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    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA dott. ing. Francesco Guerra francesco.guerra@unimore.it
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Le suite software per i sistemi informativi direzionali dott. ing. Francesco Guerra 2 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali AREE SUPPORTATE DA APPLICAZIONI SEM PIANIFICAZIONE AREE SUPPORTATE DA STRATEGICA APPLICAZIONI ERP CONTROLLO DIREZIONALE MONITORAGGIO PIANIFICAZIONE E PRESTAZIONI CRITICHE (KPI) CONTROLLO DELLE OPERAZIONI CONTROLLO OPERATIVO Solitamente si riconduce la mappa dei SI direzionali alla piramide di Anthony L’informazione viene concepita come dato amministrativo anziche’ come fonte di conoscenza e strumento di governance. dott. ing. Francesco Guerra 3 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (2) L’allargamento della competitivita’ alle prestazioni di servizio e di qualita’ richiede uno schema piu’ elaborato che includa diverse classi di variabili che il management utilizza. Si possono distinguere 4 principali classi di variabili a cui corrisponde una famiglia di SI direzionali: Innovazione e risorse infrastrutturali: variabili analizzate con sistemi specifici con cui il management formula, pianifica e controlla la strategia Performance finanziarie: sono monitorate da sistemi di controllo di gestione attraverso cui il management formula gli obiettivi e controlla la gestione effettiva Performance dei processi interni: variabili che misurano efficienza e efficacia dei processi lungo tutta la catena del valore Performance del cliente e del mercato: misura della performance esterna dell’azienda attraverso indici come quota di mercato, lealta’ del cliente, … dott. ing. Francesco Guerra 4 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (3) Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio performance performance cliente e innovazione e finanziarie processi mercato risorse critiche Valore (EVA, Efficienza processi Lealta’ Iniziative ecc…) Efficacia processi Profittabilita’ strategiche Budget costi Altre variabili Altre variabili Risorse Budget ricavi strategiche Management Modello generale Modelli di Framework di accounting KPI profilatura dei clienti gestione strategica Value Based Modelli di analisi dell’impresa Management di mercato dott. ing. Francesco Guerra 5 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (4) Le suite software informatizzano in varia misura le variabili di governance: si tratta di una serie di moduli in larga misura invarianti rispetto ai settori industriali. Non tutti i moduli rappresentano una realistica opportunita’ per tutte le aziende La necessita’ di SI direzionali aumenta con la dimensione, la complessita’ e la distribuzione geografica dell’azienda La potenzialita’ di un SI direzionale e’ condizionata alla robustezza dei SI operativi che alimentano il sistema. I produttori software offrono soluzioni a vari stadi di confezionamento e integrazione con varie focalizzazioni di settore. Le aziende possono quindi scegliere diverse opzioni di implementazione relativamente alla strategia di realizzazione (completa della suite o parziale-graduale), e la scelta delle soluzioni (su misura o personalizzazione di soluzioni predefinite) dott. ing. Francesco Guerra 6 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (5) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE FORMULAZIONE • Gestione base conoscenza • Input da utente • Sistemi di livello STRATEGIA • Supporto alla costruzione e alla • Informazioni esterne mediate Office • Posizionamento strategico gestione di matrici di dal sistema di gestione • Analisi scenari posizionamento strategico conoscenza • Albero del valore (VBM) • Limitata interdipendenza con • Simulazione degli scenari le altre applicazioni PIANIFICAZIONE • Supporto alla definizione del • Input da utente e da • Software analoghi a STRATEGICA budget, dei tempi e degli output applicazioni per la quelli per la •Pianificazione e delle iniziative strategiche formulazione della strategia pianificazione di monitoraggio delle iniziative • Integrazione con altri sistemi (per • Limitata interdipendenza con progetti strategiche individuate in sede esempio BSC, Planning, le altre applicazioni di formulazione della strategia Budgeting, Reporting) CONTROLLO DELLA • Definizione delle azioni e degli • Obiettivi: input da utente e • Software per STRATEGIA (Modello BSC) indicatori di prestazione applicazioni per la Balanced Score Card • Monitoraggio degli obiettivi • Simulazione dei legami fra gli pianificazione sono realizzati da e delle azioni strategiche: indicatori di prestazione • Consuntivi: estrazione da diversi produttori definizione degli indicatori di • Estrazione e normalizzazione dei data warehouse e data mart software e un pannello integrato dati consuntivii dai sistemi di rappresentano un base modulo standard della • Elaborazione e distribuzione dei suite di SI direzionalo rapporti • Definizione e negoziazione degli obiettivi del management (MBO) dott. ing. Francesco Guerra 7 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (6) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE PLANNING/ BUDGETING/ • Definizione del sistema di controllo: • Obiettivi: input da parte • Moduli standard della REPORTING organigramma dei centri di costo / dell’utente, da suite di SI direzionali • Pianificazione e controllo profitto, … pianificazione strategica delle variabili finanziarie • Definizione delle cornici di budget e e/o BSC • Monitoraggio delle di piano, esplosione e aggregazione • Dati consuntivi: estratti performance finanziarie della delle voci e dei centri di da data warehouse e data struttura di management responsabilita’ mart • Gestione delle versioni di budget e ripianificazione • Analisi what if, simulazioni e confronto fra versioni di budget • Consolidamento di budget divisionali • Estrazione e normalizzazione dei dati consuntivi e dei sistemi di base • Elaborazione e distribuzione dei rapporti ACTIVITY BASED • Definizione del sistema di allocazione • Obiettivi: input da utente • Modulo integrativo e COSTING (ABC) dei costi sulle attivita’ (driver di pianificazione specialistico che •Controllo dei costi per allocazione) • Consuntivi: estrazione da elabora a posteriori i attivita’ a integrazione del • Definizione dei valori obiettivo data warehouse e data dati del controllo controllo per responsabilita’ • Calcolo dei consuntivi e analisi degli mart finanziario •Controllo periodico scostamenti dell’efficienza per attivita’ • Elaborazione e distribuzione dei rapporti dott. ing. Francesco Guerra 8 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (7) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE CRUSCOTTI GESTIONALI • Definizione del sistema di • Obiettivi: input da parte • Cruciale nei servizi •Integra il controllo delle misurazione con modelli KPI dell’utente e BSC dove il rapporto si variabili finanziarie • Definizione degli obiettivi e • Dati consuntivi: estratti basa su accordi SLA segmentate per negoziazione dei livelli di servizio da data warehouse e data • Esistono moduli responsabilita’con variabili • Calcolo dei consuntivi e analisi degli mart specializzati per qualitative segmentate per scostamenti funzione e per settore processi • Funzionalita’ di visualizzazione e navigazione complessa (tecnologie EIS) CRUSCOTTI GESTIONALI / • Si differenzia dal cruscotto gesionale • Input grazie a processi • Moduli software CIO (Chief Information generale per il contenuto degli ETL sulla data sviluppati ad hoc Officer) indicatori warehouse • Monitoraggio del livello di servizio ICT in termini di disponibilita’, tempi di risposta, costi unitari e altri. CRUSCOTTI GESTIONALI / • Come per i CIO • Come per i CIO • Diffuso come COO (Chief Operations statistiche di servizio Officer) nelle aziende • Monitoraggio delle telefoniche, elettriche operazioni in ternimi statitstici e simili dott. ing. Francesco Guerra 9 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (8) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE CRUSCOTTI GESTIONALI / • Varie tipologie: cruscotto di call • Come per gli altri • Sistemi software ad Altri (Chief