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Procedimiento para evaluar la estrategia de fabricacion industrias en caldas
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    Procedimiento para evaluar la estrategia de fabricacion industrias en caldas Procedimiento para evaluar la estrategia de fabricacion industrias en caldas Document Transcript

    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA* William Ariel Sarache Castro** Diana María Cárdenas Aguirre*** Jaime Alberto Giraldo García**** José Hernán Parra Sánchez****** El artículo es el resultado parcial de la investigación Modelo, procedimientos y soluciones informáticas para elevar el nivel de efectividad de los sistemas de producción de pymes metalmecánicas. Aplicaciones al subsector 381 de la ciudad de Manizales, que se encuentra inscrito en Colciencias bajo el código 1119-08- 17306, avalado por el Contrato 452-2004. El artículo se recibió el 22-02-2007 y se aceptó el 01-06-2007.** Doctor en Ciencias Técnicas, Universidad Central de las Villas, Cuba, 2003; master en Ingeniería Industrial, mención Producción, Universidad Central de las Villas, Cuba, 1999; ingeniero industrial, Universidad de Ibagué, Colombia, 1993. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Decano de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Correo electrónico: wasarachec@unal.edu.co.*** Candidata a doctora en Ciencias Técnicas, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE), Cuba; especialista en Desarrollo Gerencial, Universidad Autónoma de Manizales, Colombia, 1997; ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, 1993. Profesora asistente del Departamento de Ingeniería Indus- trial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: dmcardenasa@unal.edu.co**** Candidato a doctor en Ingeniería; Universidad Nacional de Colombia; especialista en Administración de Sistemas Informáticos, Universidad Nacional de Colombia, 1990; ingeniero industrial, Universidad Nacional de Colom- bia, 1995. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: jaiagiraldog@unal.edu.co***** Master en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia, 2006; especialista en Estadística, Uni- versidad Nacional de Colombia, 1997; contador público, Universidad de Manizales, Colombia, 1986. Profesor Asociado del Departamento de Matemáticas y Estadística de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico jhparrasa@unal.edu.coCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 103
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZProcedimiento para evaluar la estrategia Manufacturing Strategy Evaluationde manufactura: aplicaciones en la indus- Procedure: Metalwork Industry Applicationtria metalmecánica A BSTRACTRESUMEN As of the second half of the past century,A partir de la segunda mitad del siglo anterior, operations areas began to be acknowledgedel área de operaciones empezó a ser recono- as strategic areas for organizational com-cida como estratégica para la competitividad petitiveness, whether the firms were indus-de una organización, sea ésta industrial o de trial companies or service companies. Aservicios. De allí surge una cuestión funda- fundamental question arose from that ac-mental ¿El área de operaciones está sopor- knowledgement, “Is the operations area re-tando realmente el logro de los objetivos de la ally supporting the company in meeting itsorganización? En las empresas manufactu- objectives?” For manufacturing companies,reras, las presiones competitivas actuales exi- present-day competitive pressures demandgen mayores desempeños en múltiples multi-factor performance and developingfactores, y esto hace necesario desarrollar a manufacturing strategy that is coherentuna estrategia de manufactura coherente con with the business strategy becomes a must.la estrategia empresarial. Este artículo ex- This paper presents a general procedure forpone un procedimiento general para evaluar evaluating the structural coherence of thela coherencia estructural de la estrategia de manufacturing strategy, taking three mainmanufactura, tomando en consideración tres elements into consideration: competitive pri-elementos principales: las prioridades com- orities, production systems, and manufac-petitivas, los sistemas de producción y las turing gearing. This procedure was givenpalancas de fabricación. Su aplicación a un to a set of thirteen companies in the metal-conjunto de trece empresas de la industria work industry for them to apply. It revealedmetalmecánica revela algunas brechas estruc- some structural gaps. That was particu-turales, lo que es especialmente preocupante larly concerning in cases where the com-si se pretende atender mercados de exporta- pany sought to attend highly demandingción de gran exigencia, y sugiere acciones export markets. The paper suggests futurefuturas relacionadas con la búsqueda de nue- actions related to searching for new mar-vos nichos de mercado que puedan ser aten- ket niches that can be immediately attendeddidos de manera inmediata, al tiempo que se and simultaneously undertaking projects toemprenden proyectos de fortalecimiento de strengthen these companies’ competitivela capacidad competitiva de estas empresas. capability.Palabras clave: estrategia de manufactura, Key words: Manufacturing strategy,industria metalmecánica, alineamiento. metalwork industry, alignment.104 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICAIntroducción servir de guía para el resto del subsistema, a fin de que se faciliten las decisiones tác-Las tendencias económicas mundiales han ticas y