Temas 1,2,3 y 4 transversales gth
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Temas 1,2,3 y 4 transversales gth Temas 1,2,3 y 4 transversales gth Document Transcript

  • 1 LECTURA 1 ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES? Autor: Javier Vásquez Aguilar - Teoría y pensamiento administrativoLas organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con lafinalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, porejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales,la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta acumplir.Goldhaber1 define a las organizaciones como “sistemas abiertos cuyas partes estánrelacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relación es deinterdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectadosmutuamente”. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otraspartes del sistema.Bartoli2 define a las organizaciones como “un conjunto estructurado de componentes einteracciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos quela compone”. Es decir, que las relaciones que se generan en una organización “X” soncaracterísticas propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Porejemplo, la organización familia está compuesta por padres e hijos, existe una relación ovínculo entre ellos, está relación tiene particularidades propias que no están presentes en lascaracterísticas individuales de cada miembro.Bartoli añade “La organización es a la vez acción de organizar, el resultado de esa acción yel conjunto organizado en sí mismo”. El conjunto organizado se refiere al grupo humanohacia un objetivo.Para Scott y Etzioni3 organización se define como unidades sociales, colectividad oagrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos específicos, conlímites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema decomunicación y sistemas de pertenencia coordinados”. Esta colectividad existe de manerarelativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionados conun conjunto de objetivos.Para Del Pilar4 la palabra organización significa “acción y efecto de organizar y conjuntoorganizado”. La expresión conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad,conformada a partir de una distribución formal de responsabilidades. Una Organización, es laforma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad yprosperidad.Reyes5 define la organización como: “La estructura de las relaciones que deben existir entrelas funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismosocial, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”Sixto Velasco6 define la organización como: “Agrupar y ordenar las actividades necesariaspara alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su casofunciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entredichas unidades deben existir”
  • 2Para Beckles7 organización es “estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”.Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones,para no generar caos están regidas por estructuras formales. Las personas dentro de lasorganizaciones intercambian recursos e interactúan con el fin de alcanzar objetivo, porejemplo información, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.Guzmán8 indica que organización es: “La coordinación de las actividades de todos losindividuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo deaprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización delos fines que la propia empresa persigue”Koontz & O´Donnell define la organización como: “Agrupar las actividades necesarias paraalcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesariapara supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura dela empresa”Para Massie10, organización es: “La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativode seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integrasus actividades hacia objetivos comunes”Para algunos portales de administración en Internet definen a las organizaciones como una“unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o más personas que funcionan conrelativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes11”. Segúnesta definición podemos mencionar que organización pueden ser empresas de servicios,productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de policía,organización de gobiernos locales, etc.Otros, manifiestan que organización esta enmarcada en los procedimientos, normas ymétodos, definiendo a la organización como “un conjunto de cargos cuyas reglas y normasde comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros así valerse el medio que permitea una empresa alcanzar determinados objetivos12”Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o másindividuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas,procedimientos y métodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de lasorganizaciones es importante mencionar la posición de la teoría de las relaciones humanasen la organización.Esta teoría nos propone que los miembros de la organización deciden qué funcionesdesempeñan y cómo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado enla autorrealización (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos,destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto más satisfecho se encuentra con suorganización, más dispuestos están a trabajar por ella.A pesar de que la teoría de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humanopara el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, señalaque existen cuatro tipos de sistema de diseño de organización:Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el más eficaz
  • 3y el que más se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores están limitados en laplanificación y en la toma de decisiones.Benévolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de lasorganizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. Laretroalimentación repercute al mínimo sobre las operaciones de la empresa. Es un podermanipulado que se otorga al empleado.Consultivo: alienta la comunicación entre dirección y empleados pero la dirección tieneconfianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadaspara la organización. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas perono es determinante.Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas yen la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentación del trabajador y las ideas paradirigir la organización.Este último enfoque comulga con la teoría de las relaciones humanas, pues si las jefaturasde equipo no introducen la participación continua de los trabajadores, no fomenta laretroalimentación, no se nutre de ideas, la organización desperdicia potencial humano parala innovación de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentirá disminuido por lafalta de ofertas de mejoras (sea salarial o simbólica)En contra parte, Kreps plantea la “La Teoría de Sistemas Sociales de la Organización13”.Esta teoría se desarrolló para detallar el modelo descriptivo de los procesos de laorganización. Esta teoría nos menciona que la organización es “un conjunto complejo departes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantementecambiante, con el fin de lograr objetivos”. Algunos de los componentes claves de laorganización son los miembros individuales de la organización, los grupos estructurales yfuncionales y las tecnologías y equipos de la organización. Cualquier cambio influye sobre uncomponente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.Kreps menciona lo siguiente: Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursoso entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a suentorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organización haceentradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo detransformación) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos, personal yexporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.
  • 4Bibliografía1 Comunicación Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana México, Sextaimpresión 1994 Pág.30-312 Comunicación y Organización. Annie Bartoli. Editorial Paidós 1991. Buenos Aires.Argentina. (Pág. 17)3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos(Pág. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edición. 1983 promociones.4 II Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional. Memorias. Teresa del PilarNiño B. Separata del Curso Comunicación Organizacional de la UNMSM.19965 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustín Reyes Ponce6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael ySarchet8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmán V.9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &O´Donnell.10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie.11 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html12 http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml12 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – WesleyIberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 96-9713 Gary L. Kreps “La Comunicación en las Organizaciones” Editorial Addison – WesleyIberoamericana. Segunda edición. 1996. Estados Unidos. Págs. 101-102-103-111-112
  • 5 LECTURA 2 ¿QUE SON LAS ORGANIZACIONES?Por: Alfredo Ceballos RamírezExdecano Facultad de Administración Universidad del Rosario2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vidade los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento deorganizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de losservicios que preste la organización de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestrasposibilidades de educación de la calidad de las entidades en las que nos formamos; lasposibilidades de avance profesional de las políticas de las organizaciones en las que nosempleamos; la protección de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones dejusticia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestrasupervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y asíad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanosestaría acertado al señalar que éstos desarrollan su vida siempre en función de susrelaciones con alguna organización.Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a algunaorganización, ya sea privada para la producción de bienes o la prestación de servicios, yasea pública, para la prestación de servicios sociales como salud y educación o algunas mástrascendentales como la administración de justicia, la elaboración de las leyes o la dedefensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado adepender de la capacidad de las organizaciones, públicas o privadas, de cumplir las tareasespecificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones actúenresponsablemente y con los más altos estándares de excelencia es condición necesaria parael logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia seoscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales sonsustantivamente organizaciones y adjetivamente públicas. No sólo son organizaciones lascalificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscanel lucro personal de sus dueños, sino que también son organizaciones las entidades delEstado, que irrealísticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer deun dueño particular o por ser administradas por abnegados servidores públicos. Ambas sonorganizaciones y ambas tienen una función social. La dependencia del comportamiento delas organizaciones no está circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y preciode bienes y servicios. La sociedad también depende del comportamiento de organizacionespara preservar condiciones mucho más trascendentales como la salvaguardia de la libertad yla democracia en una sociedad pluralista. La administración de justicia, por ejemplo, una delas más excelsas funciones del Estado, se logra a través de organizaciones y su calidaddepende, en última instancia, de la forma como éstas operen. Si los juzgados son malasorganizaciones el sueño de una sociedad con justicia será solo una quimera.Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional estrascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condicionesimpuestas por el entorno, especialmente las políticas gubernamentales, entonces losresponsables por la determinación de esas condiciones tendrían la responsabilidad por elbienestar social. Estaríamos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del
  • 6manejo de las fuerzas macroeconómicas. La administración de las organizaciones quedaríarelevada de toda responsabilidad. Pero si la administración de las organizaciones, con ladiscreción que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos,está en condiciones de afectar el entorno, entonces su función y responsabilidad social soninnegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultadosdependen de su administración entonces en ésta se concentra un enorme poder y sobre ellarecae la más grande responsabilidad social. “Ninguna institución en la historia de lahumanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo delas organizaciones”1. La administración, como institución, es la responsable por losresultados de las organizaciones y por ende del bienestar social.La organización es un órgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de losindividuos que la conforman. Como órgano social, la organización no puede definirse por loque haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla sufunción social. La administración es el órgano ejecutor de la organización y de la calidad desus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organización, como el bienestar de lasociedad.Es por ello que ha llegado a ser claro que la administración es el factor crucial en losprocesos de desarrollo económico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelotradicional que señalaba que el principal obstáculo a los procesos de desarrollo económicoera la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotación derecursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Países congrandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeños de lograravanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logradonotables avances a través de una cuidadosa asignación de sus escasos ahorros a lasinversiones más productivas. La estrategia para la asignación de los recursos escasos a lasinversiones más promisorias y la adecuada administración de esas inversiones, paraasegurar el máximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos éxitos. Elloporque el desarrollo económico es el resultado de un proceso de agregación de esfuerzosindividuales. Y la orientación de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejoresresultados, es responsabilidad de administración de las organizaciones, públicas y privadas,en las que ellos se realizan. El desarrollo económico y social es el resultado de laadministración de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia deconducción de esfuerzos y energías humanas, canalizados a través de un adecuado sistemade incentivos. Y la conducción y dirección de energías humanas es la tarea central de laadministración. La administración de las organizaciones es el motor y el desarrolloeconómico la consecuencia.No es otra la conclusión de destacadas investigaciones en los últimos años. Michael Porter,por ejemplo, en su trabajo sobre las “Las Ventajas Competitivas de la Naciones “ concluyeque éstas “no se heredan sino que se crean”, que quienes “compiten en los mercadosinternacionales no son los países sino las empresas de los países”. Las ventajascompetitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capitalsino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen delos compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de lasorganizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en lasorganizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajascompetitivas se crean a través de procesos administrativos que conviertan losconocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo
  • 7investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de loslíderes encargados de adelantar los procesos de creación de ventajas competitivas.2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.El comportamiento asignado a la organización en los dos modelos mas conocidos, el modeloeconómico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosasdesde un solo punto de vista. El primero asigna a la organización una tarea exclusivamenteeconómica y un comportamiento microeconómico, impersonal condicionado por las fuerzasdel mercado, cuyos resultados no van mas allá de afectar a sus interesados más cercanos einfluenciar quizás marginalmente el estado general de la economía. Otras organizacionestendrán resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logrenadaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considerael comportamiento de la organización como un universo en sí mismo, lleno de incertidumbresy oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas,especialmente por los miembros de su alta administración, no solo afectan sus interesadosmás cercanos sino que se convierten en los factores críticos, que al agregarse, permiten oimpiden los avances de los procesos de desarrollo económico y social.El modelo económico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producenlas condiciones del mercado. Por ello el énfasis se hace justamente en la identificación y elanálisis de las variables macroeconómicas que supuestamente condicionan elcomportamiento microeconómico de las organizaciones. Este comportamiento organizacionales simplemente una actividad de adaptación a las condiciones impuestas por las variablesmacroeconómicas. La dirección o gerencia de las organizaciones se considera como una,entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organización, para acondicionarlaefectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condicionesexternas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte enla tarea más excelsa. Para lograr la maximización del resultado agregado solo se requiereque las fuerzas macroeconómicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a lasorganizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran lasvariables macroeconómicas y se reglamentan los comportamientos microeconómicos.El modelo administrativo, de otro lado, hace el énfasis en sus resultados particulares y enseñala que el comportamiento de la organización es dependiente de las directrices queseñale su administración a través de la estrategia seleccionada. Se considera que laorganización es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzaseconómicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es unaorganización ni lo que hace. La administración no solo tiene que identificar y adaptarse aesas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administración, especialmente la responsablepor la asignación de los recursos y por la guía para la orientación de los esfuerzosorganizacionales, se considera trascendental y singular para cada organización. Esa críticafunción de dirigir la organización es resultado de la creatividad y devoción de las personasencargados de realizarla. Las múltiples exigencias que deben sortear las personasencargadas de la dirección requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosisde creatividad para identificar las estrategias más difíciles de emular, niveles excepcionalesde coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia ytenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con unavisión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres
  • 8Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distanciaentre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. Elenfoque económico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque lasconsideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general(macro). Técnicamente se argumenta que la maximización del sistema general no se logranecesariamente con la maximización de sus componentes particulares. Políticamente searguye que las consideraciones particulares y microecómicas del análisis administrativodejan por fuera las consideraciones sociales más importantes. A su vez el enfoqueadministrativo descarta al económico por su irrealismo. En su empeño de validar solo lasconsideraciones mas generales hace supuestos sobre la organización que en nadacorresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse análisis,quizás interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia.Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no selogren conciliar de mejor manera estas dos líneas de pensamiento, se disminuyennotablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo yde identificar maneras más eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepciónrealista de la organización y de su comportamiento que den una mayor consideración a susaspectos sociales más generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en unavisión realista de lo que es y lo que hace una organización. Realmente la organización es elinstrumento de la sociedad a través del cual deben realizarse las tareas necesarias paraalcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure elcomportamiento de la organización, la sociedad logrará o no su propósito de alcanzarmayores niveles de desarrollo.2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivelagregado, sino también al nivel particular. El ciudadano es típicamente empleado de algunaorganización. A través de participar en la organización en su calidad de empleado aspira nosolo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obteneroportunidades de superación, a recibir reconocimiento por sus méritos no solo dentro sinofuera de la organización. Depende de la organización para obtener su empleo y con él susmedios de subsistencia y superación.El primer componente de la organización es el empleado. Él invierte en la organización suscapacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza untratamiento y una compensación equitativos y una carrera de permanente desarrollo. Enocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayordesarrollo en un futuro. Pero lo más esencial de su contribución es su franco compromisocon la organización. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantenerese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando deorganización o peor aún, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos queel empleado perciba satisfacción en el trabajo que está haciendo, su aplicación ycompromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organización,particularmente en los más altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso delempleado con la organización.Por todo lo anterior debe señalarse al empleado como el primer componente de laorganización. Sin su presencia la organización no puede existir. El único y verdadero recursode la organización es la capacidad de creación y ejecución de sus empleados. La
  • 9organización logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algoproductivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades parasu logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar alos empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadanía,compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requierenresponsabilidad, motivación, participación, satisfacción, incentivos y recompensas.Los ingresos recibidas como compensación a sus gestiones como empleados permiten alciudadano ejercer su función como clientes. La organización, a través de compensar a losempleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuarindividualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, comorepresentante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de laorganización. Sin su presencia la organización también pierde su vigencia. Mientras laorganización no logre obtener y preservar un creciente número de clientes satisfechos nolograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificaciónde las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento delas oportunidades para la organización. El cliente, al igual que el empleado, acepta unbalance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organización satisfaga sunecesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones quetambién aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, elmercado también invierte o compromete su necesidad con una determinada organización enespera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organización falla a esa expectativaentonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de losempleados, la organización solamente puede declinar. Al igual que el empleado el clientetambién invierte sus recursos en la organización mientras encuentre que el valor que recibede la organización satisface sus expectativas.La consideración del cliente y su importancia critica para la organización hacen que estapueda también definirse en términos de los clientes. Para saber lo que es una organizaciónse tiene que empezar con su propósito, que necesariamente esta fuera de la organización.“El único propósito valido es la creación de un cliente. Los mercados no son creados porDios, la naturaleza, o las condiciones macroeconómicas sino por las organizaciones” afirmaPeter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial serán solonecesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguiránsiendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organización las conviertaen demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por losclientes potenciales y solo empiezan a sentirse después de que una organización, a travésde creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposición de losclientes. Así pues, también puede afirmarse que el cliente determina lo que es unaorganización. Es solo el cliente, quien a través de su aceptación de pagar por los productoso servicios convierte los esfuerzos de la organización en riqueza y las cosas en bienes. Loque el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad.Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el queprovee el fundamento a la organización y la mantiene en existencia. Él es el que da elempleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a lasorganizaciones de la producción de riqueza con los recursos bajo su discreción.Finalmente algunos ciudadanos, en razón de haber adquirido, ellos o sus antepasados,alguna capacidad de inversión financiera o en razón de un espíritu empresarial o de subagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptación de riesgos, pueden asumir el rolde dueños de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales,
  • 10encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en lasque el estado asume el papel de dueño. En ambas circunstancias, inversión privada opública, la organización requiere la presencia de un dueño para poder existir. El dueño es eltercer componente vital de la organización. El también, al igual que el empleado y el cliente,invierte en la organización con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a suinversión. Al igual que los demás, también está dispuesto a aceptar unos retornos menoresen el corto plazo cuando estos están asociados con la esperanza de retornos más atractivosen el largo plazo. El dueño también se compromete con la organización a través de mantenersu inversión e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados así loameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comúnmente se cree, eldueño debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorioscomo condición necesaria para superar las adversidades financieras. La organizacióntambién requiere entonces el compromiso de sus dueños y debe producir resultados quepreserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueño no percibe las recompensasadecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con laorganización y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevosdueños o inversionistas que provean el soporte necesario.Tradicionalmente se asignó a los dueños el papel protagónico en las organizaciones. Lacontribución del dueño, el aporte del capital, se señaló como el factor crítico. El modelocapitalista clásico o neoclásico señaló el capital, y la fuente de su generación el ahorro, comolas variables criticas del proceso de desarrollo. La organización entonces debía cumplir conun requisito único y fundamental que era la maximización de los retornos a los dueños delcapital. La maximización de las utilidades o retornos al capital se consideró como elpropósito fundamental de la organización. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas delmercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximización de susretornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre concualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona deacuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organización contoda obligación laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en línea con el de lacompetencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercadode mano de obra.Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consideró tan critico el papel delcapital que recomendó eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadoresburgueses y asignarlo a los trabajadores, únicos y verdaderos dueños de la riqueza. Soloque debió asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico yverdadero vocero del proletariado trabajador, único y valedero beneficiario. Por considerar elcapital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manosexplotadoras de la burguesía capitalista se consideró indispensable transferir su propiedad ycontrol al representante más idóneo del proletariado, el estado comunista.En cualesquier circunstancia, la organización es el medio a través del cual dueños,empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejorcompensación posible a sus compromisos. La organización es el sitio en que se reúnenestas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrarsus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de lasociedad, empleados, clientes y dueños encuentran genéricamente en la organización elagente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y económico. Laorganización es el instrumento a través del cual se cristalizan los procesos de desarrollo.Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeños. Como no
  • 11existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el éxito de las organizaciones, se haceentonces necesario analizar detalladamente la forma como interactúan las tres fuerzasdentro de la organización para poder señalar de manera mas precisa los factoresdeterminantes de su comportamiento y de sus eventuales éxitos o fracasos. Lo que sí puedepreverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo ladirección de la organización es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de lasociedad.El primer requerimiento para éxito de la organización es asegurar su supervivencia. Para elloes necesario preservar la participación de sus componentes vitales: los dueños, losempleados y los clientes. Así, la primera y más fundamental de las responsabilidades de laorganización es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir.Como señalamos, ellos mantienen su compromiso con la organización solo en la medida enque esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba enque dichos requerimientos están en conflicto en términos de retornos económicos. El capitalaportado por los dueños se asigna inicialmente a la adquisición de bienes de capital y a lacompensación de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes oservicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisición de ellos essatisfactorio, entrega a la organización los recursos que obtuvo como producto de su trabajoo de su inversión. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes paracompensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organización enfrenta el riesgode desaparición. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse enrazón de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios,entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueños, lo cual no leses aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces sehace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a losdueños, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueños quienes aspiran aincrementar sus recompensas, pueden hacerlo a través de disminuir las compensaciones alos trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que también despierta elmalestar entre estos. Así pues, las aspiraciones económicas de los componentes de laorganización se encuentran en conflicto.Mas aún, a través del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden demanera más vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organización yacentuando aun más la intensidad de la confrontación.Los empleados desarrollaron la unión sindical como mecanismo que, utilizando el poder dela representación general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma deobtener mejores compensaciones y condiciones para la realización de su trabajo. Losdueños, a través del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de losexpertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a lasorganizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. También con la amenazade que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de laorganización. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus interesessino que lo hacen a través de sus voceros sindicales, los asesores financieros o másinstitucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueños de la defensa personal desus intereses en la organización. Los dueños actúan cada vez mas a través de lasinstituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesoresprofesionales que llevan su representación en los foros directivos de las organizaciones,particularmente las juntas directivas o los comités asesores. Finalmente el cliente tambiénactúa cada vez menos de manera personal frente a la organización. Ya son remotos los
  • 12tiempos en que el artesano ofrecía personalmente sus productos al cliente y los ajustaba asus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad deconveniencia para los clientes, actúa frente a las organizaciones productoras en busca deaquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es elintermediario comercial quien exige de manera más perentoria, utilizando su poder decompras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejoresprecios y calidades.Así pues, los representantes de los empleados, clientes y dueños, acentúan sus presionessobre la organización esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia deestos intermediarios intensifica el conflicto económico que es propio de la organización.Es justamente en virtud de este conflicto que la organización requiere de un cuarto elementoque lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administración y másespecíficamente el papel o la función de la dirección de la organización. Esta función dela dirección, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, estambién elemento vital de la organización. De la misma manera que no puede concebirse laexistencia de la organización sin la presencia de clientes, empleado y dueños, tampocopuede concebirse sin la función de la dirección general, que es la que presenta a los otrostres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensacionesaceptables para cada uno de ellos y así preservar y fortalecer sus compromisos.Este cuarto componente de la organización se convierte así en su eje central. No sonsuficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueños) y el mercado potencial ( losclientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades deconvertirse en actores reales cuando haya una dirección general en una organización quelos integre ( la función de la dirección general). Algunas teorías económicas tradicionalesidentificaron la transcendencia de esta función de la dirección general. Solo que la asociaroncon el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todoslos retos y las incertidumbres decidía jugar simultáneamente los papeles de dueño y directorgeneral. La organización estaba al servicio de sus intereses personales y en muchasocasiones se convirtió, a través del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptación,en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. Así los atestigua la historia delas grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas décadas del siglopasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unosde los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron pordedicar parte de ellas al fomento de propósitos mas socialmente reconocidos: lasfundaciones. Un breve repaso de la misma situación en nuestro medio nos señala nombrescomo Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mascontemporáneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solounos pocos.En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes,no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos loscasos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias comolíderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar yhacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Esepapel fue el que les permitió generar y acumular las riquezas. La acumulación del capital,que de acuerdo a la teoría económica es esencial para soportar los procesos de crecimientoeconómico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecución delas tareas de la dirección general.
  • 13Hoy en día al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genéricamentemicroempresario y en virtud de la importancia de su contribución recibe toda clase de apoyode múltiples fundaciones creadas para su promoción. Las nuevas circunstancias exigen quelas organizaciones dispongan de mayores cuantías de capital por parte de los dueños. Soloque estos no emprenden ningún proyecto de envergadura sin antes buscar de la maneramás cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de ladirección y puesta en marcha del proyecto. La función de la dirección general es de hecho elfactor más limitante. Ello porque las organizaciones son más efectivas en la generación deutilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitososnormalmente permanecen en las organizaciones en las que están alcanzando éxito y soloestán disponibles para asumir su rol en otra organización en condiciones muy especiales.Normalmente las de asegurarles una retribución substancial aun sin existir seguridad de losretornos para los dueños, los empleados o los clientes. .De todas maneras, las posibilidades de éxito de la organización, definido el éxito como lacapacidad de otorgar crecientes niveles de compensación a sus empleados, clientes ydueños, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan lasfunciones de la dirección general. Mas específicamente, queda a discreción de la direccióngeneral la identificación y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidadde generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibircompensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ahí reside laresponsabilidad y contribución critica de la función de la dirección general: obtenerganancias de productividad, (creación de valor), con los recursos que loscomponentes de la organización, como representantes de la sociedad, han puesto asu disposición. Esa generación de riqueza adicional, obtenida a través de las ganancias deproductividad, (o de la creación de valor) es la única opción que permite a la direccióngeneral tener posibilidades de preservar la organización en el largo plazo. Si no logra lacreación de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendrá opción diferentea la de asignar recursos a alguno de los componentes tomándolos de los demás.Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel oaquellos componentes de los que se están tomando los recursos para transferirlos a otros,tarde o temprano abandonaran la organización y esta queda condenada a su desaparición. Amenos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organización quemantengan la vigencia a este poco equitativo sistema.LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.Queda claro que el éxito de la organización depende de la función de la dirección general yque esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organización de un marcode referencia o de guía para la conducción de sus todas sus actividades. Esa guía es laestrategia de la organización. La estrategia de la organización es la expresión de la formacomo la dirección general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los demáscomponentes de la organización. A diferencia de los otros componentes, la direccióngeneral, en virtud de su papel protagónico, debe hacer explícita la forma como aspira acumplir sus responsabilidades. La dirección general tiene responsabilidades mientras que losotros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a sersatisfecho en sus aspiraciones, el dueño tienen derecho a recibir una compensaciónadecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organizaciónrecompense satisfactoriamente su trabajo. La dirección general tiene la obligación desatisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la
  • 14ejercen. Así pues, la primera tarea de la dirección general es proveer a la organización conuna estrategia, que haga explícitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos.La estrategia de la organización es una especie de plataforma de gobierno de laorganización. Es el programa que presenta la dirección general para lograr la gobernabilidadde la organización. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazodependerá de la forma que satisfaga las expectativas de sus públicos. Por ello la estrategiadebe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la dirección generalpara justificar sus acciones.El primer y más fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios queadopta la dirección general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros trescomponentes vitales de la organización. Este primer aspecto de la estrategia debe ser unenunciado de naturaleza ética que exprese los compromisos que adquiere la direccióngeneral con los empleados, clientes y dueños. Y de las maneras que espera cumplirlos. Estees, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la direccióngeneral. Entendida la organización como el compromiso de sus componentes con unesfuerzo integrado a través del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategiapropuesta por la dirección general no puede construirse sino a partir de un enunciado delcompromiso que adquiere la dirección general con los demás componentes de laorganización.No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administración de empresasidentificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la dirección generalaspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidoresmás directos. Solo a partir de la década de los ochenta, cuando se inició una dramáticarevisión del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificaruna MISION como un paso previo a la determinación más particular de los elementos de laestrategia. Pero partiendo de nuestra definición de la organización como un compromisocondicionado entre clientes, empleados y dueños, es claro que la primera y más fundamentalde las acciones de la dirección general es el enunciado de la misión a través de la cual laadquiere compromiso con las normas que regirán las acciones a través de las cuales aspiraa satisfacer las demandas de los componentes de la organización.En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisión del pensamiento administrativoque se inició en la década de los años ochenta, Pascale y Athos, identificaron que lapresencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals)era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr.Tom Watson, pionero de la construcción de la IBM, considerada unánimemente durante lamayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguientemanera. "Estoy convencido que toda organización, al efecto de perdurar y alcanzar el éxito, debe poseer un sólido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su política y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor más importante del éxito empresarial es una invariable adhesión a dichas creencias. Y por último, opino que si la organización ha de estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas creencias.....
  • 15 En otras palabras, la filosofía, el espíritu, el impulso fundamental de una organización tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos técnicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el éxito.... Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organización crean en sus preceptos básicos y los cumplan"¿Cuál es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y queguían la dirección general de IBM en la conducción de sus operaciones?Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnologíapara mejorar los productos y desarrollar otros nuevos.Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darleoportunidad de satisfacción en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad paratodos.Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionándoles la justaremuneración a sus inversiones.Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidadesdonde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como instituciónestablecida en los Estados Unidos y en los demás paises del mundo en donde operemos.He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementossobresalientes de la misión. Enunciarla es la primera responsabilidad de la dirección general.Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente elenunciado del compromiso que hace la dirección general para cumplir sus responsabilidadescon los demás miembros de la organización. Es la plataforma sobre la que la direccióngeneral fundamenta su gobernabilidad de la organización.Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside laorganización y a los piases que las albergan, elaboraré mas adelante.Siendo trascendental e imprescindible la definición y el enunciado de la misión, esta es soloel capítulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere además definir los criterios ylas formas que guíen la asignación de los recursos y la conducción de los esfuerzos paraobtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de laorganización. Esta es una actividad de múltiples exigencias: enormes dosis de creatividadpara identificar las estrategias más difíciles de emular; niveles excepcionales de coraje paracomprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidadsingulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisoscon una visión de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esenciadel trabajo de la dirección general. No es gratuito que las teorías y practicas de laadministración encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos losesfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de laorganización.
  • 16Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificación y puesta en marchade los procesos estratégicos de la organización me atrevo a proponer que todas lasestrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general quedeben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador común:identificar las maneras más creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias deproductividad con los recursos actuales y potenciales de la organización. Ello porque solo losexcedentes obtenidos a través de las ganancias de productividad son los que permiten a ladirección general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueños sin sustraerrecursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organizaciónno ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. Elexcedente generado por la creación de valor y la productividad es el único que permiterepartir sin quitar. Es el único que asegura la viabilidad de largo plazo de la organización yque permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueños. Amenos que haya factores externos que limiten drásticamente la libertad de alguno de ellos yle condene a mantener su vinculación a la organización independientemente de lasretribuciones que le otorgue.En otras palabras, el propósito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad deempleados, clientes y dueños con la organización. Esa lealtad se obtiene a través de uninviolable compromiso con una misión de la organización y con la creación de valor y deproductividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestospor la dirección general para el tratamiento a los miembros de la organización y la segundaguía todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organización. La creaciónde valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigenciasy la misión señala los criterios de asignación.La habilidad para crear valor está en el corazón de la tarea de la dirección general. Lasorganizaciones triunfan en el largo plazo solo a través de establecer relaciones estables consus públicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relacióndeben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costosestán reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya señalamos que entérminos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organización.La dirección general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueños que lespermita percibir beneficios mas allá de los puramente económicos.Si la organización supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a travésde salarios está en un grave error y en una situación que jamás podrá resolveradecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.
  • 17 LECTURA 3 EL TAYLORISMO SIGUE VIVOCuando decimos taylorismo se hace referencia al modelo de producción industrial concebidopor el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor del libro “theprinciples of scientific management” publicado en 1911 y por el cual se le reconoce como elpadre de la Administración científica. Taylor busca mejorar la producción e incrementar laproductividad, basado en un método organizativo fundamentado en el estudio científico y elcontrol del trabajo.[1]Las teorías organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teoría que laprecede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e influencias resultantes, o a lascaracterísticas socioeconómicas del entorno que moldean las organizaciones. Este es elcaso de la Teoría de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de humanizar ydemocratizar la administración, pues la teoría clásica predecesora imponía un estilo rígido ymecanicista; haciéndose necesario un modelo más flexible y menos mecánico, adecuadoademás a los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teoría se ve tambiéninfluenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como la psicología y la sociología; losaportes de pensadores como John Dewey y Kurt Lewin, además de Elton Mayo con lasconclusiones del experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997).Pero a pesar de todos los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han encontrado yendilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue vigente, incluso más de lo quepodemos suponer. Aspectos como el análisis del trabajo y estudio de los tiempos ymovimientos, estudio de la fatiga humana, división del trabajo y especialización del obrero,diseño de cargos y tareas, incentivos salariales por producción, condiciones ambientales detrabajo, estandarización de métodos y máquinas y la supervisión funcional, siguenaplicándose en las organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos, dependiendode la moda gerencial.El Taylorismo sigue vigente en las diferentes partes del mundo, aunque de forma muchasveces híbrida o mezclada (Antunes, 2001). La revolución de la productividad del trabajo deprincipios de siglo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa y otras latitudes comoAsia ha tenido como símbolo al taylorismo con repercusiones que incluso aún se manifiestan.Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear un nuevo modelo de relacionessociales basado en la automatización flexible, articulando la tecnología y la desregulación deltrabajo para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan en equipo peroconviviendo con el trabajo taylorizado resultante de los procesos de racionalización,buscando ser cada día más competitivos para poder sobrevivir a la globalización de laeconomía, aplicando economías de escala, mejoramiento de los procesos, capacitación delos trabajadores, diseño de nuevas herramientas, salario a destajo y todo lo que conlleve adisminuir costos, a la eficacia y eficiencia, efectividad y al fortalecimiento de las ventajascompetitivas. Todo esto promulgado en los principios de Taylor.Taylor y sus seguidores hacen también una valoración especial de la función gerencial, locual sigue siendo foco de atención para los autores contemporáneos en la búsqueda de una
  • 18mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, elelemento dinámico que da vida a cada negocio y el que, en una economía competitiva, seconstituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2]Para Taylor la iniciativa y elaboración intelectual se concentra en el sector que él denominóde dirección, impidiendo al trabajador su aporte creativo y con ello la generación deconocimiento en la organización. El registro de tiempos y movimientos limita laspotencialidades innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento explícitoque el programador considera importante. Esto es superado por Mayo quien concluye que elmejoramiento de la productividad se debe a factores sociales como la moral, lasinterrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una administraciónque comprenda la conducta humana, en especial de grupo, y la mejoría mediantehabilidades tales como la motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación. (Koontz,1996). Sin embargo, el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al taylorismo,el cual se continúa aplicando en toda su extensión.Los planteamientos de Mayo humanizan la visión mecanicista tayloriana del trabajador peroevaden las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecución del trabajo mismo. Al nohacerlo el trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Podemosdecir que los lineamientos de Elton Mayo nos ofrecen elementos teóricos muy escasos quepermitan considerar al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitirconocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en su ambiente laboral. Igualmenteson excluidos como fuente de conflicto en la organización, actores importantes para lageneración de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores, clientes,proveedores, gobierno, relaciones internacionales, políticas macroeconómicas, etc. (Flores,2005)A la Escuela de relaciones humanas le debemos toda la teoría y las investigacionesposteriores en materia de psicología industrial, psicología organizacional y la interaccióngrupal dentro de la empresa, complementando así lo que en tiempos anteriores había sidoobjeto de estudio obligado en las escuelas de administración, el individuo, mas exactamenteel “economicus”. Sin embargo la innovación que introdujo Mayo fue simple, estudiar alhombre y su entorno social, en contradicción a los procesos organizacionales arbitrados porla racionalidad económica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. (Lopez, 2005).Los precursores de la Escuela de Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo,pero lo que vemos es que, aunque el control se ha suavizado, éste sigue siendo, como en laépoca de Taylor, un privilegio de la dirección, incorporado como parte del sentido común enel diseño del trabajo, y poco nombrado por su estigma.Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento organizacional no son más que unconjunto de medidas y prácticas engrandecidas y adoptadas por la administración, contransformaciones superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones detrabajo preexistentes, observándose un ciclo repetitivo de teorías que no analizan, noentienden, ni globalizan la esencia del ser humano; sin embargo intentan explicar losproceso de dirección con teorías e hipótesis que no son más que secciones arrancadas desus propias teorías, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecución, las cuales siguenviendo al hombre como máquina y pensando que su única motivación es eldinero.(Aktouf:2001; 247-248).En Colombia también hemos visto la aplicación de los principios de Taylor. Empresas comoTejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona, Bavaria, entre otras; vieron aumentados
  • 19sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad económica, gracias a los postuladostayloristas y a su implementación. Inicialmente importaron ese conocimiento a través deexpertos norteamericanos y después mediante el entrenamiento de sus ingenieros en elexterior, quienes regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las primerasescuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3]A pesar de los años el pensamiento taylorista continúa vigente en nuestras organizaciones,más ahora que la productividad es el objetivo predilecto en la búsqueda de ser competitivosy pode enfrentar los retos de la globalización y de los tratados internacionales. Por todo loanteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos afirmar que el taylorismo sigue yseguirá vigente a pesar del tiempo y que su deceso está aún bastante lejos de acontecer.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASAKTOUF, Omar (2001) La administración: entre tradición y renovación.ANTUNES Ricardo (2001) ¿Adiós al trabajo?, ensayo sobre la metamorfosis y la centralidaddel mundo del trabajo. Cortez Editora, Sao Paulo.CHIAVENATO Adalberto (1997) Introducción a la teoría general de la administración, 4ª.Edición. McGraw-Hill Interamericana S.A. ColombiaDIAZ ÁNGEL, Sebastián. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.Universidad Nacional de Colombia. Bogotá.FLORES U. Matilde (2005) Gestión del conocimiento en el taylorismo en la teoría de lasrelaciones humanas. Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pág. 24.KOONTZ Harold et WEIHRICH Heinz (1996). Administración. Una perspectiva global, décimaedición, MacGraw-Hill Interamericana de México S.A. de C.V.LÒPEZ A. Carlos (2005) Elton Mayo, Hawthorne y la génesis de la escuela de relacioneshumanas. Universidad del Valle.[1] Sebastián Díaz Ángel. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia.Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 – 1980`s.Universidad Nacional de Colombia. Bogotá[2] La gestión de la mano de obra. ¿del modelo mecánico al modelo orgánico?http//sapiens.ya.com/trescomacatorce[3] Ibid. Pág. 1
  • 20 LECTURA 4 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA BIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOREl enfoque típico de la escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. Ésta escuelaobedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración paraalcanzar elevada eficiencia industrial.La Escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingenieronorteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tuboinnumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provocó unaverdadera revolución en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su época. Lapreocupación inicial de ésta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de lapérdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante laaplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. Administración Científica F. W Carl Henry L Taylor Barth Gantt 1856 - 1915 1860 - 1939 1861 - 1919 Harrington Frank Lilian Emerson Gilbreth Gilbreth 1853 - 1931 1868 - 1924 1878-1961 Principales Representantes de la Administración Científica. OBRA DE FREDERICK TAYLOR Taylor (1856 – 1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, EE:UU.Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la devoción altrabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales yempresariales derivados de la revolución industrial. En 1878, inició su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando después a sercapataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de graduarse en el Stevens Institute. En esa época estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar elmáximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producciónde las maquinas para equilibrar.De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, ya que gracia asu compañero de progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patronos ni a sus
  • 21compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo trataseduramente en la planeación del trabajo por pieza. ADMINISTRACION CIENTIFICA Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con elfin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a losproblemas de la administración son la observación y la mediación. La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en el comienzo de éste siglo por el ingenieromecánico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA. PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, amplió susconclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de laspartes hacia el todo. En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso, permaneció hasta 1889cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después devencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes deinvenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental tituladoNotas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por piezas, enel que abordaba la administración y dirección de la remuneración de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Monagement(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la técnica deracionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study),Taylor comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo deanálisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo paraperfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con elequipo a su disposición concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a laproductividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menosinteresado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producirsegún su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjese más  El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción  Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global.  Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.  Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.  Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de éste ambiente psicológico. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración Científica(1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por unaestructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En estesegundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general a la cual denominoadministración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían agruparse en tresfactores.
  • 22 1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo. 2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran número de obreros. 3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés. 4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo. 5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas 6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que una teoría,y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido común. Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del ritmo detrabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enormeperdida que su país venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos losactos diarios. LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y noempíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretendía laborar una ciencia de la administración como pionero, el mayor mérito de Taylorestá realmente en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estudio de laorganización, lo cual no sólo revolucionó por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en laadministración. Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodologíasistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización. La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: ciencia envez de empirismo.Armonía en vez de discordia.Cooperación, no individualismo.Rendimiento máximo en vez de producción reducida.Desarrolló de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica a) Estudio de tiempo y estándares de producción. b) Supervisión funcional. c) Estandarización de herramientas e instrumentos. d) Planeación de tareas y cargos. e) Principios de excepción. f) Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar tiempo. g) Fichas de instrucciones. h) Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas. I) Diseño de la rutina de trabajo. ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareasobservando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y métodos dehacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentesen cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajohay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que lo demás. Ese intento desustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió elnombre de Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación
  • 23ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido oproceso más eficiente. Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo: 1) Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento 2) Estudio d la fatiga humana. 3) Dimisión del trabajo y especilazaciòn del obrero. 4) Diseño de cargos y tareas. Incentivos salariales y premios por producción. 1) Concepto de Homo Economicus. 2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros. 3) Racionalidad de trabajo 4) Estandarización de métodos y de maquinas. 5) Supervisión funcional. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS. Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros erael estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprobó que eltrabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de ladivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de unatarea.  Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro mas eficaces.  Volver mas racional la selección y el entrenamiento del personal.  Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.  Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo.  Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la producción. Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:  Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.  Adaptación de los obreros a la propia tarea.  Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.  Mayor especialización de las actividades  Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientosinútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la mayor economía posible desde el punto de vistafisiológico – los movimientos útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propusoalgunos principios de economía de movimientos que puede clasificarse en tres grupos: 1. Relativo al uso de cuerpo humano 2. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo 3. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo. DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo DISEÑO DE CARGO Y TAREAS El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeños por las personas se dio con la administración científica.
  • 24 Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división dejo una organización. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y elemental. Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecución de tareas mayores. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓNPara logar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivossalariales y de premios por producción.La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagadospor mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar mas. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUSEste hombre económico según el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensasalariales, económicas y materiales. En otras palabras.El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,peor aun, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino. CONDICIONES DE TRABAJOLas condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administración científica  Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.  Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.  Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.  Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios . RACIONALIDAD DEL TRABAJOLa teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneos: Henry LawrenceGrantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció laprimera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor yaplico los principios de la administración científica. ESTANDARIZACIÓNLa organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio deltiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del trabajo la especialización del obrero y losplanes del incentivos salariales, sino fue el mas allá y empezó a preocuparse además por laestandarización de los métodos y procesos de trabajo y estandarización de los métodos y proceso detrabajo y la estandarización de equipos. Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios dereferencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización osociedad para obtener uniformidad y reducir costo. LA SUPERVISIÓN FUNCIONALLa administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde elasistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempreque sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.
  • 25 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLORSegún Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatroprincipios1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y laactuación empírico- práctica por los métodos basados en los procedimiento científico.2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con susaptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el métodoplaneado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo conlas normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados paraque la ejecución sea la mejor posible.4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para quela ejecución del trabajo sea disciplinada. CONCLUSIONES Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de laadministración, que el interés principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante unamayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación delmétodo científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperaciónde grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única motivación queconsiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo, etc. Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque científico de la administración. Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofíay principios tenían ciertos aspectos mecanitas. BIBLIOGRAFÍAAgustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.Hapold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edicion.
  • 26 LECTURA 5 HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL El Contexto y su vidaHenry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la burguesía industrial de supaís ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en quetrabajo.Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial.Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carboníferadonde desarrolló toda su carrera.En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de laexposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión espontáneade la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de laCompagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en unasituación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en 1918 entregó a la empresa a susucesor en una situación de total estabilidad.Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle etGénérale, publicado en París en 1916.Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con énfasis enla Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmó que su éxito se debía nosólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos que empleaba. Del mismomodo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la tarea de demostrar que con unavisión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eraninevitables.Fayol consideraba que en la teoría de la administración debía procederse como en lasciencias exactas, es decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar ladoctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teoría general de laadministración.Principales AportesFayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacióndesarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar lasnecesidades de esa época, donde fundará La Escuela De La Administración Industrial YGeneral.Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época.Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar laeficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de
  • 27la organización (departamentos) y de sus ínter relaciones estructurales se denomina teoríaclásica. De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de laorganización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoqueinverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo ( de la dirección hacia laejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, esdecir en los principios generales de la administración, en la departa mentalización. Esecuidado en la síntesis y en la visión global permite una mejor manera de subdividir laempresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentementeteórica y administrativamente orientada. Su principal característica es el énfasis en laestructura.Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización: las descendentes,mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por mediode las cuales el subordinado eleve información para la continuación del proceso de tomas dedecisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del “puenteo”, especie decomunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas conconocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de control.Dicha escuelas posee los siguientes aportes:1- Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y administraciónde las organizaciones.2- Enuncia los 14 clásicos principios de Administración.3- Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante metodologíaadministrativa la cual integra un importante punto de partida para la administración.El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principiosaun vigente, dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas.La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones básicas:Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:1-Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.3 - Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos yestadísticas.6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,siempre encima de ellas.Según Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el actode administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funcionesadministrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementosconstituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de laempresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc.como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él.
  • 282. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puedeser dividida en organización material y social.3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximorendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y susresultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren deconformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errorespara rectificarlos y evitar su repetición.Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad técnicaen tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esta capacidad. Por tanto, amedida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidadadministrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.Aunque la organización es en cierto modo igual a administración, Fayol hace una distinciónsencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes.Partiendo de esta división puede decirse además que la organización es una unidad social yuna función administrativa. Como unidad social en las que las personas ínter actúan, sedivide en organización formal, que es aquella basada en una división racional del trabajo. Esla organización planeada, la que está en el papel. Por el otro lado, está la organizacióninformal, que no es más que aquella que surge espontáneamente entre las personas queocupan posiciones en la organización formal. Como función administrativa, la organizaciónsignifica el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsablesde ellos, unos con otros.Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definirsus principios generales de la siguiente manera:1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es unaconsecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan unmismo un mismo objetivo.6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para losempleados y para la organización.8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de laorganización.9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al másbajo.10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativosobre la eficiencia de la organización.13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzaspara la organización, en una palabra son las bases de la administración.
  • 29 LECTURA 6 RACIONALIDAD BUROCRÁTICAEl concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido weberiano,racionalidad implica adecuación de los medios a los fines; en el contexto burocrático estosignifica eficiencia Una organización es racional si escoge los medios más eficientes para laconsecución de las metas. Sin embargo, sólo se tienen en cuenta las metas colectivas de laorganización y no las de sus miembros individuales. De este modo, el hecho de que unaorganización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen conracionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuantomás racional y burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales seconvierten m en simples engranajes (le una máquina, que ignoran el propósito y elsignificado de su comportamiento Éste es el tipo de racionalidad que Mannheim de nominaracionalidad funcional, que —según Weber— se alcanza mediante la elaboración de reglasbasadas en el conocimiento científico, que sirven para dirigir —partiendo desde arriba— todoel comportamiento en función de la eficiencia. Esta concepción de racionalidad es la base dela teoría .de la administración científica, que busca el descubrimiento y aplicación de la mejormanera de realizar un trabajo industrialWeber usa el término burocratización en un sentido más amplio, refiriéndose también a lasformas de actuar y pensar que existen no sólo en el contexto organizacional, sino en toda laida social. El término burocratización utilizado por Weber coincide más o menos con elconcepto de racionalización Según este autor, el racionalismo puede referirse a los mediosracionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin, cualquiera que éste seaactividad racional de la organización burocrática), o a la visión racional del mundo, a travésde conceptos cada vez más precisos y abstractos desarrolla dos incluso por la ciencia, querechazan toda religión y valores metafísicos o tradicionales (desmitificación del mundo).Aunque Weber consideraba que la burocracia es la más eficiente forma de organizacióncreada por el hombre, temía que esta eficiencia —cuyos resultados se derivaban de lacreciente burocratización del mundo moderno— se convirtiera en una gran amenaza para lalibertad individual y las instituciones democráticas de las sociedades occidentales.DILEMAS DE LA BUROCRACIAEl propio Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burócrata aseguir normas diferentes de las de la organización; y por otro, el compromiso de lossubordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente. Para sereficiente, la organización requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina ylimitación en sus alcances.La capacidad para aceptar que las órdenes y normas son legítimas, en especial cuandocontrarían los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia que es difícil mantener Porconsiguiente, las organizaciones burocráticas presentan tina tendencia a transformarse en ladirección carismática o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más“naturales” y “afectuosas” y están menos separadas de las otras. Además, la capacidad derenuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior, pues,como afirma Etzioni, depende de relaciones sociales más amplias que se dan en la familiatradicional o en el grupo carismático. Por tanto, la racionalidad de la estructura racional es
  • 30frágil y necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poderdirigirla hacia sus objetivos, y no hacia otros1Según Weber, los burócratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructurade la organización —debidamente definidas——-, sigilen las normas establecidas y sirven alos objetivos de la organización. No obstante, señala también la existencia de jefes noburocráticos que seleccionan y nombran los subordinados, establecen las reglas, determinanlos objetivos que deberán alcanzarse y, generalmente, son elegidos o heredan su posición;por ejemplo, los presidentes, l ( - directores y los reyes. Esos jefes (no burocráticos) de laorganización desempeñan el importante papel de estimular la unión emocional, y aunirracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificación con una persona, unlíder o un jefe de la organización influye psicológicamente, refuerza el compromiso abstractocon las normas en la organización y permite formarse una imagen más concreta y afectuosa’de ella.En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición, y no a quien laocupa. Si los individuos se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidos por otros con elcriterio de calificación técnica; así, no se perjudica la eficiencia de la organización. Sinembargo, la ausencia u muerte de un jefe no burocrático de la organización —único individuoque despierta identificación no burocrática, sino personal—--- provoca una crisis, llamadacrisis de sucesión, que generalmente va seguida de un periodo de inestabilidad.Weber sostiene que tal crisis es más evidente en los Estados totalitarios, aunque también lasempresas, iglesias, ejércitos u otras organizaciones pueden experimentarlaLas burocracias establecen normas que necesitan imponer, tienen reglamentos y reglas, danórdenes que deben obedecerse para que la organización funcione con eficiencia.DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIAEn opinión de Weber, la burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas seresumen en la previsión de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de laempresa.Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia, que laconducen a la máxima eficiencia, Merton se percató también de las consecuenciasimprevistas (o indeseadas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estasconsecuencias imprevista Merton las denominó disfunciones de la burocracia, para de signarlas anomalías del funcionamiento, causantes del sentido peyorativo que el términoburocracia adquirió frente a los legos en el asunto. Merton señala que los científicos hanhecho mucho énfasis en los resultados positivos y en las funciones de la organizaciónburocrática, y han descuidado las tensiones internas de tales estructuras, mientras que ellego, por el contrario, ha exagerado las imperfecciones de la burocracia.Según Merton, no existe una organización plenamente racional, ni el formalismo tiene laprofundidad descrita por Weber. Por otro lado, el concepto popular de burocracia hacepensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puestoque el tipo ideal de burocracia es transformado por los hombres. El hombre (excluido de losestudios de Max Weber, que describió un sistema social inhumano y mecanicista cuandoparticipa de la burocracia, hace que toda la previsión del comportamiento humano, quedebería ser el mayor resultado de la organización, escape del modelo preestablecido. Severifica lo que Merton llamó disfunciones de la burocracia es decir anomalías e1 Amitai Etzioni, op. cit., p. 85, Ibid.. pp. 85-87.
  • 31imperfecciones en el funcionamiento de ésta. Cada disfunción es el resultado de algúndesvío o exageración de una de las características del modelo burocrático explicado porWeber. Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano.Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes: interiorización de lasnormas y apego extremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia alcambio; impersonalidad de las relaciones; jerarquización como base del proceso decisorio;conformidad extrema con rutinas y procedimientos; exhibición de símbolos de autoridad;dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.A continuación estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia.1. Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentosLas directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar losobjetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante —independiente de esos objetivos— que los sustituye de moda gradual. De medios, lasnormas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: elfuncionario asume un rol rígido y olvida que la flexibilidad es una de las principalescaracterísticas de cualquier actividad racional. De esta manera, el burócrata se vuelve unespecialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y osreglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan aser los principales objetivos del burócrata.2. Formalismo y papeleo excesivosLa necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a finde que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso deformalismo, de documentación y, en consecuencia, de papeleo. Este constituye una de lasmayores disfunciones de la burocracia, que muchas veces lleva al lego a imaginar que todala burocracia tiene un volumen inmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones.3. Resistencia al cambioComo en este tipo de organización todo es rutinizado, estandarizado y previsto conanticipación, el funcionario se acostumbra a una repetición absoluta de su tarea, lo que lebrinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. Al seguir las normas yreglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas yprocedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge algunaposibilidad de cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a interpretarlo comoalgo que él desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. As elcambio es indeseable y el funcionario, en la medida de lo posible, se resistirá a aceptarcualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Tal resistencia puedemostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a través de reclamos, manifestaciones yhuelgas.4. Despersonalización de las relacionesUna de las características de la burocracia es la despersonalización de las relaciones entrelos funcionarios, pues hace énfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Estasituación menoscaba las relaciones personales entre los miembros de la organización: elburócrata no considera a los demás funcionarios como personas más o menos individua les,sino como ocupantes de argos, con derechos y deberes previamente especificados. .sí.surge la despersonalización gradual de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia,que conocen a-sus colegas no por sus nombres de pila, sino por los rótulos de los cargos
  • 32que ocupan. Algunas veces sólo se conoce el número de registro del colega o cualquier otraforma de identificación impuesta por la organización.5. Jerarquización como base del proceso decisorioLa burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien tomadecisiones en cualquier situación será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica,independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa elcargo jerárquico más elevado, aunque nada sepa del tema que va a resolverse. Además,jerarquizar es una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlascon mayor facilidad, Cuanto más se utilice la jerarquización en el proceso decisorio, seránmenos las alternativas de solución diferentes.6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientosLa burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagancon exactitud lo que se espera de ellas. En la búsqueda de eficacia, exige devoción estricta alas normas y reglamentos que, por esa vía, se transforman en cosas absolutas: las normas yrutinas ya no son relativas respecto de un conjunto de objetivos sino absolutas y, con e!tiempo se vuelven sagradas para el funcionario, El impacto de esas exigencias burocráticassobre o individuo limita profundamente su libertad y espontaneidad personales, y le crea unacreciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividadesdentro de la organización como totalidad. Al estudiar el efecto de la estructura burocráticasobre la personalidad de los individuos, algunos autores establecieron denominaciones como“incapacidad entrenada’ (Veblen “deformación profesional” (Warnotte) o, incluso, “psicosisocupacional” (Dewey) para mostrar que el burócrata trabaja en función do los reglamentos yde las rutinas, y no en función de los objetivos organizacionales previstos. Esta conformidadextrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce atina rigidez en el comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo loestablecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestospor la organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se imita aldesempeño mínimo; así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación.7. Exhibición de símbolos de autoridadComo la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema quemuestre a todos quiénes tienen el poder. De allí surge la tendencia a utilizar símbolos oseñales de estatus que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes,localización de la oficina, del baño, del estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio,etc. Así se señala quiénes son los principales jefes de la organización. En algunasorganizaciones —como el ejército, la Iglesia, etc.—, el uniforme constituye uno de losprincipales símbolos de autoridad.8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el públicoEl funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: a sus normasy reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa sudesempeño. En general, esa actuación orientada hacia la organización lo lleva a crearconflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, deacuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los clientes se enojen antela poca atención que se les presta y la descortesía con que se les trata cuando exponen susproblemas particulares y personales. La presión de los clientes, que exigen solucionespersonalizadas que la burocracia estaridariza, es percibida por el funcionario comoamenazas a su propia seguridad. De allí la tendencia a defenderse contra las presionesexternas a la burocracia.
  • 33Con estas disfunciones, la burocracia se torna rígida, le concede poca importancia al cliente—que es su propio objetivo y pierde a capacidad (le innovación y creatividad.Las causas de las disfunciones de la burocracia residen básicamente en el hecho de queésta no tiene en cuenta la llamada organización informal —que existe en cualquier tipo deorganización— ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individua es entre laspersonas), que necesariamente introduce variaciones en el desempeño de la organización. Característica de la Burocracia Disfunciones de la Burocracia 1. Carácter legal de las normas 1. Interiorización de las normas 2. Carácter formal de las 2. Formalismo y papeleo excesivos comunicaciones 3. Resistencia al cambio 3. División del trabajo 4. Despersonalización de las 4. Impersonalidad de las relaciones relaciones 5. Jerarquía de la autoridad 5. Jerarquización de las relaciones 6. Rutinas y procedimientos 6. Conformidad extrema con Rutinas y 7. Competencia técnica y el mérito procedimientos 8. Especialización de la 7. Exhibición de símbolos de administración autoridad 9. Profesionalización 8. Dificultad en atención a los clientes y conflicto con el público Previsión Del Funcionamiento Imprevisibilidad FuncionamientoFigura 12.3Caracteristicas y disfunciones de la Burocracia
  • 34 Sistema Social Racional Burocracia Exigencia de Control Consecuencias Consecuencias Previstas Imprevistas Previsión del Disfunciones de la comportamiento burocracia Mayor Eficiencia IneficienciaModelo de Burocracia de WeberAdaptado de James G March y Hervert A. Simon. Teoría de la Organización. RIo de Janeiro.
  • 35 LECTURA 7 Hawthorne y la Western Electric Company 2 Algunos comentarios adicionales sobre el experimento de la entrevistaPor ELTON MAYOLos casos escogidos para su exposición en estos capítulos no tienen que considerarse comoun informe de todo el trabajo realizado por el Departamento de Investigación Industrial de laUniversidad de Harvard. Esa idea se hallaría muy lejos de la verdad; en algún tiempo futuromis colegas presentarán informes de muchos otros estudios que rivalizarán en interés conlos descritos aquí. La selección de un caso se ha basado en el grado hasta el que laexperiencia amplió nuestra visión interna, o comprensión, de una situación industrialespecial; se presentan aquellas investigaciones, que parecen haber ayudado, en formanotable, al departamento a adelantar en su manera de pensar. Y de éstas, el caso más señalado probablemente es la investigación realizada durante más de cinco años en activacolaboración con los funcionarios de la Western Electric Company en Hawthorne. EnFiladelfia, habíamos tenido la fortuna de encontrar como presidente de una compañía a uncoronel del ejército que no tuvo temor a un experimento crucial y que, habiendoexperimentado, tampoco tuvo miedo de actuar de acuerdo con el resultado, incluso aunqueesta acción les pareció a los obreros favorable para ellos. Además estimó correcto entregar alos trabajadores el control de sus períodos de descanso, asegurando con ellos, para él y sucompañía, una lealtad afanosa y espontánea. Igualmente, tuvimos la suerte de hallar enHawthorne un grupo de ingenieros de primera categoría en cuestiones de ciencia aplicada ode funcionamiento industrial organizado, pero que deseaba descubrir por qué no podíadeterminarse, mediante la organización administrativa, la cooperación humana tan exacta yprecisamente.No trataré de describir con detalle lo que ya ha sido descrito totalmente. El público interesadoconoce perfectamente Management and the Worker, el recuento oficial de toda la serie deexperimentos, de mis colegas F. J. Roethlisberger, de la Universidad de Harvard y William J.Dickson de la Western Electric Company. Ese mismo público no ha descubierto todavía TheIndustrial Worker,’ de otro colega, T. North Whitehead. Esto es desafortunado porque en suspáginas se encierra el principio de una respuesta para muchos problemas importantes parala administración en la próxima década. Me refiero a los problemas relacionados con laformación y reformación adoptativa de grupos de trabajo cuya importancia para lacolaboración en los años de postguerra todavía se aprecia muy poco. Suponiendo que loslectores que deseen hacerlo pueden consultar estos libros, he limitado aquí misobservaciones a algunos comentarios sobre el desarrollo general de la serie deexperimentos.Un grupo de ingenieros muy competentes de la Western Electric rehusó aceptar la derrotacuando los experimentos para demostrar el efecto de la iluminación sobre el trabajoparecieron no conducir a ninguna parte. Aparentemente, se habían cumplido las condicionespara el experimento científico: sala experimental, sala de control; cambios introducidos unopor uno, y todas las demás condiciones mantenidas con firmeza. Y los resultados fueronincomprensibles: Roethlisberger presenta dos casos: mejor iluminación en la sala2 Tomado del libro, The Social Problems of an Industrial Citilization, por Elton Mayo, capítulo IV, paginas 68-86. Publicado por la Divisiónde Investigación, Escuela Superior de Administración de Empresas, Harvard University, Boston, 1945. derechos registrados © 1945 por elpresidente y colegas de Harvard Coliege. Utilizado con autorización del editor.
  • 36experimental, aumento de producción; pero también ascendió en la sala de control. Loopuesto a esto:Disminución de luz de 10 a 3 pies-bujía en la sala experimental y la producción subió denuevo; simultáneamente, en la sala de control, con iluminación constante, también aumentóla producción.3 Muchos otros experimentos y todos no concluyentes; y sin embargo, habíaparecido fácil determinar el efecto de la iluminación sobre el trabajo.En asuntos de mecánica o de química, el ingeniero moderno sabe cómo aplicar elperfeccionamiento del proceso o cómo remediar el error. Pero la determinación de lascondiciones óptimas de trabajo para el serhumano se abandona en gran parte al dogma y a la tradición, a la conjetura o al argumentocuasifilosófico. En la industria a gran escala moderna los tres problemas persistentes de laadministración son:1. La aplicación de la ciencia y de la capacidad técnica a algún bien material o producto.2. La dirección sistemática de las operaciones.3. La organización del trabajo colectivo, esto es, la cooperación mantenida.El último debe tener en cuenta la necesidad de la continua reorganización del trabajocolectivo a medida que cambian las condiciones de funcionamiento en una sociedadsusceptible de adaptación.El primero es de enorme prestigio e interés y es objeto de experimento continuo. El segundoestá bien desarrollado en la práctica. El tercero, en comparación con los otros dos está casitotalmente descuidado. Pero la verdad es que si los tres problemas se hallan fuera deequilibrio, la organización como un todo no tendrá éxito. Los dos primeros trabajan parahacer efectiva a una industria, según la frase de Chester Bamard; el tercero, para hacerlaeficiente. Cuanto más grande y complicada sea la institución, más depende de lacooperación sincera de cada miembro del grupo.No era del todo ésta la actitud del señor G. A. Pennock y sus colegas cuando establecieronla “sala de prueba” experimental. Pero el fracaso de la iluminación les había advertido de lanecesidad de mantener registros muy cuidadosos de todo lo que sucedía en la sala, ademásde los dispositivos obvios de ingeniería e industriales.4’ Por lo tanto, sus observacionesincluyeron no sólo los registros de cambios industriales y de ingeniería, sino tambiénregistros de cambios fisiológicos o médicos, y, en cierto sentido, sociales y antropológicos.Esto último tomó la forma de un “libro de bitácora” que nos proporcionó, hasta donde eraposible, un recuento de los sucesos reales de cada día, un registro que demostró ser de lamayor utilidad para Whitehead cuando estaba volviendo a medir las cintas de registro ycalculando de nuevo los cambios en el rendimiento productivo. Pudo relacionar lasexcentricidades de la curva de rendimiento con la situación real en un momento dado, esdecir, con los sucesos de un día o semana específico.3 1 Cambridge, Harvard University Press, 1938, 2 vols.2 Management and Morale, págs. 9-10.4 3 Para un recuento completo del equipo experimental, ver F. J. Roethlisberger y ‘William J. Dickson.Management and the Worker, y T. North Whithehead industria! Worker, Vol. 1.
