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    3 principios y tecnicas_de_negociacion 3 principios y tecnicas_de_negociacion Document Transcript

    • ÁREA DE GESTIÓN DE POLÍTICAS Y NEGOCIACIONES INTERNACIONALES PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONALFlint, Pinkas (1988), Principios y Técnicas de la Negociación Internacional. ALACCI,Cap. I, II, III. pp. 1-103 CURSO SOBRE: “LAS NEGOCIACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES, LOS TLC’s Y EL ALCA: RETOS Y OPORTUNIDADES” Del 22 al 26 de agosto del 2005 Managua, Nicaragua
    • CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL "Vaya, dijo el Dodo, la mejor manera de explicarlo será haciéndolo" Lewis CarrollLA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y ALCANCESLa negociación como objeto de estudio El comercio internacional se halla en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen deoperaciones, sino en cuanto a complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones decompensación, subcontratación, joint venture, conversiones de deuda en inversión, etc. Esta enormevariedad de operaciones genera un panorama cambiante que representa para los agentes de comerciointernacional, un reto y una oportunidad. Un reto, por la necesidad permanente de actualización frente alos avances y una oportunidad, la de participar con el resto de las naciones en el comercio creciente y seevitará así la obsolescencia institucional y operativa. Así pues, la oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo aquello quecarecemos y explotando aquello en lo que tenemos ventajas comparativas, representará un permanentedesarrollo y capacitación de nuestros recursos humanos, el que encontrará su aplicación efectiva en losprocesos de negociación internacional. Para surgir requerimos negociar. Así, en la actualidad existen personas que afirman que el buennegociador nace, que es algo innato. Nada más alejado de la verdad. Como toda disciplina delconocimiento, la habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión y práctica. La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez decía que todos, sin excepción, pueden dibujarbien pues el dibujo es técnica y lo que se requería para ello era mucha voluntad, paciencia, tenacidad yaprender a ver aquello que estaba frente a uno. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora;se requiere estudiar, prepararse y aprender a escuchar, a observar y pensar. En ambos casos, de habilidadartística y negociadora, no podemos negar que existen personas con más facilidad que otras, pero no porello podemos concluir que estas habilidades son algo innato. Tengamos siempre presente que las mayoresbarreras a toda superación del hombre están en la mente de éste, "si crees que estás vencido, lo estás". En los últimos 10 años el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo del conflicto haalcanzado una dimensión no imaginada. En 1977 existían solo 2 universidades en Estados Unidos, la Universidad de Harvard enCambridge, Massachussets y la Universidad de Michigan en Ann Harbor, Illinois, que enseñaban cursossobre manejo del conflicto. Hoy existen más de 300 programas sobre Conflict Management en diversasEscuelas de Derecho y Administración en los Estados Unidos. América Latina se halla muy a la zaga puesaún no tiene ningún programa en escuela alguna. 1
    • América Latina participa en foros internacionales a través de sus diplomáticos y políticos, conresultados poco satisfactorios, por carecer de una sólida preparación teórica y práctica sobre el tema. Espues fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexión y un aprendizaje continuo, analizando larealidad y nuestra experiencia. El presente texto constituye un esfuerzo serio por concienciar sobre laimportancia del tema y difundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.La negociación como medio de resolución de conflictos El hombre es un animal racional. También es un animal social. El ser racional y social hadeterminado que a través de la historia evolucione elaborando una estructura compleja de manifestacionesfrente al medio a la que llamamos Respuesta Cultural. El tener una cultura transmisible nos aleja de nuestros parientes más cercanos, los primates. Através del lenguaje podemos transmitir nuestras experiencias de generación en generación y con ellopreservar hasta el presente lo logrado por el hombre como especie. Dentro de toda cultura estudiada por las ciencias sociales, hallamos un campo reservado a laresolución de los conflictos. Los conflictos se han presentado a través de la historia, algunos a nivel básicopor nuestra propia naturaleza agresiva, otros en forma más elaborada creados por la cultura en sí. En lalarga historia del hombre el conflicto ha sido tratado por reglas y normas de solución que permiten laconvivencia social. El tema materia del presente texto es parte de las formas civilizadas de solución de controversias.Nosotros podemos concebir el proceso de solución de conflictos como uno que adopta diferentesmodalidades, dependiendo del número de participantes y la relación que éstos entablan en diferentesniveles. Podemos señalar como primera definición que la negociación es un proceso de comunicacióndinámico en mérito del cual dos o más partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directaa fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción. En toda negociación se presenta unaconfrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes aprovechando los distintosvalores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones. Cuando los participantes en el proceso afrontan problemas de comunicación, por su altaemotividad u otro impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se recurrea la mediación. La mediación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se aplica a éstalas mismas reglas generales, difiere de la negociación en que entra en escena un tercero denominadomediador. El rol del mediador es el de un facilitador, quien recoge inquietudes, traduce estados de ánimo yayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. En su rol, el mediador calma los ánimosexaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. El mediador debeganarse la confianza de ambas partes. Tanto en la negociación como en la mediación, el proceso es clásico, flexible y elaborado a lamedida de las partes. La solución que surge de este tipo de proceso, permite que ambas partes obtenganadecuada satisfacción del resultado. Es importante recalcar que el mediador no tiene autoridad sobre laspartes para imponerles solución alguna, sino que son las partes mismas las que arriban a una soluciónconstruida por ellos, con la ayuda profesional o amistosa de un tercero. 2
    • Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a otro nivelde solución del conflicto, nivel más formal, rígido y elaborado. A este proceso se le conoce como procesode arbitraje. En el arbitraje encontramos reglas formales pre-establecidas, personas especializadas en el tema yun conjunto de decisiones que establecen precedentes al conflicto que se presenta. Estos elementos loasemejan al mundo judicial. Sin embargo, difiere de este último en que se conforma un comité o tribunalde arbitraje compuesto de industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc., especialistas en eltema en conflicto por lo que es usual que apliquen preferentemente normas de equidad y de sentidocomercial más que preceptos legales. En el mundo del comercio internacional es común el recurrir alarbitraje. En el arbitraje las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita; aportanpruebas, sean éstas documentos, testigos, pericias y finalmente se produce un fallo llamado laudo, el cualdetermina que la razón la tiene una u otra parte. En el proceso de arbitraje una de las partes pierde y la otra gana. La relación entre éstas haquedado dañada. En estos se asemeja a la adjudicación judicial. No debemos olvidar sin embargo que estetribunal se halla conformado por expertos, lo que otorga una mayor garantía a las partes sobre laconveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y sobre los usos y costumbres internacionales. Enel área internacional existen varios tribunales o cámaras arbitrales tales como la conocida CámaraInternacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Asociation de New Cork, etc. La última etapa de resolución de conflictos denominada adjudicación judicial, es aún más formal ydefinitivamente más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales nacionales,sujetando el resultado a lo que se pueda probar así como a las normas de los Códigos de Procedimientos yleyes o reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismolegal: "lo que no está en el expediente no de este mundo". En este mecanismo de resolución de conflicto,se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos que deben probarseen los expedientes. La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia misma de la justiciadistributiva. Alguien tiene la razón y alguien no la tiene. Uno saldrá victorioso, el otro perdedor. Cadaderecho que adquiera uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios.El modelo de Blake y Morton Blake y Morton, siguiendo los Lineamientos de Walton y Mc Kersie han organizado en un modelolas 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden tomar en resolver un conflicto. Elcuadro siguiente nos ilustra estas actitudes. 3
    • Cuadro Nº 1 ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTOI. Competir: Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. También se le conoce como negociación distributiva o posicional. Específicamente equivale al estilo de negociación duro que Fisher describe como especie del género distributivo.II. Ceder: Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale al estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.III. Compromiso: Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.IV. Colaborar: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan y están de acuerdo en que comparten un problema común y definen al mismo en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o principista.V. Evitar: Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes o bien para demorar o bloquear el proceso. Cuadro Nº 2 ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO Y Competir Colaborar Grado de preocupación sobre nuestro Compromiso resultado Evitar Ceder X X 4
    • El presente texto versa sobre la negociación y sus aspectos teóricos y prácticos a fin deproporcionar al lector un instrumento que bien desarrollado puede evitar el uso de los otros sistemas aquíseñalados.En qué oportunidad negociamos Podemos afirmar que la negociación es un medio de lograr lo que uno desea de otro. Dado que lagente difiere es posible encontrar soluciones. Son las diferencias las que nos posibilitan el intercambio devalores y con ello la resolución del conflicto. Si no existieran diferencias en cuanto a la percepción, escalade valores, aversión al riesgo, etc., no sería posible la solución de conflictos. ¿Cuándo se presenta la negociación? La negociación se presenta cuando existe un conflicto deintereses entre dos o más partes. Podemos señalar 2 elementos básicos: 1º Pluralidad de sujetos, 2ºExistencia de diferencias en los intereses. Bellow ha señalado que la negociación persigue establecer una relación más deseable para ambaspartes a través del intercambio, trueque y compromiso de derechos sean éstos legales,económicos o sicológicos. Según este autor el objetivo de la negociación es:a) Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían.b) Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o para ambas. Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de éstas las partes acuerdanmediante la manifestación de voluntad crear, modificar o extinguir una relación jurídica. No por ello podemos concluir que toda negociación es contrato aunque todo contrato es elproducto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre marido y mujer de acudir hoy al cine ymañana a comer no es un contrato y sí el resultado de una negociación. Por otro lado, Fred Charles Ikle define las negociaciones internacionales como proceso en el cuallos países presentan propuestas explícitas con el propósito de alcanzar un acuerdo entre ellos, medianteel intercambio de valores o a través de la realización de un interés común, a fin de resolver una situacióndonde existen actualmente intereses en conflicto.La negociación: realidad cotidiana Todos nosotros nos enfrentamos frecuentemente a situaciones incómodas. Esto es así porque elconflicto nos rodea permanentemente. Dada nuestra naturaleza social y dado que la gente no tiene igualesvalores, gustos y preferencias es que debemos contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza eldel prójimo. Pero, ¿Quién determina verdaderamente esta frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en lavida de un ejecutivo que vive en una urbe moderna. 5