operativas.presionado cada día más a las organiza-ciones empresariales para que centren sus Por su parte, Ibarra Mirón (2003) planteaesfuerzos en la mejora simultánea de un que la estrategia de fabricación puede en-conjunto amplio de factores de desempeño tenderse como el patrón subyacente en laque, necesariamente, llevan a una interven- secuencia de decisiones que se van a desa-ción decidida en el sistema de producción/ rrollar a lo largo del tiempo. En este sentido,operaciones, como elemento generador de el funcionamiento exitoso de una empresaventaja competitiva. Esto exige reconocer manufacturera requiere la aplicación de unel carácter estratégico de la función de pro- procedimiento adecuado que, según Milten-ducción, y potenciar su papel a partir del burg (1995), arroje un esquema coherentediseño e implementación de estrategias de en tres aspectos fundamentales: (1) las prio-fabricación que resulten coherentes con la ridades competitivas, (2) el sistema de pro-estrategia empresarial. ducción y (3) las palancas de fabricación.Sobre este tema, son ampliamente recono- Para Leong, Snyder y Ward (1990), las prio-cidos los aportes de Hayes y Wheelwright ridades competitivas son un “...conjunto(1984); Ferdows y De Meyer (1990); Miller, concreto de objetivos o metas para la ma-De Meyer y Nakane (1992); Corbett y nufactura” (p. 115). El estado de la cues-Wassenhove (1993); Vickery, Dröge tión permite constatar la existencia de sietey Markland (1993); Ward, Duray, Leong y prioridades competitivas básicas en produc-Sum (1995); Hayes y Pisano (1994); Ward, ción: costos, calidad, entregas, flexibilidad,Leong y Boyer (1994); William, Souza, servicio, innovación y responsabilidad am-Rosenfeldt y Kassaee (1995); Gianesi biental (Dangayach y Deshmukh, 2001). Por(1998); Boyer (1998); Bartezzaghi (1999); su parte, Miltenburg (1995) acuñó la expre-Flynn, Schroeder y Flynn (1999); entre otros. sión outputs de fabricación para referirse a las prioridades competitivas; según este au-Una primera aproximación al concepto de tor, los outputs de fabricación son de dosestrategia de fabricación (MS: Manufactu- tipos: cualificadores de pedidos y ganadoresring Strategy) la define como un plan a lar- de pedidos. Los primeros representan aque-go plazo para fabricar los productos de la llos en los cuales el sistema de fabricacióncorporación (Schmenner, 1979). Un requi- debe alcanzar y mantener un desempeño ade-sito fundamental es que ésta contribuya al cuado con respecto a sus competidores; loslogro de la estrategia de la unidad de nego- segundos, aquellos en los cuales debe dife-cio y a la estrategia corporativa (Stobaugh renciarse y volverse imbatible.y Telesio, 1983; Hayes y Wheelwright, 1984).Para Domínguez Machuca, García, Domín- El sistema de producción es un subsistemaguez Machuca, Ruiz y Álvarez Gil (1995), empresarial que recibe insumos como ma-la estrategia de producción/operaciones debe teriales, fuerza de trabajo, energía, informa-Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 105
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZción, entre otros, y los transforma en bie- de las seis palancas […] determinan: elnes y servicios a través del subsistema de tipo de sistema de producción, la eficaciaconversión (Domínguez Machuca et al., con la que opera el sistema de producción y1995; Cuatrecasas y Casanovas, 1999). Los los niveles a los que se proveen outputs desistemas de producción se organizan a tra- fabricación. (Miltenburg, 1995, p. 56)vés de una configuración productiva espe-cífica. Las configuraciones genéricas más En esencia, el funcionamiento adecuadorecurrentes son por proyectos, por procesos de un sistema de producción depende dely continua (Buffa y Sarín, 1995; Nahmias, grado de coherencia que éste tenga con las1997). prioridades competitivas que persigue y sus palancas de fabricación.Existen también las configuraciones híbridas,que buscan conciliar la necesidad de alcan- Esta relación puede evidenciarse en los re-zar altos índices de velocidad y gran eficien- sultados de un estudio realizado por Dacia, a la vez que se mejora la flexibilidad. De Silveira, que abarcó un total de 183 em-éstas, la más generalizada es la configura- presas de 17 países de América, y que leción celular o células de manufactura (Cheng, permiten concluir:Kumar y Motwani, 1995; Doerr y Magazine,2000). Miltenburg (1995) clasifica los siste- Los resultados tienen implicaciones direc-mas de manufactura en dos grandes grupos: tas en las firmas que intentan aumentar susistemas tradicionales (job shop, flujo en lo- participación en el mercado. Esas organiza-tes, flujo en línea acompasado por operarios, ciones deben revisar continuamente su es-flujo en línea acompasado por el equipo y trategia de manufactura para identificar lasflujo continuo) y nuevos sistemas (justo a prioridades del mercado, estructura detiempo y sistemas de manufactura flexible). productos, configuración productiva e in-Cada uno de ellos responde de manera dis- versiones que presentan desviaciones de lastinta a un conjunto específico de prioridades áreas del negocio. Esta revisión debe estarcompetitivas. seguida por acciones que reduzcan la des- viación a través de cambios en la configura-Las palancas de fabricación representan los ción de uno o varios aspectos no coinci-subsistemas del sistema productivo (Milten- dentes. (2005, p. 672)burg, 1995). Éstas son: recursos humanos,estructura y controles de la organización, Una herramienta gráfica para analizar el gradofuentes de aprovisionamiento, planificación de coherencia en la tríada prioridades