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SISTEMI INFORMATIVI PER LA
  GESTIONE DELL’AZIENDA
       dott. ing. Francesco Guerra
      francesco.guerra@unimore.it
SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA




                                                        Le suite soft...
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  1. 1. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA dott. ing. Francesco Guerra francesco.guerra@unimore.it
  2. 2. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Le suite software per i sistemi informativi direzionali dott. ing. Francesco Guerra 2 a.a. 2009/2010 7
  3. 3. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali AREE SUPPORTATE DA APPLICAZIONI SEM PIANIFICAZIONE AREE SUPPORTATE DA STRATEGICA APPLICAZIONI ERP CONTROLLO DIREZIONALE MONITORAGGIO PIANIFICAZIONE E PRESTAZIONI CRITICHE (KPI) CONTROLLO DELLE OPERAZIONI CONTROLLO OPERATIVO Solitamente si riconduce la mappa dei SI direzionali alla piramide di Anthony L’informazione viene concepita come dato amministrativo anziche’ come fonte di conoscenza e strumento di governance. dott. ing. Francesco Guerra 3 a.a. 2009/2010 7
  4. 4. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (2) L’allargamento della competitivita’ alle prestazioni di servizio e di qualita’ richiede uno schema piu’ elaborato che includa diverse classi di variabili che il management utilizza. Si possono distinguere 4 principali classi di variabili a cui corrisponde una famiglia di SI direzionali: Innovazione e risorse infrastrutturali: variabili analizzate con sistemi specifici con cui il management formula, pianifica e controlla la strategia Performance finanziarie: sono monitorate da sistemi di controllo di gestione attraverso cui il management formula gli obiettivi e controlla la gestione effettiva Performance dei processi interni: variabili che misurano efficienza e efficacia dei processi lungo tutta la catena del valore Performance del cliente e del mercato: misura della performance esterna dell’azienda attraverso indici come quota di mercato, lealta’ del cliente, … dott. ing. Francesco Guerra 4 a.a. 2009/2010 7
  5. 5. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (3) Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio performance performance cliente e innovazione e finanziarie processi mercato risorse critiche Valore (EVA, Efficienza processi Lealta’ Iniziative ecc…) Efficacia processi Profittabilita’ strategiche Budget costi Altre variabili Altre variabili Risorse Budget ricavi strategiche Management Modello generale Modelli di Framework di accounting KPI profilatura dei clienti gestione strategica Value Based Modelli di analisi dell’impresa Management di mercato dott. ing. Francesco Guerra 5 a.a. 2009/2010 7
  6. 6. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (4) Le suite software informatizzano in varia misura le variabili di governance: si tratta di una serie di moduli in larga misura invarianti rispetto ai settori industriali. Non tutti i moduli rappresentano una realistica opportunita’ per tutte le aziende La necessita’ di SI direzionali aumenta con la dimensione, la complessita’ e la distribuzione geografica dell’azienda La potenzialita’ di un SI direzionale e’ condizionata alla robustezza dei SI operativi che alimentano il sistema. I produttori software offrono soluzioni a vari stadi di confezionamento e integrazione con varie focalizzazioni di settore. Le aziende possono quindi scegliere diverse opzioni di implementazione relativamente alla strategia di realizzazione (completa della suite o parziale-graduale), e la scelta delle soluzioni (su misura o personalizzazione di soluzioni predefinite) dott. ing. Francesco Guerra 6 a.a. 2009/2010 7
  7. 7. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (5) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE FORMULAZIONE • Gestione base conoscenza • Input da utente • Sistemi di livello STRATEGIA • Supporto alla costruzione e alla • Informazioni esterne mediate Office • Posizionamento strategico gestione di matrici di dal sistema di gestione • Analisi scenari posizionamento strategico conoscenza • Albero del valore (VBM) • Limitata interdipendenza con • Simulazione degli scenari le altre applicazioni PIANIFICAZIONE • Supporto alla definizione del • Input da utente e da • Software analoghi a STRATEGICA budget, dei tempi e degli output applicazioni per la quelli per la •Pianificazione e delle iniziative strategiche formulazione della strategia pianificazione di monitoraggio delle iniziative • Integrazione con altri sistemi (per • Limitata interdipendenza con progetti strategiche individuate in sede esempio