Diagnostico estrategico del marketing. (1)

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DEL MARKETING PRESENTADO POR: CARMEN LORENA VARELA QUINTERO ANGELICA MARIA PATIÑO PRESENTADO A: RICARDO LOPEZPLANEACION DEL MARKETING ESTRATEGICO UNIVERSIDAD DE PAMPLONA SEDE DE VILLA DEL ROSARIO 2012

DIAGNOSTICO ESTRATEGICOCadena de valorEsquema de la Cadena de Valor.La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permitedescribir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valoral cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su 1obra CompetitiveAdvantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).Actividades primariasLas actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación,venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades,directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distinguecinco actividades primarias: Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Actividades secundarias (transversales)Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las tambiéndenominadas actividades secundarias: Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAEn el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es el auditaje de unaorganización. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del. Diagnósticoque requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo, existen variosprocedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditoríaorganizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía. El perfil de capacidadinterna de la empresa (PCI), y el análisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, loscuales se describirán con detalle más adelante.Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño logradoes lo que motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible que debido a cambiosocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no esté en condiciones dealcanzar sus metas. Por otra parte, también es necesario que las nuevas oportunidadesde una empresa requieran una redefinición de la estrategia que se tiene.Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de lasya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, quepermitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparadocon el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis interno de lacompañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de lacompetencia.El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó anteriormente esuna herramienta muy importante para la realización de la auditoría organizacional.Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas ydebilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que lepresenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de unaempresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.El PCI examina cinco categorías a saber:

1. La Capacidad Directiva2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)3. La Capacidad Financiera4. La Capacidad Tecnológica (Producción)5. La Capacidad del Talento HumanoEl perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación dela Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada conrespecto a su impacto en la escala de Alto ??"Medio -Bajo.Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidadesrelativas de la entidad en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los"vacíos" que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en ladefinición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente.Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posiciónestratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas quenecesitan atención.¿Cómo realizar el PCI? 1. Preparación de la información preliminarObtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las capacidadesincluidas en el PCI. 2. Conformación de grupos estratégicosLos grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras: a. De acuerdo con la estructura organizacionalSe hace el diagnóstico por cada área o sub área funcional y luego se integra undiagnóstico corporativo. b. Por grupos estratégicosPor muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ellosparticipen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Estopuede llevarse a cabo igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera seránecesario integrar un diagnóstico corporativo. c. Participación totalEl PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos losmiembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse todo eluniverso. Si éste es muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo. Elcuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor, integradoespecíficamente para este proyecto.

Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y seintegran en un diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que entre más ampliaes la participación mayor es la integración y el compromiso con el plan estratégico. Porello, cada compañía debe escoger el método que más convenga a su tamaño y culturacorporativa. 3. Identificación de fortalezas y debilidadesEn primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización en cadauna de las capacidades enunciadas.Para ello, realice una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible, en la quedeben participar los Grupos Estratégicos. Se supone que quienes participan en eldiagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que busca esteejercicio es lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa tal como lasperciben los miembros de la organización.Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementarán con la informaciónactual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las diferentes áreas. 4. Priorización de los factores:Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después de realizadala lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que, identifiquen fortalezas odebilidades organizacionales. En la sesión estratégica es muy importante hacer unanálisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factoresque explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía. Cuando el análisis sehace por encuesta general, la priorizaci6n puede resultar de un análisis ponderado de losresultados. 5. Calificación de los factores:Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender lasfortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de losfactores individualmente luego en consenso acordarán la calificación definitiva.6. Calificación del impacto:Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse elImpacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificación es la actual y debeusarse la calificación Alto (3) -Medio (2) -Bajo (1).ANALISIS POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio)Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir, vistascomo organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio de unaorganización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipogerencial estratégico encuentra en el medio en que se mueve la empresa"nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y