com-y control de la producción, tecnología de petitivas-sistema de fabricación-palancas deprocesos e instalaciones. Según este autor: fabricación se expone en el Gráfico 1, que propone una herramienta, no sólo para … un ajuste de una palanca de fabricación orientar el proceso de diseño del sistema es un cambio en un subsistema que se hace productivo, sino también para realizar su por decisión de la dirección. Las posiciones diagnóstico.106 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA Gráfico 1 Relación entre sistemas de producción, outputs de fabricación y palancas de fabricación Volumen bajo Volumen medio Volumen alto Volumen alto Baja estandarización Baja estandarización Moderada estandarización Elevada estandarización Proyecto Recursos Flujo disperso Humanos Taller Flujo irregular Estructura desconectado y controles LAO Flujo regular Planificación y desconectado LAE controles Flujo lineal producción conectado JIT Aprovisionamiento Continuo Flujo continuo FMS Instalaciones Innovación Flexibilidad Rendimiento Calidad Costo Entrega Fuente: elaboración propia, a partir de las contribuciones de Miltenburg (1995) y Cuatrecasas y Casanovas (2005).En este sentido, la presente contribución de cada una de las etapas que lo componen.expone los resultados de la aplicación de una Seguidamente se presenta el procedimientometodología general en la industria metal- y los resultados de su aplicación en trecemecánica de Caldas, para evaluar sistemas empresas del sector metalmecánico de la ciu-de producción a partir de los elementos fun- dad de Manizales. Finalmente, se presentandamentales de la tríada prioridades-sistema las conclusiones y recomendaciones deriva-de producción-palancas (sistema P-S-P), das del análisis de la información obtenida.que involucra y mejora los aportes de Mil-tenburg (1995). Este se constituye en uno 1. Procedimiento generalde los resultados parciales de la investiga-ción intitulada Modelo, procedimientos y so- Con el fin de evaluar los elementos princi-luciones informáticas para mejorar el nivel pales de la estrategia de manufactura en lasde efectividad de los sistemas de produc- empresas objeto de estudio y de definir lasción de pymes metalmecánicas. Aplicacio- acciones de mejoramiento necesarias, se si-nes en el subsector 381 de la ciudad de guieron las etapas del procedimiento que seManizales, la cual se encuentra en curso y exponen en el Gráfico 2.cuenta con la financiación de Colcienciasy la Dirección de Investigaciones (DIMA)de la Universidad Nacional de Colombia, 1.1 Etapa 1: definición desede Manizales. prioridades competitivas. Clasificación de las empresasEl artículo está compuesto de tres partes:en la primera de ellas se expone el procedi- El procedimiento del Gráfico 2 puede apli-miento general para evaluar la estrategia de carse en una empresa o en un conjunto demanufactura, y se realiza una descripción ellas pertenecientes a un sector empresarial.Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 107
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Gráfico 2 Procedimiento para la evaluación de la estrategia de manufactura Definición de prioridades competitivas. Clasificación de las empresas Mercado objetivo Análisis del sistema P-S-P Desempeño en Sistemas de las prioridades producción competitivas Palancas de fabricación Valoración coherencia del sistema P-S-P Acciones de mejoramiento Fuente: elaboración propia.En este último caso, dado que pueden exis- lativa) la definen los clientes. Para tal fintir diversos enfoques y tendencias relacio- se propone la aplicación del procedimientonados con las prioridades competitivas o los validado por Sarache Castro, Cárdenassistemas de producción que se emplean, es Aguirre y Giraldo García (2006), el cualnecesario clasificar utilizando técnicas es- permite, a partir de la aplicación de mé-tadísticas. La definición de las prioridades todos de expertos y técnicas multicriterio,competitivas exige un acercamiento al mer- definir y jerarquizar el conjunto de priori-cado objetivo; por lo tanto, el conjunto de dades competitivas para evaluar para unaprioridades y su jerarquía (importancia re- empresa o grupo de empresas (Gráfico 3).108 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA Gráfico 3 Procedimiento para la selección y la jerarquización de prioridades competitivas 1. Definir las prioridades fundamentales 2. Definir las dimensiones para cada prioridad 3. Calcular el número de expertos 4. Seleccionar expertos ajustar pasos 1 y 2 5. Jerarquizar prioridades y ajustar pasos 1 y 2 6. Realizar pruebas de concordancia No ¿Hay concordancia? Sí 7. Construir y aplicar el indicador de efectividad Fuente: Sarache Castro, Cárdenas Aguirre y Giraldo García (2006).Una vez detectadas las prioridades competiti- 1.2 Etapa 2: análisis del sistemavas, es necesario evaluar el desempeño de las P-S-Pempresas en cada una de ellas y en cada unade sus dimensiones, con el fin de proceder a La Etapa 2 consiste en evaluar de maneraclasificarlas en función de sus tendencias. El integral las prioridades competitivas (P), elanálisis de clusters ofrece una herramienta útil sistema de producción (S) y las palancas dede clasificación, pues permite agrupar las em- fabricación (P) de la empresa o empresaspresas en conglomerados con característi- objeto de estudio. Una descripción delcas más o menos homogéneas y, por lo tanto, subprocedimiento que se debe seguir es laenfocar el estudio en un conjunto más repre- siguiente:sentativo y menos disperso.Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 109