  • 37 Primera fase—la sala de pruebaLos hechos son bien conocidos ahora. Enunciado brevemente, la sala de prueba comenzósu investigación tratando, primero, de asegurar la colaboración activa de, los trabajadores.Esto tardó algún tiempo, pero gradualmente tuvo éxito, en especial después de la retiradadel primero y el segundo de los trabajadores originales, y de que el nuevo trabajador en lasegunda banca había asumido la jefatura informal del grupo. Desde este momento enadelante, la evidencia presentada por Whitehead o Roethlisberger y Dickson parece mostrarque los trabajadores individua les se transformaron en un grupo entregado de todo corazónal proyecto. Segundo, las condiciones de trabajo se cambiaron una por una: períodos dedescanso en número diferente y de distinta duración, jornada de trabajo más corta, semanade trabajo de menos horas, alimento con sopa o café en la pausa de la mañana. Y losresultados parecían satisfactorios:Lentamente al principio, pero con creciente certeza más tarde, ascendió el registro derendimiento (utilizado como índice de bienestar). Simultánea mente, las muchachasproclamaban que se sentían menos fatigadas, que sentían que no estaban haciendo ningúnesfuerzo especial. Fueran o no exactas estas afirmaciones, por lo menos indicaban unamayor conformidad con la situación general en la sala de prueba, en comparación con eldepartamento exterior. Para cada punto del programa se había consultado con lostrabajadores respecto a los cambios propuestos; habían llegado al punto de la libreexpresión de ideas y sentimientos a la administración. Y se había acordado así, que elvigésimo cambio experimental debía ser el retorno a las condiciones de trabajo originales:ningún período de descanso, ninguna comida a media mañana, ninguna jornada ni semanaacortadas. Se había convenido también que después de 12 semanas de esto, el gruporegresaría a las condiciones del periodo 7, una pausa de 15 minutos con alimento a mediamañana y un descanso de 10 minutos a media tarde. La relación es bien conocida ahora: enel periodo 12 la producción diaria y semanal aumentó hasta un punto más alto que encualquier otro tiempo (el régimen horario se ajustó hacia abajo por un pequeña fracción), yen todas las 12 semanas “no hubo tendencia descendente”. En el período siguiente, elretomo a las condiciones de trabajo como en el séptimo cambio experimental, la curva derendimiento se elevó incluso a mayores alturas: este decimotercer período se prolongódurante 31 semanas.Estos períodos, 12 y 13, hicieron evidente que los incrementos de producción no podíanrelacionarse, punto por punto, con los cambios experimentales introducidos. Estabaproduciéndose algún cambio importante que era el principal responsable del índice demejores condiciones, la producción firmemente creciente. El período 12, excepto en cuanto amodificaciones menores, como el “descanso persona, ignoró el retorno nominal a lascondiciones de trabajo originales y la curva de producción continuó su paso ascendente.Dicho de otra manera, no había retomo verdadero a las condiciones originales. Esto sirviópara llamar la atención de los observadores sobre otro hecho. Los períodos 7, 10 y 13 teníannominalmente las mismas condiciones de trabajo que se han descrito más arriba: 15 minutosde descanso y alimento a media mañana, 10 minutos de descanso por la tarde. Pero laproducción media semanal de cada muchacha era:Período 7 : 2,500 unidadesPeríodo 10 : 2,800 unidadesPeríodo 13 : 3,000 unidadesLos períodos 3 y 12 se parecían entre sí también, en que ambos exigían todo un día detrabajo sin períodos de descanso. Pero aquí también la diferencia de rendimiento mediosemanal era:
  • 38Período 3: menos de 2,500 unidadesPeríodo 12: más de 2,900 unidadesAquí había, pues, una Situación quizá comparable con el experimento de la iluminación,ciertamente sugestivo, de la experiencia de Filadelfia, donde las condiciones mejoradas paraun equipo de hilanderos se reflejaron en un mejor ánimo, no sólo en el equipo experimentalsino también en los otros dos equipos que no habían recibido ese beneficio.Este resultado interesante, y desde luego divertido, se ha expuesto con tanta frecuencia queno necesito hacer de él un misterio ahora. A me nudo he oído declarar a mi colegaRoethlisberger que el mayor cambio experimental introducido, fue cuando los encargados deello buscaban mantener la situación humanamente firme (en interés de los cambios críticospor introducirse) mediante la obtención de la cooperación de los trabajadores. Lo querealmente sucedió fue que seis individuos se convirtieron en un equipo y éste brindó sinceray espontáneamente su cooperación en el experimento. La consecuencia fue que se Sentíanparticipan do libremente y sin reparos, y que eran felices sabiendo que estaban trabajandosin coerción desde arriba, ni limitación desde abajo. Ellos mismos estaban asombrados de laconsecuencia, porque sentían que trabajaban bajo menos presión que antes: y en esto, sussentimientos y rendimiento eran un eco del de los hilanderos.He aquí, pues, dos temas que merecen la atención más estrecha de todos loscomprometidos en trabajo administrativo: la organización de equipos de trabajo y la libreparticipación de esos equipos en la tarea y propósito de la organización en cuanto les afectadirectamente en su lucha cotidiana.Segunda / programa de entrevistaPero esas conclusiones no eran posibles en aquel tiempo: el cambio principal, la cuestión encuanto a la diferencia exacta entre las condiciones de trabajo en la sala de prueba y en losdepartamentos de la fábrica, seguía siendo algo misterioso. Los funcionarios de la compañíadeterminaron “echar otra mirada” a los departamentos fuera de la sala de prueba; esto, conla idea de que allí había algo muy importante que observar, algo a lo que el experimentodebía haberles hecho despertar. Así se introdujo el sistema de la entrevista.Rápidamente se descubrió que el tipo de entrevista de pregunta y respuesta era inútil enaquella situación. Los trabajadores deseaban hablar, y hablar con libertad bajo el sello delsecreto profesional (que nunca era violado) a alguien que parecía representante de lacompañía o que, a juzgar por su actitud, tenía autoridad. La experiencia misma eradesacostumbrada; existen pocas personas en este mundo que hayan pasado por laexperiencia de encontrar a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcióntodo lo que él o ella tiene que decir. Pero para llegar a este punto se hizo necesario adiestrara los entrevistadores acerca de cómo escuchar, cómo evitar la interrupción o dar consejos,cómo evitar, en general, todo lo que podría poner fin a la libre expresión en un casoindividual. Por lo tanto, se dictaron algunas reglas aproximadas para guiar al entrevistador ensu trabajo. Más o menos, eran las que siguen5:1. Preste toda su atención a la persona entrevistada y hágale evidente que así lo estáhaciendo.2. Escuche, no hable.5 ‘ Para una exposición completa de este tipo de entrevista, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, op. cit.Cap. XIII. Para una exposición más resumida y quizá menos técnica, ver George C. Homans, Fatigue of Workers,(Nueva York, Reinhoid Publishing Corporation, 1941).
  • 393. Nunca discuta; nunca dé consejo.4. Preste atención a:a) Lo que él desea decir.b) Lo que él no quiere decir.’c) Lo que él no puede decir sin ayuda.5. Mientras escucha, trace provisionalmente y para corrección subsecuente el patrón(personal) que se está exponiendo ante usted. Para comprobación, resuma de vez encuando lo que. se ha dicho y hágalo presente para su comentario (p. ej., “ esto lo que meestá diciendo?”) Haga esto siempre con la mayor precaución; esto es, aclare, pero no añadani cambie el sentido.6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal y nodivulgarse. (Esto no impide la discusión entre colegas profesionales. Ni tampoco algunaforma de informe público cuando se ha tomado la precaución debida.)No hay que pensar que esta forma de entrevistar se aprende con facilidad. Es verdad quealgunas personas, lo mismo hombres que mujeres, tienen un talento natural para realizar eltrabajo, pero, incluso en ellos tiende a haber un primer periodo de desaliento, una sensaciónde futilidad, a través de los cuales tiene que encaminarlos la experiencia y el adiestramientode un entrevistador veterano. Las reglas importantes para la entrevista (esto es, importantespara el desarrollo de elevada destreza) son dos. Primero, la Regla 4 que indica la necesidadde ayudar al individuo entrevistado a articular la expresión de una idea o actitud que nuncaha expresado antes; y, segundo, la Regla 5 que indica la necesidad de resumir, de vez encuanto, lo que se ha dicho y someterlo a comentario. Una vez preparados para hacer estoeficazmente, los entrevistadores adquieren mucha habilidad. Pero, he de decirlo de nuevo,esta habilidad no se adquiere con facilidad. Exige del entrevistador una capacidad efectivapara seguir los hilos del pensamiento de otra persona, para entender lo que significa paraesa persona lo que está diciendo.No creo que ningún miembro del grupo de investigación o sus ayudantes hubiera previsto lareacción inmediata que se produciría ante la introducción de ese programa de entrevista.Con frecuencia se escuchaban comentarios como: “ésta es la mejor cosa que ha hechonunca la compañía”, o “la compañía debía haber hecho esto hace mucho tiempo”. Era comosi los trabajadores hubieran estado esperando una oportunidad para expresar libremente ysin reservas sus sentimientos sobre una gran variedad de situaciones modernas, nolimitadas en forma alguna a los diversos departamentos de la fábrica. Encontrar una personainteligente que no sólo estaba anhelante de escuchar, sino también ansiosa de ayudar a laexpresión de ideas y sentimientos difusamente comprendidos, era, para muchos miles depersonas, una experiencia sin precedente en el mundo moderno.En una declaración anterior planteaba yo dos preguntas que se presentaban,inevitablemente, al grupo entrevistador en estas primeras etapas del estudio:1. ¿Es un incidente común de la organización industrial del trabajo la experiencia que sepodría describir como de futilidad personal?2. ¿Predispone la vida a una respuesta obsesiva de los trabajadores6 en una ciudadindustrial moderna, en alguna forma no percibida?6 Elton Mayo, The Human Probiems of an Industrial Civilization (Nueva York, The Macmillan Company, 1933;reimpreso por la División de Investigación, Harvard Business School, 1946), p. 114.
  • 40Y dije que estas dos preguntas continuaban preocupando “en alguna forma” a los que sehallaban a cargo de la investigaci6n hasta la conclusión del estudio.Después de doce años de estudio adicional (no acabado todavía) existen ciertos hechos queexigen atención. Por ejemplo, en 1932, cuando se escribió lo anterior, no me había dadocuenta totalmente de lo pro fundamente que el desarrollo científico de la ingeniería, eindustrial habían sacudido la estructura social de la civilización. Este cambio radical, el pasode un orden social establecido a otro susceptible de adaptación, ha dado nacimiento a unamultitud de problemas nuevos y no previstos para la administración y para el trabajadorindividual. El problema administrativo se presenta con la mayor agudeza en el trabajo delsupervisor. Este ya no trabaja con un equipo de personas a las que ha conocido durantemuchos años o quizá toda la vida; es el jefe de un grupo de individuos que se forma y quedesaparece casi mientras los observa. Ahora es difícil, si no imposible, relacionarse con ungrupo de trabajo, uno por uno; es relativamente fácil hacerlo si ya son un equipo plenamenteconstituido. En este último caso, por ejemplo, una comunicación del supervisor ha dehacerse sólo a una persona con las instrucciones adecuadas; el individuo las transmitirá ydesarrollará con el grupo. En el primer caso, ha de repetirse a cada individuo y, a menudo,pueden malentenderse.Pero el problema es realmente mucho más grave para el trabajador individual. Ha sufridouna pérdida profunda de seguridad y certidumbre en su vida actual y en el fondo de supensamiento. Para todos a sensación de seguridad y certidumbre se deriva siempre de lafirme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ninguna ventaja monetaria, ningunagarantía de empleo, pueden ser compensación suficiente. Allí donde los grupos cambianincesantemente, a medida que cambian los empleos y los procesos mecánicos, el individuoexperimenta, inevitablemente, una sensación de nulidad, de vacío; en lugar de la alegría, dela camaradería y de la seguridad. Y en esa situación, sus ansiedades, muchas sin dudairracionales y mal fundadas aumentan, y él se hace más difícil para sus compañeros detrabajo y para el supervisor. Quizá todavía se encuentra alguna vez el extremo de esto, perocada vez nos movemos más en esa dirección a medida que se acelera el ritmo del cambioindustrial por el adelanto científico y técnico.En el primer capítulo de este libro he proclamado que el método científico tiene un dobleenfoque, representado en medicina por la clínica el laboratorio. En la clínica se estudia todala situación con vistas a dos fines: primero, desarrollar un íntimo conocimiento, y habilidadpara manejar los hechos; y segundo, sobre la base de esa capacidad, separar aquellosaspectos de la situación que la destreza ha mostrado que están estrechamente relacionados,para el estudio detallado de laboratorio. Cuando fracasa, total o parcialmente, un estudiobasado en el método de laboratorio porque se ha excluido inadvertida y arbitrariamentealgún factor esencial, al investigador, si es prudente, regresa al estudio clínico de toda lasituación para obtener alguna indicación en cuanto a la naturaleza del determinante excluido.Los miembros de la división de investigación en Hawthorne, después del duodécimo períodoexperimental en la sala de prueba, se enfrentaron a una situación así y la conocieron. Elllamado programa de entrevista representaba para ellos un regreso desde el laboratorio alestudio clínico. Y como en todo estudio clínico, no hubo revelación inmediata y bien recibidade un solo determinante descartado: existía quizá un avance lento de una observación aotra, todas ellas importantes, pero integrándose sólo gradualmente en un solo resultadocomplejo. Este desarrollo lento se ha descrito en otra parte, en Management and the Worker;no obstante, se puede intentar un resumen sucinto de las diversas observaciones, más omenos como sucedieron.
  • 41Los funcionarios de la compañía habían preparado una declaración breve, unas cuantasfrases, para comunicarse al individuo entrevistado antes de iniciar la conversación. Estadeclaración estaba planeada para asegurar al trabajador de que nada de lo que dijera serepetiría a sus supervisores o a cualquier funcionario de la compañía ajeno al grupoentrevistador. En muchos casos, el trabajador dejaba esto de lado y empezaba a hablar libree inmediatamente. Las dudas que había parecían residir más en los entrevistadores que enlos entrevistados. Muchos trabajadores, no puedo decir la mayoría porque no tenemosestadísticas, parecían tener algo “en sus mentes” cómo suele decirse, acerca de lo cualdeseaban hablar libremente a un oyente idóneo. Y estas cuestiones no se limitaban deninguna manera a asuntos que afectaban a la compañía. Esta fue, creo yo, la primeraobservación que brotó de la masa de entre vistas registradas diariamente. El grupo deinvestigación empezó a hablar de la necesidad de “descarga emocional” y de la gran ventajaque representaba para el individuo cuando había “hablado hasta el cansancio” de suproblema. Los temas variaban mucho. Un trabajador había sido reprendido violentamentepor su supervisor por no trabajar como de costumbre: en la entrevista deseaba explicar quela noche anterior al día del incidente habían fallecido su mujer y su hijo, al parecer en formainesperada. Entonces fue incapaz de explicar nada; después no había tenido oportunidad dehacerlo. Refirió el suceso en forma dramática y con gran detalle; no había duda alguna deque refiriéndonoslo se beneficiaba mucho. Pero este caso era excepcional, naturalmente;más a menudo el trabajador hablaría de su familia y de su situación doméstica, de su iglesia,de sus relaciones con otros miembros del grupo de trabajo; habitualmente, el tema de quehablaba se le presentaba como un problema difícil de resolver por ¿1. Esto condujo a lainmediata aclaración sucesiva de la investigación. Se puso de manifiesto que, fuera cualfuera el problema, era determinado en parte y a veces totalmente por la actitud del trabajadorindividual. Y este defecto o distorsión de actitud era consecuente con su experiencia pasadao su situación presente, o, más habitualmente, con las dos a la vez. Por ejemplo, unatrabajadora des cubrió ella misma durante una entrevista que su desagrado pordeterminando supervisor se basaba en un parecido imaginario con un padrastro aborrecido.Es curioso que el mismo supervisor había advertido al entrevistador que ella era “difícil demanejar”. Pero el descubrimiento por la trabajadora de que su desagrado carecía totalmentede razón suavizó considerablemente la situación. Este tipo de caso llevó al grupoentrevistador a estudiar con todo cuidado la situación personal y la actitud de cadatrabajador. Estas dos frases, “descarga emocional” y “situación personal”, se hicieroncómodas como títulos para las primeras fases de observación y parecían comprender, paralos entrevistadores, el trabajo eficaz que estaban haciendo. Fue en este momento cuandocomenzó a mostrarse un cambio en el estudio y en la concepción del estudio.Los entrevistadores originales, en estos días, después de dieciséis años de experienciaindustrial, son categóricos en el punto de que los primeros casos escogidos para informeeran casos especiales, individuales, y no representativos en general del grupo de trabajo ode los entrevistadores. Se estima que esos casos no suponen más de un dos por cientoaproximado de las veinte mil personas entrevistadas originalmente. Probablemente, esteerror de énfasis fue inevitable y por dos razones: primera, los cambios espectaculares que sepresentaron en esos casos parecieron evidencia suficiente de la eficacia del método; y,segunda, había que insistir en este tipo de entrevista como necesario para el adiestramientode un entrevistador experto. Esto último todavía se justifica, un entrevistador adiestrado tieneque haber atravesado por la etapa de escuchar cuidadosa y analíticamente todo lo que diceun individuo. Esta etapa de un programa de entrevistas se parece mucho al métodoterapéutico y sus triunfos son dignos de ser terapéuticos. Y no creo que el estudio hubieraestado preparado para avanzar más, si hubiera dejado de observar el gran beneficio de ladescarga emocional, y el grado hasta el que los problemas de cada individuo están
  • 42condicionados por su historia y situación personales. Desde luego, incluso cuando se ha idomás allá del estudio simplemente psicoterapéutico de los individuos, hasta el estudio degrupos industriales, hay que precaverse contra distorsiones similares del tipo de las citadas;hay que saber tratar con esos problemas. Por lo tanto, no puede descartarse la primera fasedel programa de entrevistas; aún conserva su importancia original. Pero los estudiosindustriales, sin embargo, tienen que ir más lejos que los individuales en cuanto a lanecesidad de terapia. Y esto es más cierto cuando el cambio de rutinas establecidas arutinas susceptibles de adaptación, parece arrastrar la consecuencia de la pérdida deseguridad para muchas personas.Gradualmente se produjo un cambio de actitud en c grupo investigador. Continuaba eldetenido estudio de los individuos, pero en combinación con un estudio igualmenteminucioso de los grupos. Un incidente al principio hizo mucho para marcar el nuevo patrónde encuesta. Una de las primerísimas preguntas propuestas antes de que comenzara elexperimento original de la sala de prueba, era una pregunta en cuanto a la fatiga queimplicaba éste o aquel tipo de trabajo. Más tarde, un jefe de taller de elevada reputación, sinduda en esto en el pensamiento, llegó hasta el grupo investigador, dedicado entonces en sumayor parte a entrevistar, y afirmó que las muchachas de su departamento trabajan muchodurante todo el día en sus máquinas y que al anochecer tenían que estar considerablementefatigadas; deseaba una investigación. Ahora bien, los entrevistadores habían descubiertoque este grupo de trabajo alardeaba del hábito de realizar la mayor parte de su trabajodurante el periodo de la mañana y “tomando las cosas con calma” por la tarde.Evidentemente, el jefe de taller no se daba cuenta de nada de esto, y por lo tanto estaba felizcon que pudieran probarse directamente las dos posibilidades. El funcionario a cargo de lainvestigación hizo un arreglo discreto con los ingenieros para medir, durante un período, lacantidad de corriente eléctrica empleada por el grupo para hacer funcionar sus máquinas;esta cantidad indicaba el total de trabajo que se estaba haciendo. Los resultados de estaprueba apoyaron totalmente las declaraciones hechas por las muchachas en la entrevista; seutilizaba mucha más corriente durante el periodo de la mañana que durante el de la tarde.Por éste y otros incidentes, la atención del grupo de investigación volvió a dirigirse a unhecho ya conocido por ellos: que el grupo de trabajo como un todo determinaba realmente laproducción de los trabajadores individuales con referencia a una norma, predeterminada,pero nunca establecida claran1ente, que representaba la concepción del grupo de un trabajodiario justo. Esta norma rara vez, si es que alguna, es taba de acuerdo con las normas de lostécnicos de eficiencia.El experimento final, registrado bajo el título de sala de observación de alambrado en serie,se estableció para ampliar y confirmar estas observaciones. Simultáneamente7 se comprobóque estos hechos no implicaban en forma alguna una baja moral de trabajo como se sugeríacon frases tales como “restricción de rendimiento”. Por el contrario, la carencia decomunicación entre la administración y los trabajadores en la moderna industria a granescala conduce inevitablemente al ejercicio de cautela por el grupo de trabajo hasta elmomento en que sabe claramente el alcance y significado de los cambios impuestos desdearriba. El entusiasmo del técnico en eficiencia por la organización de las operaciones esexcelente; su intento de recoger los problemas de cooperación bajo este encabezamiento,no lo es. Trata de resolver en el momento, las muchas dificultades humanas envueltas en lacooperación sincera, ordenando la estructura de la organización sin ninguna referencia a los7 8 F. J. Roethlisberger y William J. Dick,on, op. ci Part. 1V, págs. 379 y sigts.Para mayor evidencia sobre este punto, ver Stanley B. Mathewson, Restriction of Output Among UnorganizedWorkers, y también Elton Mayo, The Human Problems of an Industria Civitization, págs, 119-121.
  • 43trabajadores. Este procedimiento bloquea inevitablemente la comunicación y frustra supropio propósito admirable.Esta observación, importante como lo es, no era, sin embargo, el punto directriz de losentrevistadores. La existencia e influencia del grupo, aquellos que se hallan en relaciónactiva entre ellos diariamente, llegó a ser el hecho importante. El entrevistador industrial tieneque aprender a distinguir y especificar, mientras atiende a lo que dice un trabajador, lasreferencias a situaciones “personales” o de grupo. A veces, el caso especial, el individuo quese disuade a sí mismo de una gran distorsión, es un solitario, alguien que no ha “hechoequipo”. La entre vista habitual, por otra parte, aunque de ninguna manera libre de distorsión,está hablando tanto para el grupo de trabajo como para la persona. La influencia de lacomunicación en la entrevista, por lo tanto, no se ¡imita al individuo, sino que se extiende algrupo.A dos trabajadoras jóvenes de una industria grande se les ofreció • hace poco el “ascenso”;aceptarlo significaría abandonar su grupo y desempeñar su labor en otro departamento: lorechazaron. Entonces, los representantes del sindicato hicieron alguna presión sobre ellas,alegando que si continuaban rehusando, los organizadores del sindicato “podrían renunciaren la misma forma a sus esfuerzos”. Muy a su pesar, las muchachas revocaron su decisión yaceptaron el ascenso. Inmediatamente, las dos necesitaron la atención de un entrevistador:les había gustado el grupo anterior en el que habían adquirido calidad informal demiembros. Ambas sentían que el acomodo a un grupo nuevo y a una nueva situaciónsignificaba esfuerzo y descontento interior. De ellas se aprendió mucho acerca de laorganización íntima y prácticas comunes de los grupos, y se facilitaron los ajustes a susnuevos grupos, ayudando así a reconstituir en forma efectiva la coordinación de esfuerzo enaquellos grupos.En otra entrevista reciente, una muchacha de dieciocho años declaró ante un entrevistadorque su madre le insistía continuamente que pidiera un “ascenso” al Sr. X, su supervisor. Ellahabía rehusado, pero la lealtad a su madre y la presión que esta ejercía, estaban afectandosu trabajo y sus relaciones en el mismo. Expuso ella su situación al entrevistador y se pusoen claro que para ella un “ascenso” significaría la separación de sus compañeras ycolaboradoras cotidianas. Aunque no inmediatamente pertinente, es interesante anotar que,después de explicar con detalle la situación al entrevistador ella se halló en condiciones depresentar su caso imparcialmente a su madre, sin exageración ni protesta. La madrecomprendió inmediatamente y abandonó la presión respecto al ascenso y la muchacharetorno al trabajo eficiente. Este último caso pone de manifiesto una forma en la que laentrevista abre, líneas de comunicación en la barrera emocional, tanto dentro como fuera dela fábrica. Pero no es éste mi objetivo inmediato; mi punto de vista es más bien que el deseohumano, tan viejo como la vida, de la persistencia de la asociación humana complicaríagravemente el desarrollo de una sociedad susceptible de adaptación, si no podemos idearmétodos sistemáticos de acomodar a los individuos de un grupo de colaboradores, en otro.Pero esa observación no era posible en la primera investigación, El hecho importantesometido a la atención de la división investigadora fue que el concepto ordinario de larelación administración trabajadores, como la que existe entre los funcionarios de lacompañía, por una parte, y un número no especificado de individuos, es totalmente erróneo.La administración, en cualquier planta de éxito continuo, no está relacionada con lostrabajadores individualmente, sino siempre con los grupos de trabajo. En todo departamentoque mantiene su funcionamiento, los trabajadores se han constituido, conocedores o no deello, en un grupo con costumbres, obligaciones, rutinas e incluso rituales apropiados; y laadministración tiene éxito (o fracasa) en proporción a la aceptación sin reservas comoautoridad y jefatura por parte del grupo. Esto, por ejemplo en la sala de prueba de montaje
  • 44de disyuntores, en Hawthorne . La administración, mediante la consulta con lasmuchachas trabajado.. ras, y la explicación clara de los experimentos proyectados y suporqué (aceptando el veredicto de las trabajadoras en casos especiales), alcanzó, sinsaberlo, un éxito en dos cuestiones humanas muy importantes; las muchachas seconvirtieron en un equipo autónomo, en un equipo que cooperaba sinceramente con laadministración. La sala de prueba fue la responsable de muchos resultados importantes:períodos de descanso, horas de trabajo, alimento, y similares; pero el resultado másimportante de todos fue, sin lugar a dudas, en el área general de la coordinación deesfuerzos y en la cooperación.Fue en aquel tiempo cuando la división investigadora publicó, para circulación privada dentrode la compañía, una monografía titulada “Quejas y Agravios”. La descripción cuidadosa demuchas situaciones diversas en la experiencia de los entrevistadores, mostraba que raravez, si es que alguna, una queja articulada proporcionaba un indicio lógico del agravio en elque tenía origen; esto era de aplicación, tan rigurosa mente al menos, tanto a los gruposcomo a los individuos. En tanto que los economistas y la industria, generalmente, tienden acon centrarse sobre la queja y sobre las consecuencias lógicas de su exposición articuladacomo procedimiento adecuado, el grupo entrevistador había aprendido casi a ignorar,excepto como síntoma, la manifestación, a veces ruidosa, de incomodidad y a estudiar lasituación de nuevo para tener conocimiento de su fuente. El diagnóstico, más bien que ladiscusión, se Convirtió en el método adecuado de procedimiento.Cabe citar una demostración de un libro publicado recientemente, China Enleis ¡he MachineAge.’8° Cuando durante la guerra, las industrias tuvieron que trasladarse desde Shangai y lacosta china a Kunming en el interior de China, el funcionamiento real de una industriadescansaba, todavía en su mayor parte, en trabajadores especializados que eran deShangai y de otras partes. Estos trabajadores especializados conocían su importancia parael trabajo y obtenían de ello un prestigio considerable; no obstante, era frecuente eldescontento entre ellos. Su evidencia se manifestaba por la rotura continua y deliberada dela vajilla en el comedor de la compañía, y en las quejas acerca de la calidad del alimentoproporcionado. Sin embargo, este alimento era mucho mejor que el que podían haberobtenido fuera de la fábrica, especialmente por el precio. Y al entrevistar a los trabajadoresindividualmente, éstos admitían espontáneamente que el alimento era bueno y que nopodían, en justicia, hacerse de ¿1 objeto de queja. Pero la relación entre los trabajadoresespecializados como grupo y el Chih Yuan, los funcionarios directivos y supervisores, erasumamente poco satisfactoria.Muchos de estos funcionarios, el Chih Yuan, se habían adiestrado en Estados Unidos, losuficiente, por lo menos, para establecer un patrón para todo el grupo. En Norteaméricahemos aprendido ahora en la práctica real a aceptar con reservas la hipótesis populachera.*Pero el estudiante lógico chino de ingeniería o economía, no sabiendo nada de estasreservas prácticas, regresa a su propio país convencido de que el trabajador que noresponde totalmente al “incentivo económico” es un busca pleitos y una molestia. Y eltrabajador chino actúa de acuerdo con esta convicción rompiendo platos.9 La aceptaci6n dela queja respecto al alimento y la contratación colectiva de un tipo lógico llevada a cabo aese nivel, hubieran sido, seguramente, inútiles.8 10 Shih Kuo-heng (Ca Harvard University Pres; 1944).9 Ibid. Cap. VIIi, págs. 111-127; también Cap. X, págs. 151-153.
  • 45Sin embargo, esto es lo que la industria, no sólo en China, hace a diario con la alta sanciónde la autoridad del Estado y la ayuda sostenida de abogados y economistas. Con suconducta y sus declaraciones, los economistas indican que aceptan la hipótesis populacheray su triste corolario del incentivo económico como el único motivo humano efectivo.Substituyen los hechos reales por una hipótesis lógica de escaso valor práctico.La visión interna obtenida por el grupo entrevistador no puede describirse, por otra parte,como substituir un motivo racional por uno irracional, la lógica por la emoción. Por elcontrario, implica una necesidad de estudio competente de las quejas y agravios que laprovocan, uña necesidad de conocimiento de los hechos reales en lugar de la aceptación deuna teoría anticuada. Es curioso que ciertos industriales, disciplinados estrictamente enteoría económica, tratan de encogerse de hombros ante los estudios de Hawthorne como“teóricos”. En realidad el problema es lo contrario; Hawthorne ha vuelto a estudiar los hechossin prejuicio, mientras que los críticos han aceptado sin discusión aquella teoría del hombreque estuvo de moda en el siglo XJX y que ya ha durado más que su utilidad.El programa de la entrevista de Hawthorne ha cambiado mucho desde su iniciación en 1929.Planeado originalmente para estudiar la satisfacción de los obreros en su trabajo como unconjunto de individuos, ha llegado a la clara especificación de la relación de los grupos detrabajo con la administración, como uno de los problemas fundamentales de la industria agran escala. Desde luego, fue este estudio lo que nos capacitó para afirmar que la tercerapreocupación principal de la administración tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo;es decir, desarrollar y mantener la cooperación.En resumen, hay que enumerar ciertos descubrimientos enteramente prácticos.Primero, el descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a desembarrarse decomplicaciones emocionales inútiles y a exponer claramente su problema. Se halla así encondiciones de darse un buen consejo así mismo, un proceder mucho más eficaz que elconsejoFinalmente, queda la declaración hecha acerca de la entrevista ha demostrado ser unafuente de información de gran valor objetivo para la administración. Se considera que los tresproblemas persistentes de la industria a gran escala moderna son:1. La aplicación de la ciencia y de la habilidad técnica a un producto material.2. La sistematización de las operaciones3. La organización de la cooperación prolongada.Cuando un representante de la organización declara que los resultados de la entrevista sonúnicamente personales o subjetivos (y todavía hay muchos que hacen eco de estadeclaración) en realidad no está diciendo que él mismo ha sido adiestrado para prestar todasu atención a los dos primeros problemas; la habilidad técnica y la ordenación sistemática delas operaciones. No se da cuenta que también ha sido adiestrado para ignorarcompletamente el tercer problema. Para esas personas la información sobre un problema, decuya existencia no se dan cuenta, no es información. Como consecuencia de su ignorancia oceguera inducida, es por lo que, sin lugar a dudas, se producen huelgas u otras dificultadescon tanta frecuencia en lugares inesperados. La entrevista es el único método existente, quepuede contribuir con una información razonablemente exacta, o con cualquier información encuanto al grado de cooperación auténtica entre los trabajadores (coordinación de esfuerzos)en un departamento dado; y más allá de esto, descubre el punto hasta el que estacooperación incluye la política de la administración o tiene recelo de ella. La encuesta deHawthorne, por lo menos, especificó este problema industrial de la mayor importancia y dio
  • 46algunos pasos hacia el desarrollo de un método de diagnostico y trata miento de los casosespeciales.
  • 47 LECTURA 8 ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGOPor. Carlos Eduardo Méndez AlvarezInvestigador Master Facultad de Administración de Empresas Universidad del Rosario1. LO QUE DICEN LOS AUTORES SOBRE LIDERAZGODice Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional “El liderazgo es lacapacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. La fuente de influencia puedeser formal, como la que proporciona tener un puesto gerencial en una organización. Dadoque dichas posiciones entrañan cierto grado de autoridad formalmente asignada, el sujetopuede asumir un papel de liderazgo a raíz del cargo que ocupa”Davis y Newstrom en su libro el comportamiento humano en el trabajo : Comportamientoorganizacional afirman “Sin liderazgo la organización es sólo un conjunto confuso depersonas y máquinas. El liderazgo es el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajarcon entusiasmo hacia determinados objetivos”.James A Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert en su libro administración al abordar ladefinición de liderazgo escriben “ Ralph M. Stogdill, en su resumen de las teorías einvestigaciones del liderazgo, señalaban que existen c así tantas definiciones del liderazgocomo personas que han tratado de definir el concepto. Aquí se entenderá como liderazgogerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo yde influir en ellasTherence Mitchell & James Larson en su libro People in organizations afirman “The termleadership has been defined in many different ways by many differentpeople. Common to most definitions,however, is the notion that leadership is a processwhereby and individual influences the group toward the attainment of desired group ororganizational goals”Harold Koontz & Heinz Weihrich en su libro administración afirman “ el liderazgo tienediferentes significados para varios autores. Aquí definimos liderazgo como la influencia , elarte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición yentusiasmamente hacia la consecución de metas grupales. En teoría, las personas debensentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino tambiénel deseo de trabajar con celo y confianzaLas definiciones anteriores son un buen punto de partida para una reflexión sobre elliderazgo y los alcances del concepto cuando se habla de “formar líderes” que actúen enfunciones de dirección de las organizaciones. Propósito en la Facultad de Administración deEmpresas de la Universidad del Rosario.2. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL LIDERAZGOLos autores de la teoría de las relaciones humanas presentan como uno de sus aportessobresalientes la diversidad de estilos administrativos y liderazgo destacando suscaracterísticas, ventajas y desventajas
  • 481. DOUGLAS MAC GREGOR se preocupó por formular una concepción de Administraciónfundamentándose en el aspecto motivacional. En el libro “ El aspecto Humano en laempresa” presenta una concepción de la administración diferente a la de las teoríasclásicas y neoclásicas en las cuáles la eficiencia de la organización ( empresa) hace que elhombre en su trabajo sea considerado desde una perspectiva mecanicista. El aspectomotivacional y la importancia del líder en el mismo fundamenta la visión de Mac Gregor en elplanteamiento de los estilos de administración y liderazgo conocidos como la Teoría X y laTeoría Y.La Teoría X se formula a partir del análisis que el autor hace de la motivación y lossupuestos sobre la naturaleza del hombre. Mac Gregor identifica las necesidades delindividuo, desarrolla un modelo semejante al presentado por Abrahan Maslow sobre lajerarquía de las necesidades, las que propone satisfacer dentro de la clasificación propuesta,esto es : fisiológicas, de seguridad, sociales, de ego, de autorrealización. La satisfacción ono de las mismas, determina comportamientos en el individuo que se relacionandirectamente con la jerarquía de necesidades aludida ; de tal forma que si en el trabajoexisten oportunidades para la satisfacción de esas necesidades más elevadas, los individuosse sentirán privados e insatisfechos y su comportamiento reflejará esa insatisfacción. Demodo que si la administración hace énfasis únicamente en las necesidades fisiológicas delos empleados otorgándoles solo beneficios primarios ( buena comida, transporte, tiempo dedescanso, condiciones ambientales adecuadas de trabajo etc.) sus esfuerzos de obtenciónde buenos resultados pueden o no tener éxito”El fundamento de la Teoría X es la motivación, radica en el hecho de que la dirección delnivel superior da respuesta a la satisfacción de sus necesidades en su orden jerárquico. Porello cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo lasnecesidades que son importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera quemás fácilmente puede predecirse, es decir proceden con indolencia, apatía, renuncia aaceptar las responsabilidades, resistencia al cambio.La Dirección puede crear elementos motivacionales en el trabajador de tal manera que enocasiones tendrá que acudir a los mecanismos propuestos por la Teoría X basados enrecompensas, promesas, incentivos, castigos y demás elementos de tipo coercitivo, es decirla utilización de mecanismos negativos de control social. Así la administración al utilizar estasteorías, puede aplicar dos estrategias extremas y entre ellas, toda una gama de variaciones.En un extremo, la administración puede ser dura ó fuerte y los métodos de dirigir elcomportamiento incluyen : Coacción y amenaza ( generalmente disfrazadas), supervisiónsevera y control rígido. De esta forma las deficiencias se corrigen por la aplicación deamenazas, castigos, fiscalización y disciplina rígida. Conforme a las expectativas de laTeoría X, es decir con resistencia al cambio, indolencia, pasividad y falta deresponsabilidad ; este comportamiento es causa de una experiencia negativa de laorganización. Mac Gregor creó otro conjunto de suposiciones sobre el comportamiento delhombre basándose en las ideas de Maslow) la que denominó Teoría Y según la cuál: laspersonas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, patrones de comportamientoadecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades. Así Mac Gregor expone unanueva teoría respecto de la teoría de Administrar personas, basado en las suposiciones másadecuadas sobre la naturaleza humana y la motivación:1. Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la organización
  • 492. La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresas ( dinero, equipos, personas) para el logro de sus objetivos3. Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen la motivación, el potencial de desarrollo, asumir responsabilidades etc.4. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales pueden alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.Para Mac Gregor la concepción tradicional ( Teoría X) se basa exclusivamente en el controlexterno del comportamiento humano, mientras que su concepción ( Teoría Y) se basafundamentalmente en el autocontrol y la autodirección. La Teoría Y destaca que elcomportamiento humano en las organizaciones se caracteriza por los siguientes aspectos: Dependiendo de las condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfacción ( y debe ser voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo ( y debe ser evitado en lo posible) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener el esfuerzo para alcanzar los objetivos que le son confiados Confiar objetivos es una función de premiar. Las más significativas de esas recompensas, como la satisfacción de necesidades del EGO y de autoactualización, son productos de los esfuerzos en cuanto a los objetivos de la organización. El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar, sino a buscar responsabilidades. La capacidad de aplicar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de los problemas es amplia Bajo condiciones de la moderna vida industrial, las potencialidades intelectuales del hombre medio son parcialmente utilizadasMac Gregor destaca ideas innovadoras y las condiciona a la Teoría Y, se están aplicandoactualmente con pleno éxito a saber:1. Descentralización y delegación. Son medios eficientes para liberar a las personas del excesivo control de organizaciones tradicionales, permitiendo asumir responsabilidades y satisfacer sus necesidades.2. Ampliación del cargo y de la significación del trabajo. La reorganización y ampliación del trabajo traen innovación e impulsan la aceptación de nuevas responsabilidades en la organización permitiéndoles participar en las decisiones que las afectan y proporcionan oportunidades para la satisfacción de necesidades.Algunas empresas han hecho experiencias en el establecimiento por parte de los individuosde sus propias metas u objetivos y con una autoevaluación de su superior jerárquicodesempeña un papel importante de liderazgo en este proceso. Así el individuo se sienteimpulsado a tomar más responsabilidad de planear y evaluar su propia contribución a losobjetivos de la organización.2. RENSIS LIKERT considera la administración como un proceso relativo donde no existennormas de administración para todas las situaciones. El Administrador necesita a adaptarsea las personas para poderse comunicar y ser eficiente. El superior debe adaptar las normasa las situaciones específicas y la empresa a su vez debe crear un atmósfera que estimule a
  • 50los jefes a relacionarse con sus subordinados considerando sus valores y aspiraciones, asíLikert plantea dos tipos de supervisión. Los supervisores orientados al trabajoSon los supervisores que tienden a concentrar a sus subordinados en ocupacionesrestringidas al ciclo de trabajo de modo estandarizado y el trabajo se basa en patronescientíficos preestablecidos. Esta supervisión proviene de la administración científica deTaylor que tiende a subdividir el trabajo en partes y componentes, seleccionar y entrenar alas personas más adecuadas y presionarlas para obtener los niveles de producciónestimados Los supervisores orientados al empleadoSon los supervisores que se preocupan por los aspectos humanos y que procuran mantenerun equipo de trabajo actuante, con gran participación en las decisiones. Esta supervisión damayor énfasis a los seres humanos que al trabajo procurando comprender y ayudar a lossubordinados sin descuidar el nivel de desempeño esperado.Según las experiencias de Likert, los departamentos de baja eficiencia generalmente sondirigidos por supervisores orientados al trabajo. Esta forma de dirigir provoca presión en losmiembros de grupo, actitudes desfavorables hacia el trabajo y hacia los supervisores.Ejemplo : Mayor movilidad en el empleo, alto nivel de desperdicio, reclamos sociales yreducción del ritmo de trabajo.Likert se preocupa por la evaluación del comportamiento proponiendo métodos y medidasbasadas en su experiencia para que la organización pueda conocer en cualquier momento loque el llama “sistema de interacción e influencia”, esto es el estado de funcionamiento de losempleados.El autor ofrece una lista de ITEMS de comportamiento y de variables administrativas quepueden ser evaluadas objetivamente entre las cuales cita : El grado de lealtad de los empleados para con la organización El grado en que las metas individuales y grupales favorecen los objetivos de la organización El grado de confianza entre los niveles jerárquicos La eficiencia y adecuación del proceso de comunicación El grado de información de los supervisores respecto de las expectativas , problemas y reacciones de sus subordinados.Rensis Likert propone una clasificación de sistemas administrativos definiendo 4 perfilesorganizacionales a saber :Sistema 1Autoritario Explotador. Es un sistema autoritario coercitivo y altamente arbitrario quecontrola rígidamente todas las posiciones de la organización. Las decisiones están
  • 51totalmente centralizadas. Consiste en un ambiente donde se hace énfasis en castigo yrecompensas ocasionales. Donde hay poca comunicación y comportamiento dedesconfianzaSistema 2Autoritario Paternalista ó Autoritario benévolo . Aquí no siempre las decisiones sontomadas en las altas esferas y algunas tareas son delegadas a los niveles bajos. El clima esde confianza y favorece incentivos de tipo monetario estimulando el ego de los empleados ysus aspiraciones naturales de status y crecimiento.Sistema 3Consultivo. Es un sistema participativo. La opinión de los grupos es tomada enconsideración, el temor , la amenaza no llega a constituir elementos activadores. Lasmotivaciones principales son los incentivos monetarios, el estímulo del ego y nuevasoportunidades profesionales. Consiste en un ambiente de confianza elevada, aun nocompletaSistema 4Participación por grupos. Es un sistema administrativo democrático, basado en el trabajoen equipo. La organización genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por losgrupos interactuantes que fijan las metas.Las relaciones interpersonales se basan en la mutua confianza y en la cuál los subordinadosse sienten libres para actuar, donde las actitudes son positivas y las ideas constructivas. Lacomprobación empírica ha demostrado que la administración mediante el sistema autocráticoexplotador produce resultados pero tiene desventajas a largo plazo.Likert comprueba que cuando el estilo administrativo se aproxima al estilo 4 mayor será laprobabilidad de que hay alta productividad y una estructura firme de equipos, flexible yresponsable que puede levar a una elevada rentabilidad de la organización, luego este estilosirve como una variable guía en lo que se refiere a modificaciones en las actitudes de losempleados.Para Likert , el análisis de los estilos de gerencia, así como de las actividades y motivacionesdel personal, sirve como un barómetro para indicar si la capacidad productiva de la gentede una organización tiende a aumentar o a disminuir.3- ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON presentan a través del llamado Managerial Grid oMalla Gerencial un planteamiento similar al planteado por Likert desde la perspectiva de lasupervisión. Los líderes tienen interés por la Gente ( los jefes, losa colegas o aquellos cuyotrabajo él dirige) ó interés por la Producción (los resultados de sus esfuerzos).El Managerial Grid es una malla que tiene dos ejes :El eje horizontal hace referencia a la preocupación por la producción. Tiene en formaseguida una calificación del uno hasta el nueve, donde este último es el valor mas alto en lapreocupación del líder por la producción y uno la más baja.
  • 52El eje Vertical presenta la preocupación del líder por las personas. Se ilustra son nuevepuntos seguidos en los cuáles nueve significa el valor más alto y uno el valor más bajo delinterés por las personas.En el GRID aparecen entonces la preocupación del líder y sus posibles interacciones. Seocupan los autores de los puntos de intersección de los extremos y en el centro dando lugara 5 estilos de liderazgo así :9.1 Extremo inferior derecho. Alta preocupación por la producción y baja preocupación por la gente1.9 Extremo Superior izquierdo . Baja preocupación por la producción y énfasis en las personas sin importar su productividad1.1 Extremo Inferior Izquierdo. Ninguna preocupación. Ni por la gente ni por laproducción.5.5 En el Centro. Estilo intermedio. El líder espera tener resultados sin ningún esfuerzo por parte de la gente9.9 En el extremo superior derecho. Alta preocupación por la gente y por la producción. Los problemas son discutidos de manera profunda y abierta, para alcanzar la confianza y el compromisoCuando se evalúa en el marco de los comportamientos los estilos identificados se encuentra:El Estilo 9.1 no da mucha oportunidad de participar a la gente. Las personas piensan queno son tenidos en cuenta y sus contribuciones a la organización no son valoradas. Podríaasimilarse Bastante a un liderazgo autocrático con rasgos similares a los de la Teoría X oautocrático explotadorEl Estilo 1.9 es una organización de no intervención para no ser “ mal interpretado”. Elcomportamiento es superficial sin ninguna exigencia.El Estilo 1.1 , muestra poco compromiso las personas tienen una presencia física en laorganización con muy baja productividad. Es una administración del Laizze Faire.El Estilo 5.5, presenta un comportamiento de líder más bien acomodándose sin molestar anadie, más bien las situaciones que genera son más de insatisfacción y descontentoEl Estilo 9.9, encuentra que la participación es necesaria para alcanzar resultados. Seencuentran soluciones a los problemas con partición y compromiso. Las personas deben sercompetentes y con buen conocimiento en aquellos aspectos que se relacionan con lasdecisiones. Se puede encontrar similitud con el estilo Y de Mac Gregor ó participativo deLikert.4. ORDWAY TEAD, considera que cada jefe debe ser un líder y que existen ocho procesos de influencia sobre los subordinados. Estos son : Sugestión Imitación Exhortación Argumentación persuasiva Publicidad de la lógica a los hechos
  • 53 demostración de una afectuosa devoción invención de alguna condición típica del problema o dificultad encontradaTead considera que el éxito de la organización depende de que los subordinados acepten losobjetivos que deben ser aceptados, esto depende de la claridad con que sean explicadosEl líder es el símbolo de la democracia dentro de una organización. “La administracióndemocrática es la dirección y visión global de una organización en la cuál el líder garanticeque : la elección de objetivos es compartida Existe sentimiento de libertad y de colaboración El liderazgo personal es estimulado El resultado final engrandece la organización.5. RONALD LIPPIT & RALPH WHITE, describieron tres tipos de liderazgo.1. El liderazgo autocrático. Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay libertad de actuación, se desconocen los objetivos al igual que las actividades futuras. El líder elogia y critica a los subordinados de manera personal. Los procedimientos y técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo.2. El Liderazgo Liberal ( Laizze faire). Los procedimientos son determinados por las decisiones individuales o de grupo sin intervención del líder. El manual de trabajo es preparado por el líder que no toma parte en las decisiones.3. El liderazgo Democrático. Los procedimientos son decididos en grupo bajo la orientación del líder. Este presenta alternativas de elección y acción ,dando libertad al grupo para que escoja la más adecuada. Las críticas y elogios hechos por el líder son de carácter objetivo y basados en los hechos.6- COCH & FRENCH, demostraron que el liderazgo democrático tiene una influencia positivasobre las actitudes de las personas en cuanto a su trabajo y en cuanto a la receptividad delas innovaciones tecnológicas.Más adelante Eltón Mayo en su trabajo “ los problemas humanos de una civilizaciónindustrial” y Kurt Lewin representante de la teoría de las relaciones humanas pasó adefender el papel del liderazgo democrático en el cuál el líder se preocupa por sustrabajadores y la participación que estos puedan tener en el trabajo. Así el concepto seamplía pero siempre centrado en dos aspectos básicos. La Influencia y la Preeminencia.7. SEGÚN R. TANNENBAUM , I WESCHLER Y F. MASSARIK en “ liderazgo yorganización“ expresan que liderazgo es la influencia ejercida en la situación y dirigidamediante el proceso de la comunicación humana a la consecución de uno o varios objetivosespecíficos.El liderazgo a partir de todos estos conceptos es considerado y tratado como un fenómenosocial que ocurre en los grupos sociales y se define en función de tres elementos:  El Hombre. Lo cuál involucra sus características de personalidad, estructura de carácter y capacidad de hacer las cosas.  El grupo, que enfátiza en los procesos de interacción social
  • 54  La situación, que incluye el ambiente que involucra al líder y al grupo8. ALEX BAVELAS enfatíza la distinción entre el concepto de liderazgo como calidadhumana y el liderazgo como función. El primer concepto se refiere a la combinación especialde características personales que hacen de un individuo un líder y el segundo concepto hacerelación a la distribución de los poderes de tomar decisiones dentro de una organización.Destaca y hace énfasis que la posibilidad que el individuo demuestre sus cualidades delíder depende de sus propias características como de la situación en que se encuentre.Define el liderazgo como el “proceso continuo de escogencia que permite a la organizacióncaminar en dirección a su meta, pese a todas las perturbaciones internas y externas” (1)9. Para IRVING KNICKERBOCKER , en términos de dinámica del comportamiento social humano el liderazgo es función de las necesidades existentes en una situación dad y consiste en la relación de un individuo con un grupo. Considera cuatro métodos a través de los cuáles un líder puede organizar las actividades de las personas y dirigirlas hacia los objetivos de la organización A través de medios de control y aceptando el menor mal o amenazándolos con perder su trabajo ( La fuerza) Proporcionándoles medios para satisfacer sus necesidades, esperando que acepten su dirección. Es una solución paternalista. ( El paternalismo) Creando condiciones propicias para alcanzar el objetivo esperado tanto del jefe como de los subordinados ( el libertinaje) Negociando con los subordinados el campo para dirigir las actividades de ellos mismos. ( medios recíprocos de satisfacción)La integración y la participación de los empleados en el proceso de toma de decisionespreocuparon a los autores de la escuela de las relaciones humanas, lo que provocó unanueva definición sobre la forma como el administrador podrá ser democrático con lossubordinados manteniendo el control y la autoridad en la organización10. ROBERT TANNENBAUM & WARREN H. SCHIMIDT, sugirieron unos patrones decomportamiento de liderazgo. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado deautoridad ejercida por el jefe y la libertad que otorga a los subordinados en la toma dedecisiones. Estos son los comportamientos del administrador : Toma la decisión y la comunica Vende su decisión para que sea aceptada Presenta sus ideas y abre debates. Acepta preguntas. Pero se reserva la libertad de decidir Los subordinados influyen en la decisión. Presenta una decisión provisional, pero se reserva la decisión final Presenta el problema, recoge sugerencias de los subordinados y toma su decisión Define los límites y solicita al grupo que tome la decisión. Para ello se integra y hace parte del grupo Permite al grupo que tome la decisión dentro de unos parámetros y límites sustentando la decisiónLos autores consideran que se deben evaluar tres tipos de fuerzas para decidir el tipo deliderazgo con relación a sus subordinados por parte del administrador
  • 551. Fuerzas actuantes del administrador. Influencias por fuerzas internas de su personalidad como son sus valores, las inclinaciones personales respecto del liderazgo. Los sentimientos de seguridad2. Fuerza de los subordinados. Antes de tomar decisiones sobre la forma de dirigir el grupo se deben analizar aspectos referidos a su necesidad de orientación y libertad, el interés frente a los problemas, el conocimiento y experiencia para resolver los problemas. Su expectativa de participación en las decisiones3. Otras fuerzas . El tipo de organización, sus políticas, valores, tradiciones y otros componentes del sistema cultural. La eficiencia del grupo, el comportamiento de sus miembros y el grado de confianza que tienen para solucionar problemas. Los problemas de la organización, cuáles se pueden delegar y cuáles no a los subordinados. La premura del tiempo en la solución de los problemas.11. WILLIAN OUCHI, en los años 80 presenta al mundo la llamada Teoría Z, esta presentauna manera de guiar y orientar el trabajo humano hacia la eficiencia tomando en cuentaconsideraciones del entorno social en su aplicación. La teoría Z descansa sobre tres pilaresque permitan alcanzar la productividad de tal manera que los problemas pueden resolversecoordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a losempleados a hacerlo, a través de una actitud de cooperación en todos los niveles. Lospilares de la Teoría Z son :  La Confianza. Se manifiesta en la buena voluntad por parte de las empresas japonesas, que en la práctica administrativa hacia sus empleados busca que se desarrollen actitudes favorables expresadas por la eficiencia en su trabajo, con la seguridad de recibir a cambio recompensas futuras.  La sutileza. Señala la posibilidad de que se desarrolle en el individuo su capacidad de iniciativa y de creatividad por las condiciones que se den en el logro de las metas organizacionales y personales como por el conocimiento exacto de los elementos y situaciones en los cuales desarrolla su función de trabajo.  La Intimidad. Es la forma como se desarrolla el proceso de interacción social en el marco de solidaridad, integración, apoyo. Constituye la característica de la empresa Japonesa, esto es, el fortalecimiento de las relaciones primarias entre los individuos.De acuerdo con estos tres pilares : confianza, sutileza e intimidad es posible desarrollarambientes propicios en el ámbito de la empresa y por los cuales se logra mayorproductividad en el hombre en el desarrollo de su trabajo. Los pilares anteriores obedecen acaracterísticas ligadas fundamentalmente con los sistemas y valores sociales propios de lacultura japonesa y adecuada a la empresa la cuál contribuye al establecimiento de loscírculos de calidad como instrumento de participación.El análisis de la teoría Z, permite concluir que su aplicación se encuentra sujeta a lascondiciones sociales, las empresas son “ organismos sociales y que, como cualquier otraentidad de esta naturaleza, están profundamente condicionadas por el medio en el que sedesenvuelven” (1) Por tanto, el éxito en su aplicación sólo se explica por las condicionessociales que definen su entorno. Sin embargo, su filosofía puede explicarse y adaptarse acondiciones diferentes. El profesor Willian Ouchi ilustra algunos casos de compañías que,orientadas por esta filosofía corporativa, obtienen resultados y cambios en la aplicación.Debe tenerse en cuenta que “ La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que unacomunidad trata de establecer. Esta filosofía nos lleva en el tiempo a desarrollar, un gran
  • 56número de prácticas y patrones de conducta específicos que constituyen una culturacorporativa. Si se desea que las políticas de la filosofía corporativa tenga un desarrolloconsistente a lo largo de todas las actividades de la empresa , este enunciado deberáespecificar tres aspectos : La relación de la compañía con el ambiente socioeconómico. Sus fines y objetivos básicos Los medios esenciales y utilizados para lograr estos fines.12. KENNETH H. BLANCHARD & PAUL HERSEY, presentan en la década de los 80’s elmodelo de liderazgo conocido como en enfoque situacional. En este se plantea que el estilode liderazgo depende fundamentalmente de la “madurez” alcanzada por el subalterno en sudesempeño. Tal madurez se mide por dos aspectos, el nivel de compromiso con laorganización y La habilidad para desempeñar su trabajo. Los autores proponen cuatroniveles de madurez así:1. Madurez 1( M1). Bajo nivel de habilidad en el desempeño del trabajo y bajo nivel de compromiso. Este empleado necesita un líder que lo controle en forma permanente. A este lo denomina líder S1 ó de Dirección2. Madurez 2( M2). Bajo nivel de habilidad en el desempeño de su trabajo y Alto nivel de compromiso con la organización. Este necesita un líder que le apoye en el entrenamiento. A este le llama el líder S2 ó de Entrenamiento.3. Madurez 3 (m3). Alto nivel de habilidad en el desempeño y Bajo nivel de compromiso con la organización. Necesita un líder que lo vincule y le cree compromiso. A este le llama S3 ó de Compromiso4. Madurez 4 (M4). Alto nivel de compromiso con la organización y alta habilidad en el desempeño de su labor. Este empleado no necesita control. El estilo apropiado es el S4 ó de Delegación.13. DOMINIQUE CHALVIN, en su obra denominada “Autodiagnóstico de los dirigentes”presenta los estilos de liderazgo que surgen a partir de la mentalidad de los dirigentes.Según este modelo existen cuatro misiones generales de los diferentes las cuáles agrupandiferentes roles. La forma como el dirigente asuma estos roles influirá en su mentalidad. Asípropone 5 mentalidades exitosas para las cuáles además identifica sus desviaciones. Sonmentalidades exitosas El organizador, el participativo, el emprendedor, el realista, elmaximalista. Sus correspondientes mentalidades desviadas son El burócrata, el paternalista,el tecnócrata ó autócrata, el oportunista y el modernista utópico.Según Chalvin no existe un tipo ideal de líder, sino que cada dirigente puede perfeccionar suestilo propio hasta llegar a obtener una personalidad exitosa.Primera misión del Dirigente. Dirigir los hombres. Implica tener presencia en laorganización, ejercer poder e influencia, para ello debe estar presente en los problemassociales y sindicales que se presenten.Segunda Misión del Dirigente. Dominar el entorno. Tiene relación con las variablesexternas de la organización. El dominio de este entorno necesita de ciertos elementos comoson las estrategias y políticas las que le ayudarán a prever el porvenir. Dominar el entornoimplica adaptarse a él , por tanto es necesaria la flexibilidad como el mantenimiento debuenas relaciones con el exterior, lo que se traduce en mayor certeza frente a la innovacióny el cambio.
  • 57Tercera Misión del Dirigente. Obtener resultados. Una vez el dirigente ha previsto losmedios para lograr y elaborar los programas a continuación es necesario vigilar lasrealizaciones, evaluando los resultados y controlando el buen desarrollo de las operaciones.Obtener resultado supone sistematizar las críticas de los resultados mediante el diagnósticoy mediante la preocupación de medir cuanto resulta mensurable. Debe resolver losproblemas que se presentan y hacer las correcciones necesarias para alcanzar los objetivosdeseados.Cuarta Misión del Dirigente. Organizar la empresa. Debe organizar las relacionesinternas entre los diferentes grados jerárquicos y en particular con los servicios funcionales.Debe establecer las responsabilidades mediante una estructura sólida que se exprese através de un organigrama en el cuál se identifique la funcionalidad de las comunicaciones yla coordinación. Debe rodearse de personas capaces y competentes, reunirse con su gente yrealizar las reorganizaciones necesarias para que la organización sea exitosa.A cada una de esta mentalidades Chalvín le atribuye unos roles, entendiendo que este esconsiderado como las diferentes formas que encuentra un dirigente para realizar susfunciones y dependiendo de la forma como asuma cada role se irá conformando sumentalidad. Cada dirigente determina el peso y la importancia de cada uno de los roles,todos pueden ser importantes.Roles de Dirección. Poder e influencia, Motivación u errores, formación e información,sindicatos y conflictos, participación y sinergíaRoles de Dominar el entorno. Estrategias y política, Planes y objetivos, delegación ydecisión, flexibilidad y apertura, innovación y cambio.Roles de obtención de resultados. Medios y programas, evaluación y control, rentabilidady productividad., diagnóstico, solución de problemasRoles de Organizar. Estructura y comunicación, normas y procedimientos, relacionesinternas, colaboradores inmediatos, coordinación4. COMENTARIOS ACERCA DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGOLos anteriores conceptos hacen planteamientos acerca de lo que los diferentes autoresconsideran que es el liderazgo así como los elementos que tienen relación directa con elconcepto. La mayor parte de los autores coinciden en que LIDERAZGO ES LA ACCION DEL LIDER. Las personas que tienen algún grado de influencia sobre las personas en la organización por su cargo ó de manera informal ejercitan esta acción de liderazgo. Algunos autores coinciden que el liderazgo tiene relación directa con comportamientos esperados de quien tiene esa influencia legítima sobre el grupo. Casi todos los autores se esfuerzan por “describir “ esos comportamientos y coinciden en que estos son autocráticos o de carácter participativo. Casi todos coinciden en la participación o no en la solución de problemas como en la participación en los procesos de decisiones
  • 58 La mayoría de los planteamientos de los autores tienen un visión del liderazgo en organizaciones consideradas como “sistema cerrado”. Excepción de Willian Ouchi y Dominique Chalvín Se encuentran planteamientos bien diferentes en Dominique Chalvín que justamente tiene una visión del líder para organizaciones que dentro de un enfoque de “sistema abierto “ y como resultado del enfoque de la contingencia exige personas conocedoras del entorno. El problema del liderazgo no puede quedarse en comportamientos “Autocráticos” ó “Participativos”, el liderazgo involucra otros elementos de gran importancia como lo expresa Chalvín. Los principios básicos y los valores son aspectos fundamentales en el ejercicio del liderazgo, este aspecto no es suficientemente tratado por los autores. En conclusión los planteamientos que a través del tiempo se han hecho sobre liderazgo no ha involucrado otros aspectos y habilidades necesarias para aquellas personas que esperan tener influencia sobre las personas para alcanzar la eficiencia de la organización por su gestión. Por lo anterior se hace necesario ir a otros autores diferentes de los clásicos expuestos anteriormente, en función de hacer énfasis en las habilidades que debe adquirir y desarrollar una persona que tenga esa responsabilidad de ejercer la acción del liderazgo.