Operations center, cruscotto di processi cruscotti hoc Officer) produttivi, cruscotto di progettazione, • Monitoraggio di business altri specifico CRM DIREZIONALE • Come per lo schema dei cruscotti • estrazione da data • Come per lo schema •Monitoraggio delle variabili gestionali warehouse e data mart dei cruscotti di performance dell’azienda gestionali verso il cliente: qualita’ percepita, posizionamento competitivo, livello di servizio CRUSCOTTI CLIENTI E • Definizione delle metriche di • Obiettivi: input da parte • Software di CRM VENDITE profilatura comportamentale, dell’utente Dati analitico e/o data • Monitoraggio delle variabili finanziaria e predittiva del cliente consuntivi: estratti da mining comportamentali e finanziarie • Definzione dei valori attesi data warehouse e data segmentate su cliente, • Calcolo degli indici e analisi degli mart prodotto e mercato scostamenti • Funzionalita’ di visualizzazione e navigazione complessa (EIS) dott. ing. Francesco Guerra 10 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Mappa dei SI direzionali (9) APPLICAZIONE E FUNZIONALITA INFORMAZIONI NOTE PROCESSI SUPPORTATI CARATTERISTICHE ELABORATE INFORMAZIONE AGLI • Variabili specifiche • Estrazioni specifiche di • Soluzioni software di STAKEHOLDER ESTERNI dati settore • Comunicazioni e informazioni in ottemperanza alle regolamentazioni di settore PORTALI • Definizione del piano di informazione • Estrazioni specifiche di • Soluzioni software di pubblicazione di • Estrazione e normalizzazione dei dati dati settore informazioni e comunicazioni dai sistemi di base per dipendenti e azionisti • Funzionalita’ di pubblicazione e di editing • Funzionalita’ di visualizzazione e navigazione complessa (EIS) dott. ing. Francesco Guerra 11 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Suite commerciali Nelle aziende spesso le elaborazioni direzionali sono effettuate con fogli elettronici e applicazioni realizzate con strumenti di office automation: buona flessibilita’ non sono scalabili non certificano in alcun modo i dati (disgiunte dai dati). Negli anni ’90 si sono evoluti come sottoprodotto del completamento dell’informatizzazione interna delle imprese. Il SEM (Strategic Enterprise Management) proposto da SAP e’ un esempio di suite direzionale. La diffusione dei SEM e’ il risultato di vari fattori: Opportunita’ di sfruttare il patrimonio informativo messo a disposizione dai sistemi ERP per la pianificazione e il controllo delle operazioni. Diffusione dei paradigmi di controllo strategico che si basano su un uso intenso di informazioni operative dott. ing. Francesco Guerra 12 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il SEM di SAP Business Planning and Simulation Business Information Collection Business Consolidation Strumenti di Reporting Corporate Performance Monitoring (CPM) Stakeholder Relationship Management Business Warehouse Legacy Systems ERP dott. ing. Francesco Guerra 13 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA I pacchetti SEM: le funzionalità principali BPS – Business Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale; utilizza Planning and strutture dati multidimensionale e comprende le seguenti Simulation funzionalita’: creazione di modelli di business lineari e dinamici; allocazione di risorse pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni BCS – Business IL BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilita’ basata Consolidation sulla creazione del valore CPM – Corporate Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione e Performance Monitor l’interpretazione di KPI. Applicazioni di questo tipo permettono di creare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi del valore e cruscotti gestionali BIC – Business Il BIC fornisce funzionalita’ per la raccolta automatica e semi – Information collection automatica di informazioni gestionali strutturate e non, includendo editing, strutturazione, distribuzione informazione SRM – Stakeholder Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agli Relationship azionisti. L’applicazione assiste anche la raccolta e la Management classificazione dei feedback e il loro trasferimento ed elaborazione inFrancesco Guerra dott. ing. altre applicazioni a.a. 2009/2010 14 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Un esempio di suite integrata : SAP Browser del catologo dei report Reporting Non SAP Analyzer Business Explorer Administrator Workbench Processore OLAP (regia e gestione) Amministrazione Meta Data InfoCubi Repository Meta Data Manager Data Manager Schedulazione Business Information Staging Operational Monitoraggio Warehouse Server Data Store Estrattori non R/3 Estrattore R/3 (terze parti) Altre Applicazioni R/3 OLTP Applications dott. ing. Francesco Guerra 15 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Costruzione della mappa SI direzionale Passo 1: definizione dell’ambito e obiettivi dell’analisi L’ambito designa l’ampiezza dell’analisi (tutta l’azienda o una parte) Gli obiettivi definiscono il livello di dettaglio e le finalita’ dell’analisi Passo 2: scelta delle fonti Modello normativo (mappe e tecniche indicate) Costruzione delle mappe a partire da indicazioni generali o dei produttori di software Output: elenco di moduli potenziali Passo 3: personalizzazione della mappa La personalizzazione consiste nel definire i moduli specifici dell’impresa analizzata con il procedimento di specializzazione dei moduli individuati dott. ing. Francesco Guerra 16 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Costruzione della mappa SI direzionale (2) Passo 4: descrizione del flusso Viene costruito il modello di flusso definendo la successione dei processi e delle attivita’ individuate Passo 5: integrazione dello schema di flusso Passo 6: valutazione delle soluzioni tipiche del settore industriale Mappa dei moduli potenziali Esame delle principali soluzioni adottate dalle aziende del settore Incrocio fra la griglia delle esigenze (moduli potenziali) e soluzioni rilevate Passo 7: selezione della soluzione software La scelta dei SI direzionali e’ strategica anche se meno irreversibile di quella dei SI operativi dott. ing. Francesco Guerra 17 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Costruzione della mappa SI direzionale (3) Passo 8: definizione della strategia per i SI direzionali Significa definire un percorso di evoluzione attraverso: Un modello a tendere dei SI direzionali Un piano delle iniziative necessarie a ottenere il modello a tendere che indica i tempi, i costi, i modi e le responsabilita’. La strategia dei SI direzionali e’ una decisione fondamentale per supportare a governance di un’azienda di lungo periodo dott. ing. Francesco Guerra 18 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Sistema informativo direzionale: metodi di analisi dei requisiti dott. ing. Francesco Guerra 19 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali L’obiettivo di un sistema informativo e’ quello di fornire tutte e sole le informazioni significative. Per individuare le informazioni il progettista definisce i “requisiti” Il progettista deve individuare e analizzare i requisiti informativi Occorre definire un insieme di indicatori coerenti con le priorita’ e le criticita’ definite dai dirigenti Coerenza con le priorita’: i singoli dirigenti devono potere controllare l’andamento dei propri obiettivi Coerenza con le criticita’: il sistema deve evidenziare le variabili rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi Per individuare gli obiettivi ci sono diversi metodi: Intervista dei dirigenti: risultati incompleti e spesso incoerenti Procedimento incrementale che intervista i dirigenti sulla base di un modello dato Processo top-down: a partire dalle esigenze dei dirigenti si individuano le informazioni candidate attraverso dei modelli (semi) formali dott. ing. Francesco Guerra 20 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali (2) Esistono diversi metodi per l’analisi dei requisiti informativi direzionali: Metodo del management accounting Metodo derivato dalla contabilita’ civilistica: definisce la struttura di management che governa l’azienda (organigramma contabile) e lo schema dei conti di budget di