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ1.2.1 Desempeño en las prioridades 1.2.3 Palancas de fabricacióncompetitivas La evaluación de las seis palancas de fabri-En esta parte del diagnóstico, y como paso cación es un complemento sumamente im-final del procedimiento expuesto en el Grá- portante en el proceso de diagnóstico, puesfico 2, se mide el desempeño de las empre- complementa la valoración total del sistemasas en las prioridades competitivas y en cada P-S-P. Al igual que en el paso anterior, launa de sus dimensiones; así mismo, cuanti- evaluación de las palancas requiere aplicarficar el desempeño (indicador de efectivi- procedimientos de recolección y procesa-dad: IE i) de la empresa o conjunto de miento estadístico de datos. En este caso,empresas, utilizando escalas de valoración, también se pueden aplicar procedimientos eresulta bastante útil. Para tal fin, se propone indicadores específicos de diagnóstico parala aplicación de la expresión 1. cada palanca.  n  l IEi =  ∑ Wij  ∑ Wijk • Cijk   (1)  j =1  k =1  1.3 Etapa 3: valoración de la coherencia del sistema P-S-PDonde: Una vez se hayan estudiado con detalle losIEi: indicador de efectividad que alcanza una elementos del sistema P-S-P, es necesario empresa i. analizar su coherencia estructural; es de-Wij: peso de la prioridad competitiva j en la cir, qué tan alineados están el sistema de empresa i. producción y sus palancas con las priori- dades competitivas. Por ejemplo, si las prio-Wijk: peso de la dimensión k en la prioridad j para la empresa i. ridades competitivas más importantes son el precio y el plazo, el sistema de produc-Cijk: calificación obtenida por la dimensión ción y las palancas deberán estar orienta- k, en la prioridad j, para la empresa i. dos hacia el logro de tales objetivos. En este caso, un sistema de producción tipo1.2.2 Sistemas de producción job-shop y una gestión logística y de apro- visionamiento débil serían incoherentes conDe acuerdo con la taxonomía de Miltenburg las mencionadas prioridades. Para esta eta-(1995), en esta etapa se procede a identifi- pa, la aplicación del modelo propuesto encar el tipo de sistema de producción que la el Gráfico 1 resulta muy provechosa, puesempresa o empresas en estudio aplican. En permite visualizar esquemáticamente la co-este caso, la matriz del Gráfico 1 resulta útil herencia del sistema.para detectar las características relevantesen términos de flexibilidad y productividadque ofrece el sistema empleado. Sin embar- 1.4 Etapa 4: acciones dego, es necesario profundizar el análisis me- mejoramientodiante el diseño y aplicación de instrumentosde recolección de datos y construcción de Las acciones de mejoramiento deben estarindicadores. orientadas en función de la brecha existente110 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICAentre las prioridades competitivas y el desem- petitivas y se clasificaron las empresas ob-peño de las empresas objeto de estudio. En jeto de estudio.este caso, dos decisiones estratégicas de-ben ser valoradas: 2.1.1 Definición de prioridades competitivas• La adopción de un nuevo sistema de producción o la mejora del existente. En El mercado objetivo para el caso en estudio, el primer caso, se estaría ante un pro- teniendo en cuenta las tendencias económi- ceso de reingeniería total, el cual po- cas actuales, fue el de Estados Unidos. Los dría ser riesgoso y costoso, pero tal vez expertos que participaron en esta etapa del necesario. En el segundo caso, se esta- estudio fueron profesionales conocedores ría ante un proyecto de mejora continua. del comercio internacional en el sector Ninguna es mejor que la otra; todo de- metalmecánico. Los resultados obtenidos, pende de la brecha o atraso tecnológico a partir del procedimiento del Gráfico 3, se de la empresa frente al mercado y sus exponen en el Cuadro 1. competidores.• El ajuste de las palancas de fabricación. Los resultados del Cuadro 1 evidencian lo Esta decisión implica revisar el desem- siguiente: los clientes del mercado objetivo peño de la empresa en las seis palancas valoran como prioridades más importantes y el diseño de los proyectos de mejora la calidad, la entrega y el precio (costo). Al orientados a su ajuste, para lograr la ne- ser el precio la tercera prioridad en el orden cesaria coherencia con el sistema de de importancia, no quiere decir que ofrecer producción deseado y con las priorida- un precio bajo no sea importante; mejor debe des competitivas que se persigan. interpretarse de manera similar a lo que su- cede en el contexto empresarial de otros sectores industriales: el costo hoy en día no2. Caso de aplicación: pymes es más que una premisa competitiva. Pormetalmecánicas de Caldas otro lado, y desde el punto de vista de las dimensiones de las dos prioridades másCon el fin de exponer la aplicación práctica relevantes, claramente se destaca la impor-de la metodología descrita, a continuación tancia relativa del plazo, la fiabilidad en lase presentan los resultados de su aplicación entrega, la calidad de concordancia y la ca-en un conjunto de empresas metalmecánicas lidad de concepción.del Departamento de Caldas. Lo anterior, para el sector industrial en es-2.1 Etapa 1: definición de prioridades tudio, puede interpretarse de la siguientecompetitivas. Clasificación de las manera: el mercado exige: (1) máxima cali-empresas objeto de estudio dad, representada en productos cuyo dise- ño sea altamente concordante con lasEn esta etapa se procedió de la siguiente especificaciones del cliente; (2) cortos pla-manera: se definieron las prioridades com- zos de entrega desde que una orden es emi-Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 111