    • Son las 6:15 a.m. y hay que levantarse. El cansancio nos pone irascibles y nos lleva a una banaldiscusión con nuestra esposa centrada en el color de la corbata que debemos usar en la conferencia sobreEcología. La discusión se generaliza sobre quién se llevará el auto familiar y quién recoge a nuestra menorhija de sus clases. Sin acuerdo alguno salimos furiosos. Luego de una hora y media de manejo en carreterallegamos finalmente a la oficina con un atraso de 30 minutos. En ésta encontramos que la secretaria aúnno llega. Ésta llega 40 minutos más tarde en tanto que la recepcionista equivocó los números de un clienteimportante con lo que no pudimos llamarlo a la hora acordada para cancelar la cita. Esto provocó que elcliente concurra a la reunión y no encuentre a nadie. Su llamada, en tono altisonante, no se hizo esperar nitampoco la manera en que se expresó de usted y de su organización. Una diferencia de opinión sobre lapolítica a seguir con el nuevo producto denominado Templex determinó una gran discusión entre losGerentes de Finanzas y Marketing. Cada uno recurrió a su jefe inmediato y luego de cruces airados dememos de tono encendido, usted en su calidad de Gerente General logró una tregua, sin ello evitara 4horas de tiempo escuchando a las partes, aconsejando y recomendando mesura. Al final del día no pudoevitar una colisión con un automovilista que argumentaba tener preferencia de vía, pese a los tragos quellevaba encima y al exceso de velocidad con la conducía. En este atareado día en una empresa cosmopolita podemos ver no solo la cantidad de tensiones yconflictos que se presentan a un ejecutivo sino la frecuencia con la que éste debe manejarlos y negociarsoluciones. Así pues, vivimos inmersos en el conflicto y por ello nos hemos acostumbrado a reaccionar enforma mecánica. Nos sentimos con amplia experiencia en este tema, por lo que siendo esta habilidad algode uso tan normal y cotidiano como el caminar, no es extraño que surja la duda sobre si es posibleaprender a negociar.¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos? A fin de evitar dar respuesta de tipo mecánico y automático a situaciones inesperadas es queRóger Fisher y William Ury en su ya famoso libro OBTENGA EL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SINCEDER nos ilustra una forma de aproximación al conflicto. En este cuadro podemos observar cómo en el primer cuadrante los problemas se presentan en elplano de la realidad concreta. Los problemas se presentan a través de síntomas los que determinan unaincomodidad, pero ¿cuál es el problema central? ¿Cuál es la razón o motivo verdadero de aquello que nosincomoda? Normalmente frente a un problema, amparados en la experiencia pasamos a la accióninmediata tratando de darle solución, con lo cual nuestra respuesta es pobre y en todo caso subóptima. Sien vez de actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico de referencia,producto de estudio y de reflexión, encontraríamos que el problema que enfrentamos puede dividirseanalíticamente en categorías tales como:1. Aspecto sustantivo o de fondo.2. Aspecto adjetivo o de procedimiento. El problema humano es una categoría en sí, también lo es el tiempo. El reflexionar sobre cadaaspecto nos permite elaborar un plan de acción más adecuado. El cuadro Nº 3, llamado también el Círculo Fisher, nos ofrece 4 pasos fundamentales a seguir: 6
    • Cuadro Nº 3 EL CÍRCULO DE FISHER 3 2 Prescripción Diagnosis Receta o ¿Cuál es el problema? Plan de Acción 1 4 Problemas en Acción en el el mundo real mundo realCuadrante 1: El problema se presenta: ¿Qué está mal?; ¿cuáles son los síntomas actuales que quiebran laarmonía?; ¿cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad? La realidad se presenta siempre en forma compleja y simultánea. Para entenderla debemostrasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación adecuada. En el nivel concreto de la realidad los problemas son observados como manifestaciones enconjunto (huelgas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes, etc.), por lo que es sumamente difícildarles soluciones inmediatas y eficientes.Cuadrante 2: En la segunda etapa procedemos a ordenar los hechos acorde a categorías teóricas creadas pornuestra experiencia y conocimiento. Es aquí donde procedemos a efectuar un diagnóstico del problema. 7
    • Para ello debemos clasificar los síntomas en categorías. Tenemos varias dimensiones en cadaproblema como lo veremos con detenimiento en el presente texto. Por ahora señalaremos algunas, talescomo problemas humanos, financieros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc. Es en esta etapa donde se deben sugerir las posibles causas, motivos, relaciones, se debe observarqué nos está faltando y determinar las barreras que existen para resolverlo. Es ésta la etapa inicial decreatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo para resolver el problema.Cuadrante 3: En la tercera etapa nos acercamos a una solución mediante la determinación de las posiblesestrategias o prescripciones a seguir. Es aquí donde debemos generar ideas sobre lo que se podría hacer,analizar las opciones viables y preparar un plan posible de solución, plan que debe ser coherente,implementable y factible, dirigido a dar solución al problema creado.Cuadrante 4: En esta última etapa procedemos a implementar las ideas del plan llevándolas a la acción. ¿Quépodría hacerse?; ¿Qué pasos específicos necesitarían ser tomados para enfrentar el problema? Esimportante señalar que una vez puesto en marcha el plan, se debe estar listo para ajustar éste a la realidad,lo que implica una constante retroalimentación. Veamos este método en acción a través de un ejemplo: Imaginemos que nuestro hijo se halla con fiebre. La primera reacción que tenemos es darle algoque elimine la fiebre, esto es, destruir el síntoma. Sin embargo, al haber reaccionado en forma inmediata ymecánica no podemos medir la dimensión del problema y ante la falta del cuadro general no sabemosrealmente cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo efectuado, nos daremos cuenta que hemos confundidoel síntoma con el problema y no hemos resuelto adecuadamente este último. El comportamiento de un médico es distinto; procede a hacer una serie de análisis de sangre yorina y reflexiona sobre las posibles causas usando el bagaje de conocimientos aportados por supreparación en medicina a fin de prescribir una receta que resuelva definitivamente el problema y no solosu manifestación inmediata. Podemos concluir que la respuesta mecánica y rutinaria puede o bien agravar el problema en sí obien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes. El no usar una aproximación tal como la sugerida en el Círculo de Fisher, lleva a estilos muygeneralizados en el área de la resolución de conflictos. Existen aquellos que evitan el conflicto a todacosta, cediendo ante la presión de aquellos que son agresivos, tercos y ventajistas. Estos estilos suave yduro que surgen son dos variantes de la negociación y la explicaremos de modo general a continuación.ESTILOS DE NEGOCIACIÓN 8
    • La negociación posicional La Negociación Posicional, llamada también Distributiva o Tipo Suma Cero, es aquella en la cualpunto que obtiene una parte lo hace a expensas de la contraria, de modo que la suma algebraica de lospuntos negociados siempre da cero. Es la negociación del regateo. Según Fisher y Ury existen dos estilosdentro de la Negociación Posicional: el estilo suave y el estilo duro. Ante la disyuntiva de optar entre estos dos estilos se ha desarrollado el modelo integrativo oprincipista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se separa de laspersonas. Las partes actúan en forma dura con el problema pero blanda con la gente. Se descubren losintereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante generación de opciones que deben basarse encriterios objetivos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientescapítulos. Cuadro Nº 4 ESTILOS DISTRIBUTIVOS SEGÚN FISHER Y URY ESTILO SUAVE ESTILO DURO1. Los participantes son amigos. 1. Los participantes son adversarios.2. La meta es el acuerdo. 2. La meta es la victoria.3. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. 3. Se debe demandar concesiones como condición de la relación.4. Ser suave con la gente y el problema. 4. Ser duro con la gente y el problema.5. Confiar en otros. 5. Desconfiar de otros.6. Cambiar de posición fácilmente. 6. Enquimarse en la posición.7. Hacer ofertas. 7. Hacer amenazas.8. Descubrir el punto de reserva, es decir, dar a conocer lo 8. Engañar sobre el punto de Reserva. máximo que podemos conceder.9. Aceptar las pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. 9. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo.10. Buscar una única respuesta, aquella que ellos acepten. 10. Buscar una única respuesta. Aquella que nosotros aceptamos.11. Insistir en el acuerdo. 11. Insistir en nuestra posición.12. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. 12. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el proceso es un choque de éstas.13. Ceder ante la presión. 13. Aplicar presión.El dilema del negociador: competir o cooperar David Lax y James Sebenius señalan que la negociación distributiva e integrativa son dos caras deuna misma moneda. A esto lo denominan el dilema básico del negociador. Estos autores afirman queexiste una inherente tensión entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta y con elloenmarcarse en un proceso de negociación integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada partepretende mejorar su posición a costa del otro, lo que conocemos como Negociación Distributiva o de "tiposuma cero". 9
    • Como hemos señalado, la negociación distributiva lleva ese nombre porque se plantea como uncombate en el cual punto que adquiero yo lo pierde la otra parte. Aquello a negociar no crece, es decir, noaumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser cero. El dilema que enfrenta todo negociador ante su contraparte se presenta por cuanto en todanegociación existen 2 tendencias: la de crear valor en forma conjunta y la de reclamar valor solo para unade las partes. Este dilema puede ser resumido en la siguiente pregunta: ¿Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso? En el cuadro siguiente podemos observar gráficamente las consecuencias del dilema delnegociador. Cuadro Nº 5 EL DILEMA DEL NEGOCIADOR NEGOCIADOR 1 CREAR VALOR RECLAMAR VALOR N BIEN EXCELENTE E CREAR G VALOR O C I BIEN TERRIBLE A TERRIBLE MAL D O R RECLAMA R VALOR 2 EXCELENTE MAL Como podemos observar, si ambos reclaman, es decir, si ambos son competitivos y desconfiados,ambos terminarán mal. Si ambos cooperan terminarán bien. Pero si uno coopera y el otro no, pues escompetitivo, aquel que coopera le irá terrible en tanto que el que reclama finalizará excelente.El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría de juegos El dilema del prisionero fue creado por Melvin Dresher y Merrill Flood de la Corporation Rand enel año 1950. Procedamos a resumirlo a fin de dar al lector un ejemplo práctico de lo recién expuesto. 10
    • Dos sospechosos de robo, Carlos y Juan, son llevados a prisión y puestos en celdas separadas. Elfiscal se halla seguro que ambos son culpables del robo a una joyería cercana pero no tiene pruebasconcretas. Para lograr una condena necesita la confesión de ambos o al menos de uno de ellos. Cada unode los sospechosos es colocado en una celda de modo que no puede comunicarse con el otro. El Fiscal sedirige a cada uno con la siguiente propuesta: "Usted tiene dos alternativas, confesar o no confesar". Siambos sospechosos se niegan a confesar y guardan silencio, entonces el Fiscal solo podrá ficharlos por uncargo menor, como es posesión ilegal de un arma o falta a la propiedad, más no por un delito grave comorobo. Si ambos confiesan, entonces ambos serán encausados judicialmente pero con una recomendaciónpor parte del Fiscal a la Corte de ser benignos en la sentencia. Si uno de ellos confiesa y el otro no,entonces el que confiesa aportará evidencia contra el otro y en consecuencia recibirá una leve sanción, entanto que el que no confiesa recibirá todo el peso de la ley. Este problema puede ser planteado en forma gráfica. Cuadro Nº 6 EL DILEMA DEL PRISIONERO JUAN PRISIONERO “B” No confiesa Confiesa No CARLOS confiesa 1 año para A 10 años para A PRISIONERO 1 año para B 3 meses para B “A” Confiesa 3 meses para A 8 años para A 10 años para B 8 años para B El dilema del prisionero es un ejemplo claro de intereses contrapuestos. Existe una solucióncooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada unode ellos se halla tentado de lograr una utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando yesperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo terminarán con el peor resultado paraambos. Lo interesante es que lo racional puede llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profesor deHarvard Business Shcool, ha señalado que esta decisión es la lógica, pues si confieso y la otra parte noconfiesa entonces obtengo la máxima ventaja. Si confieso y la otra parte también lo hace termino mal perono terrible. En ambos casos quedo mejor confesando. Si los prisioneros puede comunicarse, ellos podrían negociar un arreglo de cooperación y lograr elmejor resultado conjunto, siempre y cuando ambos confíen que el otro no hará trampa confesando yrompiendo el acuerdo que han celebrado. De esto podemos colegir que toda negociación exitosa requiere:1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.2. Confianza mutua o mecanismos de verificación.3. Obligatoriedad en el cumplimiento. 11
