Gestiondelconocimientoparaimpresion 1

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Gestiondelconocimientoparaimpresion 1

  1. 1. <ul><li>Competitividad y gestión del conocimiento </li></ul>
  2. 2. COMPETITIVIDAD Y GESTION DEL CONOCIMIENTO <ul><li>MODULO 1. COMPETITIVIDAD </li></ul><ul><li>Conceptos </li></ul><ul><li>Paradigma tradicional </li></ul><ul><li>Importancia </li></ul><ul><li>Fundamentos </li></ul><ul><li>Principios en competitividad </li></ul><ul><li>Principios de la organización de clase mundial </li></ul><ul><li>Medida de la competitividad </li></ul><ul><li>Competitividad personal </li></ul><ul><li>Introducción a la Gestión del Conocimiento. </li></ul><ul><li>MODULO 2. GESTION DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>Inventario y diagnostico de conocimientos </li></ul><ul><li>Como se genera conocimiento y formas de controlar el proceso </li></ul><ul><li>La implementación del conocimiento para la mejora de la competitividad </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  3. 3. CONFERENCISTA CARLOS ARTURO CANO HERNANDEZ Carlos Arturo Cano H. Ph.D <ul><li>Doctor Ingeniero Industrial. Universidad politécnica de Valencia. España </li></ul><ul><li>Especialista en Gestión Industrial. Universidad politécnica de Valencia. España. </li></ul><ul><li>Diplomado en Docencia Universitaria. </li></ul><ul><li>ISTEM, México. </li></ul><ul><li>Ingeniero Industrial. Universidad Javeriana Bogotá. </li></ul><ul><li>Docente Universidad Javeriana seccional Cali. </li></ul><ul><li>Docente invitado por la Universidad Politécnica de Valencia. </li></ul>
  4. 4. MODULO 1. COMPETITIVIDAD <ul><li>Temas: </li></ul><ul><li>Conceptos </li></ul><ul><li>Paradigma tradicional </li></ul><ul><li>Importancia </li></ul><ul><li>Fundamentos </li></ul><ul><li>Principios en competitividad </li></ul><ul><li>Principios de la organización de clase mundial </li></ul><ul><li>Medida de la competitividad </li></ul><ul><li>Competitividad personal </li></ul><ul><li>Introducción a la Gestión del conocimiento. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  5. 5. MODULO 1 COMPETITIVIDAD CONCEPTOS <ul><li>GENERALIDADES: </li></ul><ul><ul><li>Como vocablo es uno de los conceptos de uso mas asiduo </li></ul></ul><ul><ul><li>y controvertido en todos los ámbitos. Evoca multitud de </li></ul></ul><ul><ul><li>polémicas obre temas aparentemente distanciados al estar </li></ul></ul><ul><ul><li>relacionado con: </li></ul></ul><ul><ul><li>Futuro de la Industria Colombiana </li></ul></ul><ul><ul><li>Estado del bienestar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad empresarial del país. </li></ul></ul><ul><ul><li>Acierto de las políticas publicas y propuestas de mejora. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reforma de mecanismos de regulación de las economías. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reforma de los contratos entre agentes económicos y </li></ul></ul><ul><ul><li>sociales. </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  6. 6. MODULO 1 COMPETITIVIDAD CONCEPTOS <ul><ul><ul><li>GENERALIDADES . ( Cont.) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La competitividad es una industria en auge, despertando </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Un interés florecientes entre grupos diversos. ( Hamel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1.994) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los políticos pretenden mejorarla. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los legisladores debaten sobre ella. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los editores publican sobre ella </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los consultores viven de implantarla </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Los economistas intentan explicarla y medirla. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El que el concepto este en auge no se debe a una moda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pasajera, sino que responde a profundas inquietudes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sobre el cambio del entorno de referencia de los agentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>económicos y sociales. </li></ul></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  7. 7. MODULO 1 COMPETITIVIDAD CONCEPTOS <ul><ul><ul><li>GENERALIDADES.(Cont.) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lo expuesto nos lleva a concluir: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que la iniciativa empresarial se desenvuelve hoy en un </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>entorno abierto y de alta competencia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La supervivencia de la empresa se juega en su capacidad de </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>afrontar el reto anterior con una perspectiva de gestión y de </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>futuro radicalmente distinta a los sistemas directivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tradicionales. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De lo expuesto nace la necesidad del conocimiento de su </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>significado hoy en el mundo empresarial. </li></ul></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  8. 8. MODULO 1 COMPETITIVIDAD CONCEPTOS <ul><li>La competitividad es un concepto mal definido, su indefinición nace </li></ul><ul><li>de falta de claridad en la concreción de la unidad a que nos </li></ul><ul><li>referimos. </li></ul><ul><li>Podemos hablar de: </li></ul><ul><li>Competitividad internacional </li></ul><ul><li>Competitividad nacional </li></ul><ul><li>Competitividad empresarial. </li></ul><ul><li>No hay mucho consenso en la medición de las dos primeras, pero si </li></ul><ul><li>que lo hay en la competitividad empresarial, sustentados en la </li></ul><ul><li>necesidad de saber: </li></ul><ul><li>La aceptación de los productos de la empresa. </li></ul><ul><li>El grupo de empresas que conforman el negocio en los mercados internacionales. </li></ul><ul><li>Competitividad significa literalmente capacidad para competir, es un </li></ul><ul><li>concepto cuya utilidad se limita a unidades económicas, negocios, </li></ul><ul><li>sectores o economías, que actúan dentro de un sistema de </li></ul><ul><li>competencia para lograr ciertos objetivos. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  9. 9. MODULO 1 COMPETITIVIDAD CONCEPTOS <ul><ul><li>En un enfoque tradicional las competitivas eran las naciones </li></ul></ul><ul><ul><li>y no las empresas, siendo competitivas las naciones con: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buen entorno Macroeconómico. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costos laborales bajos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Abundancia de recursos naturales. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Políticas gubernamentales. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tipos de gestión empresarial. </li></ul></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  10. 10. MODULO 1 COMPETITIVIDAD CONCEPTOS <ul><ul><ul><li>Nuevo paradigma ( Porter 1.991) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las competitivas no son las naciones sino las industrias y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>dentro de las industrias, las empresas que las conforman. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Siendo necesario que las empresas sean: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Innovadoras. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Anticipen necesidades mundiales. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tengan una buena base nacional </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Productivas </li></ul></ul></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  11. 11. MODULO 1 COMPETITIVIDAD CONCEPTOS <ul><ul><ul><li>Existe equivalencia entre éxito empresarial y competitividad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>empresarial, toda vez que la competitividad empresarial puede </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>considerarse como una escala de medición del éxito de la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>este esta directamente relacionado con el desempeño de la </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>organización. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por tanto el responder a ¿como ser competitivos? es vital para la </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>supervivencia de la empresa al constituir una referencia de la </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>capacidad de anticipación y respuesta de la empresa a los retos del </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>entorno. </li></ul></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  12. 12. MODULO 1 COMPETITIVIDAD IMPORTANCIA . <ul><li>De acuerdo con lo expuesto el estudio de la competitividad es </li></ul><ul><li>importante por cuanto: </li></ul><ul><li>Ayuda a comprender las razones de éxito o fracaso de las empresas, </li></ul><ul><li>problema este que se constituye como central en la teoría de la </li></ul><ul><li>estrategia competitiva por cuanto esta relacionado con otros temas de </li></ul><ul><li>importancia: </li></ul><ul><ul><li>¿Porque son distintas las empresas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es su comportamiento? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo eligen estrategias? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo obtiene ventajas competitivas? </li></ul></ul><ul><ul><li>Esta comprometido con un tema de mayor calibre: </li></ul></ul><ul><li>El modelo teórico que se adopte, relacionado con la disciplina o corriente </li></ul><ul><li>de pensamiento desde la que se aborde el análisis. Todo trabajo </li></ul><ul><li>científico, requiere para que sus resultados sean generalizables y eviten </li></ul><ul><li>la categoría de circunstancialidad, partir de un cierto modelo teórico. </li></ul><ul><li>Cualquier esfuerzo por comprender el éxito empresarial debe descansar </li></ul><ul><li>sobre una teoría de empresa y una teoría de estrategia vinculada con la </li></ul><ul><li>anterior. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  13. 13. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>FUNDAMENTOS: </li></ul><ul><li>Hoy se plantea la necesidad de las empresas trabajar con un enfoque </li></ul><ul><li>acentuado en la eficacia, hacer las cosas correctas; no porque esta </li></ul><ul><li>prime sobre la eficiencia, hacer las cosas correctamente, sino porque </li></ul><ul><li>evoca una perspectiva mas rica y completa del problema empresarial, </li></ul><ul><li>que se ha dado en llamar actitud estratégica, entendiendo por tal una </li></ul><ul><li>visión caracterizada por los rasgos que se plantean en la siguiente </li></ul><ul><li>diapositiva y que pueden entenderse como principios subyacentes </li></ul><ul><li>del concepto de éxito empresarial. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  14. 14. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>PRINCIPIOS SUBYACENTES: </li></ul><ul><li>Enfoque extrovertido de la dirección. </li></ul><ul><li>Enfoque prospectivo de la dirección. </li></ul><ul><li>Adaptación. </li></ul><ul><li>Actitud activa y voluntarista </li></ul><ul><li>Anticipación </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  15. 15. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>PRINCIPIOS SUBYACENTES : </li></ul><ul><ul><li>Enfoque extrovertido de la dirección . </li></ul></ul><ul><ul><li>Énfasis de la dirección en el estudio de las relaciones empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>entorno. </li></ul></ul><ul><ul><li>El análisis del impacto de la evolución del entorno sobre la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>y la adaptación de esta al cambio, son ejes prioritarios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfoque prospectivo de la dirección. </li></ul></ul><ul><ul><li>La continua erupción de turbulencias, exige la erradicación de </li></ul></ul><ul><ul><li>técnicas y modos de concebir el futuro en función del pasado, para </li></ul></ul><ul><ul><li>construir nuevos útiles de dirección, capaces de imaginar o crear </li></ul></ul><ul><ul><li>futuro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Actitud estratégica no es la vigilancia solo del entorno para protegerse </li></ul></ul><ul><ul><li>de las amenazas, también se debe desarrollar una gestión adaptativa y </li></ul></ul><ul><ul><li>de largo plazo que aproveche oportunidades e induzca en el entorno </li></ul></ul><ul><ul><li>cambios favorables a la posición competitiva de la empresa. </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  16. 16. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD . <ul><li>PRINCIPIOS SUBYACENTES: </li></ul><ul><ul><li>Actitud activa y voluntarista . </li></ul></ul><ul><ul><li>El convencimiento de que la empresa tiene capacidad para influir en </li></ul></ul><ul><ul><li>el entorno mediante acciones apropiadas, conduce a descartar </li></ul></ul><ul><ul><li>actitudes reactivas o pasivas. La dirección no debe ser neutral en el </li></ul></ul><ul><ul><li>éxito Competitivo de la empresa, ni tampoco en la forma en la cual </li></ul></ul><ul><ul><li>los retos del entorno recaen sobre ella. </li></ul></ul><ul><ul><li>Anticipación </li></ul></ul><ul><ul><li>Sensibilización de la dirección hacia la necesidad de adelantarse a los </li></ul></ul><ul><ul><li>cambios del entorno, para prevenir las amenazas y aprovechar las </li></ul></ul><ul><ul><li>oportunidades que se avecinen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Predisposición a asumir el cambio y a responder eficaz y </li></ul></ul><ul><ul><li>eficientemente a él, conformando una dirección versátil, que acepte el </li></ul></ul><ul><ul><li>cambio como un estado natural. </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  17. 17. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>PRINCIPIOS SUBYACENTES: </li></ul><ul><ul><li>Innovación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Salir del marco rutinario para buscar nuevas soluciones. La mejora </li></ul></ul><ul><ul><li>continua en todo es una extensión lógica de este principio. </li></ul></ul><ul><li>VARIABLES FUNDAMENTALES DE LA COMPETITIVIDAD: </li></ul><ul><li>consecuencia de lo expuesto se obtienen dos variables </li></ul><ul><li>fundamentales de la competitividad empresarial: </li></ul><ul><ul><li>Posición competitiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Efectividad operativa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación </li></ul></ul><ul><li>Entorno de las que debe girar la estrategia empresarial . </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  18. 18. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><ul><li>PERSPECTIVAS DE LA DIRECCION </li></ul></ul><ul><ul><li>Misión de la dirección para alcanzar el éxito. </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivo de la dirección para alcanzar el éxito </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir pasos para la mejora constante de la productividad </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  19. 19. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><ul><li>MISION DE LA DIRECCION PARA ALCANZAR EL EXITO </li></ul></ul><ul><li>Fijar metas altas </li></ul><ul><li>Renunciar a antiguos sistemas de trabajo </li></ul><ul><li>Impulsar nuevos métodos, mas sencillos y de menor costo. </li></ul><ul><li>Alentar y conseguir la participación entusiasta y comprometida de todas las personas que integran la empresa. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  20. 20. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><ul><li>OBJETIVO DE LA DIRECCION PARA ALCANZAR EL ÉXITO </li></ul></ul><ul><li>Mejorar la competitividad a través de la mejora de la productividad, y no sólo a través de la determinación de la posición de la competencia . </li></ul><ul><li>El precio de mercado es la única medida práctica de productividad para los fabricantes de productos del mismo valor, y no variables convencionales como horas-hombre directas por unidad producida, etc. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  21. 21. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><ul><li>PASOS PARA LA MEJORA CONSTANTE DE LA PRODUCTIVIDAD </li></ul></ul><ul><li>Simplificación de los procesos. </li></ul><ul><li>Aplicación de sistemas automáticos en operaciones: </li></ul><ul><ul><li>Intensivas en mano de obra </li></ul></ul><ul><ul><li>Que generen riesgo para la seguridad de los trabajadores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Que necesiten mejorar la calidad de los productos. </li></ul></ul><ul><li>Integración de los sistemas y procesos para mejorar la comunicación entre los departamentos de la compañía y para mejorar el control de las operaciones. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  22. 22. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD <ul><ul><li>PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN DE CLASE MUNDIAL: </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad primer objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Integración de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación en procesos productivos y administrativos </li></ul></ul><ul><ul><li>Rapidez de respuesta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo del cambio tecnológico en la dirección. </li></ul></ul><ul><ul><li>El hombre principal activo para el cambio tecnológico </li></ul></ul><ul><ul><li>La tecnología no implica desempleo </li></ul></ul><ul><ul><li>Invertir y apostar por el futuro </li></ul></ul><ul><ul><li>La ventaja competitiva es para quien mejor maneja la tecnología no para quien mas tecnología tiene. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambio tecnológico incuestionable </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  23. 23. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>La medición de la competitividad de la empresa debe realizarse a partir </li></ul><ul><li>de un diagnostico estratégico, encaminado a identificar su posición </li></ul><ul><li>competitiva frente a la competencia. Estos factores indicadores de la </li></ul><ul><li>competitividad, comprenden: </li></ul><ul><ul><li>Resultados de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dotaciones de recursos y capacidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Puntos fuertes y débiles en cada área funcional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Entre los métodos de medición de competitividad que trabajan en formatos </li></ul></ul><ul><li>diversos: </li></ul><ul><ul><li>Gráficos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tablas </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuadros de mando. </li></ul></ul><ul><ul><li>Perfiles. </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  24. 24. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>PERFIL ESTRATEGICO: </li></ul><ul><li>Ilustra grafica, y cuantitativamente el posicionamiento competitivo de una empresa, en relación a una amplia gama de convivencia de elementos, en un campo apropiado para la comparación inter-empresarial. </li></ul><ul><li>TABLERO DE MANDO ( BALANCED SCORECARE) </li></ul><ul><ul><li>En los cuales distintas desempeños separados son consideradas de </li></ul></ul><ul><ul><li>forma independiente, correspondientes a diversas perspectivas: </li></ul></ul><ul><ul><li>financiera, procesos de gestión internos, clientes, crecimiento, cuyos </li></ul></ul><ul><ul><li>vínculos solo se definen a nivel </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  25. 25. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>PERFIL ESTRATEGICO </li></ul><ul><li>VARIABLES: </li></ul><ul><li>RESULTADOS ECONOMICOS : </li></ul><ul><li>Posición en el mercado </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Productividad. </li></ul><ul><li>Crecimiento en relación con el ciclo de vida del producto. </li></ul><ul><li>SISTEMA DE DIRECCION </li></ul><ul><li>Calidad de la dirección. </li></ul><ul><li>Estilo de dirección </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Enfoque estratégico </li></ul><ul><li>Orientación al mercado </li></ul><ul><li>Innovación en métodos de dirección. </li></ul><ul><li>. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  26. 26. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>VARIABLES: </li></ul><ul><li>ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS </li></ul><ul><li>Organización formal e informal </li></ul><ul><li>Estructura de autoridad </li></ul><ul><li>Grado de descentralización </li></ul><ul><li>Canales de comunicación </li></ul><ul><li>Flexibilidad organizativa </li></ul><ul><li>Conflictividad </li></ul><ul><li>Clima organizativo </li></ul><ul><li>Participación directa y trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Enriquecimiento del trabajo </li></ul><ul><li>Absentismo </li></ul><ul><li>Formación, desarrollo de competencias y grado de cualificación. </li></ul><ul><li>Integración personal </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  27. 27. MODULO 1. COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>VARIABLES: </li></ul><ul><li>MARKETING: </li></ul><ul><li>Política de producto </li></ul><ul><li>Política de precio. </li></ul><ul><li>Política de comunicación. </li></ul><ul><li>Red de distribución. </li></ul><ul><li>Imagen corporativa y de marca </li></ul><ul><li>Calidad del servicio. </li></ul><ul><li>TECNOLOGÍA INNOVACION: </li></ul><ul><li>Patentes y licencias </li></ul><ul><li>Inversión en I + D </li></ul><ul><li>Capacidad de I + D concretada en nuevos productos y procesos </li></ul><ul><li>Proximidad a la frontera tecnológica del líder del negocio </li></ul><ul><li>Normalización y certificación </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  28. 28. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>VARIABLES: </li></ul><ul><li>PRODUCCIÓN: </li></ul><ul><li>Grado de integración del proceso </li></ul><ul><li>Tecnología de procesos. </li></ul><ul><li>Sistema de producción utilizado. </li></ul><ul><li>Eficiencia en costos de producción. </li></ul><ul><li>Auditoria de la estructura de costos. </li></ul><ul><li>Productividad de los factores. </li></ul><ul><li>Efecto experiencia. </li></ul><ul><li>Modernidad de los equipos productivos. </li></ul><ul><li>Control de calidad. </li></ul><ul><li>Logística. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  29. 29. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>VARIABLES: </li></ul><ul><li>FINANZAS: </li></ul><ul><li>Estructura financiera </li></ul><ul><li>Nivel de endeudamiento </li></ul><ul><li>Capacidad de autofinanciación </li></ul><ul><li>Política de dividendos </li></ul><ul><li>Nivel de riesgo en créditos a clientes </li></ul><ul><li>Rentabilidad de las inversiones </li></ul><ul><li>Equilibrio económico- financiero </li></ul><ul><li>Análisis financiero </li></ul><ul><li>Análisis del circulante </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  30. 30. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>FORMATO DE EVALUACION </li></ul><ul><li>VARIABLE NIVEL RELATIVO DE FORTALEZA </li></ul><ul><li>COMPETITIVA </li></ul><ul><li>BAJO MEDIO ALTO </li></ul><ul><li>1 2 3 4 5 </li></ul><ul><li>A </li></ul><ul><li>B </li></ul><ul><li>C </li></ul><ul><li>D </li></ul><ul><li>E </li></ul><ul><li>E </li></ul><ul><li>G </li></ul><ul><li>H </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  31. 31. MODULO 1 COMPETITIVIDAD ORIENTACIÓN ESTRATEGICA EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD <ul><li>CUADROS DE MANDO </li></ul><ul><li>CARACTERISITICAS: </li></ul><ul><li>El enfoque hacia los consumidores (dimensión satisfacción del cliente) </li></ul><ul><li>Unos sólidos resultados financieros (dimensión medidas financieras) </li></ul><ul><li>Unos sólidos resultados operativos (dimensión procesos internos) </li></ul><ul><li>Una capacidad para mejorar continuamente (dimensión capacidad de </li></ul><ul><li>aprendizaje e innovación) </li></ul><ul><li>Las empresas deben tratar de alcanzar un equilibrio entre estas 4 </li></ul><ul><li>dimensiones, que los autores de este enfoque denominaron como “B&quot; y </li></ul><ul><li>calificaron la herramienta como válida para comunicar a toda la </li></ul><ul><li>organización la visión de la compañía . </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  32. 32. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS LABORALES <ul><li>Definición </li></ul><ul><li>Tipos de competencias. </li></ul><ul><ul><li>Esenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Funcionales </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  33. 33. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS <ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Son las habilidades, conocimientos y atributos que un empleado </li></ul><ul><li>necesita tener, adquirir o desarrollar para desempeñar su cargo </li></ul><ul><li>efectivamente </li></ul><ul><li>Tipos de Competencias: </li></ul><ul><li>Esenciales : Comprende las cualidades y atributos que reflejan los </li></ul><ul><li>valores centrales de la organización. </li></ul><ul><li>Gerenciales: Describe las habilidades y conductas re queridas cuando </li></ul><ul><li>hay bajo responsabilidad la dirección de personas, requiere entender una </li></ul><ul><li>planeación estratégica y demostrar conocimiento de la organización </li></ul><ul><li>Funcionales: Son las requeridas para ejecutar las funciones de un cargo </li></ul><ul><li>de manera efectiva. Se desarrollan con experiencia y entrenamiento. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  34. 34. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS <ul><li>Tipos de Competencias Esenciales: </li></ul><ul><li>Aprendizaje e Innovación. </li></ul><ul><li>Comunicación y Relaciones Interpersonales. </li></ul><ul><li>Energía y efectividad operativa. </li></ul><ul><li>Visión del negocio. </li></ul><ul><li>Uso de la Tecnología. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  35. 35. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS <ul><li>Competencias de aprendizaje e Innovación: </li></ul><ul><li>Innovación y creatividad: Capacidad para aportar ideas y generar nuevas alternativas. Su </li></ul><ul><li>perspectiva de vida gira alrededor del cambio. </li></ul><ul><li>Adaptabilidad: Capacidad para salirse de esquemas rígidos y parámetros normales para </li></ul><ul><li>dar solución a problemas y adaptarse a situaciones diversas. </li></ul><ul><li>Auto- Crítica: Capacidad para análisis de su propio comportamiento y establecer planes de </li></ul><ul><li>acción para propender por el desarrollo integral como persona. </li></ul><ul><li>Confianza en sí mismo: Seguridad y claridad respecto a sus propias Capacidades. </li></ul><ul><li>Capacidad de aprendizaje: Habilidad para adquirir conocimientos nuevos, de forma ágil e </li></ul><ul><li>interés por estar al día en temas inherentes y complementarios a los procesos de que forma </li></ul><ul><li>parte. </li></ul><ul><li>Competencias de comunicación y Relaciones Interpersonales. </li></ul><ul><li>Orientación al Cliente: Capacidad para actuar como proveedor de servicios y productos </li></ul><ul><li>orientado a satisfacer las necesidades de un cliente buscando sorprenderlo favorablemente. </li></ul><ul><li>Habilidad de Negociación: Capacidad para llegar a un acuerdo en una situación </li></ul><ul><li>determinada, logrando un gana-gana entre las partes en función de los intereses </li></ul><ul><li>empresariales, lo cual propende por el mantenimiento de la relación. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  36. 36. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS <ul><li>Capacidad para trabajar en Equipo: Capacidad para integrarse a un grupo de </li></ul><ul><li>trabajo asumiendo un papel activo dentro del mismo. </li></ul><ul><li>Capacidad para Comunicar: Aptitud para expresar ideas, sentimientos de forma </li></ul><ul><li>oral y escrita. </li></ul><ul><li>Capacidad para establecer y mantener relaciones ínter- personales </li></ul><ul><li>Habilidad para ganar empatía con el interlocutor y escuchar activamente. </li></ul><ul><li>Competencias de Energía y Efectividad operativa: </li></ul><ul><li>Orientación al resultado: Necesidad de finalizar una tarea de forma exitosa y </li></ul><ul><li>efectiva aún cuando exija un esfuerzo adicional o las condiciones no sean </li></ul><ul><li>favorables. </li></ul><ul><li>Capacidad para trabajar bajo Presión: Habilidad para responder adecuadamente </li></ul><ul><li>a situaciones inesperadas que demandan una respuesta efectiva en un tiempo </li></ul><ul><li>determinado. </li></ul><ul><li>Proactividad: Capacidad para adelantarse a las necesidades del cliente interno y </li></ul><ul><li>externo y en su propio trabajo actuar en consecuencia. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  37. 37. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS <ul><li>Visión del Negocio: Capacidad para orientar sus acciones hacia la </li></ul><ul><li>consecución de los objetivos corporativos y aprovechar las oportunidades </li></ul><ul><li>que brinda el mercado. </li></ul><ul><li>Cumplimiento de Procedimientos: Capacidad para ejecutar sus </li></ul><ul><li>acciones con autonomía, acatando los parámetros establecidos. </li></ul><ul><li>Capacidades en el uso de la Tecnología: </li></ul><ul><li>Manejo de herramientas de Software: Se refiere a la habilidad en el </li></ul><ul><li>manejo de procesadores de palabra, hojas electrónicas, etc. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  38. 38. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS GERENCIALES <ul><li>Capacidad para Planear: Aptitud para hacer planes con indicación de </li></ul><ul><li>objetivos y etapas, utilizando adecuadamente los recursos humanos, </li></ul><ul><li>materiales y económicos. </li></ul><ul><li>Capacidad para efectuar control y seguimiento: Aptitud para </li></ul><ul><li>inspeccionar, comprobar y rediseñar sus actividades en función de los </li></ul><ul><li>resultados obtenidos. </li></ul><ul><li>Capacidad para tomar decisiones: Capacidad para analizar una </li></ul><ul><li>situación evaluarla, formular estrategias y definir prioridades, dentro del </li></ul><ul><li>tiempo más oportuno y en los términos mas convenientes para la empresa </li></ul><ul><li>Enfoque global: Capacidad para integrar los elementos de un todo y </li></ul><ul><li>orientarlos hacia un enfoque concreto. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  39. 39. MODULO 1 COMPETITIVIDAD PERSONAL COMPETENCIAS GERENCIALES <ul><li>Capacidad para delegar: Capacidad para confiar en otros sin perder el </li></ul><ul><li>control y la responsabilidad, mediante un adecuado estimulo y </li></ul><ul><li>mecanismos de seguimiento, que propicien el desarrollo de las </li></ul><ul><li>capacidades del colaborador. </li></ul><ul><li>Orientado al Riesgo: Capacidad para asumir situaciones de </li></ul><ul><li>incertidumbre previendo las consecuencias. </li></ul><ul><li>Liderazgo: Capacidad para dirigir a otros, actuando como formador y </li></ul><ul><li>orientador, capacidad para planear, ejecutar, integrar a las personas a las </li></ul><ul><li>actividades. </li></ul><ul><li>Administración del tiempo: Capacidad para hacer uso efectivo del </li></ul><ul><li>tiempo acorde a las prioridades y necesidades existentes. </li></ul><ul><li>Autonomía: Capacidad para ser eficaz, independiente en sus ideas y con </li></ul><ul><li>las de otros. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  40. 40. MODULO 1 COMPETENCIAS FUNCIONALES <ul><li>Capacidad de Análisis: Habilidad para emitir un concepto, partiendo de </li></ul><ul><li>las partes, luego de realizar una evaluación y comprensión para luego </li></ul><ul><li>definir el impacto de su respuesta. </li></ul><ul><li>Capacidad para Organizar: Capacidad para seguir un plan, manejar el </li></ul><ul><li>tiempo y los documentos, de tal manera que se pueda disponer de la </li></ul><ul><li>información valida oportunamente. </li></ul><ul><li>Responsabilidad: Capacidad para asumir las funciones asignadas y </li></ul><ul><li>cumplir los objetivos planteados a su roll haciendo un uso adecuado de los </li></ul><ul><li>recursos disponibles de forma autónoma. </li></ul><ul><li>Capacidad perceptual: Habilidad para discriminar cambios en estímulos </li></ul><ul><li>viuales,táctiles,auditivos u olfativos que puedan afectar las actividades a </li></ul><ul><li>su cargo. </li></ul><ul><li>Atención - Concentración: Capacidad para mantener la atención por un </li></ul><ul><li>espacio determinado de tiempo pese a los estímulos ambientales </li></ul><ul><li>existentes. </li></ul><ul><li>Dinamismo: Entusiasmo por las cosas que se le encomiendan. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  41. 41. MODULO 1 COMPETENCIAS FUNCIONALES <ul><li>Capacidad Numérica: Habilidad para ejecutar operaciones matemáticas </li></ul><ul><li>simples y aplicarla a instrumentos de medición específicos. </li></ul><ul><li>Resistencia Física: Capacidad para trabajar en condiciones de calor y </li></ul><ul><li>ruido. </li></ul><ul><li>Capacidad de Reacción: Habilidad para actuar de forma ágil y efectiva. </li></ul><ul><li>Capacidad para discriminar detalles: Habilidad para detectar con </li></ul><ul><li>facilidad estímulos pequeños que hacen parte de un todo. </li></ul><ul><li>Sentido Común: Capacidad para responder efectivamente a situaciones </li></ul><ul><li>cotidianas, ajustándose a las normas y patrones sociales establecidos. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  42. 42. REFLEXION 1. <ul><li>EVALUESE CON SINCERIDAD EN CADA UNA DE LAS </li></ul><ul><li>COMPETENCIAS QUE SE MUESTRAN EN FORMA INDIVIDUAL </li></ul><ul><li>Luego: </li></ul><ul><li>Conformen grupos aleatorios de 5 personas. </li></ul><ul><li>Nombren un modelador del equipo. </li></ul><ul><li>Evalúen el promedio del grupo y establezcan el perfil estratégico </li></ul><ul><li>Definan un plan de acción </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  43. 43. INTRODUCCION A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
  44. 44. DE UNA ECONOMIA DE MERCADO A UNA ECONOMIA DE CONOCIMIENTO <ul><li>TRANSITO DE UNA ECONOMIA BASADA EN MERCADO A </li></ul><ul><li>UNA ECONOMIA BASADA EN INFORMACION Y DE ESTA A </li></ul><ul><li>UNA BASADA EN CONOCIMIENTO </li></ul>ECONOMIA BASADA EN INFOMRACION ECONOMIA BASADA EN CONOCIMIENTO ECONOMIA DE MERCADO AÑOS SESENTA PRIMEROS SINTOMAS AÑOS 60 AÑOS NOVENTA
  45. 45. ANTECEDENTES DE LA ECONOMIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE <ul><li>SINTOMAS DE LA NUEVA ECONOMIA EN LA DECADA DE LOS 60´S, POR : </li></ul><ul><li>Aparición de los primeros computadores </li></ul><ul><li>Expansión de las multinacionales </li></ul><ul><li>Formación de un mercado internacional de capitales. </li></ul><ul><li>EN LOS 80´S POR VARIACIONES EN LA FORMA COMO SE IBAN DANDO </li></ul><ul><li>PROCESOS COMO: </li></ul><ul><li>Cambio del modelo fordista a una organzacion mas flexible </li></ul><ul><li>Cambios internos en las organizaciones japonesas y sus resultados en la competitividad internacional </li></ul><ul><li>Aparición de los distritos industriales en el norte italiano </li></ul><ul><li>Consolidación del mercado internacional de capitales </li></ul><ul><li>Innovaciones en materia de tecnología sobre la gestión de la información y las comunicaciones </li></ul><ul><li>Consolidación de viejos bloques económicos y formación de nuevas áreas de integración económica. </li></ul>TODOS ESTOS CAMBIOS SON NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LAS CRISIS MUNDIALES EN LAS ULTIMAS TRES DECADAS, MARCANDO NUEVA DINAMICA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES SE DETERMINA ASI LA TRANSICION PARA LA FORMACION DE UN NUEVO PA RADIGMA ECONOMICO QUE SE DENOMINARA ECONOMIA BASADA EN LA INFORMACION.
  46. 46. CARACTERISTICAS DE LA ECONOMIA BASADA EN LA INFORMACION <ul><li>Globalización de mercados </li></ul><ul><li>Conocimiento como eje de los cambios </li></ul><ul><li>Innovación y velocidad para implementar cambios </li></ul><ul><li>Digitalización </li></ul><ul><li>Virtualización </li></ul><ul><li>Convergencia entre informática, comunicaciones e información </li></ul><ul><li>Conectividad </li></ul><ul><li>Asimilación del trabajo de personas y organizaciones a sistemas neuronales y combinación de elementos sistémicos. </li></ul><ul><li>Tiempo real o la inmediatez en con que se llevan a cabo las relaciones entre redes </li></ul><ul><li>Desintermediación, que disminuye la brecha entre productores y consumidores. </li></ul>
  47. 47. CONCEPTOS <ul><li>SOCIEDAD BASADA EN LA INFORMACION : </li></ul><ul><li>Eje en el manejo y difusión de la información y las comunicaciones mas que </li></ul><ul><li>en generación del conocimiento. se organiza sobre la base del uso </li></ul><ul><li>generalizado de información a bajo costo, del almacenamiento de datos y de </li></ul><ul><li>las tecnologías de la transmisión </li></ul><ul><li>ECONOMIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE: </li></ul><ul><li>Centrada en la capacidad de innovar y crear valor mas rápido en base al </li></ul><ul><li>conocimiento y a su rápida actualización en diversos ámbitos (lugar de </li></ul><ul><li>trabajo, laboratorios, centros de investigación, aulas, etc.) . estrategias de </li></ul><ul><li>desarrollo de largo plazo visualizando el conocimiento como factor estratégico </li></ul><ul><li>SOPORTE DE LAS OPERACIONES PARA LA RESOLUCION DE </li></ul><ul><li>PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN LA ECONOMIA BASADA EN </li></ul><ul><li>EL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>Disponibilidad del conocimiento y la información clave en tiempo real. </li></ul><ul><li>Capacidad de analizar, clasificar, modelar y relacionar sistemáticamente datos e información sobre valores fundamentales para la sociedad </li></ul><ul><li>Capacidad de construir futuro de esa sociedad de forma integral y equitativa (direccionamiento de metas) </li></ul>
  48. 48. CAMBIOS CLAVES EN LA ADMINISTRACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO <ul><li>Forma como se hacen las cosas. administración por competencias mas que por puestos de trabajo. </li></ul><ul><li>Formas de encarar la combinación del uso de la tecnología con los saberse individuales y organizacionales acumulados ( énfasis en las destrezas de pensamiento, búsqueda activa de conocimiento por Internet, comunidades de practicas) </li></ul><ul><li>Nuevos modelos de formación profesional certificación por competencias, formación modular basada en competencias) </li></ul><ul><li>Nuevas formas de comunicar el conocimiento y construirlo(conocimiento tácito almacenado, técnicas para el análisis de la información, bancos de ideas de conocimiento,mejores practicas y lecciones aprendidas entre otros) </li></ul><ul><li>Cambio cultural experimentado por la aceptación de los beneficios del nuevo modelo sobre el tradicional, entre otros: </li></ul><ul><ul><li>Nuevas formas de valorizar el trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Papel del factor humano </li></ul></ul><ul><ul><li>Mayor autonomía para realizar tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Alineamiento entre intereses individuales y organizacionales. </li></ul></ul>