capacidades que ofrece. Igualmente deberá identificar aquellos elementos que puedenser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, unaplaneación exitosa requiere una especie de timonel que dirija hacia las áreas favorablesevitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratégico, primero tiene que entender lanaturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea continua ypermanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno queestá cambiando en forma constante y turbulenta.En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante parael éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica yacelerada, los desafíos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de lascondiciones políticas, de la estructura de mercado, así como los tecnológicos, no sólopueden tener efectos en. Una u otra compañía individualmente, sino que pueden generarla crisis o el repunte de toda una industria.Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz Estadounidense. A principiosde la década de los 80, varios productores de automóviles estaban al borde de labancarrota, debido en gran medida a su inhabilidad o renuencia para responder a losincrementos que desde 1973 venían registrando los precios del petróleo. Estosrequerimientos habrían podido satisfacerse, si hubiera desarrollado una línea deautomóviles más eficientes en consumo de petróleo. Los competidores extranjeros vieronen ello una buena oportunidad.En consecuencia, mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por sobrevivir, losproductores japoneses ganaban terreno en el mercado mediante la oferta de automóvilespequeños, de alta velocidad, bajo costo y poco consumo de petróleo.El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japón como el mayor productor derelojes, sólo se explica por la incapacidad de los suizos de reaccionar y adaptarse a loscambios de su entorno y la capacidad de los japoneses para aprovechar lasoportunidades de su entorno.La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la aperturaLas lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de mantenerun permanente examen sobre los factores externos que afectan o condicionan el éxito deuna empresa. Este es un requisito para realizar efectivamente la planeación y gestiónestratégica de una empresa. Los factores económicos, políticos, competitivos,geográficos, sociales y tecnológicos pueden tener un significativo impacto positivo onegativo en una organización. Tales factores incluyen tanto oportunidades comoamenazas y tienen que ser considerados en el proceso de planeación y gestiónempresarial. EI-análisis del entorno habilitará a la compañía para reaccionaroportunamente ante los factores externos. Facilitará el paso de una empresa quereacciona a una que se anticipa.Una organización exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal quepueda satisfacer sus demandas externas. El 90% de la dinámica externa de unaorganización es superada por factores externos.Las muchas incógnitas que encierra el medio introducen una considerable incertidumbre ala hora de tomar decisiones estratégicas. Por lo tanto, los métodos presentados en estecapítulo están diseñados para ayudar al director o gerente estratégico a identificar en el

medio, esos factores que contribuyen a la incertidumbre que circunda la organización. Sepresentan dos métodos de análisis a saber:1. Examen del medio: auditoría externaEn el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de laorganización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañíainteractúa. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran "fijas" o"dadas". No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elijay tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es necesarioidentificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el finque la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. Elexamen del medio puede subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:1. Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo dedinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.2. Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación conlos gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación ydecisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).4. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas, lasherramientas, los procesos, los materiales, etc.5. Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, lacompetencia, la calidad y el servicio.6. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas,animales y recursos naturales.Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera delcontrol de la firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategiaque le permita reaccionar con antelación a dichos factores. Así, la empresa podráaprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le genera suentorno. Adémás, puede diseñar estrategias que le permitan intervenir en los factoresexternos que la afectan. El "Lobbing" es precisamente una de esas estrategiasmediante el cual se pueden identificar decisiones que podrían afectar a la empresa enforma anticipada.El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas yoportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta etapa inicial del procesode dirección estratégica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentesen el entorno que puedan tener relación con el desempeño futuro de la compañía. Laidentificación de estos factores se logra mediante la conformación de grupos que ensesiones estratégicas analizan y evalúan los factores externos que puedan afectar ofavorecer el desempeño de la compañía. La preparación previa de un documento sobre elcomportamiento del entorno, facilitará el trabajo de los grupos estratégicos señalados

anteriormente. Con la información y en las sesiones de grupo, éstos trabajan con elobjetivo de elaborar el POAM.El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permiteidentificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.Dependiente de su impacto e importancia. Un grupo estratégico puede determinar si unfactor en le entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.Cómo elaborar el POAMAl igual que el PCI descrito en el capítulo anterior, el POAM tiene una metodología parasu elaboración:a. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objetode análisis.b. Identificación de las oportunidades y amenazas.La compañía mediante la conformación de grupos estratégicos,.Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la informacióndel entorno y con representación de las diferentes áreas de la organización. Cadacompañía decide hasta qué nivel de la organización debe extender la participación eneste ejercicio del entorno, así como la metodología de conformación de GruposEstratégicos.c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales,tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.d. Priorización y Calificación de los factores externos: de la misma manera como seprocedió en el PCI.El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y lasamenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es unaoportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene elPOAM.e. Calificación del Impacto. Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impactoactual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificación se haceigualmente en Alto -Medio -Bajo.f. Elaboración del POAMEl perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entornocorporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el que sedesenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio.

Análisis competitivo de la industriaEl análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno; en su libro"CompetitiveAnalysis: TechniquesforAnalyzing Industries and Competitors"(PH New York, 1980), Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una finnacomo factores fundamentales para el análisis y auditoría externa que debe realizar unaorganización. Una empresa puede desarrollar una "estrategiacompetitiva" quele ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición financierafavorable en el mercado. Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere:• Análisis estructural de la industria.• Análisis del competidor.• Análisis de la evolución de la industria.FACTORES DE ANALISIS EN EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZASFACTORES ECONOMICOSAcuerdos de libre comercioTasa de cambioIncentivos gubernamentalesTasa de interésProblemática fiscalPolítica cambiariaInflaciónCompetencia global desigualDependencias del costo del petróleoSubsidios al sector en otros paísesInestabilidad del sectorFACTORES POLITICOSClima político del paísPolítica de seguridad del paísParticipación ciudadanaCoordinación entre lo económico y lo socialCredibilidad en las institucionesPolítica de estímulo a las PYMESFACTORES SOCIALESDesempleoReformas a la Seguridad socialDesplazamientoViolenciaNivel de educaciónNivel de inseguridad y delincuenciaSistema educativoCrisis de valores en la sociedad