    • Lewicki y Litterer al referirse al dilema del prisionero señala que "asuntos fundamentales deconfianza y honestidad, cooperación o competencia son traídos a colación en este problema; otros temasvinculados se hallan referidos a cómo las partes ven sus metas e intereses". En el caso del dilema del prisionero, si ambos detenidos fueran elementos de la "Cosa Nostra",conocida mafia Siciliana, sus valores relativos al silencio y protección del grupo los colocarían en elcuadrante de No Confesar, por lo que podemos ver que no se trata de valores morales, tales como lalealtad o amistad, sino normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es laextensión y continuidad de la interacción. No es lo mismo el acuerdo que obtendremos de una negociacióneventual que el que podemos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somoshonestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos. Si esta ideaes compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarán necesariamente en el casillero dereclamar/reclamar o en este caso confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente aeste raciocinio tal como hemos podido explicarlo líneas arriba.¿Cómo evitar el cuadrante reclamar/reclamar?La repetición Un primer paso es crear repetición. Si el proceso de negociación se produce varias veces a lo largodel tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho en una negociaciónsingular. Así, por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego de reclamos, lo que hagamoseste año tendrá necesaria repercusión en el próximo. 12
    • CAPÍTULO II LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA "¡Vuelve acá! Exclamó la oruga a sus espaldas. Tengo algo importante que decir, -- guárdate de ese mal genio, sentenció la oruga. Lewis CarrolEL MODELO DISTRIBUTIVO Hawver en su libro "Cómo Mejorar su Capacidad de Negociación", señala una interesantedefinición de negociación, la que puede darnos el ingreso al tema de la Negociación Distributiva. "La negociación es un procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cualesestá en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas, de convenir en el intercambio mutuo delos recursos en juego". El regateo, que nosotros denominamos Negociación Distributiva, posicional o de tipo suma cero,es definido como un tipo de negociación donde "el beneficio para una parte se traduce inmediatamente enpérdida para la otra". Si se observa cuidadosamente desde un punto de vista algebraico, es posible contemplar que, loque gana una parte pierde la otra. La suma algebraica total dará cero. El esquema de la Negociación Distributiva es el siguiente: Cuadro Nº 7 MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE VARIABLE: PRECIO ZONA DE POSIBLE ACUERDO 200 250 300 400 450 500 550 600 650 700 V C punto de punto de reserva del vendedor reserva del comprador 13
    • En la negociación distributiva las partes actúan competitivamente y buscan su ventaja personal,esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora reposaprincipalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas afines. Hopman y Wynia han establecido en forma gráfica las peculiaridades de este modelo denegociación. El modelo tradicional de negociación distributiva puede observarse en el cuadro siguiente, enel que se representa una negociación bilateral con un solo tema de discusión: Cuadro Nº 8 EL MODELO DISTRIBUTIVO EN 2 EJES Y A B1 Punto de equilibrio GANANCIAS (+) a b1 a1 b X PÉRDIDAS (-) B Zona de A1 posible acuerdo Leyenda AA1= Curva de preferencia A BB1= Curva de preferencia B La virtud del gráfico precedente consiste en evaluar 2 criterios: En el eje X se establecen las ganancias y pérdidas para cada parte en el proceso de regateos. Lo que gana una pierde la otra. En el eje Y se establece la ganancia de cada parte con relación al valor de un no acuerdo (BATNA). Al negociador solo le interesa un resultado en el proceso si éste mejora la alternativa que tiene fuera de la negociación. Por esta razón no considerará ninguna propuesta ubicada por debajo del eje horizontal. La explicación de cada una de las variables del gráfico, es la siguiente: 14
    • 1) La dimensión horizontal, esto es, el eje horizontal representa las diferentes posiciones que las partes pueden adoptar sobre el asunto. Este eje ha sido ya analizado en el cuadro anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el contrario.2) La dimensión o eje vertical representa pérdidas o ganancias con relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) es la mejor opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe constituir el mínimo a aceptar.3) Las líneas A - A1 y B - B1 representan las ganancias y pérdidas para las partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto más puntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en el eje vertical, que es el que mide ganancia frente a BATNA. A las rectas A - A1 y B - B1 se les conoce como curvas de preferencia.4) Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, esto es, lo que A y B desearían como el mejor resultado para cada uno de ellos en la negociación.5) Los puntos a1 y b1 representan el acuerdo mínimo o valor de reserva para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre el acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración de A y B.6) El espacio comprendido entre los puntos a1 y b1 representa el campo o espacio de negociación, también conocido como ZOPA (Zona de Posible Acuerdo - Zone of Posible Agreement) dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Este modelo de negociación tiene como característica el ser uno de concesiones y convergencia.Esto significa que las partes van otorgándose mutuas concesiones, hasta llegar a un punto de acuerdodentro de la zona de posible acuerdo.1) Cada parte usualmente hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o cerca de él (a y b).2) Cada parte hará concesiones pero nunca concederá más allá del punto mínimo aceptable o punto de reserva (a1 y b1).3) Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro de la zona de posible acuerdo (entre a1 y b1).4) Si la situación es simétrica en todos los aspectos y si las partes buscan una solución justa tenderán a converger en el punto B o cerca de él, donde las ganancias de cada uno en relación a un no acuerdo son iguales. Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar su ganancia individual a costa dela otra, es probable que se presenten casos de engaños o bien de información tendenciosa e incompleta,todo ello con el objeto de hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor.Como veremos más adelante el engaño modifica la percepción de la zona de posible acuerdo.¿Cuándo una negociación es distributiva? 15
    • Factores estructurales ¿Por qué una negociación es "distributiva" y otra es "integrativa"? En el siguiente cuadro Hawver nos proporciona algunos factores a considerar. Cuadro Nº 9 FACTORES QUE DETERMINAN LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA FACTOR DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS1. Índole de los temas tratados Tema único Temas múltiples Suma fija Suma aumenta2. Relación entre las partes Independiente Dependiente3. Tipo de partes participantes Tomadores Dadores y tomadores4. Tiempo disponible Breve Prolongado5. Equilibrio del poder Unilateral Equilibrado Como podemos ver en el cuadro precedente la naturaleza distributiva o no de un proceso denegociación se presenta en función de factores o elementos estructurales por lo que depende de lahabilidad de los negociadores y del enfoque que éstos utilicen en la negociación el que ésta deje de serdistributiva y se transforme en integrativa. Normalmente, las partes inician el proceso en forma creativa, con una actitud de resoluciónconjunta de conflicto, buscando cooperar, pero luego entran en conflictos distributivos al tratar de obteneruna parte mayor de la zona de acuerdo ampliada. Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma gráfica: 16
    • Cuadro Nº 10 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: UN MONTO FIJO él Ud. él Ud. Ud. él situación él se lleva la usted se lleva la actual mayor parte mayor parte Negociación Tipo Suma No Cero: La negociación ve el problema como una torta que puede crecer con creatividad y nuevas opcionesCrecimiento por nuevas opciones X A Creación de valor Original nueva situación A* Crece a través del proceso A Situación actual Y o bien podemos visualizarlo como el desplazamiento de A a A* movimiento hacia la curva de eficiencia 17
    • Jamison Selby, define la negociación como "el proceso para llegar a un acuerdo sobre los términosbásicos de la relación comercial". El proceso conduce a la solución en forma pacífica de problemas de interés común y de problemasde interés opuestos e inconexos o divergentes por medio del debate y la mutua adaptación. Los problemas se dividen en tres categorías:a) Problemas cooperativos donde ambas partes tienen un interés común.b) Problemas de competencia donde la ganancia de uno es a costa de la pérdida del otro.c) Problemas neutrales. De beneficio o perjuicio potencial para una parte pero que no tiene consecuencia directa para la otra. Ejemplo: impuestos locales, reacciones políticas. Así pues, en cualquier negociación se presentará una estructura cooperativa general y dentro deesa un esfuerzo para maximizar el propio interés, que a veces es un esfuerzo cooperativo de solución deproblemas y a veces uno competitivo de satisfacer los propios. En resumen: cada proceso de negociaciónconlleva factores distributivos que no podemos ignorar.ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PODEREl poder Schelling12 señala que los términos de poder de negociación o habilidad negociadora sugieren quela ventaja en toda negociación es del poderoso, el fuere o el hábil. Esto es cierto si las citadas cualidadesson definidas como tales por quien efectivamente ganó el proceso. Si estos temas implican que vencerá enla negociación el más rico, el de mayor fuerza física o el más poderoso militarmente entonces la definiciónincurre en error. Estas ventajas no son universales ni son siempre de aplicación en la situación denegociación. Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos obstinados y usan el poder en formamenos evidente que los negociadores menos hábiles pero que estos últimos son realmente más tercos otenaces. Si un hombre aparece en la puerta de su casa y amenaza con cortarse el cuello si usted no le da 10dólares, obtendrá nuestra credibilidad si sus ojos están inyectados de sangre, si en su habla se notadesesperación y si tiene una mirada extraña. La amenaza no surtirá efecto, sin embargo, si la otra parte noentiende estos signos o cuando los mismos son débiles o no evidentes para aquellos a quienes vandirigidos. En esta última situación se halla un negociador que representa un sindicato cuyas bases son muyradicales y la dirigencia es joven e inexperta. El poder de negociación dentro de la negociación distributiva también ha sido descrito como "lahabilidad de engañar y pretender la habilidad de fijar el mejor precio para uno y engañar al otrohaciéndole creer que esta es la mejor oferta". Hay dos tipos de engaño sobre hechos. Un comprador por 18