  49. 49. EN DEFINITIVA EL CAMBIO OBEDECIO A: <ul><li>Búsqueda de mejores estrategias para aumentar la calidad y la eficiencia en el manejo de los recursos almacenados en las propias organizaciones : </li></ul><ul><ul><li>el conocimiento y en la capacidad para absorber nueva información. Divinney manifiesta “ el siglo XXI será la era del servicio, donde el triunfo ira para quien logre el uso sabio del conocimiento”. </li></ul></ul><ul><li>Criticas a la iniquidad que puede generar la apropiación </li></ul><ul><li>privada del conocimiento: </li></ul><ul><ul><li>Escasa movilidad de los trabajadores de la economía de base industrial a la digital </li></ul></ul><ul><ul><li>Las bases culturales sobre las que se sustenta el nuevo paradigma son diferente de lo que sucede actualmente en las empresas de la región. </li></ul></ul><ul><ul><li>Brechas entre los que acceden a los beneficios del nuevo modelo y los excluidos serán mayores y mas in equitativas que las actuales. </li></ul></ul>
  50. 50. ECONOMIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO BASES Y CARACTERISTICAS <ul><li>Elementos clave del nuevo paradigma: </li></ul><ul><li>Capacidad para generar conocimiento sobre su realidad y entorno. </li></ul><ul><li>capacidad de utilizar dicho conocimiento en un proceso permanente de </li></ul><ul><li>construcción de la sociedad, por medio de transformación permanente y </li></ul><ul><li>consolidación de sus principales instituciones sociales. </li></ul><ul><li>El conocimiento y la velocidad de su actualización. Son factores </li></ul><ul><li>dinamizadores de la sociedad en su conjunto por tanto importante tener </li></ul><ul><li>competencias claves como capacidad de aprender y de incorporar </li></ul><ul><li>conocimiento y de dar nuevas respuestas por ello algunos autores lo han </li></ul><ul><li>llamado aprendizaje del conocimiento social </li></ul>ECONOMIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO: SISTEMA CON UN MOTOR DE CREACION DE VALOR Y /O BENEFICIOS, EL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE CONSTRUIRLO POR MEDIO DEL APRENDIZAJE
  51. 51. CARACTERISTICAS DEL NUEVO PARADIGMA <ul><li>Valor agregado centrado en el aumento de conocimiento producido por la capacidad de pensar de los individuos. </li></ul><ul><li>Creatividad </li></ul><ul><li>Conocimiento mismo </li></ul><ul><li>Sistemas socio técnicos </li></ul><ul><li>Procesos de aprendizaje </li></ul><ul><li>Empleabilidad </li></ul><ul><li>Red de organizaciones publicas y privadas </li></ul>
  52. 52. ASPECTOS QUE MUESTRAN LA DINAMICA EN UNA ECONOMIA BASADA EN EL CONOCIMENTO <ul><li>Importancia del conocimiento como factor de crecimiento y de progreso. </li></ul><ul><li>Desarrollo de procesos de apropiación social del conocimiento </li></ul><ul><li>Capacidad de generar procesos dinámicos de aprendizaje </li></ul><ul><li>Gestión estratégica del conocimiento por medio de un pensamiento estratégico y prospectivo. </li></ul>
  53. 53. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE UNA ECONOMIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO. <ul><li>Régimen económico e institucional </li></ul><ul><li>Población educada y competente </li></ul><ul><li>Infraestructura dinámica de la información y uso del conocimiento </li></ul><ul><li>Sistema eficiente de innovación. </li></ul><ul><li>ACTORES COMPROMETIDOS EN ESTAS ESTRATEGIAS : </li></ul><ul><li>Sector publico </li></ul><ul><li>Organizaciones de educación superior </li></ul><ul><li>Instituciones de formación de técnicos y trabajadores calificados </li></ul><ul><li>Centros de investigación </li></ul><ul><li>Sector productivo </li></ul><ul><li>Organizaciones no gubernamentales </li></ul><ul><li>Ciudadanos. </li></ul>
  54. 54. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE UNA ECONOMIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO NIVEL MACRO REGIMEN ECONOMICO E INSTITUCIONAL Incentivos para generación, difusión y uso del conocimiento NIVEL MESO SISTEMA EFICIENTE DE INNOVACION (Red de organizaciones) POBLACION EDUCADA Y COMPETENTE (Capacidad de aprender y crecer) NIVEL MICRO
  55. 55. ASPECTOS COMUNES EN LOS CASOS DE JAPON, FINLANDIA, ESTADOS UNIDOS <ul><li>Visiones de largo plazo basadas en el conocimiento estratégico para su solución. </li></ul><ul><li>Formación de capacidades dinámicas para el cambio individual y organizacional. </li></ul><ul><li>Alineación de los sistemas de educación, trabajo y ciencia y tecnología </li></ul><ul><li>En algunos participación directa del estado, en otros solo orientación a la difusión del conocimiento </li></ul><ul><li>Expansión de la dinámica del sistema fuera de sus fronteras. </li></ul><ul><li>Construcción de criterios de desempeño para evaluar los alcances del sistema </li></ul><ul><li>Acceso y circulación del conocimiento gestionado por el estado. </li></ul><ul><li>Importancia de las políticas publicas en la formación del capital intelectual social y la dirección hacia una sociedad basada en el conocimiento y el aprendizaje. </li></ul><ul><li>Los principales temas son empleabilidad, generación de conocimiento, calidad de vida y construcción de futuro a partir de las personas. </li></ul>
  56. 56. EMPRESAS DE CONOCIMIENTO <ul><li>El nuevo paradigma supone la transformación de la empresa </li></ul><ul><li>tradicional fordista a una empresa basada en el conocimiento entre </li></ul><ul><li>otras con las siguientes características: </li></ul><ul><li>Tendencia a aumentar el contenido de información en los productos. </li></ul><ul><li>Mayor capacidad para introducir rápidamente cambios en el diseño de productos y procesos </li></ul><ul><li>Flexibilidad como practica habitual en los procesos productivos </li></ul><ul><li>Especialización en los equipos permitiendo modificaciones rápidas en los planes de producción, altísimos niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos. </li></ul><ul><li>Mayor dinamismo tecnológico </li></ul><ul><li>Nuevos esquemas organizativos, tendiendo a redes integradas de los procesos con marcado énfasis en las conexiones y en los sistemas de interacción. </li></ul><ul><li>Nuevo planteamiento de la gestión de talento humano . </li></ul>
  57. 57. NECESIDAD SENTIDA HOY POR EL CAMBIO PARADIGMATICO PLANTEADO <ul><li>Gestionar el capital intelectual de las organizaciones, su </li></ul><ul><li>Conocimiento, constituido sustantivamente por : </li></ul><ul><li>Capital humano ( Conocimiento de las personas) </li></ul><ul><li>Capital estructural (Conocimiento de la organización) </li></ul><ul><li>Capital relacional (Conocimiento proveniente de la organización con el exterior) </li></ul><ul><li>LA GESTION DEL CONOCIMIENTO SE ABRE CAMINO COMO </li></ul><ul><li>ELEMENTO CLAVE PARA LA ADECUADA GESTION DEL ACTIVO </li></ul><ul><li>INTANGIBLE MAS VALIOSO DE LA ORGANIZACIONES, SU </li></ul><ul><li>CAPITAL INTELECTUAL. </li></ul>
  58. 58. GESTION ESTRATEGICA DEL CONOCIMIENTO <ul><li>GENERALIDADES Y ORIGEN </li></ul><ul><li>Conceptualización data de mas o menos 1.995 </li></ul><ul><li>Su origen responde a un proceso que se inicia con el tema de Gestión por </li></ul><ul><li>competencias y el desarrollo de los TIC’s para crear ventajas competitivas </li></ul><ul><li>en las economías que tienden a centrarse en el conocimiento y el </li></ul><ul><li>aprendizaje. </li></ul><ul><li>CONCEPTO </li></ul><ul><li>Disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el </li></ul><ul><li>conocimiento tácito( Know how) y explicito (formal) existente en un </li></ul><ul><li>determinado espacio para dar respuesta a las necesidades de individuos y de </li></ul><ul><li>comunidades en su desarrollo. </li></ul><ul><li>Por tanto hay necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los </li></ul><ul><li>aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el </li></ul><ul><li>fortalecimiento de una región o espacio en relación con las visiones de futuro </li></ul><ul><li>que van a determinar sus planes en el mediano y largo plazo. </li></ul>
  59. 59. <ul><li>DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO DE ACUERDO CON LA </li></ul><ul><li>CLASIFICACION DE B. MUÑOZ-SECA Y J. RIVEROLA </li></ul>
  60. 60. CONOCIMIENTO Y COMPETENCIA, ELEMENTOS CLAVE. <ul><li>EL CONOCIMIENTO EN LA NUEVA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>La sociedad del conocimiento se caracteriza por: </li></ul><ul><li>Aparición continua de saberes nuevos </li></ul><ul><li>Desarrollo permanente de las facultades intelectuales </li></ul><ul><li>Acelerada caducidad de paradigmas dominantes </li></ul><ul><li>Obsolescencia de métodos de análisis y de las técnicas empleadas en la observación de la realidad </li></ul>En la sociedad actual adquieren primacía los conocimientos que requieren un determinado modelo mental y de unos procesos basados en la creación, en las ideas, en la abstracción y la innovación, conocimientos teóricos, así como aquellos de difícil transmisión, conocimientos tácitos.
  61. 61. CICLO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
  62. 62. CLASES DE CONOCIMIENTO EN LA NUEVA SOCIEDAD <ul><li>CONOCIMIENTO CAPTADO: Saber que procede del exterior de la organización y es adquirido a través de contratos. Es un conocimiento explicito para la empresa. </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO CREADO: Saber que nace en el interior de la empresa, puede concretarse en conocimiento explicito o tácito </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO EXPLICITO: Saber que puede ser transmitido o compartido entre las personas o en el seno de la organización con relativa facilidad. Conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado con palabras, formulas, etc. </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO TACITO: Saber que presenta dificultad y complejidad para ser transmitido o comunicado interpersonalmente. Es el que esta incorporado en una persona o comunidad, almacenado en su mente. </li></ul>
  63. 63. MATRIZ DE CREACION DE CONOCIMIENTO
  64. 64. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Carlos Arturo Cano H. Ph.D <ul><li>1. INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul><ul><ul><li>1.1. El conocimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>1.2. Materialización del conocimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>1.3.Tipos de conocimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>1.4. Inventarios de conocimientos </li></ul></ul><ul><ul><li>1.5. Conocimiento percepcional </li></ul></ul><ul><ul><li>1.6. Análisis competitivo del conocimiento </li></ul></ul>
  65. 65. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul><ul><li>EL CONOCIMIENTO ES UN ACTIVO DE LA EMPRESA </li></ul><ul><li>TIENE QUE GESTIONARSE COMO LOS DEMÁS ACTIVOS </li></ul><ul><li>GESTIONAR CONOCIMIENTOS ES … </li></ul>- IDENTIFICARLOS - INVENTARIARLOS - AUMENTARLOS - EXPLOTARLOS PARA GANAR VENTAJAS COMPETITIVAS Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  66. 66. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>LAS INTERACCIONES SE PROLONGAN DURANTE TODA LA VIDA EN COMÚN DE LOS PARTICIPANTES EN LAS INTERACCIONES EMPRESA VENDEDORA CLIENTE INTERACCIONES ( Entrega de productos) (Provisión de servicios) (Transmisión de informaciones ) Satisfacción o Insatisfacción Carlos Arturo Cano H. Ph.D MEMORIA PERCEPTUAL
  67. 67. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>¿QUÉ ELEMENTOS DIFERENCIADORES TIENEN LAS EMPRESAS PARA ESTABLECER VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTABLES ANTE SU CLIENTE? * ACTIVOS PRÁCTICAMENTE LOS MISMOS (INDUSTRIA CERÁMICA DE CASTELLÓN) * LA VENTAJA COMPETITIVA DERIVA DE SABER UTILIZAR ESTOS ACTIVOS MÁS QUE DE TENERLOS (LOS FABRICANTES DE PLASTICOS TIENEN PRODUCTIVIDADES DIFERENTES) * EL SABER HACER DE LA EMPRESA ES EL SABER DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA MISMA Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  68. 68. “ PRODUCTO O RESULTADO DE SER INSTRUÍDO” “ EL CONJUNTO DE COSAS SOBRE LAS QUE SE SABE O QUE ESTÁN CONTENIDAS EN LA CIENCIA” SINÓNIMOS (Las anteriores definiciones son demasiado generales y limitadas para nosotros) INFORMACIÓN SABER POPULAR CIENCIA SABIDURÍA Carlos Arturo Cano H. Ph.D <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTOS </li></ul>CONOCIMIENTO (Webster)