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Cuadro 1Prioridades competitivas para las empresas en estudio. Dimensiones y ponderación Prioridad (j) Wj Dimensiones (Djk) Wjk 1. Precio 0,18 Sin componentes D21: calidad de concepción 0,31 D22: calidad de concordancia 0,34 2. Calidad 0,26 D23: durabilidad del producto 0,24 D24: fiabilidad del producto 0,13 D31: plazo 0,46 3. Entrega 0,22 D32: fiabilidad en la entrega 0,35 D33: información oportuna sobre el estado de avance de los pedidos 0,19 D41: flexibilidad en el tamaño de lote 0,19 4. Flexibilidad 0,09 D42: flexibilidad ante cambios imprevistos 0,39 D43: flexibilidad en productos 0,42 D51: agilidad para responder a la solicitud de cotización del cliente 0,35 D42: garantía y servicio posventa 0,31 5. Servicio 0,15 D53: facilidades para realizar devolución 0,16 D54: manejo diferenciado de los clientes 0,19 D61: diseño e introducción rápida de nuevos productos 0,63 6. Innovación 0,11 D62: desarrollo productos altamente diferenciados en el mercado 0,37Fuente: elaboración propia.tida por el cliente hasta cuando la mercan- • Detección del universo. Se revisaron ycía llega a sus instalaciones, y (3) entregas contrastaron los listados de la Cámarafiables, representadas en cumplimiento de de Comercio, la Dirección de Impues-pedidos en la fecha pactada, en la cantidad tos y Aduanas Nacionales (DIAN), lapactada, en el lugar pactado y sin errores de Asociación Colombiana de Pequeñosdocumentación. Industriales (Acopi) y la Asociación Nacional de Industriales (ANDI), con2.1.2 Clasificación de las empresas el fin de depurar el universo real de lasobjeto de estudio empresas que se iban a estudiar. En to- tal se detectaron 23 empresas.El procedimiento empleado fue el siguiente: • Cálculo del tamaño de muestra y selec-(1) detección del universo, (2) cálculo del ción de las empresas. Por medio de pro-tamaño de muestra y selección de las em- cedimientos estadísticos se calculó unapresas, (3) construcción del instrumento de muestra de quince empresas.recolección de datos y aplicación en las • Construcción del instrumento de reco-empresas de la muestra y (4) análisis esta- lección de datos y aplicación en las em-dístico de datos: presas de la muestra. Se diseñó una112 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA encuesta estructurada en 75 preguntas de clusters permitió construir un perfil y se aplicó a las 15 empresas objeto de y una caracterización de las empresas estudio. estudiadas desde el punto de vista de• Análisis estadístico de datos. A partir sus prioridades competitivas. El Gráfi- de los resultados obtenidos, el análisis co 4 expone el plano de individuos, para las prioridades competitivas. Gráfico 4 Plano de individuos para las prioridades competitivas Fuente: elaboración propiaCon base en el análisis anterior, se detecta- Clase III. A esta clase pertenece la empresaron tres clases principales: 5, la cual ostenta rasgos completamente di- ferentes, a las clases I y II.Clase I. En esta agrupación se encuentranlas empresas 1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, Dado el nivel de representatividad de la Cla-13, 14 y 15; es decir 13 de las 15 empresas se I, el estudio se concentró en el grupo deestudiadas, lo cual representa el 86,7% de empresas que la conforman. Una descrip-la población en estudio. ción general del perfil de las 13 empresas de esta clase, según la información que sumi-Clase II. Conformada únicamente por la nistraron, se presenta en el Cuadro 2.empresa 2, debido a que ésta posee ciertascaracterísticas muy disímiles al resto de lapoblación estudiada, con relación a sus prio-ridades competitivas.Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 113
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Cuadro 2 Valoración de objetivos para la manufactura por parte de las empresas de la Clase I Importancia Objetivo 1 2 3 4 5 Minimizar el costo unitario de producto 1 2 3 7 Ofrecer productos basados en las características requeridas por los clientes 4 9 Garantizar cumplimiento de especificaciones de diseño 3 2 8 Proporcionar productos de alta fiabilidad 4 9 Proveer plazos cortos de entrega 1 2 2 8 Maximizar entregas en tiempo y cantidad pactados 1 3 9 Facilitar entregas de órdenes en diferentes tamaños 4 3 6 Facilitar la adaptación ante cambios inesperados 2 3 8 Mantener una amplia gama de productos 1 4 5 3 Fabricar productos a la medida del cliente 6 7 Mantener constante introducción de nuevos productos 5 4 4 Minimizar tiempos de respuesta ante solicitudes y cotizaciones 1 3 9 Proveer un excelente servicio posventa y garantía 2 3 8 Facilitar la devolución de productos ante insatisfacciones del cliente 4 9 Procurar información constante de diseño y estado de pedidos 4 9 Facilitar la acción de cada segmento de mercado 4 4 5 Ofrecer productos altamente diferenciados 7 6 Incrementar la responsabilidad social de la empresa 2 11Fuente: elaboración propia.Los resultados del Cuadro 2 exponen cla- 2.2 Etapa 2: análisis del sistemaramente que las empresas estudiadas, según P-S-Pel concepto de los gerentes entrevistados,valoran con la máxima importancia la ma- Los resultados obtenidos a partir del desem-yoría de los ítems propuestos; es decir, los peño en las prioridades competitivas, de losgerentes reconocen que deben hacer gran- sistemas de producción y de las palancasdes esfuerzos en múltiples prioridades, pero de fabricación fueron los siguientes.no jerarquizan una o un grupo en especial,pues prácticamente todo lo consideran im- 2.2.1 Desempeño