  • 59 LECTURA 9 LIDERAZGO SITUACIONAL (Lectura preliminar Paul Hersey y Ken Blanchard)En las últimas décadas, las personas en el campo de la dirección se han visto involucradasen la búsqueda de un ‘’mejor”’ estilo de liderazgo. Sin embargo, es evidente que lainvestigación indica claramente que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas lasocasiones. Los lideres con éxito son aquéllos que pueden adaptar su comportamiento paracumplir con las demandas de su propia y única situación.UNA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL.Como resultado de una extensa investigación se ha desarrollado una teoría de liderazgosituacional que ayuda a los gerentes a diagnosticar las demandas de su situación. Estateoría está basada en la cantidad dirección ( conducta de tarea ) y la cantidad de apoyosocioemocional ( conducta de relación ) que un líder debe dar teniendo en cuenta lasituación y el nivel de ‘’madurez’” de su seguidor o grupo.CONDUCTA DE TAREA Y CONDUCTA DE RELACIÓNEl reconocimiento de la tarea y de la relación como dos dimensiones criticas delcomportamiento del gerente ha sido una parte muy importante de la investigación gerencialen sus últimas décadas. Estas dos dimensiones han generado varias modalidades en losestilos de liderazgo que van desde una forma “autocrática” y “democrática” a “orientado alempleado” y “orientado a la producción”.Durante algún tiempo se creyó que trabajo y relación eran estilos de liderazgo que seexcluían mutuamente por lo tanto, que se podría mostrar como algo continuo, que iba desdeuna conducta autoritaria del líder (tarea) en un extremo, hasta una conducta muydemocrática (relación) en el otro extremo.En años recientes, la idea de que tarea y relación fueran estilos de liderazgo que se excluíanmutuamente ha sido desechada, debido especialmente a los extensos estudios realizadospor los investigadores de la Universidad del estado de Ohio, quienes cuestionaron estasuposiciones y demostraron que eran erróneas.Al observar durante algún tiempo el comportamiento del líder en una amplia variedad desituaciones, el personal de la Universidad del estado de Ohio encontró que podía clasificar lamayoría de las actividades de los líderes en dos categorías o dimensiones distintas decomportamiento. Nombraron estas dos dimensiones como “”estructura social’” (conducta detarea) y ‘”consideración”” (conducta de relación).Las definiciones de estas dos dimensiones son:CONDUCTA DE TAREA. Es el grado en el cual un líder lleva a cabo la comunicaciónunilateral por medio de la explicación a cada seguidor de qué es lo que tiene que hacer,cuándo, dónde y cómo se deben de llevar a cabo los trabajos.CONDUCTA DE RELACIÓN. Es el grado de en el cual el líder lleva a cabo la comunicaciónbilateral dando apoyo socioemocional,”ayuda psicológica” ”y facilitando las conductas.
  • 60En los estudios del liderazgo mencionados anteriormente, el personal de la Universidad delEstado de Ohio encontró que los estudios de liderazgo tendían a variar considerablemente.El comportamento de algunos líderes se caracterizaba principalmente por el énfasis quedaban las actividades de estructuración de sus seguidores en término de relación personalentre ellos mismos y sus seguidores. Otros líderes se caracterizaban por ambos, la tarea y elcomportamiento de relación. También existían otros líderes cuyo comportamiento tendía adar poca tarea o relación a sus seguidores. No se presentaba un estilo de dominante, en vezde esto existían varias combinaciones. Sin embargo, se determinó que la tarea y lasrelaciones no son estilos de liderazgo que se excluyen mutuamente.DANDO COMPORTAMIENTO DE DIRECCIÓNEn vista de que las investigaciones en las últimas décadas han apoyado claramente laafirmación de que no existe un mejor ESTILO DE LIDERAZGO, cualquiera de los estilosbásicos puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situación.La teoría de liderazgo Situacional está basada en una interrelación entre (1) la cantidad dedirección (conducta de tarea) que el líder ofrece, (2) la cantidad de apoyo socioemocional(conducta de relación) que el líder ofrece y (3) el nivel de madurez que el seguidor muestraen un trabajo específico, función y objetivo que el líder intente lograr a través del individuo ogrupo (seguidores).NIVEL DE MADUREZEn la teoría del liderazgo Situacional la madurez se define como la capacidad paraestablecer metas altas, pero alcanzables ( motivación al logro ), el deseo y habilidad paratomar la responsabilidad y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo. Estasvariables de la madurez deben ser consideradas solamente en relación a un trabajoespecifíco a llevarse a cabo. Es decir, que un individuo o un grupo no es maduro o inmaduroen un sentido total. La gente tiende a mostrar varios grados de madurez dependiendo de latarea especifica, la función o el objetivo que el líder esté intentando lograr a través de susesfuerzos.Por lo tanto, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma en que él o ellaenfoca las ventas telefónicas, pero puede ser que no demuestre el mismo nivel de madurezcuando desarrolla una propuesta por escrito para un cliente. Como resultado, puede ser muyapropiado para el gerente de este individuo dar poca dirección y ayuda en las actividades deventas telefónicas y otorgarle una muy buena cantidad de dirección y supervisión a laspropuestas por escrito.El concepto BásicoDe acuerdo a la teoria de liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez delseguidor continúa aumentando en términos de logro de un trabajo especifico, el líder debecomenzar a reducir su conducta de tarea y aumentar su conducta de relación. Esto seráhasta que el individuo o grupo alcance un nivel de madurez moderada. A medida que losseguidores comienzan a llegar a un nivel superior de madurez, es conveniente que el liderdisminuya, no solamente la conducta de tarea sino tambien su conducta de relación. Ahorael seguidor no sólo es maduro en términos de la ejecución del trabajo, sino lo es tambiénpsicológicamente.
  • 61Cuando el seguidor se pueda dar sus propias ayudas y refuerzos ya no será necesario unapoyo socioemocional por parte del líder. Las personas en este nivel de madurez observanuna reducción en la supervisión estrecha por parte del lider y un aumento de delegacióncomo una indicación positiva de confianza. Sin embargo, la teoria de liderazgo situacional seenfoca a lo apropiado o a la efectividad de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la madurezrelevante de la tarea del seguidor.Este ciclo se puede ilustrar con una curva en forma de campana superpuesta a los cuatrocuadrantes de liderazgo, como se muestra en la figura # 2.Estilo de líder contra madurez de los seguidores.La figura 2. intenta ilustrar la relación entre madurez relevante del trabajo y el estiloapropiado que el líder debe utilizar para que el seguidor vaya de la inmadurez a la madurez.Como ya se indicó, el lector debe tener en mente que la figura representa dos fenómenosdiferentes. El estilo apropiado de liderazgo ( Estilo de líder ) para ciertos niveles de madurezdel seguidor se ilustra con una función curvilinea en los cuatro cuadrantes del liderazgo. Elnivel de madurez del individuo o del grupo que se está supervisando ( madurez del seguidor) se muestra en la parte de abajo del modelo con un continuo que va de la inmadurez a lamadurez.Para referirnos al estilo del liderazgo en el modelo vamos a utilizar la siguiente nomenclatura: (1) alta tarea B baja relación, sera referida como un comportamiento del lider en el estilo E1: (2) conducta de alta tarea B alta relación, como un estilo de E2; (3) conducta de altarelación B baja tarea, como un estilo E3; (4) conducta de baja relación - baja tarea , como unestilo E4.Al referirnos a la madurez del seguidor, no estamos hablando de una cuestión de sermaduro o inmaduro, sino también de niveles como se puede apreciar en la figura 2. Sepueden dar algunos puntos de referencia de la madurez para determinar el estilo apropiadode liderazgo dividiendo el continuo de madurez en cuatro niveles. Los niveles bajo demadurez con relación al trabajo están referidos como nivel de madurez M1; la madurez debaja a moderada como nivel M2, la madurez que va de moderada a alta como M3; y losniveles altos de madurez como nivel M4.APLICACIÓNQué significa la curva, en forma de campana, en la parte del estilo del lider en este modelo ?Significa que a medida que el nivel de madurez de uno de los seguidores se desarrollan enel continuo de madurez ( que va de la inmadurez a la madurez ) el estilo adecuado deliderazgo se mueve de acuerdo a la función curvilínea.Determinación del Estilo Apropiado.Para saber cuál es el estilo de liderazgo apropiado, en una situación establecida, hay quedeterminar primero el nivel de madurez del seguidor en relación a una tarea especifica que ellider intente lograr a través del esfuerzo de su seguidor. Una vez que este nivel de madurezsea identificado se podrá identificar el estilo de liderzgo apropiado dibujando un ángulo recto(ángulo de 90 grados ) desde el punto de continuo que identifica el nivel de madurez delseguidor hasta el punto donde se intersecta en la función curvilinea del estilo del lider en este
  • 62modelo.El cuadrante donde se lleva a cabo la intersección indica el estilo de apropiado que deberáutilizar el lider en esa situación con un seguidor que tenga ese nivel de madurez.Suponga que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de su subordinado, enrelación a su trabajo, es bajo. Utilizando teoría de liderazgo situacional se pondría una x enel continuo a su madurez, como se muestra en la figura 3. ( arriba de M1). Una vez que elgerente ha decidido que quiere influenciar el comportamiento de su subordinado en estáárea podría determinar el estilo inter apropiado para utilizar, dibujando un ángulo recto desdela x puesta en la continuo de la madurez hacia el punto donde se intercepta con la curva enforma de campana ( designada en la figura 3 con 0 ). Debido a que la intersección se lleva acabo en el cuadrante E1, se sugiere que cuando se trabaje con este subordinado quedemuestra una madurez M1, en este trabajo en particular, deberá utilizar un estilo E1, ( altatarea B baja relación ). Si se sigue esta técnica para determinar el estilo de liderazgoapropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez, se buscará que las cuatrodesignaciones de madurez ( M1, M2, M3, M4 ) corresponde a las cuatro designaciones decomportamiento de liderazgo ( E1, E2, E3, E4 ): esto significa que para madurez M1, senecesita un estilo E1, para madurez M2, se necesita un estilo E2, etc. En este ejemplo,cuando nos referimos a una conducta baja en relaciones no queremos decir que el gerenteno sea amigable con su subordinado. Solamente sugerimos que cuando el gerentesupervise la tarea del subordinado con relación al trabajo administrativo de papelería debeemplear más tiempo para dirigir a la persona, acerca de qué, cuándo, cómo y dónde hacer eltrabajo en vez de dar apoyo y refuerzo socioemocional. Se debe llevar a cabo un aumentoen la conducta de relación cuando el subordinado comience a demostrar su capacidad pararealizar los habituales trabajos administrativos de papelería. En este punto seria apropiadoun movimiento del estilo 1 al estilo 2.Por lo tanto, la teoría de liderazgo situacional afirma que al trabajar con personas que tieneuna baja madurez ( M1 ) en relación al logro de un trabajo especifico, se tiene mayorprobabilidad de éxito utilizando un estilo de liderazgo (E1) alta tarea B baja relación. Cuandose trabaja con personas de madurez moderada baja (M2) parece que lo más apropiado esuna estructura moderada y un estilo socioemocional (E2). Mientras que para el trabajo conpersonas que tiene una madurez moderada alta( M3) con respecto al logro de un trabajo específico se tiene la mayor probabilidad de éxitocuando utilizando un estilo alta relación - baja tarea ( E3). Finalmente, un estilo con bajarelación - baja tarea ( E4 ) tiene mayor probabilidad de éxito cuando se trabaja con personascon alta madurez relevante a la tarea ( M 4).Es importante tener en mente las definiciones de conducta de tarea y de relación que semencionaron anteriormente. Algunas veces es útil para hacer juicios rápidos de diagnostico,tener los cuatro estilos de la teoría de liderazgo situacionalMADUREZ DE LOS SEGUIDORESLa conducta de un líder con alta tarea B baja relación (E1) se domina con el término Decir,ya que este estilo se caracteriza por comunicación en un sentido, en donde el líder define elpapel de seguidores y les dice qué, cómo, cuándo y dónde deben hacer diferentes tareas.La conducta de alta tarea B alta relación ( E2 ) se refiere a Persuasión porque con esteestilo la mayoría de las direcciones las proporciona el líder. El o ella también intentan utilizaruna comunicación en dar sentido y el apoyo socioemocional para hacer que su seguidorpsicológicamente se convenza de las decisiones que se tienen que hacer.
  • 63La conducta de alta relajación B baja tarea ( E3) es llamada participación porque con esteestilo el líder y el seguidor(es) comparten las decisiones hechas a través de unacomunicación en ambos sentidos y se facilita el comportamiento por parte del líder, ya queel seguidor(es) tienen habilidad y el conocimiento para llevar a cabo el trabajo.La conducta de baja relación B baja tarea ( E4 ) es titulada delegar porque el estilo permiteque el (los) seguidores A lo hagan por si mismos. El líder hace la delegación debido a queel seguidor es de alta madurez, capacidad y deseo de tomar la responsabilidad de dirigir supropio comportamiento.MODIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ.Cuando se intenta mejorar la madurez de un seguidor que no tiene mucha responsabilidaden el pasado, el líder debe de tener cuidado de no aumentar el apoyo socioemocional (conducta de tensión) demasiado rápido, ya que si esto se hace así, el seguidor podrá pensarque el líder Ablanda, por lo tanto, el líder debe hacer creer al seguidor lentamente, utilizandoun poco menos de conducta tarea y un poco más de conducta de relación, a medida que elseguidor madura. Si el desempeño de un individuo es bajo, no se puede esperar un cambiodrástico de un día para otro. Cuando se quiere obtener un buen desempeño lo más prontoposible, el líder debe recompensar rápidamente el comportamiento adecuado que elindividuo ha mostrado en la dirección deseada y continuar este proceso a medida que seacerca mas y más a lo que el líder espera de un buen desempeño. Esto es generalmente elconcepto de modificación de conducta llamado refuerzo positivo. Por ejemplo, si un líderquiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor, para que éste asuma mucha másresponsabilidad lo mejor que puede hacer inicialmente el líder es reducir la estructura o ladirección (conducta de tarea), dando al seguidor la oportunidad de asumir másresponsabilidad. Si esta responsabilidad está bien manejada, entonces el líder debeaumentar la conducta de relación.Este es un proceso de dos pasos: el primero es la reducción de la estructura y hay undesempeño adecuado del seguidor; el segundo es dar apoyo socioemocional a modo derefuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el seguidor esté asumiendo bastanteresponsabilidad y desempeñándola como un individuo con madurez moderada. Esto nosignifica que tenga menos estructura el trabajo del individuo, sino que el seguidor seautoimpone la estructura y no necesita que la imponga el líder. Cuando sucede esto, losseguidores no sólo son capaces de dar las propias direcciones y estructura para lasdiferentes actividades que tiene que desempeñar, sino que también pueden darse suspropias satisfacciones para sus necesidades personales y emocionales. En esta etapa, elseguidor está reforzando positivamente sus logros y el líder no lo está supervisandoestrechamente, y lo deja hacer las cosas por si solo. Esto no significa que haya menosamistad y confianza mutua ( de hecho existe más ), sino que el líder se esfuerza menos enhalar las tareas que deben realizar los seguidores maduros.Aun cuando esta teoría parece sugerir un estilo básico para diferenciar niveles de madurez,no están simple. Cuando un seguidor comienza a desempeñar menos madurez que lahabitual por cualquier razón.Por ejemplo, una crisis en su hogar, cambios en el trabajo, tecnología,... es necesario yapropiado que el líder adapta su conducta a través de la curva en forma de campana parasatisfacer el nivel de madurez actual del seguidor.
  • 64Por ejemplo, tome un subordinado que actualmente este haciendo las cosas bien por símismo, suponga que de repente surge una crisis familiar que afecta su desempeño personalen el trabajo. Esta situación, seria muy apropiado que el gerente fomentara moderadamente,tanto la tarea ( dirección) como la relación ( apoyo ), hasta que el subordinado vuelva a lanormalidad.Tome otro ejemplo de un maestro que está altamente motivado y que es competente (M4) yque, por lo tanto, puede actuar solo. Suponga que es promovido a director, aun cuando hayasido apropiado dejarlo solo (E4) como maestro, ahora como director, un trabajo en el cualtiene poca experiencia, seria apropiado que su superior cambiara su estilo y le diera másapoyo socioemocional y después le aumente la dirección y supervisión de sus actividades (Estilo 4 a Estilo 3 a Etilo 2 ). Este estilo, alta tarea B alta relación debe continuar hasta que lapersona sea capaz de tomar nuevas responsabilidades. En este punto, sería apropiado unmovimiento del estilo 2 al Estilo 3 al Estilo 4. Si el lider comenzara con el mismo estilo deliderazgo que fue exitoso cuando él era maestro, probaría ahora que es devastador, ya queno es apropiado para las necesidades de está situación.En resumen, los lideres efectivos deben conocer a su personal bastante bien paraenfrentarse a sus habilidades cambiantes y a las demandas que ellos les hacen. Se deberecordar que con el tiempo los seguidores como individuos o grupo, desarrollan sus propiospatrones de comportamiento y formas de operación, por ejemplo: normas, costumbres ymoral. Cuando los lideres utilizan un estilo de especifico para el trabajo en grupo, como ungrupo, quizá frecuentemente tengan que comportarse de manera diferente con cadaseguidor , debido a que estos se encuentran en diferentes niveles de madurez . En cualquiercaso, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo deliderazgo de E1 a E2, E3 y E4 deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturalezano puede ser revolucionario, pero debe ser evolutivo; cambios graduales de acuerdo aldesarrollo, como resultado de un crecimiento planeado y la creación de la confianza yrespetuo mutuo.
  • 65 LECTURA 10 LIBRO. TEORÍAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRACIÓN: ENFOQUE CRÍTICO Carlos Dávila L de Guevara* CAPÍTULO 6 LA ORGANIZACIÓN SISTÉMICAINTRODUCCIÓNLa teoría general de sistemas, una perspectiva integradora de la ciencia moderna surgida dela biología y que se remonta a la posguerra, ha tenido también impacto en la teoríaorganizacional. Es así como modernamente se ha elaborado una teoría sistémica de lasorganizaciones, aún en etapa de formación. A pesar de ello goza ya de muy ampliaaceptación, hasta el punto de que a la manera de la teoría general de sistemas en que senutre, ha logrado cobijar perspectivas diversas, como por ejemplo la versión contemporáneade las “relaciones humanas” que se conoce como el “desarrollo organizacional” y la teoríacontingente. Por otra parte, el análisis de sistemas, tan trajinado hoy por ingenieros yexpertos en investigación operacional, es una aplicación de la teoría general de sistemas.Este capítulo se centra en la teoría sistémica de las organizaciones, para lo que se hadividido en cinco secciones. En la primera de ellas se presentan los orígenes y la evoluciónde esta teoría, presentando los autores y contribuciones más significativas, luego de lo cualen la segunda sección se explica el esquema de la teoría general de sistemas. En la tercerasección se presentan los componentes del esquema básico de la teoría sistémica de lasorganizaciones, de la siguiente manera: al comienzo de la sección se examinan lascaracterísticas básicas de la organización como sistema social; luego se analiza la críticaque los autores que propugnan por este enfoque hacen a la noción de la organización comosistema cerrado; después se identifican definen los subsistemas en que se subdivide laorganización; la sección finaliza explicando el proceso de integración organizacional, tancaro a esta teoría, así como los conceptos de papel, normas y valores, bases de dichoproceso. En la cuarta sección se analizan las principales críticas a la teoría sistémica, lascuales son, por otra parte, relativamente escasas a diferencia de las que han suscitado lasdemás teorías estudiadas en este libro. La última sección de este capítulo trata sobre ladifusión del enfoque sistémico en Colombia.CONTENIDO DEI. CAPÍTULO• Introducción• Los pioneros y la evolución de la teoría sistémjca de las organizaciones• Esquema básico de la teoría general de sistemas— Concepto de sistema— Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemas— Jerarquía y tipos de sistemas* Dávila Ladrón de Guevara Carlos(2001) Teorías organizacionales y administración, editorial Mc Graw Hill, Bogotá DC(pág171- 227 Relaciones humanas) (228-264 Sistémica) (265-278 contingente)
  • 66• La teoría sistémíca de las organizaciones. Esquema básico— La teoría sistémica dentro de la teoría organizacional— La organización como sistema abierto— La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacional— Los subsistemas organizacionales— Funcionamiento y procesos organizacionales• Críticas— La crítica de la sociología británica— Crítica de la analogía biológico-orgánica— Una crítica desde la perspectiva althusseriana— Sobre el lenguaje sistémico• Una nota sobre el enfoque sistémico de las organizaciones en Colombia• Resumen• Bibliografía recomendada• Conocer los fundamentos (ideas - fuerza) del enfoque sistémico• Analizar críticamente el objetivo de la teoría sistémica• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló el enfoque Sistémico• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas de la teoría sistémica• Conocer la difusión y evolución del enfoque sistémico en Colombia• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría sistémicaLOS PIONEROS Y LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA SISTÉMICA DE LASORGANIZACIONESEl enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al campo de la teoríaorganizacional, de la teoría general de sistemas, cuyos conceptos básicos fuerondesarrollados por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la década de los añostreinta. Están contenidas en un artículo clásico (Bertalanffy, 1950) y luego en el de KennethBoulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teoría que, como su nombre lo indica,pretende tener un amplísimo campo de aplicación que cubre los sistemas biológicos. físicos,galácticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificación que Boulding (1956) hizo de losdiversos tipos de sistemas del universo, comprende nueve niveles. Es así como en diversoscampos de las ciencias la teoría de sistemas ha tenido difusión y acogida; por ejemplo en lasicología, la biología, la sociología, la informática, la ecología. Para nuestros propósitos espertinente referirnos a los pioneros y principales autores de la teoría sistémica en el campo Comentario [m1]: El lectordel estudio de las organizaciones10. interesado en la evolución de la investigación en la teoría general de sistemaspuede consultar el trabajo realizado por la “Society for General Systems Research” en 1979. (Cavallo,10 1979) que consiste en un completo El lector interesado en la evolución de la investigación en la teoría general de sistemaspuede consultar el inventario de las características, logrostrabajo realizado por la “Society for General Systems Research” en 1979. (Cavallo, 1979) que consiste en un y desarrollos del movimiento decompleto inventario de las características, logros y desarrollos del movimiento de investigación sistémica”. investigación sistémica”.
  • 67El trabajo más conocido sobre la teoría sistémica de las organizaciones es el de Robert Kahny Daniel Katz, dos sicólogos sociales de la Universidad de Michigan, que se publicó en 1966(Katz y Kahn, 1966), fue traducido once años después al español, y a él nos referiremos endetalle en este capítulo.Su contribución tiene que verse como parte de la corriente teórica estructural funcionalista,que por los mismos años en que apareció el trabajo de Von Bertalanffy contaba ya contrabajos clásicos que planteaban ideas básicas del enfoque sistémico para el análisis de lasociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los sociólogos norte americanos Talcott Parsons(Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social; yen el campo de la antropología los trabajos, también clásicos, de Radcliffe-Brown (1952) yMalinowski (1960).Con anterioridad al libro de Kahn y Katz hubo otras contribuciones al enfoque sistémico delas organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remontaa 1938 (traducida al español en 1959), quien concibe la organización como “un sistema deactividades conscientemente coordina desde dos o más personas. En una situación concretaen la que se dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas diferentes. Algunosserán físicos, otros tecnológicos, otros sociológicos, etc.” (Barnard, 1959: 93-94). En losexperimen tos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente delenfoque sistémico cuando se destaca la interrelación de diferentes fenómenos y de diversoselementos de la organización, dentro de una concepción que daba poca atención a lainterrelación entre la organización y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano alque hicimos referencia en el capítulo 5, George Homans (1963) elaboró un modelo delpequeño grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que soninterdependientes. Los componentes de un sistema social, según Homans, son las tareas,las interacciones y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son tambiéninterdependientes. El libro de Homans había sido precedido un año antes, en 1949, por el dePhilip Selznick que ha sido señalado como “... el intento más temprano de aplicarsistemáticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones” (Silverman,1978: 51. Traducción del autor). Selznick llevó a cabo un estudio de una organizaciónencargada de promover el desarrollo de una región norteamericana (la TVA o TennesseeValley Authorirv) en el cual las “necesidades del sistema”, la “mutua adaptación” al contexto yla “estabilidad del sistema” son conceptos centrales.El propio Parsons en 1964 escribió sobre la aplicación de! funcionalismo estructural a lateoría organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organización como “... un sistema socialorganizado para el logro una meta particular (Parsons, .1964: 56. Citado por Silverman,1978: 55. Traducción del autor). La organización es como una sociedad en pequeño, en lacual varias de las características de los sistemas sociales son más fácilmente visibles que enla sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es así como Parsonstrata las características de la organización como un sistema abierto; examina los“prerrequisitos funcionales” que ésta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse,de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento delsistema dominante de valores y los patrones de interacción.Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano que ya habíamos mencionado,señaló desde 1949 las “funciones latentes” o inesperadas, las “funciones manifiestas” asícomo las “disfunciones” que se presentan en las organizaciones y que interfieren con elajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Según este autor, el conflictopuede tener unas ‘funciones latentes” para las organizaciones y para la sociedad.Todas estas contribuciones previas al trabajo de Kahn y Kat: son como estos dos autores,norteamericanos; un antecedente europeo importante es el de los trabajos del Instituto
  • 68Tavistock de Londres, en donde se desarrollé desde comienzos de los años sesenta elconcepto de “sistema sociotécnico” utilizado en los trabajos de Emery y Tnst y sus asociados(por ejemplo Trist y otros, 1965 . Un grupo de la Universidad de Aston, también inglesa, harealizado trabajos en esa dirección bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados (téaseHickson, Pugh y Pheysey, 1969). A unos y otros nos referimos en el capítulo sobre laorganización contingente.Luego de la publicación del libro de Kat: y Kahn (1966) titulado Sicología social de lasorganizaciones, el enfoque sistémico de las organizaciones ha tenido una muy ampliadifusión y aceptación, hasta el punto de que diversas teorías organizacionales pareceríancoincidir en aceptarlo como un marco de referencia común para el estudio de lasorganizaciones. Éste es el caso de varios autores de la corriente del “desarrolloorganizacional”. En una colección de artículos sobre el tema publicado en 1979 se decía: “Unpresupuesto fundamental del D. O. para ver la dinámica organizacional es el enfoquesistémico. Debería mencionarse que los grupos interactuantes y la organización como untodo pueden concebirse como sistemas o subsistemas...” (French, Bell y Zawacki, 1979: 69-70. Traducción del autor). Lo mismo puede decirse de la teoría contingente queestudiaremos en el próximo capítulo, la cual tiene como una de sus bases la teoría sistémica.La rápida difusión y acogida que ésta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones yproblemas, a los cuales se hará referencia al final del presente capítulo.Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Katz y Kahn están las investigacionesde Lawrence y Lorsch (1967) acerca de las relaciones entre la estructura de la organizacióny su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobreorganizaciones y administración guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el deSeiler (1967), quien utilizó el análisis sistémico para estudiar el comportamientoorganizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al español en 1979,busca reformular la administración de las organizaciones en términos del enfoque desistemas. Sus autores son objetivos al afirmar: La teoría de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las organizaciones sociales y de su administración. En su estado actual obviamente es tosca y carece de precisión. Como en otros campos del trabajo científico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea más preciso. No obstante, esta teoría proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este campo... (Kast y Rosenzweig, l979: xi).En América Latina, ha circulado, además de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast yRosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una “teoríageneral de las organizaciones sociales” dirigido a los administradores y a los estudiantes dedicha carrera, y basado en la teoría sistémica.La aplicación de las ideas de la teoría general de sistemas al estudio de las organizacionesno puede separarse de la evolución de las técnicas modernas de la “investigaciónoperacional” desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial porlos Estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el másgenérico de Management Science11 dentro de la cual deben también incluirse la “dinámica11 Management Sciencc no se traduce como “ciencia administrativa”. Por razones de uso, en español este últimonombre se identifica con la teoría fayolista, la cual como hemos visto a lo largo de este libro es bien diferente dela teoría sistémica y de la investigación operacional.
  • 69industrial”, los “sistemas dinámicos de Forrester (1971), así corno los sistemas deinformación gerencial computarizados. Algunos llaman a la “Management Science” elenfoque matemático o cuantitativo de la administración, nombre que parece impropio, puesoscurece la conexión que aquélla tiene tanto con la teoría sistémica de la organización comocon la teoría taylorista de la racionalización del trabajo.En cuanto a su nexo con el taylorismo comparte con éste su propósito central deoptimización. Recuérdese (capítulo 3) que Taylor tenía como uno de sus objetivos lamaximización de la producción de la organización. La investigación operacional no reduce lamaximización de la productividad a la maximización de la productividad del trabajo humano,y tiene así una perspectiva más amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamentehumanas o de hombre-máquina) de la organización ¿ justamente, como un sistema. Lospioneros de la investigación operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde1957 en la siguiente forma: (La investigación operacional es)... la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones óptimas para el problema en cuestión... (Churchman, Ackoff y Annoff. 1957. Citado por Chiavenato, 1981: 486. Destacado nuestro).La conexión de la investigación operacional con la teoría de sistemas radica no solamente enque el objeto de la optimización está constituido por los sistemas complejos intra einterorganizacionales, sino en que la investigación operacional se nutre de supuestosbásicos del enfoque sistémico, como por ejemplo la inter dependencia entre las partes (o“variables” de los modelos de 1 0) y los mecanismos de realimentación. Los modelosmatemáticos de la investigación de operaciones son modelos mucatis mutandi, es decir,“toman muchas reacciones posibles de retroalimentacjón entre variables”, a diferencia de losmodelos ceterís paribus de la economía, los cuales suponen que “... todas las variables,excepto una permanecen constantes...” (Enrick, 1965: 17. Traducción del autor).Afirmar las relaciones entre la teoría general de sistemas y la investigación operacional nodebe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otra. En 1964 Ruseli Ackoff, señalabacríticamente: .......La investigación de sistemas tiene base más firme que la teoría general de sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra: holísticamente, en toda su lozanía multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigación y de ahí deriva hechos, leyes y teorías que son de carácter multidisciplinario. Las teorías producidas por la investigación operativa, por ejemplo, no hacen algo más que recopilar un conjunto de teorías disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teorías resultan del estudio de sistemas antes que del estudio de teorías de sistemas (AckofÍ 1964. Citado en 1973: 24. Destacado nuestro).La aplicación de las técnicas de investigación operacional se utiliza como marco dereferencia en el “análisis de sistemas”, cuyos orígenes tienen que ver con la aproximación ala resolución de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultoríanorteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Aérea de estepaís. Las etapas que el análisis de sistemas sugiere para lograr un curso óptimo deacciones, han tenido muy amplia difusión.Las bases matemáticas de la investigación operacional radican, principalmente, en la programación lineal, laprogramación dinámica, la teoría de juegos, la teoría de colas, la teoría de la decisión, la probabilidad yestadística, la teoría de grafos, la programación no lineal y los sistemas estocásticos
  • 70 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN OPERACIONAL Formulación del problema Construcción de un modelo matemático para representar el problema Derivar una solución a partir del modelo Probar el modelo y la solución derivada del mismo Establecimiento de controles sobre la solución Implantación de la soluciónY, en últimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigación operacional, a saber:1) formulación del problema, 2) construcción de un modelo matemático para representar elsistema considerado, 3) derivar una solución a partir del modelo, 4) probar el modelo y lasolución derivada de aquél, 5) establecimiento de controles sobre la solución, 6) implantaciónde la solución. Este es quema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textosde investigación operacional. Constituyen una guía útil para enfrentarse a problemascomplejos, no necesariamente de carácter organizacional, sino también a problemas deingeniería, que sin embargo a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o elanonadamiento (para otros) que suscita la construcción y manipulación formal (matemática)de los modelos y las técnicas de la investigación operacional.Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolución de la teoría sistémicaaplicada a las organizaciones y sobre las conexiones entre ésta, el análisis de sistemas y laInvestigación operacional (o Management Science), entrarnos ahora a presentar lascaracterísticas básicas de la teoría general de sistemas y de su aplicación a la teoríaorganizacional.En forma muy abreviada presentamos en esta sección los componentes principales de lateoría general de sistemas12
  • 71 Características de un sistema (concepto de sistema)SISTEMA Delineado por límites específicos Todo unitario y organizado Relaciones de interdependencia de sus elementos Compuesto por dos o mas partes o subsistema interdependientes Es más que la suma de sus partes ? Un solo elemento no forma un sistema Tiene carácter holistico: el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en las demás partes y en el sistema en generalConcepto de sistemaUn sistema es “... un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes,componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites, identificables desu ambiente o suprasistema” (Kast y Rosenzweig, 1981: 107)..Un componente de esta definición es la influencia recíproca, o relaciones deinterdependencia de los elementos constitutivos del sistema, noción que desde un principiofue recalcada por Von Bertalanffy, para quien el sistema es un complejo de elementos queactúan recíprocamente. Y la “interacción dinámica”, el problema básico en todos los camposde la ciencia.Un segundo elemento se refiere al hecho inequívoco de que “un solo elemento no formaningún sistema. La dificultad reside sólo en que la frontera entre diversos grupos deelementos no es siempre fácil de trazar’ (Volpes, 1978: 21).
  • 72En tercer lugar, el concepto de sistema apunta al carácter holista totalizante de los diversoselementos interactuantes que lo constituyen. El holismo es lo opuesto al elementarismo; esteúltimo ve al todo como la suma de sus partes. El sistema se comporta como un todocompleto y coherente, en el cual el cambio en una de las partes ocasiona un cambio entodas las demás, pero asimismo en el sistema en conjunto.Como veremos más tarde, la anterior definición implica que se está hablando de sistemasabiertos, aquellos en los que se introducen e intercambian insumos con el entorno. Laidentificación de los límites entre el sistema y el entorno es una tarea compleja, en especialen el caso de los sistemas sociales, aun tratándose de las organizaciones que no son losmás complejos de aquéllos.Naturaleza y cobertura de la teoría general de sistemasLa teoría general de sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a cualquiertipo de sistema. Esto responde a la idea de Bertalanffy y sus seguido res sobre la necesidadde la integración de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el campo social como en el delas ciencias naturales. La teoría general de sistemas sería ese catalizador que desarrolleunos principios científicos, una perspectiva y una metodología universales, generales (de ahíel hombre de teoría general de sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biológicos,los mecánicos o los sociales. Pretenden los autores de esta corriente contribuir a un “periodode síntesis” (Kast y Rosenzweig, 1981: 109) e integración en el desarrollo de las ciencias.Por ejemplo, según Ackoff la actual es la “era de los sistemas”, que se inició en la segundaguerra mundial y que siguió a la “era de la máquina” en la cual: - ... el hombre buscó fragmentar el mundo, analizar su contenido... (conduciendo) a las última de las partes indivisibles: átomos, elementos químicos, células, instintos, percepción elemental... Este concepto mecanicista del hombre no daba cabida en la ciencia, al estudio de la libre voluntad, búsqueda de objetivos y propósitos... (mientras que)... un sistema es un todo que no puede ser tomado en partes sin que se pierdan sus características esenciales, y por lo tanto se debe estudiar como un todo. Ahora, en lugar de explicar el todo en términos de sus partes, las partes comienzan a ser explicadas en términos del todo... (Ackoff, 1972: 40. Citado por Kasty Rosenzweig, 1981: 109-110).Un estudioso y entusiasta de la teoría sistémica en el mundo de habla hispana, el españolPedro Voltes, es bastante expresivo sobre su carácter integrador y universalista cuando dice: La ciencia actual, basándose en la concepción del sistema como un complejo de elementos interrelacionados, pretende hallar un conjunto de leyes que expliquen su comportamiento, funcionamiento ‘desarrollo (Volres, 1978:9Y más tarde añade: La finalidad de la teoría general de sistemas consiste en encontrar el marco conceptual más general... dónde insertar una teoría científica o un problema técnico sin que éstos pierdan sus características esenciales... (Voltes, 1978: 4).Estos puntos de vista sobre la cobertura y penetración de la teoría sistémica secomplementan con las palabras del presidente de la Society for General Systems Research,quien afirmaba en 1978: ... el enfoque de sistemas permea el pensamiento científico moderno, incluso aquel que específicamente niega la relevancia de la investigación sistémica. Los pioneros
  • 73 predijeron y reconocieron una tendencia, a la ve: que la crearon y motivaron (Gaines 1978. En Cavallo, 1978:10)Los objetivos de la entidad en cuestión son los siguientes (véase Voltes, 1978:7): 1)Investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos vigentes en varios campos yayudar a la transformarlos del uno al otro; 2) fomentar el desarrollo de modelos teóricosadecuados en campos que carezcan de ellos; 3) reducir la duplicación del esfuerzo teóricoen diferentes campos;4) promover la unidad de la ciencia a través de la mejora de lacomunicación entre los especialistas.Jerarquía y tipos de sistemasDada la amplia cobertura de la teoría de sistemas, numerosos autores han propuestodiversas clasificaciones de los sistemas y algunos las han jerarquizado. Así, por ejemplo,Boulding (1956: 197-208. Citado, en Kast y Rosenzweig, 1981: 107- 108) habla de nueveniveles jerárquicos, a saber: estructura estática o marcos de referencia; sistema dinámicosimple (reloj de trabajo); mecanismo de control o sistema cibernético (termostato); sistemaabierto o autoestructurado (nivel célu la); sistema genético social plantas); sistema animal;sistema humano (ser individual); sistema social o de organizaciones; sistemastrascendentales. Los tres primeros niveles son sistemas cerrados; los seis restantes son“sistemas abiertos”, en constante interacción y “transacciones” con el ambiente.La taxomonía de Lazlo (1975, citada por Voltes, 1978:43) no es sustancialmente diferente dela de Boulding. Distingue siete tipos de sistemas, ordenados en tres niveles: el suborgánico,el orgánico y el supraorgánico. Al primero pertenecen los sistemas físico-químico y biológico;al orgánico pertenecen los sistemas orgánicos, mientras que el supraorgánico cubre elsistema socio-ecológico, sociocultural, organizativo y técnico.Mientras que Van Gigch (citado por /oltes, 1978: 37) propone nueve criterios de clasificaciónque son diferentes a los dos anteriores: 1) que sean vivientes o no vivientes, 2) quesean abstractos o concretos, 3) que sean abiertos o cerrados, 4) que manifiesten un altogrado de entropía o desorden, 5) que manifiesten “simplicidad organizada, complejidaddesorganizada o complejidad organizada”, 6) que tengan una finalidad, 7) que tenganmecanismos de retroalimentación, 8) que estén ordenados en jerarquías, y 9)que esténorganizadosNo parece pertinente traer a cuento una revisión exhaustiva de las numerosas taxonomíasde sistemas desarrolladas por los autores que han contribuido a esta corriente teórica. Conlas tres que hemos mencionado puede comprenderse ya que no necesariamente haycongruencia entre los diferentes autores acerca de cómo clasificar la amplísima gama desistemas que cubre la teoría general de sistemas.La distinción entre sistemas cerrados y abiertos que hace Boulding para re agrupar los nueveniveles de su clasificación, ha llevado a plantear que los primeros (cerrados) sondeterminísticos en “la medida en que se les puede preestablecer un perfecto funcionamientointerno”. Mientras que los sistemas abiertos son probabilísticos en “la medida en que lasinfluencias del medio ambiente y sus impactos en el funcionamiento del sistema sólo sonrelativamente controlables” (Ministerio de Salud, 1976: 7).
  • 74 LA TEORÍA SISTÉMICA DE LAS ORGANIZACIONESESQUEMA BÁSICOSentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolución de lateoría general de sistemas así como su esquema básico, entramos a considerar ahora suaplicación a las organizaciones, o sea lo que se llama la teoría sistémica de lasorganizaciones. Para ese propósito haremos referencia fundamentalmente al trabajo deDaniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el título The SocialPsycholog-y of Organizations. En nuestra opinión es el trabajo más representativo de estacorriente; es ya un clásico que no ha sido superado en su cobertura temática ni en el nivelteórico de su tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de esteenfoque han surgido en los últimos 24 año desde su publicación.La teoría sistémica dentro de la teoría organizacionalKatz y Kahn, sicólogos, se muestran críticos del enfoque de la sicología para resolverproblemas del mundo social, y en particular de las organizaciones: “... la tradición dominanteen la sicología supone implícitamente que los individuos existen en un vacío social” (Katz yKahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este vacío y tratar los “aspectos sicológicos de laestructural social”, para lo cual utiliza la teoría de sistemas. Hay que anotar que los dossicólogos norteamericanos reconocen expresamente que para lograr describir y explicarlos procesos organizacionales, se han desplazado de un interés inicial en los conceptostradicionales de la sicología individual y de las relaciones interpersonales hacia el enfoquesistémico. También manifiestan su insatisfacción con la teoría organizacional clásica por suconcepción de la organización como un sistema cerrado.Katzy Kahn (1977: 20-2 1) señalan que tanto el “microenfoque” de la sicología, que aún en elcaso de la sicología social no llega más allá del pequeño grupo cara a cara, como el“macroenfoque” de la sociología, que maneja el nivel colectivo sin prestar atención a lascaracterísticas individuales, enfrentan serias dificultades teóricas para comprender lasorganizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para resolver estos obstáculos; ytienen claro que: En ciertos aspectos la teoría del sistema abierto no es en absoluto una teoría, pues no pretende las secuencias específicas de causa y efecto, las hipótesis específicas y las pruebas de dichas hipótesis que son elementos fundamentales en toda teoría. El sistema abierto es más bien un marco de trabajo, una metateoría, un modelo en el sentido más amplio de este gastado término. La teoría del sistema abierto es un enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenámenos (Kat: Kahn, 1977. 497).Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano:“El enfoque sistémico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver lascosas...” (Chaves, 1981: 54).La organización como un sistema abiertoLa teoría sistémica, dicen Katz y Kahn, “está dedicada básicamente a problemas derelaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos(Katz y Kahn, 1977: 27).Los autores en cuestión entienden las organizaciones como un “sistema energético deinsumo-resultado, en el cual la energía proveniente del resultado reactiva el sistema” (Kat: yKahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en una
  • 75planta o patrón de actividades de un número de individuos, si el patrón de actividades sólose presentara una vez o a intervalos independientes, no podría hablarse de organización. Elenfoque sistémico, en palabras de Katzy Kahn, hace posible “examinar la estabilidad orecurrencia de las actividades, en relación con el insumo energético del sistema, latransformación de energía dentro del sistema y el producto resultante o resultado energético(Katz y Kahn, 1977: 26. Resaltado en el original).Los sistemas abiertos, según estos dos autores, tienen diez características:a. Importación de energía, que las organizaciones obtienen de otras instituciones, de lagente y de las materias primas.b. Procesamiento de la energía de que disponen las organizaciones. Dentro de éstas “serealiza algún trabajo” (Katz y Kahn, 1977: 29); se crean productos, se procesan materiasprimas, se prestan servicios, se entrena a la gente.c. Aporte “exportación” de un producto o resultado (“output”) al entorno.d. El intercambio de energía entre el sistema y su entorno tiene un carácter cíclico. Como lodicen Katz y Kahn (1977: 29): “El producto exportado al ambiente proporciona fuentes deenergía para que se repita el ciclo de actividades. La energía que refuerza tal secuela puedederivar de algún intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en sí”. Lasestructuras sociales, comprendidas aquéllas de las organizaciones, son para estos autoresuna estructuración de eventos y actividades, “de modo que compongan una unidad alcompletarse o concluirse”.e. Entropía negativa. La entropía es una “ley de la naturaleza”, según la cual las diversasformas de organización tienden hacia el caos, la desorganización y la muerte, que estánpresentes en los sistemas físicos y biológicos. Pero los sistemas abiertos al importar másenergía de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropía negativa “... lossistemas sociales no están anclados en las mismas constancias físicas que los organismosbiológicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrópico; no obstantees elevado el número de organizaciones que desaparece cada año” (Kat: y Kahn, 1977: 31).f. Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación. Uno de losinsumos que recibe el sistema es la información. La retroalimentación (feedback) consiste eninformación que fluye entre el sistema, sus partes o subsistemas y el entorno y queproporciona al sistema información sobre los efectos de su funcionamiento, permitiéndole alsistema no desviarse, “seguir en su ruta”. Como se observa a medida que estos autoresavanzan sus explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente el uso de las analogíascon los sistemas físicos y mecánicos. Así por ejemplo, esta idea de la retroalimentación laexplican haciendo referencia al termostato en los sistemas de calefacción. La“retroalimentación negativa” es información sobre las fuerzas que van contrae cambio, esdecir, aquélla orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivopreestablecido. La “retroalimentación positiva”, por otra parte, es información utilizada paracambiar el curso o dirección de la organización o sus niveles de producto o salida. Lossistemas de incentivos orientados a aumentar la producción son un ejemplo.Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la información, pues no puedenabsorber todo lo que les viene del entorno. Por “codificación” se entienden esos mecanismosselectivos de información. “A través del proceso de codificación”, señalan Katz y Kahn, “... laconfusión bullente y sonante” del mundo queda simplificada a algunas categoríassignificativas y sencillas que sirven a un sistema dado” (Katz y Kahn, 1977: 32).g. El estado estable y la homeóstasis dinámica. Los sistemas abiertos, que sobrevivengracias a la entropía negativa, se caracterizan por un “estado estable” que no significa algo
  • 76estático o inmóvil, sino permanencia, no cambio en el carácter del sistema, en la proporciónde los intercambios de energía y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen.Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 32), basándose en el principio de Le Chatelier: “...cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerzaque restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado anterior”. Aquí nuevamentelos autores acuden a analogías con el cuerpo humano: por medio de la homeóstasis elcuerpo mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en lahumedad.Los sistemas abiertos tienen una “homeóstasis dinámica”, dicen Katz y Kahn, la cual buscaprimordialmente mantener el carácter del sistema a medida que éste crece y se expande.Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante “... un desarrollo que asimila, en la naturalezade su estructura, los nuevos insumos de energía (Katz y Kahn, 1977: 34).El crecimiento en los sistemas sociales se presenta como “una multiplicación del mismo tipode ciclos o subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad” (Katz y Kahn, 1977:33). Añade más unidades del mismo tipo esencial de las que tiene. Sin embargo, precisanlos autores en cuestión, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: se necesitansubsistemas de apoyo que no eran necesarios cuando el sistema tenía un tamaño menor. Ytambién puede presentarse una diferencia cualitativa en el funcionamiento del sistema.El equilibrio dinámico, cuasiestacionario, en homeóstasis dinámica de la organizaciónmediante constante ajuste y anticipación, está presente no sólo en el sistema mayor, en laorganización total, sino en sus subsistemas. Cada uno de éstos tienen su propia dinámica,un conjunto de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que básicamente son; es decir,a mantener su naturaleza básica. Como lo señala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste nosiempre produce un retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer una nueva líneade base alrededor de la cual fluctúan los movimientos sucesivos. A su vez, otro autor(Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios puntos de equilibrio.Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organización, dice Litterer: los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de equilibrio... Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo; pero a su ve:, el retorno al punto de equilibrio alterará otros sistemas... (Litterer, 1979: 48).h. Diferenciación. La organización, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayorelaboración, ramificación y complicación de sus componentes, los cuales adquierenprogresivamente un carácter más especializado y diferencia do. La diferenciación permiteque una organización se desarrolle más allá de un nivel mínimo de actividad. De manera quecomo lo señala un autor español: “No existe organización sin diferenciación” (Voltes, 1978:79).En las primeras etapas de la vida de una organización el propósito y la función de cada unade sus partes no están muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad alrespecto. Las partes o subsistemas en esas etapas iniciales de la organización son“totipotentes”, cualidad que se remplaza gradualmente por la diferenciación. O sea, la“capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa” disminuye imponiéndose laespecialización, correlativa de la cual es la comunicación entre esas partes que vansurgiendo y que se constituye en un elemento vital de su interrelación (Voltes,1978: 79).
  • 77 Díez Características de los sistemas abiertosImportación de energíaProcesamiento de laenergía de que disponenlas organizacionesAporte o “exportación"de un producto oresultadoIntercambio de energía Tiene un carácterentre el sistema y su cíclico.entornoEntropía negativa Los sistemas importan más energía de la que Los sistemas sociales son consumen, almacenándola y obteniendo “entropía ‘capaces de detener casi negativa indefinidamente el proceso entrópicoInsumo de información, La información es La retroalimentación es Positiva: Informaciónretroalimentación negativa uno de los insumos información que fluye utilizada para cambiar ely proceso de codificación que recibe el sistema entre el sistema y el curso dirección de la entorno organización Proporciona al sistema información sobre los efectos de su Negativa: información funcionamiento orientada a que el sistema se mantenga permitiéndole al sistema dirigido hacia el logro seguir en ruta de objetivos preestablecidos Estado estable y cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con homeóstasis dinámica fuerzas que restauran el mismo, dejándolo lo más parecido a su estado anterior Diferenciación Un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones Equifinalidad y tarea principal Aunque las Organizaciones tienen una tarea u objetivo principal que determina su estructura y funcionamiento, hay multiplicidad de objetivos que coexisten conel mismo y constituyen Una fuente de conflicto El todo y la sinergia
  • 78La diferenciación, tanto a nivel de la organización como del sistema social en conjunto,parecería apuntar al fenómeno que desde otra perspectiva (el marxismo) se llama “la divisiónsocial y técnica del trabajo”.Diferenciación al crecer... . . . .el sistema se especializa y diferenciai. Equifinalidad y tarea principal. Según este principio, “... un sistema puede alcanzar elmismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos” (Katz yKahn, 1977: 35). La equifinalidad “apunta a la posibilidad de escogencia en el diseñoorganizacional” (Khandwalla, 1977: 227. Traducción del autor). Dado que las organizacionesson sistemas orientados al logro de objetivos, hay que señalar que la visión sistémica orientael énfasis hacia las consecuencias o logro de esos objetivos, más que en los antecedentes ocondiciones iniciales. En esto estriba una diferencia muy importante con la visión de laorganización como un sistema cerrado, en la cual se subraya la necesidad de amoldarse acondiciones, conductas y estructuras organizacionales “universales”, estandarizadas. Pero,por otra parte, este énfasis en las consecuencias no explica por qué una organización quepersigue determinados fines aparece en un espacio y tiempo determinado (Silverman, 1978:58. Traducción del autor).Al hablarse de equifinalidad es pertinente señalar también que las organizaciones no tienenun objetivo único. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, quedetermina sus estructuras y funcionamiento, esto coexiste con toda una gama de objetivossubsidiarios que pueden entrar en conflicto.j. El todo ‘ la sinergia. Las “organizaciones son más que la mera suma de sus partescomponentes”. Esta afirmación muy común expresa en términos sencillos el llamado “efectosinergista”. Por éste se entiende “un resultado, comportamiento o producto cuyascaracterísticas fundamentales no se pueden explicar, basándose en las características quetengan sus insumos o diferentes partes...” (Litterer, 1979: 45). La organización tiene unapotencia de creación que e origina en la interacción entre sus partes, y que no puedeentenderse si se le concibe en términos simplemente agregativos, sin tener en cuenta quelas partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organización) del cual sonparte.A diferencia de los sistemas en los cuales las relaciones están estrictamente restringidas ydeterminadas y son función del espacio y del tiempo consisten en la transmisión de energíade un componente al otro, las interrelaciones que caracterizan a los sistemas superioresdependen de la transmisión de información.