FACTORES TECNOLOGICOSTelecomunicacionesDesarrollo de Internet y Comercio electrónicoFacilidad de acceso a la tecnologíaGlobalización de la informaciónNuevas tecnologías industrialesInvestigacionesResistencia al cambio tecnológicoAplicacion de tecnologias a la producciónFACTORES GEOGRAFICOSTransportes aéreos y terrestresCalidad de las víasCondiciones climáticas y ambientales.MODELOS DE DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE CARTERAS DE PRODUCTOS 1. Cartera de productos: definición y modelo de análisis La justificada existencia de productos en la empresa y la interrelacion entre ellos obliga a realizar una dirección conjunta que implica una asignación optima de recursos. )Munuera, 1988). Los productos están claramente CLASIFICACION DE LOS MODELOS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

Los modelos de matrices son aquellos que se basan en el posicionamiento de productos de la empresa en una matriz, generalmente bidimensional, con una dimensión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza competitiva de la empresa. A partir de este posicionamiento se prescriben determinadas acciones para cada negocio y para la cartera en su conjunto. La principal diferencia entre los modelos de matrices estriba en la utilización de distintos indicadores para medir las dimensiones atractivo y fuerza competitiva. Por modelos financieros entendemos todos aquellos derivados directamente de la teoría financiera del análisis de la cartera de inversiones. En estos modelos, tal y como sugieren Markowitz (1952), se considera que los factores mas relevantes para evaluar carteras de productos alternativas son la rentabilidad y el riesgo. En el grupo de sistemas de apoyo a la decisión se cataloga todo un conjunto de técnica, el PIMS y el análisis DAFO, por ejemplo facilitan la toma de decisiones, en general y en particular, el diseño de la mejor cartera de productos.2. Matriz de crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston ConsultingGroup La matriz de crecimiento-cuota de mercado, concebida por la firma de consultoria norteamericana Boston ConsultingGroup – BCG – en los inicios de los setenta y desarrollada y publicada posteriormente por el presidente de la citado consultora, Henderson (1973), es uno de los primeros instrumentos creados para el análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa, además del mas simple y conocido de todos ellos. El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema grafico, en el que, sin perder la propia individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar el efecto conjunto de todos los que constituyen la cartera de una empresa, a fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales compite la empresa. El problema estratégico puede ser visto como un proceso de asignación continuada de recursos con el propósito de lograr una cartera equilibrada en la cual la obtención de liquidez vaya pareja a su reinversión. 2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston ConsultingGroup Hay dos hipótesis que sustentan la creación de esta matriz: una se apoya en la presencia del efecto experiencia, la otra reconoce la manifestación del ciclo de vida del producto. La curva de experiencia postula la disminución de los costes unitarios, medidos en unidades monetarias constantes, a medida que la producción se acumula. Asi, una cuota de mercado relativa elevada (respecto al principal o principales

competidores) implicara una ventaja competitiva en términos de coste, yconsecuentemente, una mayor rentabilidad. Inversamente, una cuota demercado relativa débil se acompañara de una desventaja en términos de costeunitario, y por ende, menor rentabilidad. La figura elaborada a partir de Buzzelly Wiersema (1981), expone las conclusiones al respecto del PIMS. Entre lasrazones que justifican esta relación están, además de los efectos deexperiencia, la cirscuntancia de que el poder de mercado permite negociar yadministrar mejor la política de precios y, junto a ellas, la calidad del equipo dedirección. Si los directivos han sido eficientes para lograr una importante cuotade mercado, también lo serán para controlar mejor los costes y aumentar laproductividad.En el segundo supuesto se recurre al modelo de ciclo de vida para evidenciarcomo a una empresa le resulta mas fácil y económico aumentar laparticipación en el mercad cuando este esta en crecimiento y, viceversa, comole es tanto mas difícil y costoso en la medida en que el mercado madura y lacompetencia se intensifica (Gale y Branch, 1981). De ello se desprende que unmercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión, y, enconsecuencia, la empresa precisara de una elevada liquidez para financiar talexpansión; por el contrario, la necesidad de liquidez; por el contrario, lanecesidad de liquidez es baja en un mercado estancado. La liquidez necesariapara la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercadodonde esta inmerso.RELACION ENTRE LA CUOTA DEL MERCADO Y LA RENTABILIDADSOBRE LA INVERSION

