ÁREA DE GESTIÓN DE POLÍTICAS Y NEGOCIACIONES                              INTERNACIONALES        PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE ...
CAPÍTULO I                                       MARCO CONCEPTUAL                                                         ...
América Latina participa en foros internacionales a través de sus diplomáticos y políticos, conresultados poco satisfactor...
Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a otro nivelde solución del conf...
Cuadro Nº 1                               ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTOI. Competir:       Cuando tratamos de convencer a o...
El presente texto versa sobre la negociación y sus aspectos teóricos y prácticos a fin deproporcionar al lector un instrum...
Son las 6:15 a.m. y hay que levantarse. El cansancio nos pone irascibles y nos lleva a una banaldiscusión con nuestra espo...
Cuadro Nº 3                                         EL CÍRCULO DE FISHER                                                  ...
Para ello debemos clasificar los síntomas en categorías. Tenemos varias dimensiones en cadaproblema como lo veremos con de...
La negociación posicional        La Negociación Posicional, llamada también Distributiva o Tipo Suma Cero, es aquella en l...
Como hemos señalado, la negociación distributiva lleva ese nombre porque se plantea como uncombate en el cual punto que ad...
Dos sospechosos de robo, Carlos y Juan, son llevados a prisión y puestos en celdas separadas. Elfiscal se halla seguro que...
Lewicki y Litterer al referirse al dilema del prisionero señala que "asuntos fundamentales deconfianza y honestidad, coope...
CAPÍTULO II                                   LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA                                                 ...
En la negociación distributiva las partes actúan competitivamente y buscan su ventaja personal,esto es, maximizar su benef...
1)      La dimensión horizontal, esto es, el eje horizontal representa las diferentes posiciones que las        partes pue...
Factores estructurales         ¿Por qué una negociación es "distributiva" y otra es "integrativa"?         En el siguiente...
Cuadro Nº 10              LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: UN MONTO FIJO   él               Ud.                             él...
Jamison Selby, define la negociación como "el proceso para llegar a un acuerdo sobre los términosbásicos de la relación co...
ejemplo puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamaño de su familia. Uno será un engaño táctico y elotro un engaño r...
Como ya se ha definido, un negociador en el proceso distributivo tratará de influir en lapercepción que tiene la otra part...
Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del contrato sobrelo que éste posiblemente...
4.         El valor de reserva de una parte varía inversamente con la percepción de la utilidad que tenga la           con...
En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la otra parte en lo que seaposible. Para ello debe...
Si uno influye en la contraparte a fin que ésta determine el punto estimado cerca a nuestrosintereses, entonces lo que log...
1       Límite a la autoridad. Solo nuestro Gerente General puede aprobar algo así, pero él no vendrá a la        ciudad h...
Compromisos en firme         Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte que...
compromiso, de modo de eliminar las premisas originales que le sirvieron de sustento. Hecho esto sepuede ignorar el compro...
mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial más aún severá con agrado el pro...
Esta técnica requiere el uso de una tercera parte como alternativa. Su uso se halla más difundidoen las negociaciones come...
Amenazas         Las amenazas constituyen argumentos que tratan de influir en una persona para obtener unresultado. Una am...
efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio,gobierno).       L...
La táctica consiste en crear un gran contraste entre las opciones y de este modo presentar muchomejor la menos extrema.Uso...
Como puede observarse el primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parteadjetiva del mismo. Ambos...
Es relevante tener en cuenta dos aspectos adicionales. El primero es el lugar y el segundo eltiempo. De ellos nos ocuparem...
Tácticas que afectan el tiempo en la negociaciónEl tiempo       El tiempo es un elemento importante. Si usted puede maneja...
a)      Dar todo por finalizado y el contrato por no hecho; o bienb)      Aceptar esta nueva condición a un costo alto, pu...
Se puede expresar desacuerdos, pero los mismos deben estar acompañados de razones fundadas yademás resaltar los puntos de ...
3 principios y tecnicas_de_negociacion
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  1. 1. ÁREA DE GESTIÓN DE POLÍTICAS Y NEGOCIACIONES INTERNACIONALES PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONALFlint, Pinkas (1988), Principios y Técnicas de la Negociación Internacional. ALACCI,Cap. I, II, III. pp. 1-103 CURSO SOBRE: “LAS NEGOCIACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES, LOS TLC’s Y EL ALCA: RETOS Y OPORTUNIDADES” Del 22 al 26 de agosto del 2005 Managua, Nicaragua
  2. 2. CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL "Vaya, dijo el Dodo, la mejor manera de explicarlo será haciéndolo" Lewis CarrollLA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y ALCANCESLa negociación como objeto de estudio El comercio internacional se halla en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen deoperaciones, sino en cuanto a complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones decompensación, subcontratación, joint venture, conversiones de deuda en inversión, etc. Esta enormevariedad de operaciones genera un panorama cambiante que representa para los agentes de comerciointernacional, un reto y una oportunidad. Un reto, por la necesidad permanente de actualización frente alos avances y una oportunidad, la de participar con el resto de las naciones en el comercio creciente y seevitará así la obsolescencia institucional y operativa. Así pues, la oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo aquello quecarecemos y explotando aquello en lo que tenemos ventajas comparativas, representará un permanentedesarrollo y capacitación de nuestros recursos humanos, el que encontrará su aplicación efectiva en losprocesos de negociación internacional. Para surgir requerimos negociar. Así, en la actualidad existen personas que afirman que el buennegociador nace, que es algo innato. Nada más alejado de la verdad. Como toda disciplina delconocimiento, la habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión y práctica. La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez decía que todos, sin excepción, pueden dibujarbien pues el dibujo es técnica y lo que se requería para ello era mucha voluntad, paciencia, tenacidad yaprender a ver aquello que estaba frente a uno. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora;se requiere estudiar, prepararse y aprender a escuchar, a observar y pensar. En ambos casos, de habilidadartística y negociadora, no podemos negar que existen personas con más facilidad que otras, pero no porello podemos concluir que estas habilidades son algo innato. Tengamos siempre presente que las mayoresbarreras a toda superación del hombre están en la mente de éste, "si crees que estás vencido, lo estás". En los últimos 10 años el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo del conflicto haalcanzado una dimensión no imaginada. En 1977 existían solo 2 universidades en Estados Unidos, la Universidad de Harvard enCambridge, Massachussets y la Universidad de Michigan en Ann Harbor, Illinois, que enseñaban cursossobre manejo del conflicto. Hoy existen más de 300 programas sobre Conflict Management en diversasEscuelas de Derecho y Administración en los Estados Unidos. América Latina se halla muy a la zaga puesaún no tiene ningún programa en escuela alguna. 1
  3. 3. América Latina participa en foros internacionales a través de sus diplomáticos y políticos, conresultados poco satisfactorios, por carecer de una sólida preparación teórica y práctica sobre el tema. Espues fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexión y un aprendizaje continuo, analizando larealidad y nuestra experiencia. El presente texto constituye un esfuerzo serio por concienciar sobre laimportancia del tema y difundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.La negociación como medio de resolución de conflictos El hombre es un animal racional. También es un animal social. El ser racional y social hadeterminado que a través de la historia evolucione elaborando una estructura compleja de manifestacionesfrente al medio a la que llamamos Respuesta Cultural. El tener una cultura transmisible nos aleja de nuestros parientes más cercanos, los primates. Através del lenguaje podemos transmitir nuestras experiencias de generación en generación y con ellopreservar hasta el presente lo logrado por el hombre como especie. Dentro de toda cultura estudiada por las ciencias sociales, hallamos un campo reservado a laresolución de los conflictos. Los conflictos se han presentado a través de la historia, algunos a nivel básicopor nuestra propia naturaleza agresiva, otros en forma más elaborada creados por la cultura en sí. En lalarga historia del hombre el conflicto ha sido tratado por reglas y normas de solución que permiten laconvivencia social. El tema materia del presente texto es parte de las formas civilizadas de solución de controversias.Nosotros podemos concebir el proceso de solución de conflictos como uno que adopta diferentesmodalidades, dependiendo del número de participantes y la relación que éstos entablan en diferentesniveles. Podemos señalar como primera definición que la negociación es un proceso de comunicacióndinámico en mérito del cual dos o más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directaa fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción. En toda negociación se presenta unaconfrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes aprovechando los distintosvalores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones. Cuando los participantes en el proceso afrontan problemas de comunicación, por su altaemotividad u otro impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se recurrea la mediación. La mediación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se aplica a éstalas mismas reglas generales, difiere de la negociación en que entra en escena un tercero denominadomediador. El rol del mediador es el de un facilitador, quien recoge inquietudes, traduce estados de ánimo yayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. En su rol, el mediador calma los ánimosexaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. El mediador debeganarse la confianza de ambas partes. Tanto en la negociación como en la mediación, el proceso es clásico, flexible y elaborado a lamedida de las partes. La solución que surge de este tipo de proceso, permite que ambas partes obtenganadecuada satisfacción del resultado. Es importante recalcar que el mediador no tiene autoridad sobre laspartes para imponerles solución alguna, sino que son las partes mismas las que arriban a una soluciónconstruida por ellos, con la ayuda profesional o amistosa de un tercero. 2