  • 79El todo y la sinergia Una organización es más que la Potencial de creación originado por la suma de sus partes integración entre las partesEsta información no es una sustancia ni una entidad concreta sino más bien un“relacionarse” entre conjuntos (‘Voltes, 1978: 31).En la misma creación de las organizaciones, dice Litterer, está la idea de que éstas debenservir para obtener efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de laspartes aisladas. Esta idea está tan inmersa en la vida de las organizaciones, que a veces seolvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interacción de los miembros yde los subsisternas organizacionales.La visión de la organización como sistema cerrado en la teoría organizacionalEl enfoque sistémico ha sido planteado como una perspectiva teórica para el estudio de lasorganizaciones que rompe en dos la teoría organizacional. No sólo Katz y Kahn, sinonumerosos autores que lo han adoptado (por ejemplo, Seiler, 1967; Litterer, 1979;Khandwalla, 1977; Johansen, 1982) señalan cómo esta perspectiva teórica contrasta con lasconceptualizaciones de la organización como un sistema cerrado. Aunque enfoques como eltalorista, el fayolista y algunas corrientes de las “relaciones humanas” son susceptibles decrítica por haber soste nido tal visión, esto no es aplicable al enfoque burocrático weberiano,el cual sitúa la aparición y predominio de la organización burocrática justamente como unarespuesta a las características del desarrollo capitalista. Sus estructuras y relacioneseconómicas y sociales conforman un “ambiente” o “entorno” (como lo llamarían los autoressistémicos) cuyas relaciones con la organización se reflejan en que éstas se tornanburocráticas, es decir, un aparato con características que corresponde a un tipo específicode poder y dominación (“legal”).Esta diferenciación entre la teoría burocrática y las teorías fayolista, taylorista y parte de las“relaciones humanas” como teorías del “sistema cerrado”, a menudo pasa desapercibida. Detodas maneras, veamos algunas de las críticas a la visión de la organización como “sistemacerrado”.El chileno Oscar Johansen se pregunta por qué la ausencia de las relaciones con el entornoen buena parte de la teoría organizacional, respondiendo que se debía no a que se ignorasesu existencia sino a que “... no existía un aparato teórico o conceptual que permitiera explicaren forma razonable y coherente la dinámica de estas relaciones” (Johansen, 1982: 31). Lateoría sistémica, continúa Johansen, ha hecho manejables algunas de estas dificultades. Asípor ejemplo, el problema de la determinación de las fronteras de un sistema comienza a serestudiado, utilizando las interacciones y considerando .........para efectos de análisis, no ya las fronteras legales de los sistemas organizacionales, sino incluyendo en ellos (de acuerdo con los propósitos del análisis) parte de otras organizaciones, que, por su estrecha interrelación o dependencia con
  • 80 el sistema en estudio pueden considerarse, para efectos de análisis, como parte de él (Johansen, 1982: 32).Otro autor latinoamericano, José Leñero, señala —acudiendo al trabajo de Ross Askby—que es la cibernética la disciplina que estudia las relaciones de los sistemas abiertos con elambiente, mediante el análisis del comportamiento. Éste es el nexo temporal de los estadosinternos de un sistema complejo bajo condiciones externas determinadas. Según Leñero, labúsqueda de la eficiencia en el trabajo característica de la escuela clásica, se ........basa en los procesos internos y en la estructura organizacional, con una consideración marginal de las relaciones con el ambiente... las estructuras organizacionales derivadas de la escuela clásica y sus evoluciones posteriores, se asemejan a la condición de predicibilidad y respuestas uniformes de un sistema cerrado... (Leñero, 1977: 27. Resaltado nuestro).Quizás quienes más destacan la diferencia entre la organización vista como sistema abiertocomo sistema cerrado son Katz y Kahn, cuya crítica a tos “modelos típicos” de organizaciónse sintetiza así: (aquellos. .) se concentran en los principios del funcionamiento interno, como si esos problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente y como si no afectaran a los insumos de mantenimiento: el de motivación y el de la moral de trabajo. Se busca una integración y una coordinación más rígida, para asegurar la estabilidad cuando el requerimiento más importante es quizá la flexibilidad; además la coordinación y el control se vuelven fines en sí antes que medios para llegar a un fin; no se ven en perspectiva total como ajustadores del sistema a su ambiente, sino como metas deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho, todo intento de coordinación funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de nuevos problemas de organización (Katz y Kahn, 1977: 36).Para estos dos autores norteamericanos, de la visión del sistema organizacional cerrado sedesprenden tres errores serios. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo enla existencia de “métodos correctos” para llegar a un objetivo. La Visión de la Organización como un sistema cerrado Genera tres errores serios:No se reconoce la Las irregularidades en el Impide el desarrollo de aequifinalidad: Insistencia funcionamiento de los sistemas función retroalimentadoraen ‘métodos correctos’ originadas por el entorno no separa llegar aun objetivo consideran como inherentes al mismo sino varianzas de errorEl segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de lossistemas originados en las influencias del entorno, son “varianzas de error” contra las cualeshay que estar en guardia o ignorarlas y “excluírselas de las funciones de la organización”(Katz y Kahn, 1977: 36). Final mente, se impide el desarrollo de la función retroalimentadora.Los subsistemas organizacionales.El enunciado de las características de la organización como sistema abierto en la secciónanterior, es abstracto, y es previsible que a estas alturas el lector requiera una mayor
  • 81ilustración sobre qué significa realmente la visión sistémica de las organizaciones. Esexplicable que éste se encuentre de acuerdo con las diez características del sistemaorganizacional abierto, pero ignore cómo aplicarlas al análisis de una organización. Esa esuna inquietud que hasta el momento no puede resolverse a cabalidad, dado que la teoríasistémica de las organizaciones está en pleno desarrollo. Sin embargo, hay avances en esadirección. Uno de ellos es la identificación de los subsistemas de una organización de la cualKatz y Kahn fueron también pioneros. Otro es el tratamiento de los diferentes procesosorganizacionales a la luz de la perspectiva sistémica, para el cual hay que acudir también aestos dos conocidos sicólogos norteamericanos. Katz y Kahn previe nen sobre los peligrosde la falacia “amplia, persistente y fútil” del uso del “modelo físico para entender lasestructuras sociales... Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entrela naturaleza socialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura física de la máquinadel ‘organismo humano’” (Katz y Kahn, 1977: 40).A diferencia de los sistemas físicos o biológicos, los sistemas sociales no poseen unoslímites físicos. “El sistema social es una estructuración de acontecimientos o sucesos másque de partes físicas, y por consiguiente, no tiene una estructura separada de sufuncionamiento” (Katz y Kahn, 1977: 40. Destacado nuestro). Está en constante interaccióncon el medio externo, del cual recibe insumos—información, gente, energía y materiales—.Cada tipo de insumo es muy complejo y variado. Una vez que el insumo entra al sistema,sufre transformaciones u operaciones. Cuando los insumos han sido transformadosrepresentan un “producto” (o salida) que el sistema exporta al entorno.Los insumos son de dos tipos: de mantenimiento y de producción; el sistema debe importarunos y otros constantemente y frente a ellos debe tener apertura. Los insumos de producción“constituyen las importaciones de energía que, al ser procesadas, terminan en algúnresultado productivo” (Kat: y Kahn, 1977: 41). Los insumos de mantenimiento ......son importaciones de energía que sostienen al sistema... en los sistemas sociales el problema de mantenimiento es más complejo que en los biológicos, va que los requerimientos del mantenimiento están menos claramente especificados en los primeros que en los últimos... (Kat: y Kahn, 1977: 41).Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, laclasificación que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales estábasada en el tipo de actividades. Así identifican cinco subsistemas dentro de la organización,que corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales de Talcott Parsons.Son los siguientes:• Subsistemas técnicos o de producción• Subsistemas de apoyo• Subsistemas de mantenimiento• Subsistemas de adaptación• Subsistemas gerenciales o directivosSubsistemas técnicos o de producción. Tienen que ver con el proceso de transformación oprocesamiento de energía. Han constituido el centro de atención de las teorías de laracionalización del trabajo (véase capítulo 3) y de los principios administrativos o fayolismo(véase capítulo 2). Su función es satisfacer los reque rimientos de la tarea central de laorganización mediante la división del trabajo; se deciden las especificaciones y estándaresdel mismo. Los subsistemas de producción desarrollan una dinámica de eficiencia técnica;aunque éste es un “valor natural” del sistema de producción. “tal hecho no garantiza la
  • 82eficiencia organizacional general” (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema seencuentra en interacción; es interdependiente de los demás subsistemas. Subsistemas organizacionales Subsistemas técnicos o de producción Subsistemas Subsistemas Subsistemas gerenciales o de mantenimiento directivos de apoyo Subsistemas de adaptación Subsistemas técnicos o de producción Definición Transformar, y procesan energía Subsistemas técnicos o de Función producción Satisfacer los requerimientos de la tarea central (producir) Mecanismos División del trabajo Enfoque Especificaciones Mira al interior de la Organización y estándares del trabajo
  • 83Subsistemas de mantenimiento. Éstos “aseguran la presencia de energía humana quepermite ejecutar los papeles (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Están dirigidos a“mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la organización” (Katz y Kahn,1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas paramantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas demantenimiento elaboran mecanismos de selección de personal, socialización eindoctrinación, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizartodos los aspectos de la conducta organizacional, para hacer disminuir la variabilidad y elcambio. Como lo señalan Kat: y Kahn (1977: 101), la característica distintiva de la estructurade mantenimiento es —como su nombre lo indica— “mantener las cosas como están y nopermitir cambios; mira hacia el interior de la organización y hacia sí misma.Este conservadurismo es fuente de frustración para la gente en otros subsistemas: “lasproposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras demantenimiento serán superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar lasatisfacción con lo que se tiene que para crear alternativas más satisfactorias (Katz y Kahn,1977: 102). Subsistemas de mantenimiento Descripción Aseguran la presencia de energía humana que permita ejecutar los roles organizacionales Función Subsistemas de Mantener la estabilidad y capacidad de producción mantenimiento Enfoque Mira al interior de la Organización hacia sí misma. Mecanismos -* * Selección de personal * Socialización e indoctrinación * Recompensas e incentivos y sancionesSubsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de producción,ampliando el sistema de producción y llevándolo al entorno para obtener materias primas yentregar producto, así como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la
  • 84 sociedad. La función de los subsisternas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, así como obtener apoyo y legitimación sociales para la organización. Su dinámica es la manipulación específicamente enfocada al entorno de la organización. Sus mecanismos per miren adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organización. Subsistemas de Apoyo Descripción Descripción Proporcionan una fuente de insumos de producción y llevan al sistema a entregar producto al entorno Desarrollan un ambiente favorable con otros sistemas Función De abastecimiento y ventas: Subsistemas de apoyo  Mantener intercambios transaccionales con el entorno.  Obtener apoyo y legitimación social para la organización Enfoque Mira al interior de la Organización.Mecanismos -*Permiten adquirir control sobre lasfuentes de abastecimiento y crear unaimagen para la organización. Subsistemas de adaptación. Éstos se relacionan con la generación de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La función adaptativa al igual que la de mantenimiento está dirigida a la supervivencia de la organización, aunque a diferencia de aquélla está dirigida hacia afuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una “constancia ambiental”. Kat: y Kahn (1977: 105) La función adaptativa puede moverse en ambas direcciones. luchar por lograr el control de las fuerzas externas seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una modificación interna de las estructuras organizacionales propias, para así satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas tendencias funcionarán en la misma organización y a veces la aparente falta de lógica de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas tendencias antagónicas. La función del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigación, desarrollo y planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesoría, y su mecanismo son las recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinámica
  • 85distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia sederiva del hecho de que el cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, yaque en un medio de cambios rápidos los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistemaque permanezca aislado del medio, un cierto periodo mas o menos prolongado, manteniendouna conducta uniforme. es muy probable que sea destruido por el medio (Johansen. I981ó3). Descripción Genera respuestas a condiciones externas combatientes Subsistemas de Función adaptación Dirigida a asegurar la . supervivencia de la organización Enfoque Mira hacia afuera de la organización Mecanismos Recomendaciones hechas a la gerencia resultado de investigación y desarrolloSubsistemas gerenciales o directivos. En términos generales, éstos buscan dirigir, distribuir ycontrolar los diferentes subsistemas y actividades de la organización. Es el subsistema detoma de decisiones para la organización en conjunto.Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerárquicos, coordinar y dirigir lossubsistemas funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos ynecesidades organizacionales.Su dinámica, en consecuencia, es también múltiple: de control, de compromiso (entre nivelesjerárquicos así como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimización.Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumende negocios, la agregación de funciones, el control del ambiente absorbiéndolo ocambiándolo y la reestructuración de la organización (Kat: y Kahn, 1977: 99). En laaplicación de estos mecanismos, dicen estos autores, hay que entender que: en un momento dado, una subestructura puede influir más que otra sobre la gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto más influida por los subsistemas de producción y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo,
  • 86 de investigación y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinámica de formalización de su unidad de mantenimiento y el modo tecnológico de pensar de la gente dedicada a la producción (Kat: y Kahn, 1977: 109-119).Además del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama “institucional” yque tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Está localizado no en lagerencia sino en la junta directiva. Su función apunta a las relaciones con el gobierno, lacomunidad y diversos sectores sociales y económicos. Subsístemas gerencíafes o directivos Descripción Busca dirigir, distribuir y controlar diferentes subsistemas y actividades de la organización Subsistemas Gerenciales o Directivo Función • Resolver conflictos entre niveles jerárquicos * Coordinar y dirigir los subsistemas funcionales * Coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales Mecanismos Enfoque Uso de sanciones de autoridad Arbitraje Mira al interior y exterior de la organización Aumento de volumen de negocios Agregación de funciones Control del ambiente absorbiéndolo o cambiándolo Reestructuración de la organizaciónKast y Rozensweig (1979) proponen una clasificación diferente de los subsistemasorganizacionales, cinco según ellos: estructural, administración, técnico, de metas y valores ysicosocial.Funcionamiento y procesos organizacionalesMás allá de las complejas e importantes características que el enfoque sistémíco señala enla organización como sistema abierto y de la identificación de sus subsistemas (vistos eneste capítulo), ¿qué otros conceptos de importancia aporta para el estudio de lasorganizaciones?Uno de ellos es el concepto de integración, de vital importancia frente al proceso dediferenciación a que se hizo alusión. Aunque este último significa ventajas para laorganización total, lleva implícito el peligro de su desintegración. “Mientras más profundo seael proceso de diferenciación, más se debilitaban las fuerzas que mantienen unidos a los
  • 87subsistemas con e sistema total” Uohansen, 1982: 147). Es por ello que la diferenciaciónmueve a la integración para coordi nar tos subsistemas y sus diferentes actividades ypropender por el logro de los objetivos.La integración es un proceso que se vuelve complicado por el hecho de que cada uno de lossubsistemas desarrolla sus propias dinámicas que no son necesariamente complementariasni congruentes.¿Cuáles son las bases de este proceso de integración? Siguiendo las ideas del estructuralfuncionalismo, Katz y Kahn señalan que los patrones formales de conducta se logranmediante el comportamiento señalado por el papel o rol, sancionado por unas normas, que asu vez están justificadas por determinados valores.El papel o rol y el sistema de roles es “el concepto más general para describir las pautasestables y socialmente creadas de conducta interrelacionada” (Katz y Kahn, 1977: 59). En unsistema social como la organización, los papeles hacen demandas sobre las personas paraque se comporten en determinada forma; son “formas prescritas o estandarizadas deactividad”. El papel abstrae los requerimientos conductuales de las personas que lasdesempeñan, de su personalidad y de la satisfacción que a éste le produzca llevarlos a cabo.Pata Katz y Kahn, este concepto es de tal importancia, que según ellos, la red o conjunto deconductas de ro1 estandarizadas constituye la estructura formal de una organización.Con el concepto de rol o papel están íntimamente asociadas otras dos bases de integraciónorganizacional: las normas del sistema y los valores en que éstos descansan. Las normasindican el “deber ser” y se refieren al comportamiento esperado y oficialmente refrendado porla organización. Los valores les dan a las normas una justificación y una explicación. Elpropósito de las normas y los valores es enlazar la gente al mismo, de modo quepermanezca dentro de él y cumpla con los papeles que se le han asignado... Proporcionanmapas cognoscitivos para los miembros a quienes facilitan su trabajo dentro del sistema y suajuste a éste...(también) proporcionan la justificación moral o social de las actividades delsistema, tanto para los miembros de éste como quienes se encuentran totalmente fuera de él(Katz y Kahn, 1977: 63).CRÍTICASLa amplia acogida que ha tenido la teoría sistémica de las organizaciones se debe a laaceptación de algunos de sus planteamientos más generales, a un nivel bastante abstracto ygeneral. Su perspectiva o visión de la organización (interdependencia entre sus partes,equifinalidad, transacciones con el medio, etc.) representa una aproximación novedosa queresulta más totalizante y flexible, y como tal más atractiva, que las perspectivas mecanicistasde la organización como un sistema cerrado. Aunque ya existen avances en el sentido deelaborar ese enfoque general de forma que puede utilizarse en el análisis de organizaciones,éstos son relativamente desconocidos.Esto ha sucedido, por ejemplo, con la corriente del enfoque sociotécnico y la teoríacontingente que se estudia en el próximo capítulo. En consecuencia, lo que más se hadifundido sobre la teoría sistémica aún acusa tres características relacionadas: 1) alto nivelde abstracción, 2) sobre-simplificación por parte de quienes la han reducido a un esquemagráfico de insumos, productos, “cajas ne gras” y flechas que van en todas direcciones, y 3)escasez de escritos críticos sobre la teoría en cuestión.En esta sección presentaremos los pocos escritos críticos que conocemos sobre la teoríasistémíca aplicada a las organizaciones. Esta situación contrasta con la enfrentada en otros
  • 88capítulos del libro en donde la dificultad radicaba en efectuar una selección adecuada entremuy numerosas críticas. Cuadro Comparativo de las Criticas al Enfoque Sistémico Autor Tópicos principalesDavid Silverman Crítica desde la sociología británica inglés  Análisis de la teoría sistémica con relación a la teoría estructural funcional isla de Parsons y Merton (1978)  Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas sociales Fernando Cruz Crítica de la analogía biológica-orgánica colombiano Utilización de la analogía biológica en el análisis de los sistemas sociales (1982) Crítica de la naturaleza descriptiva del enfoque sistémico Alvin Gouldner Crítica desde la sociología norteamericana estadounidense Crítica sobre el lenguaje sistémico (1973) Características del lenguaje de Talcott Parsons, aplicable a los sicólogos sociales Katz y Kahn Autor Debilidades y fortalezas encontradas por el autorDavid Silverman Debilidades Inglés  La teoría sistémica otorga importancia secundaria a los conceptos de cambio y conflicto. La inestabilidad y las causas de los mismos no se conciben en el (1978) interior de la organización sino en el entorno  Se tiende a “cosificar” el sistema al centrar el análisis en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos) considerándolo influenciado por procesos impersonales  La definición de fronteras del sistema es un problema que no ha sido resuelto satisfactoriamente  Las metas del sistema y sus necesidades se vuelven conflictivas entre personas y grupos de la organización Fortalezas Katz y Kahn:  Dirigen la atención a las interrelaciones entre organización y entorno  Se centran en las consecuencias no intencionales de la interacción social  Subrayan la importancia de la estructura organizacional sobre el comportamiento Fernando Cruz Debilidades colombiano La analogía biológica-orgánica es incorrecta para un sistema social (1982) El enfoque sistémico “se imita a describir desde las entradas hasta las salidas el proceso total de laorganización, pero sin entrar en un análisis del mismo” Fortalezas No son tratadas por el autor
  • 89 Alvin Gouldner Fortalezas Estadounidense Tendencia conceptualizadora: “Presenta y entrelaza un concepto tras otro: los nombra, define, subdivide, ejemplifica y categoriza” (1973) Debilidades Parsons utiliza un leguaje “oscuro, germánicamente opaco, confuso y desconcertante”, lo que se aplica, según el autor, a Katz y Kahn Autor Enfoque alternativo y sugerencias David Silverman Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque sistémico inglés (I978) Fernando Cruz Necesidad de diferenciar los sistemas físicos inertes, los biológico-orgánicos, los propios del hombre y los sistemas sociales colombiano (1982) Alvin Gouldner Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque sistémico. estadounidense (1973)La crítica de la sociedad británicaDavid Silverman es un sociólogo inglés que en 1970, a los pocos años de aparecido el librode Katz y Kahn, hizo una elaborada crítica, cuyo principal acierto está en mirar elpensamiento de los sicólogos sociales norteamericanos en su íntima relación con la teoríaestructural funcionalista de Parsons y Merton en que se nutre.El argumento de Silverman (1978: capítulo 3) se sintetiza en los siguientes puntos:1. El logro principal de la teoría sistérnica organizacional está en dirigir la atención a lasinterrelaciones entre la organización y su entorno.2. Otro acierto de esta teoría radica en centrarse en las consecuencias no intencionales de lainteracción social, las cuales a menudo están ocultas a los participantes en la misma. La otracara de este acierto —dice Silverman— ha sido expresada por Gouldner, el sociólogoneoweberiano a quien hacíamos referencia ene1 capítulo 4. Según Gouldner (1959, citadopor Silverman, 1978: 67-68) el énfasis en las consecuencias no intencionales ha minimizadola importancia del “comportamiento racional” en las organizaciones.3. La teoría sistémica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias delequilibrio social y sólo en forma secundaria por el cambio y el conflicto. La fuente de estasúltimas y de la inestabilidad no las considera dentro de la organización, sino en el entorno.Katz y Kahn, y Parsons, “como funcionalistas se interesan por las consecuencias en vez delas causas de la acción humana: buscan trazar las consecuencias de un cambio y noexaminan sus fuentes; les preocupan las funciones del conflicto, pero no sus causas”(Silverman, 1978:58. Traducción nuestra). Además, el cambio está circunscrito a aquel queencuadra dentro de la nociÓn de equilibrio dinámico. El ajuste, los mecanismos deautorregulación y de integración —añadimos nosotros— oscurecen las tensiones, la rupturay oposición entre estamentos y grupos de la organización que tienen intereses opuestos. Elfuncionalismo es de índole ideológica “conservadorista” (Oouldner, 1973: 306-308).Para sustentar su crítica, Silverman precisa que en el índice del libro de Karz y Kahn, bajo eltérmino “conflicto” se hace referencia a “funcional”, “papel del conflicto”, “resolución”, pero no
  • 90a “causas del conflicto”. Pero aún más, añade el sociólogo inglés (Silverman, 1978: 64.Traducción del autor), en todo el capítulo sobre poder y autoridad, no se hace referencia alconflicto, sino a la contribución que uno y otra hacen a las “necesidades del sistema”.4. Al centrarse en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos); alconsiderarlo como influenciado por una serie de procesos impersonales y al subrayar lainfluencia de la estructura sobre el comportamiento, se corre el riesgo de “cosificar” elsistema que los teóricos funcionalistas construyen, de exagerar su importancia. Como buenpartidario del enfoque interaccionista, Silverman considera que esto inhibe el poderpredictivo de la teoría sistémica.5. La definición de las fronteras del sistema es particularmente difícil y constituye unproblema que no ha sido aún satisfactoriamente resuelto.6. En el modelo sistémico, las metas del sistema y sus necesidades son parte esencial delconcepto mismo de sistema abierto. Pero en fin de cuentas, diceSilverman —acudiendo a una idea que Sherman Krupp había propuesto en 1961—, esasmetas y necesidades no son las de diferentes personas y grupos de la organización, que noson idénticos, sino conflictivas a menudo. Son los fines y necesidades vistos desde lacúspide de la organización. Por ello, el modelo sistémico significa una perspectiva para“examinar las organizaciones desde el punto de vista de los ejecutivos” (Silverman, 1978: 39.Traducción del autor).Crítica de la analogía biológico-orgánicaA pesar de que Katz y Kahn explícitamente previenen sobre los peligros de asemejar laorganización a los sistemas biológicos, al recorrer todo su libro cualquier lector se percataráde que la analogía biológica permea el tratamiento de varios de los temas, en especial losconcernientes a las características de los sistemasabiertos, y los procesos de integración. Ellenguaje mismo así lo revela: “energía”, “insumos”, “equilibrio homeostático”, “función”,“entropía”, etc.Para explicar la penetración de la analogía biológica en la teoría sistémica, Silverman avanzauna hipótesis sugestiva. Según él, las ciencias naturales tienen una mayor trayectoria ylegitimidad en el mundo científico. Especialmente se proclaman como objetivas, cualidad queha sido muy discutida para la sociología.En estas circunstancias los conceptos y las teorías de la biología, “transportados que nombraen bloque a los fenómenos sociales” (Silverman, 1978: 69. Traducción nuestra), pareceríandarle una apariencia de objetividad científica.¿Pero qué es lo incorrecto de las analogías biológico-orgánicas? El profesor colombianoFernando Cruz adelanta una crítica al respecto, que vale la pena reseñar. Refiriéndose aautores como T 1. Peterson, quien afirma que las organizaciones hacen ingestión, procesan,deben ser “alimentadas” con información y poseen un “sistema nervioso central”; o aBertalanf quien habla de que el sistema de la organización reacciona globalmente a losestímulos, y que crece, ingiere insumos que son transformados y reaccionan al medioambiente mediante ajustes, Cruz apunta a la necesidad de diferenciar los sistemas físicosinertes, los biológico-orgánicos, los propios del hombre (lenguaje, siquismo) y lossistemas sociales propiamente dichos. Pensar la organización como una realidad perteneciente al universo de las realidades biológico-otgánicas, es introducir, de entrada, un poderoso obstáculo epistemológico en el proceso del conocimiento de la verdadera naturaleza de las organizaciones empresariales... Lo que de ahí se sigue no es otra cosa que imaginar el orden interno
  • 91 de la organización como un derivado de las leyes naturales del organismo (Cruz, 1982: 43. Destacado en el original).Estas analogías son para Cruz “eufemismos”, “desenfoques metodológicos y teóricos”, quehay que abandonar. La alternativa que propone es: ......pensar la organización empresarial como una estructura que tiene como eje un proceso de producción de servicios o de bienes y en donde las personas que intervienen en dicho proceso bien pueden ser los propietarios del capital en movimiento, los administradores o gestores de dicho capital los asalariados de base, a todo lo cual deberían agregarse los proveedores, los consumidores, como elementos humanos “exteriores a la misma estructura de la organización, lasmaterias primas y las máquinas y equipos como formas de capital constante (Cruz, 1982; 51.52).Una crítica desde la perspectiva althusserianaBasando su análisis en la teoría marxista de la casualidad estructural, del filósofo francésLouis Althusser, Cruz: señala que el enfoque sistémico “se limita a describir desde lasentradas hasta las salidas, el proceso total de la organización, pero sin entrar en un análisisdel mismo” (Cruz:, 1982: 49. Resaltado en el original). La descripción de las partes humanaso materiales, de la organización, no es suficientemente rigurosa como para permitir conocersu naturaleza. Llamar partes a los elementos constitutivos del proceso productivo económicoque ocurre en las organizaciones (propietarios del capital, asalariados, administradores ogestores del capital, consumidores, etc.), añade Cruz, ... no es más que permanecer en el terreno de la generalidad que al mismo tiempo (alude) crea la apariencia de una explicación con la sola descripción del fenómeno o del proceso, aunque lo que es aún más grave, mediante el empleo de conceptos eufemisticos o enera1es incapaces de permitir el conocimiento de esa realidad descrita (Cruz, 193. 5C)Sobre el lenguaje sistémicoKatz y Kahn revelan en sustancia, pero también en la forma, en el lenguaje una marcadainfluencia parsoniana. Refiriéndose a Parsons, Alvin Gouldner ha dicho con acierto algo quetraemos a cuento, pues nos parece que se aplica en buena medida al trabajo de los dossicólogos sociales pioneros de la teoría sistémica de las organizaciones, así como a variosde sus seguidores. Dice Gouldner: ... la estructura de la obra de Parsons posee dos características obvias e indudables. La primera es su poderosa tendencia conceptuali:adora: presenta y entrelaza un concepto tras otro, los nombra, define, subdi ejemplifica y categoriza. Segundo.. es, con mucho, más délficamente oscuro, germánicamente opaco, confuso y desconcertante que cualquier otro sociólogo... Desde un primer momento, el estilo de Parsons, fue un sinónimo de oscuridad entre los sociólogos norteamericanos (Gouidner, 1973. 188)UNA NOTA SOBRE EL ENFOQUE SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES ENCOLOMBIAAsí como es exagerado negar que en el desarrollo de la teoría organizacional hayinterpretaciones y mutuas influencias entre las diversas corrientes, en su difusión sucede
  • 92algo similar. En el caso colombiano se encuentra, por ejemplo, que unas mismasinstituciones educativas de educación superior fueron agentes, durante los mismos años, dela difusión de diversas de las teorías estudiadas.Las ideas de la teoría general de sistemas y sobre todo del análisis de sistemas tuvieron afines de los años sesenta cabida principalmente en las escuelas de ingeniería, en particularen los programas de ingeniería industrial. El análisis de sistemas, como se vio al comienzode este capítulo, suministra un marco en el que se encuadran las técnicas deinvestigación operacional y sus aplicaciones. Dentro de la información parcial de quedisponemos, se sabe que por primera vez se ofreciera cursos de programación lineal y deotras técnicas de investigación operacional en el programa de ingeniería industrial de laUniversidad de los Andes en el primero y segundo semestres de 1966, respectivamente. Nodebe pasarse por alto que una década antes, en 1957, un hijo del ex presidente OspinaPérez, a la usanza de su padre difundía nuevas técnicas administrativas: publicó en larevista Economía colombiana un artículo sobre programación lineal. Esta área se fortalecióun año después, con la llegada de un profesor colombiano con un doctorado (Doctor ofPhilosophy) en investigación operacional, quien ocupó la dirección del departamento encuestión (Arturo Infante). En 1968 y 1969 se ofrecían cursos sobre programación dinámica,procesos estocásticos y cadenas deMarkov; y ésta —la investigación operacional—constituía una de las áreas de especialización del programa de magíster en ingenieríaindustrial que fue iniciado en 1968 y se discontinuó diez años después. Así como un grupode profesores de este departamento acabó realizando estudios de posgrado en sociología ysicología, la investigación operacional y el análisis de sistemas terminaron siendo el campode interés de numerosos profesores no sólo de ingeniería industrial sino de otras ramas de laingeniería (civil y eléctrica especialmente), quienes utilizaron el pro grama de becas que laFundación Ford desarrolló para fortalecer aquella facultad de ingeniería,En esos años (1968-1969) se estableció en la Universidad Nacional un programa demagíster dentro de la facultad de ingeniería con énfasis tanto en investigación operacionalcomo en computación. Y se creó la carrera profesional de ingeniería de sistemas ycomputación en la Universidad de los Andes, cuyo nombre no correspondió realmente a suénfasis excesivo en los computadores; aquélla fue en realidad una especialidad encomputación e informática. Posiblemente por ser ésta la primera facultad colombiana enesa especialidad, el nombre de ingeniería de sistemas vino a identificarse desde entoncescon un especialista en computación y sistemas de información, más que un profesional queestuviese marcado por la orientación de la teoría general de sistemas y por el análisis desistemas que han pregonado Churchman y Ackoff. Desde entonces se confunde “sistemas’(enfoque sistémico) con “sistematización” (manejo electrónico de datos).Por parte de algunos especialistas en investigación operacional, se creó hacia 1973 un áreade docencia e investigación en “sistemas públicos”, en el Departamento de IngenieríaIndustrial de los Andes. Como puede verse, fue en esa dirección de la aplicación del análisisde sistemas a problemas complejos y no tanto en su aplicación a la teoría organizacional,que la teoría sistémica se difundió en nuestro medio académico. Esto no excluye que en1972 en el curso de Dinámica organizacional se hubiera introducido el libro de Kat; y Kahn, aque tanto nos hemos referido en este capítulo. Con este complejo libro pugnaban ya losestudiantes en esos años, hasta 1976 cuando su lectura se redujo a algunos capítulos, conel propósito de ilustrar la perspectiva sistémica sobre las organizaciones.Hacia 1978 profesores de otra universidad privada de Bogotá (Externado de Colombia)habían traducido para sus cursos algunos capítulos del libro de Kast y Rosenzweig, escrito aun nivel más sencillo y que poco después (en 1979) aparecía traducido en México ycircularía luego en nuestro país.
  • 93Pero fuera de las universidades, ¿qué difusión tuvo la teoría sistémica organizacional? Elcaso más notable es el del Sistema Nacional de Salud, diseña do por el Ministerio de Salud amediados de los años setenta con la asesoría de la Oficina Mundial de la Salud (OMS) y dela Oficina Panamericana de la Salud (OPS). Está inspirado directamente en la teoríasistémica y ha orientado la planeación y ejecución de los programas del sector salud en elpaís. En su orientación, contenido y terminología han recibido internamente capacitaciónnumerosos grupos de funcionarios públicos de este sector. La consulta del manual generalde organización del Sistema Nacional de Salud (Ministerio de Salud, 1976) resulta muyinteresante para quien haya recorrido los planteamientos de los autores tratados en estecapítulo.En enero de 1985 se publicó un libro del desaparecido ingeniero colombiano Alberto LeónBetancourt titulado Organizaciones y administración. Un enfoque de sistemas, orientadocomo un libro introductorio a la administración. Su originalidad y carácter didáctico son doscaracterísticas que deben resaltarse; llama también la atención que no revela ningunainfluencia ni mención del pensa miento de Kat: y Kahn, ni de los autores del enfoquesociotécnico (Woodward, Burns y Stalker, Emery y Trist, Chandler), que también se conocecomo situacional o contingente (véase capítulo 7 del presente libro).RESUMENDe la acogida grande que en diversos círculos ha tenido la teoría de sistemas, no puedeinferirse que ésta sea sencilla y de fácil aplicación. Tal vez lo que ha sucedido con las ideasde esta teoría, tan abstracta y aún muy apegada a las analogías entre el mundo biológico yel mundo social, es que se ha simplificado al extremo de convertirla en un esquema vacío deinsumos, productos, retroalimentación, “cajas negras” flechas multidireccionales.En este capítulo ha quedado claro que luego del aporte primero de Von Bertalanffy ha habidonumerosas contribuciones a la teoría sistémica de las organizaciones, siendo la másimportante la que hicieron Katz y Kahn en 1966, ambos sicólogos sociales y profesores de laUniversidad de Michigan.Del esquema básico de la teoría general de sistemas que considera un sistema como untodo unitario organizado, compuesto por dos o más partes o subsistemas interdependientesy delineado por los límites de su entorno o suprasistema, se debe destacar su amplísimacobertura. Es así como comprende desde los sistemas mecánicos simples hasta lossistemas sociales; en el intermedio quedan, entre otros, los sistemas celulares, las plantas yel sistema animal. Por ello otro punto que debe señalarse dentro de esta teoría es lajerarquización que hace de los diversos sistemas: ésta cubre nueve niveles; los tres primeros(reloj, termostato y célula) son sistemas cerrados; el resto son abiertos. Asimismo, no hayque perder de vista el carácter teleológico —orientado al logro de metas— y de globalidadque tienen los sistemas.Cuando Katz y Kahn aplican la noción de sistema a las organizaciones, éstas resultan conlas mismas características de los sistemas abiertos. De la larga lista de diez característicasque examinamos en el capítulo, la interdependencia entre las partes, la interacción ytransacciones con el entorno, el equilibrio dinámico, la diferenciación, laretroalimentación y los procesos de codificación de información y la equifinalidad son departicular interés.La concepción de la organización como un sistema abierto difiere de las del taylorismo y delfayolismo, así como de algunas de las corrientes de las relaciones humanas, queconsideraban a la organización exclusivamente en forma interna, aislada de las influenciasmutuas con el entorno económico, social y político. Esta concepción sistémica serefleja en los subsistemas que considera dentro de la organización: técnico o de
  • 94producción; de apoyo, que sostiene intercambios (aprovisionamiento y ventas) con elentorno; de mantenimiento, que se ocupa de institucionalizar la conducta organizacionalmediante mecanismos de selección de personal, socialización, recompensas y sanciones; deadaptación a las condiciones cambiantes del entorno, mediante investigación, desarrollo yplaneamiento; finalmente, el subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre nivelesjerárquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y coordina los requerimientosexternos frente a las necesidades y los recursos organizacionales.Como veíamos, no hay acuerdo en los subsistemas que consideran diferentes autores. Así,mientras Katz y Kahn identifican los cinco subsistemas antes mencionados, Kast yRosenzweig proponen los siguientes cinco: técnico, que comprende los conocimientos yhabilidades para el desarrollo de la tarea así como la tecnología; subsistema de metas yvalores, que busca conformidad con los requerimientos de la sociedad; sicosocial que cubrela intención y conducta de grupos e individuos, sus sentimientos, valores y expectativas, asícomo las relaciones de poder (especialmente a nivel informal) y las relaciones entre elestatus y los diferentes roles o papeles; estructural, que se refiere a la división de tareas, su coordinación y las pautas de autoridad, comunicación y flujo del trabajo;finalmente, el subsistema administrativo que se ocupa de las relaciones con el entorno, deestablecer controles y desarrollar planes.Sea que siga una u otra clasificación de los subsistemas organizacionales, el principio deintegración organizacional es de vital importancia para manejar la creciente diferenciaciónque presenta el sistema organizacional. La integración reposa en los patrones legitimadosde conducta señalados por el papel o rol, sancionado por una serie de normas que a su vezse fincan en ciertos valores. Es aquí donde resulta más clara la influencia de la teoríasociológica estructural funcionalista de Talcott Parsons y de Robert Merton, que no puedeignorarse al hablar de la teoría sistémica de las organizaciones.Todo este aparato, complejo de entender y aplicar, no ha sido aún objeto de muchas críticas.Combinando críticas sociológicas con otras epistemológicas, resalta la omisión de las causasdel conflicto organizacional, la dificultad en identificar las fronteras del sistema, lapermanencia del equilibrio sobre el cambio y el conflicto, la consideración de que lasnecesidades de la organización son las de sus directivos —una visión desde la cúspide—, elno haberse podido apartar de las analogías biológicas que lleva a imaginar el orden internode la organización como derivador de leyes naturales, su naturaleza descriptiva y lacomplicación de su lenguaje.Finalmente, en la difusión de la teoría sistémica en Colombia llama la atención la acogidaque ha tenido una de sus aplicaciones —el análisis de sistemas que desconoce sus raícesestructural funcionalistas en aras de un esquema sencilla para resolver problemas complejoscon técnicas igualmente elaboradas (investigación operacional). Pero también vale la penaseñalar que la teoría sistémica de la organización sí ha tenido una amplia cobertura en eldiseño del Sistema Nacional de Salud de Colombia.PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS1. Relacione la evolución de la teoría general de sistemas, la investigación operacional y laadministración científica.2. Comente esta afirmación: “La división de las organizaciones en áreas funcionales —mercados, operaciones, etc.— corresponde fundamentalmente a los subsistemasorganizacionales propuestos por autores del enfoque sistémico”.
  • 953. ¿Qué ventajas (frente a otras teorías) ofrece la teoría sistémica aplicada a lasorganizaciones?4. ¿Cuáles teorías organizacionales consideran a las organizaciones como unsistemacerrado? ¿En qué se refleja tal posición? ¿En qué se sustenta?5. Discuta los planteamientos centrales de la crítica de Silverman a la teoría sistémica de lasorganizaciones.6. ¿Cuál es la utilidad del enfoque sistémico para entender: a) la naturaleza y elfuncionamiento de una universidad? b) ¿De una empresa manufacturera de productos deconsumo masivo?7. Comente esta afirmación: “El enfoque sistémico, distintivamente, es abstracto y allíradica su principal limitación”. 18. Explique el calificativo de “teoría general” que se otorga a la teoría sistémica.9. Compare la difusión que ha tenido en Colombia el enfoque sistémico con la delenfoque taylorista.10. Relacione los siguientes conceptos: proceso de integración, papel (rol), valores ynormas.11. De las diversas clasificaciones (o jerarquías) de sistemas discutidos, ¿cuál consideramás adecuada? Explique su respuesta.BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADACano Gaviria, Eduardo. “Notas para una aproximación a la crítica de la ‘teoría de lossistemas’ “. Revista Escuela Nacional de Salud Pública. Medellín, 1(3), julio-diciembre, 1975,págs. 3 1-37.Cruz, Fernando. “Hacia una redefinición del concepto de organización. Crítica epistemológicaa algunos conceptos que conforman la teoría administrativa. Cuadernos de AdministraciónNo 6, Universidad Javeriana, 1982, págs. 7-64.Kast, Fremont y Rosenzweig, James. Administración en las organizaciones. Un enfo que desistemas. Traducción: Jorge Marcos Flores. México: McGrawHill, 1981.J Katz, Daniel y Kahn, Robert L. La sicología social de las organizaciones. México: Trillas,1977.Leñero, José. “Introducción al enfoque de sistemas”. Serie Ciencias de la Administración. No.248. San José: Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), marzo, 1977.Litterer, Joseph A. Análisis de las organizaciones. Traducción: Elena de la Rosa. México: Limusa, 1979.Ministerio de Salud. “Sistema Nacional de Salud. Manual general de organización. Vol. 6.Marco general de referencia”. Bogotá: Ministerio de Salud, enero, 1976Sonis, Abraam. “El enfoque sistémico en la administración de salud”. Capítulo 3 de AbraamSonis. Medicina sanitaria y administración de salud. Buenos Aires: El Ateneo, 1978.Voltes Bou, Pedro. La teoría general de sistemas. Barcelona: Hispano-Europea, 1978.
  • 96 LA ORGANIZACIÓN CONTINGENTE Libro Carlos Dávila.INTRODUCCIÓNMientras que cada una de las teorías estudiadas en los capítulos anteriores, en grado menorel enfoque sistémico, sostienen la existencia de una mejor forma de organización para todaslas circunstancias, hay otra forma de ver las cosas bastante diferente. Según ésta noexiste un mejor tipo de organización para todas las circunstancias: la jerárquica, formalizada,burocrática sirve en ciertas circunstancias, mientras que a defendida por las “relacioneshumanas” se adecua a otras. Esta idea, que a primera vista parece muy simple y casi que unregreso al sentido común Y la experiencia, tiene mayor complejidad. No fue un invento genialde nadie sino la conclusión que desde hace más de cuarenta años comenzaba a sugerirsede una serie de investigaciones empíricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo teóricoque de allí resulta se llama teoría contingente o situacional.Está aún en pleno desarrollo y. deja todavía varias inquietudes por responder. La literaturaproducida ha sido relativamente poca frente a la profusión de las otras teorías.En este capítulo, el más breve del libro, hemos dividido el tratamiento del tema en tressecciones. En la primera, contrastamos la teoría contingente con las demás teoríasorganizacionales, mientras que en la segunda sección señalamos sus interconexionescon el enfoque Sistémico. En la tercera sección presentamos el esquema básico de estateoría, mirando cuáles son las contingencias que determinan el tipo de estructuraorganizacional.CONTENIDO DEL CAPÍTULO• Introducción• El enfoque contingente frente a las demás teorías organizacionales• La relación entre la teoría contingente y la sistémica• Esquema básico — No existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las circunstancias — Factores determinantes de la estructura organizacional I. La tecnología II. El entorno• Resumen• Bibliografía recomendadaOBJETIVOS DEL CAPÍTULO• Conocer los fundamentos (ideas-fuerza) de la teoría contingente
  • 97• Analizar críticamente el objetivo de la teoría contingente• Entender la metodología bajo la cual se desarrolló la teoría contingente• Analizar críticamente las debilidades y fortalezas del enfoque situacional• Conocer la difusión y evolución de la corriente de las “relaciones humanas” en Colombia• Conocer las circunstancias en que se originó y evolucionó la teoría contingenteEL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMÁS TEORÍAS ORGANIZACIONALESEl enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a loscomienzos de los años sesenta, ha sido poco difundido si se compara con la doctrinaadministrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un supuesto muypragmático utilizado por muchos administradores, o sea que la administración y laorganización deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cadaorganización, este enfoque usualmente no se utiliza en la preparación de administradores enel medio colombiano o latino americano. Tampoco es objeto de atención por parte de losconsultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, queaún está en elaboración, quizá expliquen esta desatención.El enfoque contingente no surgió de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha idoconformando con base en una serie de estudios empíricos realizados principalmente enInglaterra.Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximaciónsistémica, pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en unocontingente.A diferencia de los enfoques de la racionalización del trabajo y de la doctrina administrativa ya semejanza de la corriente académica de las “relaciones humanas”, el enfoque contingenteno surgió de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie deestudios empíricos realizados principalmente en Inglaterra, luego también en los EstadosUnidos. Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965)quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de SouthEssex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional. También enlos años cincuenta, Burns y Stalker (1961) estudiaron alrededor de 20 firmas de la industriaelectrónica en Escocia e Inglaterra, y apuntaron a la determinación que el cambiotecnológico y el cambio en el mercado tienen sobre el “sistema de administración”. Estos dosfactores son exógenos a la organización; se encuentran en el medio ambiente. Un trabajopionero que diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery y Trist (1963),asociados como Burns y Staiker, al Tavistock Institute en Londres. En Estados Unidos laestrategia con la cual las organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada encerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard,Alfred Chandler (1962), quien señaló la relación entre estrategia y estructura organizacional,sintetizada en su célebre afirmación: “la estructura sigue a la estrategia”. A estos estudiosprecursores de la perspectiva situacional o contingente, siguió a finales de los años sesentauna serie de investigaciones empíricas adelantadas en su mayor parte en los EstadosUnidos: Lawrence y Lorsch (1967) contribuyeron a la idea de que diferentes áreas de unaorganización pue den enfrentar medios ambientales de diferentes grado de incertidumbre,los cuales explican las variaciones en estructura entre unidades de una misma organización.Thompson (1967) examinó las relaciones entre la organización y el medio ambiente dentrode una lógica organizacional de sistema abierto (“racionalidad organizacional”).
  • 98LA RELACIÓN ENTRE LA TEORÍA CONTINGENTE Y LA SISTÉMICAEn cuanto a la relación con otros enfoques, también existen malentendidos, que en nuestraopinión se originan en una comprensión muy parcial del esquema básico que guía el enfoquecontingente. Por esa razón dedicaremos el resto de este capitulo a plantear dichoesquema. Una de las confusiones más comunes está en identificarlo con los tipos deorganizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no seestán inclinando por una u otra, sino mostrando la gama de estructuras organizacionales yde sistemas administrativos que encontraron en sus estudios.El enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores,órganos de difusión, cursos y seminarios sobre el tema. No se presta a a utilización directa einmediata como una herramienta de acción gerencial, sino como un enfoque para entenderqué determina la estructura organizacional y su evolución.En contraste con las relaciones humanas, la doctrina administrativa y el taylorismo, elenfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros,seguidores, órganos de difusión, cursos y seminarios sobre el tema. Nos parece que esto serelaciona con el hecho de que a diferencia de esos tres enfoques, no se presta a suutilización directa e inmediata como una herramienta de acción gerencíal. No representa loque Bendix (1974) ha llamado una “ideología gerencia!”. En ello tiene cierta analogía con elenfoque burocrático weberiano y neoweberiano (Perrow, por ejemplo), fruto del trabajo desociólogos principal mente.Los límites entre este enfoque y el sistémico son tenues y a menudo autores y contribucionesdel enfoque sistémico (cuyas raíces como veíamos en el capítulo anterior están en lainvestigación Hawthorne) son considerados como parte del enfoque contingente. La razónestá en que uno de los ejes de la visión sistémica de la organización es la consideración deésta como un sistema abierto. Como se ha sugerido, la mayor parte de los estudiosempíricos que han contribuido al enfoque contingente (Burns y Stalker; Lawrence y Losch,etc.) señalan la interrelación entre el medio ambiente y la estructura interna de laorganización, lo cual implica que tienen una visión del sistema abierto. Nos parece quecualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximaciónsistémica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visión sistémica resulta en unocontingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visión sistémica, pero al propender por untipo de organización (la “organización humana”) como la más apropiada para todas lascircunstancias, está sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y Stalkero Woodward. Khandwalla (1977: 249) hace una comparación algo diferente entre los dosenfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratégicas presentes enellos, Los teóricos del enfoque sistémico usualmente emplean un modelo mucho más rico del animal humano que los teóricos de la contingencia. Los primeros toman en cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Kat: y Kahn y Seiler, el rango completo de necesidades y motivaciones humanas. Los teóricos de la contingencia, por otra parte, están mucho más interesados en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y medio ambiente y generalmente se contentan con un modelo ingenuo de la persona promedio. Una de las razones para esto es que los sicólogos sociales han sido quienes han contribuido principalmente a la teoría sistémica, mientras los sociólogos lo han hecho a la teoría sistémicas mientras los sociólogos lo han hecho a la teoría contingente ... Las teorías sistémicas tratan de
  • 99 cubrir las variables personales, sociales, técnicas, estructurales y del medio ambiente. Mientras que hasta ahora los teóricos de la contingencia se han concentrado en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y ambientes (Khandwalla, 1977: 249. Resaltado nuestro. Traducción del autor)En cuanto a la literatura representativa de este enfoque, los trabajos mencionados páginasatrás son distintivamente informes de investigación. A mediados de los años sesentacomenzó a hacerse referencia a este enfoque dentro de la prolífica literaturanorteamericana de textos sobre administración y organizaciones. Pueden identificarse doslíneas diferentes: por una parte, los libros tradicionales de texto —fundamentados en elenfoque de la doctrina administrativa— comenzaron a hacer modificaciones de forma(adaptar los títulos de los viejos libros) o simplemente añadieron un capítulo para “actualizar”las ediciones convencionales. Debe anotarse que no repararon en que la adición de últimahora, si se comprendiese a cabalidad, venía justamente a invalidar los planteamientosuniversalistas del resto de tales libros. En cierta forma, estas adiciones mecánicas se habíanhecho también a mediados de los años sesentas, cuando la actualización consistía en traer acuento los temas sicológicos del comportamiento organizacional: motivación, liderazgo,comunicaciones, etc.Por otra parte, hay libros recientes de texto que representan una visión genuinamentecontingente. Por ejemplo, las obras de Luthans (1980) y Dessler (1976), oportunamentetraducidas al español.ESQUEMA BASICONo existencia de una forma mejor de organización apropiada para todas las circunstanciasA diferencia del resto de enfoques presentados en este libro, el contingente o situacionalsostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o soncontingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y latecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas lascircunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría. Asípor ejemplo, según la teoría de las “relaciones humanas” el tipo de “organización humana”era el ideal; para el taylorismo la organización estructurada alrededor de la racionalizacióndel trabajo de planta era la óptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrinaadministrativa la organización más eficiente era aquella conformada según los catorce“principios administrativos”. Y Weber fue tajante al señalar las ventajas de la organizaciónburocrática.El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistemaadministrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de laorganización, la tarea y la tecnología.La teoría situacional establece que no existe una “mejor” estructura organizacional que sirvapara todas las circunstancias.Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca lasdiferencias entre las mismas. La búsqueda de los factores que explican estas diferencias hallevado a identificar las “contingencias” que deben tenerse en cuenta en el diseñoorganizacional.Como lo ha sugerido Dessler (1976: 2), una base de este enfoque ha sido el estudiocomparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las
  • 100investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy diversascomo laboratorios de investigación científica, plantas de producción en serie, firmasindustriales localizadas en sectores tecnológicamente muy dinámicos y otras en sectoresmuy estables, etc. La búsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado aidentificar las “contingencias” que deben tenerse en cuenta en el diseño organizacional.La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va nosólo contra la noción de los “principios” administrativos de supuesta aplicabilidad universal,sino en forma más general contra el énfasis normativo tan importante en la mayoría de losenfoques estudiados.Factores determinantes de la estructura organizacional1. La tecnología La tecnología coma determinante de la estructura “Determinismo tecnológico” Joan Woodward (1965) Tipo de tecnología (Métodos y procesos de Tipo de sistema de administración manufactura) Sistema mecanicista o burocrático Producción en grandes lotes Estructura formal y relaciones jerárquicas Sistema orgánico Producción por unidades y pequeños lotes Producción Menos énfasis en estructura formal y por procesos relaciones jerárquicasLa afirmación de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque esimportante para la teoría organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, “unagloriosa y triste historia”), dados sus antecedentes y evolución, nos deja a comienzo decamino. Varios de los trabajos mencionados páginas atrás en este capítulo han dado algunaluz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero en balance, el conocimientoexistente sobre el tema es aún incipiente. Estudios contemporáneos que han buscadocomprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros países; con diseños muestralesdiferentes, etc.), las hipótesis derivadas sobre la relación entre la tecnología y estructura, oentre tamaño y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentescon los hallazgos previos de los pioneros del enfoque. El carácter y la dirección de la relaciónentre los factores determinantes y la estructura organizacional no está aún suficientementeaclarada. En breve, el enfoque está aún en plena evolución y dada su base de investigaciónempírica muestra! va evolucionando lentamente.
  • 101Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de lacuestión sugiere corno determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnología,medio ambiente y tamaño.En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examinó diversos aspectos: historiay objetivos, descripción del proceso de manufactura, grado de éxito comercial, sistema deadministración, grado en que había conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de unavariedad de hallazgos, es pertinente señalar los siguientes: 1) los “principios deorganización” destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relacióncon el éxito comercial de las firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnología, entendida como iosmétodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: producción porunidades y pequeños lotes, producción en grandes lotes y producción en masa, y producciónpor proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadascategorías tecnológicas, con el sistema de administración, encontró que aquellas categoríasde los extremos —producción unitaria y en pequeños lotes producción por proceso— tendíana un sistema de administración “orgánica”, mientras que las de producción en masa tendíana un sistema “mecanicista”1 Este último tiene énfasis en la estructura formal y las relacionesjerárquicas, por lo que es llamado también “burocrático”; el sistema “orgánico” tiene menosénfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. La interpretación deWoodward es como sigue: No se está sugiriendo que la investigación haya probado que la tecnología sea la única variable que afecta la estructura organizacional... La tecnología pudo aislarse sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones emergentes de los datos indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las demandas técnicas (Woodward, 1965: 50-51. Citado en Harrison, 1978: 308. Traducción del autor).El “determinismo tecnológico” de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios quele siguieron. En 1969 los trabajos del grupo de Aston (Inglate rra), formado por Pugh,Hickson y otros (1969), que cubrían 52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras,concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamaño y no la tecnología.Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontró apoyo para losplanteamientos de Woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menoscomprensivo que el de Woodward, en 110 empresas norteamericanas de la región de NewJersey. En una primera interpretación, no encontraron relación entre tecnología y estructura.Un análisis más detallado mostró que si bien es cierto no existía una relación lineal entre lasdos variables, si podía establecerse una relación curvílineal. Esto era justamente lo quehabía concluido Woodward: la estructura de la firma en los extremos de la escala tecnológica(producción unitaria y en pequeños lotes y producción por procesos) era orgánica, y las demedio, era mecanicista (véase Dessler, 1980: 77). En vista de que todas las evidencias noson aún completamente coherentes, la conclusión de uno de los autores comprometidos enesta controversia parece muy apropiada. Dice Khandwalla:1 Las denominaciones de sistema “mecanicista” y orgánico” son de Burns y Stalker (1961).
  • 102 Entonces la preponderancia de la evidencia empírica tiende a apoyar la teoría del determinismo tecnológico, al menos en algún grado. Hasta que más investigaciones revelen resultados decididamente en sentido contrario, la tecnología debería verse como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo sugieren algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnología varíe entre diferentes tipos de organizaciones y entre niveles de una misma organización. Sin embargo, la tecnología ejerce una influencia sustancial en la división del trabajo y en los procesos funcionales y escalares de la organización formal. El grado preciso de tal influencia es menos importante que ci hecho que ocurra (Khandwalla, 1977: 314. Traducción del autor).II. El entornoEl otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran losestudios de Purns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primerosapuntaron a la relación entre ei medio ambiente externo a la empresa y su estructuraorganizacional, a la que llamaron “sistema de administración El entorno coma determinante de la estructura Medio ambiente [ grado de incertidumbre y cambio (estudio del cambio técnico y en el mercado)] como determinante de la estructura Burns y Stalker (1961) Lawrence y Lorsch (1967) Tipo de medio ambiente Grado de incertidumbre: Tipo de sistema * cambios técnicos de administración * cambios en el mercado Estructura “mecanicista” Estable y predecibles Modelo clásico de organización jerarquizada Inestables y altamente Estructura “orgánica” impredeciblesAdemás Las organizaciones son internamente De acuerdo con el medio ambiente diferenciadas que enfrenta cada área, unidad o departamento
  • 103Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, enparticular en lo referente al cambio técnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las20 firmas manufactureras que estudiaron las de mandas del medio ambiente, eran estables ypredecibles en las firmas productoras de rayón; cambiaban mas rápidamente en las firmasde la rama de la ingeniería eléctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios ytelevisores se enfrentaban tasas de cambios técnicos más altas; el ambiente era aún másincierto y cambiable en el sector electrónico y mínimamente predecible en una firmadedicada al desarrollo de nuevos productos electrónicos. Los investigadores inglesesencontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caían en dosgrupos. Por una parte, la estructura “mecanicista” correspondía a las empresas cuyosambientes, en cuanto cambio técnico y cambio en el mercado, eran estables y predecibles.La estructura mecanicista refleja el modelo clásico de organización jerárquico, conresponsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo,canales de comunicación y flujo de la información de arriba hacia abajo, insistencia en lalealtad y obediencia a los superiores, etc. La estructura “orgánica” se encontró en lasorganizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por elloaltamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco énfasisen la jerarquía, una redefinición y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura decomunicación, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la informaciónconsistente en asesoría y ayuda en vez de órdenes, compromisos con et progreso técnico,etc2El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence yLorsch (1967), habiéndose confirmado las conclusiones de los investigadores británicos.Añadieron, además, un importante hallazgo: Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes estables del medio ambiente estaban más estructuradas, mientras que aquéllas enlas partes más dinámicas del ambiente eran menos formalizadas (Lawrence y Lorsch,1967: 189. Traducción del autor).En otras palabras, como diferentes departamentos o unidades de una organización tienensus propios “subsistemas”, las organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto suestructura y comportamiento. Así, por ejemplo, según los investigadores norteamericanos El departamento de producción que tiene un suhambiente más predecible tiende a tener la mayor estructuración, excepto en una de las organizaciones estudiadas, mientras los subsistemas encargados de investigación fundamental, tienden a tener mínima estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles tiende a ser mas estructurado que los subsistemas de Investigación, pero usualmente menos que producción (Lawrence y Lorsch, 1973: s.p. Citado por Dessler, 1976: 61. Traducción del autor).El estudio del medio ambiente y de su impacto e interacción con las organizaciones, a pesarde los aportes comentados, están aún en una etapa muy primitiva. Una buena parte de losesfuerzos se han dedicado a identificar los elementos componentes del medio ambiente y aelaborar tipologías del mismo. Ha sido poco usual acudir a escuelas de pensamientodiferentes del estructural funcionalismo o de un positivismo a ultranza. Hacerlo podríasignificar un avance más rápido, pues tradiciones teóricas dentro de las ciencias sociales2 Para una presentación muy didáctica de los dos tipos de estructura véase Dessler (19i6: 59), así como la aplicación del enfoquecontingente, con el contraste de las situaciones mecanicista y orgánicas , para cada uno de los capitolio de dicho libro (véase Dessler,1978: tabla 1.3).
  • 104como el estructuralismo, las teorías del conflicto y el análisis de clase han desarrollado uncuerpo conceptual que permite entender en mejor forma las estructuras sociales,económicas y políticas que en la literatura organizacional se han llamado “medio ambiente”.Como sostiene un autor que ha logrado ir más allá de las generalidades sobre el medioambiente: ... a pesar de lo aparentemente obvio de la perspectiva del sistema abierto, mucha de la literatura sobre organizaciones aún no reconoce la importancia del contexto, hay incluso algunas razones por las cuales el desprecio de los factores contextuales probablemente va a mantenerse (Ptetfer y Salancik, 19i3: 1-2. Traducción del autor). El Tamaño como Determinante de la Estructura Tipo de sistema de Tamaño administración Sistema mecanicista o Grande burocrático Estructura formal y relaciones jerárquicas Sistema orgánico Pequeño Menos énfasis en estructura formal y relaciones JerárquicasRESUMENLa teoría contingente o situacional tratada en este capítulo sostiene que no existe un mejortipo de organización para todas las circunstancias, sino que ésta depende, es contingente,de una serie de factores. En esto la teoría en cuestión difiere de las teorías fayolistas,tayloristas, burocráticas y de las “relaciones humanas”, cada una de las cuales sostiene surespectivo modelo de organización como el mejor.Esta teoría, que a primera vista parecería simplemente recoger la vieja idea de losadministradores prácticos que obran, estructuran sus empresas y las manejan “según lascircunstancias”, está basada en numerosas investigaciones realizadas a partir de una visiónsistémica de las organizaciones, en especial una corriente de la misma que se llama elenfoque “sociotécnico”, originado en Inglaterra.La teoría contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de laestructura organizacional y del sistema administrativo de la organización: la tecnología, latasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamaño la estrategia. Sobre el grado precisode influencia de la tecnología y el “determinismo tecnológico” no todas las evidencias son
  • 105concluyentes, aunque está demostrado que esta influencia ocurre sobre la división deltrabajo, en los procesos funcionales y en la conformación de la jerarquía organizacional. Eltrabajo pionero que apuntó a esta relación fue el de Woodward (1965). En cuanto al tamañocomo determinante de la estructura son los trabajos del grupo Aston (Pugh, Hickson y otros,1969) los más conocidos.En cuanto a la estrategia, el hallazgo de tos estudios de historia empresarial de Chandler(1962) en grandes empresas de Estados Unidos en el sentido de que “la estructurasigue a la estrategia” es muy conocido.El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente al cambiotécnico y al cambio en los mercados, fueron señalados por Burns Stalker (1961) como losfactores determinantes de lo que ellos llamaron el sistema administrativo. Estos autoresestablecieron los dos tipos opuestos de sistema administrativo: el “mecanicista” (jerárquico,definición precisa de tareas y responsabilidades, flujo de comunicación de arriba hacia abajo—en una sola dirección—) que corresponde a la organización tipo “X” en la terminología deMcGregor. Y el “orgánico” (poco énfasis en la jerarquía, tareas y responsabilidades flexiblecontinuamente en redefinición, etc.) que corresponde a la organización tipo “humana” oparticipativa. El primero se presenta cuando el entorno es estable predecible, mientras que laestructura orgánica según estos dos autores ingleses— se da cuando el entorno escambiante e impredecible.La gran ventaja de la teoría contingente es que está respaldada en investigaciones empíricasde carácter comparativo sobre la estructura de organizaciones específicas, y no se basa ensimples especulaciones sobre cómo debieran ser las organizaciones. Una debilidad radicaen la dificultad para cubrir no sólo las varia bies de la estructura, sino otras complejidades dela dinámica organizacional; también hay aún bastante trecho por recorrer —desde laperspectiva sistémica que tiene el enfoque contingente— para reconocer la importancia delentorno o contexto. Es decir de lo que desde otras perspectivas se llama, más claramente,estructura económica social.PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS1. Analice esta afirmación: “Cualquier estudio adelantado desde el enfoque contingentese basa en el enfoque sistémico; pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistémico escontingente”.2. Compare la metodología seguida por la teoría contingente con la seguida por la teoríafayolista.3. a) Sintetice los resultados de la investigación adelantada por Woodward. b)Compárelos con la teoría Y de McGregor.4. Compare la afirmación: “Las circunstancias (contingencias) determinan cómoproceder en cada situación” con la hipótesis central del enfoque contingente.5. ¿Qué diferencia los aportes de Burns y Stalker del de Woodward6. En un balance, ¿cuáles son en su opinión las principales debilidades del enfoquecontingente?7. Los tipos posibles de estructura organizacional considerados por el enfoquecontingente cubren un abanico que va desde las organizaciones “mecanicista” hasta las“orgánicas”. ¿Con cuál de estos dos tipos de estructura se relacionan cada una de las“mejores formas de organización” estudiadas en este libro?
  • 1068. Comente esta afirmación: “Definitivamente, la teoría contingente parece no ser delagrado del autor del libro. Mientras al ta lorismo y al fayolismo les dedica a cada uno unextenso capítulo, a la teoría contingente sólo le dedica unas pocas páginas”.9. Suponga que usted fuera a adelantar una investigación empírica sobre la estructuraorganizacional y el estilo de administración en un banco, guiándose por el enfoquecontingente. Indique los lineamientos principales del diseño de la investigación que ustedpropondría.10. ¿Cómo explica usted que la teoría contingente sea virtualmente desconocida dentrode la docencia en las facultades de administración en Colombia?11. a) ¿Qué criterios deben utilizarse para evaluar las referencias bibliográficas utilizadasen un libro? b) Aplíquelos al caso específico de este libro.BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADABurns, Tom y Staiker, G. M. The Management of Innovatiort. Londres: Tavistock DiiIPublications, 1961.Chandier, Alfred, Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial ES Y NATIJRALEZA Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.Dessler, Gary. Organización y administración. Enfoque contingente. Traducción: JorgeCárdenas. Madrid: Prentice Hall, 1978.Emery, E E. y Trist, E. L. “The Causal Texture of Organizational Environments”.HumanRelations, 18, agosto, 1963, págs. 20-26.Heliriegel, Don y Slocum, John. Management: A Contzngency Approach. Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1974.Lawrence, Paul y Lorsch, Jay. Organization and Env Boston: Division of Research, GraduateSchool of Business Administration, Harvard University, 1967Luthans, Fred. Introducción a la administración. Un enfoque de contingencias. Traducción:Agustín Barcena. México: McGraw-Hill, 1980.Pfeffer, Jeffrey y Salancik, Gerald R. The Extemal Control of Organizations. A ResourceDependence Perspective. Nueva York: Harper & Row, 1978.Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. Londres: Oxford UniversityPress, 1965.