    • ejemplo puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamaño de su familia. Uno será un engaño táctico y elotro un engaño real, concreto. La diferencia entre ambos radica en que aún si se conoce toda la verdad sobre los ingresos unopuede afirmar que aunque gane "x", solo estará dispuesto a asignar "y" para este negocio. A fin de hacer creer a la contraparte algo, lo primero que debemos hacer es preguntarnos anosotros mismos ¿Es cierto? Es más fácil probar la verdad de algo, que la falsedad de lo mismo. Para probar la verdad mostramos nuestras fichas médicas, nuestra contabilidad debidamenteacreditada, informes de terceros independientes. Pero persuadir sobre una falsedad es difícil ya que nopodemos producir evidencia alguna. Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en la negociación es el del poder. Fisheren un artículo sobre poder de negociación afirma que "si uno tiene el poder de la negociación entoncestiene la habilidad de afectar o influir favorablemente la decisión de otra persona". Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percepción que tenga otro sobre mifuerza. Lo que importa es lo que ellos piensan más que lo que yo realmente tenga. La contraparte puedeestar igualmente influenciada por una columna de tanques de cartón que por un batallón de tanques reales.Podemos concluir sin duda alguna que uno es tan poderoso como lo crean los demás. El poder es unasunto de percepción. Sin embargo un General de Brigada que comanda un batallón de tanques T-72 sehallará en mejor posición que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartón. Una impresión falsa esextremadamente vulnerable pues puede ser destruida por una simple palabra. Fisher llega a determinar 6 categorías de poder que son:1. El poder de la habilidad y el conocimiento2. El poder de una buena relación3. El poder de una buena alternativa a la negociación4. El poder de una solución elegante5. El poder de la legitimidad6. El poder del compromiso Precisemos algunos conceptos propios de este tipo de negociación. A. La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación (BATNA). Las tácticas básicas de la negociación distributivas se hallan orientadas a moldear la percepción de los límites de la negociación. B. Una negociación se llama distributiva cuando más para uno implica menos para el otro, esto es, cuando no existen ganancias conjuntas. El valor que recibiría un negociador en el límite inferior, que a su vez equivale a su alternativa a la negociación, se llama punto de reserva o precio mínimo. 19
    • Como ya se ha definido, un negociador en el proceso distributivo tratará de influir en lapercepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zona donde es posible un arreglo(véase Cuadro Nº 7).ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA La estrategia de la negociación distributiva puede ser resumida en las siguientes premisas:1) Las amenazas y promesas tienen igual objeto, es decir, el de redimensionar la zona de potencial acuerdo.2) No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.3) La estrategia en este tipo de negociación es la de influir en el nivel de aspiración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atención de la contraparte en torno a nuestros intereses.4) Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro favor, es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor frecuencia.5) En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses y es común el engaño.6) Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas culturales. La Negociación Distributiva se vuelve así un proceso dinámico de ilusión, de ocultamiento denuestros puntos débiles y proyección de una imagen más acorde a nuestros fines. En un proceso dondebuscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta éste.Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si lazona de posible acuerdo se halla distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemostomar lo máximo del mismo a nuestro favor. En toda estrategia de Negociación Distributiva lo que deseamos es presionar un arreglo en el cualel vendedor, es decir, la contraparte, termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando anosotros como compradores la mayor parte del rango de negociación para lo cual debe influirse en lapercepción de la solución que el vendedor cree probable. Para lograr este resultado es usual pedir exageradamente y conceder modestamente. Para lograrque el vendedor cambie su punto de resistencia (BATNA) debe influirse sobre las utilidades subjetivas deéste. A través de ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores términos. Si se presenta un rango negativo, es decir, no hay zona de posible acuerdo, es necesario lograrmediante las estrategias aquí descritas que el vendedor cambio su punto de reserva o resistencia (BATNA)para lograr así un rango positivo o bien cambiar uno mismo su punto de resistencia a fin que exista talrango. En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor quepuede lograr. 20
    • Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del contrato sobrelo que éste posiblemente puede obtener. Esto se logra en 3 formas:1. Por medio del intercambio de información.2. Por medio de la persuasión.3. Por medio de las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociación. La información es el elemento esencial en toda negociación. Cada negociación desea descubrir lainformación de la contraparte y ocultar la propia, razón por la cual el proceso deviene complejo. La gentecontesta con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre líneas, ainterpretar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal. A fin de influir en la percepción de nuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculadosa la negociación que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre el punto mínimo o deresistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:1. La utilidad que la otra parte le asigna a un resultado particular.2. El costo que la otra parte le atribuye a la demora o dificultad.3. El costo que la otra parte asigna a terminar o bloquear la negociación. Sin embargo, para influir en alguien, lo que nos es relevante es lo que él piensa. Para ello debemosconsiderar lo que esa otra parte piensa sobre:1. Nuestra utilidad en un resultado particular.2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación.3. El costo que uno tendría que asumir si terminan las negociaciones. Walton y Mc Kersie13 han señalado estos factores en 4 proposiciones básicas que resumenprincipios de estrategia distributiva.1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros la demora o bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita un arreglo rápido o es incapaz de prorrogar un acuerdo, entonces tiene la posibilidad de presionar por un acuerdo más ventajoso. Una parte aumentará sus expectativas si logra que el terminar o demorar una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más y ello determinará un punto de resistencia menor para la otra parte.2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costo que significa a ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto más necesitada está una persona de un arreglo, más modestamente fijará sus límites de aceptación.3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional con las utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia deviene más bajo y modesto conforme la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado. 21
    • 4. El valor de reserva de una parte varía inversamente con la percepción de la utilidad que tenga la contraparte del resultado. Si sabemos que una posición es importante para la oposición y esperamos fuerte resistencia en ese punto, y con ello pocas posibilidades de éxito, reduciremos nuestras expectativas. El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se puede resumir en: Cuadro Nº 11 TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA1. Determinación de las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como el costo de terminar ésta. A. Determinación indirecta. Determina qué información probablemente se use para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas hallamos la observación, los documentos, las publicaciones generales y especializadas. B. Determinación directa. Determina la información sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría está la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas.2. Moldear las impresiones que se dan a la contraparte sobre las propias utilidades. A. Actividades de censura. Conformación de equipos y regla del silencio, autoridad limitada. B. Acciones directas para alterar impresiones. Presentación selectiva de información, uso de emociones.3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades a resultas del proceso.4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación. A. Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. B. Aliarse con terceros.C. Programación. El uso del tiempo a nuestro favor. Para implementar las estrategias básicas mencionadas se deben aplicar tácticas entre las que cabeseñalar:TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVAGeneralidades La esencia del proceso implica cambiar las percepciones de la otra parte hacia donde uno deseatransar. Es táctica frecuente el dar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posibleacuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclararcualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición siempre que esta percepción nosfavorezca. El falsear información, el decir medias verdades y el callar información relevante son otrosaspectos de la misma figura. 22
    • En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la otra parte en lo que seaposible. Para ello debemos aprender lo máximo sobre la posición de la otra parte, sobre todo conreferencia a su valor de reserva a fin de hacerlo retroceder hasta ese límite, de ser esto posible. A nivel práctico debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición, convencer alos miembros de la otra parte que deben cambiar su pensamiento sobre su habilidad para conseguir susmetas en tanto se promueven nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e inclusiveinevitables. Así pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción del oponentesobre cuál es nuestro valor de reserva. El cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica elrango a favor de quien usa las tácticas. Esto puede observarse en el Cuadro Nº 7 del presente Capítulo. Se pueden emplear tácticas sobre las alternativas que tiene nuestro oponente. Si son malas hacerque sean peores. Si las nuestras son buenas, se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentrodel proceso como por lo que sucede fuera de la mesa de negociación. Existen un número importante de tácticas tratadas por diversos autores, hemos procedido aclasificarlas de acuerdo al elemento de la situación de negociación que se desea afectar, ya sea:a) La estructura del proceso.b) Las personas.c) El entorno.d) El tiempo. Procedamos a tratar cada táctica en detalle.Descripción de las tácticas más importantes Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación:Anclaje La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva ofrece laoportunidad del uso de tácticas en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) conreferencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones. Esta táctica tiene su explicación en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema dedeterminar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego procede aajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se actúa así debido a la gran incertidumbreen la cual se toma la decisión. 23
    • Si uno influye en la contraparte a fin que ésta determine el punto estimado cerca a nuestrosintereses, entonces lo que logra es un rango adecuado para nosotros. De este modo uno puede lograr quese "anclen" creencias en la otra parte. En toda negociación, dado el alto grado de incertidumbre que existe, una oferta elevada puedeanclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de pre-negociación,las discusiones iniciales y las ofertas de apertura efectuadas por las partes moldean y fijan laspercepciones de los valores, reducen el nivel de aspiraciones y alteran el punto de reserva o mínimoaceptable. No está demás señalar, con Kahneman y Tuersky, que estas diferencias cognoscitivas tienenimplicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, la gente tiene una actitudnegativa al riesgo cuando el proceso es presentado como un proceso cooperativo de ganancia conjunta.Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva al riesgo cuando el proceso es presentadocomo una pérdida en conjunto. De este modo, es deseable presentar una propuesta como posible ganancia en conjunto cuando unobusca de la contraparte una reacción o actitud de aversión o negativa al riesgo, y presentar una propuestacomo una posible pérdida cuando uno busca en la contraparte una reacción positiva al riesgo. Depende de la forma como se plantee el problema para obtener determinada actitud de lacontraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a sus altas aspiraciones a cambiode un nivel de solución al conflicto que implique ganancias conjuntas.Uso de demandas excesivas Podemos observar el uso de esta táctica cuando las demandas se presentan en número excesivo.Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 sonimportantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia.Estos 15 últimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como táctica denegociación. Esta táctica también se presenta en la forma de un pedido inicial exorbitante. Si ante esto usted sepregunta: "¿Es que hay algo que yo desconozca que justifique esta demanda?", entonces la táctica hafuncionado. Uno debe cuidarse del uso de esta táctica más aún si la misma es reforzada medianterepetición.Límites Los límites se emplean para reducir el marco de la negociación. Veamos algunos ejemplos: 24