BSC, Planning, le altre applicazioni di formulazione della strategia Budgeting, Reporting) CONTROLLO DELLA • Definizione delle azioni e degli • Obiettivi: input da utente e • Software per STRATEGIA (Modello BSC) indicatori di prestazione applicazioni per la Balanced Score Card • Monitoraggio degli obiettivi • Simulazione dei legami fra gli pianificazione sono realizzati da e delle azioni strategiche: indicatori di prestazione • Consuntivi: estrazione da diversi produttori definizione degli indicatori di • Estrazione e normalizzazione dei data warehouse e data mart software e un pannello integrato dati consuntivii dai sistemi di rappresentano un base modulo standard della • Elaborazione e distribuzione dei suite di SI direzionalo rapporti • Definizione e negoziazione degli obiettivi del management (MBO) dott. ing. Francesco Guerra 7 a.a. 2009/2010 7
  8. 8. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (6) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE PLANNING/ BUDGETING/ • Definizione del sistema di controllo: • Obiettivi: input da parte • Moduli standard della REPORTING organigramma dei centri di costo / dell’utente, da suite di SI direzionali • Pianificazione e controllo profitto, … pianificazione strategica delle variabili finanziarie • Definizione delle cornici di budget e e/o BSC • Monitoraggio delle di piano, esplosione e aggregazione • Dati consuntivi: estratti performance finanziarie della delle voci e dei centri di da data warehouse e data struttura di management responsabilita’ mart • Gestione delle versioni di budget e ripianificazione • Analisi what if, simulazioni e confronto fra versioni di budget • Consolidamento di budget divisionali • Estrazione e normalizzazione dei dati consuntivi e dei sistemi di base • Elaborazione e distribuzione dei rapporti ACTIVITY BASED • Definizione del sistema di allocazione • Obiettivi: input da utente • Modulo integrativo e COSTING (ABC) dei costi sulle attivita’ (driver di pianificazione specialistico che •Controllo dei costi per allocazione) • Consuntivi: estrazione da elabora a posteriori i attivita’ a integrazione del • Definizione dei valori obiettivo data warehouse e data dati del controllo controllo per responsabilita’ • Calcolo dei consuntivi e analisi degli mart finanziario •Controllo periodico scostamenti dell’efficienza per attivita’ • Elaborazione e distribuzione dei rapporti dott. ing. Francesco Guerra 8 a.a. 2009/2010 7
  9. 9. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (7) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE CRUSCOTTI GESTIONALI • Definizione del sistema di • Obiettivi: input da parte • Cruciale nei servizi •Integra il controllo delle misurazione con modelli KPI dell’utente e BSC dove il rapporto si variabili finanziarie • Definizione degli obiettivi e • Dati consuntivi: estratti basa su accordi SLA segmentate per negoziazione dei livelli di servizio da data warehouse e data • Esistono moduli responsabilita’con variabili • Calcolo dei consuntivi e analisi degli mart specializzati per qualitative segmentate per scostamenti funzione e per settore processi • Funzionalita’ di visualizzazione e navigazione complessa (tecnologie EIS) CRUSCOTTI GESTIONALI / • Si differenzia dal cruscotto gesionale • Input grazie a processi • Moduli software CIO (Chief Information generale per il contenuto degli ETL sulla data sviluppati ad hoc Officer) indicatori warehouse • Monitoraggio del livello di servizio ICT in termini di disponibilita’, tempi di risposta, costi unitari e altri. CRUSCOTTI GESTIONALI / • Come per i CIO • Come per i CIO • Diffuso come COO (Chief Operations statistiche di servizio Officer) nelle aziende • Monitoraggio delle telefoniche, elettriche operazioni in ternimi statitstici e simili dott. ing. Francesco Guerra 9 a.a. 2009/2010 7
  10. 10. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (8) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE CRUSCOTTI GESTIONALI / • Varie tipologie: cruscotto di call • Come per gli altri • Sistemi software ad Altri (Chief Operations center, cruscotto di processi cruscotti hoc Officer) produttivi, cruscotto di progettazione, • Monitoraggio di business altri specifico CRM DIREZIONALE • Come per lo schema dei cruscotti • estrazione da data • Come per lo schema •Monitoraggio delle variabili gestionali warehouse e data mart dei cruscotti di performance dell’azienda gestionali verso il cliente: qualita’ percepita, posizionamento competitivo, livello di servizio CRUSCOTTI CLIENTI E • Definizione delle metriche di • Obiettivi: input da parte • Software di CRM VENDITE profilatura comportamentale, dell’utente Dati analitico e/o data • Monitoraggio delle variabili finanziaria e predittiva del cliente consuntivi: estratti da mining comportamentali e finanziarie • Definzione dei valori attesi data warehouse e data segmentate su cliente, • Calcolo degli indici e analisi degli mart prodotto e mercato scostamenti • Funzionalita’ di visualizzazione e navigazione complessa (EIS) dott. ing. Francesco Guerra 10 a.a. 2009/2010 7