  4. 4. Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a otro nivelde solución del conflicto, nivel más formal, rígido y elaborado. A este proceso se le conoce como procesode arbitraje. En el arbitraje encontramos reglas formales pre-establecidas, personas especializadas en el tema yun conjunto de decisiones que establecen precedentes al conflicto que se presenta. Estos elementos loasemejan al mundo judicial. Sin embargo, difiere de este último en que se conforma un comité o tribunalde arbitraje compuesto de industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc., especialistas en eltema en conflicto por lo que es usual que apliquen preferentemente normas de equidad y de sentidocomercial más que preceptos legales. En el mundo del comercio internacional es común el recurrir alarbitraje. En el arbitraje las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita; aportanpruebas, sean éstas documentos, testigos, pericias y finalmente se produce un fallo llamado laudo, el cualdetermina que la razón la tiene una u otra parte. En el proceso de arbitraje una de las partes pierde y la otra gana. La relación entre éstas haquedado dañada. En estos se asemeja a la adjudicación judicial. No debemos olvidar sin embargo que estetribunal se halla conformado por expertos, lo que otorga una mayor garantía a las partes sobre laconveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y sobre los usos y costumbres internacionales. Enel área internacional existen varios tribunales o cámaras arbitrales tales como la conocida CámaraInternacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Asociation de New Cork, etc. La última etapa de resolución de conflictos denominada adjudicación judicial, es aún más formal ydefinitivamente más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales nacionales,sujetando el resultado a lo que se pueda probar así como a las normas de los Códigos de Procedimientos yleyes o reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismolegal: "lo que no está en el expediente no de este mundo". En este mecanismo de resolución de conflicto,se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos que deben probarseen los expedientes. La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia misma de la justiciadistributiva. Alguien tiene la razón y alguien no la tiene. Uno saldrá victorioso, el otro perdedor. Cadaderecho que adquiera uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios.El modelo de Blake y Morton Blake y Morton, siguiendo los Lineamientos de Walton y Mc Kersie han organizado en un modelolas 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden tomar en resolver un conflicto. Elcuadro siguiente nos ilustra estas actitudes. 3
  5. 5. Cuadro Nº 1 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTOI. Competir: Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. También se le conoce como negociación distributiva o posicional. Específicamente equivale al estilo de negociación duro que Fisher describe como especie del género distributivo.II. Ceder: Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale al estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.III. Compromiso: Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.IV. Colaborar: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan y están de acuerdo en que comparten un problema común y definen al mismo en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o principista.V. Evitar: Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes o bien para demorar o bloquear el proceso. Cuadro Nº 2 ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO Y Competir Colaborar Grado de preocupación sobre nuestro Compromiso resultado Evitar Ceder X X 4
  6. 6. El presente texto versa sobre la negociación y sus aspectos teóricos y prácticos a fin deproporcionar al lector un instrumento que bien desarrollado puede evitar el uso de los otros sistemas aquíseñalados.En qué oportunidad negociamos Podemos afirmar que la negociación es un medio de lograr lo que uno desea de otro. Dado que lagente difiere es posible encontrar soluciones. Son las diferencias las que nos posibilitan el intercambio devalores y con ello la resolución del conflicto. Si no existieran diferencias en cuanto a la percepción, escalade valores, aversión al riesgo, etc., no sería posible la solución de conflictos. ¿Cuándo se presenta la negociación? La negociación se presenta cuando existe un conflicto deintereses entre dos o más partes. Podemos señalar 2 elementos básicos: 1º Pluralidad de sujetos, 2ºExistencia de diferencias en los intereses. Bellow ha señalado que la negociación persigue establecer una relación más deseable para ambaspartes a través del intercambio, trueque y compromiso de derechos sean éstos legales,económicos o sicológicos. Según este autor el objetivo de la negociación es:a) Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían.b) Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o para ambas. Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de éstas las partes acuerdanmediante la manifestación de voluntad crear, modificar o extinguir una relación jurídica. No por ello podemos concluir que toda negociación es contrato aunque todo contrato es elproducto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre marido y mujer de acudir hoy al cine ymañana a comer no es un contrato y sí el resultado de una negociación. Por otro lado, Fred Charles Ikle define las negociaciones internacionales como proceso en el cuallos países presentan propuestas explícitas con el propósito de alcanzar un acuerdo entre ellos, medianteel intercambio de valores o a través de la realización de un interés común, a fin de resolver una situacióndonde existen actualmente intereses en conflicto.La negociación: realidad cotidiana Todos nosotros nos enfrentamos frecuentemente a situaciones incómodas. Esto es así porque elconflicto nos rodea permanentemente. Dada nuestra naturaleza social y dado que la gente no tiene igualesvalores, gustos y preferencias es que debemos contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza eldel prójimo. Pero, ¿Quién determina verdaderamente esta frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en lavida de un ejecutivo que vive en una urbe moderna. 5
  7. 7. Son las 6:15 a.m. y hay que levantarse. El cansancio nos pone irascibles y nos lleva a una banaldiscusión con nuestra esposa centrada en el color de la corbata que debemos usar en la conferencia sobreEcología. La discusión se generaliza sobre quién se llevará el auto familiar y quién recoge a nuestra menorhija de sus clases. Sin acuerdo alguno salimos furiosos. Luego de una hora y media de manejo en carreterallegamos finalmente a la oficina con un atraso de 30 minutos. En ésta encontramos que la secretaria aúnno llega. Ésta llega 40 minutos más tarde en tanto que la recepcionista equivocó los números de un clienteimportante con lo que no pudimos llamarlo a la hora acordada para cancelar la cita. Esto provocó que elcliente concurra a la reunión y no encuentre a nadie. Su llamada, en tono altisonante, no se hizo esperar nitampoco la manera en que se expresó de usted y de su organización. Una diferencia de opinión sobre lapolítica a seguir con el nuevo producto denominado Templex determinó una gran discusión entre losGerentes de Finanzas y Marketing. Cada uno recurrió a su jefe inmediato y luego de cruces airados dememos de tono encendido, usted en su calidad de Gerente General logró una tregua, sin ello evitara 4horas de tiempo escuchando a las partes, aconsejando y recomendando mesura. Al final del día no pudoevitar una colisión con un automovilista que argumentaba tener preferencia de vía, pese a los tragos quellevaba encima y al exceso de velocidad con la conducía. En este atareado día en una empresa cosmopolita podemos ver no solo la cantidad de tensiones yconflictos que se presentan a un ejecutivo sino la frecuencia con la que éste debe manejarlos y negociarsoluciones. Así pues, vivimos inmersos en el conflicto y por ello nos hemos acostumbrado a reaccionar enforma mecánica. Nos sentimos con amplia experiencia en este tema, por lo que siendo esta habilidad algode uso tan normal y cotidiano como el caminar, no es extraño que surja la duda sobre si es posibleaprender a negociar.¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos? A fin de evitar dar respuesta de tipo mecánico y automático a situaciones inesperadas es queRóger Fisher y William Ury en su ya famoso libro OBTENGA EL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SINCEDER nos ilustra una forma de aproximación al conflicto. En este cuadro podemos observar cómo en el primer cuadrante los problemas se presentan en elplano de la realidad concreta. Los problemas se presentan a través de síntomas los que determinan unaincomodidad, pero ¿cuál es el problema central? ¿Cuál es la razón o motivo verdadero de aquello que nosincomoda? Normalmente frente a un problema, amparados en la experiencia pasamos a la accióninmediata tratando de darle solución, con lo cual nuestra respuesta es pobre y en todo caso subóptima. Sien vez de actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico de referencia,producto de estudio y de reflexión, encontraríamos que el problema que enfrentamos puede dividirseanalíticamente en categorías tales como:1. Aspecto sustantivo o de fondo.2. Aspecto adjetivo o de procedimiento. El problema humano es una categoría en sí, también lo es el tiempo. El reflexionar sobre cadaaspecto nos permite elaborar un plan de acción más adecuado. El cuadro Nº 3, llamado también el Círculo Fisher, nos ofrece 4 pasos fundamentales a seguir: 6