  • 107 LECTURA NO. 11 DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Por James Stoner*Al terminar este capítulo, usted será capaz de:1. Explicar el propósito de las decisiones referentes al diseño de la organización.2. Describir las relaciones lógicas entre la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación.3. Seguir la evolución de las ideas en cuanto a los factores que deben incluir en sus decisiones quienes diseñan las organizaciones.4. Definir la reducción de tamaño en términos de las cuatro piedras angulares del diseño de la organización.5. Explicar los beneficios generales de las estructuras de las organizaciones y los beneficios y los costos de cada tipo particular de estructura.6. Explicar las razones por las cuales existen las organizaciones informales.7. Identificar los supuestos clave que hacen que la corporación virtual difiera de las estructuras tradicionales. HEWLETT-PACKARD Y LA REVOLUCIÓN DIGITALINTRODUCCIÓN AL CASO HEWLETT PACKARD CO (HP)Hewlett Packard Co (HP), al igual que muchas otras empresas que producen computadorasinició la década de 1990 con un cambio guardia En julio de 1992, la empresa anuncio queLewis E Platt ocuparía el puesto de John A Young, director general desde hacia muchotiempo Sin embarg diferencia de IBM y Digital Equipment Corp (DEC), HP era unaorganización que no necesitaba una reconstrucción De hecho, en términos de utilidades, HPdestacaba en comparación con casi todos sus competidores, inclusive IBM y DEC Mientrassus rivales de la computación seguían luchando contra las ventas bajas y los elevadosgastos fijos, los pedidos y las utilidades de HP cuantiosos. Al parecer, lo único que tendríaque hacer Platt seria sentarse tranquilamente y mantener el curso Empero, en los 26 añosque llevaba trabajando en la compañía, Plafl había aprendido que el éxito no debe conducir ala complacencia.—Una compañía tiene que estar reinventándose constantemente —afirma—. Lo difícil eshacer cambios cuando las cosas están funcionando bien. Uno tiene que empezar antes deque las tendencias hacia la caída resulten evidentes.13* Stoner James, et al (1996)Administración, Editorial Prentice Hall, México DF, Pág. 285-31013 —Entramos con los dos pies —recuerda—. Ese sector del negocio creció 30 por ciento el año anterior [ 1992].Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba, ha dado pasos para garantizar el futuro de HP en a próxima revolución digital.Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecían estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después. En primer término, Planprometió una reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún más. En segundo, fomentó la satisfacción de los
  • 108Cuando Plafl era director de Computer Systems Organization de HP había sido testigo delinicio de una revolución: la revolución digital. Cuando las computadoras, los medios decomunicación y los aparatos electrónicos de consumo se empezaron a fusionar, Plaft viocómo todo tipo de medios se iban convirtiendo a una forma digitalizada. Todo, desde losprogramas de televisión hasta las llamadas telefónicas, se traducía a códigos binarios decomputación, de tal manera que se podía transmitir a cualquier parte del mundo dondeexistiera una red digital. En opinión de Platt, el futuro de la industria estaba en los mercados,de muchos miles de millones de dólares, que guardaban la promesa de abrirse en razón dela digitalización de los negocios y el entretenimiento, como los juegos interactivos, la peticiónde transmisión de videos, las compras desde casa y la comunicación personal.El problema radicaba en que, aunque HP seguía estando a la cabeza de sus competidorestradicionales en la industria de las computadoras, el lugar de la empresa en la nuevaindustria de las computadoras no estaba tan claro. HP no estaba presente en la serie defusiones y riesgos compartidos que se estaban dando. Mientras IBM, US West y Apple eranabordadas por empresas como Sony y Time-Warner, HP se encontraba sola. Platt sabía quesi HP no lograba subirse al vagón digital, su papel en ese nuevo campo seríaverdaderamente limitado. A pesar de su aspecto exterior, HP tenía ciertos problemas.Platt decidió que HP necesitaría una línea de productos y consumidores enteramentenuevos. Platt, recurriendo a las muchas tecnologías de HP y entrelazándolas, empezó aconducir a HP, a toda velocidad, hacia a nueva era tecnológica. William Hewlett y DavidPackard, cofundadores de la empresa, la habían erigido en torno a productos de precisiónusados para pruebas y medición, así que el problema no estaba en la calidad de losproductos. Por tanto, Platt contrató un equipo de reingeniería, sobre todo para que reavivaralos productos y reestructurara la empresa que tenía ya 53 años. En concreto, reforzó laindustria de las telecomunicaciones y empezó a desarrollar equipo para la veloz industria.LEWIS PLATT, DE HEWLETT-PACKARD, ha visto la oportunidad de aprovechar los puntosfuertes que HP ha desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus conocimientos acerca de losclientes que usan instrumentos de medición, (b) sus conocimientos acerca de la producción yla comercialización de una serie de productos de cómputo y (c) sus conocimientos acerca dela producción y la comercialización de computadoras que “hablan” en redes. A partir de estasfuerzas surgirá una redefinición de la estrategia de HP que requiere otra estructura que lasoporte.Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un proceso para tomardecisiones que determinen cómo organizar la empresa a efecto de poner en práctica dichaestrategia. Es probable que se requiera la colaboración de las partes existentes de laorganización de HP, ahí donde reside la fuerza de sus conocimientos. Además, los directivosy empleados de HP quizá tengan que cultivar relaciones con otros “extraños” para desarrollaralgunos de los productos nuevos. Según Platt: “Ninguno de estos productos nuevos puedeser realizado por una organización de HP sola».1. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALclientes. La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por último, Platt pretende reforzar la importanciade la administración lustrada dentro de la cultura de la compagina—HP será una empresa del todo diferente dentro de 10 anos —pronostica Joel S Birnbaum, director de laboratorios de HP’Con todos los cambios que se están operando en HP, sumados a la actitud permanente de Platt de por que esperar a mañana, el únicopronostico seguro, al parecer, es que había mas cambios -
  • 109Una organización es un patrón de relaciones —muchas relaciones simultáneas,entrelazadas—, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar decisionesque le presentamos a usted con el nombre de planificación (parte 3). Las metas que losadministradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largoalcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podránaguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar diseño organizacional: las metas de la organización. El proceso gerencial de la Determinar la estructura de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de organización que es más marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas desde el presente hasta bien entrado el futuro. estructura organizacional: de la organización. La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. En el caso de HP, Platt debe elegir un patrón de relaciones de trabajo que permita a sus empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el pasado.Platt no parte de cero. Entró en un plan de organización que ya existía. La gente estabaacostumbrada a relacionarse entre sí de ciertas maneras. Por tanto, el reto organizatívo quetiene Platt consiste en fundamentarse en esta base conforme desarrolla una estructura quellevará a HP al futuro.Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primertérmino deben definir las metas de la organización sus planes estratégicos para perseguirdichas metas (capítulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para poner en prácticadichos planes estratégicos. Esta labor de planificación ocupó el quehacer de Platt desde suPrimer día como director general de HP.Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo queprobablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización (Capitulo 3,4 y. 5). En laintersección de estas dos series de factores —planes y ambientes los gerentes tomandecisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los factoresdel entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se deriva de laplanificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón especifico de relaciones quelos gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructuraorganizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar lasactividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstanciasdel entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructurasposibles para la organización. La toma de decisiones sobre el diseño la estructuraorganizacional es el punto focal del presente capitulo.2. CUATRO PIEDRAS ANGULARESOrganizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se puede modificar, elentorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de laorganización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen unaorganización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmenteel patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicoscuando empiezan decisiones para organizar
  • 1101. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como del trabajo2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación los departamentos produce una jerarquía de la organización4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro “piedrasangulares” de la construcción. Son evidentes incluso en el restaurante de comida rápida desu preferencia.• El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas Y los que fríen las papas.• Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros quetrabajan en un departamento, mientras que los de cocina serian miembros de otrodepartamento.• Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Losdependientes que están en capacitación Ocupan un lugar más bajo en la jerarquía que losasistentes de gerente, por ejemplo.• Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio deimpresiones de computadoras y radios de doble vía.Analicemos cada una de estas piedras angulares con más detenimiento.3. DIVISIÓN DEL TRABAJOLa Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre laespecialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro DIVISIÓN DEL TRABAJO. lo endereza un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en La producción de una película un extremo para ponerle la cabeza”. Diez hombres requiere el talento de cientos de trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un personas tras las escenas, las cuales realizan muchas de la día: Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran tareas necesarias para completar trabajado por separado, en forma independiente” cada uno el proyecto.—. habría producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al día. Como observó Smith, la gran ventaja de la división deltrabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples yseparadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividadtotal se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se usa el término división deltrabajo en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas
  • 111las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se puedensubdividir.)¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe lapersona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones queconstituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una personapudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. Por el contrario, ladivisión del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativavelocidad. Por con siguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte enexperta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas puedenelegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses. Muchaspersonas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de laespecialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias yla educación.La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasospequeños y discretos y si cada trabajador sólo es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una ESPECIALIZACIÓN LABORAL. sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de Aunque un alto grado de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la especialización laboral en la línea de ensamble puede conducir al sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias aburrimiento y la enajenación, es experiencias, el aburrimiento puede ser un producto poco probable que esto ocurra en el secundario de las tareas especializadas que se tornan caso de a especialización en el proyecto de un edificio, como la repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los construcción de Biosphere II en investigadores han descubierto que el ausentismo laboral Oracle, Arizona. Los carpinteros, puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de electricistas, plomeros y demás no sólo desempeñan una serie de tareas la especialización laboral. En el capítulo 13 se hablará de dos de su especialidad, sino que pueden maneras para superar la enajenación en el centro de trabajo, ver y enorgullecerse del producto terminado conforme va Surgiendo. de las técnicas de la ampliación del trabajo y del enriquecimiento del trabajo. Una empresa que se encuentra al frente de los intentos porsuperar la enajenación y el aburrimiento producidos por el trabajo de la línea de ensambleesVolvo de Suecia, que ha abandonado las líneas de montaje tradicionales y ha desarrolladopuestos nuevos, más flexibles, con frecuencia a partir de equipos. Volvo ha logradoreconocimiento internacional por su nueva filosofía humanista, su hincapié en la calidad devida en el trabajo y su adaptación creativa de la tecnología para reforzar la productividad y lasatisfacción de los empleados.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja departamentalización: maraña de relaciones formales de una organización, suelen Agrupar en departamentos aquellas preparar un organigrama que describe la forma en que se actividades de trabajo que son divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan similares o tienen una relación lógica. la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos. Por ejemplo, en un banco, si ungrupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar créditos monetarios a pequeñasempresas y para administrar los préstamos a pequeñas empresas, el gerente del bancopodría agruparlas en un Departamento de Crédito para Pequeñas Empresas. De igualmanera, sus profesores están agrupados en departamentos de Química, Inglés y Sociología, por ejemplo. Así pues,. la departamentalización es resultado tramo de control administrativo: El número de subordinados que depende directamente de un gerente dado. También llamado tramo de control o tramo de administración,
  • 112de las decisiones que toman lo gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez quehan sido divididas. en tareas, :se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como puedesuponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones ylos trabajos y departamentos de una organización eran diferentes que los de otras.5. JERARQUÍA jerarquía: Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos Patrón de diversos niveles de la que se podían manejar con eficacia. Esta interrogante estructura de una organización, en la cima están el gerente o los gerentes pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia de mayor rango, responsables de las llamado tramo de control o tramo de administración). El operaciones de toda la organización; tramo de control administrativo significa la cantidad de los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles personas y departamentos que dependen, directamente, de descendentes de la organización. un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, losgerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quiéndepende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales decualquier organigrama.El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce comojerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (o directores)de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general,estos directores se conocen como Director General (DG), Presidente o Director Ejecutivo.Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía cadena de mando: organizacional es importante por dos razones. En primer El plan que especifica quién depende término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las de quién en una organización; estas líneas de dependencia son relaciones laborales en un departamento específico. Un características centrales de un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se organigrama. extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes sepueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de losempleados quizá se vean afectadas también. En un departamento donde una docena deempleados o más están clamando porque sus gerentes les proporcionen retroalimentación,existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado cortoes ineficiente porque los gerentes están subutilizados.En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman ensituaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía organizacional. Losniveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre losgerentes del punto más alto y el más bajo. En estas organizaciones, una larga cadena demando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambiacon rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menosniveles administrativos entre la cima y la base. La figura 12-1 contiene organigramas de unajerarquía alta y una jerarquía plana.
  • 113 Jerarquía Alta y Jerarquía Plana JERARQUÍA ALTA DG JERARQUÍA PLANA DGEn años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planaspara las organizaciones. En este mismo capítulo, se hablará de esta tendencia como partede un fenómeno conocido como reducción de tamaño. En el caso de Hewlett-Packard, Platttiene motivos para no trabajar con una cadena larga de mando. La alineación competitiva delas industrias de las computadoras y las telecomunicaciones está cambiando con asombrosa
  • 114regularidad. Platt y sus directivos no se pueden dar el lujo de tardar meses en la mayoría delas decisiones (aunque algunas decisiones ameritan una atención cuidadosa y prolongada).A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad máxima depersonas que podía supervisar m gerente y muchos llegaron a la conclusión que el máximouniversal era seis. Hoy, la idea de que un administrador puede controlar las actividades desólo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos resulta extraño, pero losautores antiguos se deben interpretar en el contexto de las circunstancias históricas en lasque vivían y trabajaban. Cuando las organizaciones a gran escala eran un fenómeno nuevo,no había muchos precedentes que se pudieran seguir.Una serie de organizaciones, grandes y pequeñas, están optando por estructuras másplanas. En Atmospheric Processing Inc. (API), Gail Hering, directora general, encontró quepodía mejorar la productividad y competitividad de su empresa aplanando la estructura de suorganización. En API, la estructura piramidal se oponía al flujo del avance. “En nuestra épocade oro, casi lo último que ocupaba la mente de mis gerentes era realizar su trabajo”, comentaHering. “Estaban demasiado ocupados viendo lo que hacían los demás y contratando a másy más personas para crear sus dominios y dar un empujón a sus propias carreras.” Confrecuencia, el servicio a clientes se colocaba después de la política interna. Así pues, Heringabandonó la estructura piramidal tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, alparecer inhibía la productividad. Cambiar la estructura organizacional significó reducir a 54una nómina de 170 empleados, pero dio por resultado una organización enfocada hacia elservicio a clientes. “ API es una organización más plana”, dice Hering. “La estructura no limitala productividad de nadie.”Enator, una empresa sueca, de mediano tamaño, dedicada a la consultoría en computación,también ha adoptado una estructura plana, no jerárquica para su organización. Los principiosde una jerarquía mínima y las operaciones a pequeña escala son fundamentales paraEnator. La organización está compuesta por una serie de compañías independientes(subsidiarias) que, por regla general, tienen un gerente, una cantidad limitada de consultoresy no más de 50 empleados. Cuando la compañía sobrepasa los 50 empleados, se divide endos compañías independientes. Esto permite a la organización conservar una sensación depequeña empresa, independientemente de cuánto crezca, y facilita a los gerentes coordinary desarrollar a su personal.5.1. LOS CAMBIOS EN LA JERARQUÍA VAN DE LA MANO CON LA PERSECUCIÓN DELA CALIDADCuando una organización persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes parala estructura jerárquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de calidadeficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la productividad.En el taller de reparaciones de Northern Telecom en Morrisville, Carolina del Norte, la genteanhela dirigirse a su trabajo por el reto, el agrado y el aprendizaje que tienen lugar en elcentro de trabajo rediseñado. ¿Qué se requirió para conseguir el apoyo de estosempleados? La creación de equipos de trabajo autodirigidos. En Northern Telecom, en lugarde que la toma de decisiones sea exclusiva de la gerencia, los trabajadores tienen facultadespara tomar decisiones y asumir responsabilidades. Por ejemplo, sujeto a la dirección delequipo, los empleados piden materiales, calculan la productividad, programan y controlan lashoras extra, revisan presupuestos y entre vistan a los posibles miembros del equipo. Enalgunos de los equipos más avanzados, los miembros del equipo realizan la evaluación de
  • 115los resultados de sus compañeros y ofrecen información para que los empleados tomenmedidas correctivas.En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de lostrabajadores suelen ser, en gran medida, un recurso sin explotar. Por tanto, en unaestructura con base en equipos, como la de Northern Telecom, el aprovechamiento de lacapacidad mental de todos los empleados se convierte en una estrategia competitiva. Comotodos están involucrados en cada una de las funciones del negocio y cuentan con facultadespara asumir esta responsabilidad, están comprometidos con su trabajo y con la organización.Empero, estos equipos autodirigidos requieren un compromiso sólido de gerentes superiores,un cambio de cultura y una disposición para cambiar la estructura de los procesos de trabajo.Las empresas han visto que cuando la autodirección está funcionando, es prácticamenteimposible volver a la jerarquía administrativa tradicional.En la actualidad, los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal dela administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y lashabilidades tanto de los gerentes como de los emplea dos. Por ejemplo, resulta apropiadauna expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados másexperimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las altasjerarquías pueden, ser una barrera en la toma de rápidas decisiones. Por ello, las jerarquíasy extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.6. COORDINACIÓN coordinación: La coordinación es un proceso que consiste en integrar las Integrar las actividades de partes actividades de departamentos independientes a efecto de independientes de una organización perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin con objeto de alcanzar las metas de la coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro organización. de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir losintereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado deinterdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.’Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se puedenbeneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando elintercambio de información es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayoreficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación contoda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en elcual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además,las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla generalrequieren un mayor nivel de coordinación.’La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan enorganizaciones diferentes. Un ejemplo que viene al caso es un consorcio, recientementeanunciado, cuyos miembros trabajarán para crear un’ automóvil que rinda 80 millas por galány sea poco contaminante. El gobierno de Clinton está encabezando este esfuerzo, así comorepresentantes de General Motors, Chrysler y Ford —las llamadas “Tres grandes”— y elsindicato United Autoworkers. Tan ambiciosa como la meta del presidente John F. Kennedya principios de los años sesenta, de aterrizar a un hombre en la luna para finales del decenio(ocurrió en 1969), este consorcio requerirá una medida considerable de coordinación, portodos los motivos mencionados en el párrafo anterior. En este capítulo, más adelante, seanalizarán algunas de las formas en que las organizaciones se están uniendo y coordinandosus esfuerzos.
  • 1167. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓNLa coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y laespecialización laboral. La especialización suele separar a las personas en lasorganizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particularese identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que diferenciación: desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, puedan Diferencias de actitudes y estilos para contribuir a las metas organizacionales. trabajar que surgen, en forma natural, entre los miembros de Irónicamente, cuanto más requiere una organización que diferentes departamentos y que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta pueden complicar a coordinación de conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy las actividades de la organización especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch hanseñalado que la división de trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajoindividuales, por ejemplo administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además,influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de lamisma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estasdiferencias —que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación— pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de trabajo. COORDINACIÓN DEL TRABAJO. Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes En un vuelo importante, el piloto y el copiloto tienen responsabilidades unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia claramente definidas, pero coordinan perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la sus actividades, entre otras la revisión de puntos de seguridad antes forma de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían del vuelo, para garantizar el debido funcionamiento del avión. ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos ymejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener unapercepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbradoa manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal deinvestigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardarámuchos años.La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilosinterpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienenque tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta yrespuestas bien claras. Los empleados de l&D podrían preferir una comunicación mástranquila, una que fomente la lluvia de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último,la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad deproducción quizá necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamentode personal pueden existir normas más generales.Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de laorganización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para lasoperaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentansus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuchesu voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades ylos conocimientos específicos de los departamentos independientes.
  • 117 Tres Enfoques para los métodos de Coordinación Efectiva para los Gerentes 2. INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA COORDINACIÓN. d. Sistemas Verticales de Información. 1) Técnicas Básicas de la Administración e. Relaciones Laterales a. Jerarquía Gerencial b. Reglas y Procedimientos 3. REDUCIR LA c. Planes y metas NECESIDAD DE COORDINAR. f. Recursos escasos g. Unidades InterdependientesFuente: Adaptado de Jay A. Galbrarth, 0rganitation Design: As Information Processing View’.Interfaces 4, Núm 3 mayo de t974j Derechos © 1974 de ¡he Institute of ManagementSciences Reproducdo con autorización.Un estudio sobre los gerentes de ocho países, con cuatro agrupaciones por país, encontró INTEGRACIÓN: que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados más por su falta de cooperación, dentro de Término usado por Lawrence y Lorsch en lugar de coordinación, límites razonables, que por su cooperación. Las excepciones para designar la medida en que los eran Japón y los países escandinavos, donde la cooperación miembros de los diversos recibía más recompensas. departamentos trabajan juntos, en forma unida. En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros dediversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras que losdepartamentos deberían cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lonecesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas.Quizá sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a losartistas gráficos que los prepararán. Sin embargo, silos vendedores se consideran adjuntos
  • 118del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y depublicidad se verá afectado en forma negativa.8. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVALa comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende,directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuandomayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidadde información. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión deprocesamiento de información. En esta sección se analizarán tres enfoques para lograr unacoordinación efectiva (véase la figura 12-2).8.1. USAR TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.Cuando se requiere una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediantelos mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena demando de la organizacii5n’. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades,la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una seriede reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas decoordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por ADMINISTRAR POR PASEO. paseo (Management by waiking around). Con esta técnica, Los gerentes eficaces reconocen qué la interacción personal en el los gerentes se toman tiempo para “darse paseos” por los taller es una forma conveniente diversos departamentos e instalaciones de producción. para estar en contacto con lo que Observan las operaciones y hablan, informalmente, con los ocurre. Un gerente que abandona su oficina con frecuencia y recorre empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de reuniones la planta tiene muchas ventajas. personales con los empleados de Hewlett-Packard.8.2. AMPLIAR LAS FRONTERAS.Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizá seamás conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que estevínculo cumple con el papel para ampliar las fronteras. Los empleados que expanden lasfronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre PAPEL PARA AMPLIAR LAS ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros de los FRONTERAS: departamentos de ingeniería y de mercadotecnia hablan Tarea en la que una persona hace diferente idioma. Un empleado que extiende las fronteras con las veces de vínculo entre los departamentos u organizaciones eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, que tienen contacto frecuente orientado a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientado a los productos, y viceversa.Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma más dominante enel mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un enfoqueque amplíe las fronteras. Es probable que los conocimientos sean distribuidos muyextensamente entre los ingenieros de HP. Como observó Platt, esta distribución tiene queser controlada.8.3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN.
  • 119Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces,el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraithdescribe dos formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tenganmanga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Suponga que los gerentes deMercedes-Benz esperan que se vendan 10,000 autos en una zona dada de Estados Unidos,en un periodo de tres meses, a partir del 1 de enero. Los gerentes podrían fijar una cuota deproducción de 12,000 autos, por si la d manda es superior a la anticipada, y una fecha limitede producción para el l de octubre del año anterior, para darse un margen de seguridad detres meses por si se presentan problemas de producción o transporte. Sin este margen deseguridad, para contar con suficientes autos en el momento oportuno se podría requerir unaestrecha coordinación de producción y ventas.Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidadesindependientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tareaellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. Como se ver reducir lanecesidad de coordinación fue un problema y una oportunidad que el antecesor de Plattaprovechó en Hewlett-Packard.9. DISEÑO ORGANIZACIONALEl diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegirla estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en elcual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseñoorganizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: haciael interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos deldiseño organizacional han ido evolucionado a lo largo del siglo. Al principio, los procesos deldiseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Lascuatro piedras angulares para el diseño de la organización —la división del trabajo, ladepartamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen todas una larga tradición en lahistoria del ejercicio de la administración. No es raro. En la época que conocemos con elnombre de Revolución Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones a gran escala, sinprecedente alguno.Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha idocaptando más y más atención de los gerentes. En esta sección haremos un breve recorridodel desarrollo histórico del diseño organizacional. Recuerde dos cosas. En primer término,debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de lasorganizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelenimplicar el proceso de prueba y error.9.1. ENFOQUE CLÁSICOLos primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una seriede principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas lassituaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentesal llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que lasorganizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual losmiembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento deobligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. SegúnWeber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban
  • 120por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de Oportunidadespara que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonaly racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones una cadena demando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, enlugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, conclaridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación delos resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como suscontemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque paradiseñar organización se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno.El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, unmarco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones CASO HEWLETT PACKARD: Directivos reinterpretan las cosas en HPLa reorganización no era una idea nueva en Hewlett-Packard cuando Platt tomó las riendasen 1992. De hecho, la compañía había pasado por dos reorganizaciones en los pasados 10años.Antes de 1984, HP tenia dos divisiones básicas: computadoras e instumentos científicos;cada una con su propio cuerpo de vendedoresLos directivos de HP, a efecto de agilizar las operaciones, combinaron los dos cuerpos devendedores El cambio sirvió para que la atención de la empresa se concentrara en satisfacerlas necesidades de los clientes Por desgracia, la reorganización del cuerpo de vendedoressolo sirvió para constatar el hecho de que el mercado de las computadoras esta compuestopor diferentes segmentos, con necesidades diferentesLa necesidad de otra reorganización era muy evidente en 1990, cuando John A Young,director general, recibió un fuerte golpe el proyecto “snakes” de HP llevaba un año deretraso, y se estaba llevando la mejor oportunidad de la empresa de seguir siendo líder de laindustria Snakes era el nombre de la clave para una línea nueva de estaciones de trabajo,uno de los pocos segmentos del mercado de las computadoras que seguía creciendo.Young creó dos divisiones grandes: la organización de productos de cómputo sería laresponsable de computadoras, impresoras y productos similares, vendidos por medio detiendas detallistas, y la organización de sistemas de cómputo se concentraría en lasestaciones de trabajo. Cada división tendría su propio cuerpo de ventas y comercialización.Además, Young eliminó el sistema de comités e introdujo un programa de jubilaciónanticipada para recortar el personal, con lo que creó una organización más delgada y plana.Young acudió a Richard A. Hackborn, director del próspero negocio de las impresoras láserde la empresa, para que dirigiera la división de productos de cómputo y Platt fue nombradodirector de la división de las estaciones de trabajo.La unidad de Hackborn, con sede en Idaho, no tenía los comités característicos de la oficinacentral de California. Esto permitió que Hackborn y sus gerentes tomaran una serie dedecisiones vitales, sin demora alguna. En primer término, decidieron comprar una “máquina”existente de Canon Inc., de Japón, en lugar de desarrollar una máquina de HP. En segundo,decidieron comercializar su impresora láser en todo el mercado de las PC, en lugar dediseñarla sólo para equipo de HP. En tercero, formaron una amplia red de detallistas. Porúltimo, establecieron controles estrictos sobre las operadores, permitiendo la introducciónconstante de impresoras nuevas, que ofrecían más características, a precios cada vez másbajos. Las ventas se dispararon de inmediato y tuvieron un impulso adicional cuando Apple
  • 121Computer Inc. empezó a promover la edición de escritorio en 1984. Hoy, HP ofrece do cenasde impresoras de inyección de tinta y láser, de bajo costo. —.9.2 ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREASEn el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los añossesenta, interviene una serie de variables internas de la organización. que son muyimportantes. “Tecnología de las tareas” se refiere a los diferente tipos de tecnología deproducción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicosrealizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron quela tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito.El equipo de Wood ward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tresgrupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria yde partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción enprocesos.La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos deacuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. Latecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos sonproducidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñasse refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal comolas partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidasgrandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones enlíneas de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos serefiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como lassustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equiposumamente complejo que trabaja en forma continua.Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término,cuanto más compleja la tecnología —desde la producción unitaria hasta la de proceso—,tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, lastecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren mássupervisión y coordinación (véase la figura 12-3).En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conformese pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de laproducción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos,tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muyespecializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrechosea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble queefectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta supersonal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo yel trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareasespecializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación,además los. dos generan más papeleo.Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructuraorganizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en laestructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresasestudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el
  • 122 impacto de la tecnología se siente, principal mente, en los niveles más bajos de la organización. Complejidad tecnológica y niveles administrativosProducciónunitaria y departidas pequeñasProducción Número y Tipo de Empresaen masa y departidas grandes mediaProducción :Fuente:en procesos Joan Woodward, Industrial Orgaoization, Derechos 1965. Con autorización de Oxford University Press. ENFOQUE AMBIENTAL
  • 123Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G, M. Staiker estabandesarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de laorganización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: SISTEMA MECANICISTA: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas Según Surns y Staiker, aquel que se caracteriza por una organización burocrática. especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes deniveles más altos y siguiendo la cadena de mando SISTEMA ORGÁNICO:burocrática clásica. En un sistema orgánico, es másprobable que las personas Según Burns y Stalker, aquel que trabajen en forma de grupo se caracteriza por su informalidad,que solas. Se concede trabajo en grupos y comunicación menos importancia al hechode aceptar órdenes de un abierta. gerente o de girar órdenespara los empleados. En cambio, los miembros secomunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.Después de estudiar una serie de compañías, Burns y Stalker llegaron a la conclusión deque el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que elsistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones enambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando lamisma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambienteturbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante paraenfrentarse al mundo siempre cambiante: Por tanto, los miembros de la organización debentener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva,una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma dedecisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor engrupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornosturbulentos, es conveniente un sistema orgánico.Un sistema orgánico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cadadepartamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Losequipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolverproblemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace poco,uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 sugerencias para mejoras y 42 por ciento delas sugerencias fueron adoptadas.En HP, John Young dirigió un proceso para la toma de decisiones que llevó a HP, de unaversión de sistema orgánico, a otra versión. La volatilidad de muchos de los mercadosimportantes de HP era un factor clave para la estructura organizacional, de dos divisiones,diseñada en 1990. Ahora, el reto de Platt es analizar si se necesita una versión másmoderna de esta versión nueva. Por tanto, al parecer, HP es un sistema orgánico enevolución, en términos del modelo de Burns y Stalker.
  • 12410. REDUCCIÓN DE TAMAÑO’En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicadoun tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a lascondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce,en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más Reducción del tamaño: Versión de la reestructuración de la des una reducción de tamaño. organización que deriva en la disminución del tamaño de la Los gerentes de muchas empresas estadounidenses organización y, con frecuencia, adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones produce una estructura de cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas organización más plana; una manera en que las organizaciones dominaban sus respectivos ambientes y cuando los se convierten en estructuras más supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían delgadas y flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo con regularidad. Por tanto, empresas como Xerox, Exxon, de cambios de los mercados IBM y GM desarrollaron burocracias de muchos niveles que, mundiales. con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban atoda velocidad.Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y unacreciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competenciamundial (capítulos 1, 3, 5 y 6). Además, los avances tecnológicos de largo alcance obligarona los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas,para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presenteson eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras másligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de losmercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseñoorganizacional.La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. En 1993, los afroamericanos eran, al Los EFECTOS DE LA parecer, los que más sufrían. Aunque otros grupos — REDUCCIÓN DE TAMAÑO. Cada hispanos (60,404), asiáticos (55,104), blancos (71,144)— vez son más las empresas que buscan seguir siendo competitivas registraron un aumento neto de empleos, los negros recortando costos y reduciendo su registraron una pérdida neta de 59,479 empleos. Otro grupo cantidad de trabajadores, y cada que ha resentido el daño de la reducción de tamaño es el de vez son más las personas que se encuentran sin su antiguo empleo y los estadounidenses con más años (definidos como personas formando colas para conseguir con más de 40 años y amparadas por l Ley para la otros. Discriminación a Causa de la Edad de 1967 y enmiendas posteriores). De hecho, algunos empleados estándemandando a las corporaciones, acusándolas de actos clasistas debido a la edad. Porejemplo, 150 exempleados de Nynex se han unido en una demanda por actos clasistas,alegando que la empresa seleccionó a quienes despediría en razón de la edad.Estudios recientes arrojan que las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuraciónestán pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo —y, con frecuencia,sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo— y que incluyen problemas como lapérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en elnivel de vida. Katharine Newman observa un fenómeno que ha llamado movilidaddescendente. El término se refiere a la situación de muchos gerentes de niveles medios yaltos —un grupo de estadounidenses de “clase media” que se pensaba estaban a salvo deperder su empleo—, cuyos empleos, departamentos y divisiones han sido eliminados. Estas
  • 125personas se unen a las muchas personas, que no son gerentes, cuyo empleo hadesaparecido debido a la reestructuración.10.1. CÓMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCIÓN DE TAMAÑOUn dilema que enfrentan no sólo las burocracias grandes, sino también cualquierorganización que reduce su tamaño, es cómo ser lo más justo posible con los empleadoscuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es cómo conservar la lealtad de lostrabajadores restantes y restaurar su sensación de seguridad. Como muchas organizacionesconsideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, ésta se haconvertido en el reto ético de los años noventa.Health One demostró que las empresas no tienen que abandonar a sus empleados cuandoreducen su tamaño, que incluso pueden sacar provecho de cuidar a sus empleados. Cuandoesta organización cerró una subsidiaria, Metropólitan-Mount Sinal Medical Center (MMS),con éxito colocó al 90 por ciento de los 1,200 exempleados de MMS en empleos nuevos.Health One reubicó a un 30 por ciento de ellos en puestos en otra parte de la organización ya otro 30 por ciento en puestos en organizaciones afiliadas o competidoras. Ayudó al restopor medio de capacitación para la transición de carreras, ferias de empleo y recapacitación.Al mismo tiempo, Health One se ahorró millones de dólares. Aunque la empresa invirtió500,000 dólares en un centro de colocación con todos los servicios, se ahorró el dinero quehabría desembolsado por Concepto de gastos de desempleo y despido, que podrían habersumado hasta 18 millones de dólares.—Ahorrarnos dinero fue la ventaja a corto plazo —señala Tom Mc Laughlin, vicepresidentede recursos humanos de la Unidad de Hospitales de Health One y ex vicepresidente derecursos humanos de MMS—. A la larga, hemos desarrollado la confianza y el respeto deuna cantidad importante de nuestros empleados. Creo que saben que haremos todo loposible por ellos.11. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALESLa estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan lasactividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de unaorganización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, porproducto/mercado o en forma de matriz.11.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONALLa organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a unaactividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacióndividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas.El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos losproductos manufacturados por la empresa.
  • 126 Organigrama Funcional de una Compañía Manufacturera Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Producciín Mercadotecni Finanzas Reursos HumanNota: Cada Vicepresidente está a cargo de una función principal de la organización.A principios de los años noventa, Fleet Fínancial Group se encontró enredado en unmarasmo que, al parecer, era resultado de una mala comunicación entre la compañíatenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993, Terrence Murray, presidente del consejo, reorganizó Fleet siguiendo líneas funcionales. La ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: responsabilidad de toda la empresa se adjudicó a cuatro Forma de departamentalización en ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca a que las personas que se dedican a una actividad funcional, por de consumo, otro para los productos de inversión y ejemplo mercadotecnia o finanzas, fideicomisos y otro más para las operaciones financieras. se agrupan en una unidad. “Nuestra estructura administrativa adelgazada... prepara a Fleet para aprovechar la banca interestatal de sucursales entodo el país —comenta Murray— que, en nuestra opinión, pronto será una realidad.”Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica dedepartamentalización (véase la figura 12-4). La usan primordialmente las pequeñasempresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia losrecursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es quefacilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitadade habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidadesespecializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando sulínea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura porfunciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difíciltomar decisiones rápidas. Con frecuencia, es más difícil determinar la responsabilidad yjuzgar los resultados tratándose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa,¿quién tiene la culpa, investigación y desarrollo, producción o mercadotecnia? Por último, lacoordinación de las funciones de los miembros de la organización entera se puede convertiren un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cadadepartamento quizá se sientan aislados de los de otros departamentos (o superiores a ellos),pueden tener problemas para trabajar en unión de otras personas para alcanzar las metas
  • 127de la organización. Por ejemplo, el departamento de producción quizá se concentre enalcanzar las normas para los costos y las fechas de entrega y descuide el control de calidad(véase el capítulo 8). En consecuencia, el departamento de servicios se puede ver inundadode quejas. En pocas palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difícil para quelos gerentes coordinen las actividades de los empleados.11.2. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADOLa organización por producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división,reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción ycomercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto ORGANIZACIÓN POR MERCADO: tipo de cliente. En la reorganización de Hewlett-Packard de Organizar una empresa en 1990, John Young remplazó un tipo de organización por divisiones que reúnen a las producto con otro tipo de organización por producto. personas involucradas con un tipo dado de mercado. . La mayor parte de las empresas grandes, con productos DIVISIÓN: múltiples, como General Motors, tienen una estructura de Departamento grande de una organización por producto o mercado. En algún punto de la organización que se parece a un existencia de una organización el puro tamaño y la negocio independiente; se puede dedicar a producir y vender diversidad de productos hacen que los departamentos por productos o servicios específicos en funciones no sean viables. Cuando la departamentalización un mercado específico de una empresa se torna demasiado compleja paracoordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisionessemiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen ycomercializan sus propios productos Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera División por Producto Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Producciín Mercadotecni Finanzas Reursos Human Gerente General Gerente General Gerente General Ptos farmaceuti Ptos de Patente Ptos Cuidado P.
  • 128Nota: Cada gerente general está a cargo de una categoría principal de productos y losvicepresidentes de las áreas funcionales ofrecen servicios de apoyo a los gerentesgenerales.A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. Eldirector de la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, esresponsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otrasunidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocioindependiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidenteses la división por producto, que aparece en la figura 12-5. La estructura organizacional de Hewlett-Packard, a lo largo de los años ochenta y principios organización por producto: de los noventa, fue de este tipo. Organizar una empresa en divisiones que reúnen a la Por regla general, la división geográfica es usada por personas involucradas con un tipo dado de producto. empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo (véase la figura 12-6). La organización geográfica resultalógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materiasprimas, mercados principales o personal especializado.En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentesusos que los clientes dan a los productos (véase la figura 12-7). En el caso de Hewlett-Packard, Platt y Birnbaum proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercadodel futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales. Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera División Geográfica Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Producciín Mercadotecni Finanzas Reursos Human Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente América Norte Latinoamérica Europa, Africa
  • 129Nota: Cada Vicepresidente de área está a cargo de las actividades de la empresa en unazona geográfica. Los presidentes funcionales ofrecen apoyo y coordinación pasa sus áreasde responsabilidad.La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos seagrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayorfacilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidadcomo la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisionestomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el pesoque cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienenmayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidadestá clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de suspérdidas o utilidades.• No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas desventajas. Los interesesde la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera. Porejemplo, los directores de la división, como son vulnerables a las revisiones del desempeñoen términos de pérdidas y utilidades, podrían optar por las ganancias a corto plazo, aexpensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los gastos administrativos aumentanporque cada división cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a unacostosa duplicación de habilidades. Organigrama funcional de una empresa Manufacturera División por Clientes Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Vic-Presidente Productos Industriales Productos de Productos Militares ConsumoNota Coda Vicepresidencia esta a cargo de urna serie de productos agrupados de acuerdocon el tipo de cliente a quien se vendera
  • 13011.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La matriz de Dow-Corning Presidente del Consejo de Administración PRESIDENTE Centros De Costos Otros Servicios Gerente Gerente Gerente TS Gerente Control Y Mercadeo Producción YD rESIDENT Evaluacion ES Centros de Utilidades Neg No 1 Consejo de Neg No 2 Negocios Neg No 3 Neg No 4Futuro Profesionalismo FuncionalFuente: Reproducido con autorización de Harad Business Review, Una muestra de How theMultidimensional Soucrure Wsrks al Dow-Cornng de William C. Goggin enero-febrero de1974). Derechos 1974 de President and feliows of Harvard College; todos los derechosreservados.
  • 131La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple”, es un productohíbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo quepretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuentacon dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; esdecir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones odivisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. Elsegundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones odepartamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por ungerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado alequipo (véase la figura 12-8 que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en ‘os años setenta).Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz Estructura matricial para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de empresa con divisiones, así como con gerentes nacionales un gerente de funciones o división, para cada uno de los países donde la empresa realiza como de un gerente de proyecto o actividades. Por tanto, un empleado de división dependería grupo. del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionadoscon los productos, y del gerente nacional, en cuanto a asuntos de p o aquellos que impliquenrelaciones internacionales.Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad,tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente parareunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problemacomplejo. Los problemas de coordinación.—que asolan a la mayor parte de los diseñosfuncionales— se reducen al mínimo en este caso, porque el personal más importante paraun proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En sí, esto produce un beneficiosecundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas queenfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, uninforme de los laboratorios Beil de AT&T señalaba que los ingenieros de sistemas y losencargados de desarrollar los sistemas habían superado los prejucios que tenían sobre susrespectivos trabajos y que habían adoptado actitudes más realistas, los Unos ante los otros,después de trabajar juntos en forma de equipo para un proyecto. (Sin embargo, no fue enforma de estructura matricial pura.) De hecho, la interacción fue tan eficaz tratándose deestimular el interés por el trabajo de los otros, que algunas de las personas quedesarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingeniería de sistemas, de tiempocompleto. Otra ven taja de la estructura matricial es que concede a la organización una granflexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exactade personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembrosdel equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades inter-personales y serflexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de manera negativacuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.Por último, si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia,existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y lasresponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidadesde trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz seintroduce por primera vez o cuando una disposición temporal adquiere carácter depermanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las estructuras
  • 132tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una estructuramatricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal,antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntariospara los equipos.12. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓNLos organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la estructura informal de la organización. realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que consituyen la estructura Las relaciones no reconocidas ni informal de la organización. Herbert A. Simon ha descrito el documentadas en forma oficial, que existen entre los miembros de una caso como “las relaciones interpersoflales de la organización organización y que surgen que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el inevitablemente de las necesidades plan formal o no son congruentes con él Por ejemplo, en una personales grupales de los empleados etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo,un empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado deproducción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos,mucho antes que un sistema formal de información. Además, quienquiera que hayatrabajado en una organización conoce la importancia que tienen las secretarias y losasistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno dé los primerosestudiosos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnardquien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización asatisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.REFLEXIÓN SOBRE ORGANIZACIÓN Y DESORGANIZACIÓNHace unos 30 años, Alfred Chandler, el historiador de los negocios, propuso una forma depensar que ha sido bien aceptada por las empresas de Estados Unidos (y que este texto hapresentado): una estructura organizacional es un derivado lógico de la estrategiaorganizacional y la facilita. Con el paso de los años, conforme los gerentes han intenta doque la estructura se adecue a la estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentesconstruyan estructuras cada vez más grandes y “semipermanentes” para susorganizaciones. Estas estructuras, por lógica, eran resultado de estrategias diseñadas parahacer que las compañías fueran más grandes y dominantes en los mercados. Hoy, muchosgerentes están probando con estructuras organizacionales de aspecto muy diferente, porqueestán experimentando —y triunfando— con un tipo de estrategia organizacional radicalmentediferente. James Brian Quinn llama a estas organizaciones las empresas inteligentes, porquesu producto más importante son los conocimientos, empacados en forma de serviciosvaliosos. Quinn y Tom Peters afirman que, cuando uno considera que su organización estáen el “ramo de los servicios”, uno jamás la organizará como antes lo hizo.Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de estenuevo enfoque estratégico: (1) la que Peters llama la “desorganización necesaria”, (2) lallamada corporación virtual y (3) la que Quinn llama organización “desagregada”.Desorganización necesaria. Tom Peters, una potente voz que ha promovido el cambio en losnegocios a lo largo de 10 años, es líder en los ataques contra los diseños y las estructurastradicionales de las organizaciones. De hecho, en su último libro, afirma que ladesorganización es necesaria para superar lo que él llama los “obstáculos” del ambiente enlas organizaciones de hoy. “ se puede uno enfrentar a un mundo lleno de obstáculos, si noes con organizaciones o con bunkers, llenos de personas que interponen obstáculos? Mi
  • 133respuesta, en pocas palabras es, no se puede!” Peters es partidario de procesos paradiseñar organizaciones que produzcan arreglos flexibles y de corta vida para las actividadesde trabajo; pronostica que “la ‘organización’ [ a propósito] eficaz del mañana será conjuradade nuevo, día tras día”.Peters pide a los gerentes que presten mucha menos atención a las estructuras de laorganización y mucha más a repasar los problemas en forma conjunta con las personas queaportan sus diferentes talentos para realizar esa tarea y que incluso pueden provenir dediferentes organizaciones, para trabajar en esa tarea. De tal suerte, en opinión de Peters, losgerentes y los no gerentes pueden trabajar de manera mucho más creativa para ofrecer unservicio ágil a sus clientes.Uno ya puede encontrar ejemplos de este tipo de arreglos temporales para lasorganizaciones que Peters describe y promueve.Piense en la construcción de una casa nueva, por ejemplo. Un contratista general, ademásde supervisar el proyecto entero para el cliente, se podría encargar de los marcos, losrecubrimientos y el trabajo de ventanería.El contratista, a continuación, podría encargarse de que los plomeros, electricistas y pintorescumplieran con sus partes especializadas del trabajo. Todas estas personas juntas, formanuna especie de organización temporal ad hoc. Cuando la casa queda construida, laorganización temporal se desbanda —salvo que surjan fallas en la construcción— y estaspersonas siguen caminos separados, probablemente para formar parte de otrasorganizaciones ad hoc, de este tipo.Lo novedoso y potencialmente revolucionario de lo que describe y promueve Peters es suaplicación al flujo principal del mundo de las empresas, en Estados Unidos y fuera de él. Características de un modelo nuevo para las corporacionesLa corporación virtualLos riesgos compartidos y las alianzas estratégicas del presente pueden ser una primeraidea de la organización de negocios del futuro: La corporación virtual. Se trata de una redtemporal de empresas que se reúnen con rapidez para explotar las oportunidades quecambian a gran velocidad. En una corporación virtual, las empresas pueden compartircostos, habilidades y acceso a los mercados mundiales, ‘y’ cada uno de los socios contribuyecon lo que hace mejor. A continuación se presentan los atributos fundamentales de unaorganización así. Tecnología : Las redes de información ayudan a las compañías y los emprendedores muy distantes a vincularse y trabajar juntos desde el principio hasta el final. Las asociaciones se fundamentan en contratos electrónicos para mantener alejados a los abogados y acelerar la vinculación. Oportunidad: Las ‘asociaciones serán menos duraderas, menos formales y más oportunistas. Las empresas formarán bandos para satisfacer una oportunidad específica del mercado y, las más de las veces, se separarán cuando la necesidad se evapora. Excelencia: Como cada socio aporta su “competencia básica” a las actividades, es posible crear una organización que sea la “mejor en todo”. Cada función y proceso podría ser de calidad mundial; algo que ninguna compañía sola podría lograr. Confianza sin fronteras: Estas relaciones hacen que las empresas confíen mucho más unas en otras y réquieren mucha más confianza que nunca antes. Compartirán un sentimiento de “destino compartido”, que significa que la suerte de cada socio depende
  • 134 de la de los otros. Este nuevo modelo de corporación redefine los límites tradicionales de la empresa. El aumento de cooperación entre competidores, pro veedores y clientes dificulta más determinar dónde termina una compañía y empieza la siguiente.Fuente: Reproducido con autorización de Virtual Corporation, Business Week 8 de Febrerode 1993, pp. 98-99.Corporaciones virtuales. Según una encuesta realizada en fecha reciente por Business Weekdel enfoque de la corporación virtual, la corporación virtual es una red temporal decompañías independientes —proveedores, clientes, incluso rivales en otras ocasiones—vinculadas por la tecnología de la información, con objeto de compartir habilidades, costos yacceso a los mercados de unos y otros. No cuenta con oficina central ni organigrama. Nocuenta con jerarquía ni con integración vertical.Los ingredientes fundamentales de la corporación virtual aparecen en la tabla 12-1,Los gerentes de MCI usan este tipo de corporación virtual cuando presentan cotizaciones decontratos para ofrecer (y después proveer) servicios de telecomunicación a empresasgrandes. MCI jamás ha sido fabricante de equipo. El punto fuerte de los empleados de MCIha sido ofrecer servicios sobre redes compuestas por equipo de otros proveedores, como loscables de fibra óptica;—Si tuviéramos que hacerlo solos, nos costaría cuando menos entre 300 y 500 millones dedólares al año, por concepto de gastos extraordinarios —dice Daniel Akerson, presidente deMCI.Así pues, para vender sus servicios a los Holiday Inn, por ejemplo, los vendedores de MCIpodrían crear una corporación virtual con los vendedores de organizaciones que vendenteléfonos, computadoras y programas de software.Organizaciones desagregadas. Quinn observa que cada vez hay más gerentes que estánprobando estructuras de organizaciones, al parecer radicales, para poner en prácticaestrategias “intelectuales y de servicios”: “Los servicios y las tecnologías de los servicios hanabierto una gran variedad de opciones nuevas para las organizaciones, a fin de manejar elintelecto de manera mucho más desagregada”.Un ejemplo de desagregación es la costumbre de “maquilar”, de dar las tareas de produccióna otras organizaciones. En otras épocas, “maquilar era como admitir debilidad; la gente deuna organización estaba aceptando que no estaba a la altura de la tarea. Ahora, dice Quinn,la maquila puede ser parte fundamental de la administración de una “empresa inteligente”.Observa que los gerentes de Nike bus can y firman contratos de maquila con tres tipos de“socios para la producción”:Los socios desarrollados producen los “productos de moda” más modernos y caros de Nike,los cuales pueden absorber costos de producción más altos.Los productores de volumen tienen un tamaño superior a la media (fabrican entre 70,000 y85,000 unidades al día, en comparación con las 20,000-25,000 unidades de los sociosdesarrollados).Las fuentes en vías de desarrollo.., producen exclusivamente para Nike, que cuenta con unsólido programa de “tutelaje” para convertirlos en los proveedores de gran nivel de Nike.Ninguno de estos socios forma parte de la estructura organizativa de Nike por sí mismos.Empero, sus actividades son centrales para Nike; así como las actividades del personal deNike resultan cruciales para estos socios. Al desagregarse de esta manera, dice Quinn: “Nike
  • 135actúa primordialmente dentro de un rol de servicios: como centro de diseño, coordinador deproducción e interfase del mercado para su sistema”. Según Quinn, ésta sería laadministración inteligente, porque cada una de las partes de la red que se constituyecontribuye con los conocimientos (inteligencia) que puede ofrecer.La desorganización, la corporación virtual y la desagregación inteligente comparten todo elespíritu de la reingeniería que se presentó en el capítulo 6. La reingeniería implica pensar enprimer lugar, antes que nada, en los procesos mediante los cuales se le proporcionanservicios a los clientes. El diseño de la organización es el resultado lógico del análisis de lareingeniería, es “la carreta tras el buey” y Peters y Quinn, así como muchos gerentes más,están redefiniendo lo que pueden hacer el buey y la carreta en las organizaciones
  • 136 TEORIAS DE LA MOTIVACION Por: Idalberto Chaivenato*Después de estudiar este capítulo, usted podrá: Definir el proceso de motivación. Describir la jerarquía de las necesidades humanas. Diferenciar los factores higiénicos y los factores de motivación. Comprender las características de las necesidades aprendidas. Aclarar los objetivos individuales y cómo se comportan las personas. Utilizar los conceptos de motivación, refuerzo del comportamiento deseado y equidad en las recompensas. Aplicar en la práctica organizacional los conceptos de motivación. Lo que se verá ¿Qué es motivación? Teorías de contenido de la motivación Teorías de proceso de la motivación Modelos integrados de motivación Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivaciónSeñales vitalesParalógica es una empresa notable: tiene magníficas instalaciones físicas, máquinasy equipos sofisticados, productos de elevada calidad. A primera vista, la empresacausa una excelente impresión a todos. Sin embargo, la empresa no palpita ni tienealma, sino que es fría e impersonal, donde todo es lógico y mecánico. Los dirigentessólo piensan en aprovechar el negocio y obtener utilidades inmediatas. Lasreuniones de dirección hablan sólo de máquinas y productos. Los gerentes máscortejados son excelentes calculadores, y lo que más saben hacer son cuentas ydemostraciones financieras. ¿Y dónde quedan las personas? Ah, si Ellas trabajan demanera incansable como verdaderos burócratas y autómatas alienados por eltrabajo, y aun peor, no vibran y ni siquiera discuten. La empresa se enorgullece deposeer la mejor fuerza laboral del mercado. Pero es sólo fuerza laboral, pues no hayemoción ni sentimientos ni compromiso. A pesar de tener un organismo físico bienestructurado y bien constituido, Paralógica presenta señales vitalespreocupantemente bajas. Tiene excelentes empleados, pero trabajan lo mínimoposible. En estas condiciones de anemia y anorexia, Pedro Fernández asumió elcomando de la empresa. Fernández descubrió que en el mercado donde Paralógica* Chiavenato Udalberto(2002) Administración par los nuevos tiempos, revisión técnica de la traducción ManuelAlfonso Garzón Castrillon PhD, Editorial McGraw Hill, Bogotá D.C.
  • 137actúa, todas las empresas competidoras tienen las mismas máquinas y equipossofisticados, y ofrecen productos de alta calidad y características similares. Alimaginar escenarios, Pedro Fernández percibió que la hipótesis más optimista, alargo plazo, sería el simple mantenimiento de la facturación y la conservación de laparticipación de mercado de la compañía, mientras que el escenario más pesimistaseñalaba la entrada de una gran multinacional en el mercado, preparada paradesalojar a las actuales empresas del ramo, incluida. Como el camino adecuado nopodría ser el mantenimiento de la situación, Pedro Hernández resolvió contratar unconsultor externo en el área de comportamiento organizacional para que le ayudara apensar no sólo en el futuro y en las personas, sino en cómo crear el futuro de suempresa a través de los empleados.Uno de los mayores desafíos del administrador es motivar a las personas a hacerlasdecididas y confiables, comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivospropuestos y energizarlas y estimularlas suficientemente para que tengan éxito en eltrabajo en la organización. El conocimiento de la motivación humana esindispensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboraciónirrestricta de las personas. Aunque los estudios de motivación pertenecen al área dela psicología la teoría administrativa se fundamenta en ellos para crear condicionesde aplicabilidad de sus conceptos en la vida organizacional.¿Qué es motivación?Tal vez sea más fácil iniciar diciendo qué no es motivación. Muchos piensan que lamotivación es un rasgo de la personalidad humana que algunas personas poseen yotras no. Hay quienes creen que las personas con poca motivación son perezosas eindolentes. El conocimiento actual respecto de la motivación demuestra que esossupuestos son erróneos. La motivación es el resultado de la interacción entre elindividuo y la situación que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su ni pulsobásico de motivación, y el mismo individuo puede tener diferentes niveles demotivación que varían con el tiempo, es decir, puede estar muy motivado en unmomento, y menos en otra ocasión. De aquí se concluye que el nivel de motivaciónvaría entre las personas y en una misma persona. Además de las diferenciasindividuales, existen variaciones en el individuo que dependen del momento y de lasituación.Mientras la motivación general está relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algúnobjetivo personal, aquí el foco se orientará hacia la situación de trabajo. Porconsiguiente, motivación es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo adeterminados objetivos organizacionales, condiciona dos por la capacidad desatisfacer algunas necesidades individuales. La motivación se relaciona con tresaspectos’14:• Dirección del comportamiento (objetivo).• Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo).14 John P. Campbet, Marvin D. Dunnetie, Edward E. Lawier II y Kart E. Weick. Managerial Behavior. Perforrnance, andEffectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 340.
  • 138• Duración y persistencia del comportamiento (necesidad).Los tres elementos fundamentales en esta definición de motivación son esfuerzo,objetivos organizacionales y necesidades individuales Cuando una persona estámotivada, intenta trabajar más. Sin embargo, los niveles de esfuerzo elevados nosiempre conducen a un desempeño o resultado favorable, a menos que el esfuerzose canalice para beneficiar la organización. Por tanto, se debe considerar la direccióndel esfuerzo y su intensidad. Un esfuerzo bien dirigido y coherente con el objetivoorganizacional que se pretende alcanzar es el tipo de esfuerzo esperado. Por último,la motivación es un proceso continuo de satisfacción de necesidades individuales. 15Una necesidad es una carencia de la persona, como hambre, inseguridad, soledad,etc. El organismo se caracteriza por un estado de equilibrio que se rompe cuandosurge una necesidad. Necesidad es el estado interno que, cuando no es satisfecho,crea tensión y genera algún impulso en el individuo para reducirla o atenuarla. Elimpulso origina un comportamiento de búsqueda e investigación para localizarobjetivos que, si se alcanzan, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Este esel denominado ciclo de motivación: secuencia de eventos que van desde lanecesidad no satisfecha hasta la satisfacción y el retorno al estado anterior deequilibrio. Así, se puede decir que los empleados motivados están siempre en estadode tensión. Para reducir esa tensión, hace esfuerzos y esperan alcanzar algo.Cuanto mayor sea la tensión, mayor será el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo seorienta tiene éxito, conduce a la satisfacción de la necesidad y se reduce la tensión.Como el interés radica en el comportamiento de trabajo, esta reducción de la tensiónse debe dirigir simultánea mente hacia los objetivos organizacionales y hacia losindividuales. Es imprescindible que las exigencias de las necesidades individuales delas personas sean compatibles y coherentes con los objetivos organizacionales.Cuando hay congruencia entre los objetivos organizacionales y los objetivosindividuales, las personas están dispuestas a dedicar elevados niveles de esfuerzopara atender los intereses de la organización y, simultáneamente, sus propiosintereses. Algunos empleados pasan mucho tiempo conversando con sus amigos enel sitio y el horario de trabajo para satisfacer sus necesidades sociales, lo cualrepresenta un elevado nivel de esfuerzo personal totalmente improductivo para laorganización. Por otra parte, el empleado que sólo piensa en alcanzar las metas desu trabajo también dedica esfuerzo personal totalmente improductivo para suspropios intereses. En el primer caso, pierde la organización; en el segundo, pierde elempleado.Algunos conceptos relacionados con la motivaciónIncentivo: estímulo externo que induce a una persona a intentar hacer algo oesforzarse por conseguirlo. Generalmente se denomina recompensa.15 Stephen 1’. Robbins. Organizationat Behawor: Concepts, Controversies, Appticatsons, Engtewood Ctiíts, Nt., Prentice HatI,1996, pp. 212-213.
  • 139Necesidad: carencia interna de la persona, es decir, un estímulo que dirige elcomporta miento hacia su satisfacción. También se denomina motivo.Meta: finalidad hacia la que se dirige el comportamiento motivado. También sedenomina objetivo individual u objetivo personal.Deseo: meta u objetivo individual conscientemente buscado por la persona.Motivación: proceso que genera un comportamiento en la persona, dirigido aconseguir tanto los objetivos organizacionales como sus propios objetivosindividuales.Las teorías sobre motivación se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por unlado, están las teorías de contenido relacionadas principalmente con lo que estádentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea y que energíza o sustenta sucomportamiento. Proporciona una visión general de las necesidades humanas yayuda al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfará susnecesidades. En realidad, son teorías estáticas y descriptivas.Por el otro lado, se hallan las teorías de proceso, que ofrecen una alternativa másdinámica, pues proporcionan la comprensión de los procesos cognitivos o depensamiento de las personas, que influyen en su comportamiento.Teorías de contenido de la motivaciónExisten dos teorías de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en términos devalidez, constituyen la mejor manera de explicar la motivación de las personas. Unaes la jerarquía de las necesidades humanas y otra, la teoría motivación-higiene.Ambas son el fundamento de las teorías contemporáneas.Teoría de la jerarquía de las necesidadesLa teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow 16 es la másconocida de todas las teorías sobre motivación humana. Su hipótesis básica afirmaque en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades: Necesidades fisiológicas: incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales. Son las necesidades básicas de supervivencia biológica. Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, protección contra amenaza o peligro físico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas. Necesidades sociales: incluyen afecto, filiación o procedencia, aceptación social y amistad. Implican necesidad de amor, integración y relaciones humanas. Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a sí mismo, autonomía, sentido de competencia, y factores externos de estima, como estatus, reconocimiento, prestigio, atención y consideración. Necesidades de autorrealización: necesidad más elevada del ser humano. Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades pot2nciales. Incluyen el crecimiento personal y la realización plena del potencial de la persona.16 Abraham Maslow. Motivation and Personatity, Nueva York, Harper & Row, 1954.
  • 140 Satisfacción fuera Jerarquía de las Satisfacción en el del trabajo Necesidades trabajo  Educación  Trabajo Desafiante  Religión  Diversidad y  Pasatiempos Auto realización Autonomía  Crecimiento personal  Participación en las decisiones.  Crecimiento  Aprobación de la Familia profesional  Aprobación de los amigos  Reconocimiento de la Estima  Reconocimiento comunidad  Responsabilidad  Orgullo y reconocimiento  Familia  Ascensos  Amigos Sociales  Grupos sociales  Comunidad  Amistad de los colegas  Interacción con los  Libertad clientes  Protección contra la  Jefe amigable violencia Seguridad  Ausencia de  Trabajo seguro contaminación  Remuneración y  Ausencia de guerras beneficio  Permanencia en el  Comida empleo  Agua  Horario de trabajo Fisiológicas  Intervalos de descanso  Sexo  Comodidad física  Sueño y descansoFigura 17.2 Pirámides de las necesidades de Maslow y sus implicacionesEl consultor externo mostró a Pedro Fernández que, en Paralógica, los dirigentessólo se preocupaban por crear condiciones organizacionales para satisfacer lasnecesidades fisiológicas y de seguridad de las personas. Los salarios y los beneficiossociales (asistencia médico-hospitalaria, servicio socia), comedores, transporte, etc.)cubren la satisfacción de necesidades inmediatas y de seguridad. Esto es lo mínimoque se puede proporcionar a las personas. Las necesidades sociales, de estima y deautorrealización de las personas no tienen ninguna cobertura y están lejos decualquier preocupación de la administración. En consecuencia, existe la necesidadde pensar en otros estímulos en la empresa.
  • 141Teoría de los dos factoresLa teoría de los dos factores propuesta por Frederick Herzberg 17 trata de lamotivación para el trabajo; también se denomina teoría de los factores higiénicos yde motivación o teoría de higiene-motivación.las necesidades humanas se disponen en una jerarquía de modo que, cuando unanecesidad es satisfecha relativamente, la próxima necesidad más elevada seconvierte en dominante del comportamiento de la persona. Las necesidades máselevadas sólo influyen en el comportamiento cuando las necesidades más bajasestán satisfechas. El primer paso para motivar a una persona es conocer el nivel dejerarquía que está enfocando para satisfacer esa necesidad o carencia específica.Existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, comonecesidades fisiológicas y de seguridad, y las necesidades de alto nivel, como lasnecesidades sociales, de estima y de autorrealización. La diferencia entre las dosclases se basa en la premisa de que las necesidades más elevadas se satisfaceninternamente (en la persona), mientras que las de bajo nivel se satisfacenexternamente (a través de la remuneración, los contratos de trabajo, la relaciónpersonal o profesional, etc.).A pesar de ser una teoría empírica y sin base científica importante, la teoría deMaslow tuvo amplia aceptación entre los administradores, debido a su lógica intuitivay facilidad de comprensión. Factores higiénicos (De Factores motivacionales (De insatisfacción) satisfacción) Contexto del cargo Contenido del cargo (Cómo se siente la persona en (Cómo se siente la persona en relación con la empresa) relación con el empleo) • Condiciones de trabajo • El trabajo en sí mismo • Salarios y premios de producción • Realización persona! • Beneficios y servicios sociales • Reconocimiento del trabajo • Política de la organización • Progreso profesional • Relaciones con la jefatura y • Responsabilidad colegasFigura 17.3 Factores higiénicos y factores de motivación.Factores higiénicos o de insatisfacción: están asociados al contexto de trabajo, esdecir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfacciónestá ligada más con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza deltrabajo en sí. Los factores higiénicos incluyen salario, política y directrices de la17 Frederick Herzberg. Wo,k and nature of man, Cleveland, Ohio, The World Pubi Press, 1966.
  • 142organización, estilo de supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad enel empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factoresdel entorno. Están relacionados con las fuentes de insatisfacción en el trabajo.Factores de motivación o de satisfacción: están relacionados con el contenido delcargo. Incluyen el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realizaciónpersonal. Se relacionan con las fuentes de satisfacción en el trabajo.Según Herzberg18 la satisfacción en el trabajo no es un concepto unidimensional quevaría del sí al no. Sus conclusiones indican que satisfacción e insatisfacción sonconceptos bidimensionales representados por dos continua independientes, como lomuestra la figura 17.4. Factores higiénicos Insatisfacción — (de insatisfacción) + No insatisfacción Factores de motivación No satisfacción — (de satisfacción) + SatisfacciónFigura 17.4 Factores de insatisfacción y factores de satisfacción y sus implicaciones.La teoría de los dos factores es criticada por basarse en la investigación de unapequeña muestra y generalizar a partir de ésta. En segundo lugar, el trabajo deHerzberg simplifica la naturaleza de la satisfacción del trabajo porque la satisfaccióno la insatisfacción puede residir en el con texto del trabajo, y no en el contenido deltrabajo, o en ambos al mismo tiempo. Además, ciertas dimensiones comoresponsabilidad y reconocimiento son más importantes para la satisfacción oinsatisfacción que otras dimensiones, como condiciones de trabajo, política yprácticas de, la empresa o condiciones de seguridad19El modelo de Herzberg está orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y eladministrador puede utilizarlo con facilidad. Su efecto en la práctica administrativa nose debe subestimar, pues muchas de sus aplicaciones son útiles para eladministrador, independientemente de la validez científica.18 Frederick Herzberg. B. Mausner y B. Snyderman. Tf Mot,vaiion lo Worlç Nueva York, Wiley and Sons, 1959.19 Marvin Dunneite, John 1’. Campbell y M. Haker. Factors contributing to job dissatistaciion in six occupational groups”,Orgaruzational Behavior and Human Performance, mayo de 1967, p. 147.