  69. 69. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>LA CONCLUSIÓN EVIDENTE ES QUE … “ LA PRINCIPAL FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA DE UNA EMPRESA ES EL STOCK DE CONOCIMIENTO QUE POSEE” Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  70. 70. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>* CONOCIMIENTO ES LA CAPACIDAD DE RESOLVER UN DETERMINADO CONJUNTO DE PROBLEMAS CON UNA EFECTIVIDAD DETERMINADA * TRATAR CON EL CONOCIMIENTO ES TRATAR CON LOS PROBLEMAS Y LAS SOLUCIONES Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  71. 71. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>PROPIEDADES BÁSICAS DEL CONOCIMIENTO 1. EL CONOCIMIENTO ES VOLÁTIL (CAMBIOS CONOCIMIENTO SI HAY CAMBIOS EN LOS PORTADORES) 2. EL CONOCIMIENTO SE DESARROLLA POR APRENDIZAJE LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ES VARIABLE CLAVE PARA LA GESTIÓN EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO 3. EL CONOCIMIENTO SE TRANSFORMA EN ACCIÓN POR EL IMPULSO DE LA MOTIVACIÓN (USO DEL CONOCIMIENTO EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ) 4. SE TRANSFIERE SIN PERDERSE (LOS CONOCIMIENTOS SE PUEDEN COMPRAR Y VENDER) Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  72. 72. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>CLASIFICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  73. 73. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>* ESTÁ RELACIONADO CON LA FORMA DE PENSAR O ACTUAR DE LA PERSONA Ejemplos: - SABER NEGOCIAR - SABER CONDUCIR UNA REUNIÓN - SABER LIDERAR UN GRUPO - SABER DIAGNOSTICAR * ORIENTADO A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS OPERATIVOS (DE OPERACIONES) - SABER MECANIZAR ACERO - SABER DISEÑAR TAPACUBOS DE COCHE - SABER HACER UNA FALDA - SABER OPERAR UNA FRESADORA Carlos Arturo Cano H. Ph.D CONOCIMIENTO REFLEXIVO CONOCIMIENTO OPERATIVO
  74. 74. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>- RESULTADO DE LA ACUMULACIÓN DE EXPERIENCIAS O CASOS EN LA MEMORIA PERCEPCIONAL DE LA PERSONA (CONOCIMIENTO DE CASOS O CASUÍSTICA - DATOS MAL ORGANIZADOS NORMALMENTE - Ejemplo: EXPERIENCIA ACUMULADA POR LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA - Este conocimiento puede usarse en la solución de problemas si se dispone de un mecanismo de recuperación de casos que sean “ similares ” a la situación que la persona desea resolver Carlos Arturo Cano H. Ph.D CONOCIMIENTO PERCEPCIONAL
  75. 75. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul><ul><li>Pertenecen a este tipo de conocimiento las REGLAS DE PENSAMIENTO LÓGICO (LA LÓGICA). Y la mayor parte del CONOCIMIENTO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO bien asentado El conocimiento abstracto contiene modelos que SE PUEDEN APRENDER DE LIBROS o que SE PUEDEN TRANSMITIR POR PROCEDIMIENTO SENCILLOS e jemplo: los cuerpos se atraen en razón directa al producto de sus masas y en razón inversa al cuadrado de la distancia que los separa ejemplo: Saber calcular circuitos digitales </li></ul>¡ Atención ! Diseñar circuitos digitales contiene elementos de conocimiento experimental y percepcional, que hay que separar Carlos Arturo Cano H. Ph.D CONOCIMIENTO ABSTRACTO
  76. 76. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul><ul><li>ES EL RESULTADO DE LA INDUCCIÓN SOBRE LOS DATOS DEL CONOCIMIENTO PERCEPCIONAL ( Inducir : elevarse el entendimiento desde los fenómenos o hechos particulares hasta la ley o principio general que los rige) </li></ul><ul><li>DE LOS DATOS RECOGIDOS PUEDEN CONSTRUIRSE MODELOS QUE NOS SIRVAN PARA REALIZAR PRONÓSTICOS SI LAS REGLAS RESULTANTES SON VALIDABLES </li></ul><ul><li>EN OCASIONES LA EXPERIENCIA SE RESUME EN UNA SERIE DE HIPÓTESIS, A VECES CONTRADICTORIAS POR ESTAR ENUNCIADAS DE FORMA INCOMPLETA </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D CONOCIMIENTO EXPERIMENTAL LO QUE APRENDEREMOS EN EL CURSO SERÁ EN GRAN PARTE CONOCIMIENTO EXPERIMENTAL, que forma parte del CONOCIMIENTO OPERATIVO ORGANIZADO
  77. 77. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>EL CONOCIMIENTO ES INTANGIBLE. PARA PODER MANEJARLO HAY QUE TRANSFORMARLO EN UNA FORMA QUE PUEDA SER MANIPULADA, ALMACENADA, TRANSMITIDA, RECUPERADA Y UTILIZADA FÁCILMENTE sin tener que recurrir a la persona que lo originó. Cajas negras Incorporación Carlos Arturo Cano H. Ph.D TRANSFORMACIÓN DEL CONOCIMIENTO Persona origen del conocimiento TRANSFORMACIÓN TRATAMIENTO Destinatario ABSORCIÓN UTILIZACIÓN
  78. 78. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>1. CAJA NEGRA - Conocimientos encapsulados de los cuales sólo se utiliza normalmente la descripción “entrada-salida” - Un producto es una caja negra . Al cliente, normalmente, sólo se le da una descripción de entrada-salida - Este tipo de transformación de los conocimientos ha sido la principal forma de ponerlos en millones de personas - Ej.: medicinas, detergentes, etc. - Las cajas negras están muy especializadas 2. PROCESOS - Secuencias de operaciones elementales que si son ejecutadas por un procesador adecuado conducen a la solución de cierto tipo de problemas - Una transformación en forma de proceso proporciona recetas para solucionar cierta clase de problemas - Ej.: receta para preparar una perdiz estofada - Ej.: caso extremo (receta congelada), plato preparado y congelado en el supermercado. El comprador ( procesador ) sólo tiene que saber realizar la operación “descongelar en el microondas durante 20 minutos” Carlos Arturo Cano H. Ph.D FORMAS DE TRANSFORMACIÓN
  79. 79. <ul><li>LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>INVENTARIO Y DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS </li></ul>3. PRESENTACIONES SIMBÓLICAS O ESTRUCTURAS DE INFORMACIÓN * Es la representación del conocimiento en un lenguaje intermedio - español - las matemáticas son un lenguaje - la lógica simbólica es un lenguaje * Un libro de Gestión no sólo indica las principales funciones y sus relaciones, sino que intenta también enseñar cómo resolver problemas nuevos, desarrollando las habilidades lógicas y analíticas del lector CUANTO MÁS AMPLIAS SON LAS POSIBILIDADES Y EL ÁMBITO DE APLICACIÓN, MÁS LIBRE ES EL CONOCIMIENTO . Pero cuanto más libre tiene normalmente menos poder para resolver un problema concreto Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  80. 80. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO <ul><li>HABILIDADES - Capacidad de una persona para resolver sistemáticamente, de forma apropiada, una categoría de problemas de acción - Las habilidades pueden contener conocimientos en forma de procedimientos, reglas de acción o simplemente experiencias, pero tienen un nivel muy bajo de estructura lógica y formal , es decir, que resulta difícil aplicar a este tipo de conoci- mientos los instrumentos de razonamiento lógico para deducir soluciones a problemas que originalmente no existen en la base de conocimientos de la persona que los posee Ej.: “Saber dirigir” es una habilidad </li></ul><ul><li>TECNOLOGÍAS - Son CONOCIMIENTOS FORMALIZADOS ORIENTADOS A LA ACCIÓN , es decir poseen la estructura suficiente para prestarse al uso de razonamientos lógicos. El hecho de que en la mayoría de los casos coincidan la “verdad” lógica y la “verdad” experimental es algo maravilloso - Una tecnología es un conocimiento pragmático, que se tiene no sólo cuando uno “sabe”, sino cuando uno “sabe cómo hacer” </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO PRETECNOLÓGICO El que incluye todos los elementos útiles para interaccionar con un problema operativo </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D TIPOS DE CONOCIMIENTO OPERATIVO ORGANIZADO
  81. 81. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO * Para gestionar los conocimientos de una empresa el primer paso debe ser la IDENTIFICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS QUE SE POSEEN y la EVALUACIÓN PRELIMINAR de las CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS de los mismos * La mayor parte de los conocimientos de una empresa son CONOCIMIENTOS OPERATIVOS ORGANIZADOS , ya sean abstractos o experimentales * El INVENTARIO DE LOS CONOCIMIENTOS debe hacerse con un ELEVADO GRADO DE DESAGREGACIÓN al igual que se hace con otros tipos de activos Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (I)
  82. 82. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO USOS DEL INVENTARIO DE CONOCIMIENTOS * ELECCIÓN DE LA CARTERA DE CONOCIMIENTOS CLAVE DE LA COMPAÑÍA (Conocimientos sobre los que se va a apoyar la empresa para ofrecer un servicio competitivo en el futuro). La decisión determina prioridades de investigación, diversificación, etc., que deben llevar a la empresa a ser líder en los campos elegidos - En función de la cartera deben elegirse las actividades a desarrollar, a mantener y a eliminar ¡CUIDADO CON LA REINGENIERÍA! Puede ser eficiente a corto plazo pero disfuncional a largo * EL SISTEMA DE CONOCIMIENTOS que define la CARTERA tiene tanto elementos como relaciones . La interacción entre los elementos es de gran importancia para su utilización práctica * HAY RIESGOS . A veces los conocimientos clave resultan no ser los anticipados, sino otros determinados por circunstancias fuera de nuestro control Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (II)
  83. 83. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO USOS DEL INVENTARIO DE CONOCIMIENTOS * UTILIZACIÓN DE LA CARTERA DE CONOCIMIENTOS PARA LA CREACIÓN DE NUEVOS ACTIVOS - La competitividad se concreta en servicio al cliente ; por lo tanto, los conocimientos deben convertirse en activos para ser usados en las operaciones - La existencia de un Inventario de Conocimientos proporciona la materia prima para el análisis sistemático de la generación de nuevos activos , especialmente productos y procesos - Un inventario de conocimientos permite poner de manifiesto sistemáticamente las posibilidades y carencias para un determinado desarrollo Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (III)
  84. 84. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO USOS DEL INVENTARIO DE CONOCIMIENTOS PREGUNTAS QUE SE PUEDEN PLANTEAR 1ª. Dado un servicio, ¿existen los conocimientos necesarios para proveerlo? ¿Qué conocimientos faltan y dónde pueden obtenerse? 2ª. Dado un conjunto de conocimientos, ¿qué servicios pueden generarse a partir de ellos? 3ª. Dado un conjunto de productos y conocimientos, ¿cómo deben evolucionar ambos para que la empresa se mantenga competitiva? Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (IV)
  85. 85. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO REPRESENTACIÓN - En el proceso de inventariado hay que registrar de forma sistemática todos los conocimientos que se descubren. La representación tiene que ser sencilla. REPRESENTACIÓN DE CONOCIMIENTOS <ul><li>En el renglón operación se debe indicar una única palabra, un verbo que identifica el tipo de transformación que corresponde al problema operativo (diseñar, especificar, calcular, construir prototipo, fabricar, instalar, evaluar, “testar”, medir, controlar, dirigir, etc. ) Se puede preparar un diccionario de verbos, que se recomiendan utilizar para la identificación de las operaciones </li></ul><ul><li>En el renglón objeto se indica el objeto que sufre la transformación o la acción determinada por el verbo. Los diccionarios de objetos pueden ser útiles </li></ul><ul><li>La Bondad del conocimiento describe las tolerancias, la precisión o la calidad con la que puede realizarse la operación </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (V)
  86. 86. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO METODOLOGÍA * Identificar las transformaciones del conocimiento existentes en la empresa * Identificar los problemas que se resuelven (se han resuelto) para producir estas transformaciones * Relacionar los problemas con los conocimientos (Esto nos lleva al proceso de inventariado de la figura siguiente) Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (VI)
  87. 87. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Carlos Arturo Cano H. Ph.D Análisis de representaciones simbólicas (3) Análisis de procesos (2) Análisis de actividades, productos y servicios (1) Identificación de operaciones Descomposición Lista de conocimientos operativos Validación y depuración (4) Transformaciones del conocimiento Grupo de trabajo Reorganización (5) Diagnóstico de competencias esenciales (6) Tecnologías
  88. 88. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 1. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS/SERVICIOS A) Enumeración de los servicios o productos que la empresa ofrece o actividades que realiza. Ej.: empresa de confección (trajes de caballero,prendas deportivas, trajes chaqueta señora, etc.) B) Para cada producto/servicio aislado se realiza un proceso de descomposición en componentes que va a poner de manifiesto conocimientos ocultos. El producto se debe descomponer tanto funcionalmente como estructuralmente - La descomposición funcional enumera las diferentes funciones presentes en el producto - La descomposición estructural enumera las partes del producto - Una descomposición estructural (que no es el producto, sino sus componentes) puede convertirse en un producto gracias a la solución de los problemas de “ensamblado”. Estos problemas son resueltos por conocimientos que combinan los elementos o piezas para obtener el producto deseado La ecuación sugiere obtener los conocimientos en función de las descomposiciones funcional y estructural (Ejemplo de un carpintero haciendo una mesa de despacho) C) Se repite el proceso anterior para todos los productos componentes estructurales del producto original Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (VII) Componentes + Conocimientos = Funcionalidad