  11. 11. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (9) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE INFORMAZIONE AGLI • Variabili specifiche • Estrazioni specifiche di • Soluzioni software di STAKEHOLDER ESTERNI dati settore • Comunicazioni e informazioni in ottemperanza alle regolamentazioni di settore PORTALI • Definizione del piano di informazione • Estrazioni specifiche di • Soluzioni software di pubblicazione di • Estrazione e normalizzazione dei dati dati settore informazioni e comunicazioni dai sistemi di base per dipendenti e azionisti • Funzionalita’ di pubblicazione e di editing • Funzionalita’ di visualizzazione e navigazione complessa (EIS) dott. ing. Francesco Guerra 11 a.a. 2009/2010 7
  12. 12. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Suite commerciali Nelle aziende spesso le elaborazioni direzionali sono effettuate con fogli elettronici e applicazioni realizzate con strumenti di office automation: buona flessibilita’ non sono scalabili non certificano in alcun modo i dati (disgiunte dai dati). Negli anni ’90 si sono evoluti come sottoprodotto del completamento dell’informatizzazione interna delle imprese. Il SEM (Strategic Enterprise Management) proposto da SAP e’ un esempio di suite direzionale. La diffusione dei SEM e’ il risultato di vari fattori: Opportunita’ di sfruttare il patrimonio informativo messo a disposizione dai sistemi ERP per la pianificazione e il controllo delle operazioni. Diffusione dei paradigmi di controllo strategico che si basano su un uso intenso di informazioni operative dott. ing. Francesco Guerra 12 a.a. 2009/2010 7
  13. 13. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il SEM di SAP Business Planning and Simulation Business Information Collection Business Consolidation Strumenti di Reporting Corporate Performance Monitoring (CPM) Stakeholder Relationship Management Business Warehouse Legacy Systems ERP dott. ing. Francesco Guerra 13 a.a. 2009/2010 7
  14. 14. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA I pacchetti SEM: le funzionalità principali BPS – Business Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale; utilizza Planning and strutture dati multidimensionale e comprende le seguenti Simulation funzionalita’: creazione di modelli di business lineari e dinamici; allocazione di risorse pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni BCS – Business IL BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilita’ basata Consolidation sulla creazione del valore CPM – Corporate Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione e Performance Monitor l’interpretazione di KPI. Applicazioni di questo tipo permettono di creare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi del valore e cruscotti gestionali BIC – Business Il BIC fornisce funzionalita’ per la raccolta automatica e semi – Information collection automatica di informazioni gestionali strutturate e non, includendo editing, strutturazione, distribuzione informazione SRM – Stakeholder Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agli Relationship azionisti. L’applicazione assiste anche la raccolta e la Management classificazione dei feedback e il loro trasferimento ed elaborazione inFrancesco Guerra dott. ing. altre applicazioni a.a. 2009/2010 14 7
  15. 15. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Un esempio di suite integrata : SAP Browser del catologo dei report Reporting Non SAP Analyzer Business Explorer Administrator Workbench Processore OLAP (regia e gestione) Amministrazione Meta Data InfoCubi Repository Meta Data Manager Data Manager Schedulazione Business Information Staging Operational Monitoraggio Warehouse Server Data Store Estrattori non R/3 Estrattore R/3 (terze parti) Altre Applicazioni R/3 OLTP Applications dott. ing. Francesco Guerra 15 a.a. 2009/2010 7
  16. 16. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Costruzione della mappa SI direzionale Passo 1: definizione dell’ambito e obiettivi dell’analisi L’ambito designa l’ampiezza dell’analisi (tutta l’azienda o una parte) Gli obiettivi definiscono il livello di dettaglio e le finalita’ dell’analisi Passo 2: scelta delle fonti Modello normativo (mappe e tecniche indicate) Costruzione delle mappe a partire da indicazioni generali o dei produttori di software Output: elenco di moduli potenziali Passo 3: personalizzazione della mappa La personalizzazione consiste nel definire i moduli specifici dell’impresa analizzata con il procedimento di specializzazione dei moduli individuati dott. ing. Francesco Guerra 16 a.a. 2009/2010 7
