Decisiones estrategicas del marketing
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Decisiones estrategicas del marketing Decisiones estrategicas del marketing Document Transcript

  • DECISIONES ESTRATEGICAS DE MARKETING PRESENTADO POR: YEIMY SUSANA CÁCERES PARADA JUAN DIEGO ESTUPIÑAN PROFESOR: RICARDO LOPEZ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA 2012
  • DECISIONES ESTRATEGICAS DE MERCADEOEn la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de unaestructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarquía, seva pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratégicode largo plazo.En una Compañía grande productora de bienes de consumo es común encontrar en lasáreas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo,Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estosúltimos están en el frente de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo lastareas estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de losesfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factorescontrolables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición afactores incontrolables (tales como la tecnología, las condiciones de la economía) paralograr los objetivos de ventas y de utilidades.Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta cincoaños. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planestácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas decomunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios y los procesos denegociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto oservicio representa la dirección estratégica ó táctica desarrollada e implementada por elGerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los nivelessuperiores en la estructura jerárquica de mercadeo y por los más altos ejecutivos de lacompañía.Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos: Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales como su posición en la industria, las tendencias del macroentorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa. Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas. Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores. Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades. Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que unbuen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de numerosos productos,empresas, industrias y los factores generales del entorno.ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLOEl primer paso para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de laventaja competitiva defendible que servirá como punto de apoyo a las acciones
  • estratégicas posteriores. La ventaja competitiva se define por referencia a dosdimensiones: Dimensión “productividad”: La ventaja está en términos de precio de coste. Dimensión “poder de mando”: La ventaja está en términos de precio de venta máximo aceptable. Lo que se plantea es saber que dimensión debe ser privilegiada teniendo en cuenta lascaracterísticas de la organización, sus puntos débiles y fuertes y los de sus competidoras,es decir, cual es la ventaja defendible en un producto mercado determinado.Para identificar esta ventaja competitiva defendible hay que hacer un análisis de lasituación competitiva y responder a lo siguiente: ¿Cuáles son los factores claves del éxito en el producto mercado o segmento considerado? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización con relación a esos factores claves del éxito? Y ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores más peligrosos con relación a estos mismos factores claves?Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas son diferentes según se apoyen enuna ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad o basada en unelemento de diferenciación.ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTESEsta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de lasinversiones en productividad, de las concepciones de los productos y de los gastosreducidos de ventas y de publicidad. Hace relación a un coste bajo unitario encomparación con el de sus competidores.VENTAJAS: La empresa puede resistir una eventual competencia de precios respecto a sus competidores. Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de costes impuestos por un proveedor fuerte. Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y también respecto a los productos sustitutivos.RIESGOS: Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia técnica elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución y productos estandarizados que faciliten la producción.
  • ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓNTiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador.La diferenciación puede tomar diferentes formas: Una imagen de marca, un avancetecnológico, la apariencia exterior del producto, etc.VENTAJAS: La diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta la fidelidad frente a los competidores directos. Debido a la alta fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace más difícil, al igual que se protege de los productos sustitutivos. Así una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores debido al precio más elevado que el mercado está dispuesto a aceptar.RIESGOS Las imitaciones pueden reducir el impacto de la diferenciación. Debe existir una importante inversión en el marketing, como en los gastos publicitarios para poder dar a conocer las cualidades distintivas. La mayoría de los clientes no están necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, aún reconociendo la superioridad del producto.ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA: Aquella que se interesa por determinadossegmentos y no por la totalidad del mercado, hace referencia a la estrategia deconcentración y la clave se centra en especializarse en un nicho.Para que un nicho sea rentable y duradero debe poseer las siguientes características: Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener un potencial de crecimiento. Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. Poseer una barrera de entrada defendible.El criterio en el cual se debe construir la diferenciación debe referirse a una característicatécnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento delesfuerzo del marketing.ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTOEl crecimiento es el encargado de influir en la eficacia de una empresa, estimula lasiniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos. El crecimiento es
  • necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia. Una empresa puede tratar dedefinirse un objetivo de crecimiento a tres horizontes diferentes:Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva losmercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde lasoportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en sutotalidad, e incluyen las siguientes estrategias [1]: o Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. o Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas). o Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes. 2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente [1]. o Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor. o Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. o Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico. 3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica [1]. o Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están
  • relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños). o Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes. o Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.ESTRATEGIAS COMPETITIVASLa posición y el comportamiento de los competidores es un aspecto fundamental a la horade determinar las estrategias de desarrollo empresarial. Es necesario desarrollar unaestrategia con base en evaluaciones realistas de las fuerzas existentes y los medios quese tienen para alcanzar el objetivo fijado. A continuación se presenta la clasificación de laestrategia a seguir según el lugar que se ocupa en el mercado.LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER: Una empresa líder en un producto mercado es aquellaque ocupa la posición dominante y así es reconocida por sus competidores. Es a menudoel punto de referencia que las empresas rivales intentan atacar, imitar o evitar. Desarrollo de la demanda primaria: La empresa líder es quien contribuye más directamente al desarrollo del mercado de referencia, es el encargado de desarrollar la demanda global, descubriendo nuevos usuarios, promoviendo mayor número de usos de los productos y tratando de aumentar la cantidad utilizada por ocasión de consumo. Al ampliar el mercado de referencia se benefician los demás competidores; este tipo de estrategia se observa en los comienzos del ciclo de vida del producto. Estrategia Defensiva: Consiste en proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de los competidores más peligrosos, es la típica estrategia de empresas innovadoras que se ven atacadas por una competencia imitadora, varias estrategias pueden ser adoptadas en esta ocasión: la innovación y el avance tecnológico con el objeto de desanimar la competencia; la consolidación del mercado por medio de una distribución intensiva y una amplia gama de productos que cubran el mayor número de necesidades; y por último el enfrentamiento directo mediante guerra de precios o lucha publicitaria. Estrategia Ofensiva: El objetivo es beneficiarse de los efectos de experiencia y por ende mejorar la rentabilidad, esta estrategia se apoya en la relación existente entre participación del mercado y rentabilidad. Es de importancia considerar que la
  • posición dominativa llama la atención de las autoridades públicas que se encargan de mantener las condiciones de competencia. Estrategias de desmarketing: Con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o cuasi-monopolio varias estrategias se pueden considerar: Desmarketing: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y menor cantidad de publicidad y promoción, orientando estas acciones a disminuir la demanda en determinados segmentos. Diversificación: creando productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa domina. - Marketing circular: resaltar el papel social de la empresa frente a sus diversos públicos. ESTRATEGIAS DEL RETADOR: La empresa que no domina un producto-mercadopuede elegir atacar al líder por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo es declararque se quiere ocupar el lugar del líder.Los dos problemas principales a los que se ve enfrentado el retador son: la elección delcampo de batalla sobre el cual basarse para atacar al líder:Dentro de la elección del campo de batalla se ofrecen dos posibilidades, la primera es elataque frontal donde se opone al líder utilizando las mismas armas que él; y la segundaes el ataque lateral donde se enfrenta al líder buscando atacar particularmente sus puntosdébiles.La evaluación de la capacidad de reacción y de defensa del líder: Antes de emprenderuna maniobra ofensiva se debe evaluar la capacidad de defensa en torno a los siguientescriterios: Vulnerabilidad: a que sector es más vulnerable el líder: maniobras estratégicas, actos de gobierno o acontecimientos económicos. Provocación: maniobras que amenazan los objetivos del competidor y lo obligan a replicar. Represalias: acciones que no provoquen una respuesta eficaz del competidor así este se esfuerce en contrarrestarlas o imitarlas.El riesgo de centrarse únicamente en estrategias orientadas a la guerra conlleva al riesgode perder de vista la orientación de satisfacer las necesidades de los clientes.ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR: Es aquel que dispone de una cuota de mercadoreducida y adopta un comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por lacompetencia. Estas empresas no atacan al líder, buscan coexistir pacíficamente.El hecho de adoptar el comportamiento de seguidor no excluye a la empresa de tener unaestrategia competitiva, sino todo lo contrario, deben enfocar adecuadamente su estrategiapara poder permanecer en el mercado.Se deben poner en práctica cuatro características principales en las estrategias deempresas rentables con baja participación en el mercado:
  • • Segmentar el mercado de manera creativa: para compensar la desventaja en tamaño,una empresa con baja cuota de mercado debe orientarse a un segmento donde ostenteuna ventaja distintiva.• Utilizar eficazmente I+D: orientada hacia la mejora de procedimientos que tratan dedisminuir costos.• Pensar en pequeño: acentuarse en el beneficio más que en el crecimiento.• La fuerza del directivo: en empresas con baja cuota de mercado la influencia del jefe vamás allá de la implantación de estrategias y afecta la actividad cotidiana y concreta de laempresa. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOEn muchas compañías se ha aplicado un recurso organizacional generalmente conocidocomo unidad estratégica de negocios (U.E.N.).Las U.E.N. son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de unagran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos comosi se tratara de una actividad empresarial independiente. Una de las primeras compañíasen hacer uso de este recurso organizacional fue la General Electric Company en el año1971. Esta unidad de organización especial fue introducida en este caso para asegurarque cada uno de los cientos de productos o línea de productos ofrecidos por la compañíarecibiera la misma atención que recibiría si lo desarrollara produjera y comercializara unacompañía independiente. Otras compañías han empleado este recurso para unaimportante línea de productos. La Occidental ChemicalCompany, por ejemplo, lo uso paraproductos como fosfatos, álcalis y resinas.Para ser en efecto una U.E.N. propiamente dicha, una unidad empresarial debe cumplirpor lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión propia,diferente de las otras U.E.N; 2) contar con grupos definible de competidores; 3) elaborarsus propios planes de integración, distintos de las otras U.E.N; 4) administra sus recursosen áreas claves; 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas. Esobvio que en la práctica podría dificultarse la definición de las U.E.N. que cubran todosesos criterios. Ruriks.comCada UEN debe contar con un administrador (habitualmente un “administrador denegocios”) responsable de la conducción y promoción del producto de laboratorioinvestigación y a todo lo largo de la ingeniería del producto, investigación de mercado,producción, empaque y comercialización, y responsable también de su rentabilidad. De
  • este modo, una UEN de ser dotada de misión y metas propias, en tanto que, apoyado porpersonal de tiempo completo o parcial (miembros de otros departamentos parcialmenteasignados a la U.E.N.), su administrador de desarrollar e instrumentar planes estratégicosy operativos para el producto.Evidentemente, el principal beneficio de la instauración de una organización de tipo UENes la certeza de que un producto de una gran compañía no se “perderá” entre sus otrosproductos (solamente con mayores ventas y utilidades). Esta modalidad permite conadministrador y su equipo concentre su atención y sus energías en la conducción ypromoción de un producto o línea de productos. Se trata por tanto de una técnicaorganizacional para la preservación de la atención e impulso empresarial propios de laspequeñas empresas. Constituye así, en efecto un medio excelente para la promoción delespíritu emprendedor, a menudo ausente en las grandes compañías. Ruriks.com
  • BIBLIOGRAFÍALAMBIN. Jean Jacques, Marketing Estratégico. Editorial McGraw Hill.3 ra edición.1995.http://www.slideshare.net/bemaguali/la-eleccion-de-una-estrategia-de-marketinghttp://www.ruriks.com/2010/12/18/unidades-estrategicas-de-negocios/