    • 1 Límite a la autoridad. Solo nuestro Gerente General puede aprobar algo así, pero él no vendrá a la ciudad hasta el 15 del mes próximo cuando usted ya no esté.2 Límite de política. Nos encantaría aceptar pero la política de la empresa es la de comprar solo de distribuidores mayoristas.3 Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra.4 Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su producción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.5 Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Afirman que la misma es violatoria del espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc. Sin embargo, los límites pueden alterarse. Esto implica que son negociables. Uno debe cuestionarlos límites y no tomarlos como absolutos.Precedentes Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes,tomándolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:i. Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte. Un ejemplo: "Todas las anteriores veces hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué pide ahora usted tres años?" o por ejemplo: "Su Gobierno nunca ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aérea por el uso de la quinta libertad en más de 20 años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo normal y establecido".ii. Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros, así: "Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?" o: "El sector exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia si también exporta cobre, entre otros varios productos?".Miniconcesiones: la técnica del salame Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que sepercate de la reducción; si continúa con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido.Las minúsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesión en su contexto general. Efectúeresúmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados. 25
    • Compromisos en firme Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte que unono puede moverse de la posición en la que se halla, que uno no puede o no podrá conceder más. Uno lologra generalmente dando la impresión, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que laalternativa a un acuerdo de negociación, esto es, el BATNA que se posee. Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial de estapersuasión. Un negociador se compromete en firme en una determinada posición del rango de negociacióncuando éste se autoimpone a pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que esta posición. Silos costos expuestos hacen que la contraparte considere preferiblemente aceptar esta posición frente a supropio BATNA entonces el contrario se encontrará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA,esto es, el fracaso de la negociación y el tener que recurrir a las alternativas viables que existan fuera deésta. Sin embargo, ¿cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles?En primer lugar, lo que se afirma puede no ser creído aún si es cierto. En general, hacer creer estoscompromisos requiere fuerte dosis de ingenuidad y un alto costo en recursos. Aún un compromiso en firma (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambosnegociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos irreconciliables y de los cuales nopueden dar marcha atrás. Éstos nos llevarán necesariamente a un bloqueo. Hay, pues, que ser cuidadososen el uso de los compromisos en firme pues éstos nos restan flexibilidad y por ello es preferible que éstossean algo vagos o genéricos a fin de poder "salvar cara" si nos vemos obligados a retroceder. Un ejemplo de este tipo de táctica se presenta si el negociador de un sindicato anunciapúblicamente que si no consigue un aumento en el pliego de reclamo salarial en el rango de 0.75 dólarespor hora de labor procederá a renunciar al cargo, dejando su carta de renuncia al cargo y a la empresadebidamente firmada en manos de un Notario con instrucciones de enviarla a las bases en un plazo nomayor de 48 horas de no lograr ese objetivo. El alto costo de perder la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se haobligado este dirigente sea escuchado seriamente por la gerencia. En el plano internacional encontramos ejemplos similares. Si el Gobierno de Estados Unidos afirma que el resultado de la negociación sobre migración judíade la URSS se halla vinculada a las relaciones de intercambio comercial y principalmente a la venta detrigo a este país, o que la reducción de tarifas arancelarias y el seguir aplicando la cláusula de nación másfavorecida solo proseguirá si Polonia legaliza el Sindicato Solidaridad, son claros ejemplos de posicionesfirmes reforzadas por conductas claras y determinantes, cuyo no cumplimiento perjudicarían la imagen dequien lo afirmó. Como los compromisos en firme son usuales, se han desarrollado contratácticas para evitarlos odeshacerlos. Así, si uno de los primeros requerimientos del compromiso en firme es que éste debe sercomunicado a la otra parte, el contrato puede ignorarlo o pretender no oírlo. También puede introducirnueva información al proceso, información que puede variar el marco original en el cual se planteó el 26
    • compromiso, de modo de eliminar las premisas originales que le sirvieron de sustento. Hecho esto sepuede ignorar el compromiso original. Sea ignorándolo o cambiando el marco o contexto referencial en elcual se produjo, la parte contraria logrará sobreponerse a la táctica del compromiso en firme. Cuando en la negociación existen compromisos en firme (commitments) el riesgo es que nospueden llevar al bloqueo si la otra parte también se compromete en firme. Más aún, el negociadorgeneralmente no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si uno es ambicioso o tiene mala suerteplanteará un compromiso que será inaceptable lo que llevará al rompimiento de las negociaciones.Puntos focales Las negociaciones son generalmente resueltas en torno a puntos focales. Así: "no menos de1,500", "no más de $0.60 por hora de aumento salarial". En adición a los números redondos la gente espropensa a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas, tales como "dividamos la diferencia por partesiguales". "Cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas". Es parte de las tácticas distributivas el focalizar. Así, por ejemplo, si deseamos tomar la mayorparte del rango se puede exigir una suma enorme y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicialy la contraoferta razonable del comprador.Contraoferta El Profesor Howard Rafia efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva enHarvard Business School y encontró que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugardonde finalizará el acuerdo, si es que este punto está localizado dentro del rango de posible acuerdo. Estoimplica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio estécerca del nivel de aspiración. Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema habrá que replicar con unacontraoferta igualmente extrema, o mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto ignorando la primeraoferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.Toma de posiciones Henry Kissinger, Jefe de la Diplomacia norteamericana durante el Gobierno del Presidente Nixon,nos dice: "Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razón por la cualdebamos hacer ofertas razonables. Una buena técnica de negociación debe sugerir un punto de partida 27
    • mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial más aún severá con agrado el prospecto de un acuerdo razonable". Esta posición sin dejar de ser interesante puede envenenar el ambiente polarizándolo. Es muyprobable que la aplicación mecánica del consejo de Kissinger nos lleve a un alto número de impases ynegociaciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones, sustanciales respecto de nuestraposición inicial lo que implica pérdida de nuestra credibilidad.Primera oferta-demanda exorbitante Casi sin excepción es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocadoesta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero. Una defensa común ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, eshacer una demanda alta. Esta exorbitante pero flexible oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar lasnegociaciones. Debe tenerse cuidado, sin embargo, en no dar la impresión de no estar interesado en la materia alpresentar una oferta que sale del rango de posible acuerdo.Demandas falsas Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo denegociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista interés en los mismos, conla intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor. Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.Serrucho Esta técnica es particularmente útil en producir un cambio en la posición del contrario. Estatécnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario. Asumamos, por ejemplo, que no representa un inquilino que se halla negociando un local en unCentro Comercial. Si el potencial cliente ha examinado 3 o 4 lugares diferentes y ha hecho contactostentativos con más de un propietario, el propietario del local no estará seguro de tener un cliente. Por ellose hallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría. 28
    • Esta técnica requiere el uso de una tercera parte como alternativa. Su uso se halla más difundidoen las negociaciones comerciales. La tercera parte no requiere existir sino que su existencia debe ser verosímil. Lo relevante es lapercepción y no la realidad en sí.Tómalo o déjalo. La técnica de Boulwareism El Boulwareism se basa en la técnica desarrollada por Lemuel Boulware, Vicepresidente deGeneral Electric en 1940. La Gerencia, bajo Lemuel Boulware, efectuaba un serio estudio de las demandas de lostrabajadores, evaluaba éstas a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromisofirme e inalterable. Esta técnica está en desuso por cuanto atenta contra una de las necesidades de las partes, cual es lade participar en el proceso en sí, sentirse artífice del mismo. Es importante notar que muchas áreas de comercio adoptan esta posición al fijar sus precios. Sonfijos y no negociables.Tácticas que afectan a las personas en la negociaciónMoldeando aspiraciones Lograr algo mejor que las alternativas es la meta de toda negociación. Sin embargo, ¿cuánto hayque buscar? Sabemos que más es mejor, pero ¿cuánto más? Sabemos que las estrellas son inalcanzables,¿cómo fijarnos nuestro límite de aspiración? A mayor aspiración mejor resultado. En general, la norma es que si nuestros objetivos son altos,nuestros resultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan con lo que unopiensa es posible lograr. Lo que es posible depende de lo que la otra parte pueda concedernos comomáximo. El tener la mayor cantidad de información sobre las alternativas del contrario nos fija el límite denuestra aspiración. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, esto determinaráque las partes demoren mucho en lograr un acuerdo o que éste pueda fracasar. Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de su contraparte. Por ejemplo, unempleado que busca un aumento de sueldo encontrará a su jefe quejándose del mal año que ha tenido, delas pérdidas que sufre la empresa y la posibilidad de reducir personal. 29
    • Amenazas Las amenazas constituyen argumentos que tratan de influir en una persona para obtener unresultado. Una amenaza puede ser entendida como un compromiso condicional de hacer algo no deseablesi la parte amenazada no cumple con hacer algo. La amenaza tiene valor si es obligatoria, creíble, visible eirreversible. Ejemplo: huelga, guerra, bloqueo, represión, ruptura de relaciones diplomáticas, represaliascomerciales.Aprovechamiento de valores primordiales El conocimiento de lo mucho que una parte desea algo o cuanto le importa permite a la otra partereclamar o pedir todo el rango de negociación. Por ejemplo, si fervientemente deseamos un equipo de música digital marca Sansui yadicionalmente nos mostramos insensibles al costo del mismo, la combinación de estos factoresdeterminará que el vendedor del equipo pueda pedir exageradamente tomando ventaja de nuestros deseosy de nuestra actitud frente al dinero. Si una de las partes descubre que la otra necesita de una cláusula especial en un contrato ya de porsí complejo puede tomar este punto de rehén hasta que se le concedan otros puntos estableciendo unavinculación real o forzada entre éstos. En el caso de una negociación sindical, el sindicato, conocedor de la importancia de una particularcláusula para la gerencia, pretenderá extraer de ésta grandes concesiones a cambio de un arreglo en esteaspecto. La Gerencia, por otro lado, buscará separar este asunto de los otros. Las Contratácticas más usadas para combatir esta táctica son:1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograrlo a un bajo costo.2. Separar la negociación de este aspecto de otros, ya sea resolviéndolo en primer o último lugar.3. Efectuar un contra-compromiso de dar menos, a cambio de mayor flexibilidad en éste y otros puntos.Rabia fingida o real Una demostración de rabia, real o fingida, es una técnica común de negociación. Dependiendo delas circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia, una convincente demostración derabia es muy probable que cause una respuesta intelectual y emocional muy fuerte. Esta técnica puedeusarse para demostrar la seriedad de una posición o para pretender la seriedad de ésta. También para 30
    • efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio,gobierno). La técnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. Tambiénpuede estar dirigida a intimidar a la persona no acostumbrada a estas demostraciones. Cuando una comienza a cuestionar su posición ante la furia de un contrario, uno de ser conscienteque esto es exactamente lo que desea la contraparte.Agresividad Esta técnica implica desarrollar un comportamiento particularmente agresivo que provoque que lacontraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. Es incierto si esta técnica lograrealmente concesiones de la contraparte o bien su aplicación provoca una mayor voluntad por parte de lacontraparte de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en errores frente aterceros, clientes o colegas. Debe juzgarse cuándo puede ser útil un comportamiento así y medir el tipo de respuesta que puedeoriginar.Inescrutabilidad Es la capacidad de disfrazar las reacciones propias. Para la mayoría, inescrutabilidad equivale asilencio, por cuanto hablar es revelar de un modo u otro las reacciones y opiniones que se poseen sobre untema. El negociador inexperto tiene una gran compulsión por hablar e inevitablemente esta personarevela más de su posición que lo que él cree estar revelando. El silencio genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a hablar. Hay que saber controlarese factor o usarlo a favor de uno.Dualidad. El rol del bueno y el malo Es común en las series policiales observar un interrogatorio donde un policía malo y duro proponecosas terribles en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión.El rol del personaje agradable y desagradable, el duro y el blando, es común. Es común pero efectivo anteprincipiantes. 31
    • La táctica consiste en crear un gran contraste entre las opciones y de este modo presentar muchomejor la menos extrema.Uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos o bien ocultar información relevante dando otraimpresión. Un ejemplo del primer tipo es el caso de una anciana viuda que trae un violín Stradivarius, sinconocer el valor real del mismo, a una tienda de segunda mano para venderlo, solo para escuchar que seun violín viejo sin gran valor. Un ejemplo del segundo tipo es el del joven escritor que suscribe uncontrato con su editor sin que este último haga alusión alguna sobre la inclusión en el contrato de losderechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casettes o software. Al ocultar información las partes tienden a dar la impresión de poca importancia a lo que le esfundamental. Un país puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una relación en elámbito comercial o la explotación de determinado mineral cuando realmente esto es esencial para sudesarrollo o para su defensa.Exponer la yugular Ante una situación insostenible la técnica consiste en solicitar que la contraparte proceda en base aprincipios y ética moral. Su uso puede observarse en el siguiente ejemplo: "Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros, que nos puedan sacar fuera delmercado si lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe confiadas en su honestidady sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen".Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociaciónControl de la agenda La agenda constituye un elemento fundamental en toda negociación. En ella se plasman las ideasy puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda y conello el planteamiento del marco más beneficioso para la negociación. Esto se logra mediante: a) El controlde los temas incluidos en la agenda y b) El control de los procedimientos. 32
    • Como puede observarse el primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parteadjetiva del mismo. Ambos son negociables. La agenda nos informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos comenzar porpreguntarnos si en ella se están incluyendo temas que se consideran como no negociables. Tomemos el caso de la disputa entre Argentina e Inglaterra sobre las Malvinas. Argentina se niegaa negociar los diversos temas que son de interés común si en la agenda no se incluye el tema de lasoberanía final de las islas. En el caso del conflicto de Israel con los países Árabes, el problema no solo es de contenido sinoque también radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Lospaíses árabes desean una Conferencia Internacional donde participaría la OLP (Organización para laLiberación Palestina) en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos encuyo caso los Palestinos serían representados por Jordania o por representantes elegidos en los territoriosocupados pero sin participación de la OLP. A nivel de la agenda en sí el problema se centra en temas como, por ejemplo, incluir los legítimosintereses del pueblo palestino o bien el derecho de los Estados de la región a vivir dentro de fronterasseguras y reconocidas internacionalmente. En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponernos a aquellos queno podemos discutir sin implicar un reconocimiento de una situación que no aceptamos, como sería elcaso de un Gobierno negociando en paridad o igualdad con un grupo sedicioso. Este hecho demostrará aterceros que se trata de dos fracciones en Guerra Civil, con iguales derechos internacionales. Hemos visto que en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo y otro adjetivo. El nivel de procedimiento es importante puesto que un inadecuado manejo del mismo puedecolocarnos en situación de clara desventaja. Así, hay que determinar quiénes participan, el nivel deautoridad y el número de negociadores en el equipo negociador. No es recomendable negociar confuncionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra 12,divididos estos últimos en 4 equipos de 3 personas cada uno, con especialización en diferentes áreas talescomo finanzas, costos, ingeniería y marketing. Esta situación nos coloca en clara desventaja. Sin embargosucede frecuentemente por lo que debemos estar alertas. Hawver cuenta una simpática anécdota de un negociador occidental que llegó a Tokio con 3colegas para negociar un importante contrato de transferencia de tecnología y se encontró enfrentado con20 personas al otro lado de la mesa. Ante esta incómoda situación sugirió la reducción del grupo anfitriónjaponés. Luego de algunas deliberaciones éste se redujo a…12. La situación continuó difícil para laempresa occidental, la que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica. Es importante negociar asimismo la privacidad o confidencialidad del proceso, esto es, el nivel depublicidad que se desea dar al mismo. Si la negociación es pública, será generalmente formal y de pocosresultados. Más aún, si el público lo constituye la prensa (TV, radio, periódicos) o una masa detrabajadores sindicalizados furiosos por la no resolución de su pliego de reinvindicaciones salariales. Enambos casos las partes tenderán a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna y no a concentrarse aresolver problemas que los trajeron a la mesa en primer lugar. La decisión de evitar la publicidad no impide, sin embargo, llevar un registro en acta de lasprincipales decisiones a fin de no renegar o negar lo ya acordado. 33
    • Es relevante tener en cuenta dos aspectos adicionales. El primero es el lugar y el segundo eltiempo. De ellos nos ocuparemos más adelante con mayor extensión.Uso de vinculaciones Consiste en introducir nuevos asuntos o temas adicionándolos a los que se discuten en la mesa. Elejemplo más claro de esta técnica lo podemos ver en la negociación que efectuó Henry Kissinger con laUnión Soviética, la que habría tenido una pésima cosecha de grano en el año 1975. Los Estados Unidostrataron, en ese entonces, de continuar con su política de ventas de trigo a Rusia vinculando éstas a laconducta Soviética en el Medio Oriente, así como a una reducción del precio del petróleo ruso a fin deperjudicar a la OPEP.Circunvalaciones La otra parte puede intentar sobrepasarnos poniéndose en contacto con nuestros superiores onuestras bases para tratar con ello de socavar nuestra posición y aislarnos de todo respaldo. Esto tieneenorme efecto si el apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar esto mediante laanticipación. Obtengamos por adelantado el claro respaldo de nuestros mandantes y pongamos en guardiaa la organización de la posibilidad de esta táctica.Hecho consumado En esta táctica, antes o durante el proceso, se lleva a cabo una acción que afecta directamente losintereses de la contraparte enfrentándola ante un hecho supuestamente irreversible. Ejemplo: se invadeuna isla, se vende un loto, se logra un cambio de zonificación, se autoriza asentamientos de inmigrantes enterritorios ocupados o se emite una declaración de anexión territorial.Simplicidad Todos desean una solución sencilla aún si el problema es complejo. Los números redondos poseencierta fascinación. Son fáciles de recordar y atraen la atención. Por qué molestarse en precisar 9.89 y nodecir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia de valor por gramo multiplicada por miles dekilogramos es mucho dinero. Hablar de porcentajes oculta otro problema y es el que los mismos parecenocultar muchas veces lo que realmente está en juego. A esta táctica hemos hecho referencia en el presenteCapítulo bajo el acápite puntos focales y el efecto del redondeo. 34
    • Tácticas que afectan el tiempo en la negociaciónEl tiempo El tiempo es un elemento importante. Si usted puede manejarlo logrará el control de la ansiedad ymoldear sus alternativas.i. Reducción de tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental de una empresa aeroespacial cuyas instrucciones eran la de negociar la venta de 3 jets airbus en 1 semana de estadía en Tokio - Japón. A su llegada fue recibido amablemente por sus huéspedes quienes se ofrecieron llevarlo al hotel y encargarse del pasaje aéreo de regreso. Enterados éstos de su fecha de regreso pudieron manejar el tiempo acorde a sus intereses. El empresario occidental vio pasar los días de la semana ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours de la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el último día, camino al aeropuerto, con premura fue enfrentado a un contrato preparado en los que se habían consignado las condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa y no firmar el contrato, firmó el contrato preparado por los negociadores japoneses tal como se lo presentaron. Si el negociador hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo hubiera negociado mejor.ii. Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como objeto prorrogar el proceso a fin de agotarlo o bien esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. El demorar la compra a un fabricante de artículos de temporada, tal como ropas de baño o esquís,hasta que otros potenciales compradores se hallan surtido, empeora las opciones de este fabricante aldejarlo sin alternativa. En estos casos se está haciendo un manejo del tiempo en claro beneficio delcomprador.Demanda de último minuto Cuando las partes han finiquitado una larga negociación y están por firmar el contrato surge unademanda pequeña y de poca importancia. "Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo". En las negociaciones con los países del Este esta táctica es usual. Veamos un ejemplo: Luego de varias semanas de arduas negociaciones dedicadas a la venta de equipos agrícolas yluego de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica,condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador del país importador, por ejemplo Rumanía, recibeuna llamada de "último minuto" en la que se le exige que 60% del contrato se pague vía "comerciocompensado". Esto implica dos opciones: 35