  17. 17. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Costruzione della mappa SI direzionale (2) Passo 4: descrizione del flusso Viene costruito il modello di flusso definendo la successione dei processi e delle attivita’ individuate Passo 5: integrazione dello schema di flusso Passo 6: valutazione delle soluzioni tipiche del settore industriale Mappa dei moduli potenziali Esame delle principali soluzioni adottate dalle aziende del settore Incrocio fra la griglia delle esigenze (moduli potenziali) e soluzioni rilevate Passo 7: selezione della soluzione software La scelta dei SI direzionali e’ strategica anche se meno irreversibile di quella dei SI operativi dott. ing. Francesco Guerra 17 a.a. 2009/2010 7
  18. 18. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Costruzione della mappa SI direzionale (3) Passo 8: definizione della strategia per i SI direzionali Significa definire un percorso di evoluzione attraverso: Un modello a tendere dei SI direzionali Un piano delle iniziative necessarie a ottenere il modello a tendere che indica i tempi, i costi, i modi e le responsabilita’. La strategia dei SI direzionali e’ una decisione fondamentale per supportare a governance di un’azienda di lungo periodo dott. ing. Francesco Guerra 18 a.a. 2009/2010 7
  19. 19. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Sistema informativo direzionale: metodi di analisi dei requisiti dott. ing. Francesco Guerra 19 a.a. 2009/2010 7
  20. 20. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali L’obiettivo di un sistema informativo e’ quello di fornire tutte e sole le informazioni significative. Per individuare le informazioni il progettista definisce i “requisiti” Il progettista deve individuare e analizzare i requisiti informativi Occorre definire un insieme di indicatori coerenti con le priorita’ e le criticita’ definite dai dirigenti Coerenza con le priorita’: i singoli dirigenti devono potere controllare l’andamento dei propri obiettivi Coerenza con le criticita’: il sistema deve evidenziare le variabili rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi Per individuare gli obiettivi ci sono diversi metodi: Intervista dei dirigenti: risultati incompleti e spesso incoerenti Procedimento incrementale che intervista i dirigenti sulla base di un modello dato Processo top-down: a partire dalle esigenze dei dirigenti si individuano le informazioni candidate attraverso dei modelli (semi) formali dott. ing. Francesco Guerra 20 a.a. 2009/2010 7
  21. 21. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali (2) Esistono diversi metodi per l’analisi dei requisiti informativi direzionali: Metodo del management accounting Metodo derivato dalla contabilita’ civilistica: definisce la struttura di management che governa l’azienda (organigramma contabile) e lo schema dei conti di budget di costi/ricavo assegnati al management Metodo dei critical success factors (CSF) E’ un metodo per selezionare le informazioni rilevanti per il management di qualunque provenienza siano Metodo dei key performance indicators (KPI) Metodo complementare al management accounting che propone un piano di indicatori per monitorare le prestazioni dei processi Metodo delle balanced scorecard Modello di controllo strategico che comprende indicatori di management accounting e KPI dei processi dott. ing. Francesco Guerra 21 a.a. 2009/2010 7
  22. 22. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio performance performance cliente e innovazione finanziarie processi mercato e risorse critiche CSF – Critical Success Factors Profilatura Matrici Management KPI cliente e gestione accounting analisi mercato strategica BSC – Balanced Score Card dott. ing. Francesco Guerra 22 a.a. 2009/2010 7
  23. 23. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti (2) Indicatori finanziari Indicatori fisici Controllo strategico CSF BSC Controllo direzionale Management accounting KPI dott. ing. Francesco Guerra 23 a.a. 2009/2010 7