  8. 8. Cuadro Nº 3 EL CÍRCULO DE FISHER 3 2 Prescripción Diagnosis Receta o ¿Cuál es el problema? Plan de Acción 1 4 Problemas en Acción en el el mundo real mundo realCuadrante 1: El problema se presenta: ¿Qué está mal?; ¿cuáles son los síntomas actuales que quiebran laarmonía?; ¿cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad? La realidad se presenta siempre en forma compleja y simultánea. Para entenderla debemostrasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación adecuada. En el nivel concreto de la realidad los problemas son observados como manifestaciones enconjunto (huelgas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes, etc.), por lo que es sumamente difícildarles soluciones inmediatas y eficientes.Cuadrante 2: En la segunda etapa procedemos a ordenar los hechos acorde a categorías teóricas creadas pornuestra experiencia y conocimiento. Es aquí donde procedemos a efectuar un diagnóstico del problema. 7
  9. 9. Para ello debemos clasificar los síntomas en categorías. Tenemos varias dimensiones en cadaproblema como lo veremos con detenimiento en el presente texto. Por ahora señalaremos algunas, talescomo problemas humanos, financieros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc. Es en esta etapa donde se deben sugerir las posibles causas, motivos, relaciones, se debe observarqué nos está faltando y determinar las barreras que existen para resolverlo. Es ésta la etapa inicial decreatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo para resolver el problema.Cuadrante 3: En la tercera etapa nos acercamos a una solución mediante la determinación de las posiblesestrategias o prescripciones a seguir. Es aquí donde debemos generar ideas sobre lo que se podría hacer,analizar las opciones viables y preparar un plan posible de solución, plan que debe ser coherente,implementable y factible, dirigido a dar solución al problema creado.Cuadrante 4: En esta última etapa procedemos a implementar las ideas del plan llevándolas a la acción. ¿Quépodría hacerse?; ¿Qué pasos específicos necesitarían ser tomados para enfrentar el problema? Esimportante señalar que una vez puesto en marcha el plan, se debe estar listo para ajustar éste a la realidad,lo que implica una constante retroalimentación. Veamos este método en acción a través de un ejemplo: Imaginemos que nuestro hijo se halla con fiebre. La primera reacción que tenemos es darle algoque elimine la fiebre, esto es, destruir el síntoma. Sin embargo, al haber reaccionado en forma inmediata ymecánica no podemos medir la dimensión del problema y ante la falta del cuadro general no sabemosrealmente cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo efectuado, nos daremos cuenta que hemos confundidoel síntoma con el problema y no hemos resuelto adecuadamente este último. El comportamiento de un médico es distinto; procede a hacer una serie de análisis de sangre yorina y reflexiona sobre las posibles causas usando el bagaje de conocimientos aportados por supreparación en medicina a fin de prescribir una receta que resuelva definitivamente el problema y no solosu manifestación inmediata. Podemos concluir que la respuesta mecánica y rutinaria puede o bien agravar el problema en sí obien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes. El no usar una aproximación tal como la sugerida en el Círculo de Fisher, lleva a estilos muygeneralizados en el área de la resolución de conflictos. Existen aquellos que evitan el conflicto a todacosta, cediendo ante la presión de aquellos que son agresivos, tercos y ventajistas. Estos estilos suave yduro que surgen son dos variantes de la negociación y la explicaremos de modo general a continuación.ESTILOS DE NEGOCIACIÓN 8
  10. 10. La negociación posicional La Negociación Posicional, llamada también Distributiva o Tipo Suma Cero, es aquella en la cualpunto que obtiene una parte lo hace a expensas de la contraria, de modo que la suma algebraica de lospuntos negociados siempre da cero. Es la negociación del regateo. Según Fisher y Ury existen dos estilosdentro de la Negociación Posicional: el estilo suave y el estilo duro. Ante la disyuntiva de optar entre estos dos estilos se ha desarrollado el modelo integrativo oprincipista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se separa de laspersonas. Las partes actúan en forma dura con el problema pero blanda con la gente. Se descubren losintereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante generación de opciones que deben basarse encriterios objetivos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientescapítulos. Cuadro Nº 4 ESTILOS DISTRIBUTIVOS SEGÚN FISHER Y URY ESTILO SUAVE ESTILO DURO1. Los participantes son amigos. 1. Los participantes son adversarios.2. La meta es el acuerdo. 2. La meta es la victoria.3. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. 3. Se debe demandar concesiones como condición de la relación.4. Ser suave con la gente y el problema. 4. Ser duro con la gente y el problema.5. Confiar en otros. 5. Desconfiar de otros.6. Cambiar de posición fácilmente. 6. Enquimarse en la posición.7. Hacer ofertas. 7. Hacer amenazas.8. Descubrir el punto de reserva, es decir, dar a conocer lo 8. Engañar sobre el punto de Reserva. máximo que podemos conceder.9. Aceptar las pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. 9. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo.10. Buscar una única respuesta, aquella que ellos acepten. 10. Buscar una única respuesta. Aquella que nosotros aceptamos.11. Insistir en el acuerdo. 11. Insistir en nuestra posición.12. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. 12. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el proceso es un choque de éstas.13. Ceder ante la presión. 13. Aplicar presión.El dilema del negociador: competir o cooperar David Lax y James Sebenius señalan que la negociación distributiva e integrativa son dos caras deuna misma moneda. A esto lo denominan el dilema básico del negociador. Estos autores afirman queexiste una inherente tensión entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta y con elloenmarcarse en un proceso de negociación integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada partepretende mejorar su posición a costa del otro, lo que conocemos como Negociación Distributiva o de "tiposuma cero". 9
  11. 11. Como hemos señalado, la negociación distributiva lleva ese nombre porque se plantea como uncombate en el cual punto que adquiero yo lo pierde la otra parte. Aquello a negociar no crece, es decir, noaumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser cero. El dilema que enfrenta todo negociador ante su contraparte se presenta por cuanto en todanegociación existen 2 tendencias: la de crear valor en forma conjunta y la de reclamar valor solo para unade las partes. Este dilema puede ser resumido en la siguiente pregunta: ¿Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso? En el cuadro siguiente podemos observar gráficamente las consecuencias del dilema delnegociador. Cuadro Nº 5 EL DILEMA DEL NEGOCIADOR NEGOCIADOR 1 CREAR VALOR RECLAMAR VALOR N BIEN EXCELENTE E CREAR G VALOR O C I BIEN TERRIBLE A TERRIBLE MAL D O R RECLAMA R VALOR 2 EXCELENTE MAL Como podemos observar, si ambos reclaman, es decir, si ambos son competitivos y desconfiados,ambos terminarán mal. Si ambos cooperan terminarán bien. Pero si uno coopera y el otro no, pues escompetitivo, aquel que coopera le irá terrible en tanto que el que reclama finalizará excelente.El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría de juegos El dilema del prisionero fue creado por Melvin Dresher y Merrill Flood de la Corporation Rand enel año 1950. Procedamos a resumirlo a fin de dar al lector un ejemplo práctico de lo recién expuesto. 10
  12. 12. Dos sospechosos de robo, Carlos y Juan, son llevados a prisión y puestos en celdas separadas. Elfiscal se halla seguro que ambos son culpables del robo a una joyería cercana pero no tiene pruebasconcretas. Para lograr una condena necesita la confesión de ambos o al menos de uno de ellos. Cada unode los sospechosos es colocado en una celda de modo que no puede comunicarse con el otro. El Fiscal sedirige a cada uno con la siguiente propuesta: "Usted tiene dos alternativas, confesar o no confesar". Siambos sospechosos se niegan a confesar y guardan silencio, entonces el Fiscal solo podrá ficharlos por uncargo menor, como es posesión ilegal de un arma o falta a la propiedad, más no por un delito grave comorobo. Si ambos confiesan, entonces ambos serán encausados judicialmente pero con una recomendaciónpor parte del Fiscal a la Corte de ser benignos en la sentencia. Si uno de ellos confiesa y el otro no,entonces el que confiesa aportará evidencia contra el otro y en consecuencia recibirá una leve sanción, entanto que el que no confiesa recibirá todo el peso de la ley. Este problema puede ser planteado en forma gráfica. Cuadro Nº 6 EL DILEMA DEL PRISIONERO JUAN PRISIONERO “B” No confiesa Confiesa No CARLOS confiesa 1 año para A 10 años para A PRISIONERO 1 año para B 3 meses para B “A” Confiesa 3 meses para A 8 años para A 10 años para B 8 años para B El dilema del prisionero es un ejemplo claro de intereses contrapuestos. Existe una solucióncooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada unode ellos se halla tentado de lograr una utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando yesperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo terminarán con el peor resultado paraambos. Lo interesante es que lo racional puede llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profesor deHarvard Business Shcool, ha señalado que esta decisión es la lógica, pues si confieso y la otra parte noconfiesa entonces obtengo la máxima ventaja. Si confieso y la otra parte también lo hace termino mal perono terrible. En ambos casos quedo mejor confesando. Si los prisioneros puede comunicarse, ellos podrían negociar un arreglo de cooperación y lograr elmejor resultado conjunto, siempre y cuando ambos confíen que el otro no hará trampa confesando yrompiendo el acuerdo que han celebrado. De esto podemos colegir que toda negociación exitosa requiere:1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.2. Confianza mutua o mecanismos de verificación.3. Obligatoriedad en el cumplimiento. 11