  • 143Es una teoría de los determinantes de la satisfacción e insatisfacción en el empleo, yno propiamente una teoría de la motivación 20Las teorías de Maslow y Herzberg sobre motivación proporcionan un arsenal quepermite al administrador la aplicación práctica en su entorno cotidiano. Como ambascarecen de confirmación científica, surgieron otras teorías contemporáneas con algoen común: cierto grado de validez científica. Esto no significa que ellas seanperfectamente correctas, sino que constituyen el estado actual del conocimientorespecto de la motivación de las personas.El consultor externo y Pedro Fernández lograron con rapidez un diagnóstico de lasituación: Para Lógica nunca se preocupó por desarrollar las condiciones básicaspara motivar a sus empleados. Su política de personal es “higiénica” y se limitaexclusivamente a los factores de insatisfacción. Si sólo se utiliza este tipo deincentivos, es difícil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo.Asunto personal21Si los subordinados lo acusan de no prestarles atención y si usted no tiene tiemposuficiente para tomar un minuto de descanso, ¿qué debe hacer? Como nadie tienemás tiempo, el resulta do es que todo el mundo acaba creyendo que lo tratan confalta de respeto y consideración, afirma la estadounidense Arlyne Diamond, deDiamond Assodates. Para minimizar los mal entendidos entre usted y su equipo, ellada algunos consejos: Reserve 15 minutos diarios para despejar dudas o conversar con el personal. Los empleados sabrán esperar ese momento. Salga con los empleados de vez en cuando a un almuerzo o seminario. En la actualidad, los empleados tienen menos lealtad con los empleadores que antes. Esto se puede contrarrestar, si se construyen buenas relaciones personales. Ignorar los reclamos no hará que ellos desaparezcan. Si no puede solucionarlos, es importante escucharlos, por lo menos. Explique las razones de las tareas, en especial las tediosas. Si nadie aprecia determina do trabajo, explique por qué se debe realizar.Establezca metas realistas y base los premios y bonos en desempeños mensurables.Ejemplo: cuántos nuevos clientes repiten la compra..Teoría ERC20 James L. Gibson, lohn M. Ivancevich y lames H. Donnety Ir. Organizaçóes: comportamenio, estrutura. process Sao Paulo,Atlas. 1981, p. 139.21 Maria Tereza Gomes. “Assunlo pessoal, Exame, edición 630, 26 de febrero de 1 997.
  • 144Alderfer22 procura modificar y simplificar la teoría de Maslow para someterla ainvestigación empírica. Su teoría ERC difiere de la teoría de Maslow en tresaspectos:En primer lugar, la teoría ERC reduce las cinco necesidades básicas de Maslow atres necesidades esenciales: existencia, relaciones y crecimiento. Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la política organizacional sobre seguridad en el trabajo. Necesidades de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se refieren al deseo de interacción social con otras personas, es decir, a la sociabilidad ya las relaciones sociales. Incluyen las necesidades sociales y los componentes externos de estima de Maslow. Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes intrínsecos de la necesidad de estima de Maslow (confianza en sí mismo) y de autorrealización. En segundo lugar, mientras la teoría de Maslow argumenta que el progreso de una persona en la jerarquía es el resultado de la satisfacción de l necesidades básicas, la teoría ERC adopta el principio de frustración y regresión, según el cual una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad más llevada no se puede satisfacer. Cuando una persona se siente frustrada en su intento de satisfacer necesidades crecientes, otras necesidades inferiores afloran a la superficie como motivadores de su comportamiento. En la medida en que la gratificación de una necesidad más elevada se reprime y frustra, tiende a aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior. Muchas personas comen más cuando están ansiosas o ven frustradas sus necesidades más eleva das. Mientras la jerarquía de Maslow presupone una rígida progresión, la teoría ERC no asume una jerarquía rígida y niega que sólo se puede pasar a una necesidad superior cuando se satisface una necesidad inferior.En tercer lugar, mientras la teoría de Maslow destaca que la persona enfoca sólo unanecesidad cada vez, la teoría ERC supone que se puede activar más de unanecesidad al mismo tiempo. Una persona puede orientarse hacia el crecimiento, laexistencia y las relaciones en cualquier época y en cualquier secuencia, y todasestas necesidades pueden estar actuando al mismo tiempo. Sin duda, el enfoque deAlderfer representó algún avance.Teoría de las necesidades aprendidas22 Clayton A. Alderfer. “An empirical Iest of a new theory of human needs”, Organizational Behavior and Human Performance,mayo de 1969, pp. 142-1 75.
  • 145La teoría de McClelland23 está ligada a los conceptos de aprendizaje. Según él, lasnecesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas 24 Dela misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidadesbásicas: logro, poder y afiliación. Necesidad de logro (nl,). Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. La persona que posee esa necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia realización, asume riesgos calculados y desea retroalimentación de su propio desempeño. Necesidad de poder (np). Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el deseo de controlar a los demás, ser responsable de los demás o influir en su comportamiento. La necesidad de poder lleva a la persona a influir en los demás y vencerlas con argumentación. El poder puede ser negativo cuando se intenta dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando se desarrolla un comportamiento persuasivo e inspirador. Necesidad de afiliación (na). Refleja el deseo de interacción social. Es el deseo de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los demás. La persona que tiene esta necesidad coloca la relación social por encima de las tareas de realización personal.Estas tres necesidades se aprenden y adquieren en el curso de la vida comoresultado de las experiencias personales. Como las necesidades se aprenden, elcomportamiento recompensado tiende a repetirse con más frecuencia. Comoresultante de este proceso de aprendizaje, las personas desarrollan patrones únicosde necesidades que afectan su comportamiento y desempeño. La teoría permite queel administrador localice la presencia de estas necesidades en sí mismo y en lossubordinados, para crear un ambiente de trabajo que privilegie los perfiles denecesidades localizados.Una vertiente interesante en las investigaciones de McClelland es la identificación delperfil típico de los administradores exitosos: el “patrón de motivo de liderazgo”.McClelland encontró en los niveles institucionales la combinación de alta necesidadde poder y baja necesidad de afiliación. La alta necesidad de poder crea la voluntadde influir en los demás, mientras la baja necesidad de afiliación lleva al administradora tomar decisiones difíciles sin preocuparse por si es duro o desagradable. Lanecesidad de poder es característica de personas que emplean el carisma y otrascaracterísticas para ascender en la organización o en la vida. Teorías de contenido de la motivación23 David McCIeIIand. The Achieving Society, Nueva York, Van Nostrand Reunhold, 1961.24 David McCletand. “Business drive and national achuevemenl, Harvard Business Revuew, julio-agosto de 1962, pp.99 12.
  • 146 Maslow Alderfer Mc Clelland Herzberg Jerarquía de las Teoría ERC Teoría de las Teoría de los Necesidades Necesidades Adquiridas Factores Autorealización Crecimiento Logro Motivaciones o Estima de Satisfacción Sociales Relaciones Poder Higiénicos o de Seguridad Insatisfacción Existencia Afiliación FisiológicasFigura 17.5 Comparación de las teorías de contenido de la motivación.Fuente: loho R. Schermerhorn, Jr., james G. Hunt y Richard N. Osborn. Basic Organizarional Behavior, Nueva York, lobo Wileyand Sons, 1995, p. 77.La fuerte competencia en el mercado exige que Paralógica sea una empresaextremamente dinámica y ágil. Pedro Fernández y el consultor intentaron elaborar elmapa ambiental con ayuda de las teorías de la motivación, una manera de convertira los empleados en la más fuerte ventaja competitiva de Paralógica frente a suscompetidores. La idea era transformar los diversos enfoques de la motivación enmedios concretos para lograr buen desempeño de las personas en el negocio de laempresa. En consecuencia, se recurrió a las ideas de Maslow, Alderfer, McClelland yHerzberg, en la búsqueda de nuevos caminos para que la empresa incentive, motivey apalanque su personal.Teorías de proceso de la motivaciónMientras las teorías de contenido se preocupan por las necesidades e incentivos quegeneran el comportamiento, las teorías de proceso buscan verificar cómo se activa,dirige, mantiene y comprende el comportamiento.Las principales teorías de proceso son la teoría de la equidad y la teoría de laexpectativa. No obstante, antes se estudiarán la teoría del establecimiento de losobjetivos y la teoría del refuerzo, importantes para la comprensión de las teorías deprocesos.Teoría del establecimiento de objetivosEdwin Locke25’ concluyó que la intención de trabajar para la consecución de algúnobjetivo constituye una gran fuente de motivación. Los objetivos influyen en elcomportamiento de las personas. Los objetivos específicos mejoran el desempeño,mientras los objetivos difíciles, cuando son aceptados por la persona, originan undesempeño más elevado que el alcanzado con los objetivos fáciles.25 Edwin A. ocke. ‘Toward a theory of iask mohvation and incentives, Organiza lional BehavTor and Human Pen’onnance. mayode 1968, pp. 157-189
  • 147Establecer objetivos es el proceso de desarrollar, negociar y formalizar metas uobjetivos que una persona se responsabiliza por alcanzar’ 26 La investigación llevadaa cabo por Locke, Latham y otros sobre el establecimiento de objetivos reveló lassiguientes conclusiones’27 Los objetivos más difíciles conducen a mejor desempeño que los objetivos menos difíciles. Sin embargo, si los objetivos son muy difíciles o imposibles de conseguir, no se mantiene su relación con el desempeño. Un vendedor de automóviles tiende a vender más si su objetivo es vender seis vehículos o más en el mes, que si tuviese el objetivo de vender sólo dos. No obstante, si el objetivo es vender 60 vehículos, o más, su desempeño será peor que con el objetivo de seis. Los objetivos específicos conducen a un mejor desempeño que los objetivos indefinidos imprecisos o generales. Decir al vendedor de automóviles que haga lo mejor posible es muy impreciso y, probablemente, no mejorará su desempeño. Lo ideal es determinar una cantidad, específica de vehículos. La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la aceptación del empleado. La resistencia es mayor cuando los objetivos son difíciles. Si la persona participa en la fijación de los objetivos, tiende a aceptarlos mejor, aunque el jefe imponga objetivos difíciles. Las personas se comprometen más con las elecciones en las cuales participan. La retroalimentación de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados, motiva a las personas a tener un mejor desempeño, por el hecho de estimular objetivos de desempeño gradualmente más elevados. La retroalimentación suministrada por los resultados permite a la persona saber cómo van sus esfuerzos por conseguir los objetivos. La retroalimentación proporciona información sobre el progreso hacia el objetivo e identifica discrepancia, entre lo que se hace y lo que se pretendía hacer. Sirve para guiar y monitorear el comportamiento. Sin embargo, la retroalimentación interna es mejor que la externa. La retroalimentación autogenerada, aquella en que la tarea permite que el empleado sea capaz de monitorear su propio progreso, es mejor motivador que la retroalimentación generada externamente por el jefe u otra persona. La capacitación y la autoeficacia permiten que las personas se desempeñen mejor para alcanzar los objetivos. La persona debe estar capacitada para conseguir los objetivos, y sentirse confiada en cuanto a su capacitación. La autoeficacia es la creencia de un individuo respecto de su desempeño en una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor será la confianza que la persona tiene en su capacidad de lograr éxito en la tarea. La persona cuya eficacia es elevada tiende a reaccionar ante la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo, para superar el desafío, mientras quienes tienen baja autoeficacia tienden a abandonar el esfuerzo, debido a la retroalimentación negativa28 El26 E’. Latham. ‘Goal setiin and task performance”, Psychological BuIIetin, 90. julio-agosto de 1981, pp. 125-1 52.27 E. A. l.ocke, E. Frederick, C. Lee y E’. 8obko. “Effect of seIf-efficacy, goals, and task strategíes un iask performance’, Iournalof Apphed Psychology, mayo de 1984, pp. 241-25128 John R. SchermerhOrfl, Jr. Managemeflt, Nueva Y John Wiley and Sons, 1996, p. 353.
  • 148 vendedor de automóviles puede ser capaz de vender seis vehículos o más por mes y estar plenamente confiado (autoeficacia) en que lo hará. Sin embargo, si el objetivo fuesen 60 vehículos o más, no tendrá la capacidad ni la confianza para conseguirlo. El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempeñarse mejor cuando aquellos se aceptan. Una manera de obtener la aceptación o el compromiso es permitir que la persona participe en el proceso de establecimiento y formulación de objetivos. Así se convertirá en propietaria de los objetivos. La determinación en el comportamiento será la principal característica. Los objetivos fijados por otra persona también pueden ser eficaces, cuando quien los fija tiene una elevada posición y cree que el subordinado puede alcanzarlos. En este caso, el objetivo fijado funciona como un poderoso desafío y define los estándares que utiliza la persona para lograr autosatisfacción con su desempeño. Un objetivo fijado conduce a un mal desempeño cuando no se explica de manera adecuada.Al establecer un objetivo, éste actúa como estimulo interno y orienta mejor elcomportamiento de la persona. La conclusión general es que la formulación deobjetivos difíciles y específicos constituye una poderosa fuerza motivadora. SegúnLocke’29 existen cuatro métodos principales para motivar a las personas: Dinero. Aunque el dinero no debe ser el único motivador, sino que se debe aplicar en conjunto con los otros tres métodos. Establecimiento de objetivos. Participación en la toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos. Rediseño de cargos para proporcionar mayor desafío y responsabilidad.Cómo lograr que la formulación de objetivos trabaje para usted 30 Fije objetivos específicos: éstos conducen a lograr un mejor desempeño que los objetivos genéricos e imprecisos, como “haga lo mejor posible”. Fije objetivos retadores: en la medida en que son percibidos como realistas y posibles, los objetivos más difíciles conducen a un mejor desempeño que los objetivos fáciles. Construya la aceptación de objetivos y el compromiso: las personas trabajan mejor cuando aceptan y creen en los objetivos, y tienden a oponerse a los objetivos impuestos.29 Edwin A Loke. ‘Toward a theory of task motivation and ,ncen1uves op. c,L, pp. 157-18930 Edwin A. locke y Gary P. I.atham. Work motivation and satisfaction: Iight al the end of the tunnel’, Psychological Science, 1,vot. 4, julio de 1990, pp. 240-246.
  • 149 Aclare las prioridades en los objetivos: asegúrese de que las expectativas sean claras y que se entienda cuáles son los objetivos que se deben alcanzar antes, y por qué. Recompense la consecución de objetivos: no deje pasar inadvertida la consecución de un objetivo y recompense pública y abiertamente a las personas que tuvieron buen desempeño. Haga que un buen trabajo valga la pena para las personas.Una de las primeras medidas de Pedro Fernández fue introducir una nueva forma deadministración participativa por objetivos. Descubrió que las teorías de proceso de lamotivación se podrían aplicar mejor en Paralógica. Los objetivos deben serconsensuales y negociados entre los empleados y sus respectivos gerentes. Laintención de Fernández es lograr que todas las personas participen en la toma dedecisiones, en especial en lo referente a los objetivos de trabajo.Fernández quiere rediseñar los cargos actuales, transformar los órganos en equiposintegrados y multifuncionales. Quiere que las personas empiecen a participar en lafijación de los objetivos y en los resultados alcanzados a través del trabajo individualo grupal, y que participen en las utilidades de la empresa. Un esquema deremuneración variable sería bueno en esta situación, pagando la parte variable delos salarios cada dos o tres meses.Teoría del refuerzoLa teoría del establecimiento de objetivos conduce a la teoría del refuerzo. Mientrasla primera es un enfoque cognitivo (los propósitos individuales se dirigen haciadeterminada acción), la teoría del refuerzo es una teoría de comportamiento quedestaca que el refuerzo condiciona el comportamiento. Según los teóricos delrefuerzo, el comportamiento no es causado por los eventos cognitivos internos delindividuo, sino por el ambiente. La teoría del refuerzo ignora el estado íntimo delindividuo y se concentra sólo en lo que ocurre a una persona cuando realizadeterminada acción. El comportamiento es controlado por los refuerzos externos oconsecuencias que, cuando siguen inmediatamente a una respuesta, aumentan laprobabilidad de repetir el comportamiento.Las premisas básicas de esta teoría se fundamentan en la ley del efecto formuladapor Thorndyke31 el comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende arepetirse, mientras el comportamiento que proporciona un resultado desagradabletiende a no repetirse.Con base en la ley del efecto, Skinner32’ popularizó el concepto de condicionamientooperante o proceso de aplicar la ley del efecto al control del comportamiento, para31 E. L Thorndyke. Animal Intelligence, Nueva York, Macmillan, 1911, p. 244.32 B. E. Skinner. Walden Two, Nueva York, Macmillan, 1948; Science and Human Behavior, Nueva York, Macmillan, 1 953;Conlingencies of Reinforcemenk Nueva York, Appleton-Century crorls, 1969.
  • 150manipular sus consecuencias. El condicionamiento operante es una forma deaprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen la modificación de!comportamiento organizacional: la utilización sistemática de los principios delrefuerzo para estimular el comportamiento esperado y desestimular elcomportamiento no esperado en el trabajo33Existen cuatro estrategias de modificación de comportamiento organizacional 34 Refuerzo positivo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento esperado, relacionándolo con las consecuencias agradables y contingentes de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador que aprueba la actitud de un empleado o una organización que concede un premio financiero a un empleado por presentar una buena sugerencia. Refuerzo negativo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento espera do, por el hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un gerente deja de reprender al empleado que falta al trabajo o deja de exigir que no cometa más determinada falta. Castigo: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, por la aplicación de la consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador reprende al subordinado o suspende el pago de bonos al empleado que se retrasa en el trabajo. Extinción: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, mediante la transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador observa que un empleado que comete alguna falta recibe la aprobación social de sus colegas y les aconseja que no le den más tal aprobación. La extinción no estimula ni recompensa.Las cuatro estrategias de refuerzo, representadas en la figura 17.6, son alternativasque el administrador puede utilizar para influir en los empleados y lograr elmejoramiento continuo de las prácticas de trabajo. Lo importante es que tanto elrefuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamientoesperado. El castigo y la extinción sirven para debilitar o eliminar loscomportamientos no esperados.33 Fred Luthans y Robert Kreitner. Organizat,ona! Beha vio, Modification, Glenniew, II, Scott foresman, 1975.34 lohn R. Schermerhorn, Jr., op. cit, pp. 354-355.
  • 151 Objetivo del Comportamient Estrategia de Tipo de administrador o individual refuerzo refuerzo Estimula al empleado y recomienda el pago de Refuerzo premiso positivo Alcanza Objetivos de Producción con cero defectos Deja de Reclame o Refuerzo exige negativo Producción con Calidad No estimula ni recompensa Extinción Alcanza Objetivos de Producción con muchos defectos Advierte al empleado CastigoFigura 17.6 Las cuatros estrategias de modificación del comportamiento organizacional.Fuente adaptado de lohn R. Schernierhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 355.Teoría de la equidadUna organización es un sistema de contribuciones y recompensas: las personascontribuyen con su trabajo a la organización y reciben recompensas de ésta. Lateoría de la equidad evalúa las contribuciones (lo que da la persona) frente a lasrecompensas (lo que la persona recibe) de su trabajo en la organización. Cadapersona compara las contribuciones y recompensas de su trabajo con lascontribuciones y recompensas del trabajo de las demás. Estas comparaciones sirvenpara definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las personas puedenreaccionar e intentar eliminarlas35 La esencia de la teoría de la equidad es la35 Walster, G. W. Waister y W. G. Scott Equrty Theory and Research, Boston, Allyn & Bacon, 1978
  • 152comparación realizada por las personas entre sus esfuerzos y recompensas y losesfuerzos y recompensas de otras personas que laboran en situación semejante. Enla situación de trabajo, cada empleado compara lo que recibe (recompensas querecibe) con lo que hace (contribuciones que da) y compara su ecuación derecompensas y contribuciones con la ecuación de recompensas y contribuciones delas demás. Estas personas se toman como referencias de comparación. Recompensas de los demás Recompensas Individuales Contribuciones de los demás Contribuciones individuales versus Son iguales — equidad (recompensas iguales) Son mayores — desigualdad (recompensa extra) menores — desigualdad (recompensa menor)Figura 17.7 Teoría de la equidad sobre la motivación.Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientesalternativas de comportamiento36 Cambia sus contribuciones (reduce su esfuerzo en el trabajo). Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de producción y reduce la calidad del trabajo o reclama por la recompensa recibida). Modifica los puntos de comparación (procurando medios para hacer que la situación parezca mejor). Modifica la situación (transfiriéndose a otra situación o saliendo de la organización).36 Stacy Adams. “Toward an understanding of inequity’, Journal of Abnorma and Social Psychology, vol. 67, 1 963, pp. 422-436.
  • 153La teoría de la equidad muestra la importancia de la comparación en el trabajo y laidentificación de referencias cuando se busca reestructurar un programa derecompensas. A pesar de sus limitaciones, esta teoría proporciona un modelosencillo que ayuda a explicar y predecir actitudes de las personas frente a lasrecompensas ofrecidas por la organización.Las propuestas de la teoría han sido apoyadas por varias investigaciones37 Laspersonas aceptan la recompensa extra, pero no toleran la recompensa menor.Existen diferencias individuales en cuanto a sensibilidad frente a la falta de equidad:algunas personas son más complacientes, mientras otras son más radicales en noaceptar condiciones desiguales. La mayoría de las investigaciones sobre falta deequidad se enfocan en el salario. Sin embargo, es impresionante la lista deelementos que las personas comparan consciente o inconscientemente en relacióncon las referencias que escogen para las comparaciones, como estatus, títulos decargos, localización del estacionamiento, tipo de baño, tamaño del escritorio,sonrisas del jefe, etc.Tres pasos para administrar el proceso de la equidad1. Todo empleado compara, en especial cuando recibe recompensas visibles y públicas, como aumentos salariales, ascensos, gratificaciones, elogios, etc.2. Se pueden prever con anticipación las desigualdades negativas, si se localizan las referencias de comparación.3. Comunique a cada individuo su evaluación personal de la recompensa y del desempeño sobre el cual se basa, y los puntos de comparación que considera apropiados. Demuéstrele su equidad.Pedro Fernández se entusiasmó con las ideas sugeridas por el consultor. Queríaaplicarlas de inmediato, pero esto implicaba desarrollar nuevos estándares deexpectativas en las personas. En otros términos, como los empleados se habíanacostumbrado a una administración tradicional, rígida y meramente “higiénica”, eldesafío inicial sería cambiar la mentalidad de los gerentes para cambiar lamentalidad de los subordinados. Pedro Fernández creía que debería motivar primeroa los gerentes para convertirlos en motivador de SUS empleados.Teoría de la expectativa37 Stacy Adanis. ‘lnequity insocial c-xchange”, en L Berkowitz (ed.), Advaoces in txpersmental Social Psychology, vol. 2, NueYork, Acacterrnc Press, 1965, pp. 267-300.
  • 154Una de las teorías más aceptada sobre motivación es la denominada teoría de laexpectativa o de la instrumentalidad, propuesta por Vroom 38 en 1964. La teoría de laexpectativa argumenta que la tendencia a actuar de cierta manera depende de lafuerza de la expectativa de que la acción pueda estar seguida de algún resultado, ydel atractivo de este resultado para el individuo. En términos prácticos, esto significaque un empleado estará motivado a esforzarse cuando crea que de su es fuerzo sederivará una buena evaluación del desempeño, la cual le proporcionarárecompensas de la organización (por ejemplo, bonos, premios, ascensos, primas oaumento salarial), y que estas re compensas satisfarán sus objetivos individuales.Detrás de todo esto, subyace una cadena de relaciones.La teoría de la expectativa se concentra en tres relaciones: Relación entre esfuerzo y desempeño: probabilidad percibida por el individuo de que determinado esfuerzo personal le permitirá lograr el desempeño esperado. La persona cree que el trabajo intenso lo llevará a alcanzar un buen desempeño. Relación entre desempeño y recompensa: grado en que el individuo cree que el buen desempeño lo llevará a conseguir el resultado esperado. En otros términos, el individuo cree que el buen desempeño del trabajó traerá determinadas recompensas. Relación entre recompensas y objetivos personales: grado en que la recompensa organizacional podrá satisfacer los objetivos o las necesidades personales del individuo, y el atractivo que esa recompensa tiene para éste 39 Las recompensas son atractivas porque satisfacen necesidades del individuo.La teoría de la expectativa es contingencial: la motivación para el trabajo estádeterminada por la percepción del individuo de las relaciones entre esfuerzo ydesempeño y el atractivo de las diversas recompensas asociadas a los diferentesniveles de desempeño. La lógica de la teoría se basa en que las personas quierenaquello que pueden y cuando ellas lo quieren. Si una persona de sea un ascenso ypercibe que el buen desempeño puede conducirla allá, trabajará con intensidad paraalcanzar el buen desempeño. La persona estará motivada a trabajar porque en elextremo final está el ascenso esperado.Los tres aspectos básicos de esta teoría son: Expectativa: el individuo espera la probabilidad de que su esfuerzo laboral estará seguido de cierto desempeño en la tarea. La expectativa será igual a cero (ninguna expectativa) cuando la persona siente que es imposible alcanzar el desempeño esperado; será igual a uno (expectativa total) si la persona está 100% segura de que alcanzará el desempeño. Una baja expectativa significa que la persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeño.38 Victor 1-1. Vroom. Work and Motivation, Nueva York, Wiley and Sons, 1964.39 john R. Schermerhorn, james G. HunI y Richard N. Osborn. Bauc Organizalional Behavior, Nueva York, lohn Wiley aoci Sons,1995, p. 78
  • 155  Instrumentalidad: el individuo espera la probabilidad de que cierto desempeño alcanzado lo conducirá a obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad también varía desde uno (instrumentalidad total), que significa estar 1OO% seguro de obtener la recompensa con el desempeño, hasta cero (ninguna instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad de que el desempeño conduzca a alguna recompensa. La baja instrumentalidad, por ejemplo 0,1 o 0,2, significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentará las recompensas.  Valencia: valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo. La valencia varía desde —1 (una recompensa indeseable) hasta +1 (una recompensa muy deseable). Una valencia baja (por ejemplo, 0,1 o 0,2) indica que la persona da poco valor a la recompensa. La fuerza del deseo de alcanzar los objetivos Expectativas individuales La motivación para La relación percibida entre productividad y Las recompensas consecución de objetivos individuales producir está en función de: Las relaciones entre La capacidad percibida de influir en su propio expectativas y nivel de productividad recompensas Figura 17.8 Los tres factores determinantes de la, motivación para producir. Resultado intermedio Resultado intermedio de Resultado final de primer nivel segundo nivel Figura 17.9 Enfoque administrativo de la teoría de la expectativa. Esfuerzo Individual Recompensa Objetivos PersonalesDesempeño Individual Organizacional Expectativa Resultado Intermedio Resultado Final Figura 17.10 Modelo de expectativas de caminos-objetivos. Dinero Relación entre Relación entre Ascenso Relación entre Según Vroom, la motivación (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (1) y la esfuerzo y desempaño y recompensa y desempeño recompensa objetivo personal valencia (V) están relacionadas entre sí por la ecuación Beneficios Comportamiento Productividad Expectativa Insdtrumentalidad Valencia M = E x 1 x y. Aprobación del Jefe Aprobación de Grupo Satisfacción Personal
  • 156Según esta ecuación, la motivación para trabajar resulta de la expectativamultiplicada por la instrumentalidad y la valencia. Esta relación multiplicativa significaque la motivación de cierto tra bajo se reduce cuando uno o más de esos factores seaproxima a cero. Por el contrario, para que determinada recompensa tenga valorelevado y positivo impacto de motivación, es necesario que la expectativa, lainstrumentalidad y la valencia asociadas a la recompensa sean altas y positivas.El efecto multiplicador exige que el administrador aumente conjuntamente laexpectativa, la instrumentalidad y la valencia para crear altos niveles de motivaciónentre los subordinados a través de la oferta de ciertas recompensas por el trabajo.Un acero” en cualquier oferta en el segundo miembro de la ecuación, el de laexpectativa, producirá “cero” de motivación. En el fondo, la lógica de la expectativapermite al administrador comprender los procesos de pensamiento de los individuose intervenir activamente en la situación de trabajo para influenciarlos de manerapositiva. Esto significa maximizar las expectativas de trabajo, las instrumentalidadesy las valencias. En otros términos, el administrador debe crear un esquema detrabajo en que las contribuciones sirvan tanto para las necesidades de laorganización como para agregar recompensas o retornos esperados por el individuo.  Seleccione personas capacitadas Para aumentar la expectativa:  Entrene a las personas en sus Haga que la persona se sienta habilidades y capacidades competente y capaz de alcanzar el nivel deseado de desempeño  Apoye los esfuerzos de las personas  Aclare los objetivos del desempeño de las personasFigura 17.11 Implicaciones gerenciales de la teoría de la expectativa. Aclare los contratos psicológicosFuente: Idalberto Chiavenato. Cerenciando pessoas. o passo decisivo para a adminislraçao participativa, S Paulo, MakronBooks, 1997,aumentar la lnstrumentalidad: Para p. 176.Una de las modificaciones más populares de la versión original de posibilidades dela teoría Haga que la persona comprenda y Comunique Vroom es retroalimentación del desempeño confíe en que las recompensasque cambiarán como consecuencia del distingue entre recompensas extrínsecas e intrínsecas como son las tipos de Indique cuales dosposibles desempeño alcanzado retornos del trabajo. Recompensas extrínsecas son retornos evaluados recompensas que dependen del desempeñopositivamente, y que llegan al individuo de una o más fuentes externas en su Identifique las necesidades Para aumentar la valencia: individuales de las personas Haga que la persona comprenda el Ajuste las recompensas para valor de los posibles retornos y adecuarlas a esas necesidades
  • 157esquema de trabajo. El salario, los beneficios, los ascensos, son ejemplos derecompensas extrínsecas. Las recompensas intrínsecas también son retornosevaluados positivamente, aunque el individuo los percibe como resultado directo deldesempeño de la tarea. Éstas no requieren participación de otra persona ni de laorganización. El sentimiento de realización después de ejecutar una tarea desafianteo la consecución de unos objetivos difíciles son ejemplos de recompensasintrínsecas. De ahíla necesidad de que el administrador preste atención especialpara aumentar la motivación de los subordinados.Cuando el dinero no basta40El principal ejecutivo de Illinois Trade Association, Jack Schacht, cuenta que suempresa no perdió ningún empleado en los últimos cinco años, excepto unatransferencia de un cónyuge a otra ciudad y un caso de embarazo. Un índice derotación de cero es una hazaña. ‘llinojs Trade Association, cuya sede está enGlenview, Illinois, compra y vende de todo, desde publi cidad y medios hastaconvenciones y cruceros marítimos. Schacht cree que sus empleados no trabajansólo por dinero.La compañía no mantiene a sus empleados con salarios altos ni con paquetes dejubilación atractivos, sino que recurre a la misma fórmula utilizada por un númerocada vez mayor de empresas para atraer y motivar el talento humano tan importantepara ellas. crear un ambiente en que los empleados sientan que no son merosfactores de producción, sino elementos de una empresa que los respeta y que hacetodo lo que puede para enriquecer sus vidas. Las investigaciones que Illinois TradeAssociation llevó a cabo con sus empleados indican que se interesan portratamientos médicos alternativos, que no están incluidos en la mayoría de losconvenios. Para demostrar que respeta a sus emplea dos, la empresa les pagaterapia a base de hierbas y otras formas de medicina alternativa. Conocer lasprioridades y los intereses de los empleados tal vez suene como los consejos dadospor los libros de administración modernos, lo cual hasta cierto punto es verdad. PeroSchacht toma eso en serio, por razones económicas válidas: “Es muy importantemantener la rotación de personal en el nivel mínimo porque invertimos muchoentrenamiento en cada uno de ellos”, afirma.Hasta hace poco, mantener y motivar empleados era visto como una cuestión dedinero y de perspectivas de ascensos jerárquicos constantes en la empresa. Sinembargo, en las últimas dos décadas, decenas de millones de mujeres ingresaron almercado laboral, y muchas de ellas luchan para coordinar empleo y vida familiar.Además, un número creciente de hombres intenta llegar a acuerdos con suspatrones, y para ellos el salario y los cargos pierden importancia frente arecompensas menos tangibles, como más tiempo para estar con la familia. Cuandoesas recompensas no existen, aumentan las posibilidades de que los empleadossalgan a buscarlas en Otros lugares.40 Quando o dinheiro n é o bastanie (artículo tomado de la revista forbes(, Exame, edición 624, 4 de diciembre de1996 pp. 96-98.
  • 158El dinero también es un instrumento poderoso para conquistar empleados ymaximizar su productividad, pero por sí solo no basta. Empresas inteligentesprocuran seducir a sus empleados con recompensas no monetarias que facilitan suvida diaria y aumentan el significado de ésta. Si el empleado encuentra dificultad entrabajar ocho horas diarias en la oficina y cuidar su casa, existen empresas quepermiten que traiga la ropa sucia para lavarla por cuenta de la compañía. Elempleado sólo tiene que comprar el detergente. Existen empresas que permiten quelos empleados lleven sus hijos al trabajo. Pepsi ofrece a los 700 empleados de susedeen Punchase, Nueva York, una lavandería en seco en el propio trabajo y servicio deuna consejería financiera, por cerca de US$20 mensuales. AT&T permite quemillares de empleados trabajen en casa por lo menos parte de la semana, a travésdel computador Andersen Consulting, con sede en Chicago, tiene un servicio quegarantiza que alguien estará en la casa del empleado para recibir al técnico de TV otraer el automóvil desde la oficina.Las empresas no adoptan estas actitudes porque quieren, sino porque no tienenalternativa. La opción de dar más facilidad y libertad a los empleados acabarindiendo resultados positivos para la empresa. El legendario financista Philip Fischerpensó en esa tendencia años atrás. En busca de empresas donde invertir, Fischerbuscó aquellas que tomaban en serio la necesidad de atraer y mantener los mejoresempleados. Esto lo condujo hasta Motorola, una de las empresas más notables en loque se refiere al trato con los empleados. Uno de los mayores atractivos de Motorolaes un paquete de beneficios que incluye un pago de hasta US$5.000 paraempleados que cumplen diez años en la compañía. Además, tiene la MotorolaUniversity, que ofrece enseñanza y formación a empleados de todos los niveles. Y esbueno prestar atención a esto: las compañías que tienen mayores oportunidades deatraer los mejores empleados son aquellas que están mirando más allá del dinero.Estas compañías examinan los vínculos psicológicos creados entre empleados ypatrones, que se reflejan en si quieren que sus empleados trabajen a disgusto,sintiéndose esclavos, o de manera enérgica y creativa, sintiéndose integrantes de unequipo.Andersen Consulting comprende esta tendencia. Como parte de sus esfuerzos paraatraer los mejores empleados, Andersen Consulting instituyó la política de las 7 a las19: nadie debe ser obligado a salir de casa antes de las 7 de la mañana del lunes ytodos deben progra mar el retorno para estar en casa a las 19 horas del viernes.Otro gran atractivo es el trabajo en tiempo flexible y el teletrabajo en casa. Otrasempresas, como Hewlett-Packard, en Santa Rosa, California, patrocinaron laconstrucción de escuelas públicas en sus sitios de trabajo. Otras construyerongimnasios totalmente equipados, que los empleados pueden utilizar antes y despuésdel trabajo en el horario del almuerzo. Otras ofrecen servicios de plomeros yelectricistas para pequeñas reparaciones gratuitas a los empleados. Esto reduce lainasistencia de los empleados al trabajo.El dinero no ha dejado de constituir una motivación para los empleados, aunque latendencia de las empresas es recurrir a una combinación más inteligente de salarios,
  • 159bonos, opciones, compensaciones, acciones restringidas de la compañía y otrosincentivos para estructurar un paquete financiero total más adecuado a lasnecesidades del empleado. No se puede suponer que las personas darán totalprioridad al trabajo en sus vidas. Las empresas deben valorar y legitimar elcompromiso de sus empleados, tanto en el sentido humano como en el sentidocomercial. Xerox, American Express y Wells Fargo tienen programas de licenciasque permiten a los empleados obtener permisos remunerados y trabajar paraentidades asistenciales. Cuando retornan de esas licencias, traen muchashabilidades que ni siquiera sabían que poseían.Para motivar a las personas41 Procure comprender las diferencias de las personas en cuanto a habilidades y necesidades en el trabajo. Sepa qué ofrecer a las personas en sus respuestas a necesidades especificas. Sepa cómo crear un ambiente de trabajo que proporcione oportunidades a las personas para satisfacer sus necesidades personales mediante el desempeño de la tarea y el alcance de los objetivos organizacionales.Pedro Fernández percibió que debe aumentar la expectativa, la instrumentalidad y lavalencia en la organización. Esto incluye un gran trabajo en toda la organización, quese debe realizar a través de los gerentes, como agentes multiplicadores del procesode motivación en la empresa. El nivel intermedio debe ser el punto de partida de laintervención en la empresa. El desafío está en lograr que los gerentes inicien esteproceso. ¿Cómo actuaría usted en este caso?Modelos integrados de motivaciónLas teorías de la equidad y la expectativa proporcionan dos explicaciones de procesopara la motivación. la equidad se preocupa por los motivos que se desarrollanmediante la comparación con una persona de referencia, mientras la expectativa esun intento por explicar la motivación individual en un marco de esfuerzos-resultados.Ambas teorías se preocupan por las necesidades humanas, sin discutirlas. Lassemejanzas de estas teorías sugieren que el administrador debe crear un ambientede trabajo que responda de manera positiva a las necesidades de los subordinados.Desempeño mediocre, comportamiento no esperado y baja satisfacción son aspectosque se pueden explicar en términos de necesidades bloqueadas, frustradas o que no41 Basado en R. Steers y D. Braunstein. A bebavioraily based measure of maniíest needs in work sellings, Journal of VocationalBehavior, octubre de 1976, p. 254; R. N. l.ussier. Human Relations In Organizat,ons; A 5611! Buildsng Approach, Hornewood,III., R O. trwin, 1990, p. 120 y Stepi-ren P. Robbins. Organizational Behavior Concepts, Controversies, Appiications, EnglewoodChffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 241.
  • 160 se satisfacen en el trabajo. El valor de la recompensa también se debe analizar en términos de necesidades activadas. Las recompensas deben lograr que el esfuerzo de las personas valga la pena. En resumen, existen tres aspectos básicos que el administrador debe utilizar para obtener desempeño excelente de las personas: conocimiento de la motivación humana, capacitación de las personas (a través de entrenamiento, orientación, liderazgo, habilidades y conocimientos) y oportunidades y desafíos para aplicar sus habilidades y conocimientos en el trabajo. Capacitación de las personas Mejor Desempeño Motivación Oportunidades y Desafíos Figura 17.12 Dimensiones del desempeño humano. Casi siempre, después de la exposición de las diversas teorías sobre motivación, surge una pregunta: y ahora ¿qué hacer? La motivación humana es un área muy compleja, razón por la cual existen tantas teorías diferentes que intentan explicarla, aunque parcialmente. ¿Y cómo juntar las piezas de estas diversas teorías? El modelo ilustrado en la figura 17.13 ayuda a resolver el problema desde el punto de vista global y envolvente, teniendo en cuenta los diversos enfoques teóricos que se acaban de analizar. Equidad percibida Capacidad en las recompensas Individual Motivación Esfuerzo para Desempeño Recompensas por Satisfacción con lavoluntad de trabajar trabajar el desempeño recompensa con intensidad
  • 161Figura 17.13 Dinámica de la motivación.Fuente; adaptado de John R. Schermerhorn, Ir. Managemenl, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 357.¿ Qué lo motiva a usted?Encierre en un círculo el número que más se asemeje a su comportamiento.Considere las preguntas en el contexto de su trabajo actual o de su experienciaanterior Comportamiento Me desagrada mucho Me agrada mucho1. Intento Mejorar mi desempeño en el 1 2 3 4 5trabajo2. Me gusta competir y ganar 1 2 3 4 53. Converso con los colegas sobre 1 2 3 4 5diversos asuntos4. Me gustan los desafíos difíciles 1 2 3 4 5
  • 1625. Me gusta estar al mando 1 2 3 4 56. Deseo ser estimado por los demás 1 2 3 4 57. Quiero saber cómo me va en el 1 2 3 4 5trabajo8. Comparo personas que hacen cosas 1 2 3 4 5desagradables9. Me relaciono bien con los colegas 1 2 3 4 510. Me gusta fijar y alcanzar objetivos 1 2 3 4 5realistas11. Me gusta influir en las personas 1 2 3 4 512. Me gusta pertenecer a grupos y 1 2 3 4 5organizaciones13. Me gusta realizar tareas difíciles 1 2 3 4 514. Quiero obtener control sobre eventos 1 2 3 4 5que ocurren a mi alrededor15. Me gusta más trabajar con otros que 1 2 3 4 5soloFuente: James L Gibson, John M. lvancevich y lames 1-1. Donnelly, Jr. Organiza çó es: comportamento, estrutura, pro cessos,S Paulo, Atlas, 1981, pp. 145-146.¿Cómo sustituir un gerente motivador?Industria Atlántica cuenta con 580 empleados en una fábrica que, a pesar de serantigua, se mantiene impecable y es conocida como una de las mejoresinstalaciones de la región. La empresa tiene buena imagen en la comunidad y existeuna lista de espera para el empleo (que incluye ingenieros, mecánicos y obreros),pues la rotación de personal es muy baja. Industria Atlántica produce válvulas,pistones, estantes y soportes de metal, y consta de varias áreas. entre las que estánfinanzas, recursos humanos, ventas y producción, cada una de las cuales está bajoel mando de un director que reporta al presidente. El director de producción, RobertoMarcos, tiene bajo su responsabilidad los departamentos de producción,investigación, mantenimiento y suministros. Su ejecutivo más brillante es FranciscoVargas, gerente del departamento de mantenimiento, uno de los órganos másrespetados en la empresa, debido al excelente trabajo que allí se desarrolla. Elequipo de Vargas trabaja con ahínco, entusiasmo, satisfacción y estrecha relación,con el interés por el cumplimiento de las actividades. Respeto y confianza son los
  • 163 aspectos que más sobresalen en el departamento. Vargas, que ha trabajado 22 años en la empresa, ha estado al frente de varias funciones de la compañía y cuida a los subordinados con dedicación. Su estilo de gerencia es flexible, orientado hacia las metas y fuertemente personal. Hace algún tiempo, Francisco Vargas se enfermo de gravedad y tuvo que apartarse del servicio. Roberto Marcos pensó en sustituirlo por el supervisor de ingeniería, pero abandonó la idea, por su falta de experiencia. La solución fue contratar a Gilberto Amado, un ingeniero venido de otra empresa. Amado comenzó modificando los métodos operacionales para elevar la productividad del departamento. Al contrario de Francisco Vargas, que se reunía siempre con todo el personal, Gilberto Amado quería reuniones mensuales por separado con cada supervisor para examinar los informes referentes al desempeño de los tres turnos. Esta nueva práctica desagradó a muchos. Los ingenieros y mecánicos pasaron a discutir con sus supervisores sobre estándares y métodos, en especial después de las reuniones mensuales entre Amado y los superviso res. Ellos creían que los supervisores estaban en complicidad con Amado. Estos conflictos y la insatisfacción general preocuparon a Roberto Marcos, que solicitó una reunión con Gilberto Amado. Su objetivo era elaborar un plan para que el desempeño y la satisfacción mejorasen de nuevo. ¿Qué tipo de plan sugeriría usted para corregir la situación descrita? Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación Las teorías de la motivación ofrecen inagotables conclusiones respecto de la naturaleza humana. Lo importante es su aplicabilidad al mundo real de las personas. En este sentido, se estudiarán tres aplicaciones prácticas en la realidad organizacional: las recompensas monetarias, el enriquecimiento de tareas y la modificación de la semana laboral. Recompensas monetarias Las recompensas salariales y monetarias son una aplicación de la teoría de Maslow sobre las necesidades de nivel más bajo, de los factores higiénicos de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparación de contribuciones y resultado con una persona de referencia. Presidente Director Director de Director de Director de recursos Financiero producción ventas humanosDepartamento de Departamento de Departamento de Departamento de producción investigación mantenimiento suministros
  • 164Figura 17.14 Organigrama de Industria Atlántica.Lawler42 comprobó que el dinero es un excelente motivador de las personas; por tresrazones fundamentales: El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque está asociado a las necesidades de alimento, habitación, vestuario y recreación. El dinero puede comprar todas estas cosa.. Como refuerzo condicionador, el salario es un resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de segundo nivel. El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias o necesidades. El dinero funciona como un incentivo anterior a la acción de la persona, o posterior, como recompensa después de la acción. El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una característica común de las personas es la preocupación por los problemas financieros. El dinero puede reducir la ansiedad, consolidando la confianza en uno mismo y la autoevaluación de las personas.El dinero motiva el desempeño si se presentan dos condiciones: creencia de lapersona en que el dinero satisfará sus necesidades y creencia en que la obtencióndel dinero exige algún desempeño o esfuerzo de su parte. La figura 17.15 ilustra estarelación.Existen planes de incentivos salarial de varios tipos: individuales, grupales yorganizacionales que incluyen salarios (valores fijos y mensuales) y bonos (valoresvariables y esporádicos). Lawler4342 Edwarcf E. t.awler, III. Pay and Organizationa! Lffectiveness, Nueva York, McGraw-l-lill, 1971 pp. 164-170.
  • 165 Creencia en que dinero satisfará las Necesidades no Necesidades satisfechas Motivación para + Creencia en que la = desempeñarse obtención del dinero requiere desempeñoFigura 17.15 Teoría de la expectativa.descubrió algunos resultados interesantes en su investigación sobre planes deincentivo salarial. Cuando el criterio es relacionar el pago con el desempeño, losplanes de bonos son más eficaces que los planes salariales. La peor manera deconseguir esto es implantar un mismo plan salarial para toda la organización. Engeneral, los planes de bonos son más eficaces que los planes salariales, pues serelacionan con el desempeño actual de los empleados. Por el contrario, los planessalaria les se relacionan con hechos pasados y no minimizan las posiblesconsecuencias negativas de vincular el desempeño al pago. Por estas razones,según Lawler, parece inútil pretender desarrollar un plan de salarios perfecto.Sin embargo, si la organización pretende relacionar recompensas no monetarias(como reconocimiento, prestigio, estatus, etc.) con el desempeño, los planesorganizacionales y grupales parecen más adecuados que los planes individuales,pues si las personas creen que existen otras recompensas ligadas al desempeño,buscan incentivar ese desempeño entre los colegas.Enriquecimiento de tareasEs una manera de construir motivadores intrínsecos al propio trabajo. El concepto deenriquecimiento de tareas fue popularizado por Herzherg. Se trata de un enfoquemotivacional que pretende aumentar el desempeño y la satisfacción en el trabajo 44Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla continuamente alprogreso del empleado; en otros términos, enriquecer la tarea de acuerdo con eldesarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical uhorizontal. El enriquecimiento vertical significa atribuir actividades crecientementemás complejas o importantes y cancelar actividades más sencillas o menosimportantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral haciatareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia. El43 Edward E. Uwler, III., op cit.44 Frederick Herzberg. ‘The wise oid turk Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974.
  • 166primer tipo permite que la tarea crezca y se vuelva más compleja; el segundo permiteque la tarea varíe y se torne multifuncional.Herzberg señala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores demotivación: Atribuir tareas mas complejas Enriquecimiento lateral Carga horizontal para proporcionar mayor amplitud Incluir el trabajo previo Redistribuir las atribuciones Incluir el trabajo posterios y los elementos del cargo Enriquecimiento vertical Atribuir a otros o automatizar las tareas mas Carga vertical para sencillas proporcionar mayor profundidadFigura 17.16 Enriquecimiento lateral y vertical de las tareas. Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades y tareas, y crecer psicológicamente. Retroalimentación directa: la tarea debe proporcionar a la persona información directa de re tornos sobre su desempeño. La retroinformación es esencial. Programación: las personas deben programar su propio trabajo.
  • 167 Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo que precisan para hacerlo. Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder por lo que hacen y por los resultados que consiguen alcanzar. Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o características únicas.A pesar de las críticas45 las investigaciones recientes indican que el enriquecimiertode tareas genera mejor desempeño y mayor satisfacción en el trabajo 46Flexibilización del horario de trabajoLa flexibilización del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeño y lasatisfacción de los empleados. La flexibilización generalmente se pone en marcha através de la reducción de números de días de trabajo a la semana. En vez de laborarocho horas diarias durante Cinco días al semana, el empleado puede trabajar diezhoras diarias durante cuatro días a la semana. El total semanal de horas permaneceigual, pero la nueva distribución permite que el empleado se aleje tres días de sutrabajo, en vez de los dos días tradicionales.Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en unprograma ajustable de horas diarias. Comúnmente se denomina flexime o flexitime, oincluso horario móvil. Se trata de una programación de trabajo que permite alempleado algún grado de elección de su patrón de horas diarias. Existe un horarionúcleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estarpresentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario núcleo, los empleados puedenescoger con libertad las horas de trabajo diario. Si el horario núcleo es de las 9 a las16 horas, los empleados pueden ingresar entre las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las19 Con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un mínimo de 40,por ejemplo.A pesar de los problemas legales relacionados (el número de horas de trabajosemanales, las restricciones sobre el número de horas diaria el trabajo femenino ydel menor de edad, las horas extras, etc.), muchas organizaciones intentanestablecer nuevos enfoques para flexibilizar la semana de trabajo, como forma demotivar más a sus empleados.Como se verá en la investigación de Fortune/Hay Group, las aplicaciones prácticasde las teorías motivacionales no se restringen a recompensas monetarias,enriquecimiento de tareas, modificación de la semana de trabajo y modificación decomportamiento, sino que van mucho más allá de estas medidas. Los siete aspectos45 Mitchell Fein. ‘Tbe myth of job enrichmenl”, en Roy P. Fairfield (org.). Humanizing the workp!ace, Buífalo, PrometheUsBooks, 1974, pp. 71-78.46 B Robert Ford. ‘Job enrichmeni lessons tor A&T, Harvard Business Rewew, enero-febrero de 1973. pp. 96-106.
  • 168encontrados en la última investigación demuestran que las empresas más admiradasdel mundo están intentando poner en práctica incentivos de motivación queestimulen a las personas.Sugerencias prácticas47Para lograr una buena motivación, el administrador debe incentivar los siguientesaspectos1. Participación activa de las personas2. Atribución de responsabilidades y desafíos3. Rotación, es decir, prácticas en diferentes actividades4. Ampliación del trabajo5. Nominaciones públicas6. Reconocimiento del trabajo realizado7. Conocimiento del conjunto8. Estímulo institucional de la organización9. Felicitar y honrar a las personas por el trabajo realizado10. Realización personal11. Supervisores que escuchan a las personas12. Actitud positiva dentro de la organización13. Remuneración variablePedro Fernández descubrió qué tan difícil es para un administrador acostumbrado aun trabajo convencional y tradicional iniciar un proceso de renovación organizacional.El desafío mayor está en poner el motor en la primera marcha de los cambios yhacerlo funcionar en alta rotación para salir de la inercia, congregar a las personas yarrancar rumbo a la competitividad.47 José María carrión.RosiqUe. La organización del personal no remunerado, Madrid, Apostila, 1998, pp. 107-112.
  • 169Las empresas más admiradas de los Estados Unidos 48La investigación de la revista Fortune, en colaboración con Hay Group, muestra queen 1997 las empresas más admiradas en los Estados Unidos fueron: Compañía: Nota: Sector de actividad:1. Coca-Cola 9,00 Refrescos y servicios de alimentos2. Mirage Resorts 8,48 Entretenimiento, hoteles, casinos3. Berkshire Hathaway 8,42 Seguridad y finanzas4. General Electric 8,40 Electrónica, equipos eléctricos5. Walt Disney 8,39 Entretenimiento, hoteles, casinos6. Boeing 8,31 Aeroespacial7. Procter & Gamble 8,30 Jabones y cosméticos8. Intel 8,25 Electrónica, equipos eléctricos9. Gillette 8,18 Jabones y cosméticos10. Microsoft 8,12 Computación, servicios de datos11. Pfizer 8,10 Farmacéutica, salud12. Caterpillar 8,05 Equipos industriales y agrícolas13. Johnson & Johnson 8,00 Farmacéutica, salud14. J. P. 7,96 Bancos comerciales1 5. Merck 7,94 Farmacéutica, salud16. 3M 7,84 Fotografía equipos de control17. SBC Communications 7,84 Telecomunicaciones18. Citicorp 7,75 Bancos comerciales19. Hewlett-Packard 7,72 Computación servicios de datos20. Lockheed Martin 7,62 Aeroespacial21. Federal Correo, envíoLas empresas más admiradas del mundo49analizarLa revista Fortune, con el apoyo del Hay Group, lleva a cabo anualmente unainvestiga ción para determinar cuáles son las empresas que conforman el club de lasmás admiradas del mundo. El resultado es una lista que, en el mundo de losnegocios, corresponde a un verdadero premio de la academia. La investigación serealiza en 45 grupos diferentes de negocios y se tienen en cuenta nueve criterios:1. Innovación48 Ihe world’s most admired companieS, Fortune, No. 20. 27 de octubre de 1997, pp. 40-58.49 ibid. pp 40-58.
  • 1702. Calidad general de la administración3. Creación de valor como inversión de largo plazo4. Responsabilidad comunitaria y ambiental5. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas6. Calidad de los productos y servicios ofrecidos7. Solidez financiera8. Uso intensivo de activos corporativos9. Eficacia para realizar negocios en todo el mundoLa lista de honor de las empresas más admiradas en el mundo durante 1997, encada uno de esos sectores, fue la siguiente: Compañía Sector País NotaCoca-Cola Refrescos y servicios de alimentos Estados Unidos 9,00Berkshire Hathaway Seguridad y finanzas Estados Unidos 8,42General Electric Electrónica y material eléctrico Estados Unidos 8,40Boeing Aeroespacial Estados Unidos 8,31Procter &Gamble jabones y cosméticos Estados Unidos 8,30Microsoft Computación y servicios de datos Estados Unidos 8,10Pfizer Farmacéutica y salud Estados Unidos 8,05Caterpillar Equipo industrial y agrícola Estados Unidos 7,96j. P. Morgan Bancos comerciales Estados Unidos 7,843M Fotografía y equipos de control Estados Unidos 7,84SBC Communications Telecomunicaciones Estados Unidos 7,46.Toyota Motors Vehículos y repuestos Japón 7,68Royal Dutch/Shell Refinación de petróleo Inglaterra/holanda 7,57Federal Express Correo, empaque y envío Estados Unidos 7,53DuPont de Nemours Química Estados Unidos 7,47General MilIs Alimentos Estados Unidos 7,05Fluor Ingeniería y construcción Estados Unidos 6,99Nucor Metales y productos metálicos Estados Unidos 6,90British Airways Líneas aéreas Inglaterra 6,90Siete aspectos fundamentales surgieron de esa investigación:
  • 171Los gerentes de cúpula de las empresas más admiradas asumen con seriedad lamisión de su organización y esperan que todas las personas hagan lo mismo.Consideran que los valores culturales de la empresa son sus más importantes guíasde actuación. Más de la mitad de los gerentes senior del Citibank y de Procter &Gamble no son estackuni denses. El éxito atrae a las mejores personas, y las mejores personas sustentan el éxito de la organización. Esta acción reciproca apalanca las empresas. Federal Express considera que el valor y la convicción para asumir riesgos son las más importantes características de sus empleados. Disney trata de desarrollar la personalidad de los empleados. Las mejores empresas saben con exactitud lo que pretenden. Por ejemplo, Procter & Gamble admite los mejores jóvenes ahora para invertir a largo plazo en sus carreras profesionales, y los considera la sangre vital de su futuro. En SmithKline Beecham existe la denominada “experiencia 2 + 2 + 2”: cada administrador debe trabajar en dos negocios, en dos papeles (como producción y finanzas) y en dos países diferentes para ascender en la organización. Las mejores empresas ven el desarrollo de la carrera como una inversión y no como un costo. Intel, Disney y McDonald’s tienen una universidad corporativa para desarrollar profesionalmente a las personas. Estas empresas invierten bastante en entrenamiento de personal. Intel invierte 6% de su facturación en su universidad, en la cual también enseñan los administradores. Siempre que sea posible, las empresas más admiradas ascienden internamente. Si admiten un empleado no es para que ocupe un simple cargo sino para que haga carrera en la organización. El Citibank tiene un inventario de las habilidades y los talentos de 10.000 empleados de todo el mundo para emplearlos donde sean más necesarios para la compañía. El director de RH cree que ese programa es “esencial” para el banco. Shell es otra empresa que “rota” a sus empleados en varios negocios, funciones y países. Estas compañías celebran y recompensan el desempeño excelente a través de bonos, primas, elogios, adquisición de acciones de la compañía, etc. Federal Express e Intel re compensan a todo el personal calificado. Premian fuertemente la consecución y la supe ración de objetivos, y dan más valor al desempeño orientado a largo plazo. Continuamente miden la satisfacción de las personas en el trabajo. Con frecuencia evalúan el desempeño de manera variada y se preocupan por el clima organizacional interno. Las personas constituyen el activo más importante y lo demuestran de manera constante.Las empresas más admiradas demuestran gran capacidad para ajustar sus negociosa las exigencias del mercado global. La empresa más innovadora del mundo, deacuerdo con la investigación, es Disney: “Creamos un nuevo producto (un libro, unapelícula, cualquier cosa) cada cinco minutos, y ese nuevo producto debe serexcelente y magnífico”, afirma el presidente de Disney. “Pero nuestro producto reales la administración de los talentos. Este es nuestro trabajo, y nunca nos olvidamos
  • 172de éste porque sin ellos, ¿qué podríamos hacer?”. En todas las empresas másadmiradas, la clave principal del éxito son las personas, las personas y las personas.Las personas son la ventaja competitiva de estas admirables organizaciones queincluyen la cultura organizacional como un importantísimo activo para & éxito.Preguntas y temas de análisis1. Explique cómo motivan a sus empleados las empresas más admiradas del mundo.2. Además de las recompensas salariales y monetarias, ¿cuáles son lasrecompensas más utilizadas?3. ¿Cuáles son las necesidades humanas más enfocadas por las empresas másadmiradas del mundo?4. ¿Cómo se sienten los empleados que trabajan en esas empresas?5. ¿A qué se debe el éxito de estas empresas?6. ¿Cómo tratan y consideran estas empresas a los empleados?7. ¿Cómo tratan su cultura organizacional?Uno de los grandes desafíos del administrador es motivar a las personas. Motivaciónes el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzos para conseguir determinadosobjetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer objetivosindividua les. La motivación depende de la dirección (objetivos), fuerza e intensidaddel comportamiento (esfuerzo), y duración y persistencia (necesidad). Una necesidades una carencia interna de la persona, la cual crea un estado de tensión en elorganismo. De ahí el ciclo de motivación. Las teorías de contenido de la motivaciónprocuran dar una visión general de las necesidades. Entre ellas, la teoría de lajerarquía de las necesidades apunta a las necesidades fisiológicas, de seguridad,sociales, de estima y de autorrealización.La teoría ERC procura reducirlas a tres: existencia, relaciones y crecimiento. Lateoría de las necesidades aprendidas señala estas tres: logro, poder y afiliación. Lateoría de los dos factores demuestra que existen (actores higiénicos o deinsatisfacción y factores de motivación o de satisfacción. Por otra parte, las teoríasde proceso de motivación procuran demostrar que el comportamiento se activa, sedirige, se mantiene y concluye. Entre ellas, la teoría del establecimiento de objetivosdemuestra que establecer objetivos constituye una gran fuente de motivación, enespecial cuando existe autoeficacia, es decir, la creencia del individuo en que escapaz de alcanzar los objetivos propuestos. La teoría del refuerzo se basa en la leydel efecto y en el concepto de condiciona miento operante, y utiliza el refuerzopositivo, el refuerzo negativo, el castigo y la extinción para estimular el buendesempeño y desestimular el mal desempeño. La teoría de la equidad demuestraque las personas comparan sus contribuciones y recompensas con las de otraspersonas para evaluar si hay equidad o desigualdad en aquello que dan y reciben dela organización. La teoría de la expectativa argumenta que el impulso para actuar de
  • 173determinada manera depende de tres relaciones: entre esfuerzo y desempeño, entredesempeño y re compensa y entre recompensa y objetivos personales. Los tresaspectos básicos de la teoría que el administrador debe incentivar son: expectativa,instrumentalidad y valencia. Con todas esas teorías, el administrador debe buscar unmodelo integrado de motivación dirigido a capacitar a las personas, motivarlas yofrecerles oportunidades y desafíos para lograr mejor desempeño.1. ¿Qué es motivación?¿Cuáles son los tres elementos fundamentales en el concepto de motivación?2. Explique qué es necesidad y cómo funciona el ciclo de motivación.3. ¿Cuáles son las principales teorías de contenido de motivación? ¿Qué tienen encomún?4. Explique la teoría de la jerarquía de las necesidades.5. ¿Qué son necesidades de alto nivel y de bajo nivel?6. Explique la teoría de los dos factores.7. Explique la teoría ERC.8. Explique la teoría de las necesidades aprendidas.9. Compare las teorías de contenido de la motivación.10. ¿Cuáles son las principales teorías de proceso de la motivación? ¿Qué tienen encomún?11. Explique la teoría del establecimiento de objetivos.12. ¿Qué es autoeficacia y retroalimentación autogenerada?13. Explique la teoría del refuerzo y las cuatro estrategias de modificación delcomportamiento.14. Explique la teoría de la equidad.15. Explique la teoría de la expectativa.16. Explique qué es expectativa, instrumentalidad y valencia, y cómo aumentarlas.17. Explique el modelo integrado de motivación.18. Comente las aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación.GlosarioAutoeficacia. Creencia de la persona en que es capaz de desempeñar la tarea.Ciclo motivacional. Secuencia de eventos que van desde el surgimiento de unanecesidad hasta la satisfacción y retorno al estado anterior de equilibrio.