Esas dos hipótesis se pueden resumir en esta sentencia: los movimientos financieros de la empresa –rentabilidad e inversión- están relacionados con la situación de mercado –participacion relativa y crecimiento-. Mas concretamente, los flujos de caja están en función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado. Se relacionan de esta forma, variables de mercado con variables financieras. HIPOTESIS SUBYACENTES EN LA MATRIZ DEL BCG2.2. Descripción de la matriz y tipos de productos La matriz crecimiento-cuota del mercado como modelo pionero sienta las bases de lo que será una constante en todos los posteriores: el posicionamiento en una matriz de doble entrada en la que quedan representadas, por un lado, la dimensión atractivo del mercado, y por otro, la dimensión competitividad de la empresa. El eje vertical representa el grado atractivo medido mediante la tasa de crecimiento del mercado; el horizontal, la competitividad medida a través de la cuota de mercado. La magnitud cuota de mercado toma como modalidad mas frecuente el valor de la participación en el mercado respecto al competidor mas importante en unidades monetarias –cuando el valor alcanzado por un negocio es superior a 1 estamos ante la empresa líder del mercado-.2.3. diagnostico estratégico de carteras de producto el objetivo de esta técnica es permitir un diagnostico conjunto de los productos de la empresa que prefigure las estrategias mas adecuadas para alcanzar la cartera deseada. Para cada tipo de negocio se desprenden una serie de mensajes estratégicos, que representan las direcciones que la empresa debe escoger para mejorar su posición. - Para los productos estrella, las estrategias apropiadas iran dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción de precios, mejoras de la calidad del producto,

incremento de la cobertura del mercado o énfasis en las políticas de comunicación. - Los productos generadores de caja las estrategias deberán ir encaminadas a mantener dominio en el mercado, incluyendo las inversiones en tecnologías necesarias para sostener su liderazgo. - Productos desatre, las mejores estrategias para estos negocios de bajo crecimiento y poca participación son: a. centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia mas dura; b. seguir una estrategia de minimización de costes y maximización de los flujos 3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresaEstablecido por General Electric y la consultora McKinsey, bajo la denominación matrizatractivo-competitividad. Este modelo determina las distintas opciones estratégicas quesurgen al confrontar dos variables multidimensionales: por un lado, las fortalezas ydebilidades de un producto, y por otro lado, las oportunidades y amenazas del mercadodonde se desenvuelve su actividad. 3.1. Matrizatractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-general ElectricLas principales diferencias entre la matriz BCG y la MK-GE están en la determinación delos ejes en torno a los que se estructura la matriz. Para fijar lo que determinamos atractivodel mercado, no basta con conocer su tasa de crecimiento, sino que se hace necesaria lautilización añadida de un conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras,económicas, tecnológicas y sociopolíticas. Para estudiar la competitividad de un productose hace indispensable el recurso a un conjunto de variables que reflejen su situación maso menos ventajosa. La matriz BCG refleja en un grafico los datos cuantitativos delcrecimiento del mercado y la participación relativa de un negocio, la matriz MK-GE operacon los datos numéricos procedentes de las apreciaciones subjetivas que poseenexpertos conocedores de la realidad empresarial. 3.2. Matriz de la política direccionalo enfoque de la ShellEl enfoque de la Shell es un intento de ampliar las dimensiones de la matriz BCG, demanera que la tasa de crecimiento del mercado se convierte en un elemento mas de lasperspectivas empresariales o atractivo del mercado, y la cuota de mercado se transformaen un componente significativo de la posición competitiva de la empresa. Es una matriz de

dos dimensiones. En el eje de abcisas se representan las perspectivas empresariales delsector y en el eje de ordenadas la posición competitiva de la empresa. 3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D. LittleEn esta matriz, la construcción del modelo pasa por las siguientes etapas: identificaciónde la unidad de análisis, clasificación de los negocios en función del grado de madurez delsector al que pertenecen, determinación de la posición competitiva, construcción de lamatriz, elección de las estrategias y test de coherencia de los resultados financieros y delsistema de gestión y análisis de riesgo. 4. Análisis DAFOLa matriz DAFO esta considerada como una valiosa metodología para el diagnostico yelección estratégica en marketing.Se entiende por matriz DAFO a la estructura conceptual que facilita la comparación de lasamenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de laorganización.Una oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado especifico.Una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno. Unafortaleza es una competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales. Unadebilidad es una carencia de la empresa con relación a sus competidores.

5. Modelo PIMS (Profit Impact of Market Strategy)Se creo con el objeto de explicar las diferencias en la rentabilidad entre sus multiplesunidades de negocio

Diagnostico estrategico del marketing. (1)

by Carmen Hevia Medina on Jun 01, 2012

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