  24. 24. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il metodo dei CSF Il metodo dei CSF [Rockart 1979] e’ un metodo per scegliere genericamente le informazioni prioritarie: CSF= quelle poche aree determinanti nelle quali l’azienda deve funzionare in maniera perfetta per avere successo nel business. Sono diversi dagli obiettivi aziendali: Obiettivi: definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire. CFS: indicano le aree nelle quali e’ necessario eccellere per raggiungere i risultati prefissati da ogni obiettivo. I CSF esistono a differenti livelli gerarchici: Livello aziendale: fanno riferimento all’intera gamma di fattori competitivi dell’azienda stessa Livello di funzione: fanno riferimento ai processi gestiti da ciascuna funzione e ai processi di interazione tra le funzioni Livello di singolo dirigente: riguardano la carriera del dirigente e prescindono dagli altri fattori competitivi per l’azienda dott. ing. Francesco Guerra 24 a.a. 2009/2010 7
  25. 25. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Esempio: Livelli di CSF per un’azienda automobilistica Livello CSF Azienda rapporti con la stampa rete concessionari sicurezza delle vetture affidabilta’ del prodotto servizio post-vendita Funzione: produzione costi del processo qualita’ del prodotto rispetto dell’ambiente Ruolo: responsabilita’ della certificazione immagine verso le altre funzioni aziendali della qualita’ professionalita’ dei tecnici certificazione del processo tecnologia del controllo costo della certificazione dott. ing. Francesco Guerra 25 a.a. 2009/2010 7
  26. 26. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Obiettivo e uso del metodo dei CSF Il primo obiettivo e’ la selezione delle informazioni che sono utili ai dirigenti attraverso un processo top-down (le informazioni che sarebbe necessario avere) e un processo bottom-up (le informazioni che si hanno a disposizione). Coinvolgimento dei dirigenti nella definizione delle priorita’ attraverso una intervista che si focalizza sulla ricerca delle aree di eccellenza per avere successo (chiedere quali sono le informazioni che si vuole avere non porta normalmente a risultati) Il metodo puo’ essere anche un metodo di verifica di un sistema di pianificazione e controllo esistente allo scopo di rilevarne eventuali integrazioni. dott. ing. Francesco Guerra 26 a.a. 2009/2010 7
  27. 27. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti 1. Identificazione dei CSF candidati Con questo passo si indica la pre-definizione di CSF relativi all’area aziendale analizzata da validare con interviste ai manager aziendali. Si identifica l’area aziendale di riferimento, il tipo e la descrizione del CSF, e eventuali commenti 2. Intervista La definzione delle proprieta’ degli indicatori CSF e’ ottenuta attraverso le interviste ai manager che validano i CSF preliminari e ne individuano degli altri aggiuntivi. Alle interviste deve seguire un lavoro di raffinamento e di documentazione dei requisiti. Il sistema informativo direzionale elabora i CSF: gli indicatori che rappresentano i CSF e la metrica di valutazione viene fornita durante l’intervista. dott. ing. Francesco Guerra 27 a.a. 2009/2010 7
  28. 28. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti Possibili tipi di CSF Tipo CSF Descrizione Esempi Struttura del settore Rispecchiano le aree di eccellenza aziende di consulenza: qualita’ di attivita’ comuni a tutte le aziende che del personale operano in un dato settore vendor di computer: costo Fattori competitivi rispecchiano la situazione compagnie aeree che competitiva dell’azienda perseguono strategie di nell’ambito del suo settore differenziazione attraverso possono riferirsi alla strategia frequent flyer program competitiva dell’azienda, alla sua compagnie che perseguono posizione nel settore e alla sua una strategia di costo collocazione geografica Fattori ambientali Rispecchiano vincoli esterni alla certificazione dei prodotti azienda che condizionano il successo aziendale Fattori temporali Si riferiscono al superamento di recupero dell’immagine una soluzione contingente successo di una fusione o di una acquisizione dott. ing. Francesco Guerra 28 a.a. 2009/2010 7
  29. 29. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti Profilo di CSF CSF-misura Unita mis. Fonte Motivazione Costo unitario Euro ERP prodotto Fattori determinanti COSTI per la competitività Overhead unitari Euro ERP del processo di produzione Difetti rilevati in Tasso % ERP produzione (N.ro difetti / n.ro Misura la qualità QUALITA auto prodotte) oggettiva Difetti rilevati in Tasso % assistenza (N.ro difetti / n.ro S.I. Post-vendita auto circolanti) CRM dott. ing. Francesco Guerra 29 a.a. 2009/2010 7
  30. 30. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti CSF-misura Unita mis. Fonte Motivazione Giudizio dei Punteggio Interviste a Livello qualità percepita clienti campione QUALITA Confronto con la Punteggio Test ed interviste a Indica i gap effettivi concorrenza campione Confronto con Punteggio Test Misura i miglioramenti dati storici ottenuti Rifiuti prodotti Ton Rilevazione ad Determinante per la hoc immagine ecologica della AMBIENTE azienda presso gli enti Materiale Ton Rilevazione ad locali riciclabile hoc Consumo energia KW Rilevazione ad Misura la efficienza elettrica hoc energetica dott. ing. Francesco Guerra 30 a.a. 2009/2010 7