  • 174Contribución. Lo que la persona aporta a la organización a través de sus esfuerzospersonales.Deseo. Meta u objetivo individual buscado conscientemente por la persona.Desigualdad o falta de equidad. Ocurre cuando la ecuación de recompensas ycontribuciones de una persona es diferente (mayor o menor) que la ecuación deotras personas tomadas como referencia.Ecuación de motivación. Según Vroom, es M — E x 1 x V (donde M es motivación,E expectati va, I instrumentalidad y V valencia).Enriquecimiento de tarea. Consecuencia de la teoría de los dos factores. Significaenriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona para mantenerlasiempre innovadora y desafiante.Enriquecimiento horizontal. Asignación de actividades laterales y diferentes,aunque con la misma complejidad, dificultad e importancia para variar la actividad dela persona.Enriquecimiento vertical. Asignación de actividades más complejas e importantes,y eliminación de actividades más sencillas para aumentar la responsabilidad de lapersona.Equidad. Se presenta cuando la ecuación de recompensas y contribuciones de unapersona es igual a la ecuación de las demás personas tomadas como referencia.Esfuerzo. Fuerza e intensidad de comporta miento de la persona, en la búsqueda desatisfacción de una necesidad.Expectativa. Probabilidad esperada por el individuo de que su esfuerzo en el trabajoalcanzará cierto desempeño en la tarea. Varía desde O (ninguna expectativa) hasta 1(expectativa total).Factores de motivación o de satisfacción. Se relacionan con el contenido deltrabajo, es decir, con las fuentes de satisfacción en el trabajoFactores extrínsecos. Aspectos asociados a la insatisfacción en el trabajo. Recibenel nombre de factores higiénicos.Factores higiénicos o de insatisfacción. Se asocian al contexto del trabajo, esdecir, al ambiente de trabajo.Factores intrínsecos. Relacionados con la satisfacción en el trabajo. Reciben elnombre de factores de motivación.Flexibilización del horario de trabajo. Significa que la persona puede realizar lajornada semanal de trabajo variando su patrón de horas diarias a través de horariosflexibles de entrada y salida.Flextime o tiempo flexible. Tipo de horario de trabajo donde hay un núcleo de horasen que todos los empleados deberán estar presentes en la organización; el horariode entrada y salida puede variar.Impulso. Consecuencia del estado de tensión generado por una necesidad nosatisfecha.
  • 175Incentivo. Estímulo externo que induce a una persona a realizar o esforzarse paraconseguir algo. Puede recibir el nombre de recompensa.Insatisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención de los factoreshigiénicos o de insatisfacción.Instrumentalidad. Probabilidad esperada por el individuo de que al lograr ciertodesempeño alcanzará recompensas en el trabajo. Varía desde cero (ningunainstrumentalidad) hasta uno (instrumentalidad total).Meta. Finalidad a la que se dirige el comporta miento. Se denomina objetivoindividual o personal.Modelos integrados de motivación. Modelos que buscan conciliar las diferentesteorías de motivación para ofrecer un esquema integrado.Modificación del comportamiento organizacional. Empleo sistemático del refuerzopara estimular el comportamiento esperado y desestimular el comportamiento noesperado.. Utiliza cuatro estrategias: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo yextinción.Motivación. Deseo de dedicar gran esfuerzo a los objetivos organizacionales,condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidadindividual.Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcanatractivos a la persona.Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y deautorrealización.Necesidades de autorrealización. Incluyen la sensación de que la propia energíaes utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realizacióndel potencial de cada persona. Son las más elevadas y se relacionan con el impulsode ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales.Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad.Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a sí mismo,autonomía y competencia, y factores externos como esta- tus, reconocimiento,prestigio, atención y consideración.Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia,conservación y su pervivencia.Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y protección contra amenazas opeligros físicos y emocionales.Necesidades fisiológicas. Incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidadescorporales.Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiación, aceptación social y amistad.Objetivo individual. Dirección del comporta miento hacia la satisfacción denecesidades.
  • 176Objetivo personal. Equivale a objetivo individual.Patrón de motivo de liderazgo. Identificación del perfil típico de motivación de losadministradores exitosos.Principio de frustración-regresión. Explica el que una necesidad inferior se puedeactivar cuando no se puede satisfacer una necesidad mas elevada.Recompensa. lo que la persona recibe a cambio de las contribuciones en laorganización.Recompensas extrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo lasobtiene de una o más fuentes externas en su esquema de trabajo.Recompensas intrínsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo lasrecibe como resultado directo de su desempeño en la tarea.Recompensas monetarias o salariales. Retornos que recibe el individuo de laorganización en términos de salarios, premios o beneficios sociales, financieramentetangibles.Retroalimentación de la tarea. Conocimiento de los resultados del desempeño dela tarea.Satisfacción en el trabajo. Depende del grado de atención a los factoresmotivacionales o de satisfacción.Tensión. Estado de desequilibrio resultante del surgimiento de una necesidad nosatisfecha.Teoría de la equidad. Se basa en la comparación de las personas entre suscontribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las demáspersonas.Teoría de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeño,desempeño y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tresaspectos básicos: expectativa, instrumentalidad y valencia.Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Supone que las necesidadeshumanas están dispuestas en una pirámide de necesida des: de autorrealización, deestima, sociales, de seguridad y fisiológicas.Teoría de la motivación-higiene. Nombre dado a la teoría de los dos factores.Motivo. Equivale a necesidad.Teoría ERC de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia,relación y crecimiento.Teorías de contenido de la motivación. incluyen las teorías fundamentadas en lasnecesidades humanas.Teorías de proceso de la motivación. Incluyen las teorías preocupadas por elmodo como se activa, dirige, mantiene y concluye el comportamiento en el ciclo demotivación.
  • 177Valencia. Valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas que recibe deltrabajo. Varía desde -1 (recompensa no esperada) has ta +1 (recompensa muyesperada).
  • 178 LECTURA 13EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION, INICIACION A LA DIRECCION POR SISTEMAS Tomado del autor .FRANCO BLANCO ILLESCAS Doctor Ingeniero Aeronáutico. Controller diplomado por la American Management Association Profesor de la Escuela de Organización Industrial.“Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a tosdeseados, y esto supone cuatro funciones básicas":a) Fijación de standards de actuación satisfactoria.b) Comprobación de los resultados reales frente a los standards.c) Toma de una decisión correcta cuando los resultados reales no satisfacen los standards.d) Realización de la acción correctora”.En el vocabulario habitual castellano, la palabra “Control” es sinónimo de verificación,inspección, crítica, comprobación.En el vocabulario inglés la palabra “Control” viene a expresar una noción mucho máscompleta y activa que se encuentra en expresiones tales como: “budgetary control” (Controlpresupuestario), “quality control” (Control de calidad), “process under control” (Proceso encontrol), etc.Esta noción anglosajona de control se aplica en todos los campos y ocupa un puestoimportante en el pensamiento moderno; concretamente la organización de una actividadcualquiera hace intervenir necesariamente esta noción.A falta de la palabra española apropiada, utilizaremos la palabra control da exclusivamente elsentido inglés. En este sentido, la palabra control no expresa solamente una operación decomprobación, expresa también un resultado, el hecho de que una actividad no se salga delcamino que se le ha asignado.Se dice que una actividad está “bajo control” cuando su desarrollo está orientado yconstantemente ajustado con objeto de alcanzar un objetivo previsto con un margen de errorpredeterminado.Una actividad está “fuera de control” cuando ninguna disposición permite asegurar que sudesarrollo y determinación quedará dentro del marco preestablecido.El desplazamiento de un navío sobre el océano es un tipo actividad bajo control. A pesar denumerosas influencias perturbadoras, navío seguirá una trayectoria definida de antemano yllegará al destino previsto pues a cada momento son tonadas medidas para orientarconvenientemente en su desplazamiento.El control no es efectivo si falta alguno de los elementos indicados anteriormente.Son frecuentes los siguientes casos:A). Medida de resultados, pero ausencia de objetivos. Es el caso de una contabilidadindustrial de tipo histórico que n constituye un mecanismo de control.
  • 1798). Definición de objetivos, pero sin medida de las realizaciones Es el caso de numerosasgestiones comerciales, donde se fijan objetivos vagos (notoriedad, calidad, servicio, etc sinunidad de medida en su realización.C). Ausencia de medidas correctoras por no conocer bien la influencia de los medios deacción disponibles, de forma que no se pueden emplear con perfecta seguridad d conseguirel objetivo deseado.O bien cuando, disponiendo de medios de acción y sabiendo cuales emplear, sin embargono se actúa porque la acción necesaria se solapa sobre las diversas responsabilidades y seretrocede ante lo desagradable de las acciones a tomar. En este caso, la gestión no podráser controlada más que cuando la empresa esté dotada de una estructura conveniente ytenga directores decididos.Por otra parte, un control puede ser efectivo sin ser total Frecuentemente un proceso estádeterminado por varios factores, de los cuales algunos pueden ser manipulados por losresponsables con accione conectivas de control, quedando los otros fuera de todo control.Un ejemplo típico de control parcial es el de un barco de velas: uno de los elementosprincipales, el viento está fuera de toda acción correctivaDe hecho con excepción de fenómenos puramente técnicos casi todos los casos prácticosson casos de control parcial, ciertos factores determinantes escapan a la acción correctora:casos en los que intervienen precios, mercado, personal, etc. El arte de la gestión consisteentonces en analizar a fondo los factores manipulables para compensar el efecto de factoresindependientes y realizar un control efectivo del desarrollo de las operaciones.Por ejemplo en el campo comercial el factor independiente constituido por la coyunturapuede quedar dominado por diversas acciones llevadas a acabo. Publicidad, servicio,prospección, nuevos productos, nuevos mercados, formación de vendedores, etc.Como conclusión de todo lo anterior podríamos proponer el siguiente esquema lógico deuna gestión racional:Fijación de objetivos PlanificaciónPuesta a punto de medios y métodosEjecuciónMedida de ejecución ControlAcciones correctivasEsta concepción de la gestión lleva implícito algunos principios que conviene destacar.a) La responsabilidad de los objetivos, acciones correctivas y desviaciones debe quedar claramente definida.b) El punto esencial del control está en la acción. El hombre clave en un dispositivo de control es el responsable de las acciones correctivas. Debe tener a su disposición objetivos, estándares, relaciones de medida y desviaciones, de forma que pueda juzgar las consecuencias de las decisiones que tome.
  • 180c) Es raro que una actividad pueda ser eficaz si no está bajo control. Sin embargo, no basta que una actividad esté bajo control para ser eficaz: se puede tener bajo control una actividad mal orientada. Es preciso un cálculo de los resultados anticipados de los diversos objetivos posibles.4.2. Evolución de! Control en la EmpresaUna vez presentada la óptica general de control, Conviene examinar el desarrollo históricode las ideas de control y su grado de aplicación en los Estados Unidos, Europa y finalmenteEspaña, Ello permitirá conocer la evolución histórica de la función “control de gestión”,evidenciando los desfases que en el terreno de su aplicación sufre Europa y en particularnuestro país.La Figura núm. 13 representa esquemáticamente y por supuesto de una forma indicativa, laaplicación de las técnicas de control paralelamente en EE.UU., Europa y España. Se hanseñalado con asteriscos algunos acontecimientos trascendentes que, desarrollados en elentorno de la empresa de cada zona geográfica considerada, han podido coadyuvar a unamejor actuación económica de la empresa tipo considerada. Repasaremos brevemente laevolución histórica de la función “control”: Estados Unidos. A partir de 1.930 es cuando toma cuerpo la iniciación y el desarrollo del Control de Gestión bajo formas diversas(control presupuestario, control de costes, estudios de rentabilidad, etc. La Du Pont de Nernours examinaba sus actuaciones a través de un Cuadro de mando, ya en 1.919).La gran crisis económica condujo a las empresas a buscar constantemente una mejorcombinación de los factores económicos para adaptarse a un mercado difícil.La guerra de 1.941—45 les obligó a perseverar en esta dirección. El Estado Federal,deseoso de realizar su esfuerzo bélico al menor coste, moviliza a los “controladores degesti6ri’ de las empresas más dinámicas Y contribuye así a la difusión en un gran número deempresas de estos métodos.
  • 181Desde 1.945 el esfuerzo se continua y se completa con la ayuda de técnicas salidas de laguerra —Investigación Operativa—, y por un deseo de guiar el porvenir —Planificación amedio y largo plazo—. El empleo del ordenador e aporta nuevas posibilidades al desarrollode la función.
  • 182El esfuerzo actual se traduce por su enriquecimiento abordando la estrategia, yendo más alládel Control de Gestión propiamente dicho. Señalemos la aparición del PPBS, que fuerza a laAdministración Federal a usar métodos análogos (doctrina de Mac Namara), EUROPA. En este mismo período, el comportamiento europeo es muy diferente, La idea seconoce, pero se utiliza poco o mal. La crisis de 1.929 desata una ola de proteccionismoexterior e interior.La guerra de 1 93 9— 1.945 no cambia gran cosa esta situación.La reconstrucción tras 1.945 se efectúa en un estado de espíritu nuevo, pero que es pocofavorable al Control de Gestión: “es necesario producir, a cualquier precio”. Esta manera deactuar se prolonga en la Europa Occidental durante 10 años y persiste aún en la Oriental,La situación se modifica poco a poco en Europa Occidental a partir de 1 .950 por cuatrorazones:1. Las misiones de información y formación enviadas a EEUU2. Una cierta abundancia de oferta da al mercado una cierta autoridad.3. La firma del Tratado de Roma en 1.957 prevé una ímplantación progresiva delMercado Común, con su consecuencia de apertura de fronteras.4. El renacimiento del comercio internacional, con la firma en Ginebra de la “KennedyRound en 1.967.A partir de los 50, las empresas europeas deben hacer can a situaciones competitivas cadavez más duras, utilizando de forma más o menos sistemática el Control de Gestión.Los ejes de partida son en principio la idea de los costes (lo primero es producir),orientándose después —ya en 1.960— hacia los controles del conjunto de la gestión a cortoplazo. Las empresas más evolucionadas llegan ahora a concebir un control ligado a] medio yaún al largo plazo.A pesar de esta carrera considerable, efectuada en una quincena de años, existe un “gap”entre EE.UU. y Europa que indudablemente se puede reducir en los años futuros.ESPAÑA.— Guerra Civil Recuperación: Producir a cualquier precio.Fuerte proteccionismo; Acciones concertadas, etc., etc. Asimilación de ideas de managementa través de Francia. Economía en vía de desarrollo, no conoce ni la concurrencia delmercado ni la escasez de la mano de obra. No se interesa por el Control de Gestión.A partir de 1.959 con la estabilización, se inicia un replanteamiento realista de la economía.Nos incorporamos a la OCDE (OECE). Empieza un planteamiento más serio del tema costesen la empresa tipo.Entramos en su momento en el GANTT, y llega el Primer Plan de Desarrollo y la reducciónprogresiva de aranceles. Las leyes de dimensión mínima de empresa y, finalmente, elacuerdo preferencial con el Mercado Común.Durante la segunda mitad de la década de los años 60 se consolida el control presupuestarioen la empresa española como útil de gestión, a tiempo que se inicia una tendenciaplainificadora a medio plazo. De hecho, encuestas recientes muestran cómo las empresasgrandes disponen ya de una planificación estructurada sobre ciertas áreas a tres o más añossuperando así el período anual presupuestario. Se inicia la década de los años 70 con unainquietud sincera sobre la implantación de la Dirección por Objetivos.
  • 183La Figura núm. 13 presenta con flechas para cada área geográfica la iniciación de las dosetapas trascendentes en la evolución del control: el desarrollo del control de gestiónpuramente económico y el desarrollo del control integrado de gestión. El primero comohemos visto se circunscribe, simplificando, a un ámbito de enfoque contable y monetario dela empresa, mientras que el segundo sirve de nexo aglutinante de la gestión global. Lasimple contemplación de las flechas y su desfase en la escala de tiempos cuantificahistóricamente el “abismo de gestión” (management gap) entre nuestras empresas, laseuropeas y las norteamericanas. Una cuantificación de los resultados de este “abismo” entreempresas españolas y americanas radicadas en España ha sido realizado recientemente enla región catalana. (1).50El estudio, muy interesante, refleja diferencias básicas en las actuaciones de los dosconjuntos de empresas, a pesar de que fueron seleccionadas firmas con los mismosproductos, tamaño semejante, ventas en los mismos mercados, empleando mano de obraigual y operando bajo igual legislación. Entre 1.963 y 1.967 los cambios más notables fueron: CONCEPTO COMPAÑIAS ESPAÑOLAS FILIALES DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS Incremento de beneficio neto 60 % 628 % Incremento de valor medio de 75 % 143 % las ventas Valor del capital propio Constante aprox. Incremento 58% Jerarquía de prioridades 1) precio 1) Calidad competitivas 2) calidad 2) Servicio 3) servicio 3) Precio4.3. Procedimientos Convencionales de ControlHan ido surgiendo numerosas formas de control en La empresa (1), que vamos a repasarbrevemente con sus características más propias:a) INTERVENCIONEl control interno está poco extendido en España, Requiere una buena organizaciónadministrativa y contable previa.Carácter preventivo y rígido. Forma de control provinente de la Presidencia (inclusive alConsejo de Administración). Administración Pública.50 (1) Véase “Hunting down (he fanied ífuropctrn Mauagemertt Gap” publicado en Europea Busipzes.r, Verano 1970, pp. 30-37.
  • 184Supone un freno más que un estímulo, de procedimientosAdopta dos formas: Intervención del gasto. Intervención del pagob) INSPECCIÓNEn España es una forma degenerada de la auditoria interna,Aspecto de generalidad.Formula la crítica de las funciones (comercial, contable...) basada generalmente en normasimplícitas (“celo de un prudente padre de familia”).c) CONTROL INTERNO (Internal check)Carácter de automatismo o control sistematizado. :Objetivo: prevención de errores y de fraudes. Es curioso señalar que mientras en los últimosaños se produjeron 300 millones de dólares de pérdidas por perjuicios violentos (robos yotros) en los EE.UU., los fraudes internos en las empresas significaron 3.000 millones dedólares.d) AUDITORÍA INTERNA (Internal Audit)Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo. hecho por un servicioindependiente ligado a la Dirección General aFunción: Crítica de la exactitud de la información y cumplimiento: en la gestión de laEmpresa.Debe obedecer a un plan de acción y a unos procedimiento conocidos por los responsablesde la empresa (las famosas “biblias” de la empresas multinacionales)Su configuración más reciente sale del marco contable, extendiéndose su campo a todas lasfunciones clave de la empresa (Operational audit)e) AUDITORIA EXTERNA (External Audit)Examen de estados financieros realizados por un profesional cualificado e independiente.Función: Revisión y Censura de cuentas.En España no es obligatorio (parece que lo será la revisión, a menos del balance deSociedades cuyas acciones se coticen en Bolsa). En USA ha dado origen a una profesión“Certified Public Accountants” y en el Reino Unido “Chartered Accountants”.
  • 185f) CONTROL PRESUPUESTARIO (Budgetary Control)Siendo un objetivo prioritario de la empresa su rentabilidad, los criterios de eficacia de sugestión pueden controlarse bajo el aspecto de Valor, recurriéndose al método que sedenomina Control Presupuestario.El control presupuestario es una herramienta técnica en la que se apoya el control degestión, como también lo hace en el cuadro de mando” o en la contabilidad analítica. Nodeben confundirse, por tanto, ambos controles.El control presupuestario se basa en:a) Un presupuesto (cuenta de explotación provisional).b) Una constatación de las realizaciones.c) Un aviso de las desviaciones producidas.El control presupuestal consiste en confrontar periódicamente (en general mensualmente) yde una manera significativa, los ingresos y los gastos reales del período, centro por centro,con el fin de poner en evidencia las desviaciones.El control presupuestario, para realizar su misión comparativa analítica supone el reparto deingresos y gastos registrados con la contabilidad general y la fijación de estándares,Este reparto lo realiza la contabilidad analítica que constituye así el instrumento esencial delcontrol presupuestario.4.4. Control de Gestión; Una Nueva DimensiónSe acostumbra a pensar que el Control de Gestión constituye un proceso mediante el cualuna empresa se asegura que la ejecución concuerda con la planificación o, en todo caso,descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Esteenfoque responde a una regla que r es necesariamente óptima y que podríamos formularasí: “Cuánto más próximo, mejor”.En realidad se trata de un enfoque que encorseta la acción a un plan, en lugar de estimularlaa encontrar vías para mejorar la previsión. Por ello, la filosofía moderna de Control deGestión se sitúa en otra óptica Y presenta la función Control como el “proceso mediante elcual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente,de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresaEn esta filosofía hay tres ideas claves:1. El proceso implica a los directivos, es decir, aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otro (diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional).2. El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica.3. Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y la acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.
  • 186El control de gestión es pues un proceso que, desarrollándose dentro de las directivasestablecidas por la planificación estratégica llamada permanente a la iniciativa y a la mejora,más que a la conformidad estricta con las previsiones.En consecuencia, existen dos super funciones que contemplan la totalidad de la empresaque son la planificación y el control, realizadas en todo proceso directivo (Ver figura 14) yapoyadas en el esqueleto o infraestructura de la información.5. CONTROL INTEGRADO DE GESTION5.1. Características BásicasEl Objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a lo directivos en el proceso detoma de decisiones con visión empresarial, par que se obtengan los resultados deseados. Enotras palabras, se trata d lograr una “congruencia de metas”, para lo cual Control de Gestióncrea marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no respondensólo al interés de su propio servicio, sino que responden interés superior de la empresa comoconjunto.Se puede definir el sistema de Control de Gestión como: total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de la actividades de la empresa. periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados,
  • 187 cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios, integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados que comentaremos más adelante.Resumiremos aquí las siete características que consideramos esenciales en un sistema deControl de Gestión:Totalidad: no se miran aspectos parciales, sino el conjunto.Equilibrio: cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación técnica,comercial, del directivo, deforme la realidad dando más importancia al factor que élconoce mejor.Oportunidad: las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que seaneficaces o que no sean perjudiciales.Eficiencia: se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.Integración: los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa paraver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa.Creatividad: continua búsqueda de ratios significativos y standards para conocer mejor larealidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia sus objetivos.Impulso a la acción: debe alertar al directivo forzándole a una toma de decisiones sobre losaspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.En el desarrollo de la función completa de Control están implica das tres etapas:1) Establecimiento de estándares en puntos estratégicos;2) comprobación e informe de la ejecución;3) aplicación de acciones correctivas.Conviene resaltar que si la labor de un órgano “staff” específico de Control de Gestión juegaun importante papel en el proceso que describimos (etapas 1 y 2), las decisiones y acciones(etapa 3) —que son la parte esencial del proceso— se toman por la “línea” y no por el “staff”.Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicación deobjetivos, políticas, directrices, decisiones y resultados a través de la organización para queel proceso de control de los resultados apetecidos.5.2. Diseño de un SistemaSupuesto que se ha decidido establecer un sistema de Control de Gestión en la empresa, laprimera pregunta que surge es:— ¿Por dónde empezar a controlar?El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el negocionecesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un Director General quereflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las grandes áreas donde debeaplicarse el control. Esas áreas son precisamente los factores críticos del negocio, es decir,aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación satisfactoria para unfuncionamiento adecuado de la empresa total.Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano. En él existen varios “sistemas” ogrupos de actividades estrechamente relacionados —el sistema circulatorio, el sistema
  • 188nervioso, el sistema digestivo, etc.—. Ninguno de ellos puede fallar, aunque seaparcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del cuerpo.Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos deactividad es el financiero —el flujo de dinero a través de un negocio—. Otro la producción debienes o servicios, o bien la productividad, entendiéndola como el ratio de inputs a outputsen el negocio. Estos son algunos de los factores críticos del negocio sobre los que laDirección debe situar sus controles, pues la actuación satisfactoria en cada uno es vital a lavida de la empresa.Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen latendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en lugar de observar laoperación como un todo. El directivo de formación básica técnica tenderá a examinar yverificar los métodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribución, jugandoasí un papel de un “Sherlock Holmes” industrial. En contraste con esta aproximación destacala postura de un directivo preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales,delegando en un escalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes.Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de Gestión como empresas.Pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con éxito:son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y cuantificación de los factores oáreas críticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales,heredadas del Taylorismo.A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida quecrecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico de fraccionar el problemapara abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un razonamiento lógico, por funciones,agrupando dentro de una misma división orgánica, todos aquellos trabajos que tenían unacierta similitud.Este sistema, que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros terciosde siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar el tercer tercio, empieza a mostrarsus inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidadacompañado de una falta de visión global de la empresa.Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas yfuncionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición alfuncionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de loesencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica con el análisis generalde las áreas críticas de todo negocio.5.3. Areas Críticas de una EmpresaEn toda empresa existen activos tangibles a los que se presta atención tradicionalmente yáreas críticas intangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Pensamos que estasáreas pueden clasificarse en siete grupos o sistemas (ver Figura núm. 15):
  • 189FACTORES CRITICOS DE UN NEGOCIOACTIVOS TANGIBLES Áreas criticas Indicadores clave Ratios Estándares intangibles1* Situación Resultados globales y unitarios.financiera  Rentabilidad  expansión Inmovilización coste de los Fijación de niveles recursos independencia óptimos en vistas a- disponibilidad  Situación histórica2* Posición Ventas por: de la empresacomercial  productos Búsqueda de las  Circunstancias  zonas relaciones o índices previstas Canales de distribución más significativos  Niveles del sector Crecimiento del mercado Participación en el mercado3* Producción  Crecimiento  Productos  Innovación4* Productividad Técnicas utilización del equipo  Rendimiento  Economía de costes5* Personal Estructura por funciones  familias  Clima social (rotación absentismos quejas)  Formación y desarrollo salarios6* Servicio a Actitud de la Administraciónclientes Pública Imagen de la Empresa Participación en actividades de la comunidad.Figura núm. 151. Situación Financiera2. Posición Comercial3. Producción4. Productividad5. Personal6. Servicio a Clientes7. Relaciones con la Comunidad
  • 190Cada área crítica se hace explícita a través de distintas facetas que designamos con losindicadores clave. Así, por ejemplo, la situación financiera queda aclarada contemplando: Los resultados globales y unitarios La rentabilidad Expansión Inmovilización Coste de Recursos Independencia DisponibilidadMientras que el aspecto de “personal” requiere el examen de: Estructuras por funciones Estructura por familias ocupacionales Clima social (rotación, absentismo, quejas...) - Formación y Desarrollo SalariosEsta explicitación de las áreas críticas hay que cuantificarla y para ello se buscan unasmedidas que son los ratios.Podríamos definir el ratio como una relación significativa entre dos magnitudes.Algunos aspectos de la empresa, como el clima social, son difíciles de objetivar y es precisosondear diversas manifestaciones para medir de alguna manera algo que por su mismanaturaleza se resiste a la cuantificación. Sin embargo, unos gráficos de absentismos, dequejas, de sugerencias, de peticiones de traslados darán una idea más justa de la realidadque los rumores de los pasillos.Los ratios sólo adquieren plena significación, cuando se refieren a un nivel pretendido por laempresa: el estándar. Por . ejemplo .: el ratio de absentismo nos dice que de cada cienjornadas se pierden ocho por absentismo. Este nivel ¿es bueno o es malo? . Espreciso estudiar lo que sucede en otras empresas, contemplar la historia de la propiaempresa, analizar las circunstancias actuales y determinar el nivel que se considera óptimo(véase Capítulo 3).Incluimos en la Tabla II el diseño de base del Sistema de Control Integrado de Gestión parauna compañía eléctrica.
  • 191 TABLA IISISTEMA DE CONTROL INTEGRADO DE GESTION PARA UNA COMPAÑIA DEELECTRICIDAD (Segón Stoken)Este impreso describe las áreas críticas sobre las que hay que informar y da los respectivosindicadores clave así como los tipos de informes a hacer. Los que están reseñados con unasterisco (*) se van tratando en gráficos quinquenales.AREAS CRÌTICAS E Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicINDICADORES CLAVE1. Suministro de energía Indicadores .Clavea. Costo por KWH comprado X X X X X X X X X X X Xb. Costo por KWH suministrado X X X X°c. Horas de interrupción por cliente X X X X X X X X X X X Xy añod. Tensión media/tensión standard . X X X Xe. Porcentaje de regulación de . X X X Xtensión en el punto apuntes desuministrof. Relación entre el costo de la X X X X X X X X X X X Xenergía eléctrica y los ingresos2. Situación financiera Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicClasea. Porcentaje de los costos de X X X X X X X X X X X Xexplotación respecto a los ingresostotales b. Porcentaje de beneficios sobre X X X X X X X X X X X XIon ingresosc. Porcentaje de ganancias sobre el X X X X X X X X X X X Xcapital invertido en la plantad. Fondo de reserva para . X Xnecesidadese. Porcentaje de los costos de . X Xdepreciación sobre el broto de laplanta°f. Porcentaje de liquido disponible X X X X X X X X X X X Xpara necesidades (15 veces lascuentas abonables)g. Relación entre ingresos de la . X Xplanta y anuales3. Situación en el mercado Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicIndicadores Clave°a. Porcentaje de ingresos invertidos X X X X X X X X X X X Xen la compañía
  • 192b. Porcentaje de KWH usados sobre X X X X X X X X X X X Xla saturación (se entiende porsaturación la cantidad de energíaeléctrica que podría usarse. salvopara calor)c. Porcentaje de cocinas eléctricas . X X X Xen saturaciónd. Porcentaje de calentadores de X X X X Xagua en saturacióne. Porcentaje de aumento en el . X X X Xcosto de la compañía sobre elporcentaje de aumento de ingresosf. Porcentaje de clientes que asisten X X X Xanualmente a las reuniones del.Compañía4. Administración del servicio. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicIndicadores Clavea. Tensión media/ tensión estándar . X Xb. Porcentaje de regulación de . X Xtensión en la instalación del cliente*c tiempo de interrupción por cliente X X X X X X X X X X X Xy mesd. Tiempo medio que transcurre . X Xdesde que el nuevo cliente puedeaceptar el servicio hasta que lorecibe con carácter II) temporal. (2)permanentee. KWH usados por consumidor y X X X X X X X X X X X Xmesf. Capacidad de la subestación para . X Xhacer frente a la carga punta (porsubestaciones)g. Relación entre la capacidad de . XIon transformadores de distribucióny la carga punta5. Productividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicIndicadores Clave,a. Beneficios medios de los fondos . X Xde reserva invertidos*b. Horas que trabajan por M—KWH X X X X X X X X X X X Xvendidoc. Costos de explotación de la línea . X X X Xde distribución por cliented. Costos dr facturación y cobro por . X X X Xclientee Costos de mantenimiento por . X X X Xcliente
  • 193f. Costos administrativos . X X X Xg. Costos de provisión de energía . X X X Xpor clienteh. Porcentaje de pérdida en la línea . X X X X°i. Costos laborales por planta X X X X X X X X X X X Xj. Porcentaje de carga punta sobre la . X Xcapacidad del alimentador trifásicomenos cargadok. Porcentaje de carga punta sobre . X Xla capacidad del alimentadortrifásico más cargadol. Costos de explotación por KWH . X X X Xvendidom. Costos por kilómetro de camión . X X X X(hasta 1 Tos, inclusive)n. Costos por kilómetro de camión . X X X X(de más de 1 Ton.)o. Tiempo medio de retraso desde X Xque te condena un poste hasta quese le sustituye6. Relaciones con los dientes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicIndicadores Clavea. Porcentaje de clientes que asisten . Xanualmente a las reuniones de lacompañíasb. Porcentaje de quejas justificadas X X X Xsobre las recibidas: (1) cantidad dela factura. (2) tensión, (1) tiempo deinterrupción, (4) interferencias radioy TV, ( acciones de Ion empleados,(6) otras.c. Porcentaje de dientes que leen los . X Xboletinesd. Porcentaje de respuestas de los . Xclientes o los estudios (análisis) deconocimientos y evaluacióne. Respuestas de Ion dientes al . X Xapoyo de la compañíaf. Porcentaje de horas de empleados . X Xde la compañía invertidas enrelaciones con los clientes(incluyendo la preparación deboletines).7. Personal Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicClase
  • 194a. Porcentaje del total de horas X X X X X X X X X X X Xdisponibles perdidos en accidentesb. Horas de instrucción sobre . X Xseguridad que se da a cadaempleado de fuerza por mesc. Porcentaje anual de aumento o . X Xdisminución del costo decompensación de los trabajadoresd. Número de días de enseñanza en . X Xinstitutos, talleres o medianteconferenciar por empleado y añoe. Porcentaje de empleados que te . Xhan destacado por su buenrendimientof. Porcentaje anual de empleados . Xtitulados para su ascensog. Porcentaje de empleados . Xascendidos a la categoría superiorcada año.8. Relaciones Publicas Oficiales Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicIndicadores Clavesa. Número de horas - hombre . X Xdedicadas a actividades de relaciónpública sobre el total dehoras/hombre (director, subdirector,jefe de departamento, personalrestante de la compañía)b. Porcentaje de respuestas públicas . X Xfavorables.c. Porcentaje de distribuidores de . X Xaparatos electrodomésticos quecooperan integralmente con la firma.5.4. Herramientas de ControlLos órganos de Control de Gestión actúan fundamentalmente con informadores de la AltaDirección. Su labor de análisis de la información recogida se materializa en tres tipos deinformes:1) — El Cuadro de Mando (Tableau de Bord) mensual de la Al Dirección, cuyo contenidoresponde al análisis efectuado y en que se sintetizan las grandes líneas de actuación de laempresa p comparación con las previsiones realizadas por el órgano de Planificación. Se
  • 195identifican las desviaciones trascendentes y sus causa llamando la atención de la AltaDirección sobre posibles vías de acción futura.2) — Un Balance periódico de puntos débiles y fuertes de la gestión; trata de una evaluaciónperiódica de la gestión en la que presentan de forma concisa las debilidades constatadas enperíodo y se identifican los posibles “cuellos de botella” de expansión rentable a corto plazo,las líneas de fuerza y las potenciales de la empresa no explotados en los que apoyarprogreso.3) — Análisis comparativos Inter- empresas. No basta con verificar buena marcha de laempresa, sino que, además, hay que situarla e relación con la competencia; para ello espreciso situar los ratios de gestión propios —rentabilidad, productividad de las distintafamilias ocupacionales y de los medios, expansión, calidad d servicio, etc.— dentro delmarco profesional, para así toma conciencia de la posición alcanzada y de las tendencias.Además de esta labor analítica—sintética como órgano de la Alta Dirección, el Control deGestión actúa de consultor y apoyo de la línea con las siguientes misiones: Creación de una mentalidad adecuada en los mandos hacia la consecución de los objetivos comunes, haciéndoles particularmente sensibles a la rentabilidad, y a la eficiencia de conjunto. Para desarrollar esta misión, se les explica y justifica las interrelaciones que las actuaciones de cada servicio de la empresa tienen con los resultados del conjunto, sirviéndose de reuniones entre directivos, de cursillos especiales, conferencias, etc., que formen y entrenen en la nueva concepción de la gestión (Management). Cooperación en el diseño e implantación de un Sistema Integrado de Control de Gestión a través de la Pirámide de Cuadros de Mando (ver Figura núm. 16) en distintos niveles y servicios que se traduzcan en una “puesta en control sistematizada” de la empresa, ayudando a definir las áreas claves de cada actividad y los. estándares a fijar para cada faceta de la gestión. Periódicamente se analizan y revisan los estándares ayudando a los mandos ejecutivos en la formación de criterio sobre la mejora de sus actuaciones. Control de Gestión No integrado Control de Gestión Semi Control integrado de Gestión integrado Alta Dirección Alta Dirección Alta Dirección Divis Divis ión A ión B Dir Dir Comerc Produc Delg 1 Delg 2 Fab1 Fab 2 Alta Dirección controla grandes Se realiza coordinación de El Sistema de C.G implica a los líneas negocio sin repercutir C:G subconjuntos diversificados por responsables de los distintos en el conjunto de niveles directivos productos o geográficamente niveles directivos
  • 196Se da por supuesto que pretendemos establecer un sistema del control integrado de gestión,es decir, que implica a los responsables d todos los niveles. Ciertas empresas quizáspretendan llegar a sistemas d control de gestión no integrados, es decir, definiendo ycontrolando la grandes líneas de su desarrollo sin repercutir dicho sistema en el conjunto delos diferentes niveles de decisión o bien sistemas semi-integrados, cuy objetivo es el derealizar la coordinación de subconjuntos diversificado desde el punto de vista de la geografíao de la explotación.La Tarjeta de Valoración equilibrada: medidas que impulsan el rendimiento. (Traducción deBalanced Scorecard BSC)
  • 197 LECTURA 14 COMO MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA POR : ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON*Resumen:Frustrados por las insuficiencias de los sistemas tradicionales de medición del rendimientoalgunos directivos han dejado de utilizar medidas financieras como el rendimiento de losfondos propios y los beneficios por acción. El razonamiento es Mejore la explotación y lascifras saldrán solas». Pero los directivos no quieren tener que optar entre medidasfinancieras y medidas de explotación. Los ejecutivos quieren una presentación equilibra dade medidas que les permitan tener una visión de la empresa desde varias perspectivassimultáneamente.Durante un proyecto de investigación de un año en el que se estudiaron 12 empresas en lavanguardia de los sistemas de medida del rendimiento los autores desarrollaron una tarjetade valoración equilibrada’ contiene medidas financieras que explican los resultados de lasacciones pasadas. Y complemento esas medidas financieras tres conjuntos de medidas deexplotación relacionadas con la satisfacción del cliente, los procesos internos y la capacidadde la organización para aprender y mejorar: actividades que dan impulso al futurorendimiento financiero. Los directivos pueden crear una tarjeta de valoración equilibrada convirtiendo la estrategia y la propuesta de misión de su empresa en objetivos y medidas concretas. Por ejemplo, para crear la parte de la tarjeta de valoración que se centro en la perspectiva del cliente, los ejecutivos de Electronic Circuits Inc. establecieron objetivos generales del rendimientorespecto del cliente: lograr que los productos estándar se comercializaran más rápidamente,mejorar el tiempo de entrega al cliente, convertirse en proveedores preferentes de clientes a través de la asociación de empresas, y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente. Los directores convirtieron estos elementos en cuatro objetivos concretos y establecieron una medida para cada uno.LO QUE MIDES ES LO QUE TIENES.Los altos directivos comprenden que los sistemas de medición de sus empresas influyensustancialmente en el comportamiento de sus ejecutivos y empleados. Asimismo, losejecutivos comprenden que las medidas financieras tradicionales de la contabilidad, talescomo el rendimiento de la inversión y los beneficios por acción pueden generar señalesequivoca das para la mejora continua y la innovación: actividades que exige el entornocompetitivo actual. Las medidas clásicas de rendimiento financiero funcionaban bien en laera industrial, pero están desfasadas para su uso con las capacidades y las competenciasque las empresas intentan dominar hoy en día.Conforme los directivos y los investigadores han intentado subsanar las insuficiencias de lossistemas actuales de medición del rendimiento, algunos se han centrado en hacer que lasmedidas financieras sean más importantes. En cambio, hay otros que han afirmado:«Olvidemos las medidas financieras. Mejoremos medidas de explotación tales como lostiempos de los ciclos y las tasas de defectuosos; los resultados financieros se produciránsolos». Pero los directivos no deberían tener que optar entre medidas financieras y medidasde explotación. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que losaltos directivos no confían en un grupo de medidas excluyendo las otras. Se dan cuenta deque no hay ninguna medida que por sí sola pueda servir para establecer un objetivo claro de
  • 198rendimiento o para centrar la atención en las áreas críticas de la empresa. Los directivosquieren una representación equilibrada de medidas financieras y de explotación.Durante un proyecto de investigación de un año de duración, con 12 empresas en lavanguardia de los sistemas de medición del rendimiento, diseñamos una «tarjeta de valoración equilibrada»: un conjunto de medidas capaz de dar La tarjeta de valoración a los altos directivos una visión rápida, pero integral, de la equilibrada (BSC) es como los empresa. La tarjeta de valoración financieras que reflejan los indicadores de la cabina de resultados de las acciones pasadas. Y complementa las un avión: proporciona medidas financieras con medidas de explotación relacionadas información compleja a los con la satisfacción de los clientes, los procesos internos y las directivos de un vistazo. actividades de innovación y mejora de la empresa: medidas de explotación que son las impulsoras del futuro rendimientofinanciero.Pensemos en la tarjeta equilibrada como en los indica dores de la cabina de un avión. Parallevar a cabo la compleja tarea de navegar y volar en un avión, los pilotos necesitan unainformación detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre elcombustible, la velocidad del viento, la altitud, el rumbo, el destino, y otros indicadores queresuman la situación atmosférica presente y futura. Confiar en un solo instrumento puede serfatal. Del mismo modo, la complejidad de gestionar en la actualidad una empresa exige quelos directivos sean capaces de ver los rendimientos de varias áreas a la vez.La tarjeta de valoración equilibrada permite a los directivos contemplar la empresa desdecuatro ángulos importantes. (Ver la figura: «La tarjeta de valoración equilibrada vincula lasmedidas de rendimiento».) Proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:• ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes).• ¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna).• ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación yaprendizaje).• ¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera).A la vez que proporciona información a la alta dirección desde cuatro perspectivas diferentes la tarjeta de valoración equilibrada minimiza la sobrecarga de La tarjeta de valoración equilibrada(BSC) muestra información al limitar el número de medidas utilizadas. Es cómo se logran resultados: muy raro que las empresas se resientan por tener pocas ¿se reducen los costes de medidas. Lo más normal es que sigan añadiendo nueva arranque mediante tiempos medidas, siempre que un empleado o un asesor haga una de arranque menores o sugerencia valiosa. Un directivo describió la proliferación de mediante partidas mayores? nuevas medidas en su empresa como «la liquidación de otro programa árbol». La tarjeta de valoración equilibrada fuerza alos directivos a centrarse en el puñado de medidas que son más críticas.
  • 199 La tarjeta de valoración equilibrada vincula las medidas de rendimiento (BSC) Perspectiva ¿Qué le parecemos a los accionistas? Financiera Objetiv Medidas¿Cómo nos ven los os ¿En que tenemos que destacar?clientes? Perspectiva de los Perspectiva interna clientes Objetivos Medidas Objetivos Medidas Perspectiva de innovación y Aprendizaje Objetiv Medidas os ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Varias empresas ya han adoptado la tarjeta de valoración equilibrada. Sus primeras experiencias en el uso de la tarjeta han demostrado que satisface varias de las necesidades de la dirección. En primer lugar, esta tarjeta une en un solo informe para la dirección, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: lograr estar orientada al cliente, acortar su tiempo de respuesta, mejorar la calidad, intensificar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, y dirigir pensando a largo plazo. En segundo lugar, la tarjeta de valoración protege de la sub- optimización. Al forzar a los altos directivos a considerar conjuntamente todas las medidas de explotación importantes, la tarjeta permite ver si la mejora en un área se ha conseguido a expensas de otra. Incluso el mejor de los objetivos puede lograrse de mala manera. Por ejemplo, las empresas pueden reducir el tiempo de su respuesta al mercado de dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos, o lanzan do al mercado sólo productos cuya diferencia con los existentes sea relativamente muy pequeña. El coste de arranque de las partidas de producción se puede reducir acortando los tiempos de arranque para cada partida o aumentando el tamaño de las partidas. De igual modo, el volumen de producción y los rendimientos de calidad pueden aumentar, pero las mejoras se pueden deber a cambios en la combinación de los productos fabricados favoreciendo los que son estándar y fáciles de producir, pero con menor margen. Explicaremos cómo las empresas pueden crear su propia tarjeta de valoración equilibrada basándonos en la experiencia de una empresa de semiconductores, llamémosla Electronic Circuits Inc. ECl consideró que la tarjeta de valoración podía ser un medio para aclarar, simplificar y después hacer operativa la visión en las altas esferas de la organización. La tarjeta de valoración de ECl se diseñó para centrar la atención de sus altos directivos en una lista resumida de indicadores críticos del rendimiento presente y futuro. Perspectiva del cliente: ¿cómo nos ven los clientes?
  • 200En la actualidad muchas empresas tienen entre los objetivos de su misión corporativa elcentrarse en el cliente. «Ser la número uno en entregar valor a los clientes» es unaproposición típica de su misión. Por consiguiente, la forma en que la empresa se comporta,medida desde la perspectiva de los clientes, se ha convertido en una prioridad de la altadirección. La tarjeta de valoración equilibra da exige que los directivos conviertan lapropuesta de la misión sobre el servicio al cliente en medidas concretas que reflejen losfactores que realmente interesan a los clientes.Los intereses de los clientes tienden a estar comprendidos en cuatro categorías: tiempo,calidad, rendimiento y servicio, y costes. Los plazos de entrega miden el tiempo requeridopor la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para el caso de losproductos existentes, los plazos se pueden medir por el tiempo comprendido desde que laempresa recibe un pedido hasta que entrega real mente el producto o presta el serviciorequerido. En el caso de nuevos productos, el plazo de comercialización representa cuántotiempo se tarda desde la etapa de su definición conceptual hasta el comienzo de los envíosde pedidos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos recibidos tal y como lopercibe y mide el cliente. La calidad también puede medir la entrega puntual de los pedidos,o la precisión en las previsiones de entrega de la empresa. La combinación de rendimiento yservicio mide el nivel en que productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valorpara sus clientes. (Ver: «Otras medidas para la perspectiva del cliente», página . 155.)Para poner en funcionamiento la tarjeta de valoración equilibrada, las empresas debenestablecer objetivos de tiempo, calidad, y rendimiento y servicio y después, traducir estosobjetivos en medidas concretas. Por ejemplo, los altos directivos de ECl establecieronobjetivos genera les sobre el rendimiento para los clientes: lograr que los productos estándarse ofrecieran antes en el mercado, mejorar el tiempo de acceso de los clientes al mercado,convertirse en proveedores preferentes de los clientes mediante la asociación, y desarrollarproductos innovado res adaptados a las necesidades de cada cliente. Los directivostradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos concretos y definieron una medidaapropiada para cada uno de ellos. (Ver la figura: «Tarjeta de valoración equilibrada de ECI».)Para hacer el seguimiento del objetivo de proporcionar un flujo continuo de solucionesatractivas, ECl midió el porcentaje de ventas de nuevos productos y el porcentaje de ventasde los productos registrados. Esa información se podía conseguir dentro de la empresa. Perootras medidas obligaron a la empresa a conseguir datos fuera. Para valorar si la empresaestaba logrando su objetivo de proporcionar un suministro fiable y adecuado, ECl se dirigió asus clientes. Cuando descubrió que el concepto de «servicio de suministro aceptable yfiable» era diferente para cada cliente, ECl creó una base de datos con los factores quehabían definido sus principales clientes. Este cambio hacia las medidas externas delrendimiento en relación con los clientes hizo que ECl cambiara la definición «a tiempo)> paracumplir las expectativas de sus clientes.Para algunos clientes «a tiempo» era que un pedido llegara en un plazo de cinco díasrespecto de la fecha de entrega; otros concedían un desfase de hasta nueve días. En lapropia ECl se había estado utilizando un desfase de hasta siete días, lo que significaba quela empresa no estaba satisfaciendo las expectativas de algunos de sus clientes, mientrasque las sobrepasaba en el caso de otros. ECl también pidió a sus diez principales clientesque la clasificaran como proveedor en relación con los demás.
  • 201Tarjeta de valoración equilibrada (BSC) de ECl Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Objetivos Medidas Objetivos MedidasSobrevivir Tener Flujo de caja Productos nuevos Porcentaje de ventas de productos nuevoséxito Crecimiento de Porcentaje de ventas las ventas y de productos beneficios de registrados explotación Suministro Entrega a tiempo (definida por el trimestrales por adecuado cliente) división Cuota de compras de Aumento de la las cuentas clave CifraProsperar de ventas por clientes Objetivos cuota de mercado clave y del rendimiento Asociación con los de los tordos Número de actividades clientes de ingeniería en propios cooperación Perspectiva interna de la Empresa Perspectiva de innovación y aprendizaje Objetivos Medidas Objetivos MedidasCapacidad Geometría de Liderazgo Plazo para desarrollar la siguiente generacióntecnológica fabricación frente tecnológico a la competencia Aprendizaje en la Tiempo de proceso Tiempos de los fabricación hasta la madurezExcelencia en la ciclos Porcentaje defabricación productos que Coste unitario Producto central Rendimiento representan el 80% de las ventasProductividad del Eficiencia respecto del Introducción de losdiseño silicio productos nuevos Eficiencia en la Plazo de frente a la ingeniería introducción en el competencia Programa de mercadoIntroducción de introducción realproductos nuevos frente al planEl depender de valoraciones de sus clientes para definir algunas de las medidas derendimiento obliga a la empresa a ver su rendimiento a través de los ojos de sus clientes.Algunas empresas contratan a terceras partes para que realicen encuestas anónimas a losclientes para hacer una tarjeta de valoración inspirada en los clientes. Por ejemplo, laencuesta de calidad de J. D. Powers se ha convertido en un estándar de rendimiento en elsector del automóvil, mientras que las mediciones del Ministerio de Transportes (EEUU) delas llegadas puntuales y los equipajes extraviados proporcionan estándares externos paralas líneas aéreas. Los procedimientos de benchmarking son otra técnica que las empresasutilizan para comparar su rendimiento con el de sus mejores competidores. Numerosasempresas han introducido los programas de comparación con «el mejor del grupo»: la
  • 202empresa examina un determinado sector en busca de, digamos, el mejor sistema dedistribución; otro sector, para encontrar cuál es el procedimiento de pago de nóminas másbarato, y después, diseña una combinación de esas prácticas óptimas para establecerobjetivos para su propio rendimiento.Además de las mediciones de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas tienenque preocuparse del coste de sus productos. Pero los clientes ven el precio como uno másde los componentes de los costes en que incurren cuando tratan con sus proveedores. Hayotros costes generados en la relación con los proveedores que empiezan por hacer elpedido, los plazos de entrega y el pago de los materiales; que continúan con la recepción,inspección, manipulación y almacenaje de los materiales; con mercancías defectuosasdesechadas, reparaciones, y la eventual depreciación causada por los productos comprados;y también con las perturbaciones en la planificación (envío y valor de la producción perdida)debidas a envíos erróneos. Un pro veedor excelente puede cargar más los precios porunidad que otros proveedores, y, sin embargo, ser el proveedor de más bajo coste, ya quees capaz de entregar productos sin defectos en las cantidades adecuadas, exactamente enlas fechas establecidas y directamente en el proceso de producción; y puede minimizar,mediante el intercambio electrónico de datos, las dificultades administrativas de hacerpedidos, f y pagar por los materiales.Perspectiva interna de la empresa: ¿en qué tenemos que destacar?Las medidas basadas en los clientes son importantes, pero hay que convertirlas en medidasde lo que hay que hacer dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de losclientes. Después de todo, la excelencia en el ser vicio al cliente se deriva de los procesos,decisiones y acciones que se producen en toda la organización. Los directivos necesitanconcentrarse en estas operaciones internas claves que les permiten satisfacer lasnecesidades de los clientes. La segunda parte de la tarjeta de valoración equilibrada aporta alos directivos esa perspectiva interna.Las medidas internas para la tarjeta de valoración equilibrada deben originarse en losprocesos de la empresa que tengan mayor impacto en la satisfacción del cliente: porejemplo, factores que incidan en los tiempos de los ciclos, la calidad, la capacitación de losempleados y la productividad. Las empresas también deberían intentar identificar y medir suscompetencias fundamentales, las tecnologías críticas necesarias para asegurarse unliderazgo continuo del mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos ycompetencias tienen que destacar y concretar medidas para cada uno de ellos. (Ver: «Otrasmedidas para la perspectiva interna de la empresa», pág.15Los directivos de ECl concluyeron que la capacidad tecnológica en las dimensionesinferiores a una micra era un factor crítico para su posición de mercado. También decidieronque tenían que centrarse en la excelencia en la fabricación, en la productividad del diseño, yen la introducción de nuevos productos. La empresa estableció una serie de medidasprácticas para cada uno de estos cuatro objetivos internos.Para lograr los objetivos relacionados con los tiempos de los ciclos, la calidad, laproductividad y los costes, los directivos tienen que diseñar medidas que dependen de lasactividades de los empleados. Dado que gran parte de las actividades tienen lugar en elámbito de los departamentos y los terminales informáticos, los directivos necesitan desglosar los tiempos de los ciclos, la calidad, el producto y las mediciones de costes conjuntosen el ámbito local. De esa forma, las mediciones vinculaban las opiniones de la alta dirección
  • 203sobre los procesos y competencias internas clave con las medidas adoptadas por individuosque afectaban a los objetivos generales de la empresa. Esta vinculación asegura que losempleados de los niveles inferiores de la organización tienen unas metas bien definidas parasu trabajo, sus decisiones y sus actividades de mejora que contribuirán al logro de la misiónconjunta de la empresa.Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable ayudando a los directivos adesagregar las medidas generales. Cuando surge una señal inesperada en la tarjeta devaloración equilibrada, los directivos pueden consultar su sistema de información paradetectar cuál es el origen del problema. Por ejemplo, si la valoración con- junta de servicio atiempo al cliente es baja, los ejecutivos con un buen sistema de información puedenexaminar rápidamente los datos de la medida conjunta e identificar las entregas con retrasoque se han dado día a día, por planta y con qué cliente concreto.Pero si el sistema de información no es lo bastante diligente, puede convertirse en el talón deAquiles de la medición del rendimiento. En la actualidad, la falta de un buen sistema deinformación sobre las operaciones ¡imita a los directivos de ECl. Su mayor preocupación esque la información de la tarjeta de valoración no es puntual en su actualización; los informesles llegan normalmente con una semana de retraso respecto de las reuniones de direcciónhabituales; y las medidas todavía tienen que ser vinculadas a medidas para los directivos yempleados de los niveles inferiores de la organización. La empresa está desarrollando unsistema de información más diligente y ágil para eliminar esas limitaciones.Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿podemos continuar mejorando y creando valor?Las medidas basadas en el cliente y en el proceso interno de la empresa de la tarjeta devaloración equilibrada identifican los parámetros que la empresa considera más importantespara el éxito competitivo. Pero los objetivos para obtener éxito cambian continuamente. Lafuerte competencia global exige que las empresas hagan continuas mejoras en susproductos y procesos existentes y que tengan la capacidad de introducir productoscompletamente nuevos con mayores capacidades.La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valorde la empresa. Es decir, sólo a través de la capacidad para lanzar nuevos productos, decrear más valor para los clientes, y de mejorar la eficiencia en la explotación continuamente,una empresa puede introducirse en nuevos mercados y aumentar sus ingresos y susmárgenes: en resumen, crecer y, por consiguiente, aumentar el valor del accionariado.Las medidas de innovación de EC se centran en la capacidad de la empresa para desarrollare introducir rápidamente productos estándar, productos que la empresa espera que formenel grueso de sus ventas futuras. Su medida de mejora en la fabricación se centra en losnuevos productos; el objetivo es lograr la estabilidad en la fabricación de nuevos productosmás que en mejorar la fabricación de los ya existentes. Como muchas otras empresas, EClutiliza el porcentaje de los productos nuevos en las ventas como una de sus medidas deinnovación y mejora. Si hay una tendencia a la baja en las ventas de nuevos productos, losdirectivos pueden analizar si han surgido problemas en el diseño o en la introducción en elmercado de los nuevos productos.Además de las medidas de innovación de productos y procesos, algunas empresasincorporan objetivos concretos de mejora para los procesos que ya tienen en marcha. Porejemplo, Analog Devices, una empresa fabricante de semi conductores especializados consede en Massachusetts, espera que sus directivos mejoren continuamente el rendimiento de
  • 204los procesos internos de la empresa y los relacionados con los clientes. La empresa estimatasas concretas de mejora para la entrega a tiempo, los tiempos de los ciclos, la tasa dedefectuosos y el rendimiento.Otras empresas, como Milliken & Co., exigen a sus directivos que logren mejoras en un plazode tiempo determinado. Milliken no quiere que sus «asociados» (como denomina Milliken asus empleados) se duerman en los laureles después de ganar el Baldrige Award. Supresidente y consejero delegado, Roger Milliken, pidió que en cada planta se estableciera unprograma de mejoras «diez-cuatro»: las medidas de fallos de proceso, de entregas nocumplidas y de restos sobrantes, tenían que reducirse en un factor de diez en los cuatroaños siguientes. Estas metas hacen énfasis en el papel de la mejora continua, en lasatisfacción del cliente y en los procesos internos de la empresa.Perspectiva financiera: ¿qué les parecemos a los accionistas?Las medidas financieras del rendimiento indican si la estrategia de la empresa, suimplantación y su ejecución están contribuyendo a la mejora del rendimiento neto. Losobjetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor parael accionista. ECl definió sus objetivos financieros sencillamente: sobrevivir, tener éxito yprosperar. La supervivencia se medía por el flujo de caja; el éxito, por el crecimiento de lasventas trimestrales y el beneficio de explotación por división; y la prosperidad, por el aumentode la cuota de mercado por segmentos y por la rentabilidad de los fondos propios.Pero dado el entorno empresarial actual, ¿los altos directivos deben siquiera contemplar laempresa desde una perspectiva financiera? ¿Deben prestar atención a medidas financierasa corto plazo tales como las ventas y los beneficios de explotación trimestrales? Muchos hancriticado las medidas financieras a causa de su probada ineficacia, su orientación al pasadoy su incapacidad para reflejar las acciones presentes de creación de valor.El análisis del valor para el accionista (AyA), que hace la previsión de los flujos de cajafuturos y los descuenta para estimar su valor actual aproximado, es un intento de dar alanálisis financiero una mayor perspectiva de futuro. Pero el AVA se sigue basando más en elflujo de caja que en las actividades y procesos que lo impulsan.Algunos críticos van incluso más allá en su crítica de las medidas financieras. Argumentanque las reglas de la competencia han cambiado, y que las medidas financieras tradicionalesno sirven para mejorar la satisfacción al cliente, la calidad, los tiempos de los ciclos y lamotivación de los empleados. En su opinión, el rendimiento financiero es la consecuencia delas actividades de explotación, y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica deunos fundamentos bien ejecutados. En otras palabras, las empresas tendrían que abandonardefinitivamente las medidas financieras. Si se introducen mejoras fundamentales en sufuncionamiento, siguen argumentando, los datos financieros se cuidarán solos.Las afirmaciones de que las medidas financieras no son necesarias son erróneas al menospor dos razones. Un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar realmente,más que inhibir el programa de gestión de la calidad total de la empresa. (Ver: «Cómo utilizóuna empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad)), pág. 157.) Sin embargo,aún es más relevante destacar que la supuesta vinculación de la mejora de los rendimientosde explotación con el éxito financiero es bastante débil e incierta. Demostremos este últimopunto en lugar de debatir sobre él.