  13. 13. Lewicki y Litterer al referirse al dilema del prisionero señala que "asuntos fundamentales deconfianza y honestidad, cooperación o competencia son traídos a colación en este problema; otros temasvinculados se hallan referidos a cómo las partes ven sus metas e intereses". En el caso del dilema del prisionero, si ambos detenidos fueran elementos de la "Cosa Nostra",conocida mafia Siciliana, sus valores relativos al silencio y protección del grupo los colocarían en elcuadrante de No Confesar, por lo que podemos ver que no se trata de valores morales, tales como lalealtad o amistad, sino normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es laextensión y continuidad de la interacción. No es lo mismo el acuerdo que obtendremos de una negociacióneventual que el que podemos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somoshonestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos. Si esta ideaes compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarán necesariamente en el casillero dereclamar/reclamar o en este caso confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente aeste raciocinio tal como hemos podido explicarlo líneas arriba.¿Cómo evitar el cuadrante reclamar/reclamar?La repetición Un primer paso es crear repetición. Si el proceso de negociación se produce varias veces a lo largodel tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho en una negociaciónsingular. Así, por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego de reclamos, lo que hagamoseste año tendrá necesaria repercusión en el próximo. 12
  14. 14. CAPÍTULO II LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA "¡Vuelve acá! Exclamó la oruga a sus espaldas. Tengo algo importante que decir, -- guárdate de ese mal genio, sentenció la oruga. Lewis CarrolEL MODELO DISTRIBUTIVO Hawver en su libro "Cómo Mejorar su Capacidad de Negociación", señala una interesantedefinición de negociación, la que puede darnos el ingreso al tema de la Negociación Distributiva. "La negociación es un procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cualesestá en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas, de convenir en el intercambio mutuo delos recursos en juego". El regateo, que nosotros denominamos Negociación Distributiva, posicional o de tipo suma cero,es definido como un tipo de negociación donde "el beneficio para una parte se traduce inmediatamente enpérdida para la otra". Si se observa cuidadosamente desde un punto de vista algebraico, es posible contemplar que, loque gana una parte pierde la otra. La suma algebraica total dará cero. El esquema de la Negociación Distributiva es el siguiente: Cuadro Nº 7 MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE VARIABLE: PRECIO ZONA DE POSIBLE ACUERDO 200 250 300 400 450 500 550 600 650 700 V C punto de punto de reserva del vendedor reserva del comprador 13
  15. 15. En la negociación distributiva las partes actúan competitivamente y buscan su ventaja personal,esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora reposaprincipalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas afines. Hopman y Wynia han establecido en forma gráfica las peculiaridades de este modelo denegociación. El modelo tradicional de negociación distributiva puede observarse en el cuadro siguiente, enel que se representa una negociación bilateral con un solo tema de discusión: Cuadro Nº 8 EL MODELO DISTRIBUTIVO EN 2 EJES Y A B1 Punto de equilibrio GANANCIAS (+) a b1 a1 b X PÉRDIDAS (-) B Zona de A1 posible acuerdo Leyenda AA1= Curva de preferencia A BB1= Curva de preferencia B La virtud del gráfico precedente consiste en evaluar 2 criterios: En el eje X se establecen las ganancias y pérdidas para cada parte en el proceso de regateos. Lo que gana una pierde la otra. En el eje Y se establece la ganancia de cada parte con relación al valor de un no acuerdo (BATNA). Al negociador solo le interesa un resultado en el proceso si éste mejora la alternativa que tiene fuera de la negociación. Por esta razón no considerará ninguna propuesta ubicada por debajo del eje horizontal. La explicación de cada una de las variables del gráfico, es la siguiente: 14
  16. 16. 1) La dimensión horizontal, esto es, el eje horizontal representa las diferentes posiciones que las partes pueden adoptar sobre el asunto. Este eje ha sido ya analizado en el cuadro anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el contrario.2) La dimensión o eje vertical representa pérdidas o ganancias con relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) es la mejor opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe constituir el mínimo a aceptar.3) Las líneas A - A1 y B - B1 representan las ganancias y pérdidas para las partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto más puntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en el eje vertical, que es el que mide ganancia frente a BATNA. A las rectas A - A1 y B - B1 se les conoce como curvas de preferencia.4) Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, esto es, lo que A y B desearían como el mejor resultado para cada uno de ellos en la negociación.5) Los puntos a1 y b1 representan el acuerdo mínimo o valor de reserva para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre el acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración de A y B.6) El espacio comprendido entre los puntos a1 y b1 representa el campo o espacio de negociación, también conocido como ZOPA (Zona de Posible Acuerdo - Zone of Posible Agreement) dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Este modelo de negociación tiene como característica el ser uno de concesiones y convergencia.Esto significa que las partes van otorgándose mutuas concesiones, hasta llegar a un punto de acuerdodentro de la zona de posible acuerdo.1) Cada parte usualmente hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o cerca de él (a y b).2) Cada parte hará concesiones pero nunca concederá más allá del punto mínimo aceptable o punto de reserva (a1 y b1).3) Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro de la zona de posible acuerdo (entre a1 y b1).4) Si la situación es simétrica en todos los aspectos y si las partes buscan una solución justa tenderán a converger en el punto B o cerca de él, donde las ganancias de cada uno en relación a un no acuerdo son iguales. Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar su ganancia individual a costa dela otra, es probable que se presenten casos de engaños o bien de información tendenciosa e incompleta,todo ello con el objeto de hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor.Como veremos más adelante el engaño modifica la percepción de la zona de posible acuerdo.¿Cuándo una negociación es distributiva? 15
  17. 17. Factores estructurales ¿Por qué una negociación es "distributiva" y otra es "integrativa"? En el siguiente cuadro Hawver nos proporciona algunos factores a considerar. Cuadro Nº 9 FACTORES QUE DETERMINAN LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA FACTOR DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS1. Índole de los temas tratados Tema único Temas múltiples Suma fija Suma aumenta2. Relación entre las partes Independiente Dependiente3. Tipo de partes participantes Tomadores Dadores y tomadores4. Tiempo disponible Breve Prolongado5. Equilibrio del poder Unilateral Equilibrado Como podemos ver en el cuadro precedente la naturaleza distributiva o no de un proceso denegociación se presenta en función de factores o elementos estructurales por lo que depende de lahabilidad de los negociadores y del enfoque que éstos utilicen en la negociación el que ésta deje de serdistributiva y se transforme en integrativa. Normalmente, las partes inician el proceso en forma creativa, con una actitud de resoluciónconjunta de conflicto, buscando cooperar, pero luego entran en conflictos distributivos al tratar de obteneruna parte mayor de la zona de acuerdo ampliada. Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma gráfica: 16
  18. 18. Cuadro Nº 10 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: UN MONTO FIJO él Ud. él Ud. Ud. él situación él se lleva la usted se lleva la actual mayor parte mayor parte Negociación Tipo Suma No Cero: La negociación ve el problema como una torta que puede crecer con creatividad y nuevas opcionesCrecimiento por nuevas opciones X A Creación de valor Original nueva situación A* Crece a través del proceso A Situación actual Y o bien podemos visualizarlo como el desplazamiento de A a A* movimiento hacia la curva de eficiencia 17
  19. 19. Jamison Selby, define la negociación como "el proceso para llegar a un acuerdo sobre los términosbásicos de la relación comercial". El proceso conduce a la solución en forma pacífica de problemas de interés común y de problemasde interés opuestos e inconexos o divergentes por medio del debate y la mutua adaptación. Los problemas se dividen en tres categorías:a) Problemas cooperativos donde ambas partes tienen un interés común.b) Problemas de competencia donde la ganancia de uno es a costa de la pérdida del otro.c) Problemas neutrales. De beneficio o perjuicio potencial para una parte pero que no tiene consecuencia directa para la otra. Ejemplo: impuestos locales, reacciones políticas. Así pues, en cualquier negociación se presentará una estructura cooperativa general y dentro deesa un esfuerzo para maximizar el propio interés, que a veces es un esfuerzo cooperativo de solución deproblemas y a veces uno competitivo de satisfacer los propios. En resumen: cada proceso de negociaciónconlleva factores distributivos que no podemos ignorar.ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PODEREl poder Schelling12 señala que los términos de poder de negociación o habilidad negociadora sugieren quela ventaja en toda negociación es del poderoso, el fuere o el hábil. Esto es cierto si las citadas cualidadesson definidas como tales por quien efectivamente ganó el proceso. Si estos temas implican que vencerá enla negociación el más rico, el de mayor fuerza física o el más poderoso militarmente entonces la definiciónincurre en error. Estas ventajas no son universales ni son siempre de aplicación en la situación denegociación. Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos obstinados y usan el poder en formamenos evidente que los negociadores menos hábiles pero que estos últimos son realmente más tercos otenaces. Si un hombre aparece en la puerta de su casa y amenaza con cortarse el cuello si usted no le da 10dólares, obtendrá nuestra credibilidad si sus ojos están inyectados de sangre, si en su habla se notadesesperación y si tiene una mirada extraña. La amenaza no surtirá efecto, sin embargo, si la otra parte noentiende estos signos o cuando los mismos son débiles o no evidentes para aquellos a quienes vandirigidos. En esta última situación se halla un negociador que representa un sindicato cuyas bases son muyradicales y la dirigencia es joven e inexperta. El poder de negociación dentro de la negociación distributiva también ha sido descrito como "lahabilidad de engañar y pretender la habilidad de fijar el mejor precio para uno y engañar al otrohaciéndole creer que esta es la mejor oferta". Hay dos tipos de engaño sobre hechos. Un comprador por 18