    • a) Dar todo por finalizado y el contrato por no hecho; o bienb) Aceptar esta nueva condición a un costo alto, pues la participación de una Trading implicará necesariamente precios menores y una comisión por desagrio o intermediación. A fin de evitar esta táctica debe expresamente aclararse la forma de pago desde un inicio.Asimismo inflar precios en previsión de estas sorpresas de último minuto.Demoras Esperar, demorar, utilizar el tiempo en provecho propio. Esta actitud puede determinarconcesiones de la contraparte pero mal dosificada puede producir bloqueos. Se debe tomar en cuenta los aspectos culturales al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura esdemora y espera injustificada resulta ser habitual en otra.La sorpresa En todo proceso de negociación se producen sorpresas aunque hayamos planificadocuidadosamente la misma. Ante una situación sorpresiva es conveniente solicitar un receso que nospermita recopilar una mayor información a fin de evaluar la importancia de este nuevo elemento en lanegociación.Contratácticas Habiendo efectuado un recuente exhaustivo de tácticas distributivas creemos importante elreferirnos a las contratácticas más usuales. Éstas no pueden aplicarse de un modo simplista o mecánico.Su conocimiento es útil para eludir o contrarrestar las tácticas más frecuentes. Lo primero que debemos tener en cuenta es que la anticipación, fruto de la preparación, constituyeel elemento central de nuestra estrategia. La anticipación a las tácticas, sean éstas previas al proceso o enel proceso mismo, constituye el mejor medio para eliminar o reducir el impacto de las tácticas. Para lograr flexibilidad y opciones debemos prepararnos con tiempo, escuchar y ser pacientes.Interrogar y buscar toda la información necesaria para una respuesta eficaz. No se debe reaccionar nuncamal informado. Debemos ser abiertos y constructivos, pero rápidos en responder a una estrategia competitiva detipo distributiva. 36
    • Se puede expresar desacuerdos, pero los mismos deben estar acompañados de razones fundadas yademás resaltar los puntos de concordancia. Una forma de evitar el conflicto es evadir el tema, es decir,dirigir la atención de los demás hacia otros puntos. El postergar el proceso o el tema hasta que estemospreparados es básico y esencial. Nunca debemos dejarnos arrastrar a una negociación mal preparados ocon insuficiente información. Entre las variadas contratácticas enumeradas por Hawver encontramos el principio dedividir para conquistar, de la reciprocidad, la renegociación o demandas de último minuto y cesede negociaciones. Un resumen de estas contratácticas se muestra en el cuadro siguiente. Cuadro Nº 12 CONTRATÁCTICAS 37
    • CRÍTICAS A LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA La negociación distributiva o posicional ha sido criticad por los defensores del estilo denegociación integrativa, señalando lo siguiente:Desventajas de la negociación distributiva en comparación con la negociación integrativa1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más se clarifica y se entiende la posición de uno, más se aferra uno a ella y más se defiende ésta frente a ataques de terceros. El ego termina identificándose con la posición asumida y se pierde la ecuanimidad.2. El negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y fracaso de la negociación. El mismo diseño de la negociación distributiva determina la posibilidad de bloqueo al aumentar el tiempo y costo de arribar a un arreglo.3. El negociar sobre posiciones termina siendo un concurso o prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Como resultado del proceso de relación entre los negociadores queda frecuentemente dañada.4. Cuando el proceso de negociación se da entre varias partes y sobre varios temas el proceso se torna más complejo y generalmente se agravan las diferencias mencionadas en los acápites anteriores.5. El ser condescendiente, amable o comprensivo no es la respuesta, pues dentro del modelo posicional o distributivo ello deja abierta la posibilidad que el otro negociador abuse de esta actitud, interpretándola como ingenuidad o falta de preparación.Comparación valorativa de estilos de negociación La negociación distributiva considerada como género ofrece variantes, las que podemos tratarcomo especiales. Variantes de la negociación distributiva son (1) favores y balances y (2) amilanarse o gallina(chicken). La primera descansa esencialmente en la relación y es de uso frecuente en el mundo social ypolítico. Ejemplo: votaciones en el Senado, invitaciones sociales. Su limitación estriba en no podersolicitar otro favor hasta no haberlo saldado. La segunda parte del principio de conseguir algo por nada,consiste en esperar que la intimidación de frutos. Ejemplo: huelgas, bloqueos y otros conflictos quedestruyen a las partes. 38
    • Resumen de conceptos sobre negociación distributiva Hemos dicho que la negociación distributiva o de tipo suma cero tiene una zona de posibleacuerdo (ZOPA) que se inicia en nuestro punto de reserva o mínimo (BATNA) y termina en el valor dereserva del contrato. Una de las funciones fundamentales de nuestro accionar en este tipo de negociación será la detratar de determinar una y otra vez mediante el intercambio de información el punto de reserva de lacontraparte a través del proceso, mientras tratamos de ocultar el nuestro.Oferta de apertura ¿Quién debe hacer la primera oferta?1 Si uno tiene baja incertidumbre sobre el rango de negociación entonces puede hacer la primera oferta.2 Si uno tiene alta incertidumbre sobre el rango de negociación entonces alternativamente: a) Puede lograr que sea la otra parte la que haga la primera oferta; o b) Efectuar una oferta extrema pero flexible. Esto moldeará y cambiará la percepción del oponente sobre el rango de negociación. La primera oferta es apropiada para determinar el valor de reserva del contrario. Igualmente actúacomo fijación o ancla para la percepción de la contraparte. Así si nuestra primera oferta hace referencia amillones esto significa claramente que no estamos negociando en torno a cientos de miles. El marco sealterará en consecuencia. El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones de la contraparte. Es interesante observar si se nos fuerza a una situación de tómalo o déjalo (Boulwareism). El uso de la primera oferta es también señal importante para determinar la seriedad o no de laspartes. Una oferta descabellada y sin base malogra todo el posible ambiente constructivo y nos lleva a unasituación fuertemente distributiva y de mutua desconfianza. La primera oferta también se vincula a otras ofertas, al patrón de concesiones y a los argumentosde soporte. ¿Cómo se debe reaccionar ante una oferta extrema?1 No se deje fijar o encerrar por ella.2 Contrarreste rápidamente con alternativas igualmente extremas o bien ignore la oferta. 39
    • 3 Sea consciente que las negociaciones generalmente finalizan en el punto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio deviene el punto focal.4 ¿Cuál es la realidad de la oferte? ¿En qué se basa como información? Tenga en cuenta los argumentos envueltos y el factor de persuasión. Establezca si los compromisos en firme (commitments) son creíbles, visibles e irrevocables."Análisis de la danza de la negociación"¿Cuál es el patrón de concesiones?1 Se da en ésta un patrón de concesiones de monótono decrecimiento, esto es ambas partes van concediéndose continuamente en forma alternada.2 Se da información del contenido, esto es, se procede a revelar o esconder información.3 Se confirman o destruyen las expectativas.Vuelva a evaluar la zona de posible acuerdo.1 Actualice su idea sobre los valores de reserva o precios mínimos.2 Analice la naturaleza de la zona de posible acuerdo.3 Evalúe las diferencias.4 Evalúe el nivel de aversión al riesgo, así como el costo de las transacciones.5 Evalúe el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por alguna decisión.6 Evalúe las uniones de temas aún en función asimétrica, esto es, que una de las partes traiga a colación otros temas y los una como parte del proceso. Por ejemplo, que Estados Unidos exija a Rusia un mejor trato a los judíos y la posibilidad de emigrar a Israel para normalizar sus relaciones, o para el desarme efectivo de misiles de alcance medio. El vincular temas de trigo con la cesación de ayuda militar a Afganistán, etc.Analice las fuentes y los cambios en el poder1 Cambie el precio de reserva de la otra parte así como su nivel de aspiración.2 ¿Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments).3 ¿Cómo si es posible, pueden efectuarse declaraciones que sean creíbles y obligatorias? ¿Cómo puede lograrse que sean claramente comunicadas, visibles e irreversible?4 ¿Dónde? ¿Cuál es la posibilidad y cuál es el valor de los intercambios? 40
    • 5 Sea consciente de la posibilidad de una escalada en el conflicto que explote las debilidades de cualquiera de las partes.6 ¿Son posibles las promesas o las amenazas? Sea cuidadoso con las actitudes de unión o vinculación de varios atributos.Sea consciente de los puntos focales (redondeo, punto medio, etc.).Tenga en cuenta que el poder implica proteger e implementar su BATNA (mejor alternativa a un acuerdonegociado).Busque formas o vías para transformar un proceso de negociación distributiva en uno integrativo. Paraello debemos desarrollar las relaciones personales, compartir normas y conceptos de equidad.Final del proceso distributivo1 Declaraciones en firme - su impacto.2 ¿Cómo escapar del efecto de las declaraciones en firme?3 ¿Cómo ayudar a la otra parte a salir de una declaración en firme de tal modo que no pierda imagen?4 Asegurar los detalles de cumplimiento.5 ¿Puede el punto de reserva o precio mínimo ser revelado? Las interrogantes arriba señaladas obligan a pensar en términos adecuados sobre las categorías ydimensiones que se presentan en la negociación distributiva. Es preferible plantear preguntas que obliguena la reflexión y no proporcionar respuestas fáciles con la expectativa que ellas serán adecuadas a todocontexto. En el siguiente capítulo abordaremos el estilo de negociación denominada integrativa o "Suma noCero". 41
    • CAPÍTULO III NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA "...después de haber estado corriendo como una media hora y estando todos ya bien secos, el Dodo exclamó súbitamente: ¡Se acabó la carrera! y todos se agruparon ansiosamente en su derredor jadeando y preguntando a porfia, ¿Pero quién, quién ha ganado? …al fin el Dodo sentenció. Todos hemos ganado y todos recibiremos sendos premios". Lewis CarrollNEGOCIACIÓN INTEGRATIVANociones Generales La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las partes primero identifican metascomunes así como diferencias en sus intereses, y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a unresultado satisfactorio a ambas. En la negociación integrativa las partes buscan, en forma conjunta, una solución al problema quela aqueja. En vez de aproximarse al problema de modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas,las partes desarrollan una aproximación que se orienta a resolver el problema que las aqueja a ambas. Las partes pueden en cualquier negociación y en cualquier momento reclamar valor o crear valor.El reclamar los obliga a negociar distributivamente, en tanto que el crear valor condiciona a las partes anegociar integrativamente. A fin de tratar la negociación integrativa debemos en primer lugar preguntarnos: ¿Cómo se puedecrear valor?; ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastel a repartir? Creemosnecesario, antes de abordar el estilo integrativo, el tratar algunas variables que responden a las inquietudesplanteadas a través de estas preguntas. Cualquier solución superior a nuestro BATNA que se logre a través del proceso de negociación espreferible a no tener un acuerdo. Esto es debido al incremento de las ganancias conjuntas vía negociación.Este concepto debe estar siempre presente en la mente de todo negociador. La negociación se define comoun éxito, si en ella logramos superar las alternativas que se nos presentan fuera del proceso. 42
    • Elementos para lograr una negociación integrativa Este modelo muestra que una actitud colaboradora, integrativa, de resolución conjunta deproblemas, se encuentra más probablemente cuando las partes aceptan una reducción del nivel deaspiraciones, no fijan metas en un nivel muy alto y con ello proporcionan mayor flexibilidad al desarrollode soluciones mutuamente aceptables. Igualmente cuando ha existido una historia de relaciones positivasentre las partes. Cuanto más conflictivo haya sido el proceso en el pasado, existe mayor probabilidad que elproceso de negociación actual sea altamente competitivo. Inversamente, cuanto más cooperativo haya sidoel proceso en el pasado, existe mayor probabilidad que el proceso actual sea de cooperación y resoluciónconjunta de problemas, esto es, integrativo. La negociación será distributiva y no integrativa si las partes comparten la creencia que el asuntopuede ser resuelto exclusivamente de modo distributivo. Puede que el problema sea etiquetado oconceptualizado como una dicotomía, esto es, como blanco o negro, si o no, estás conmigo o contra mí,estás con la revolución o eres contrarrevolucionario, etc. Las partes tienen generalmente dificultad en reconocer los elementos integrativos del problema, endesarrollarlo de tal forma que permita soluciones mejores y evite respuestas subóptimas.Características en la negociación integrativa La negociación integrativa demanda:a) Un intento consciente y serio de entender las necesidades y objetivos de la contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Lo que uno desea puede o no ser lo que el otro se halla dispuesto a otorgar. Lo esencial, sin embargo, es que se pueda al menos comprender y aceptar como legítimos estos intereses y necesidades.b) El establecer una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el efecto que produce el revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra parte, a fin que una vez puestos sobre la mesa ambos intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solución adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena comunicación.c) Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las diferencias. Se debe construir un marco común de referencia que nos conduzca a un ambiente constructivo, donde proceda la identificación de las diferencias entre las partes, las que a su vez nos permitirán ganancias conjuntas.d) Buscar soluciones que satisfagan las metas y objetivos de ambos lados. El proceso de negociación integrativa proviene de una actitud diferente a la distributiva y como se verá luego, lo relevante no serán las posiciones sino los intereses en juego.e) Que los negociadores creen valor de forma conjunta concentrándose en los intereses y preferencias de la otra parte. Lax sostiene la posibilidad de crear valores privados y valores públicos. Los primeros son definidos como las utilidades que pueden dividirse por las partes, tales 43