  • 205En el período comprendido entre 1987 y 1990, una empresa de electrónica que cotiza en laBolsa de Nueva York introdujo unas mejoras sustanciales en la calidad y en la eficacia de laentrega a tiempo. La tasa de defectuosos bajó desde 500 partes por millón a 50, las entregasa tiempo aumentaron del 70% al 96% y la rentabilidad del 26% al 51%.¿Todas estas grandes mejoras en la calidad, la productividad y el servicio al clienteproporcionaron beneficios reales a la empresa? Por desgracia, no. En el mismo período detres años, los resultados financieros de la empresa mejoraron poco, y el precio de susacciones cayó hasta un tercio de su valor en julio de 1987. Las mejoras considerables en lacapacidad de fabricación no se habían traducido en una mejora de la rentabilidad. La lentacreación de nuevos productos y el fracaso en ampliar su mercado dirigiéndose a clientesnuevos, y quizás más exigentes, impidieron que la empresa convirtiera en beneficios loslogros en fabricación. Los logros en la explotación habían sido reales, pero la empresafracasó al capitalizarlos.La disparidad entre la mejora en el rendimiento de explotación y las decepcionantes medidasfinancieras crea frustración en los altos directivos. Esta frustración se des- carga confrecuencia en los analistas anónimos de Wall Street, que según se afirma, no pueden vermás allá de las señales de advertencia en los informes financieros trimestrales y comprenderel valor subyacente a largo plazo, que estos directivos creen sinceramente que estáncreando en sus empresas. Pero la dura realidad es que si la mejora del rendimiento no serefleja en los beneficios netos, los directivos deberían reconsiderar los supuestos básicos desu misión y su estrategia. No todas las estrategias de largo plazo son rentables.Las medidas de la satisfacción al cliente, del rendimiento interno de la empresa, de lainnovación y de la mejora se obtienen de la visión particular del mundo de los negocios quetiene cada empresa, y de su perspectiva de los factores claves para el éxito. Pero esta visiónno tiene por qué ser siempre acertada. Incluso un excelente con junto de medidas de latarjeta de valoración no garantiza una estrategia ganadora. Lo único que puede hacer latarjeta de valoración equilibrada es convertir la estrategia de una empresa en objetivosconcretos que se puedan medir. Un fracaso a la hora de convertir el rendimiento deexplotación mejorado, tal y como se mide en la tarjeta de valoración, en rendimientofinanciero mejorado debe hacer que los directivos vuelvan a sus «tableros de dibujo» paradiseñar de nuevo la estrategia de la empresa o sus planes de implantación.Un ejemplo de esto, es que a veces se obtienen medidas financieras decepcionantes porquelas empresas no completan sus mejoras de explotación con otra serie de acciones. Lasmejoras en la calidad y en los tiempos de los ciclos pueden originar excesos de capacidad.Los directivos tienen que estar preparados para poner a trabajar esa capacidad sobrante opara eliminarla. El exceso de capacidad se puede utilizar aumentando los ingresos o sepuede eliminar reduciendo los costes, si se quiere que las mejoras de explotación se reflejenfavorablemente en el beneficio neto.A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta van reduciendola necesidad de producir, inspeccionar y reelaborar los productos no conformes; de volver aprogramar y enviar los pedidos retrasados. La supresión de estas tareas hace que parte delpersonal que las realiza ya no sea necesario. Es comprensible que las empresas seanreacias a despedir empleados, especialmente si esos empleados han sido la fuente de lasideas que aumentaron la calidad y redujeron los tiempos de los ciclos. Los despidos son unamala recompensa por las mejoras pasadas, y pueden perjudicar la moral de los restantesempleados, reduciendo sus futuras mejoras. Pero las empresas no harán realidad todas lasventajas financieras de sus mejoras hasta que los empleados y las instalaciones trabajen apleno rendimiento, o las empresas se enfrentarán a la dolorosa situación de una reducción
  • 206de su dimensión para eliminar los gastos provocados por el exceso de capacidad reciéncreado.Si los directivos comprendieran a fondo las consecuencias de sus programas de mejora de lacalidad y de los tiempos de los ciclos, podrían ser m dinámicos en la forma de utilizar lacapacidad generada. Sin embargo, para capitalizar esta nueva capacidad autogenerada, lasempresas tienen que aumentar las ventas a sus clientes actuales, comercializar losproductos existentes a clientes completa mente nuevos (que ahora son asequibles debido ala mejora de la calidad y del rendimiento en el suministro), y aumentar el flujo de nuevosproductos en el mercado. Estas acciones pueden generar unos ingresos añadidos mayorescon unos aumentos en los costes de explotación moderados. Si los departamentos demárketing, ventas e investigación y desarrollo no generan el aumento de volumen, las mejoras en la explotación se quedarán en excesos de La tarjeta de valoración capacidad, redundancias y recursos ociosos. Los informes equilibrada (BSC) financieros periódicos recuerdan a los directivos que las convierte en el eje mejoras en calidad, tiempo de respuesta, productividad o central a la estrategia, nuevos productos sólo benefician a la empresa cuan do se no al control traducen en más ventas y mayor cuota de mercado, en la reducción de los costes de explotación o en una mayorrotación de los activos.Lo ideal es que las empresas especifiquen cómo las mejoras en la calidad, los tiempos de losciclos, los plazos de entrega ofertados, la entrega de pedidos y la introducción de nuevosproductos aumentarán la cuota de merca do, los márgenes y la rotación de activos, oreducirá los costes de explotación. El reto está en aprender cómo establecer esta vinculaciónexplícita entre explotación y finanzas. Estudiar esta compleja dinámica puede que requieratécnicas de simulación y de modelos de costes.Medidas que impulsan a las empresas hacia adelanteA medida que las empresas han aplicado la tarjeta de valoración equilibrada, hemosempezado a darnos cuenta de que esta tarjeta representa un cambio fundamental en lossupuestos que subyacen en la medida del rendimiento. A medida que los directoresfinancieros y los vicepresidentes responsables de finanzas implicados en el proyecto deinvestigación trasladaban las ideas a sus organizaciones, los participantes en el proyectodescubrieron que no podían implantar la tarjeta de valoración equilibrada sin la colaboraciónde los que tenían la imagen más completa de la visión y las prioridades de la empresa. Estoresultaba un hecho revelador, porque la mayoría de los sistemas de medición delrendimiento existentes había sido diseñada y supervisada por expertos financieros. Rarasveces han necesitado los directivos financieros que la alta dirección se involucre tanto.Probablemente, debido a que los sistemas tradicionales de medida surgieron de la funciónfinanciera, tienen cierta predisposición al control. Es decir, los sistemas tradicionales demedición del rendimiento especifican las acciones concretas que se quiere que realicen losempleados, y después las miden para ver si los empleados las han llevado a cabo. De esaforma, los sistemas intentan controlar el comportamiento. Estos sistemas de medida encajancon la mentalidad de ingeniería de la era industrial.Pero, en cambio, la tarjeta de valoración equilibrada se adapta al tipo de organización en quemuchas empresas se quieren convertir. La tarjeta de valoración convierte en el eje central ala estrategia y no al control. Establece objetivos, pero supone que las personas adoptarán
  • 207los comportamientos y tomarán las medidas necesarias para lograr esos objetivos. Lasmedidas se diseñan para atraer al personal hacia la visión general. Puede que los altosdirectivos sepan cuál debería ser el resultado final, pero no pueden decir exactamente a losempleados cómo lograr ese resultado, aunque sólo sea porque las condiciones en las quelos empleados trabajan están cambiando continua mente.Este nuevo enfoque de la medición del rendimiento es coherente con las iniciativas queestán en marcha en muchas empresas: la integración entre funciones, las asociacionescliente-proveedor, la escala global, la mejora continua, y la responsabilidad compartida enequipo en lugar de individual. Combinando las perspectivas financieras, las del cliente, lasinternas de la empresa y las de innovación y aprendizaje de la organización, la tarjeta devaloración equilibrada ayuda a que los directivos comprendan, al menos implícitamente,numerosas interrelaciones. Esta comprensión puede ayudar a que los directivos superen lasideas tradicionales sobre las barreras funcionales y al final, les lleve a tomar decisiones yresolver problemas mejor. La tarjeta de valoración equilibrada hace que las empresas miren—y se muevan— hacia adelante en vez de hacia atrás.Otras medidas para la perspectiva del clienteUn fabricante de ordenadores quería convertirse en un líder competitivo en satisfacción alcliente, as que quiso saber cuál era su clasificación competitiva en el mercado. a empresaobtuvo la clasificación contratando a una organización externa para que hablara directamente con los clientes. la empresa también quería resolver me los problemas queplanteaban los clientes asociándose con otros proveedores. Midió el porcentaje de ingresosprocedente de las relaciones con terceras partes.Los clientes de un productor de un equipo médico muy caro exigían una elevada fiabilidad.La empresa desarrolló poro sus actividades dos medidas basadas en los clientes: elporcentaje de equipos entregados a tiempo y el tiempo medio de respuesta a uno petición deser vicio.Una empresa de semiconductores pidió a cada uno de sus clientes principales que lasclasificaran en comparación con sus proveedores del mismo tipo en un intento de mejorar surendimiento en calidad, plazos de entrega y precios. Cuando el fabricante descubrió queestaba hacia o mitad de a clasificación, sus directivos introdujeron mejoras para subir a laempresa a los primeros puestos de clasificación de los clientes.Otras medidas para la perspectiva interna de la empresaUna empresa reconoció que el éxito de su programa de gestión de la calidad total (GCT)dependía de todos sus empleados se implicaran y actuaran de acuerdo con los mensajes delprograma. La empresa realizaba una encuesta mensual entre 600 empleados elegidos alazar para ver si eran conscientes de la GCT, si habían cambiado su comportamiento acausa de ello, si creían que los resultados eran beneficiosos o si se habían convertido enmisioneros para los demás.Hewlert-Packard utiliza una medida denominada tiempo de equilibrio (TE) para medir laefectividad del ciclo de desarrollo de productos. El TE mide el tiempo necesario para quetodos los costes acumulados por el ciclo de desarrollo del proceso y del producto (incluido
  • 208la adquisición de equipamento) se recuperen a través del margen de contribución delproducto.Un importante Fabricante de productos de oficina, que deseaba responder con rapidez antelos cambios del mercado, se propuso reducir ¡os tiempos de los ciclos en un 5O%. Losniveles inferiores de la organización decidieron una reducción radical de los tiemposrequeridos para procesar los pedidos de los clientes, para pedir y recibir los materiales de losproveedores, mover materia les y productos entre las plantas; fabricar y montar ¡osproductos, y entregar los productos a los clientes.Cómo utilizó una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidadEn los años ochenta, una compañía de productos químicos se comprometió en un programade gestión de la calidad total y empezó a realizar mediciones Frecuentes sobre laparticipación de los empleados, el control estadístico de los procesos y una serie deindicadores clave de la calidad.’Utilizando los sistemas informatizados de control y de entrada de datos remotos, la fábricacontrolaba cada cuatro horas más de 30.000 observaciones de sus procesos de producción.Los directores de departamento el personal de explotación, que ahora disponían decantidades masivas de datos de funcionamiento en tiempo real, consideraron que losinformes financieros mensuales no tenían valor.Pero un director de departamento emprendedor vio las cosas de modo diferente. Creó unacuenta de resultados dio a. Todos ¡os días, calculaba el valor de lo generado en el pro cesode producción utilizando una es de los precios de mercado y restaba los gastos de materiasprimas, energía y consumo de capital del proceso de producción. Para aproximar el coste deFabricar un producto no conforme, recortaba en un porcentaje comprendido entre el 50% y el100% los ingresos relacionados con la producción rechazada.Este informe financiero diario proporcionaba a todas las partes implicadas una valiosainformación retroactiva, y además, les motivaba y orientaba en sus esfuerzos de mejora de localidad y lo productividad. El jefe del departamento comprendió que no siempre era posiblemejorar la calidad, reducir el consumo de energía y aumentar la producción todo a la vez:normalmente los compromisos son inevitables. El quería que las cuentas de resultadosdiarias sirvieran de guía para esos compromisos. a diferencia entre los recursos consumidosy la producción generada indicaba el éxito o el fracaso de los esfuerzos realizados por losempleados durante la jornada precedente. A los operarios se les había autorizado a tomardecisiones que pudieran mejorar la calidad, aumentar la productividad, y reducir el consumode energía y de materiales.Esta información retroactiva y esta delegación de poder tuvieran resultados visibles. Porejemplo cuando un compresor de hidrogeno fallo, un supervisor del turno de media nocheordenó que un equipo de reparación de emergencia entrara en acción. Anteriormente, el fallode un componente no considerado crítico hubiera provocado un informe en el tablero deobservaciones correspondiente al turno de trabajo, donde el director de departamento lohabría descubierto a la mañana siguiente al llegar al trabajo. El supervisor de turno de sabíaque la producción generada por tener en funcionamiento el compresor antes de que llegarala mañana superaría en varias ‘veces el coste adicional de ordenar su reparación de formaurgente.
  • 209El departamento procedió o establecer registros de a calidad y de resultados de producción.Con el paso del tiempo, al director del departamento le empezó a preocupar que losempleados perdieran el interés en continuar mejorando los procesas.Redujo la holgura de los parámetros de las especificaciones internas de producción yreajustó los precios para incorporar un 25 de prima en e caso de que la producción solotuviera una fracción despreciable de impurezas. Y los operarios involucrados en estasoperaciones continuaran mejorando el proceso de producción.El éxito del informe financiero diario dependía de la capacidad del director para estableceruna multa financiera para lo que antes había sido una variable intangible: la calidad delproducto. Con esta innovación, era fácil ver en dónde podían generar los rendimientos máselevados las mejoras en los procesos y las inversiones de capital.Notas.Fuente «Texas Eastman Company», por Robert S.Kaplan, Harvard Business School Casen.° 9-190 039.«The balanced scorecard»Publicado originalmente en enero-febrero de 1992
  • 210 LECTURA 15 CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD 1980- HASTA EL PRESENTE Tomado de Clásicos de la Gerencia . Por Rodrigo Vélez Bedoya EDWARD E. DEMINGW. Edward Deming nace un 14 de Octubre de 1.900 en E.U.A. Hijo de Albert Deming. Crecióen un homestead de Wyoming, durante la época que la irrigación estaba amenazando alviejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.A principios de siglo se mudó con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormentese trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas yen una choza de cartón alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de sumadre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música.Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con sunegocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieronsalir adelante; lo mas difícil era la incomodidad con que vivían ya que no había electricidad nidrenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situaciónde la familia fue mejorando. En 1917 W. Deming realiza un viaje a Carami para empezar sus estudios en la universidadde Wyoming. En la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuentede sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1.921 se gradúo perodecide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física.En 1.922 enseñó física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas yen física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923y adoptaron un hijo: Danothy. En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en física.En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, dondelos trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés quetenía Deming era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En1.954 rechazó ofertas para trabajar en la industria privada.Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe unamatemática con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda, ella nace en 1942.Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhartexperto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollotécnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico". El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar uncenso japonés de 1.951. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó, la ocupación
  • 211llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato defamiliarizarse con la cultura.En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) elcual se había organizado para la reconstrucción del país; la situación en Japón era grave yaque no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que setenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa dela guerra en Japón no solo perdió mercado, sino que la producción industrial era muy malaporque le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y con el Dr.Deming por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en susesfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, KenichiKoyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes deproducción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. Larespuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japónhabía mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doceserie de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los EstadosUnidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método derealizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durantemucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al Dr. Demingpara que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más enHakone. Al finalizar el verano, había llegado a la gerencia de la mayoría de las compañíasgrandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una medallade plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías,a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logrosobtenidos en la aplicación estadística. En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistira las ceremonias, también recorrió una fabrica de cámaras fotográficas y observó un tantoproféticamente y simplemente con un mejor control de calidad.Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba sucalurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opinionescon todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los queaprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que sededicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Demingfue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió alDr. Deming fue una productora de televisión Clare Crawford-Mason. En 1.982, publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posicióncompetitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de EstudiosAvanzados de Ingeniería de Massachusetts.El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de GreaterLawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas de alta y bajatecnología algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de los departamentos
  • 212designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y control de calidad. También sehallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos han venido porque susempresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperar de un hombre al queno conocían, pero del cual habían oído hablar.En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientosgerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de unavisión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía que revolucionóal Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete enfermedadesmortales. Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas queilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual trabajaban.Gran parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la forma en que se puedenemplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. En sudiscurso de bienvenida les dice que ellos llegarán a aprender como cambiar. Les dice no soyeconomista, soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras,las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamentenecesario. A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de lasprincipales lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana nisiquiera conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en lacontabilidad creativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa costoscada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de materiales,de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano. Tienen que saber poner en elmercado y tiene que saber como venderlo. Mantengan la compañía en el negocio,proporcionen más y más empleos. También toco el tema del desempleo y decía que eldesempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón cuandoalgún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del personal."Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto seanecesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y elestilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo. La reacción encadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio de 1950. Se puede hablar de calidad;pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran parte de lo queaprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que al parecer sonestupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendíalograr.Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que son losmateriales que entran en todo aquello con los que se trabajan. También es elementalmejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene quetrabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no se tendránlos resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente, de susnecesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming dice quetodos los materiales entran el diferentes puntos de la línea de producción. Es necesariomejorar continuamente lo que entra.El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados en los EstadosUnidos desde comienzos de siglo está basado en las ideas de un ingeniero llamado
  • 213Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está considerado como laextensión de la máquina. Las mejoras de la productividad se realizan al inventar mejoresmáquinas, y al encontrar las formas de hacer que la extensión humana de dichas maquinassea más eficaz. Los altos niveles gerenciales toman las decisiones significativas y lastransfieren a los niveles gerenciales medios, para ser así pasadas a los empleados de lalínea. Éstos no tienen que "pensar", sino ejecutar estrictamente las ordenes recibidas.Dentro de éste sistema, los empleados fueron motivados por el método de la promesa deuna recompensa: "...haga lo que le pido y tendrá un aumento", o la amenaza de un castigo:"...vuelva a hacer eso y queda despedido". Este enfoque funcionó bien en una situacióneconómica muy especial y con un bajo nivel de educación general. Se utilizó con relativoéxito en los Estados Unidos hasta el final de la Gran Depresión, pero desde el fin de laSegunda Guerra Mundial, que se caracterizó por una gran prosperidad y aumento delnúmero de egresados universitarios, este enfoque ya no funcionó como antes.En realidad, antes del comienzo de este siglo, se realizaron algunos experimentoscomprometiendo al empleado en la toma de decisiones. La firma óptica alemana, Zeiss & Co.pidió consejo a los empleados más capaces para mejorar el proceso de manufactura, allá porel año 1890. Las técnicas estadísticas de control de calidad se introdujeron en losLaboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos sobre el tema, "El Control de laCalidad del Producto Final" fue escrito por un ingeniero de los Laboratorios Bell llamado W.A. Shewhart en 1931.Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como en Japón, lascondiciones económicas favorecieron al crecimiento y desarrollo de la idea de grupos demejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos motivos. En Estados Unidos, losempleados estaban saliendo de la faz militar y entrando nuevamente en la economía civil.Las fábricas se estaban reequipando, de la producción de productos militares a productosciviles. La demanda de estos últimos, que en gran parte no habían estado disponiblesdurante los años de la guerra, era muy grande. Por lo tanto, entraron así en un período degran prosperidad, de un crecimiento rápido y de una gran tensión entre la gerencia y elpersonal. Los sindicatos crecieron rápidamente, y la cooperación y confianza entre losempleados de todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitariossugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero el momento no parecíael correcto, y por lo tanto no se aplicó ni aún en las más importantes corporacionesnorteamericanas.Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de reconstruir su economía totalmente destruida acausa de la guerra. Tenía que tratar un problema de imagen muy importante. Japón tenía lamerecida reputación de generar productos imitados y de baja calidad. Como la economíajaponesa dependía totalmente del negocio de importación/exportación, simplemente teníaque vender productos en el extranjero para sobrevivir, de modo que resultaba fundamentalmejorar la calidad de los mismos.El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de la guerra, trató deimplementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos en conducción de los EstadosUnidos para ayudar y aconsejar a las autoridades del gobierno, a hombres de negocios eingenieros a montar una extensa campaña para mejorar la calidad de los productosexportables. Entre los expertos se encontraba un especialista en estadística llamado Dr.W.Edward Deming. De 1948 a 1950, Deming entrenó a ingenieros y científicos japoneses enel uso de la estadística para mejorar la calidad de la manufactura. La sociedad japonesa le
  • 214estuvo tan agradecida y se sintió tan feliz que el gobierno implementó el premió Deming a losresultados exitosos en la aplicación de programas de mejora de calidad.Durante 1954-55, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una gira deconferencias en Japón, para impulsar la idea de la Calidad Total. Insistió en que el productorno debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. Según el pensamiento de Juran,la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho. Sólomediante un compromiso de calidad de esta naturaleza una compañía podía alcanzar losstandar de excelencia que la sociedad japonesa se había impuesto.Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad gerencial delJapón, nadie sabía exactamente cómo aplicar sus instrumentos y teorías en el lugar detrabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con las nuevas técnicas, aumentabala idea que aquellos más cercanos a la tarea (los supervisores y operarios) eran los quepodían hacer mejor uso de los instrumentos para mejorar la productividad total, si se lespodía enseñar a usarlas. En 1961, una revista japonesa llamada Control de Calidad auspicióun simposio que produjo dos ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidadson demasiado técnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eranincluidos en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial dela revista decidió tomar ventaja e invitó a los empleados del nivel de los capataces aparticipar en la conferencia anual de control de calidad que tuvo lugar en noviembre de 1961.Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentación de una nueva revista llamada"El capataz y el Control de la Calidad" . Hizo su debut en julio de 1962. Otro de los resultadosfue la idea de los círculos de control de calidad (QC’s), un pequeño grupo de empleados quese reunían regularmente para discutir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajoy aprender a comunicar las ideas a la gerencia en términos estadísticos. La idea fue tomadacon escepticismo, aún en Japón. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC‘s enforma oficial, con diecisiete más a fin de año. Gran parte del mérito del crecimiento de losQC’s fue de la Unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE), una sociedad profesionalsin fines de lucro, dirigida por el Dr.Kaoru Ishikawa, quién fue la figura líder de estemovimiento.Los círculos de calidad, fueron la única contribución de Japón para el esfuerzo del control decalidad. La participación de los empleados en la conducción ha estado con nosotros desdeaproximadamente 1890 como ya hemos visto. Los elementos estadísticos han estado anuestra disposición durante casi un siglo, y el control estadístico de calidad desde 1925.La innovación japonesa fue la de decidir enseñar los métodos analíticos creados en losEstados Unidos a los empleados del nivel de producción, y luego dar a esos empleados laautoridad para influenciar el proceso de la toma de decisiones, y poder de este modoproducir mejoras de calidad y productividad en sus propias áreas de trabajo.El esfuerzo conjunto de la industria, el gobierno y los empleados aumentó en forma gradualla calidad de los productos japoneses durante las décadas del sesenta y setenta. Hasta elpresente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos, autos motocicletas, yequipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para dicha transformación se necesitóel compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa durante un período de 30años. El factor motivante fue, principalmente, una necesidad económica.Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un alto nivel de interésen lo que los japoneses estaban haciendo durante los años sesenta y comienzos de la
  • 215década del setenta. Pero en esos momentos, estaban disfrutando de épocas prósperas, y engeneral creían que lo que funcionaba en Japón no podía llevarse a cabo allí debido a lasdiferencias culturales.Fue recién en 1974, que una empresa líder norteamericana decidió tomar la iniciativa en latecnología de la mejora de calidad. Para entonces, Japón tenía más de medio millón deequipos, con más de seis millones de miembros integrantes de los mismos. Este éxito ,motivo a Estados Unidos a aprender de los japoneses.En 1974, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un programa de equipos demejora. De acuerdo con sus cálculos, en tres años habían ahorrado mas de tres millones dedólares gracias a dicho programa. Les había ahorrado mas de seis veces lo que les costabainiciar y mantener el programa en tres años . Otras compañías lo notaron rápidamente y locontinuaron.En 1980, más de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de mejora de lacalidad. La crisis económica a comienzos de los años ochenta, más un aumento de los librosacerca de la conducción japonesa, estimularon el crecimiento de los equipos de mejora decalidad utilizando diversas variaciones de la misma tecnología básica.ESQUEMA DE LA PROPUESTA Calidad, Productividad, competitividad: la salida de la crisis. (Los 14 puntos Deming de lacalidad) Edwards La filosofía de la E. Deming calidad La reacción en cadena Ciclo PHVA Los 14 puntos de la calidad Enfermedades mortales El conocimiento profundo 86
  • 216EdwardsE. Deming Parábola de las bolitas Rojas n Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los limites de variación hacia el futuro. n Un pronóstico racional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. n Podemos pronosticar en forma racional que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de estos límites. Como sucede en toda parábola, existe una moraleja. 87Edwards Parábola de las bolitasE. Deming Rojas La parábola de las bolitas tiene varias moralejas: 1. La variación forma parte de todo proceso. 2. La planificación requiere un pronóstico a cerca de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas. 3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está fuera de su control. 88
  • 217 Edwards Reacción en cadena E. Deming Decrecenlos costos porque hay menos reprocesos, menos Mejora la equívocos, menos Mejora la retrasos y pegas; se productiviad calidad utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales Se conquista el mercado Se con la mejor calidad y el permanece Hay más y más precio más bajo en el negocio trabajo 89 La producción vista como Edwards sistema E. Deming Diseño y Investigación de consumidoresProveedores rediseño Recepciónde materiales y Consumidoresy equipo Ensayo de Distribución materiales A B Producción, montaje, inspeción C D Ensayo de procesos, máquinas, métodos, costos 90
  • 218 Edwards Ciclo Deming E. Deming Ciclo Shewhart Inv. cliente Planear Actuar Hacer Verificar 91Las organizaciones tenían culturasLas organizaciones pueden ser vistas como sistemas de significados construidossocialmenteInfluencia de la antropología y el interaccionismo simbólicoPragmatismo de investigadores y consultoresEl liderazgo y los valores de la gerencia se asocian a la competitividadEl ejemplo del liderazgo japonés: preocupados por la calidad, la flexibilidad y el servicio Paralos seguidores de la corriente de las relaciones humanas, laa organizaciones tenían culturas(Jacques, 1951; Schein, 1969). Otros sostenían que las organizaciones pueden ser vistascomo sistemas de significados construidos socialmente (Wilkins, 1979), influidos por laantropología y el interaccionismo simbólico se buscó un paradigma alterno para el análisis dela organización.El trabajo de los consultores y los investigadores aplicados que escribían para los prácticos(Silverzweig y Allen, 1976; Peters, 1978; Ouchi y Price, 1978; O´toole, 1979; baker, 1980,Schwartz y David, 1981)Liderazgo y valores por parte de los gerentes permitía mejorar la competitividad de lasorganizaciones. El liderazgo de la industria japonesa se asociaba a la capacidad de losgerentes para inspirar compromisos sin sacrificar la flexibilidad y los logros. Calidad,flexibilidad y servicio ( Pasclae y Athos, 1981; Ouchi, 1981).
  • 219– Desarrollo de trabajos, artículos y textos sobre cultura organizacional y calidad– Movimiento de la cultura y el compromiso– Movimiento como la calidad total– Movimiento de la Manufactura de categoría Mundial– Calidad: producto de un estado de la mente que requería una revolución. El compromiso es a la calidad, como el cálculo a la eficiencia. Business Wek, 1980; Fortune, 1983; y otras revistas desarrollan artículos sobre la cultura organizacional y la calidad como temas centrales de la gestión.Los libros: Theory Z, Ouchi, 1981; La búsqueda de la excelencia, Peters y Waterman, 1982;Culturas corporativas, Deal y Kennedy, 1982Hacia mediados de los 80´s se había desarrollando más fuertemente esta temática en loscírculos académicos (las nociones de cultura y compromiso).Acuerdo, motivación de los empleados, lealtad organizacional, trabajo en equipo, cultura ymoral son prueba de la emergencia de la nueva retórica contra los racionalismos desistemas.Cambios en las culturas organizacionales son reportadas por Brown, 1982, Shapiro, 1983.Los estudiosos de la autoconciencia y los intentos por formular las culturas desde lascorporaciones ha sido la constante desde finales de la década de los 70´sLa Filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos yservicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y proceso de manufactura.Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la mala calidad.Para poder disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo sin fin sobre el diseño,manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y acontinuación, rediseño, y así sucesivamente. Declaraba que mayor calidad lleva a másproductividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo plazo. La teoría esque las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menosretrabajo, menores errores, menos retrasos y detenciones, y un mejor uso del tiempo y delos materiales. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguiruna mayor penetración de mercado y, por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar másy más puestos de trabajo.
  • 220 Mejorar la calidad Reducción de costos debido a menos retrabajo, menores errores, menos retrasos o detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Mejora la productividad Captura el mercado con una calidad más elevada y aun precio menor Mantener el negocio Generar más y mejores empleosCerca del final de su vida Deming sintetizó las bases subyacentes a los 14 puntos en los que él identificó como “un sistema de profundos conocimientos”. La comprensión de loselementos de este “sistema” proporciona el conocimiento crítico necesario para comprender y apreciar los 14 puntos. El sistema de profundo conocimiento de Deming está formado por cuatro partes interrelacionadas: 1. Apreciación de un sistema 2. Comprensión de la variación 3. Teoría del conocimiento 4. PsicologíaSISTEMA: Un sistema es un conjunto de funciones o actividades dentro de una empresa,que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organización. La tarea de la administraciónes optimizar el sistema. Para poder administrar el sistema, los gerentes deben comprender lainterrelación entre los componentes de los sistemas y entre las personas que trabajan enellos.
  • 221La administración debe tener una meta, un propósito hacia el cual se dirija continuamente elsistema. La finalidad de cualquier sistema debe ser para todos- accionistas, empleados,gerentes, comunidad- y para el entorno que saldrá beneficiado a largo plazo. Todas laspersonas que trabajan dentro de un sistema pueden contribuir a su mejora, lo queincrementará su gusto por trabajar.VARIABILIDAD: es una distorsión de los resultados generados en un proceso demanufactura como consecuencia de un desequilibrio o incompatibilidad entre los elementosdel sistema productivo.Comportamiento sistemático: Se autocontrola, es regulado, este ocurre cuando el grado deviabilidad es mínimo, los resultados de comportamiento son casi homogéneos.La falta de administración de la variabilidad es causa de la mala calidad, entre otras cosas,porque supedita y condiciona la planeación financiera del negocio. CAUSAS DE LA VARIABILIDAD:Causas comunes: Son las causas normales e inherentes de un proceso productivo en virtudde su naturaleza, ejemplo: Mala planeación del proceso, agotamiento y desgaste de laherramienta, estándar mal tomado, instrumentos de medida descalibrados. Las causascomunes de variación generalmente presentan aproximadamente de 80 a 90% de lavariación observada en un proceso de producción; el 10 o 20% restante son resultado decausas especiales de variación a menudo conocidas como causas asignables.Causas especiales: Son aquellas inherentes o que se presentan como caso fortuito o defuerza mayor, ajenas a la naturaleza del proceso., ejemplo: rupturas o daños graves en lamaquinaria, deficiente capacitación y entrenamiento, altos niveles de ausentismo, problemasde clima organizacional.La administración de la variabilidad atribuible a causas comunes descansa en la altadirección, en tanto que la administración de la variabilidad imputable a causas especialesdescansa en el nivel técnico, supervisores y operarios.
  • 222Deming sugiere que la administración trabaje siempre tratando de reducir la variación. Conuna menor variación se benefician tanto el productor como el consumidor: el productor alnecesitar menos inspección, al experimentar menos desperdicio y retrabajo, y al obtener unaproductividad más elevada.Propone además que todo empleado de la empresa se familiarice con técnicas estadísticas yotras herramientas de solución de problemas. Las estadísticas se pueden convertir en ellenguaje común de todos los empleados, desde los ejecutivos superiores hasta lostrabajadores de línea, puedan utilizarlas para comunicarse entre sí. Su valor se basa en suobjetividad, las estadísticas dejan poco espacio para ambigüedad o incomprensión.TEORIA DEL CONOCIMIENTO: Deming hizo hincapié en que el conocimiento no esposible sin la teoría, y la experiencia por si misma no establece una teoría. Cualquier planracional, por simple, que sea, requiere predicciones relacionadas con las condiciones delcomportamiento y la comparación de los rendimientos. Un enunciado carente de predicción ode explicación de eventos del pasado no incluye ningún conocimiento. La experiencia sólodescribe (no puede ser probada ni validada) y por si misma no es de ayuda para laadministración.APLICACIÓN DE LA PSICOLOGÍA: Gran parte de la filosofía de Deming se basa en lacomprensión del comportamiento humano y en tratar a las personas con justicia, laspersonas son diferentes entre sí. Un líder debe estar conciente de estas diferencias ytrabajar para optimizar las capacidades y preferencias de todos; comprende que laspersonas aprenden de manera diferente y distinta velocidad y administra el sistema bajoestos supuestos. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no serán productivas niestarán enfocadas a principios de calidad.LOS 14 PUNTOS DEMINGLa propuesta efectuada por Deming, se basa en las ideas propuestas por la escuela de lamotivación interiorizada. Allí es donde ubicamos al caso Pontiac. A pesar de pertenecer a laescuela mencionada, la filosofía de Deming puede relacionarse con algunos puntos de laescuela de las relaciones humanas.La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta escuela la observamosen los supuestos generales, donde se afirma que el trabajo debe realizarse en un ambientecómodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y comprensivo. Esto es muy importante paraDeming, quien también afirma que cuanto mejor se sienta el trabajador mayor será surendimiento. Con respecto a las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostieneque la mejor forma de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con laaprobación del grupo de trabajo, y la filosofía de Deming esta de acuerdo en que esta seauna forma de motivar al personal.Refiriéndonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo cree que lasnecesidades satisfechas deben ser las egocéntricas como la escuela de motivacióninteriorizada lo afirma, sino que también piensa que las necesidades de seguridad y lassociales son muy importantes para los trabajadores, representando así una muy buena formade motivación para los empleados.
  • 223Con respecto a la escuela tradicional, con lo único que Deming concuerda es con el puntoque se refiere a la capacitación del personal, observando al resto de los puntos quemenciona esta escuela podemos afirmar que es absolutamente opuesta a la filosofíaDeming. Las teoría de Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividaddel trabajador este dado por la satisfacción de sus necesidades, ya sean egocéntricas, deseguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivación interiorizada la tradicionalsolo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor cantidad posible sin importarla calidad.1. CREAR CONSTANCIA EN EL PRÓPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y ELSERVICIO.Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio.Para esto hay que ser constante en el propósito, que significa:Innovación No es solo la introducción de un producto nuevo y llamativo, por el solo hecho detener algo nuevo que vender. El producto o servicio debe tener un mercado, debe ayudarle ala gente a vivir mejor en algún sentido material. Esto requiere fe en el futuro. La gerenciadebe declarar un compromiso con la calidad y la productividad.Invertir recursos en investigación y en instrucción Con el fin de prepararse para el futuro, sedebe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haberinvestigación sin empleados debidamente capacitados.Continuo mejoramiento del producto y del servicio Es una obligación con el consumidor quenunca termina. No es suficiente estar bien hoy, hay que estar mejor mañana.invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudaspara la producción tanto en la oficina como en la planta. Es obvio que no se puede mejorarun producto con equipos en mal estado.2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIAEs una transformación de la gerencia hacia la calidad como herramienta fundamental paramantenerse en un mercado y poder competir, concentrándose más en la forma de trabajarque en el análisis de resultados.3. NO DEPENDER MAS DE LA INSPECCION MASIVALa calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. Siempreserá necesario algún grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se estahaciendo o en los casos en que se este mejorando progresivamente la calidad.4. ACABAR CON LA PRÁCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRABASÁNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO"El precio no tiene significado alguno sin una medida de la calidad que se esta comprando"5. MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DESERVICIOS
  • 224El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia debe encabezar esteproceso. Apagar incendios no es mejoramiento. Solo equivale a poner el proceso por elcurso normal, no mejora la calidad del proceso. Cumplir las especificaciones no esmejoramiento constante, esto garantiza el statu quo.6. INSTITUIR LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJOComúnmente se ve que los trabajadores de una empresa han aprendido a hacer su trabajocon la instrucción de un compañero, o mediante manuales escritos, trayendo comoconsecuencia malos aprendizajes o costumbres indebidas en un proceso. Todos losempleados deben recibir una capacitación.7. INSTITUIR EL LIDERAZGOEjercer el liderazgo es tarea de la gerencia. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a losempleados a realizar mejor su trabajo.8. DESTERRAR EL TEMORPara lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segura. Haytemor de sacar nuevas ideas, a preguntar o a ser audaz.9. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE LAS ÁREAS DE STAFFAsí las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están enconflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo para la empresa.10. ELIMINAR LOS SLOGANS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMÉRICAS PARALA FUERZA LABORALEl hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían,si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende, no los inspira, esta sugerencia.También dan la sensación de que la gerencia no conoce sus problemas, cuando colocan unslogan motivador al lado de una maquina defectuosa. Una meta numérica sin un métodopara alcanzarla es inútil. Si un sistema es inestable cualquier cosa puede suceder. Es tareade la gerencia, tratar de mantener estable el sistema.11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICASLas cuotas u otros estándares de trabajo tales como "el trabajo diario calculado", obstruyenla calidad quizás mas que cualquier otra condición de trabajo. Una vez los trabajadores hanterminado con su cuota del día, dejan de trabajar y queman tiempo hasta la salida. En lugarde asignarse cuotas, se sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los limites deltrabajo.12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO DE HACER BIEN UNTRABAJO
  • 225Una maquina que no funcione correctamente, un mantenimiento inadecuado, lasinspecciones que no corrigen, supervisores que solo piensan en la producción y suministrosdefectuosos entre otras.13. INSTUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIÓN Y REENTRENAMIENTONo es suficiente tener gente buena, deben estar adquiriendo, continuamente, nuevosconocimientos y habilidades. La educación y el reentrenamiento son necesarios para laplanificación a largo plazo.14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓNLa gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trecepuntos. Los gerentes deben tener claro la forma de hacer el mejoramiento continuo, con lainiciativa de la gerencia general.Se puede empezar por el ciclo Shewart o Deming o PHVA ( planear, hacer, verificar, actuar).Además es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debeproporcionarle satisfacción a un cliente (interno/externo).APLICACIÓN DE LOS 14 PUNTOS A LAS PREGUNTAS BASICAS DE LA GERENCIALas siguientes preguntas responden a aspectos estratégicos en la aplicación de los 14puntos, que el gerente debe tener en cuenta al momento de aplicar la teoría Deming. a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso? En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a como va llevándose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organización, debe funcionar como guía y así atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los jefes quienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningún tipo de intermediarios. b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación?, ¿Cómo se podrán alcanzar los mismos? El principal objetivo de una mejora en la comunicación es romper con las barreras interdepartamentales logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar el trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta mas apoyado por sus compañeros, y por lo tanto mejor consigo mismo. c) ¿En qué consiste el adiestramiento?, ¿Y la capacitación? El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realización de un trabajo. La capacitación consiste en la formación de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son: la recopilación de datos, su organización, el generamiento de información y luego con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. Para lograr una capacitación satisfactoria se les
  • 226 presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo. d) En función de las metas de este cambio y considerando que los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia, ¿Cuál es el rol del sindicato? El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa. e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela ¿Cómo podríamos mejorar la productividad del personal? Es muy difícil transferir la experiencia a una escuela, el sistema de trabajo es muy diferente al de una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos puntos que pueden mejorarse. En primer lugar la capacitación y el adiestramiento constante en lo que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y mas cómodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importante que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento. El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes áreas también es una forma de mejorar la productividad del personal ya que permitirá la creación de un vinculo entre el mismo.LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALESEstas 7 enfermedades constituyen los aspectos que una empresa debe prevenir y/ocontrolar, donde la compañía debe elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para sucultura organizacional. 1. FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO: Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito, no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. ENFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO: Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad . 3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CLASIFICACIÓN SEGÚN EL MÉRITO O ANÁLISIS ANUAL: Los efectos de estas prácticas son devastadores, se destruye el trabajo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. Estimula la movilidad de la gerencia. 4. MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA : Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5. MANEJAR UNA COMPAÑÍA BASÁNDOSE SOLO EN CIFRAS VISIBLES (CONTANDO EL DINERO) : Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer. 6. COSTOS MEDICOS EXCESIVOS
  • 227 7. COSTOS EXCESIVOS DE GARANTIA, FOMENTADOS POR ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE HONORARIOS ALEATORIOSAlgunos obstáculos:. Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo· La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedadesmecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformaran la industria· En busca de ejemplos· Nuestros problemas son diferentes· La instrucción obsoleta en las escuelas· Depender de los departamentos de control de calidad· Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas· Calidad por inspección· Salidas en falso· El computador desguarnecido· Cumplir las especificaciones· Pruebas inadecuadas de los prototiposEL CICLO DEMING:Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar es un planteamiento sistemático para elabordaje de problemas crónicos
  • 2281. PLANIFICAR: Formular un Plan sobre cómo proceder:  Definir la situación actual  Establecer un objetivo mensurable  Colectar los datos relevantes  Determinar las causas raíz  Desarrollar un plan de acción2. IMPLEMENTAR: Llevar a la práctica las acciones definidas3. CONTROLAR: Verificar si se ha alcanzado el objetivo y medir los resultados obtenidos4. ESTANDARIZAR: Mantener los resultados. Si se alcanzó el objetivo, estandarizar loscambios efectuados.El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar y el Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera continua. El Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar mantiene la actividad en el estándarrequerido.ESTRATEGIA DE CALIDADDeming realizó la contribución teórica más importante al desarrollo de la industria japonesa.Una prueba de ello es que Deming junto con Juran recibieron "La orden del sagrado Tesoro"de manos del emperador del Japón.Nadie está en contra de la Calidad, sin embargo las preguntas que los gerentes debencontestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a la deseada?, ¿qué es lo quedebemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en el pasado?.Para contestar estas preguntas Deming propone realizar una analogía entre laadministración financiera o comercial y la administración para la calidad.Según esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de mejora de calidadse divide en tres etapas : 1ra. Planeamiento de la Calidad, 2da. Control de la Calidad,3ra. Mejoramiento de la Calidad.Estos tres procesos, están unidos unos a otros como puede verse en la figura siguiente:
  • 229Otro concepto importante que puede observarse en el gráfico, es la diferencia entreproblemas esporádicos y crónicos. El primer tipo claramente vulnera la zona de controlestablecida y enciende todas las señales de alarma relacionadas con el tema, haciendo deesta manera que los responsables tomen rápida acción para resolver el problema. Losproblemas crónicos en cambio, están enmascarados por la zona de control y toda laorganización esta acostumbrada a convivir con ellos. Esto produce, como es fácil decomprender, que nadie se sienta responsable por resolverlos. El proceso de mejoramientode la calidad que Deming propone, está centrado exclusivamente, en un permanente ataque,proyecto por proyecto, a los problemas crónicos. De esta manera, se establece unaverdadera ventaja competitiva, representada en el gráfico por la zona de desperdicio crónico,que como consecuencia del proceso de mejoramiento continuo, se reduceconsiderablemente permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorrossustanciales en los costos de calidad.En función de lo antedicho, pueden comprenderse más claramente los beneficios derivadosde la implementación de este tipo de sistemas.Las organizaciones, brindan a sus clientes productos y servicios, que se generan de maneracontinua. El cliente por su parte, establece explícita o implícitamente, requerimientos quedeben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Como estos requerimientos soncambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación (cliente - empresa - cliente) no puedeinterrumpirse jamás, y como consecuencia del mismo se ajustarán permanentemente losproductos y servicios ofrecidos.Dentro de este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas lasorganizaciones, se generan una serie de "costos de la no calidad" que están compuestosentre otros por retrabajos, desperdicios de las materias primas e insumos, demoras, fallasinternas y externas, etc. La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir losproblemas una vez que se han detectado, sino mas bien prevenirlos antes de que ocurran,actuando sobre sus causas raíz.TEMAS E IDEAS DEL ENFOQUE– Crítica al racionalismo de sistemas– Postulado de la declinación de la racionalidad– Costos– Unidad y lealtad para enfrentar la turbulencia del entorno: atributos de una cultura fuerte– Creencias compartidas y valores– Autonomía e individualismo– Centralización y descentralización a la vez
  • 230El racionalismo de sistemas significó el sacrificio de la autoridad moral, la integración social,la calidad, la flexibilidad.Si bien había mejorado la producción, tendía a la especialización, parroquianismo a expensade la lealtad y el acuerdo.En períodos de crecimiento y estabilidad presentaba algunos problemas, los costos decontroles sistémicos se materializaban cuando los ambientes se volvían turbulentos.La confianza exclusiva en el sistema podía afectar la productividad (Baker, 1980: diagnósticode la enfermedades de una firma típica).Los costos del racionalismo de sistemas eran mayores. Incremento de gastos eninvestigación y desarrollo sin redundar en beneficios, se alteraron las relaciones de laempresa.Los logros económicos en los ambientes turbulentos requieren del acuerdo de losempleados quienes no distinguen entre su propio bienestar y el bienestar de la firmaLealtad y unidad podían balancear las consecuencias no intencionales del diseño racional.Creencias compartidas y valores no podrían borrar las fronteras entre el mismo y laorganización, tal compromiso no implicaba la pérdida de la individualidad o autonomía.Las culturas fuertes realmente mejoraban la autonomía puesto que los empleados biensocializados, podrían ser confiados para actuar con los mejores intereses de la organización;la imagen de la autonomía dentro de los confines del valor de la conformidad como puntocentral de la compañía excelente (Peters y Waterman, 1982). Estas compañías son a la vezcentralizadas y descentralizadas. Autonomía hasta en la planta de trabajo.Las culturas fuertes transforman las organizaciones en colectivos completamente dirigidos aun objetivo (Kanter, 1983); para este pensador las compañías de cultura fuerte ganan unexperiencia de comunidad que los eleva por encima de la pobreza, de su lugar, imbuye designificado, no es solamente el sentido de ser parte de un grupo, sino el sentimiento deorgullo y de logro en construir algo relevante en una gran organización.Las culturas fuertes pueden diseñarse y manipularse conscientementeLos gerentes pueden formular sistemas de valores e instigarlos en sus empleadosLa gerencia exorciza los pensamientos y sentimientos indeseables de la fuerza de trabajo ylos reemplaza por creencias y emociones que benefician la organización.Cultos, clanes y conversiones religiosas fueron usados para conseguir estaidentificación del empleado con la organización ( Ouchi y Price, 1978).Los gerentes eran conminados a ser los sacerdotes y guardianes de los valores, paranombrar héroes míticos y fabricar epopeyas de la organización (Deal y Kennedy,1982).
  • 231Institucionalización de nuevos rituales, símbolos, lenguajes y héroes que tomarían laforma de memos y directivas de alta gerencia y sistemas de premios para los que seadhieren a los nuevos valores (Ulrich, 1984)Edwards E. Deming Grafico Modelo Deming Asegurar permanencia en el mercado Mayor competitividad Gente mas contenta Reducción de costos Productividad Optimización Mejor servicio del tiempo Mejor calidad Horas-maquina producto bueno Mejoramiento de procesos Horas-hombre producto bueno Menores Menos demoras Menos equivocaciones reprocesos 101Frente a la filosofía Deming se puede decir que es marco de gerencia en la actualidad.No hay organización que no esté interesada en alcanzar las metas que le ha impuesto el mundo de competitividad.Deming combina desde 1950 en el mundo Japonés la racionalidad estadística con los procesos de mejoramiento continuo. La norma ISO en toda su extensión y modalidades está sustentada en este marco teórico.Alrededor de Deming están Juran, Ishikawa, Crosby. Ellos tiene sus diferencias con elmaestro pero sus desarrollos han contribuido a engrandecer esta escuela. Trabajar la propuesta de Deming implica una radical transformación Su pensamiento está influenciado por Walter A. Shewhart con su libro Economiccontrol of Quality of manufactured Product (1931). El círculo Shewhart (planear, hacer, verificar, actuar) era un llamado a ampliar la cadena de la productividad; estudiar elcliente en su expectativa y necesidad para desbordar tal expectativa con el producto o servicio, y para esto fue necesario comunicar al proveedor tal expectativa y reflejarla en el diseño. (Deming: reacción en cadena, Ciclo Shewhart: mejoramiento).
  • 232CONCLUSIONESEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LA GERENCIA CLÁSICA: NADA NUEVOBAJO EL SOL?Cada vez que nos iniciamos en el estudio de la administración nos encontramos,aparentemente, con ideas encontradas y contradictorias. Sin embargo, al estudiar a fondocada una de las llamadas teorías de gestión descubrimos que no hay nada nuevo bajo el soly que cada una de ellas son parte de un rompecabezas.Nos hemos propuesto motivar al estudio de los llamados clásicos con el objetivo de mostrarque en administración no hay nada nuevo bajo el sol y que la descalificación de talestrabajos por obsoletos que sean es un error en la academia. Es necesario replantear lavisión académica sustentada en la obsolescencia del saber gerencial que conlleva a unaexagerada corriente de las modas y nuevas teorías. Una lectura rápida de esta historia nosdeja como lección que todos y cada uno de los pensadores ocupa un lugar importante y queno es posible desechar tales conocimientos porque se originaron en otros contextoshistóricos y geográficos. Al contrario, es necesario leer y releer tales hitos porque desde suinterpretación podremos desarrollar las propuestas del presente.Las propuestas Gerenciales son aquellas obras que constituyen aportes reconocidos en lahistoria occidental desde finales del siglo XIX y el trascurso del siglo XX. Estos trabajosmarcaron un hito en la evolución del pensamiento administrativo. Sus ideas y prácticascondicionaron los cambios de la vida económica e industrial. Robert Owen, FrederickWinslow Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Elton Mayo, Peter Drucker y Edwards Demingpueden ser catalogados como los clásicos de la administración moderna y contemporánea.¿QUÉ SIGNIFICA ESTUDIAR LOS CLÁSICOS?Sistematización y enseñanza de conceptos y herramientas aplicadas a la vida del estado, lasorganizaciones e instituciones en aras de propiciar mejores condiciones de competencianacional fue la iniciativa de los pensadores que buscaron vincular la lógica del pensar yproceder científico a la vida institucionalizada moderna, así como a la vida de las empresas ya las relaciones de la actividad económica en general.Estudiar las propuestas de gerencia más relevantes significa también estudiar la historiainternacional toda vez que cada teoría administrativa y de gestión tuvo un impacto de ordennacional y global.UNA PEQUEÑA SÍNTESIS DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN.Los estudios de tiempos y movimientos que generalizaron los ingenieros a finales del sigloXIX, fue una reacción contra la idea de gerencia social y humanista del mejoramientoindustrial; Taylor contra la corriente de Owen. Desde otra óptica los trabajos de las relacioneshumanas y del comportamiento organizacional de 1930 a 1950 fueron reemplazados porpropuestas de corte ingenieril y quizás con un nivel mayor de énfasis en métodos y técnicasabstractas, matemáticas y cuantificadores; contra la visión de Elton Mayo. Después de 1980
  • 233el énfasis de nuevo se hizo en los enfoques culturales y organizacionales de la calidad de lagestión, la concepción del ambiente, la ética y la responsabilidad social.En la actualidad, los estudios y aplicaciones de política y pragmática en la vida de lasnaciones, instituciones, regiones, localidades, e individuos enfatizan en la competitividad, laglobalización, la supervivencia y ecoeficiencia.Muchos autores, muchas ideas, muchos modelos. Todos pretenden abarcar el todo delfenómeno. Lo micro visto como la empresa o unidad productiva de bienes o servicios. Loinstitucional y logístico, el factor humano como recurso vital, el talento, la inteligencia y laemoción, las personas trabajadoras y emprendedoras, los directivos, los mercados deproductos, los procesos, las finanzas, los inversionistas, la comunidad, entre otros muchosconceptos, es lo que ocupa a cada pensador.Entre ellos algunos tienen la virtud de generar una estructura de ideas y conceptos quesoportan el desarrollo de instrumentos para orientar la actividad organizada. Representantesde corrientes de pensamiento, defensores de posturas e ideologías construyen este saberpaulatinamente. Coinciden en la historia los ciclos económicos y sus dinámicas decrecimiento, expansión y contracción con las mismas propuestas de gestión. Así, laprosperidad con base en la productividad y el desarrollo industrial, eficiencia operacional yrentabilidad de los ejercicios empresariales, bajo costo de la mano de obra, automatización yformalización son argumentos característicos de pensadores y sus obras; denominados dediversas formas como clásicos de la administración, escuela burocrática y estructuralista.Por otra parte, argumentos como el sentido humano de la empresa, relaciones humanas,desarrollo organizacional, comportamiento humano, liderazgo, delegación y autonomía,constituyen la base conceptual de pensadores denominados en general como humanistas dela gerencia. Asistimos a un momento en la historia del pensamiento administrativo en el quetales concepciones contrapuestas, dialécticamente determinadas, encuentran un punto deencuentro desde la síntesis que emprendiera la corriente de la calidad.DOS ENFOQUES O CONCEPCIONES DE GERENCIAEn este mar de concepciones y propuestas de gerencia, dos corrientes ideológicas nospermiten clasificar provisionalmente las distintas propuestas: la concepción racionalistaestructural y la concepción normativa emocional. Como dos polos ideológicos tales enfoquesde la gerencia contrastan entre sí a lo largo de la historia moderna de finales del siglo XIX ytodo el XX, hasta la actualidad; en este análisis Stephen Barley y Guideón Kunda hacenposible comprender la dinámica evolutiva del pensamiento gerencial, en especial, en lapraxis norteamericana y todas aquellas culturas que han recibido su influencia. Así, nosapoyaremos en gran medida con este trabajo para identificar los contenidos esenciales deaquellos trabajos que marcaron el origen y punto de referencia de la reflexión acerca delquehacer gerencial.El enfoque racionalista de la gerencia se caracteriza por ser una ideología cuya retórica sebasa en la creencia firme en los beneficios del raciocinio del método científico, hace énfasisen el diseño y la estructura de la organización, concibe la vida de la empresa como un mediopara alcanzar la productividad, la rentabilidad y la prosperidad.El enfoque normativo se caracteriza, por su parte, por ser una ideología cuya retórica sebasa en la creencia firme en los beneficios del factor humano y su consideración como
  • 234prioridad de la gerencia; concibe el trabajo como instrumento de realización humana y laempresa como institución social.Las distintas propuestas que se convirtieron en hitos en determinados momentos históricosse ven inscritas en alguno de estos dos enfoques, y la relación entre ellas fue dialéctica detal forma que el surgimiento de una propuesta coincidía con la decadencia de otra. Podemosdecir que cada propuesta nueva de gestión y que sirvió de punto de quiebre de la tradición,posteriormente reaparecía. Oleadas de Ideologías constituyen la tradición del pensamientoadministrativo y gerencial. Hay que observar, no obstante, que cada propuesta de gerenciatuvo y tiene una justificación histórica y social, por eso los periodos de auge y crisis de laeconomía aparecen acompañados de estas concepciones y enfoques de gestión.NO HAY NADA NUIEVO BAJO EL SOLEn la disciplina gerencial parece como si las técnicas usadas tendieran a descontextualizarsey a volverse obsoletas; pero al revisar atentamente las propuestas descubrimos también queson vigentes por cuanto todas responden a necesidades históricas pasadas y presentes, yse prolongan en el tiempo ya que constituyen piezas claves del pensamiento administrativo ydel modelo de economía de capital.¿Realmente no hay nuevo bajo el sol?. ¿Es la administración un conocimiento resultado demuchos saberes y por tanto un acumulado sin forma? ¿Es realmente el lenguajeadministrativo una jungla semántica? ¿Cuál es la definición de administración y gerencia?.¿Es posible una teoría de la gerencia? ¿Por qué se le niega a la disciplina la condición decampo del saber para insistir en la no validez del discurso gerencial como una cienciaentendida como la capacidad de prever, manipular y controlar los fenómenos objetos deestudio?Y de ser así, ¿cómo justificamos la quiebra de las empresas a pesar de estar dirigidas porpersonas que con la experiencia desarrollaron un saber y un instrumental y tuvieron éxito?La crisis empresarial y organizacional en general tiene como causa la incapacidad del sabery del hacer de los responsables en sentido individual y socialmente? ¿Pudo haber sido faltade conocimiento? ¿Falta de intuición? ¿Era necesario estudiar la historia? ¿Era necesarioproyectar el futuro? ¿Qué conocimientos y habilidades fueron indispensables? ¿Qué sentidotiene, de nuevo, estudiar las propuestas gerenciales? ¿Podemos asociar al acierto de ladecisión una capacidad teórica del gerente? Y si es práctica, devenida de la experiencia, alconvertirse en referente de la decisión, no es porque ha tomado precisamente la función deteoría?Estas preguntas y las que deben surgir, nos permitirán componer y recomponer el lenguajegerencial de tal forma que cada cual pueda sustentar un conocimiento crítico acerca delpensamiento y la práctica de la gerencia.Las propuestas que se consideraron fueron: El mejoramiento Industrial de Robert Owen(1870-1900), la Administración Científica de Frederick Winslow Taylor (1900-1932), laAdministración Industrial y General de Henry Fayol (1911 – 1932),Qué es Burocracia de Max Weber (1900-1932), las Relaciones Humanas de George EltonMayo (1932 – 1955), la Gerencia de Empresas de Peter Drucker (1955 – 1980), Calidad,productividad, competitividad de Edward Deming (1980 – hasta el presente). Se revisan por
  • 235fuente secundaria algunas propuestas de gerencia como el enfoque de sistemas, y la teoríacontingencial y situacional desarrolladas a partir de los años 50’s y los 70´s respectivamentey que tienen hoy gran influencia en el pensamiento gerencial.Con esta revisión se busca comprender y criticar los fundamentos, estructuras, alcances ylímites de lo que se ha denominado el pensamiento administrativo y gerencial moderno ycontemporáneo. Esta tarea nos posibilitará un marco conceptual y teórico para comprender ycriticar las prácticas de gestión sugeridas como modelos y propuestas y que se reiteranpermanentemente a medida que la reflexión académica avanza y la praxis gerencial yorganizacional evoluciona e involuciona.HISTORIA HUMANA Y ADMINISTRACIÓNLa crónica general de la historia de la humanidad es un legado del saber administrativo ygerencial; éste, practicado por generaciones siempre ha estado relacionado comoherramienta vital. Si la historia de la humanidad se ha cifrado alrededor de la guerra, en uncomienzo con las condiciones de la naturaleza y posteriormente con los intereses deindividuos sociales, entonces el conocimiento administrativo y gerencial siempre ha estadopresente. Administración significa acción de servir tanto a la supervivencia como a lospropósitos y objetivos sean de las personas o de las instituciones. Construcción deherramientas, elaboración de instrumentos para enfrentar la lucha por la vida es un saber yuna práctica dispuestas para el servicio; definición de historias y mitos para satisfacernecesidades humanas, también fueron utilizadas como medios para alcanzar el control y laorganización social y política. Sumerios, mesopotámicos, persas, griegos, egipcios, hebreos,griegos, romanos, y toda la épica medieval, nos dejaron muestras claras de un avanzadosistema de pensamiento gerencial y administrativo, es decir, nos dejaron una pléyade detestimonios y aportes a la disciplina que abarca la trilogía de estrategia, estructura y cultura.La administración es una disciplina cuyo ámbito de trabajo y objeto de estudio es el servicio.La gerencia es el fundamento medular de este saber y hacer. Estas condiciones le imponenun carácter práctico por excelencia. Está al servicio de un interés de satisfacción de cualquiertipo de necesidad; por tanto es un saber comprometido de principio. La administración y lagerencia se inscriben en los saberes cuyo basamento epistemológico es de corte ideológicopragmático. ¿Fue buena la estrategia de Alejandro Magno?; el código de Hammurabi eramás que un documento ordenador y de control del pueblo por parte de los sacerdotes?; nofue la religión un instrumento de organización y control también?; los reyes, emperadores ygobernantes no gozaron de una formación exclusiva, cargada de ritos iniciáticos cuyafunción era preparar para el ejercicio del poder?; acaso los chamanes, pitonisas, hechicerosy adivinadores no jugaron un papel crucial en la historia de los líderes y gobernantes?; cómogarantizaron estas civilizaciones su permanencia y preeminencia si no con saberes de tipoadministrativo y gerencial?; desarrollaron estrategias?, diseñaron organizaciones?,desarrollaron culturas y tradiciones?. Estos interrogantes iniciales nos sirven paracomprender que la historia de la humanidad, tanto en oriente como en occidente, es unprueba de la evolución de la disciplina toda vez que de dirección, organización,manipulación, dominación, supervivencia se trata. La administración es una disciplina que haestado presente en la historia de la humanidad. Podría decirse que no habría sido posibleninguna epopeya o gesta de pueblo alguno sin las habilidades gerenciales y losconocimientos administrativos de planeación, organización, dirección y control.
  • 236 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA BASICA DE LAS FUENTES PRIMARIAS DE LOS AUTORES MÁS REPRESENTATIVOS BIBLIOGRAFIA RELACIONADA CON EL ESTUDIO DE ROBERT OWENBROWNING, M. (1971). Owen as educador. Owen educador. En: Pollard, S. Salt, J. RobertOwen Prophet of the poor. Londres, McMillan.COLE, G.D.H. ( 1971). Owen´s midn and methods. (El espíritu de los métodos de Owen).The Life of Robert Owen. Londres, Frank Cass.GILMAN, Nicholas Paine (1899). Prfit Sharing betewen Employer and Employee. Boston,Hoghton Mifflin.GLADDEN, Washington. (1876). Working People and Their Employers. Boston, LockwoodJEFFREYS, M. V.C. (1952). Robert Owen. En : Judges, A.V.Ed.pioneers of the englisheducation. Londres, FaberHAMMOND, J. L., HARRIMOND, B. (1949). The Town Labourer ( 1760-1832). El trabajadorde la ciudad. Londres, Longmans Green.HARRISON, J.F.C. (1969).Robert Owen and the owenites in Britain and America: the questfor the new moral world. Londres, Toutiedge & Kegan Paul.MONTGOMERY, James. (1832) The Carding and Spinning Master´s Assistant: Or the theoryand practiceOf Cotton Spinning. Glasgow.STEWART, W.A.C., y MCCANN, W.P.(1967) The educational innovators. Los innovadoresde la educación. Londres, Macmillan.OLMSTEAD, Victor H. (1900). The Betterment of industrial conditions. En: Bulletin of heDepartament of labor, No. 31, pp. 1117 – 1156. Washington, D.C., Govermnment PrintingOffice.OWEN, Robert. (1813 – 1814). A new vision of society: or essays on the principles of thehuman character. Londres, Cadell & Davis.------------------. (1858) The life of Robert Owen: written by himself. Vol. 1. Londres, EffinghamWilson.OWEN, R. Dale. (1874). Threading my way twenty-seven years of autobiographie.Recorriendo mi camino: 27 años de la historia de mi vida. Londres; Trubner.REVISTA PERSPECTIVAS UNESCO ( 1993). Vol. XXIV, Nos. 1 – 2, pags. 279 – 297SILVER, H. ( 1965). The concept of popular education. El concepto de educación popular.Londres, McGibbon & Kee. Ed. 1969. Robert Owen on education. Cambridge, UniversityPress.
  • 237SIMON, B.(1960). Studies in the history of education 1780-1870Londres, Laurence &Wishart.SMITH, F. ( 1931) A history of english elementary education, 1760 – 1902. Historia de laenseñanza primaria inglesa. Londres, University of London Press.TAYLOR, B. (1983). Eve and the new Jerusalem : socialism and feminism in the nneteenthcentury. Lopndres, Virago Press.TOHMPSON, E. P. (1968). The making of the English working class. Harmondsworth, PeguinBooks.YEO, E. Robert (1971) Owen and radical culture. Pollard, S; Salt, J. eds.Robert Owen:prophet of the poor. Londres, Macmillan.
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