  20. 20. ejemplo puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamaño de su familia. Uno será un engaño táctico y elotro un engaño real, concreto. La diferencia entre ambos radica en que aún si se conoce toda la verdad sobre los ingresos unopuede afirmar que aunque gane "x", solo estará dispuesto a asignar "y" para este negocio. A fin de hacer creer a la contraparte algo, lo primero que debemos hacer es preguntarnos anosotros mismos ¿Es cierto? Es más fácil probar la verdad de algo, que la falsedad de lo mismo. Para probar la verdad mostramos nuestras fichas médicas, nuestra contabilidad debidamenteacreditada, informes de terceros independientes. Pero persuadir sobre una falsedad es difícil ya que nopodemos producir evidencia alguna. Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en la negociación es el del poder. Fisheren un artículo sobre poder de negociación afirma que "si uno tiene el poder de la negociación entoncestiene la habilidad de afectar o influir favorablemente la decisión de otra persona". Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percepción que tenga otro sobre mifuerza. Lo que importa es lo que ellos piensan más que lo que yo realmente tenga. La contraparte puedeestar igualmente influenciada por una columna de tanques de cartón que por un batallón de tanques reales.Podemos concluir sin duda alguna que uno es tan poderoso como lo crean los demás. El poder es unasunto de percepción. Sin embargo un General de Brigada que comanda un batallón de tanques T-72 sehallará en mejor posición que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartón. Una impresión falsa esextremadamente vulnerable pues puede ser destruida por una simple palabra. Fisher llega a determinar 6 categorías de poder que son:1. El poder de la habilidad y el conocimiento2. El poder de una buena relación3. El poder de una buena alternativa a la negociación4. El poder de una solución elegante5. El poder de la legitimidad6. El poder del compromiso Precisemos algunos conceptos propios de este tipo de negociación. A. La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación (BATNA). Las tácticas básicas de la negociación distributivas se hallan orientadas a moldear la percepción de los límites de la negociación. B. Una negociación se llama distributiva cuando más para uno implica menos para el otro, esto es, cuando no existen ganancias conjuntas. El valor que recibiría un negociador en el límite inferior, que a su vez equivale a su alternativa a la negociación, se llama punto de reserva o precio mínimo. 19
  21. 21. Como ya se ha definido, un negociador en el proceso distributivo tratará de influir en lapercepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zona donde es posible un arreglo(véase Cuadro Nº 7).ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA La estrategia de la negociación distributiva puede ser resumida en las siguientes premisas:1) Las amenazas y promesas tienen igual objeto, es decir, el de redimensionar la zona de potencial acuerdo.2) No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.3) La estrategia en este tipo de negociación es la de influir en el nivel de aspiración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atención de la contraparte en torno a nuestros intereses.4) Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro favor, es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor frecuencia.5) En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses y es común el engaño.6) Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas culturales. La Negociación Distributiva se vuelve así un proceso dinámico de ilusión, de ocultamiento denuestros puntos débiles y proyección de una imagen más acorde a nuestros fines. En un proceso dondebuscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta éste.Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si lazona de posible acuerdo se halla distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemostomar lo máximo del mismo a nuestro favor. En toda estrategia de Negociación Distributiva lo que deseamos es presionar un arreglo en el cualel vendedor, es decir, la contraparte, termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando anosotros como compradores la mayor parte del rango de negociación para lo cual debe influirse en lapercepción de la solución que el vendedor cree probable. Para lograr este resultado es usual pedir exageradamente y conceder modestamente. Para lograrque el vendedor cambie su punto de resistencia (BATNA) debe influirse sobre las utilidades subjetivas deéste. A través de ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores términos. Si se presenta un rango negativo, es decir, no hay zona de posible acuerdo, es necesario lograrmediante las estrategias aquí descritas que el vendedor cambio su punto de reserva o resistencia (BATNA)para lograr así un rango positivo o bien cambiar uno mismo su punto de resistencia a fin que exista talrango. En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor quepuede lograr. 20
  22. 22. Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del contrato sobrelo que éste posiblemente puede obtener. Esto se logra en 3 formas:1. Por medio del intercambio de información.2. Por medio de la persuasión.3. Por medio de las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociación. La información es el elemento esencial en toda negociación. Cada negociación desea descubrir lainformación de la contraparte y ocultar la propia, razón por la cual el proceso deviene complejo. La gentecontesta con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre líneas, ainterpretar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal. A fin de influir en la percepción de nuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculadosa la negociación que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre el punto mínimo o deresistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:1. La utilidad que la otra parte le asigna a un resultado particular.2. El costo que la otra parte le atribuye a la demora o dificultad.3. El costo que la otra parte asigna a terminar o bloquear la negociación. Sin embargo, para influir en alguien, lo que nos es relevante es lo que él piensa. Para ello debemosconsiderar lo que esa otra parte piensa sobre:1. Nuestra utilidad en un resultado particular.2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación.3. El costo que uno tendría que asumir si terminan las negociaciones. Walton y Mc Kersie13 han señalado estos factores en 4 proposiciones básicas que resumenprincipios de estrategia distributiva.1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros la demora o bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita un arreglo rápido o es incapaz de prorrogar un acuerdo, entonces tiene la posibilidad de presionar por un acuerdo más ventajoso. Una parte aumentará sus expectativas si logra que el terminar o demorar una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más y ello determinará un punto de resistencia menor para la otra parte.2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costo que significa a ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto más necesitada está una persona de un arreglo, más modestamente fijará sus límites de aceptación.3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional con las utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia deviene más bajo y modesto conforme la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado. 21
  23. 23. 4. El valor de reserva de una parte varía inversamente con la percepción de la utilidad que tenga la contraparte del resultado. Si sabemos que una posición es importante para la oposición y esperamos fuerte resistencia en ese punto, y con ello pocas posibilidades de éxito, reduciremos nuestras expectativas. El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se puede resumir en: Cuadro Nº 11 TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA1. Determinación de las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como el costo de terminar ésta. A. Determinación indirecta. Determina qué información probablemente se use para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas hallamos la observación, los documentos, las publicaciones generales y especializadas. B. Determinación directa. Determina la información sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría está la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas.2. Moldear las impresiones que se dan a la contraparte sobre las propias utilidades. A. Actividades de censura. Conformación de equipos y regla del silencio, autoridad limitada. B. Acciones directas para alterar impresiones. Presentación selectiva de información, uso de emociones.3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades a resultas del proceso.4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación. A. Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. B. Aliarse con terceros.C. Programación. El uso del tiempo a nuestro favor. Para implementar las estrategias básicas mencionadas se deben aplicar tácticas entre las que cabeseñalar:TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVAGeneralidades La esencia del proceso implica cambiar las percepciones de la otra parte hacia donde uno deseatransar. Es táctica frecuente el dar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posibleacuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclararcualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición siempre que esta percepción nosfavorezca. El falsear información, el decir medias verdades y el callar información relevante son otrosaspectos de la misma figura. 22