  89. 89. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 5 conocimientos Pueden registrarse directamente en el formato presentado para la representación de los conocimientos Proceso de ensamblaje (Operaciones) <ul><li>Es capaz de soportar peso </li></ul><ul><li>Permite trabajar cómo- damente </li></ul><ul><li>Adorna el despacho </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D DESCOMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO <ul><li>Conocimientos operativos </li></ul><ul><li>Hacer uniones simples </li></ul><ul><li>Hacer uniones en cola de milano </li></ul><ul><li>Alinear partes </li></ul><ul><li>Encolar partes </li></ul><ul><li>Barnizar madera a muñeca </li></ul><ul><li>Componentes </li></ul><ul><li>Cajones </li></ul><ul><li>Tablero </li></ul><ul><li>Patas (1) </li></ul>Descomposición estructural Mesa de despacho Descomposición funcional (2)
  90. 90. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Conocimientos aislados en cada composición Componentes aún por especificar Componentes resultado de la descomposción Carlos Arturo Cano H. Ph.D EL ÁRBOL DE DESCOMPOSICIÓN DE UN PRODUCTO PRODUCE CONOCIMIENTOS Conocimientos Conocimientos Conocimientos <ul><li>Conocimientos </li></ul><ul><li>Hacer uniones simples </li></ul><ul><li>Hacer uniones en cola de milano </li></ul><ul><li>Alinear partes </li></ul><ul><li>Encolar partes </li></ul><ul><li>Barnizar madera a muñeca </li></ul>Cajones Patas Tablero Mesa de despacho
  91. 91. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2. INVENTARIO DE CONOCIMIENTOS A PARTIR DE PROCESOS Las operaciones elementales que implantan el proceso contienen en sí mismas los conocimientos deseados Ej.: Procesos en una compañía eléctrica: generación de energía eléctrica en centrales hidráulicas, mantenimiento de centrales nucleares, diseño de aparellaje eléctrico de baja tensión 3. REPRESENTACIONES SIMBÓLICAS Libros y publicaciones, memorias, informes técnicos, documentos técnicos, programas de ordenador, cuadernos de laboratorio, etc. 4. El resultado del proceso de obtención de conocimientos descrito en los apartados anteriores es una lista de conocimientos sin depurar, que posible- mente provienen de diferentes fuentes y autores. Por tanto, es conveniente realizar un proceso de depuración y organización de una lista . - VALIDACIÓN DE LA LISTA (Comprobar la coherencia interna de los conocimientos) - DEPURACIÓN DE CONOCIMIENTOS INDIVIDUALES Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (VIII)
  92. 92. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 5. Una vez depurada la lista de conocimientos podemos REORGANIZARLA en forma conveniente para nuestro propósito. La lista inicial está organizada por lugar de origen del conocimiento, y esta organización no suele ser buena para el uso deseado El primer paso es DISTINGUIR LAS HABILIDADES DE LAS TECNOLOGÍAS 6. A menudo es necesario RESUMIR UNA LISTA DE CONOCIMIENTOS en un conjunto de COMPETENCIAS ESENCIALES , especialmente con propósitos de difusión y comunicación Carlos Arturo Cano H. Ph.D INVENTARIOS DE CONOCIMIENTOS (VIII)
  93. 93. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO * La metodología ACC pretende identificar aquellos conocimientos que se poseen y que pueden proporcionar ventaja competitiva * La metodología ACC compara el nivel de conocimiento interno de la empresa con el nivel de conocimiento en el entorno , que se define adecuadamente para cada caso * Etapas: 1ª. Determinación del nivel interno del conocimiento 2ª. Determinación del entorno de utilización de este conocimiento, en función de los servicios-mercados que el colectivo está considerando 3ª. Determinación del nivel externo del conocimiento dentro de cada ámbito de utilización (servicio-mercado) 4ª. Determinación de la ventaja competitiva existente en cada caso Carlos Arturo Cano H. Ph.D ANÁLISIS COMPETITIVO DEL CONOCIMIENTO (ACC)
  94. 94. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO <ul><li>La medición de los niveles internos es el primer paso para comparar la situación del conocimiento dentro y fuera de la empresa Escala de medición </li></ul><ul><li>NIVELES DE CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>1. Saber datos y saber acerca de (SA) </li></ul><ul><li>(Conocimiento percepcional, no estructurado) </li></ul><ul><li>2. Saber cómo (SC ) </li></ul><ul><li>(Supone el conocimiento de los procedimientos operativos que conforman la realización </li></ul><ul><li>de una determinada tarea y recoge, en forma de rutinas, el modo de proceder hasta </li></ul><ul><li>completarla) </li></ul><ul><li>3. Saber por qué (SP) </li></ul><ul><li>(Conocimiento de los principios que hacen que determinados procedimientos funcionen) </li></ul><ul><li>4. Saber mejorar (SM) </li></ul><ul><li>(La posesión del conocimiento al nivel necesario para resolver problemas relacionados </li></ul><ul><li>con el cambio y la mejora) </li></ul><ul><li>5. Saber aprender (SAP) </li></ul><ul><li>(La empresa posee modelos mentales en las personas para que el aprendizaje futuro se </li></ul><ul><li>produzca de forma espontánea y eficaz) </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D NIVELES INTERNOS
  95. 95. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - La evaluación del nivel externo depende de la definición del entorno. - De entre las varias alternativas de definición del entorno cabe destacar: EL PRINCIPAL COMPETIDOR UNA INDUSTRIA EL CONJUNTO DEL MERCADO EN EL QUE SE MUEVE LA EMPRESA UN CAMBIO GEOGRÁFICO - Para la evaluación del nivel externo recomendamos también la utilización de una escala de cinco grados similar a la anterior Carlos Arturo Cano H. Ph.D NIVELES EXTERNOS
  96. 96. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Terminada la asignación de niveles internos y externos es posible realizar la COMPARACIÓN DE LA POSICIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA CON SU POSICIÓN EN EL ENTORNO , y proceder al diagnóstico de la ventaja competitiva TABLA DE DOBLE ENTRADA CON LAS POSICIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE CADA CONOCIMIENTO LA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA DEL CONOCIMIENTO ES NORMALMENTE LA ÚLTIMA FASE DE UN DIAGNÓSTICO DEL CONOCIMIENTO Carlos Arturo Cano H. Ph.D ANÁLISIS COMPETITIVO
  97. 97. TALLER 1. <ul><li>Qué considera usted como: </li></ul><ul><li>Apropiación del conocimiento </li></ul><ul><li>Que es un producto de conocimiento? </li></ul><ul><li>Que es una metodología de conocimientos? </li></ul><ul><li>Que entiende por competencia, uso del conocimiento y saber hacer? </li></ul><ul><li>Que entiende por: </li></ul><ul><ul><li>Competitividad, Innovación, productividad, posicionamiento competitivo, Anticipación de necesidades mundiales, base nacional,. </li></ul></ul><ul><li>Que relación encuentra entre competitividad, desempeño y éxito? </li></ul><ul><li>Que entiende por sistema, entorno general y entorno cercano? </li></ul><ul><li>Diferencie entre el nuevo paradigma de competitividad y el viejo paradigma </li></ul><ul><li>Explique: </li></ul><ul><ul><li>Logística, Ingeniería concurrente, CIM. </li></ul></ul>
  98. 98. <ul><li>Que entiende por perfil competitivo de conocimientos? </li></ul><ul><li>Explique el ciclo de la gestión del conocimiento? </li></ul><ul><li>Diferencie conocimiento tácito y explicito. </li></ul><ul><li>De un ejemplo de conocimiento como caja negra y como proceso </li></ul><ul><li>Explique como opera la metodología de análisis competitivo del conocimiento </li></ul>
  99. 99. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO <ul><li>2. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><ul><li>2.1. Ciclos interno y externo </li></ul></ul><ul><ul><li>2.2. Proceso de resolución de problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>2.3. La innovación. </li></ul></ul><ul><ul><li>2.4. Proceso de generación de ideas o creatividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>2.5. Relevancia e importancia </li></ul></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  100. 100. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO <ul><li>LAS PERSONAS SON EL ÚNICO AGENTE ACTIVO CAPAZ DE INICIAR CUALQUIER MOVIMIENTO HACIA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA </li></ul><ul><li>POR TANTO, GESTIONAR CONOCIMIENTOS ES GESTIONAR SERES HUMANOS </li></ul><ul><li>Y LO QUE NOS INTERESA ES LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS PARA RESOLVER PROBLEMAS </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  101. 101. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CONCEPTOS CLAVE * CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS * EL MECANISMO DE MEJORA PERMANENTE * LA GENERACIÓN Y EXPLOTACIÓN DEL CONOCIMIENTO * LA MEJORA PERMANENTE Y LA COMPETITIVIDAD * LAS VARIABLES DE CONTROL DE MEJORA PERMANENTE * RELEVANCIA E IMPORTANCIA Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  102. 102. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO I. EL APRENDIZAJE COMO PROCESO DE ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO <ul><li>EL PROCESO DE INCREMENTO DE CONOCIMIENTOS CONSISTE BÁSICAMENTE EN EL APRENDIZAJE </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO ES LA CAPACIDAD DE RESOVER UN DETERMINADO CONJUNTO DE PROBLEMAS CON UNA EFECTIVIDAD DADA </li></ul><ul><li>UN PROBLEMA ES “LA EXISTENCIA DE UNA SITUACIÓN QUE NO ES AGRADABLE PARA UNA PERSONA” (J.A.PÉREZ LÓPEZ) </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  103. 103. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO <ul><li>LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ES CAMBIAR UNA SITUACIÓN DESAGRADABLE POR OTRA AGRADABLE PARA LA PERSONA IMPLICADA o también… </li></ul><ul><li>SALVAR LA DISTANCIA PERCIBIDA POR EL DECISOR ENTRE LO QUE ES Y LO QUE DEBE SER </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D SITUACIÓN (estado del mundo que nos rodea) Para UNA PERSONA (Agente que lleva a cabo dicho cambio) “ NO AGRADABLE” (Indica necesidad de acción y cambio )
  104. 104. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APRENDIZAJE (I) <ul><li>“ ADQUIRIR CONOCIMIENTOS SOBRE ALGO , O HABILIDAD EN ALGO, MEDIANTE EL ESTUDIO Y LA EXPERIENCIA ” (diccionario Webster) “UN PROCESO EN EL QUE LAS PERSONAS DESCUBREN UN PRO - BLEMA, IDEAN UNA SOLUCIÓN PARA ÉL, LA LLEVAN A CABO Y EVALÚAN LOS RESULTADOS , lo que conduce al descubrimiento de nuevos problemas (C. Argyris) </li></ul><ul><li>EL PROCESO DE APRENDIZAJE ES UN MECANISMO DE MEJORA PERSONAL , EL RESULTADO DE TODAS LAS EXPERIENCIAS QUE LA PERSONA ENCUENTRA A LO LARGO DE SU VIDA EL APRENDIZAJE SÓLO ES TAL SI EVENTUALMENTE SE REFLEJA EN LA ACCIÓN (Se aprende sólo si hay un cambio en el comportamiento) </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  105. 105. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APRENDIZAJE (II) <ul><li>LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS PRODUCE APRENDIZAJE. En un contexto de acción, TODO APRENDIZAJE PROVIENE DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS </li></ul><ul><li>EL RESULTADO FINAL DEL APRENDIZAJE A TRAVÉS DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ES LA CREACIÓN DE UN MODELO MENTAL QUE, AL MISMO TIEMPO, POTENCIA LAS CAPACIDADES DE APRENDIZAJE </li></ul><ul><li>HAY QUE DISTINGUIR MEMORIA DE APRENDIZAJE - EL APRENDIZAJE SE VINCULA MÁS CON LA ADQUICISIÓN DEL CONOCIMIENTO - LA MEMORIA CON LA RETENCIÓN DE LO YA ADQUIRIDO - LOS DOS PROCESOS ESTÁN FUERTEMENTE INTERCONEC- TADOS Y SU SEPARACIÓN ES DIFÍCIL </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  106. 106. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APRENDIZAJE (III) <ul><li>INHERENTE AL APRENDIZAJE ES EL OLVIDO DE LOS COMPOR - TAMIENTOS PASADOS que no tuvieron éxito y de las REGLAS DE DECISIÓN que resultaron erróneas. SIMULTÁNEAMENTE AL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO SURGE SU OBSOLESCENCIA CUANDO LA REALIDAD CAMBIA (DESCARTAR CONOCIMIENTOS OBSOLETOS = DESAPRENDIZAJE ) </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  107. 107. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (I) <ul><li>LOS PROBLEMAS conducen a la RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS y la resolución al APRENDIZAJE </li></ul><ul><li>Si un problema es la existencia de una situación desagradable para una persona, DEFINIR LO QUE PRODUCE SITUACIÓN “NO AGRADA - BLES ” podría ayudarnos a IDENTIFICAR LO QUE PRODUCE EL PROBLEMA </li></ul><ul><li>LAS SITUACIONES “NO AGRADABLES” APARECEN COMO CONSE- CUENCIA DEL CAMBIO (también aparecen situaciones agradables) </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D PROBLEMAS RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS APRENDIZAJE