costi/ricavo assegnati al management Metodo dei critical success factors (CSF) E’ un metodo per selezionare le informazioni rilevanti per il management di qualunque provenienza siano Metodo dei key performance indicators (KPI) Metodo complementare al management accounting che propone un piano di indicatori per monitorare le prestazioni dei processi Metodo delle balanced scorecard Modello di controllo strategico che comprende indicatori di management accounting e KPI dei processi dott. ing. Francesco Guerra 21 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio performance performance cliente e innovazione finanziarie processi mercato e risorse critiche CSF – Critical Success Factors Profilatura Matrici Management KPI cliente e gestione accounting analisi mercato strategica BSC – Balanced Score Card dott. ing. Francesco Guerra 22 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti (2) Indicatori finanziari Indicatori fisici Controllo strategico CSF BSC Controllo direzionale Management accounting KPI dott. ing. Francesco Guerra 23 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il metodo dei CSF Il metodo dei CSF [Rockart 1979] e’ un metodo per scegliere genericamente le informazioni prioritarie: CSF= quelle poche aree determinanti nelle quali l’azienda deve funzionare in maniera perfetta per avere successo nel business. Sono diversi dagli obiettivi aziendali: Obiettivi: definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire. CFS: indicano le aree nelle quali e’ necessario eccellere per raggiungere i risultati prefissati da ogni obiettivo. I CSF esistono a differenti livelli gerarchici: Livello aziendale: fanno riferimento all’intera gamma di fattori competitivi dell’azienda stessa Livello di funzione: fanno riferimento ai processi gestiti da ciascuna funzione e ai processi di interazione tra le funzioni Livello di singolo dirigente: riguardano la carriera del dirigente e prescindono dagli altri fattori competitivi per l’azienda dott. ing. Francesco Guerra 24 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Esempio: Livelli di CSF per un’azienda automobilistica Livello CSF Azienda rapporti con la stampa rete concessionari sicurezza delle vetture affidabilta’ del prodotto servizio post-vendita Funzione: produzione costi del processo qualita’ del prodotto rispetto dell’ambiente Ruolo: responsabilita’ della certificazione immagine verso le altre funzioni aziendali della qualita’ professionalita’ dei tecnici certificazione del processo tecnologia del controllo costo della certificazione dott. ing. Francesco Guerra 25 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Obiettivo e uso del metodo dei CSF Il primo obiettivo e’ la selezione delle informazioni che sono utili ai dirigenti attraverso un processo top-down (le informazioni che sarebbe necessario avere) e un processo bottom-up (le informazioni che si hanno a disposizione). Coinvolgimento dei dirigenti nella definizione delle priorita’ attraverso una intervista che si focalizza sulla ricerca delle aree di eccellenza per avere successo (chiedere quali sono le informazioni che si vuole avere non porta normalmente a risultati) Il metodo puo’ essere anche un metodo di verifica di un sistema di pianificazione e controllo esistente allo scopo di rilevarne eventuali integrazioni. dott. ing. Francesco Guerra 26 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti 1. Identificazione dei CSF candidati Con questo passo si indica la pre-definizione di CSF relativi all’area aziendale analizzata da validare con interviste ai manager aziendali. Si identifica l’area aziendale di riferimento, il tipo e la descrizione del CSF, e eventuali commenti 2. Intervista La definzione delle proprieta’ degli indicatori CSF e’ ottenuta attraverso le interviste ai manager che validano i CSF preliminari e ne individuano degli altri aggiuntivi. Alle interviste deve seguire un lavoro di raffinamento e di documentazione dei requisiti. Il sistema informativo direzionale elabora i CSF: gli indicatori che rappresentano i CSF e la metrica di valutazione viene fornita durante l’intervista. dott. ing. Francesco Guerra 27 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti Possibili tipi di CSF Tipo CSF Descrizione Esempi Struttura del settore Rispecchiano le aree di eccellenza aziende di consulenza: qualita’ di attivita’ comuni a tutte le aziende che del personale operano in un dato settore vendor di computer: costo Fattori competitivi rispecchiano la situazione compagnie aeree che competitiva dell’azienda perseguono strategie di nell’ambito del suo settore differenziazione attraverso possono riferirsi alla strategia frequent flyer program competitiva dell’azienda, alla sua compagnie che perseguono posizione nel settore e alla sua una strategia di costo collocazione geografica Fattori ambientali Rispecchiano vincoli esterni alla certificazione dei prodotti azienda che condizionano il successo aziendale Fattori temporali Si riferiscono al superamento di recupero dell’immagine una soluzione contingente successo di una fusione o di una acquisizione dott. ing. Francesco Guerra 28 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti Profilo di CSF CSF-misura Unita mis. Fonte Motivazione Costo unitario Euro ERP prodotto Fattori determinanti COSTI per la competitività Overhead unitari Euro ERP del processo di produzione Difetti rilevati in Tasso % ERP produzione (N.ro difetti / n.ro Misura la qualità QUALITA auto prodotte) oggettiva Difetti rilevati in Tasso % assistenza (N.ro difetti / n.ro S.I. Post-vendita auto circolanti) CRM dott. ing. Francesco Guerra 29 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti CSF-misura Unita mis. Fonte Motivazione Giudizio dei Punteggio Interviste a Livello qualità percepita clienti campione QUALITA Confronto con la Punteggio Test ed interviste a Indica i gap effettivi concorrenza campione Confronto con Punteggio Test Misura i miglioramenti dati storici ottenuti Rifiuti prodotti Ton Rilevazione ad Determinante per la hoc immagine ecologica della AMBIENTE azienda presso gli enti Materiale Ton Rilevazione ad locali riciclabile hoc Consumo energia KW Rilevazione ad Misura la efficienza elettrica hoc energetica dott. ing. Francesco Guerra 30 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti 3. Verifica di robustezza Si tratta di una proprieta’ qualitativa e soggettiva degli indicatori. La robustezza ha lo scopo di assicurare: La realizzabilita’ e la utilizzabilita’ degli indicatori selezionali con le interviste Si basa su un giudizio complessivo di alcuni parametri quali: criteri di facilita’ di comprensione: intuitivita’ dell’algoritmo e della metrica su cui l’indicatore e’ calcolato. Indicatori complessi spesso non sono utilizzati perche’ l’utilizzatore non e’ in grado di riprodurre mentalmente la procedura di calcolo. costo dell’informazione: valuta il costo totale di produzione di un indicatore. Si calcola come somma dei costi e dei tempi di elaborazione informatica e dei tempi e dei costi di impegno di personale lungo il ciclo di elaborazione, inclusa la rilevazione dei dati alla sorgente significativita’: contributo percentuale che l’indicatore da’ nella misurazione del CSF frequenza: frequenza con la quale un indicatore varia nel tempo (un indicatore ideale cambia con la stessa frequenza della rilevazione) strutturazione: valutazione della determinatezza delle informazioni A ogni parametro viene assegnato un punteggio (da 1 a 5) e la robustezza rappresenta la media dei punteggi assegnati. dott. ing. Francesco Guerra 31 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti ROBUSTEZZA FREQUENZA SIGNIFACITI STRUTTURA COMPRENSI ELBOARAZI COSTO DI ZIONE BILITA VITA ONE CSF-misura Costo unitario prodotto Overhead unitari Difetti rilevati in produzione Difetti rilevati in assistenza Giudizio dei clienti Confronto con la concorrenza Confronto con dati storici Rifiuti smaltiti Materiale riciclabile Consumo energia elettrica dott. ing. Francesco Guerra 32 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Raccolta e raffinamento dei requisiti 4. Rifinitura dei requisiti E’ una attivita’ svolta dal gruppo di lavoro che ha come obiettivo la produzione degli output