  24. 24. En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la otra parte en lo que seaposible. Para ello debemos aprender lo máximo sobre la posición de la otra parte, sobre todo conreferencia a su valor de reserva a fin de hacerlo retroceder hasta ese límite, de ser esto posible. A nivel práctico debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición, convencer alos miembros de la otra parte que deben cambiar su pensamiento sobre su habilidad para conseguir susmetas en tanto se promueven nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e inclusiveinevitables. Así pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción del oponentesobre cuál es nuestro valor de reserva. El cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica elrango a favor de quien usa las tácticas. Esto puede observarse en el Cuadro Nº 7 del presente Capítulo. Se pueden emplear tácticas sobre las alternativas que tiene nuestro oponente. Si son malas hacerque sean peores. Si las nuestras son buenas, se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentrodel proceso como por lo que sucede fuera de la mesa de negociación. Existen un número importante de tácticas tratadas por diversos autores, hemos procedido aclasificarlas de acuerdo al elemento de la situación de negociación que se desea afectar, ya sea:a) La estructura del proceso.b) Las personas.c) El entorno.d) El tiempo. Procedamos a tratar cada táctica en detalle.Descripción de las tácticas más importantes Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación:Anclaje La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva ofrece laoportunidad del uso de tácticas en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) conreferencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones. Esta táctica tiene su explicación en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema dedeterminar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego procede aajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se actúa así debido a la gran incertidumbreen la cual se toma la decisión. 23
  25. 25. Si uno influye en la contraparte a fin que ésta determine el punto estimado cerca a nuestrosintereses, entonces lo que logra es un rango adecuado para nosotros. De este modo uno puede lograr quese "anclen" creencias en la otra parte. En toda negociación, dado el alto grado de incertidumbre que existe, una oferta elevada puedeanclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de pre-negociación,las discusiones iniciales y las ofertas de apertura efectuadas por las partes moldean y fijan laspercepciones de los valores, reducen el nivel de aspiraciones y alteran el punto de reserva o mínimoaceptable. No está demás señalar, con Kahneman y Tuersky, que estas diferencias cognoscitivas tienenimplicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, la gente tiene una actitudnegativa al riesgo cuando el proceso es presentado como un proceso cooperativo de ganancia conjunta.Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva al riesgo cuando el proceso es presentadocomo una pérdida en conjunto. De este modo, es deseable presentar una propuesta como posible ganancia en conjunto cuando unobusca de la contraparte una reacción o actitud de aversión o negativa al riesgo, y presentar una propuestacomo una posible pérdida cuando uno busca en la contraparte una reacción positiva al riesgo. Depende de la forma como se plantee el problema para obtener determinada actitud de lacontraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a sus altas aspiraciones a cambiode un nivel de solución al conflicto que implique ganancias conjuntas.Uso de demandas excesivas Podemos observar el uso de esta táctica cuando las demandas se presentan en número excesivo.Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 sonimportantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia.Estos 15 últimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como táctica denegociación. Esta táctica también se presenta en la forma de un pedido inicial exorbitante. Si ante esto usted sepregunta: "¿Es que hay algo que yo desconozca que justifique esta demanda?", entonces la táctica hafuncionado. Uno debe cuidarse del uso de esta táctica más aún si la misma es reforzada medianterepetición.Límites Los límites se emplean para reducir el marco de la negociación. Veamos algunos ejemplos: 24
  26. 26. 1 Límite a la autoridad. Solo nuestro Gerente General puede aprobar algo así, pero él no vendrá a la ciudad hasta el 15 del mes próximo cuando usted ya no esté.2 Límite de política. Nos encantaría aceptar pero la política de la empresa es la de comprar solo de distribuidores mayoristas.3 Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra.4 Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su producción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.5 Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Afirman que la misma es violatoria del espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc. Sin embargo, los límites pueden alterarse. Esto implica que son negociables. Uno debe cuestionarlos límites y no tomarlos como absolutos.Precedentes Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes,tomándolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:i. Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte. Un ejemplo: "Todas las anteriores veces hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué pide ahora usted tres años?" o por ejemplo: "Su Gobierno nunca ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aérea por el uso de la quinta libertad en más de 20 años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo normal y establecido".ii. Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros, así: "Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?" o: "El sector exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia si también exporta cobre, entre otros varios productos?".Miniconcesiones: la técnica del salame Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que sepercate de la reducción; si continúa con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido.Las minúsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesión en su contexto general. Efectúeresúmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados. 25
  27. 27. Compromisos en firme Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte que unono puede moverse de la posición en la que se halla, que uno no puede o no podrá conceder más. Uno lologra generalmente dando la impresión, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que laalternativa a un acuerdo de negociación, esto es, el BATNA que se posee. Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial de estapersuasión. Un negociador se compromete en firme en una determinada posición del rango de negociacióncuando éste se autoimpone a pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que esta posición. Silos costos expuestos hacen que la contraparte considere preferiblemente aceptar esta posición frente a supropio BATNA entonces el contrario se encontrará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA,esto es, el fracaso de la negociación y el tener que recurrir a las alternativas viables que existan fuera deésta. Sin embargo, ¿cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles?En primer lugar, lo que se afirma puede no ser creído aún si es cierto. En general, hacer creer estoscompromisos requiere fuerte dosis de ingenuidad y un alto costo en recursos. Aún un compromiso en firma (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambosnegociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos irreconciliables y de los cuales nopueden dar marcha atrás. Éstos nos llevarán necesariamente a un bloqueo. Hay, pues, que ser cuidadososen el uso de los compromisos en firme pues éstos nos restan flexibilidad y por ello es preferible que éstossean algo vagos o genéricos a fin de poder "salvar cara" si nos vemos obligados a retroceder. Un ejemplo de este tipo de táctica se presenta si el negociador de un sindicato anunciapúblicamente que si no consigue un aumento en el pliego de reclamo salarial en el rango de 0.75 dólarespor hora de labor procederá a renunciar al cargo, dejando su carta de renuncia al cargo y a la empresadebidamente firmada en manos de un Notario con instrucciones de enviarla a las bases en un plazo nomayor de 48 horas de no lograr ese objetivo. El alto costo de perder la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se haobligado este dirigente sea escuchado seriamente por la gerencia. En el plano internacional encontramos ejemplos similares. Si el Gobierno de Estados Unidos afirma que el resultado de la negociación sobre migración judíade la URSS se halla vinculada a las relaciones de intercambio comercial y principalmente a la venta detrigo a este país, o que la reducción de tarifas arancelarias y el seguir aplicando la cláusula de nación másfavorecida solo proseguirá si Polonia legaliza el Sindicato Solidaridad, son claros ejemplos de posicionesfirmes reforzadas por conductas claras y determinantes, cuyo no cumplimiento perjudicarían la imagen dequien lo afirmó. Como los compromisos en firme son usuales, se han desarrollado contratácticas para evitarlos odeshacerlos. Así, si uno de los primeros requerimientos del compromiso en firme es que éste debe sercomunicado a la otra parte, el contrato puede ignorarlo o pretender no oírlo. También puede introducirnueva información al proceso, información que puede variar el marco original en el cual se planteó el 26
  28. 28. compromiso, de modo de eliminar las premisas originales que le sirvieron de sustento. Hecho esto sepuede ignorar el compromiso original. Sea ignorándolo o cambiando el marco o contexto referencial en elcual se produjo, la parte contraria logrará sobreponerse a la táctica del compromiso en firme. Cuando en la negociación existen compromisos en firme (commitments) el riesgo es que nospueden llevar al bloqueo si la otra parte también se compromete en firme. Más aún, el negociadorgeneralmente no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si uno es ambicioso o tiene mala suerteplanteará un compromiso que será inaceptable lo que llevará al rompimiento de las negociaciones.Puntos focales Las negociaciones son generalmente resueltas en torno a puntos focales. Así: "no menos de1,500", "no más de $0.60 por hora de aumento salarial". En adición a los números redondos la gente espropensa a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas, tales como "dividamos la diferencia por partesiguales". "Cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas". Es parte de las tácticas distributivas el focalizar. Así, por ejemplo, si deseamos tomar la mayorparte del rango se puede exigir una suma enorme y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicialy la contraoferta razonable del comprador.Contraoferta El Profesor Howard Rafia efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva enHarvard Business School y encontró que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugardonde finalizará el acuerdo, si es que este punto está localizado dentro del rango de posible acuerdo. Estoimplica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio estécerca del nivel de aspiración. Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema habrá que replicar con unacontraoferta igualmente extrema, o mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto ignorando la primeraoferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.Toma de posiciones Henry Kissinger, Jefe de la Diplomacia norteamericana durante el Gobierno del Presidente Nixon,nos dice: "Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razón por la cualdebamos hacer ofertas razonables. Una buena técnica de negociación debe sugerir un punto de partida 27