  31. 31. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti 3. Verifica di robustezza Si tratta di una proprieta’ qualitativa e soggettiva degli indicatori. La robustezza ha lo scopo di assicurare: La realizzabilita’ e la utilizzabilita’ degli indicatori selezionali con le interviste Si basa su un giudizio complessivo di alcuni parametri quali: criteri di facilita’ di comprensione: intuitivita’ dell’algoritmo e della metrica su cui l’indicatore e’ calcolato. Indicatori complessi spesso non sono utilizzati perche’ l’utilizzatore non e’ in grado di riprodurre mentalmente la procedura di calcolo. costo dell’informazione: valuta il costo totale di produzione di un indicatore. Si calcola come somma dei costi e dei tempi di elaborazione informatica e dei tempi e dei costi di impegno di personale lungo il ciclo di elaborazione, inclusa la rilevazione dei dati alla sorgente significativita’: contributo percentuale che l’indicatore da’ nella misurazione del CSF frequenza: frequenza con la quale un indicatore varia nel tempo (un indicatore ideale cambia con la stessa frequenza della rilevazione) strutturazione: valutazione della determinatezza delle informazioni A ogni parametro viene assegnato un punteggio (da 1 a 5) e la robustezza rappresenta la media dei punteggi assegnati. dott. ing. Francesco Guerra 31 a.a. 2009/2010 7
  32. 32. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti ROBUSTEZZA FREQUENZA SIGNIFACITI STRUTTURA COMPRENSI ELBOARAZI COSTO DI ZIONE BILITA VITA ONE CSF-misura Costo unitario prodotto Overhead unitari Difetti rilevati in produzione Difetti rilevati in assistenza Giudizio dei clienti Confronto con la concorrenza Confronto con dati storici Rifiuti smaltiti Materiale riciclabile Consumo energia elettrica dott. ing. Francesco Guerra 32 a.a. 2009/2010 7
  33. 33. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti 4. Rifinitura dei requisiti E’ una attivita’ svolta dal gruppo di lavoro che ha come obiettivo la produzione degli output conclusivi della analisi CSF, e quindi: Presentazione dei CSF Lista qualitativa condivisa dai dirigenti aziendali L’ambito di azione e gli obiettivi generali del sistema Analisi di robustezza Requisiti informativi La lista dei CSF La descrizione delle proprieta’ degli indicatori utilizzati per misurare i CSF La lista, normalizzata e controllata, delle fonti dati in INPUT agli indicatori La mappa di uso delle informazioni e il flusso del processo La funzionalita’ di presentazione e di distribuzione delle informazioni dott. ing. Francesco Guerra 33 a.a. 2009/2010 7
  34. 34. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il concetto di KPI I KPI (Key Performance Indicators) sono una serie di indicatori che misurano le prestazioni di efficienza, il livello di servizio e la qualita’ dei processi aziendali. Un processo gestionale e’ considerato come una sequenza di attivita’ che produce un output in risposta a richieste di servizio utilizzando una serie di risorse: P-KPI=(I,O,R) dove: P-KPI = processo gestionale secondo la prospettiva KPI I = richieste di servizio in INPUT al processo O = OUTPUT del processo R = risorse utilizzate per eseguire le attivita’ del processo Gli indicatori KPI sono utilizzati per misurare l’intera gamma delle prestazioni di un processo. dott. ing. Francesco Guerra 34 a.a. 2009/2010 7
  35. 35. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il concetto di KPI Gli indicatori possono essere raggruppati in classi omogenee per finalita’, metriche e fonti: La efficacia misura il valore rispetto qualità fornito al cliente del processo. Indicatori di qualita’: misurano la conformita’ degli output alle attese del cliente Indicatori del livello del servizio: misurano i tempi di risposta alle richieste del cliente La efficienza rispecchia una prospettiva interna; la efficacia infatti può confliggere con la efficienza. indicatori generali e di costo: misurano la produttivita’ e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output. Agli indicatori del punto precedente possono essere affiancati indicatori di input che misurano le prestazioni dei fornitori del processo e gli indicatori conoscitivi che analizzano lo stato dell’azienda Gli indicatori possono essere affinati sulla base di due direttrici: A livello di processo, specializzandosi verso lo specifico settore nel quale e’ collocata l’azienda A livello di azienda, per la scelta degli specifici indicatori che rispecchiano le priorita’ del management dott. ing. Francesco Guerra 35 a.a. 2009/2010 7