en las prioridadesportante. Esta situación no es criticable: al competitivasparecer los gerentes perciben altas exigen-cias en muchas dimensiones competitivas; Los resultados del Cuadro 3 permiten valo-sin embargo, es claro que no tienen una rar, en una escala de cinco niveles, el gradoestrategia definida que oriente y jerarquice de acercamiento de las empresas de la Cla-las prioridades competitivas y sus dimen- se I a las exigencias del mercado; es decir,siones clave. su nivel de efectividad integral en las seis114 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICAprioridades competitivas inmersas en el in- (5/13) posee sistemas en línea (LAE-LAO).dicador de efectividad IEi. El Cuadro 3 tam- Esto últimos sistemas se ajustan a situacio-bién permite visualizar de manera detallada nes de muy baja variedad (pocos produc-el desempeño en las tres prioridades más tos) y pedidos grandes (alto volumen).relevantes y sus dimensiones. Las filas re-saltadas con gris permiten observar la cali- 2.2.3 Palancas de fabricaciónficación promedio en las dimensiones másrelevantes. El resultado del procesamiento de la infor- mación suministrada permite resumir lasPreocupa el bajo resultado en la dimensión particularidades que se exponen en el Cua-D21 (calidad de concepción) y muy bajo en dro 5.la dimensión D33 (información oportuna so-bre el estado de avance de los pedidos), locual sugiere debilidades en el sistema decalidad y en los sistemas de programacióny control de la producción. En relación conlas dimensiones D22, D31 y D32 el desempeñose valora como medio. De las 17 dimensio-nes evaluadas (incluido el precio como prio-ridad competitiva unidimensional), en 5 deellas el desempeño es bajo; en 8 el desem-peño, medio, y en 4, alto.2.2.2 Sistemas de producciónDe acuerdo con los datos suministrados porlas empresas y con las observaciones reali-zadas en sus plantas de producción, se es-tableció el tipo de configuración productivaque se aplica en cada una de ellas. El Cua-dro 4 presenta un resumen de dicha infor-mación.Como se expone en el Cuadro 4, el 64,53%(8/13) de las empresas de la Clase I poseesistemas tipo Job Shop (JS), el cual se cons-tituye como sistema dominante. Este siste-ma, según la matriz del Gráfico 1, esrecomendable en situaciones donde la va-riedad es alta y el tamaño de los lotes o pe-didos (volumen) es muy bajo. El 35,47%Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 115
    • Cuadro 3116 Indicador de efectividad IEi para las empresas de la Clase I Calificación del nivel de efectividad en las empresas de la clase I J Wj Djk Wjk 1 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Promedio Desempeño 1 0,18 0,18 3 3 3 3 3 4 4 3 2 5 4 3 2 3,2 Medio D21 0,31 2 3 3 1 4 2 2 2 2 3 1 5 3 2,5 Bajo D22 0,34 5 5 5 1 5 1 5 5 5 2 5 5 2 3,9 Medio 2 0,26 D23 0,23 5 3 3 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4,2 Alto D24 0,12 5 4 3 4 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4,2 Alto D31 0,46 1 3 3 2 1 1 4 5 5 4 4 5 4 3,2 Medio 3 0,22 D32 0,35 1 3 5 2 3 2 4 5 5 4 3 4 5 3,5 Medio D33 0,19 5 1 2 1 1 3 1 4 4 1 1 1 1 2,0 Muy bajo D41 0,19 2 4 5 3 2 4 5 4 4 1 2 5 4 3,5 Medio 4 0,09 D42 0,39 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4,4 Alto D43 0,42 4 3 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 2,8 Bajo D51 0,35 2 3 2 1 1 3 2 4 4 3 1 5 3 2,6 Bajo D52 0,3 2 5 5 3 5 5 2 5 4 5 2 5 2 3,8 Medio 5 0,15 D53 0,16 5 4 5 4 5 3 5 5 4 3 5 5 5 4,5 Alto D54 0,19 5 5 2 2 5 1 3 4 4 5 2 4 2 3,4 Medio D61 0,63 5 3 3 2 2 5 3 3 3 3 1 4 4 3,2 Medio 6 0,11 D62 0,37 4 4 1 1 4 1 3 1 1 3 4 4 2 2,5 Bajo IEi 3,5 3,9 3,8 2,7 3,4 3,1 4,1 4,5 4,3 4,2 3,7 4,9 3,6 Nota: se resaltan con gris las dimensiones que corresponden a las tres prioridades más importantes. Fuente: elaboración propia. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • Cuadro 4 Configuraciones productivas de las empresas de la Clase I Empresas Sistemas de producción Relación producto-volumen (P-V) de la Clase según información de la empresa I P JS FL LAO LAE C JIT FMS 1 X Variedad media, volumen medio 3 X Variedad baja, volumen medio alto 4 X Variedad alta, volumen bajo 6 X Variedad alta, volumen alto 7 X Variedad alta, volumen alto 8 X Variedad alta, volumen bajo 9 X Variedad alta, volumen bajo 10 X Variedad alta, volumen bajo 11 X Variedad alta, volumen bajo 12 X Variedad baja, volumen medio alto 13 X Variedad alta, volumen medio alto 14 X Variedad alta, volumen bajo 15 X Variedad alta, volumen medio P: por proyecto; JS: Job Shop; FL: flujo en línea; LAO: línea acompasada por el operario; LAE: línea acompasada por la maquinaria; C: continuo; JIT: justo a tiempo; FMS: sistema de manufactura flexible.Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 Fuente: elaboración propia. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA117