conclusivi della analisi CSF, e quindi: Presentazione dei CSF Lista qualitativa condivisa dai dirigenti aziendali L’ambito di azione e gli obiettivi generali del sistema Analisi di robustezza Requisiti informativi La lista dei CSF La descrizione delle proprieta’ degli indicatori utilizzati per misurare i CSF La lista, normalizzata e controllata, delle fonti dati in INPUT agli indicatori La mappa di uso delle informazioni e il flusso del processo La funzionalita’ di presentazione e di distribuzione delle informazioni dott. ing. Francesco Guerra 33 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il concetto di KPI I KPI (Key Performance Indicators) sono una serie di indicatori che misurano le prestazioni di efficienza, il livello di servizio e la qualita’ dei processi aziendali. Un processo gestionale e’ considerato come una sequenza di attivita’ che produce un output in risposta a richieste di servizio utilizzando una serie di risorse: P-KPI=(I,O,R) dove: P-KPI = processo gestionale secondo la prospettiva KPI I = richieste di servizio in INPUT al processo O = OUTPUT del processo R = risorse utilizzate per eseguire le attivita’ del processo Gli indicatori KPI sono utilizzati per misurare l’intera gamma delle prestazioni di un processo. dott. ing. Francesco Guerra 34 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Il concetto di KPI Gli indicatori possono essere raggruppati in classi omogenee per finalita’, metriche e fonti: La efficacia misura il valore rispetto qualità fornito al cliente del processo. Indicatori di qualita’: misurano la conformita’ degli output alle attese del cliente Indicatori del livello del servizio: misurano i tempi di risposta alle richieste del cliente La efficienza rispecchia una prospettiva interna; la efficacia infatti può confliggere con la efficienza. indicatori generali e di costo: misurano la produttivita’ e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output. Agli indicatori del punto precedente possono essere affiancati indicatori di input che misurano le prestazioni dei fornitori del processo e gli indicatori conoscitivi che analizzano lo stato dell’azienda Gli indicatori possono essere affinati sulla base di due direttrici: A livello di processo, specializzandosi verso lo specifico settore nel quale e’ collocata l’azienda A livello di azienda, per la scelta degli specifici indicatori che rispecchiano le priorita’ del management dott. ing. Francesco Guerra 35 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori generali I parametri di funzionamento di un processo sono espressi dai volumi di: Richieste di servizio in input al processo Output di prodotto e servizio Risorse che il processo utilizza o gestisce per produrre l’output: Risorse fisiche Risorse immateriali NB Le metriche possono includere medie, mode, mediane, distribuzioni (p.e. organico medio giornaliero, max, minimo) NB Un indicatore può essere espresso in più metriche / u.m.; e.g. l’indicatore Organico può essere espresso da: 1. Costo del personale 2. N.ro di addetti 3. Costo medio = Costo del personale / N.ro addetti dott. ing. Francesco Guerra 36 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori di costo Un processo gestionale utilizza una vasta gamma di risorse. Scopo degli indicatori di costo e’ di misurare il costo con cui sono ottenuti gli output per i clienti e/o la produttivita’ delle risorse utilizzate. Costo unitario: costi totali / volumi Produttività = Quantità-Prodotta / Quantità-Risorse-Utilizzate p.e. Vetture-prodotte / Dipendenti Uso (saturazione) = Risorse utilizzate /Risorse disponibili p.e. capacità produttiva utilizzata su capacità disponibile Dimensionamento /Rotazione scorte = Scorte / Consumo dott. ing. Francesco Guerra 37 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori di qualita’ Conformita’: rispondenza a standard e a capitolati espressa in generale dalla formula 1- (elementi non conformi / elementi totali). Le non conformita’ sono espresse da: Richieste fatte da clienti Output intermedi o attivita’ interne al processo Output finale al cliente: riflette uno scostamento fra contenuto dell’output e attese del cliente e si manifesta nei reclami. Affidabilita’: capacita’ di mantenere le prestazioni attese nel tempo e nello spazio (MTBF – Mean Time Between Failure, MTTR - Mean Time To Repair) Soddisfazione del cliente: misura il risultato globale rispetto alle attese del cliente: Tasso di soddisfazione Valutazione media dell’output da parte del cliente dott. ing. Francesco Guerra 38 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Processi gestionali: indicatori di servizio Hanno lo scopo di misurare i tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilita’ del fornitore: Tempo di risposta & lead time: tempo effettivo di evasione delle richieste (dalla ricezione dell’ordine alla consegna al cliente). Significativo se correlato alle curve di domande e di saturazione delle risposte Puntualita’: Richieste in ritardo /richieste puntuali Ritardo medio / tempo di risposta Ordini perfetti: ordini evasi completamente entro i tempi di risposta a capitolato / ordini totali Flessibilita’ verso il cliente: richieste modificate / richieste totali dott. ing. Francesco Guerra 39 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Obiettivo del metodo dei KPI Il sistema dei KPI ha come obiettivo quello di fornire una visione globale delle prestazioni dell’azienda tenendo in considerazione il valore reale dell’output per i clienti. Ad esempio se si considera la progettazione di una generica azienda automobilistica: La misurazione contabile tradizionale tiene unicamente in considerazione le quantita’ delle risorse spese Questa e’ solo una misura di rispetto del budget, non una misura di efficacia della progettazione: l’efficacia deve tenere in considerazione il costo per unita’ di output, la qualita’ del prodotto e la velocita’ del processo. Se si applicasse il metodo dei KPI alcuni indicatori potrebbero essere: Efficienza: costi unitari per progetto Servizio: time to market Qualita: costo di progettazione rispetto alla concorrenza, difetti riscontrati e soddisfazione del cliente dott. ing. Francesco Guerra 40 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodo dei KPI: passi del processo SELEZIONE DEI PROCESSI Quali sono i processi prioritari da monitorare attraverso indicatori fisici? IDENTIFICAZIONE KPI Quali sono i KPI dei processi selezionati? PROFILATURA INDICATORI Metrica, Aggregazione, Fonte VERIFICA DELLA ROBUSTEZZA I nostri KPI sono strategici? ANALISI DIMENSIONALE Quali sono le dimensioni di analisi? Come si applicano ai KPI? RIFINITURA: Completamento analisi Documentazione dott. ing. Francesco Guerra 41 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 1: selezione dei processi Basata su modelli di mappatura SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) Portafoglio Applicativo Schemi normativi del processo Altri dott. ing. Francesco Guerra 42 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 2: identificazione dei KPI Si propone un approccio grafico semplificato, basato sull’uso di un triangolo di indicatori. L’analista considera il processo gestionale, individuandone le principali caratteristiche, in base alla propria esperienza o a interviste agli utenti (risorse gestite o utilizzate dal processo, le richieste di servizio in input, gli output) L’analisi del funzionamento dei processi non ha lo scopo di essere esaustiva, ma deve catturare le variabili rilevanti per il controllo del processo L’analista individua gli indicatori di efficienza, qualita’ e servizio applicabili, personalizzando in maniera opportuna la lista degli indicatori standard: Indicatori applicabili: alcuni indicatori possono non risultare prioritari o appropriati ad alcuni processi Indicatori significativi: gli indicatori devono essere misure rilevanti per la gestione del processo dott. ing. Francesco Guerra 43 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 2: identificazione dei KPI KPI di costo • efficienza/produttività $ • uso/saturazione • dimensionamento • altri Volumi risorse • scorte • impianti • MO • altri KPI Qualita KPI Servizio Volumi I-O • % di successo • anomalie • ordini in input • puntualità • reclami • produzione in output • flessibilità • guasti • altri Q • altri dott. ing. Francesco Guerra a.a. 2009/2010 T • altri 44 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 3: rifinitura degli indicatori Come nel metodo dei CSF la rifinitura e’ finalizzata a produrre gli output conclusivi dell’analisi: Ambito di azione e obiettivi generali del sistema Descrizione delle proprieta’ degli indicatori utilizzati per misurare i KPI: i contenuti della base di dati del sistema e i processi di aggregazione e trasformazione degli input da eseguire per il calcolo degli indicatori integrati da una descrizione delle dimensioni di analisi Mappa di uso delle informazioni e flusso del processo Lista delle fonti dei dati in input agli indicatori che specifica i sistemi che forniscono gli input da elaborare Funzionalita’ di presentazione e distribuzione delle informazioni (funzionalita’ di navigazione della base informativa offerta per le varie classi di utenza) dott. ing. Francesco Guerra 45 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 3: rifinitura degli indicatori KPI Tipo U.M. Trasform.ne e calcolo Fonte dott. ing. Francesco Guerra 46 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 4: verifica della robustezza La verifica della robustezza utilizza la medesima procedura esemplificata per i CSF Una seconda verifica di robustezza si basa sull’incrocio tra CFS e KPI verificando l’intersezione fra KPI selezionati e priorita’ strategiche aziendali. dott. ing. Francesco Guerra 47 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 4: verifica della robustezza (2) Key Performance Indicator CSF dott. ing. Francesco Guerra 48 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 5: analisi dimensionale Definisce i criteri di segmentazione dei KPI e la periodicita’ di rilevazione dei dati Per specificare le dimensioni applicabili, l’analista segue un procedimento top-down scegliendo le dimensioni che sono adeguate al processo analizzato. dott. ing. Francesco Guerra 49 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 5: analisi dimensionale DIMENSIONE Granularità Gerarchie dott. ing. Francesco Guerra 50 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 5: analisi dimensionale Dimensioni di analisi Dimensioni di analisi TIPO TIPO TEMP. TEMP. KPI dott. ing. Francesco Guerra 51 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Passo 6: rifinitura dei requisiti Presentazione KPI Descrizione processi gestionali Flusso dei processi gestionali scelti Responsabilità organizzative corrispondenti (process owner) Lista qualitativa dei KPI condivisa dai dirigenti Griglia KPI-CSF Analisi robustezza Obiettivi ed utenti del sistema informativo Requisiti informativi Lay-out rendiconti Descrizione indicatori Descrizione dimensioni di analisi Descrizione processo/procedura attraverso cui i CSF sono individuati, pianificati e monitorati Griglia di uso delle informazioni dott. ing. Francesco Guerra 52 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Esempi di calcolo dei KPI dott. ing. Francesco Guerra 53 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA CASO AUTO La ditta TRASPO opera nel trasporto conto terzi. La maggiore attività è il trasporto d’automobili per conto di AUTO, una fabbrica automobilistica. Altre attività includono il trasporto merci per conto di supermercati e clienti minori. Il servizio di trasporto di auto per conto terzi é un mercato in cui la competizione, essendo il servizio sostanzialmente una commodity, si focalizza sui prezzi e sul livello di servizio sia al mittente delle vetture (la fabbrica di auto) sia al destinatario (il concessionario). Un sistema informativo in tempo reale, che registri la posizione istantanea d’ogni singola vettura, é un necessario fattore competitivo. Compito di TRASPO è prelevare le automobili prodotte da AUTO all’uscita degli stabilimenti e trasportarle sino alla destinazione finale nell’ambito del territorio nazionale. Il servizio di trasporto é fatturato mensilmente in base ad un tariffario, che tiene conto unicamente della distanza stradale fra lo stabilimento AUTO e l’indirizzo del cliente. dott. ing. Francesco Guerra 54 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA CASO AUTO AUTO invia giornalmente a TRASPO un elenco delle automobili che il giorno successivo usciranno dalle linee di montaggio. Questo elenco indica l’indirizzo del concessionario cui consegnare ogni auto. Non sempre AUTO rispetta il programma; infatti una vettura può non essere prodotta o essere ri-destinata ad altro concessionario. Le vetture prodotte dagli stabilimenti AUTO, rispettivamente NORD, SUD, EST, sono circa 2.000 al giorno. Le vetture, ritirate da TRASPO all’uscita delle linee di montaggio, sono smistate nei piazzali antistanti agli stabilimenti; in ogni piazzale vi sono alcuni moli di imbarco, da dove le auto sono caricate sui camion o sui treni. I viaggi dei treni e quelli dei camion, di proprietà TRASPO, sono programmati in base a varie informazioni, quali gli elenchi elaborati da AUTO, le quantità di vetture parcheggiate nei piazzali ecc. dott. ing. Francesco Guerra 55 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA CASO AUTO Tale programmazione é critica nel business del trasporto conto terzi poiché a parità di fattori determina sia il costo sia la durata del trasporto Il trasporto della vettura dal piazzale al concessionario può passare attraverso varie tappe intermedie. Per esempio le vetture raccolte in più stabilimenti possono essere concentrate in un piazzale, prima di essere avviate alla destinazione finale. Le tappe intermedie sono necessarie nel caso del trasporto via ferrovia ma sono minimizzate nel caso dei trasporti via camion, poiché richiedono tempo e personale. Le consegne ai grandi concessionari sono eseguite da camion, mentre alcune consegne singole sono fatte come lavoro a tempo parziale da personale avventizio. dott. ing. Francesco Guerra 56 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA CASO AUTO: STRUTTURA Amministratore Delegato Flotta AUTO Flotta Supermarket Clienti minori Infrastrutture Dir. Tecnica Personale Amministrazione dott. ing. Francesco Guerra 57 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA 1. SELEZIONE DEI PROCESSI DA MONITORARE : CASO AUTO PROCESSO DESCRIZIONE MONITORAGGIO TRASPORTO 1 Trasporto end to end - Ritiro auto da Determina 40% dei VETTURE PER piazzali stabilimenti e consegna ricavi PRODUTTORI AUTO concessionario via camion, ferrovia e consegna individuale TRASPORTO DERRATE PER 1 Trasporto end to end – ritiro derrate da produttori, Determina larga parte SUPERMERCATI smistamento a supermercati via camion e ferrovia degli utili operativi TRASPORTO PER CLIENTI 1 Trasporto end to end di mobili nuovi Garanzia servizio è MINORI prerequisito a sopravvivenza APPROVIGIONAMENTO E 1 Acquisto delle capacità di trasporto e coordinamento delle Determinante monitorare GESTIONE TRASP. operazioni eccezioni FERROVIARI GESTIONE AUTOMEZZI 2 Acquisto, programmazione, manutenzione e riparazione dei Determinante per camion e degli altri automezzi efficienza e redditività GESTIONE MAGAZZINI 3 Programmazione e gestione spazi e officine di riparazione Scarsa dinamicità GESTIONE PERSONALE 2 Assunzione, gestione del personale; programmazione turni Efficacia ed efficienza di lavoro turnazione sono critiche GESTIONE 4 Gestione dei pagamenti e degli incassi Non fattore competitivo AMMINISTRATIVA dott. ing. Francesco Guerra 58 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA 2. IDENTIFICAZIONE : CASO AUTO io KPI efficienza $ mp • parcheggi : saturazione ese • autotreni : routing e uso • treni: uso • autisti: saturazione Risorse • trasporto: costi unitario •parcheggi •autotreni •treni •autisti KPI Qualità I-O • qualità mezzi utilizzati • auto da consegnare KPI Servizio • errori consegna • auto consegnate • tempo di consegna • danni Q • istruzioni + variazioni T • puntualità dott. ing. Francesco Guerra 59 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA 3. PROFILATURA : CASO AUTO KPI U.M. Trasformazione e calcolo Fonte 1. saturazione parcheggi N.ro n. posti occupati / n. posti disponibili Registrazioni parcheggi 2. utilizzo autotreni Ore ore utilizzo / ore disponibili Libro matricolare autotreni 3. efficienza routing Km Km con carico /Km percorsi Libro matricolare autotreni 4. saturazione autisti Ore ore viaggio / ore disponibili Fogli viaggio 5. utilizzo treni N.ro Posti utilizzati/ prenotati Bolle di carico 6. costo unitario trasporto ITL costi totali trasp. / automobili trasportate Elaborazione da ERP e altri 7. errori consegna N.ro consegne errate / totali ERP – Distrib. 