  108. 108. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (II) <ul><li>CUALQUIER COSA QUE ES “NUEVA” ES EL RESULTADO DE UN CAMBIO </li></ul><ul><li>LA GENERACIÓN DE PROBLEMAS SE PRODUCE POR EL CAMBIO </li></ul><ul><li>EN EL MUNDO EMPRESARIAL, EL CAMBIO SE ANALIZA DESDE HACE TIEMPO, BAJO EL EPÍGRAFE DE LA INNOVACIÓN </li></ul><ul><li>INNOVACIÓN ES HACER COSAS NUEVAS o ANTIGUAS DE NUEVAS FORMAS </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  109. 109. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (III) <ul><li>LA INNOVACIÓN GENERA PROBLEMAS : - ESTOS PROBLEMAS NECESITAN RESOLVERSE A TRAVÉS DE UN PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS - Este proceso de resolución de problemas PRODUCE APRENDIZAJE </li></ul><ul><li>EL APRENDIZAJE AUMENTA LA BASE DE CONOCIMIENTOS </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D INNOVACIÓN PROBLEMAS RESOLUCIÓN PROBLEMAS APRENDIZAJE
  110. 110. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (IV ) Hay un mecanismo de realimentación que hace que la cadena anterior vuelva sobre sí misma. LAS IDEAS DE MEJORA APARECEN DE FORMA PROPORCIONAL AL VOLUMEN DE CONOCIMIENTOS existente en la empresa CICLO DE GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO O CICLO INTERNO Carlos Arturo Cano H. Ph.D Resolución de problemas Problemas INNOVACIÓN Generación de nuevas ideas Aumento de la base de conocimientos Aprendizaje
  111. 111. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (V) EL CICLO INTERNO DE CONOCIMIENTO <ul><li>LA GENERACIÓN DE IDEAS es el resultado de la CREATIVIDAD de las personas de la organización . Puede ser incentivada y desarrollada </li></ul><ul><li>LA INNOVACIÓN es la forma en que NUEVAS IDEAS se ponen en práctica </li></ul><ul><li>IMPLANTAR INNOVACIONES , en el sentido de aumento de la base de conocimientos , depende en gran parte de la forma en que éstas se asignen a los componentes de la organización </li></ul><ul><li>LAS INNOVACIONES CREAN PROBLEMAS. Esto no puede evitarse por el directivo El directivo sí que puede actuar en la SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Aportar herramientas, crear un ambiente, proporcionar formación) </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  112. 112. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (VI) DEL CICLO INTERNO DEL CONOCIMIENTO A LA COMPETITIVIDAD <ul><li>AL RECORRER EL CICLO DEL CONOCIMIENTO LA EMPRESA SABE MÁS , pero no es necesariamente MÁS COMPETITIVA </li></ul><ul><li>HAY QUE CONECTAR EL CICLO INTERNO CON LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA - LA COMPETITIVIDAD ES EL RESULTADO DE UN SERVICIO DIFERENCIAL - ESTE SERVICIO SE CONSIGUE A TRAVÉS DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA que son las proveedoras del servicio - MEJORAS DE LAS OPERACIONES > MEJORA DEL SERVICIO > MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD (eventualmente) PARA APRENDER LA ORGANIZACIÓN NO DEBE RESOLVER CUALQUIER TIPO DE PROBLEMA, SINO LOS PROBLEMAS RELEVANTES PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  113. 113. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLO INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (VII) DEL CICLO INTERNO DEL CONOCIMIENTO A LA COMPETITIVIDAD <ul><li>LA COMPETITIVIDAD MEJORA SÓLO CUANDO LOS PROBLEMAS RESUELTOS CONDUCEN A MEJORAS EN LA ESTRUCTURA DE LAS OPERACIONES o en LA FORMA EN QUE ÉSTAS OPERAN </li></ul><ul><li>LA RELACIÓN DEL CONOCIMIENTO CON LA COMPETITIVIDAD APARECE BAJO LA FORMA DE LO QUE LLAMAMOS CICLO EXTERNO </li></ul><ul><li>RELACIONAR LA COMPETITIVIDAD CON EL TIPO DE PROBLEMAS QUE SE RESUELVEN COTIDIANAMENTE NO ES FÁCIL. HAY QUE HACER CONSCIENTE AL PERSONAL DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y DE LA CONVERSIÓN DE ESTOS OBJETIVOS GLOBALES EN OBJE- </li></ul><ul><li>TIVOS OPERACIONALES , AL ALCANCE Y CONTROLABLES POR LOS EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D PROBLEMAS MEJOR MEJOR MÁS COMPETITIVIDAD RELEVANTES OPERACIÓN SERVICIO
  114. 114. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLO COMPETITIVO O CICLO EXTERNO EL CICLO DOBLE RESUELVE LA DINÁMICA DE LA MEJORA PERMANENTE Carlos Arturo Cano H. Ph.D Resolución de problemas Problemas INNOVACIÓN Generación de nuevas ideas Aumento de la base de conocimientos Aprendizaje Mejora en actividades Mejora de las operaciones Mejor servicio AUMENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA RELEVANCIA de los problemas que se resuelven
  115. 115. GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (VII) (DEL CICLO INTERNO DEL CONOCIMIENTO A LA COMPETITIVIDAD) UNA EMPRESA QUE EMPIEZA SIENDO MÁS COMPETITIVA QUE OTRA, SEGUIRÁ SIÉNDOLO SIEMPRE QUE: 1. UNA BASE DE CONOCIMIENTOS SEA MAYOR QUE LA EXISTENTE EN LA EMPRESA DOMINADA 2. SEPA CÓMO MANTENER LOS DOS CICLOS DE FORMA IGUALMENTE EFICAZ LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  116. 116. GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (VIII) (DEL CICLO INTERNO DEL CONOCIMIENTO A LA COMPETITIVIDAD) COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA RELEVANCIA DE LOS PROBLEMAS QUE SE RESUELVEN CICLO EXTERNO Mejora de las operaciones Mejora en actividades Mejor servicio CICLO INTERNO Aprendizaje Aumento de la base de conocimientos Generación de nuevas ideas Innovación Problemas IMPORTANCIA . MECANISMO DE REALIMENTACIÓN QUE VALORA LA EFICACIA DE NUESTRAS ACCIONES SOBRE EL SERVICIO, ASÍ COMO EL VALOR COMPETITIVO QUE NOS APORTA Carlos Arturo Cano H. Ph.D CICLO INTERNO AUMENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA IMPORTANCIA RELEVANCIA
  117. 117. GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (IX) (DEL CICLO INTERNO DEL CONOCIMIENTO A LA COMPETITIVIDAD) <ul><li>VARIABLES SOBRE LAS QUE SE PUEDE ACTUAR PARA LOGRAR </li></ul><ul><li>QUE EL CONOCIMIENTO APORTE VENTAJA A LARGO PLAZO: </li></ul><ul><li>PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS </li></ul><ul><li>INNOVACIÓN </li></ul><ul><li>RELEVANCIA </li></ul><ul><li>CREATIVIDAD </li></ul><ul><li>IMPORTANCIA </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  118. 118. GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO CICLOS INTERNO Y EXTERNO DEL CONOCIMIENTO (X) (DEL CICLO INTERNO DEL CONOCIMIENTO A LA COMPETITIVIDAD) VARIABLES DE CONTROL PARA LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO COMPETITIVO Aumento de la ventaja competitiva Carlos Arturo Cano H. Ph.D Relevancia Importancia Creatividad Resolución de problemas Retos
  119. 119. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (I) <ul><li>EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS SE PONE EN MARCHA CUANDO HAY UNA PERSONA QUE BUSCA CAMBIAR UNA SITUACIÓN QUE NO ES AGRADABLE PARA ELLA </li></ul><ul><li>LOS PROCESOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS TIENEN UNA HISTORIA MUY LARGA (HAN SIDO ESTUDIADOS POR FILÓSOFOS Y CIENTÍFICOS </li></ul><ul><li>EN GENERAL SE PRESENTA LA RESOLUCIÓN COMO UNA SECUENCIA DE PASOS, QUE SI SIGUEN FIELMENTE ES DE ESPERAR QUE DEN EL RESULTADO DESEADO </li></ul><ul><li>LAS METODOLOGÍAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS, DE IMPORTANCIA CAPITAL EN LA VIDA REAL, NO SE ENSEÑAN PRÁCTICA- MENTE NUNCA EN LA ESCUELA </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  120. 120. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (II) <ul><li>SE HAN DESARROLLADO PROCESOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EL SENO DE LAS CULTURAS (transmitidos de madres a hijos) COMO PARTE BÁSICA DE SU ENFOQUE DE LA VIDA </li></ul><ul><li>DURANTE LA MAYOR PARTE DE LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD, LOS PROBLEMAS PLANTEADOS POR EL ENTORNO HAN SIDO LA PRINCIPAL FUENTE DE PROBLEMAS PARA LAS PERSONAS </li></ul><ul><li>LAS DIFERENTES CULTURAS , ORIGINADAS EN ENTORNOS DIFERENTES HAN DESARROLLADO MÉTODOS DISTINTOS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  121. 121. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (III) CULTURA OCCIDENTAL ALGUNAS CULTURAS ORIENTALES MÉTODO CARTESIANO - DIVIDIR UN PROBLEMA COMPLEJO EN PARTES - RESOLVER LAS PARTES - REUNIRLAS PARA OBTENER LA SOLUCIÓN RESULTADOS MUY SATISFACTORIOS EN PROBLEMAS CON ESTRUCTURA QUE PUEDE DESCOMPONERSE , COMO OCURRE EN MUCHOS PROBLEMAS DE INGENIERÍA - AVERSIÓN INTRÍNSECA A DESGLOSAR EL TODO EN SUS PARTES - EL TODO NO ES ADITIVO . TIENE UN TIPO DE COMPORTAMIENTO QUE VA MÁS ALLÁ DE LA SUMA DE LAS PARTES - LA METODOLOGÍA DE RESOLUCIÓN DE PROBLE- MAS, BASADA EN LA PREMISA ANTERIOR NO OBTENDRÁ LOS MISMOS RESULTADOS QUE EL MÉTODO CARTESIANO - PUEDE SER MÁS APROPIADA PARA ALGUNOS TIPOS DE PROBLEMAS Y MENOS PARA OTROS Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  122. 122. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (IV) * EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS SE SITÚA EN LA RAÍZ DEL CICLO INTERNO * ¡¡ MUCHO CUIDADO CON INTRODUCIR METODOLOGÍAS DE OTRAS CULTURAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS SIN RECONOCER LA SITUACIÓN!! Ej. Empresas japonesas en Europa * HERBERT SIMON (años 60). SU ENFOQUE PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Este enfoque será el que sigamos) Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  123. 123. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (V) ( tipología de los problemas) LA MAYOR PARTE DE LOS PROBLEMAS PUEDEN CLASIFICARSE EN FUNCIÓN DE SU ESTRUCTURA: 1. ESTRUCTURADOS 2. NO ESTRUCTURADOS Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  124. 124. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (VI) (tipología de los problemas) ESTRUCTURADOS - EL DECISOR PUEDE DEFINIR CON PRECISIÓN Y DE FORMA OPERATIVA (COMPROBABLE) LO QUE ES UNA SITUACIÓN AGRADABLE - LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA EXIGE LA CONSTRUCCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE UN MODELO AL QUE SE LE PUEDAN APLICAR LOS CRITERIOS DE RESOLUCIÓN Y QUE RESPONDA POSITIVAMENTE A ELLOS - ESTE TIPO DE PROBLEMAS CONTIENE AQUELLOS QUE SON RESOLUBLES APLICANDO UNA SECUENCIA DE OPERACIONES O “PROCEDIMIENTO DE SOLUCIÓN” - EL DECISOR PUEDE IGNORAR EL PROCEDIMIENTO PERO CUANDO LO CONOCE ES CAPAZ DE RESOLVER EL PROBLEMA - LA UTILIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS , TIPIFICADOS NORMALMENTE EN RUTINAS, DAN UNA SOLUCIÓN RÁPIDA A UNA SITUACIÓN DESAGRADABLE Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  125. 125. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (VII) (tipología de los problemas) NO ESTRUCTURADOS - NO ES POSIBLE DEFINIR “A PRIORI” QUÉ ES LO QUE CONSTITUYE UNA SOLUCIÓN SATISFACTORIA - EL DECISOR SÓLO PERCIBE “LO AGRADABLE” DE LA SITUACIÓN CUANDO TROPIEZA CON ELLA, AUNQUE INCLUSO EN ESTE CASO PUEDE RESULTAR IMPOSIBLE O MUY DIFÍCIL PROBAR DE FORMA OBJETIVA SU VALIDEZ - SE REQUIEREN RESPUESTAS CREATIVAS, HECHAS A LA MEDIDA , DE LAS QUE MUCHAS VECES EXISTIRÁ UN GRAN DESCONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  126. 126. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (VIII) (tipología de los problemas) <ul><li>MUCHOS PROBLEMAS NO SON ESTRUCTURABLES </li></ul><ul><li>EL DECISOR NO PUEDE EVITAR LA TENSIÓN ASOCIADA CON LA FALTA DE ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>LAS TAREAS DE MANDO ABUNDAN EN ESTE TIPO DE SITUACIONES (P.e. DEFINIR LA MISIÓN DE LA EMPRESA, OBTENCIÓN DE UN DETERMINADO CLIENTE) </li></ul><ul><li>HAY UN ELEVADO GRADO DE ARBITRARIEDAD EN LA “SOLUCIÓN” DE ESTE PROBLEMA </li></ul><ul><li>LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS REQUIERE UNA BÚSQUEDA ACTIVA DE LA SOLUCIÓN POR PARTE DEL DECISOR, UNA INVOLUCRACIÓN PERSONAL CON EL PROBLEMA A RESOLVER </li></ul>Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  127. 127. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (IX) (PROPIEDADES Y COMPONENTES DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS INDIVIDUAL) PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (I) A. ES UN PROCESO RECURSIVO ( LA APLICACIÓN DE UN MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ES A SU VEZ UN PROBLEMA) A LO LARGO DEL PROCESO SE GENERAN SUBPRO- BLEMAS QUE DEBEN SOMETERSE AL MISMO PROCESO GENERAL PARA CONSEGUIR SOLUCIONES PARCIALES. * LA SOLUCIÓN COMPLETA SE OBTIENE RECOMBINANDO Y TRANSFORMANDO LAS SOLUCIONES PARCIALES EN LA FORMA ADECUADA B. ES UN PROCESO DINÁMICO . TRANSCURRE EN EL TIEMPO Y LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO JUEGAN UN PAPEL IMPORTANTE. * CON EL TIEMPO, EL DECISOR VA REDEFINIENDO EL PROBLEMA A MEDIDA QUE EXPERIMENTA NUEVAS SENSACIONES. * LOS CONTENIDOS ESPECÍFICOS DE LOS COMPONEN- TES DEL PROCESO DE SOLUCIÓN TIENEN A MENUDO UNA VIDA CORTA, Y CAMBIAN , SE TRANSFORMAN Y ADAPTAN COMO HIERBAS TREPADORAS ALREDEDOR DECISOR Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  128. 128. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (X) (PROPIEDADES Y COMPONENTES DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS INDIVIDUAL) PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (II) 1. OBJETIVOS Y RESTRICCIONES 2. ESTADO DE LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA (se simplifica su descripción si somos capaces de representar el problema) 3. MEDIDAS DE DISTANCIA (No siempre es posible definir este tipo de medidas) 4. CONJUNTO DE TRANSFORMACIONES (se selecciona una para resolver el problema) (Ayuda de experto) 5. MECANISMO DE BÚSQUEDA 6. ESTADO DEL CONOCIMIENTO Carlos Arturo Cano H. Ph.D COMPONENTES DEL PROCESO