  29. 29. mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial más aún severá con agrado el prospecto de un acuerdo razonable". Esta posición sin dejar de ser interesante puede envenenar el ambiente polarizándolo. Es muyprobable que la aplicación mecánica del consejo de Kissinger nos lleve a un alto número de impases ynegociaciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones, sustanciales respecto de nuestraposición inicial lo que implica pérdida de nuestra credibilidad.Primera oferta-demanda exorbitante Casi sin excepción es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocadoesta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero. Una defensa común ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, eshacer una demanda alta. Esta exorbitante pero flexible oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar lasnegociaciones. Debe tenerse cuidado, sin embargo, en no dar la impresión de no estar interesado en la materia alpresentar una oferta que sale del rango de posible acuerdo.Demandas falsas Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo denegociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista interés en los mismos, conla intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor. Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.Serrucho Esta técnica es particularmente útil en producir un cambio en la posición del contrario. Estatécnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario. Asumamos, por ejemplo, que no representa un inquilino que se halla negociando un local en unCentro Comercial. Si el potencial cliente ha examinado 3 o 4 lugares diferentes y ha hecho contactostentativos con más de un propietario, el propietario del local no estará seguro de tener un cliente. Por ellose hallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría. 28
  30. 30. Esta técnica requiere el uso de una tercera parte como alternativa. Su uso se halla más difundidoen las negociaciones comerciales. La tercera parte no requiere existir sino que su existencia debe ser verosímil. Lo relevante es lapercepción y no la realidad en sí.Tómalo o déjalo. La técnica de Boulwareism El Boulwareism se basa en la técnica desarrollada por Lemuel Boulware, Vicepresidente deGeneral Electric en 1940. La Gerencia, bajo Lemuel Boulware, efectuaba un serio estudio de las demandas de lostrabajadores, evaluaba éstas a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromisofirme e inalterable. Esta técnica está en desuso por cuanto atenta contra una de las necesidades de las partes, cual es lade participar en el proceso en sí, sentirse artífice del mismo. Es importante notar que muchas áreas de comercio adoptan esta posición al fijar sus precios. Sonfijos y no negociables.Tácticas que afectan a las personas en la negociaciónMoldeando aspiraciones Lograr algo mejor que las alternativas es la meta de toda negociación. Sin embargo, ¿cuánto hayque buscar? Sabemos que más es mejor, pero ¿cuánto más? Sabemos que las estrellas son inalcanzables,¿cómo fijarnos nuestro límite de aspiración? A mayor aspiración mejor resultado. En general, la norma es que si nuestros objetivos son altos,nuestros resultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan con lo que unopiensa es posible lograr. Lo que es posible depende de lo que la otra parte pueda concedernos comomáximo. El tener la mayor cantidad de información sobre las alternativas del contrario nos fija el límite denuestra aspiración. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, esto determinaráque las partes demoren mucho en lograr un acuerdo o que éste pueda fracasar. Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de su contraparte. Por ejemplo, unempleado que busca un aumento de sueldo encontrará a su jefe quejándose del mal año que ha tenido, delas pérdidas que sufre la empresa y la posibilidad de reducir personal. 29
  31. 31. Amenazas Las amenazas constituyen argumentos que tratan de influir en una persona para obtener unresultado. Una amenaza puede ser entendida como un compromiso condicional de hacer algo no deseablesi la parte amenazada no cumple con hacer algo. La amenaza tiene valor si es obligatoria, creíble, visible eirreversible. Ejemplo: huelga, guerra, bloqueo, represión, ruptura de relaciones diplomáticas, represaliascomerciales.Aprovechamiento de valores primordiales El conocimiento de lo mucho que una parte desea algo o cuanto le importa permite a la otra partereclamar o pedir todo el rango de negociación. Por ejemplo, si fervientemente deseamos un equipo de música digital marca Sansui yadicionalmente nos mostramos insensibles al costo del mismo, la combinación de estos factoresdeterminará que el vendedor del equipo pueda pedir exageradamente tomando ventaja de nuestros deseosy de nuestra actitud frente al dinero. Si una de las partes descubre que la otra necesita de una cláusula especial en un contrato ya de porsí complejo puede tomar este punto de rehén hasta que se le concedan otros puntos estableciendo unavinculación real o forzada entre éstos. En el caso de una negociación sindical, el sindicato, conocedor de la importancia de una particularcláusula para la gerencia, pretenderá extraer de ésta grandes concesiones a cambio de un arreglo en esteaspecto. La Gerencia, por otro lado, buscará separar este asunto de los otros. Las Contratácticas más usadas para combatir esta táctica son:1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograrlo a un bajo costo.2. Separar la negociación de este aspecto de otros, ya sea resolviéndolo en primer o último lugar.3. Efectuar un contra-compromiso de dar menos, a cambio de mayor flexibilidad en éste y otros puntos.Rabia fingida o real Una demostración de rabia, real o fingida, es una técnica común de negociación. Dependiendo delas circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia, una convincente demostración derabia es muy probable que cause una respuesta intelectual y emocional muy fuerte. Esta técnica puedeusarse para demostrar la seriedad de una posición o para pretender la seriedad de ésta. También para 30
  32. 32. efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio,gobierno). La técnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. Tambiénpuede estar dirigida a intimidar a la persona no acostumbrada a estas demostraciones. Cuando una comienza a cuestionar su posición ante la furia de un contrario, uno de ser conscienteque esto es exactamente lo que desea la contraparte.Agresividad Esta técnica implica desarrollar un comportamiento particularmente agresivo que provoque que lacontraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. Es incierto si esta técnica lograrealmente concesiones de la contraparte o bien su aplicación provoca una mayor voluntad por parte de lacontraparte de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en errores frente aterceros, clientes o colegas. Debe juzgarse cuándo puede ser útil un comportamiento así y medir el tipo de respuesta que puedeoriginar.Inescrutabilidad Es la capacidad de disfrazar las reacciones propias. Para la mayoría, inescrutabilidad equivale asilencio, por cuanto hablar es revelar de un modo u otro las reacciones y opiniones que se poseen sobre untema. El negociador inexperto tiene una gran compulsión por hablar e inevitablemente esta personarevela más de su posición que lo que él cree estar revelando. El silencio genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a hablar. Hay que saber controlarese factor o usarlo a favor de uno.Dualidad. El rol del bueno y el malo Es común en las series policiales observar un interrogatorio donde un policía malo y duro proponecosas terribles en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión.El rol del personaje agradable y desagradable, el duro y el blando, es común. Es común pero efectivo anteprincipiantes. 31
  33. 33. La táctica consiste en crear un gran contraste entre las opciones y de este modo presentar muchomejor la menos extrema.Uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos o bien ocultar información relevante dando otraimpresión. Un ejemplo del primer tipo es el caso de una anciana viuda que trae un violín Stradivarius, sinconocer el valor real del mismo, a una tienda de segunda mano para venderlo, solo para escuchar que seun violín viejo sin gran valor. Un ejemplo del segundo tipo es el del joven escritor que suscribe uncontrato con su editor sin que este último haga alusión alguna sobre la inclusión en el contrato de losderechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casettes o software. Al ocultar información las partes tienden a dar la impresión de poca importancia a lo que le esfundamental. Un país puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una relación en elámbito comercial o la explotación de determinado mineral cuando realmente esto es esencial para sudesarrollo o para su defensa.Exponer la yugular Ante una situación insostenible la técnica consiste en solicitar que la contraparte proceda en base aprincipios y ética moral. Su uso puede observarse en el siguiente ejemplo: "Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros, que nos puedan sacar fuera delmercado si lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe confiadas en su honestidady sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen".Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociaciónControl de la agenda La agenda constituye un elemento fundamental en toda negociación. En ella se plasman las ideasy puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda y conello el planteamiento del marco más beneficioso para la negociación. Esto se logra mediante: a) El controlde los temas incluidos en la agenda y b) El control de los procedimientos. 32