  36. 36. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori generali I parametri di funzionamento di un processo sono espressi dai volumi di: Richieste di servizio in input al processo Output di prodotto e servizio Risorse che il processo utilizza o gestisce per produrre l’output: Risorse fisiche Risorse immateriali NB Le metriche possono includere medie, mode, mediane, distribuzioni (p.e. organico medio giornaliero, max, minimo) NB Un indicatore può essere espresso in più metriche / u.m.; e.g. l’indicatore Organico può essere espresso da: 1. Costo del personale 2. N.ro di addetti 3. Costo medio = Costo del personale / N.ro addetti dott. ing. Francesco Guerra 36 a.a. 2009/2010 7
  37. 37. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori di costo Un processo gestionale utilizza una vasta gamma di risorse. Scopo degli indicatori di costo e’ di misurare il costo con cui sono ottenuti gli output per i clienti e/o la produttivita’ delle risorse utilizzate. Costo unitario: costi totali / volumi Produttività = Quantità-Prodotta / Quantità-Risorse-Utilizzate p.e. Vetture-prodotte / Dipendenti Uso (saturazione) = Risorse utilizzate /Risorse disponibili p.e. capacità produttiva utilizzata su capacità disponibile Dimensionamento /Rotazione scorte = Scorte / Consumo dott. ing. Francesco Guerra 37 a.a. 2009/2010 7
  38. 38. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori di qualita’ Conformita’: rispondenza a standard e a capitolati espressa in generale dalla formula 1- (elementi non conformi / elementi totali). Le non conformita’ sono espresse da: Richieste fatte da clienti Output intermedi o attivita’ interne al processo Output finale al cliente: riflette uno scostamento fra contenuto dell’output e attese del cliente e si manifesta nei reclami. Affidabilita’: capacita’ di mantenere le prestazioni attese nel tempo e nello spazio (MTBF – Mean Time Between Failure, MTTR - Mean Time To Repair) Soddisfazione del cliente: misura il risultato globale rispetto alle attese del cliente: Tasso di soddisfazione Valutazione media dell’output da parte del cliente dott. ing. Francesco Guerra 38 a.a. 2009/2010 7
  39. 39. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori di servizio Hanno lo scopo di misurare i tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilita’ del fornitore: Tempo di risposta & lead time: tempo effettivo di evasione delle richieste (dalla ricezione dell’ordine alla consegna al cliente). Significativo se correlato alle curve di domande e di saturazione delle risposte Puntualita’: Richieste in ritardo /richieste puntuali Ritardo medio / tempo di risposta Ordini perfetti: ordini evasi completamente entro i tempi di risposta a capitolato / ordini totali Flessibilita’ verso il cliente: richieste modificate / richieste totali dott. ing. Francesco Guerra 39 a.a. 2009/2010 7
  40. 40. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Obiettivo del metodo dei KPI Il sistema dei KPI ha come obiettivo quello di fornire una visione globale delle prestazioni dell’azienda tenendo in considerazione il valore reale dell’output per i clienti. Ad esempio se si considera la progettazione di una generica azienda automobilistica: La misurazione contabile tradizionale tiene unicamente in considerazione le quantita’ delle risorse spese Questa e’ solo una misura di rispetto del budget, non una misura di efficacia della progettazione: l’efficacia deve tenere in considerazione il costo per unita’ di output, la qualita’ del prodotto e la velocita’ del processo. Se si applicasse il metodo dei KPI alcuni indicatori potrebbero essere: Efficienza: costi unitari per progetto Servizio: time to market Qualita: costo di progettazione rispetto alla concorrenza, difetti riscontrati e soddisfazione del cliente dott. ing. Francesco Guerra 40 a.a. 2009/2010 7
  41. 41. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodo dei KPI: passi del processo SELEZIONE DEI PROCESSI Quali sono i processi prioritari da monitorare attraverso indicatori fisici? IDENTIFICAZIONE KPI Quali sono i KPI dei processi selezionati? PROFILATURA INDICATORI Metrica, Aggregazione, Fonte VERIFICA DELLA ROBUSTEZZA I nostri KPI sono strategici? ANALISI DIMENSIONALE Quali sono le dimensioni di analisi? Come si applicano ai KPI? RIFINITURA: Completamento analisi Documentazione dott. ing. Francesco Guerra 41 a.a. 2009/2010 7
  42. 42. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 1: selezione dei processi Basata su modelli di mappatura SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) Portafoglio Applicativo Schemi normativi del processo Altri dott. ing. Francesco Guerra 42 a.a. 2009/2010 7