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Cuadro 5 Caracterización general de las palancas de fabricación de las empresas de la Clase I Palanca de fabricación Valoración a partir de datos del estudio • La participación del grupo familiar en los cargos directivos es alta • La concentración de los cargos en el área de producción es alta, pero en labores operativas Recursos humanos • La mayor parte de los directivos posee formación profesional • La mayor parte de las empresas no posee programas de capacitación e incentivos • El perfil de los operarios de producción es de alta polivalencia, eficiencia media • La estructura jerárquica es de máximo dos niveles; los sistemas de Estructura y controles de información son poco fiables la organización • El 69,23% no posee sistemas de calidad certificados • El 61,5% no posee indicadores de control • El 46,15% percibe la logística como una actividad meramente operativa • El 100% de las empresas no aplica algún tipo de tecnología moderna para la gestión de abastecimientos Aprovisionamiento • La poca integración de procesos con proveedores es evidente • La relación con los proveedores se reduce a meras transacciones • El poco uso de alianzas estratégicas es parte del funcionamiento • La planeación está centrada en el corto plazo; hay ausencia casi total de planeación en los ámbitos estratégico y táctico Planificación y control • Los sistemas de control y de rastreo de pedidos son manuales de la producción • El 84,6% no aplica herramientas informáticas para la gestión de produc- ción y logística • La dificultad para calcular y planear la capacidad existe • El 61,5% de la empresas posee maquinaria de uso totalmente manual • El resto posee algunas máquinas con dispositivos automáticos Tecnología de procesos • La maquinaria es de uso general • La configuración en job shop es el sistema dominante. El mantenimiento es principalmente correctivo • El desconocimiento de tecnologías como el SMED o el TPM es visible • Las instalaciones no son adecuadas ni responden a las necesidades reales de la planta Instalaciones • La mayor parte de las empresas se han acomodado a un edificio exis- tente o su crecimiento se ha dado limitado a la disponibilidad de espacioFuente: elaboración propia.118 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA2.3 Etapa 3: valoración de la preocupa el atraso tecnológico en mate-coherencia del sistema P-S-P ria de sistemas de información, en uso de metodologías de planeación y controlEvidentemente, las empresas objeto de es- adecuadas y en una gestión logística ytudio se enfrentarían a un mercado objetivo de producción centrada en actividadesde alta exigencia. Tomando en considera- operativas. Las prácticas de calidad yción los resultados del análisis y la jerarqui- mantenimiento también se presentan enzación de las prioridades competitivas, es situación de atraso.claro el esfuerzo multidimensional que de-ben hacer las empresas metalmecánicas. En Con base en los resultados, se percibe queeste sentido, desempeños favorables en pre- en la actualidad no hay una buena alineacióncio, calidad y entregas son de obligatorio en el sistema P-S-P, lo cual inevitablementecumplimiento. generará problemas para enfrentar el mer- cado objetivo. Dicha situación se puede ex-También es necesario que se trabaje en el plicar, sobre todo, desde las debilidadesalcance de resultados menos exigentes, pero gerenciales de las empresas en estudio, lasno despreciables en flexibilidad, servicio e cuales poco se orientan hacia la planeacióninnovación, pues estos últimos pueden ir en estratégica, con un notorio descuido en laascenso en un futuro cercano. En este sen- función de producción y de logística. Setido, una valoración de las empresas como repite, en este caso, uno de los problemasun conjunto deja en evidencia los siguientes más complejos en las pymes colombianas.problemas: El solo hecho de que los gerentes perciban• El sistema de fabricación dominante es como igualmente importantes el conjunto el Job Shop. Al observar el planteamiento total de prioridades y sus dimensiones con- del Gráfico 1, éste indica que un siste- trasta con la visión del mercado objetivo, ma Job Shop no ofrece buenos resulta- que exige máximo desempeño en solo tres dos en las tres prioridades competitivas (precio, calidad y plazo), y entre éstos, más importantes. El sistema LAE, se- desempeño diferenciado en sus dimensio- gundo en dominancia, aunque presenta nes internas. Dicha situación permite obser- buenos resultados en precio, calidad y var de forma clara el desconocimiento que plazo, no es el más completo para en- se tiene de un mercado objetivo estratégico frentar las prioridades emergentes. Di- como el estudiado y la falta de proyección cho gráfico sugiere que un sistema estratégica en la función de producción. híbrido como el justo a tiempo puede ser más robusto para enfrentar las exi- Por su parte, y como resultado de lo ante- gencias del mercado. No obstante, este rior, era obvio encontrar sistemas dominan- sistema exige arreglos estrictos en las tes como el Job Shop, que no responden a palancas de fabricación. las exigencias del mercado. Lo que sucede• El análisis de palancas demuestra gran- en la mayoría de empresas del sector es que des debilidades en la mayoría de ellas; adoptan la configuración productiva másCuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 119
    • WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ“cómoda” o más “lógica” para la instalación, pleto que permita ajustar el conjunto de pa-pero se desconoce la tecnología de fabrica- lancas de manera drástica. El sistema másción que le subyace. Todo esto, por supues- recomendable es el justo a tiempo, en todosto, se corrobora en sus palancas de fabricación, los casos; sin embargo, su implementaciónque a las claras se expone como un conjunto requiere un profundo conocimiento de la fi-no armónico de subsistemas que responde a losofía de gestión que le subyace y un am-un crecimiento no planeado y que deja a las plio conocimiento en ingeniería de laempresas estudiadas lejos del sistema requeri- producción. Esto necesita tiempo y puededo para mejorar su desempeño competitivo. ser costoso.Resulta un tanto extraño, en este punto, el En segundo lugar, existe otro de grupo dealto desempeño alcanzado por las empresas empresas cuyo desempeño fluctúa