  129. 129. EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (XI) (PROPIEDADES Y COMPONENTES DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS INDIVIDUAL) ESQUEMA DE BÚSQUEDA Estado del problema con el que el decisor se va enfrentando a lo largo del proceso Carlos Arturo Cano H. Ph.D 5 3 4 2 6 1 7 12 11 10 8 9
  130. 130. RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE Carlos Arturo Cano H. Ph.D Innovación Problemas Aprendizaje Reto
  131. 131. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (I) * LA PRINCIPAL FUENTE DE PROBLEMAS ES LA INNOVACIÓN (VER CICLO INTERNO) * LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO DE UTILIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO DIRIGIDO A INTRODUCIR EL CAMBIO EN LA EMPRESA * PARA QUE HAYA INNOVACIÓN TIENE QUE PRODUCIRSE UN VERDADERO CAMBIO Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  132. 132. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (II) * INNOVACIÓN ES HACER COSAS, NUEVAS O VIEJAS , DE NUEVAS MANERAS Y NO SUPONE NECESARIAMENTE CAMBIOS “ GRANDES ” * HAY MUCHAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE LA INNOVACIÓN * LÍNEA DE TRABAJO DE ABERNATHY Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  133. 133. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (III) vínculos estables ENTORNO (otros) relación o vínculo estable ENTORNO (clientes) relación o vínculo estable ENTORNO (proveedores) relación o vínculo estable ENTORNO (competidores) relación o vínculo estable LOS VÍNCULOS SE RELACIONAN, DE FORMA MÁS O MENOS ESTABLE, CON LOS PROCESOS QUE TIENEN LUGAR DENTRO DE LA COMPAÑÍA Carlos Arturo Cano H. Ph.D EMPRESA (en determinado momento )
  134. 134. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (IV) * SEGÚN ABERNATHY LA INNOVACIÓN APARECE EN ESCENA PARA MODIFICAR LAS PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DE LA EMPRESA, Y ENTONCES DISTORSIONA ESTOS VÍNCULOS * EL MECANISMO QUE EXPLICA LA APARICIÓN DE PROBLEMAS (SITUACIONES NO AGRADABLES PARA ALGUIEN), ES LA DISTORSIÓN DE LOS VÍNCULOS EXISTENTES ANTES DE LA INTRODUCCIÓN DE LA INNOVACIÓN ENTORNO ENTORNO ENTORNO ENTORNO Carlos Arturo Cano H. Ph.D INNOVACIÓN EMPRESA
  135. 135. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (V) MECANISMO DE LA INNOVACIÓN * INNOVACIÓN Y CAMBIO SON CONCEPTOS RELACIONADOS, PERO DISTINTOS * LA INNOVACIÓN TIENE QUE VER CON HACER COSAS * EL CAMBIO CON EXPERIMENTAR RESULTADOS Carlos Arturo Cano H. Ph.D VÍNCULOS INNOVACIÓN DISTORSIÓN CAMBIO
  136. 136. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (VI) * UTILIZAREMOS MATRICES DE DOS DIMENSIONES * LA CANTIDAD TOTAL DE CAMBIO EN LOS VÍNCULOS EXISTENTES QUE GENERA LA INNOVACIÓN ES, DE ALGUNA MANERA, EL PRODUCTO DE SU INTENSIDAD Y DE SU EXTENSIÓN * CAMBIO EN LOS VÍNCULOS = PROBLEMAS * MEDIDA DE LA INTENSIDAD DE LOS PROBLEMAS GENERADOS: GRADO DE ESTRUCTURA Carlos Arturo Cano H. Ph.D ESTRUCTURADO NO ESTRUCTURADO
  137. 137. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (VII) TIPOS DE INNOVACIÓN EXTENSIÓN : GRADO EN QUE LA INNOVACIÓN AGITA LOS VÍNCULOS EXISTENTES DENTRO DE LA EMPRESA Y DE ELLA CON SU ENTORNO 2ª DIMENSIÓN DE LA MATRIZ: VARIEDAD DE PROBLEMAS GENERADOS CON LA INNOVACIÓN (Si hay problemas generados de muy diferentes tipos es lógico suponer que la innovación ha alterado muchos de los vínculos existentes en el momento de su introducción) (Gran parte de la organización se verá afectada por ella, y muchas personas se verán sujetas a circunstancias potencialmente desagradables ) SI LA VARIEDAD FUERA PEQUEÑA > pocos vínculos se verán afectados > menos problemas > menor número de personas afectadas Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  138. 138. TIPOLOGÍA DE INNOVACIONES SEGÚN LOS PROBLEMAS GENERADOS No estructurada Estructurada Arquitectura o estructura del problema Baja Alta Variedad de los problemas generados con la innovación LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (VIII ) TIPOS DE INNOVACIÓN Carlos Arturo Cano H. Ph.D RADICAL (3) REVOLUCIONARIA (4) INCREMENTAL (1) EXTENSIVA (2)
  139. 139. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (IX) TIPOS DE INNOVACIÓN ES LA QUE DERIVA DE LA IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS QUE TIENEN UN ALCANCE LOCAL Y QUE SUPONEN MODIFICACIONES DE SÓLO ALGUNOS DE LOS VÍNCULOS EXISTENTES EN LA EMPRESA (Ej. La mayoría de innovaciones derivadas del sistema de sugerencias de la compañía). Mejoran la funcionalidad Pequeños cambios Mejoran las prestaciones de determinadas unidades de trabajo * REPERCUSIONES FUNDAMENTALMENTE ECONÓMICAS * MEJORA CONTINUA Carlos Arturo Cano H. Ph.D INNOVACIÓN INCREMENTAL
  140. 140. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (X) TIPOS DE INNOVACIÓN - SUPONE UN INCREMENTO DE LA VARIEDAD DE PROBLEMAS ORIGINADO POR LA INNOVACIÓN - REQUIERE MAYOR VARIEDAD DE CONOCIMIENTOS EN LA COMPAÑÍA - PRINCIPAL PROBLEMA : COORDINACIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE DEBEN COLABORAR EN LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE GENERA - LO IDEAL: REDUCIR LA INNOVACIÓN EXTENSIVA A UNA SECUENCIA LENTA DE INNOVACIONES INCREMENTALES (no habría “stress” en la vida diaria de la compañía). EL PROBLEMA APARECE CON... Carlos Arturo Cano H. Ph.D INNOVACIÓN EXTENSIVA LA VELOCIDAD NECESARIA DEL CAMBIO (TQM)
  141. 141. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XI) TIPOS DE INNOVACIÓN * TIENE PROBLEMAS DIFÍCILES (NO ESTRUCTURADOS) PERO PARECIDOS ENTRE SÍ * LA SOLUCIÓN DE UN TIPO PUEDE QUIZÁS DAR LUGAR A PROCEDIMIENTOS QUE RESUELVAN LOS DEMÁS (Ej. Introducción de los cajeros automáticos) INNOVACIÓN EXTENSIVA PARA LOS BANCOS (Conjunto de problemas bien estructurados) INNOVACIÓN RADICAL PARA LOS CLIENTES (contacto humano sustituido por la máquina) Carlos Arturo Cano H. Ph.D INNOVACIÓN RADICAL
  142. 142. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XII) TIPOS DE INNOVACIÓN * SON LAS QUE GENERAN UNA MAYOR VARIEDAD DE PROBLEMAS Y PRECISAN UNAS NECESIDADES DE COORDINACIÓN SUPERIORES * COORDINACIÓN ENTRE DECISORES , RESOLVIENDO PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS (por tanto, difíciles de comunicar) * PROBLEMAS DE INTERRELACIÓN ENTRE PERSONAS, PORQUE LA PROPIA NATURALEZA DE LA SOLUCIÓN ESTÁ EN ENTREDICHO * ES NECESARIA UNA GRAN VARIEDAD DE CONOCIMIENTOS PARA RESOLVER MUCHOS PROBLEMAS Y CON DIFICULTAD DE APLICACIÓN (Ejemplo: TV por cable. Muchos cables >>> “zapping”. Problemas de relación para el usuario no estructurados) Carlos Arturo Cano H. Ph.D INNOVACIÓN REVOLUCIONARIA
  143. 143. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XIII) TIPOS DE INNOVACIÓN * COMBINACIÓN DE INNOVACIONES QUE AFRONTA UNA EMPRESA EN UN MOMENTO DEL TIEMPO * LA TERMINOLOGÍA UTILIZADA (REVOLUCIONARIA, RADICAL, etc.) SÓLO SON NOMBRES PARA DEFINIR EL TIPO DE PROBLEMAS QUE GENERAN LAS INNOVACIONES ( ¡NO CONFUNDIRSE! ) Carlos Arturo Cano H. Ph.D CARTERA DE INNOVACIONES
  144. 144. RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XIV) EL OBJETIVO DE LOS 4 TIPOS DE INNOVACIÓN ES GENERAR PROBLEMAS QUE PRODUZCAN APRENDIZAJE Carlos Arturo Cano H. Ph.D Innovación Problemas Aprendizaje Reto FRUSTRACIÓN
  145. 145. Problema Trivial Frustrante Reto Aprendizaje LA CURVA DE TREVILLE LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XV) RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE + - - + Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  146. 146. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XVI) RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE * EL APRENDIZAJE MÁXIMO SE DA CUANDO EL RETO INHERENTE AL PROBLEMA ES ADECUADO A LA CAPACIDAD DE QUIEN RESUELVE EL PROBLEMA * ¿ASIGNAR TAREAS A PERSONAS QUE YA SABEN O A PERSONAS CUYA CAPACIDAD SITÚE EL RETO EN LA MEJOR POSICIÓN PARA EL APRENDIZAJE? * LOS RESULTADOS DE HOY SIN APRENDIZAJE NO DAN LA COMPETITIVIDAD DE MAÑANA * PARA FAVORECER EL APRENDIZAJE NO SE DEBE INTENTAR MANTENER UN ENTORNO ESTABLE EN LAS OPERACIONES * DEMASIADA VARIABILIDAD PRODUCE CONFUSIÓN Y FRUSTRACIÓN Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  147. 147. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XVII) RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE (VARIABILIDAD) * LOS EMPLEADOS DEBEN ENCONTRAR Y RESOVER LOS PROBLEMAS ANTES DE QUE LAS CIRCUNSTANCIAS CREEN NUEVOS PROBLEMAS QUE ENMASCAREN LOS ANTERIORES. LOS TIEMPOS DE GRAN VARIABILIDAD SON FRUSTRANTES PARA LAS EMPRESAS QUE NO POSEEN LA BASE DE CONOCIMIENTOS ADECUADA * LA ROTACIÓN DE TAREAS, EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO Y OTRAS TÉCNICAS DE VARIACIÓN DE LA TAREA SON FORMAS DE MEJORAR EL APRENDIZAJE Y, POR CONSIGUIENTE, LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA * LAS INNOVACIONES REVOLUCIONARIAS PRESENTAN UN MAYOR NIVEL DE RETO QUE LAS INNOVACIONES INCREMENTALES
  148. 148. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XVIII) RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE * UNA INNOVACIÓN REVOLUCIONARIA NECESARIAMENTE REPRESENTA UN CAMBIO NOTABLE PARA LA ORGANIZACIÓN RETO RESULTANTE RETO RESULTANTE La gente de la empresa se frustra y no aprende. Se bloquea el uso de la innovación Carlos Arturo Cano H. Ph.D Problema Trivial Frustrante Reto Aprendizaje + - - + Problema Trivial Frustrante Reto Aprendizaje + - - + CON BASE DE CONOCIMIENTOS ADECUADA SIN BASE DE CONOCIMIENTOS ADECUADA
  149. 149. Problema Trivial Frustrante Reto Aprendizaje ¿ PUEDE DESPLAZARSELA ZONA DE APRENDIZAJE MÁXIMO DE LA CURVA DE TREVILLE? CON AUMENTO BASE DE CONOCIMIENTOS (EXIGE PERSONAS CON ESTRUCTURAS MENTALES DE APRENDIZAJE) LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XIX) RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE + - - + Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  150. 150. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XX) RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN, LOS PROBLEMAS Y EL APRENDIZAJE INNOVACIÓN frente a IMPACTO (no es lo mismo) * INNOVACIONES EN APARIENCIA PEQUEÑAS PUEDEN CALIFICARSE DE REVOLUCIONARIAS Y VICEVERSA - Un conocimiento muy avanzado, pero encapsulado, no da problemas al usuario - Por ello, las empresas se esfuerzan por enmascarar las innovaciones revolucionarias para el usuario, ya que el grado de reto que producen los problemas generados puede frustrar su relación con la empresa Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  151. 151. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XXI) EL PROCESO DE GENERACIÓN DE IDEAS O CREATIVIDAD * LA CREATIVIDAD ES UN FENÓMENO COMPLICADO, ESTUDIADO DESDE HACE TIEMPO EN PUBLICACIONES DE PSICOLOGÍA * EL PROCESO CREATIVO CONSTA DE CINCO FASES : 1. PREPARACIÓN. Adquisición de habilidades, información general sobre el tema, recursos, vivencias y definiciones del problema 2. CONCENTRACIÓN. La persona se concentra intensamente en el problema, con exclusión de casi todo lo demás. Fase de prueba y error, que incluye intentos fallidos y probablemente frustraciones 3. INCUBACIÓN. Separación del problema y ordenación, integración y clarificación, todo ello a nivel inconsciente. A menudo incluye acciones de contemplación, relajamiento y soledad 4. ILUMINACIÓN . El fenómeno “¡Ajá!”, que se produce de forma brusca, y que hace que aparezca una imagen o perspectiva que sugiere una solución o una dirección de exploración 5. VERIFICACIÓN Y ELABORACIÓN . Test de la ideas, evaluación, desarrollo, implantación y convencimiento de otros sobre el valor de la idea
  152. 152. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XXII) EL PROCESO DE GENERACIÓN DE IDEAS O CREATIVIDAD TORRANCE define LA CREATIVIDAD como: “ PROCESO DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA, BÚSQUEDA DE POSIBLES SOLUCIONES, PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS, PRUEBAS Y EVALUACIÓN DE LAS MISMAS, Y EL ACTO DE COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS A LOS DEMÁS” “ EL PROCESO CREATIVO DEBE TENER IDEAS ORIGINALES , UN PUNTO DE VISTA DIFERENTE , ROMPER MOLDES , Y UNA RECOMBINACIÓN O DESCUBRIMIENTO DE NUEVAS RELACIONES ENTRE DIVERSAS IDEAS ” * LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL PUEDE DARSE SI SE DAN: 1. FLUIDEZ DE IDEAS: Habilidad para producir gran número de ideas 2. FLEXIBILIDAD: Habilidad para producir una gran variedad de ideas 3. ELABORACIÓN: Habilidad para desarrollar, mejorar o llenar una idea 4. ORIGINALIDAD: Habilidad para producir ideas que son inusuales o estadísticamente infrecuentes, además de no ser banales u obvias Carlos Arturo Cano H. Ph.D
  153. 153. LA GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO LA INNOVACIÓN (XXIII) EL PROCESO DE GENERACIÓN DE IDEAS O CREATIVIDAD * NO NOS INTERESA LA CREATIVIDAD LITERARIA, ARTÍSTICA O DE MANIPULACIÓN DE SÍMBOLOS ABSTRACTOS, SINO LA ORIENTADA A LA ACCIÓN (LA ORIENTADA A LA INTERACCIÓN CON LOS OBJETOS DEL MUNDO MATERIAL) * LA CREATIVIDAD QUE NOS INTERESA ES LA IMAGINACIÓN ESTRUCTURADA Carlos Arturo Cano H. Ph.D IMAGINACIÓN ESTRUCTURADA “ GENERACIÓN DE REALIDADES EN EL TERRENO DE LAS OPERACIONES, QUE NO EXISTEN EN EL ENTORNO DEL I

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