8. danni N.ro totalizzazione delle auto danneggiate ERP – Distrib. 9. tempo consegna Ore Durata media, mediana, massima fra ERP – Distrib. ritiro da stabilimento e consegna 10. puntualità consegne N. ro Indice di ritardo (numero automobili Ordini, bolle indice consegnate in ritardo x % ritardo) consegna dott. ing. Francesco Guerra 60 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA 4. INCROCIO KPI-CSF: CASO AUTO io mp ese CSF CORPORATE CSF DIVISIONE AUTO 1. Saturazione mezzi di 1. Assorbimento modifiche trasporto 2. Sistema informativo 2. Presenza geografica 3. Puntualità consegne 3. Relazioni cliente 4. Costi MO 4. Programmazione mezzi I CSF divisionali riflettono 5. Costi fissi ed operativi una sommaria analisi della I CSF corporate riflettono la struttura e del processo della situazione tipica di un divisione mercato maturo che compete su qualità e costi del servizio (il servizio è commodity) dott. ing. Francesco Guerra 61 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA 4. INCROCIO KPI-CSF: CASO AUTO Elenco KPI Elenco dei CSF (consuntivi) satur.ne capillarità relazioni progr.ne costi flessibilità S.I. puntualità costo mezzi geografica cliente mezzi fissi consegne MO op.vi 1. saturazione X X parcheggi 2. utilizzo X X autotreni 3. routing X X autotreni 4. saturazione X autisti 5. uso treni 6. costo unitario trasporto 7. errori di consegna 8. danni 9. tempo X consegna 10. puntualità X X consegne dott. ing. Francesco Guerra 62 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA METODO KPI : 5. ANALISI DIMENSIONI – ESEMPIO AUTO DIMENSIONE NOTE GRANULARITA’ GERARCHIE (aggregazioni) TEMPO Sono qpplicate varie Ora (granularità Calendario standard: mese (tutti gli campionatuire temporali ai minima) indicatori), giorno (alcuni indicatori), ora diversi indicatori (alcuni indicatori) Gerarchie temporali per aggregazioni specifiche (p.e. campagne di vendita al cliente) RESPONSA- Confronta prestazioni (p.e. Strutture elementari Gerarchia aziendale (p.e. funzione) BILITA saturazione, efficienza) di azienda (singolo ufficio Territorio (p.e. magazzini di una regione strutture omogenee o singola postazione) geografica) CLIENTE Valuta il valore delle Singolo clienti Tipo cliente (p.e. privato, garage, prestazioni per il cliente finale concessionario, altri) Area geografica cliente (Wessex, Essex ecc.) ATTIVITA’ Valuta costo e prestazioni di Attività del processo Macrofase processo ogni fase del processo PRODOTTO Segmenta le prestazioni rispetto Codici modelli auto Gerarchie di modello (p.e. classi ingombro, agli oggetti trasportati trasportati da TRASPO classe commerciale) SERVIZIO Segmenta le prestazioni per Destinazione/linea Aree geografiche di destinazione linea di servizio servizio (treno, camion ecc.) dott. ing. Francesco Guerra 63 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA METODO KPI : 5. ANALISI DIMENSIONI – ESEMPIO AUTO KPI TEMPO RESP CLIE ATTIV PROD SERV 1. saturazione parcheggi Ora OK 2. utilizzo autotreni Ora OK (OK) (OK) OK 3. routing autotreni Giorno OK 4. saturazione autisti Giorno OK (OK) (OK) OK 5. utilizzo treni Mese OK (OK) (OK) OK 6. costo unitario trasporto Mese OK (OK) tipo di cliente OK OK 7. errori di consegna Mese OK OK OK OK 8. danni Giorno OK OK OK OK OK 9. tempo consegna Giorno OK OK OK OK OK 10. puntualità consegne Giorno OK OK (OK) OK OK dott. ing. Francesco Guerra 64 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA METODO KPI : 6. RIFINITURA REQUISITI Presentazione KPI Descrizione processi gestionali Flusso dei processi gestionali scelti Responsabilità organizzative corrispondenti (process owner) Lista qualitativa dei KPI condivisa dai dirigenti Griglia KPI-CSF Analisi robustezza Obiettivi ed utenti del sistema informativo Requisiti informativi Lay-out rendiconti Descrizione indicatori Descrizione dimensioni di analisi Descrizione processo/procedura attraverso cui i CSF sono individuati, pianificati e monitorati Griglia di uso delle informazioni dott. ing. Francesco Guerra 65 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Metodo delle Balanced Scorecard Controllo strategico Controllo direzionale Controllo delle operazioni SISTEMI ISTITUZIONALI SISTEMI DI SUPPORTO OPERATIVO Elaborazione transazioni dei processi di Pianificazione e controllo processi primari supporto (Amministrazione, Gestione Elaborazione transazioni processi primari risorse umane, Gestione tesoreria, ….) dott. ing. Francesco Guerra 66 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Posizionamento delle Balanced Score Card Monitoraggio CSF Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Cliente e Innovazione & “Financial” Processi Mercato Risorse Critiche • Valore (EVA ecc.) • Efficienza processi • Lealtà • Iniziative strat. • Budget costi • Efficacia processi • Profittabilità • Risorse • Budget ricavi • Altre variabili • Altre variabili strategiche • Management • Framework di • KPI • Indicatori di Accounting gestione • Modelli customer • Value Based strategica normativi profiling Management impresa Balanced Score Card La Balanced Score Card è un modello integrato (BALANCED) di controllo strategico che integra orientamento al cliente, orientamento alla efficienza interna, orientamento alla innovazione e orientamento amministrativo dott. ing. Francesco Guerra 67 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Schema delle Balanced Score Card “FINANCIAL” • Prestazioni redditività (Ritorno economico su capitale, Valore aggiunto, …) • Prestazioni sviluppo (tasso crescita vendite, generazione liquidità, …) “CLIENTE” “PROCESSI GESTIO- • Indicatori generici di risultato (soddisfazione, fedeltà, Vision & NALI INTERNI” profittabilità) • Ciclo di innovazione • Indicatori della proposizione di Strategy • Ciclo operativo valore (puntualità, velocità di risposta) “APPRENDIMENTO E CRESCITA” • Fattore “Sistemi” • Fattore “Personale” • Fattore “Prassi Organizzative” dott. ing. Francesco Guerra 68 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Schema delle Balanced Score Card nessi causa - effetto ROCE PROSPETTIVA FINANZIARIA COSTUMER LOYALTY CLIENTI ON-TIME DELIVERY PROCESS PROCESS PROCESSI INTERNI QUALITY CYCLE TIME FORMAZIONE E CRESCITA EMPLOYEE SKILLS dott. ing. Francesco Guerra 69 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Schema delle Balanced Score Card comunicazione aziendale dott. ing. Francesco Guerra 70 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva economico finanziaria E’ orientata alle misure piu’ familiari per l’azionista e il management: i risultati economici, patrimoniali e finanziari. Gli indicatori finanziari misurano le conseguenze delle decisioni sul risultato economico: si tratta degli indicatori maggiormente rilevanti in quanto ogni scelta aziendale ha impatto su questi indicatori. Gli obiettivi finanziari cambiano a ogni livello del ciclo di vita del business dell’impresa. Tale ciclo di vita puo’ essere definito in termini semplicisti in Growth (crescita) Sustain (sostenimento) Harvest (raccolta) In fase di espansione gli obiettivi finanziari vorranno enfatizzare la crescita delle vendite (per mantenere un adeguato livello di spesa per lo sviluppo); in fase di sostenimento utilizzeranno gli strumenti finanziari normali, come il ROCE o l’EVA. dott. ing. Francesco Guerra 71 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva economico finanziaria(2) Possono essere individuati 3 temi guida validi per tutte le fasi dell’impresa: Crescita del profitto e mix Riduzione del costo / miglioramento della produttivita’ Uso degli asset/ strategia di investimento dott. ing. Francesco Guerra 72 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva economico finanziaria(3) Revenue growth Cost reduction / Asset utilization and mix productivity improvement