entre10 y 14 (véase Cuadro 3). Esta situación se medio y alto en diversas dimensiones. En esteexplica porque la valoración se hizo a ma- caso, la brecha tecnológica hacia el sistemanera de autoevaluación; sin embargo, el aná- deseado es menor y los ajustes de palancaslisis detallado de las palancas y demás son menos drásticos. La mejora continuaaspectos del estudio se hizo mediante en- puede ser una buena solución. Sin embargo,cuesta y observación directa. De hecho, un también se requiere preparación y un con-sistema Job Shop como el que poseen las junto de proyectos definidos para tal fin.dos empresas en mención (véase Cuadro 4)difícilmente les permite alcanzar el desem- En cualquiera de los dos casos es necesariopeño que registraron en su autoevaluación; recordar que el mercado objetivo es de altael análisis individual de sus palancas de fa- exigencia. Seguramente para algunas empre-bricación corrobora esta afirmación. sas resulte más ventajoso enfocarse en mer- cados nacionales o en mercados de exportación2.4 Etapa 4: acciones de de menor exigencia en el contexto latinoame-mejoramiento ricano o andino. De cualquier forma, esta es una decisión estratégica que obliga a mirar enAunque hasta aquí el análisis se ha presenta- su conjunto el sistema P-S-P.do como una visión de conjunto, es claro,según se indica en los resultados del Cuadro Conclusiones y recomendaciones3, que el desempeño en cada empresa esdistinto; por lo tanto, la brecha y el camino Las tendencias macroeconómicas, resulta-que se debe seguir para mejorar, en cada caso, do de los procesos actuales de globalización,debe ser analizado por separado. No obstan- imponen a las organizaciones empresarialeste, se perciben dos grades situaciones: un conjunto amplio de prioridades competi- tivas que las obligan a mejorar de maneraEn primer lugar, un conjunto de empresas simultánea en sus diversas funciones geren-cuya calificación es media y adopta un sis- ciales. En este sentido, las diversas publica-tema de fabricación Job Shop. En éstas es ciones en torno a la función de producción/necesario emprender un proyecto muy com- operaciones han enfatizado y demostrado,120 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
    • PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICAen amplia variedad de casos, la importancia Por otro lado, y desde el punto de vista deestratégica que la manufactura puede alcan- los sistemas de producción adoptados y dezar en mercados de alta exigencia. las palancas de fabricación, es preocupan- te la situación encontrada, en el contextoEn el caso de las empresas metalmecánicas de un Tratado de Libre Comercio con Es-que orienten sus operaciones hacia el merca- tados Unidos. Es evidente el notorio atrasodo estadounidense, seis prioridades compe- tecnológico en materia de gestión de la pro-titivas deben ser tomadas en consideración, ducción y de logística. Prácticamente, elen el siguiente orden jerárquico: calidad, en- conjunto de tecnologías y procedimientostrega, precio, servicio, innovación y flexibili- existentes, en el estado de la cuestión y dedad. De éstas se perfilan como criterios de la práctica, es desconocido para las em-mayor importancia las tres primeras. En cuan- presas evaluadas.to a las dimensiones de mayor exigencia, la Esto no quiere decir, de manera alguna, quecalidad de concordancia, el plazo y la flexibi- las empresas metalmecánicas de Caldas nolidad para el diseño e introducción de nuevos sean competitivas actualmente. Lo que seproductos son condiciones importantes para quiere decir es que, para entrar al mercado decompetir. Estados Unidos, deberán iniciar proyectos de mejoramiento que permitan un ajuste drásti-Indiscutiblemente, y de acuerdo con el plan- co en sus palancas, de tal manera que puedanteamiento de matriz producto-volumen, lay transitar de forma adecuada hacia un sistemaout-flujo, el único sistema de producción ca- de producción de mayor desempeño.paz de lograr un desempeño simultáneo en lasseis prioridades competitivas mencionadas es Sin embargo, dentro del análisis estratégi-el justo a tiempo. El análisis de las empresas co, también existe la posibilidad de que noobjeto de estudio, desde la óptica del sistema se le apunte a dicho mercado, sino a uno deP-S-P, demuestra que no hay coherencia es- menores exigencias, que les permita enfo-tructural entre las exigencias del mercado, el carse en un conjunto de prioridades mássistema de producción adoptado y la organi- reducido, para nichos de mercado más de-zación de las palancas de fabricación. finidos. En cualquier caso, el procedimien- to general para la evaluación de la estrategiaDicha situación refleja la ausencia de enfo- de manufactura y el procedimiento para laque estratégico para la manufactura en las selección y jerarquización de prioridadesempresas metalmecánicas estudiadas; segu- competitivas (gráficos 2 y 3) permiten es-ramente un estudio en las demás funciones tablecer el conjunto de acciones necesariasgerenciales podría reflejar resultados simi- para orientar la estrategia del sistema de pro-lares. El análisis individual de cada una de ducción. Es decir, sea cual sea la decisión yellas permite observar en algunos casos la el mercado objetivo, es necesario estructu-adopción o la aproximación a buenas prác- rar en la manufactura una estrategia cohe-ticas de producción; sin embargo, no es una rente con la estrategia de la empresa y consituación constante a nivel del sector. las limitaciones de recursos.Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 121
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