  43. 43. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 2: identificazione dei KPI Si propone un approccio grafico semplificato, basato sull’uso di un triangolo di indicatori. L’analista considera il processo gestionale, individuandone le principali caratteristiche, in base alla propria esperienza o a interviste agli utenti (risorse gestite o utilizzate dal processo, le richieste di servizio in input, gli output) L’analisi del funzionamento dei processi non ha lo scopo di essere esaustiva, ma deve catturare le variabili rilevanti per il controllo del processo L’analista individua gli indicatori di efficienza, qualita’ e servizio applicabili, personalizzando in maniera opportuna la lista degli indicatori standard: Indicatori applicabili: alcuni indicatori possono non risultare prioritari o appropriati ad alcuni processi Indicatori significativi: gli indicatori devono essere misure rilevanti per la gestione del processo dott. ing. Francesco Guerra 43 a.a. 2009/2010 7
  44. 44. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 2: identificazione dei KPI KPI di costo • efficienza/produttività $ • uso/saturazione • dimensionamento • altri Volumi risorse • scorte • impianti • MO • altri KPI Qualita KPI Servizio Volumi I-O • % di successo • anomalie • ordini in input • puntualità • reclami • produzione in output • flessibilità • guasti • altri Q • altri dott. ing. Francesco Guerra a.a. 2009/2010 T • altri 44 7
  45. 45. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 3: rifinitura degli indicatori Come nel metodo dei CSF la rifinitura e’ finalizzata a produrre gli output conclusivi dell’analisi: Ambito di azione e obiettivi generali del sistema Descrizione delle proprieta’ degli indicatori utilizzati per misurare i KPI: i contenuti della base di dati del sistema e i processi di aggregazione e trasformazione degli input da eseguire per il calcolo degli indicatori integrati da una descrizione delle dimensioni di analisi Mappa di uso delle informazioni e flusso del processo Lista delle fonti dei dati in input agli indicatori che specifica i sistemi che forniscono gli input da elaborare Funzionalita’ di presentazione e distribuzione delle informazioni (funzionalita’ di navigazione della base informativa offerta per le varie classi di utenza) dott. ing. Francesco Guerra 45 a.a. 2009/2010 7
  46. 46. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 3: rifinitura degli indicatori KPI Tipo U.M. Trasform.ne e calcolo Fonte dott. ing. Francesco Guerra 46 a.a. 2009/2010 7
  47. 47. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 4: verifica della robustezza La verifica della robustezza utilizza la medesima procedura esemplificata per i CSF Una seconda verifica di robustezza si basa sull’incrocio tra CFS e KPI verificando l’intersezione fra KPI selezionati e priorita’ strategiche aziendali. dott. ing. Francesco Guerra 47 a.a. 2009/2010 7
  48. 48. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 4: verifica della robustezza (2) Key Performance Indicator CSF dott. ing. Francesco Guerra 48 a.a. 2009/2010 7
  49. 49. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 5: analisi dimensionale Definisce i criteri di segmentazione dei KPI e la periodicita’ di rilevazione dei dati Per specificare le dimensioni applicabili, l’analista segue un procedimento top-down scegliendo le dimensioni che sono adeguate al processo analizzato. dott. ing. Francesco Guerra 49 a.a. 2009/2010 7
  50. 50. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 5: analisi dimensionale DIMENSIONE Granularità Gerarchie dott. ing. Francesco Guerra 50 a.a. 2009/2010 7
  51. 51. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 5: analisi dimensionale Dimensioni di analisi Dimensioni di analisi TIPO TIPO TEMP. TEMP. KPI dott. ing. Francesco Guerra 51 a.a. 2009/2010 7
  52. 52. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 6: rifinitura dei requisiti Presentazione KPI Descrizione processi gestionali Flusso dei processi gestionali scelti Responsabilità organizzative corrispondenti (process owner) Lista qualitativa dei KPI condivisa dai dirigenti Griglia KPI-CSF Analisi robustezza Obiettivi ed utenti del sistema informativo Requisiti informativi Lay-out rendiconti Descrizione indicatori Descrizione dimensioni di analisi Descrizione processo/procedura attraverso cui i CSF sono individuati, pianificati e monitorati Griglia di uso delle informazioni dott. ing. Francesco Guerra 52 a.a. 2009/2010 7
  53. 53. SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Esempi di calcolo dei KPI dott. ing. Francesco Guerra 53 a.a. 2009/2010 7
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