Growth Sales growth rate by Revenue/Employee Investment segment (percentage of sales) Percentage revenue R&D (percentage of from new product, sales) services and customers Sustain Share of targeted Cost vs competitors Working capital ratios customers and Cost reduction rates ROCE by asset accounts Indirect expenses categories Cross-selling (percentage of sales) Asset utilization rates Percentage revenues from new applications Customer and product line profitability Harvest Customer and product Unit costs (per unit of Payback line profitability output, per Throughput Percentage transaction) unprofitable customers dott. ing. Francesco Guerra 73 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva economico finanziaria (4) Esempi di indicatori: Redditto/addetto Margine di contribuzione Margine di contribuzione/addetto Flusso di cassa Solvibilita’ Reddito da nuovi prodotti Attivita’ totali/addetto Fatturato / totale attivita’ Fatturato da nuovi prodotti o attivita’ Fatturato / addetto ROI (%) Costi totali dott. ing. Francesco Guerra 74 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva cliente Identifica i segmenti di mercato in cui le divisioni aziendali competono e ne misura le prestazioni. In quest’area i principali gli indicatori possono essere raggruppati in cinque aree: Quota di mercato (Market share): la porzione di business di un certo mercato che la business unit possiede Acquisizione del cliente (Customer acquisition): misura la capacita’ di una business unit di attrarre dei nuovi clienti Fedelta’ cliente (Customer retention): misura la capacita’ di una organizzazione a mantenere delle buone relazioni con i clienti attuali Soddisfazione del cliente (Customer satisfaction): indica la soddisfazione del cliente in base a specifici criteri di misurazione Profittabilita’ del cliente (Customer profitability): misura il profitto generato da un cliente o da un segmento di clientela, dopo le spese per la sua gestione dott. ing. Francesco Guerra 75 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva cliente (2) Market Share Customer Custumer Customer acquisation Profatibility Retention Customer Satisfaction dott. ing. Francesco Guerra 76 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva cliente (3) Questa prospettiva integra nel sistema di governo di una azienda le variabili tipiche di un cruscotto gestionale di marketing e utilizza alcuni dei seguenti indicatori: Numero di clienti Quota di mercato Indici sul turnover dei clienti (acquisizione, ritenzione, abbandono) Vendite annue / cliente Tempo medio per la gestione del cliente Indice di fedelta’ del cliente Vendite concluse / contatti di vendita Tempo medio tra contatto e vendita Spese per servizi / cliente / anno dott. ing. Francesco Guerra 77 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva dei processi gestionali interni Identifica i processi interni critici in cui l’azienda deve eccellere. Questa prospettiva e’ selettiva e innovativa: Selettiva: considera solo i processi critici per formare il valore aggiunto per il cliente Innovativa: sono inclusi nell’analisi meccanismi per anticipare la risposta del cliente alle possibili innovazioni di mercato Gli indicatori sono frutto dell’analisi top-down delle strategie e ne riflettono le specificita’. Gli indicatori di livello operativo per misurare le performance dei cicli produttivi e di innovazione sono in gran parte dei KPI Le fasi di produzione posso essere raggruppate in 3 fasi: Innovation operation Process operation Postsale operation dott. ing. Francesco Guerra 78 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva dei processi gestionali interni (2) Esempi di indicatori (di misura di durata e di qualita’ del processo): Tempo per varianze fuori standard Turnover del magazzino Impatto ambientale dell’uso dei prodotti Costo degli errori amministrativi / fatturato Durata dei processi interni Puntualita’ Spese amministrative / addetto Lead time per lo sviluppo di un prodotto Lead time da ordine a consegna MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness) = Processing time / Throughput Time (con Throughput Time = Processing + Inspection + Movement + Waiting- Storage time) dott. ing. Francesco Guerra 79 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva di apprendimento e crescita E’ orientata a misurare le prestazioni dell’infrastruttura che un’azienda deve costruire per ottenere dei miglioramenti di lungo termine. I tre elementi fondamentali dell’infrastruttura sono: Il personale I sistemi tecnologici Le procedure organizzative, la motivazione, la responsabilizzazione. dott. ing. Francesco Guerra 80 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva di apprendimento e crescita (2) Gruppo di misure per la valutazione del personale Core measurements Results Employee retention Employee productivity Employee satisfaction Enablers Staff Tecnology infrastructure Climate for competencies action dott. ing. Francesco Guerra 81 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA La prospettiva di apprendimento e crescita (3) I principali indicatori sono: Brevetti Investimento su nuovi prodotti Investimenti in ricerca Tasso di nuovi prodotti nel catalogo Indice di soddisfazione negli addetti Miglioramenti suggeriti/addetto Spese per sviluppo di competenze / addetto Investimenti in formazione / cliente Spese di R&S / spese totali dott. ing. Francesco Guerra 82 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC: perche’ 4 prospettive? le misure economico-finanziarie riassumono le conseguenze economiche di iniziative già prese Tuttavia : sono indicatori ex-post non possono fornire una guida adeguata per le azioni da intraprendere per creare valore economico nel futuro. «La BSC è qualcosa di più di un sistema di misurazione delle performance; le società più innovative la utilizzano come un sistema di management strategico per gestire la loro strategia di lungo termine.» Robert S. Kaplan, docente Harvard Business School. David P. Norton fondatore del Nolan Norton Institute, docente Harvard Business School. Una BSC traduce la missione e la strategia di una società in obiettivi e misure tangibili bilanciando … misure esterne (rivolte ad azionisti e clienti) e misure interne dei processi aziendali critici, dell’apprendimento e della crescita … misure dei risultati generati da azioni precedenti e misure che incentivano la performance futura (drivers) dott. ing. Francesco Guerra 83 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Balanced Score Card: correlazioni causa effetto Un fattore e’ cruciale per l’impresa quando e’ un nodo attivatore di una catena di modificazioni. Per questo motivo, il governo di quel fattore diventa critico e discriminante per il successo. La strategia include un insieme di ipotesi sulle relazioni causa-effetto ed essa stessa e’ un ipotesi di percorso virtuoso fra le relazioni. Esempi di catena causa-effetto tra le variabili economico-finanziarie (1), clienti (2), processi (3) e sviluppo (4). Un aumento di investimenti in ricerca (1) genera dei nuovi prodotti (4) che se graditi dai clienti (2) fanno la soddisfazione di nuovi segmenti di mercato con aumento di volumi di ricavo (1) Una razionalizzazione dei processi lavorativi (3) produce efficienza e fa ridurre i costi; aumenta la redditivita’ che puo’ essere usata come maggiore soddisfazione degli azionisti (1), oppure come riduzione prezzi a beneficio della soddisfazione dei clienti (2), oppure reinvestimento in ricerche (4) Una variazione dei processi di distribuzione (3) puo’ migliorare la fidelizzazione dei clienti (2), ma appensantire i costi (1). Occorre valutare la convenienza del processo. dott. ing. Francesco Guerra 84 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Balanced Score Card: varianti al modello base In alcune circostanze e’ opportuno aggiungere delle ulteriori prospettive a quelle introdotte. Per esempio una impresa commerciale puo’ avere una dimensione cruciale nella prospettiva dei fornitori che puo’ essere valutata con un set di indicatori appositi: Numero di fornitori, % di disguidi / inefficienze, livello di affidabilita; facilita’ di relazione, qualita’ / competenza Oppure la variabile risorse umane