  34. 34. Como puede observarse el primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parteadjetiva del mismo. Ambos son negociables. La agenda nos informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos comenzar porpreguntarnos si en ella se están incluyendo temas que se consideran como no negociables. Tomemos el caso de la disputa entre Argentina e Inglaterra sobre las Malvinas. Argentina se niegaa negociar los diversos temas que son de interés común si en la agenda no se incluye el tema de lasoberanía final de las islas. En el caso del conflicto de Israel con los países Árabes, el problema no solo es de contenido sinoque también radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Lospaíses árabes desean una Conferencia Internacional donde participaría la OLP (Organización para laLiberación Palestina) en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos encuyo caso los Palestinos serían representados por Jordania o por representantes elegidos en los territoriosocupados pero sin participación de la OLP. A nivel de la agenda en sí el problema se centra en temas como, por ejemplo, incluir los legítimosintereses del pueblo palestino o bien el derecho de los Estados de la región a vivir dentro de fronterasseguras y reconocidas internacionalmente. En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponernos a aquellos queno podemos discutir sin implicar un reconocimiento de una situación que no aceptamos, como sería elcaso de un Gobierno negociando en paridad o igualdad con un grupo sedicioso. Este hecho demostrará aterceros que se trata de dos fracciones en Guerra Civil, con iguales derechos internacionales. Hemos visto que en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo y otro adjetivo. El nivel de procedimiento es importante puesto que un inadecuado manejo del mismo puedecolocarnos en situación de clara desventaja. Así, hay que determinar quiénes participan, el nivel deautoridad y el número de negociadores en el equipo negociador. No es recomendable negociar confuncionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra 12,divididos estos últimos en 4 equipos de 3 personas cada uno, con especialización en diferentes áreas talescomo finanzas, costos, ingeniería y marketing. Esta situación nos coloca en clara desventaja. Sin embargosucede frecuentemente por lo que debemos estar alertas. Hawver cuenta una simpática anécdota de un negociador occidental que llegó a Tokio con 3colegas para negociar un importante contrato de transferencia de tecnología y se encontró enfrentado con20 personas al otro lado de la mesa. Ante esta incómoda situación sugirió la reducción del grupo anfitriónjaponés. Luego de algunas deliberaciones éste se redujo a…12. La situación continuó difícil para laempresa occidental, la que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica. Es importante negociar asimismo la privacidad o confidencialidad del proceso, esto es, el nivel depublicidad que se desea dar al mismo. Si la negociación es pública, será generalmente formal y de pocosresultados. Más aún, si el público lo constituye la prensa (TV, radio, periódicos) o una masa detrabajadores sindicalizados furiosos por la no resolución de su pliego de reinvindicaciones salariales. Enambos casos las partes tenderán a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna y no a concentrarse aresolver problemas que los trajeron a la mesa en primer lugar. La decisión de evitar la publicidad no impide, sin embargo, llevar un registro en acta de lasprincipales decisiones a fin de no renegar o negar lo ya acordado. 33
  35. 35. Es relevante tener en cuenta dos aspectos adicionales. El primero es el lugar y el segundo eltiempo. De ellos nos ocuparemos más adelante con mayor extensión.Uso de vinculaciones Consiste en introducir nuevos asuntos o temas adicionándolos a los que se discuten en la mesa. Elejemplo más claro de esta técnica lo podemos ver en la negociación que efectuó Henry Kissinger con laUnión Soviética, la que habría tenido una pésima cosecha de grano en el año 1975. Los Estados Unidostrataron, en ese entonces, de continuar con su política de ventas de trigo a Rusia vinculando éstas a laconducta Soviética en el Medio Oriente, así como a una reducción del precio del petróleo ruso a fin deperjudicar a la OPEP.Circunvalaciones La otra parte puede intentar sobrepasarnos poniéndose en contacto con nuestros superiores onuestras bases para tratar con ello de socavar nuestra posición y aislarnos de todo respaldo. Esto tieneenorme efecto si el apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar esto mediante laanticipación. Obtengamos por adelantado el claro respaldo de nuestros mandantes y pongamos en guardiaa la organización de la posibilidad de esta táctica.Hecho consumado En esta táctica, antes o durante el proceso, se lleva a cabo una acción que afecta directamente losintereses de la contraparte enfrentándola ante un hecho supuestamente irreversible. Ejemplo: se invadeuna isla, se vende un loto, se logra un cambio de zonificación, se autoriza asentamientos de inmigrantes enterritorios ocupados o se emite una declaración de anexión territorial.Simplicidad Todos desean una solución sencilla aún si el problema es complejo. Los números redondos poseencierta fascinación. Son fáciles de recordar y atraen la atención. Por qué molestarse en precisar 9.89 y nodecir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia de valor por gramo multiplicada por miles dekilogramos es mucho dinero. Hablar de porcentajes oculta otro problema y es el que los mismos parecenocultar muchas veces lo que realmente está en juego. A esta táctica hemos hecho referencia en el presenteCapítulo bajo el acápite puntos focales y el efecto del redondeo. 34
  36. 36. Tácticas que afectan el tiempo en la negociaciónEl tiempo El tiempo es un elemento importante. Si usted puede manejarlo logrará el control de la ansiedad ymoldear sus alternativas.i. Reducción de tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental de una empresa aeroespacial cuyas instrucciones eran la de negociar la venta de 3 jets airbus en 1 semana de estadía en Tokio - Japón. A su llegada fue recibido amablemente por sus huéspedes quienes se ofrecieron llevarlo al hotel y encargarse del pasaje aéreo de regreso. Enterados éstos de su fecha de regreso pudieron manejar el tiempo acorde a sus intereses. El empresario occidental vio pasar los días de la semana ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours de la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el último día, camino al aeropuerto, con premura fue enfrentado a un contrato preparado en los que se habían consignado las condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa y no firmar el contrato, firmó el contrato preparado por los negociadores japoneses tal como se lo presentaron. Si el negociador hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo hubiera negociado mejor.ii. Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como objeto prorrogar el proceso a fin de agotarlo o bien esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. El demorar la compra a un fabricante de artículos de temporada, tal como ropas de baño o esquís,hasta que otros potenciales compradores se hallan surtido, empeora las opciones de este fabricante aldejarlo sin alternativa. En estos casos se está haciendo un manejo del tiempo en claro beneficio delcomprador.Demanda de último minuto Cuando las partes han finiquitado una larga negociación y están por firmar el contrato surge unademanda pequeña y de poca importancia. "Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo". En las negociaciones con los países del Este esta táctica es usual. Veamos un ejemplo: Luego de varias semanas de arduas negociaciones dedicadas a la venta de equipos agrícolas yluego de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica,condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador del país importador, por ejemplo Rumanía, recibeuna llamada de "último minuto" en la que se le exige que 60% del contrato se pague vía "comerciocompensado". Esto implica dos opciones: 35
  37. 37. a) Dar todo por finalizado y el contrato por no hecho; o bienb) Aceptar esta nueva condición a un costo alto, pues la participación de una Trading implicará necesariamente precios menores y una comisión por desagrio o intermediación. A fin de evitar esta táctica debe expresamente aclararse la forma de pago desde un inicio.Asimismo inflar precios en previsión de estas sorpresas de último minuto.Demoras Esperar, demorar, utilizar el tiempo en provecho propio. Esta actitud puede determinarconcesiones de la contraparte pero mal dosificada puede producir bloqueos. Se debe tomar en cuenta los aspectos culturales al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura esdemora y espera injustificada resulta ser habitual en otra.La sorpresa En todo proceso de negociación se producen sorpresas aunque hayamos planificadocuidadosamente la misma. Ante una situación sorpresiva es conveniente solicitar un receso que nospermita recopilar una mayor información a fin de evaluar la importancia de este nuevo elemento en lanegociación.Contratácticas Habiendo efectuado un recuente exhaustivo de tácticas distributivas creemos importante elreferirnos a las contratácticas más usuales. Éstas no pueden aplicarse de un modo simplista o mecánico.Su conocimiento es útil para eludir o contrarrestar las tácticas más frecuentes. Lo primero que debemos tener en cuenta es que la anticipación, fruto de la preparación, constituyeel elemento central de nuestra estrategia. La anticipación a las tácticas, sean éstas previas al proceso o enel proceso mismo, constituye el mejor medio para eliminar o reducir el impacto de las tácticas. Para lograr flexibilidad y opciones debemos prepararnos con tiempo, escuchar y ser pacientes.Interrogar y buscar toda la información necesaria para una respuesta eficaz. No se debe reaccionar nuncamal informado. Debemos ser abiertos y constructivos, pero rápidos en responder a una estrategia competitiva detipo distributiva. 36
  38. 38. Se puede expresar desacuerdos, pero los mismos deben estar acompañados de razones fundadas yademás resaltar los puntos de concordancia. Una forma de evitar el conflicto es evadir el tema, es decir,dirigir la atención de los demás hacia otros puntos. El postergar el proceso o el tema hasta que estemospreparados es básico y esencial. Nunca debemos dejarnos arrastrar a una negociación mal preparados ocon insuficiente información. Entre las variadas contratácticas enumeradas por Hawver encontramos el principio dedividir para conquistar, de la reciprocidad, la renegociación o demandas de último minuto y cesede negociaciones. Un resumen de estas contratácticas se muestra en el cuadro siguiente. Cuadro Nº 12 CONTRATÁCTICAS 37

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