puo’ essere particolarmente critica e valutata mediante: People satisfaction, numero di domande di assunzione, assenteismo medio, costo annuale di formazione pro capite, personale temporaneo / permanente, tempo per la formazione, Occorre scegliere un numero limitato di prospettive chiave: la complessita’ delle interrelazioni cresce in modo esponenziale con il numero di variabili dott. ing. Francesco Guerra 85 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Finalita’ complementari delle BSC Il modello BSC ha due finalita’ complementari: Stabilisce il posizionamento attuale e atteso per costruire la propria linea strategica Serve per assumere una strategia definita e tradurla in azioni per governare l’organizzazione verso la meta Finalita’ di uso di BSC Viste Per posizionamento e Per tradurre la strategia in costruzione strategia azioni ECONOMICO Quanto costa? Quanto rende? Come devo agire sulla leva costi e FINANZIARIA Quanto capitale e’ investito? Con investimenti per seguire la strategia quale rischio? scelta? (efficienza, volumi, …) CLIENTI Come i clienti vedono l’azienda? Quali segmenti di clientela devono Come la valutano? essere seguiti con priorita’? PROCESSI L’organizzazione interna e’ stabile, Struttura e ruoli sono chiari e INTERNI flessibile, efficiente? conosciuti? SVILUPPO Quale impegno c’e’ in ricerca e In quale prestazioni l’azienda deve sviluppo organizzativo? eccellere? dott. ing. Francesco Guerra 86 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : Fasi del metodo di analisi DEFINIZIONE OBIETTIVI STRATEGICI Quali sono le nostre strategie di valore,di prodotto, di mercato…. Quali sono i nostri obiettivi strategici? DEFINIZIONE AZIONI STRATEGICHE Definizione misure financial di successo od insuccesso Definizione azioni in prospettiva Cliente Definizione azioni in prospettiva Processi Definizione azioni in prospettiva Infrastrutture DEFINIZIONE INDICATORI Lag indicator (indicatori di risultato) Lead Indicator (indicatori del livello di prestazione ottenuto) DOCUMENTAZIONE REQUISITI Uguale ai KPI (vedi) dott. ing. Francesco Guerra 87 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : definizione degli obiettivi strategici esempio Telezero TELEZERO è una società di telefonia fissa che serve venti milioni di utenti privati, fornendo tradizionali servizi di fonia su rete fissa. TELEZERO opera in un mercato competitivo, con un continuo ingresso di nuovi operatori, che offrono sia servizi tradizionali sia nuovi prodotti, come collegamenti ISDN, ADSL e allacciamenti gratuiti ad Internet a prezzi molto bassi. Per servire con successo i suoi clienti e per ottenere risultati finanziari eccellenti, che, attraendo capitali, permettano acquisizioni e radicali innovazioni tecnologiche, TELEZERO deve affrontare e risolvere eccessiva concentrazione su un mercato (utenti residenziali) e un solo prodotto (fonia) costi eccessivi. Per superare tale situazione, TELEZERO ha individuato come strategie fondamentali: Crescita dei ricavi, attraverso l’ampliamento dell’offerta di servizi (ISDN, ADSL, altri) Produttività,attraverso una serie di azioni di efficienza sui processi di servizio al cliente e di gestione della struttura. dott. ing. Francesco Guerra 88 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : definizione delle azioni strategiche esempio Telezero Si articola la strategia applicando il legame causa-effetto: Definendo le misure di prestazione finanziaria che indicano il successo della strategia adottata Definendo le azioni e le misure secondo la prospettiva del cliente, prerequisito per ottenere dei risultati finanziari Individuando i processi critici per ottenere i risultati sulla dimensione cliente Individuando le azioni per sviluppare le infrastrutture necessarie nei processi critici dott. ing. Francesco Guerra 89 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : definizione delle azioni strategiche esempio Telezero Strategia 1 – Crescita dei ricavi Strategia 2 – Produttività Aumento Prospettiva redditività financial Ampliamento del mix dei ricavi Migliore efficienza Prospettiva Acquisire nuovi clienti Aumentare la soddisfazione del Cliente con nuovi prodotti Cliente con un servizio migliore Prospettiva Sviluppare Vendita Massimizzare Aumentare la Interna Ottimizzare i nuovi incrociata la efficienza velocità Capire canali di vendita prodotti dei prodotti processi di risposta i bisogni dei clienti Produttività Prospettiva Infrastrutture infrastrutture (Learning § Growth) Sviluppare le applicazioni informatiche a supporto dei nuovi servizi Sviluppare le e per la efficienza dei processi esistenti competenze strategiche dott. ing. Francesco Guerra 90 a.a. 2009/2010 7
    • 7 SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : DEFINIZIONE INDICATORI ES: TELEZERO – su computer a.a. 2009/2010 dott. ing. Francesco Guerra 91
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : definizione degli indicatori esempio Telezero La mappa delle azioni strategiche fornisce l’input per la definizione degli indicatori che costituiscono il contenuto finale della BSC. Occorre specificare l’obiettivo di ogni azione strategica e per ogni obiettivo gli indicatori lag indicator e lead indicator Gli indicatori ottenuti devono essere dettagliati fino ad arrivare a appropriate misure elementari. dott. ing. Francesco Guerra 92 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Note sulla definizione degli indicatori Una BSC integra le misure dei risultati derivanti da azioni precedenti con i driver delle performance future. Le misure dei risultati (lag indicators, indicatori ritardati o ex-post) evidenziano gli obiettivi finali della strategia indicano se gli sforzi a breve termine hanno condotto ai risultati desiderati. I driver di performance (lead indicator) focalizzano le azioni da compiere oggi per creare valore in futuro. La definizione degli indicatori individua i rapporti causa-effetto fra variabili critiche o tra misure e driver di risultato. Collega gli indicatori ai risultati finanziari (p.e. EVA) Ciascuna misura nelle prospettive non finanziarie è un anello delle catena di causa-effetto che porta al raggiungimento degli obiettivi finanziari. dott. ing. Francesco Guerra 93 a.a. 2009/2010 7
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : definizione degli indicatori esempio Telezero Obiettivo Strategico Misure Strategiche Lag Indicator Lead Indicator Obiettivi Financial 1. Ritorno su investimento • Ricavi da nuovi F1 – Aumento redditività 2. Aumento fatturato prodotti F2 – Portafoglio prodotti più ampio 3. Costi unitari attività F3 – Migliore efficienza Obiettivi Cliente 1.Quota di mercato • Soddisfazione cliente C1 – Aumento soddisfazione cliente 2.Tasso fedeltà C2 – Nuovi clienti 3.Tasso nuovi clienti Obiettivi di Processo (interni) 1.Tasso di cross-selling • Ore spese in P1 – Capire bisogni dei clienti 2.Avanzamento sviluppo nuovi prodotti interazione con P2 – Sviluppare nuovi prodotti 3.Reclami sul servizio cliente P3 – Vendita incrociata prodotti 4.Tempo risposta A cliente • Puntualità progetti P4 – Ottimizzare i canali vendita 5.Costo unitario transazione lungo fasi P5 – Massimizzare efficienza processi di contatto, erogazione servizio, post- P6 - Aumentare velocità risposta a cliente vendita Obiettivi di Infrastruttura (Learning) 1. Soddisfazione dipendenti • Investimenti I1 – Sviluppo competenze strategiche 2. Produttività dipendenti formazione I2 - Sviluppare applicazioni informatiche a • Copertura informatica supporto nuovi servizi e per efficienza nuovi prodotti processi esistenti dott. ing. Francesco Guerra 94 a.a. 2009/2010 7
    • 7 SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA BSC : DEFINIZIONE INDICATORI ES: TELEZERO – su computer a.a. 2009/2010 dott. ing. Francesco Guerra 95
    • SISTEMI INFORMATIVI PER LA GESTIONE DELL’AZIENDA Bibliografia Giampio Bracchi , Chiara Francalanci, Gianmario Motta: Sistemi informativi per l’impresa digitale – McGraw-Hill Libri Italia, 2005 Giampio Bracchi, Chiara Francalanci, Gianmario Motta: Sistemi informativi e aziende in rete: McGraw-Hill 2001 Pier Franco Camussone: Il sistema informativo aziendale, Etaslibri 1998 dott. ing. Francesco Guerra 96 a.a. 2009/2010 7