    • como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de la negociación es disfrutado por las partes excluyendo a otros del beneficio obtenido en ésta. En cambio el valor público es definido como el valor que es también gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar). Ambos tipos de valores se deben tener en cuenta en todo proceso de negociación. Los primerosson más perceptibles para los negociadores pero no por ello, dejan de tener relevancia los segundos. Así,dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter deshechos industriales al río queatraviesa una población cercana. Para entender el modo como actúa el proceso de negociación integrativa debemos concentrarnosen las diferencias y no en las semejanzas. Las partes deben explorar y entender sus intereses ypreferencias.Las diferencias sirven para crear valor Es importante señalar que es factible crear valor y lograr ganancia para las partes cuando en lasnegociaciones las partes difieren una de la otra. Desde que las partes no son idénticas y se distinguen engustos, predilecciones, capacidades y otros rasgos, cada parte tiene algo que ofrecer a la otra que le esrealmente menos valioso a ella que aquello por lo que está negociando. Es en el intercambio que se puedecrear valor para ambas. Que las diferencias se hallan en el centro de las ganancias conjuntas puede verificarse en el hechoque dos individuos con idénticos intereses no tendrán ninguna base para negociar. Ninguno desea dar loque el otro quiere. Si las diferencias son admitidas en sus distintas dimensiones, entonces lasnegociaciones se abren en función de ganancias mutuas. Las diferencias pueden radicar en: intereses,posiciones, preferencias, actitud ante los riesgos, actitud ante el transcurso del tiempo, capacidades, accesoa tecnología, entre otras. La primera acción que debemos ejercer como negociadores es la de observar y buscar cuáles sonlas diferencias entre nosotros y la parte contraria. Estas diferencias son denominadas necesidades porNierenberg e intereses por Fisher. Lax y Sebenius recomiendan la utilización de las diferencias con vista a ganancias conjuntas. Cuando se contemple la eventualidad de posibles ganancias conjuntas en una negociación, se debecomenzar con un inventario cuidadoso de todas las formas en que las partes difieren unas de otras y nocon un listado de semejanzas; esto es, que debemos reflexionar y detallar las diferencias no las similitudes. De otro lado, el principio básico que subyace en la realización de ganancias conjuntas basadas endiferencias es relacionar lo que una parte encuentra o valoriza menos, con lo que la otra parte encuentra ovalora más, es decir, lograr el intercambio de valores tangibles en función de la diferente importancia(valor subjetivo) asignada por cada parte. Dentro de este contexto, los negociadores hábiles buscan lo que es más importante para cada uno,esto es, intereses reales, para luego hallar fórmulas creativas que los satisfagan. Las diferencias en losintereses implican intercambios y desde un punto de vista económico, se puede señalar que la diferencia 44
    • en la valuación relativa nos lleva a la posibilidad de ganancias en el intercambio y con ello se incrementala posibilidad de un acuerdo. Las diferencias sobre los intereses en juego se presentan en un proceso de negociación son dedistinto tipo y se distribuyen en rangos que van en diferentes niveles. Entre ellos: forma vs. sustancia,ideología vs. práctica, reputación vs. resultados, valor intrínseco vs. la parte instrumental del acuerdo. Habiendo hecho estas precisiones debemos señalar que no es fácil descubrir con precisión dóndese hallan las diferencias que nos permiten crear valor, por lo que nos vemos obligados a un procesollamado "determinación de diferencias".a) El proceso analítico de identificar las diferencias involucradas en el proceso Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resultado para ambas partes entanto que la negociación distributiva (posicional) esconde las diferencias. Fisher en su libro OBTENGAEL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER, nos brinda un ejemplo muy ilustrativo: "Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primera propone una división justaafirmando "Tu divide y yo escojo". Sin embargo, la segunda hermana decide indagar por los intereses ylas diferencias involucradas y pregunta ¿para qué quieres la naranja? Bueno contesta la primera, "la quieroporque necesito la cáscara para hacer una torta de naranja". Al conocerse los intereses en juego, es posibleque ambas terminen mejor que en la más exacta división de la naranja, llevándose una toda la cáscara y laotra toda la fruta". Cuando los diferentes intereses se cruzan en una negociación, constituye una buena estrategia elproceder a identificar y aclara éstos independizándolos a fin de crear los medios para satisfacerlos enmejor forma. Por ejemplo, tomemos el caso de una soprano que no ha cantado en el escenario por 3 años ysolicita un honorario alto al empresario organizador. Ambos tienen diferentes ideas de cuanto públicoconcurrirá al espectáculo, como un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada entrada, es posibleque ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener diferentes criterios sobre la probabilidad deconcurrencia, cada parte otorga mayor peso al factor variable. Si concurre poco público el empresariohabrá pagado solo el salario mínimo fijo acordado. Si concurre numeroso público la cantante obtendrájugosos ingresos. Veamos a continuación con más detalle las diferencias que nos permiten resultados superiores detipo integrativo.b) Tipos de diferencias En creencias Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. Así, en una compra-venta, quetiene el vendedor en el sentido que el precio de hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bienmañana y las expectativas del comprador que el precio de mañana es mejor que el de hoy, posibilita laventa. Si ambos pensaran igual no se efectuaría la operación. 45
    • Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos y combinan estaspredicciones con sus creencias anteriores y la evidencia observada. Las probabilidades de éxito en elproceso de negociación son mayores, si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente. Otra de las formas en la que los arreglos contingentes son usuales es cuando las partes creen quepueden afectar la suerte de un resultado incierto. Un ejemplo de esto es cuando ambas partes se sometenvoluntariamente a arbitraje. Ambas partes sienten que sus argumentos y su nivel de persuasión influirá alComité o Tribunal Arbitral y determinará un fallo favorable a su posición. Las negociaciones generalmente implican un alto grado de ambigüedad, de allí que si cada partecree que el fallo arbitral le será favorable, es posible que se sometan a una incertidumbre menor, pues cadauna cree poder influir el resultado con sus argumentos. Existen dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contingente crea ganancias conjuntas:1 Cuando el evento incierto es de interés para ambos existen contratos contingentes donde el acuerdo se basa en las diferencias de asignación de probabilidades.2 Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, haciendo que el acuerdo negociado dependa de la resolución arbitral. Ambas partes comparten el criterio como una buena idea. Ejemplo: sometiéndose a arbitraje en forma voluntaria.En cuanto a su aversión al riesgo Supongamos que 2 personas están de acuerdo en la probabilidad de un evento incierto. Aún eneste caso cada parte puede reaccionar en forma diferente en función de los riesgos involucrados. En estoscasos las partes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para compartir el riesgo. En general, estos mecanismos deben transferir más riesgo a la parte que teme menos al riesgo quela otra. Veamos un ejemplo de lo señalado: El Sr. García Pérez, quien es un Abogado, soltero, joven yagresivo, se asocia con la Sra. Contreras Vda. de López, profesora jubilada, que goza de una pensiónmodesta. En esta asociación comercial para abrir una cafetería en el Centro Comercial Camino Real, losacuerdos a los que arriban las partes reflejan diferentes criterios frente al riesgo. El joven abogado toma una mayor parte de las utilidades pero garantiza un ingreso mensualpermanente, tipo salario a la Sra. Contreras Vda. de López. Este tipo de arreglo satisface a las partes, puescada socio tiene una actitud diferente frente al riesgo involucrado. Las diferencias en la actitud de las partes ante el riesgo pueden ser importantes en varios casos.Así, por ejemplo, la relación de negociación entre las empresas públicas y privadas, puede tambiénentenderse en base a la diferente actitud de cada una de éstas frente al riesgo. En las empresas privadas sejuega el dinero de los accionistas y eventualmente la supervivencia de la empresa en sí, mientras en lasempresas públicas el funcionario se juega el puesto y no la empresa. También en el caso de inversiones multinacionales, es la actitud frente al riesgo la que influyesustancialmente el proceso de negociación entre las corporaciones transnacionales y los gobiernos de 46
    • países en desarrollo, receptores de la inversión extranjera. Por lo tanto, lo que las partes acuerden en elaspecto tributario, laboral, estabilidad jurídica, regalías, transferencia de utilidades, seguridad frente aexpropiaciones, entre otros conceptos, podrá determinar la realización o no de la inversión. Las combinaciones de derechos, seguridad jurídica, regalías y utilidades o beneficios, arrojadiferentes valores en función a la combinación que se haga de estas variables. Para los entendidos enevaluación de proyectos de inversión, no es novedad que todo proyecto sea sometido a una tasa dedescuento por factor riesgo. Todos los países a nivel mundial tienen un coeficiente que toma en cuenta laestabilidad política, social, económica, entre otros muchos factores. Supongamos que Perú como país tiene un factor de riesgo 5 veces mayor que Suiza. Esto significaque para invertir en Perú se exigirá 5 veces mayor rentabilidad que si invirtiéramos en Suiza. El principio general es que la diferencia en los mecanismos de asignación de riesgo permiteganancias conjuntas en personas o entidades con actitudes diferentes frente a éste.En cuanto al tiempo La diferencia en la importancia que se le otorga al tiempo, también afecta el resultado del procesode negociación, pues la gente valúa el tiempo en forma diferente. Un mismo hecho tiene diferenteconnotación dependiendo de la oportunidad de su ocurrencia. Por otra parte, si una parte es másimpaciente que la otra se tendrán consecuencias distintas. Cuando existen diferencias en la valoración del tiempo, el principio que futuras consecuenciaspueden ser intercambiadas por cantidades que recibe la parte más impaciente, abre toda una gama deposibilidades en la resolución del conflicto. La actitud frente al tiempo es personal pero también cultural. La gente de diferente posicióneconómica o de diferente formación cultural, pueden diferir en su visión del tiempo y en la paciencia paraafrontar el proceso. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural. A nivel de negociación internacional tengamos presente que términos como "pronto", "mañana", y"luego", tienen diferente connotación en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos.En cuanto a capacidades Las diferencias en capacidad generan oportunidades. El acceso a la tecnología o a la informacióncambia la relación entre las partes. Ejemplo: un granjero que cuenta con tierras áridas y un tractor puedencombinar esfuerzos con otro granjero vecino, quien tiene semillas y agua, pero no tractor. La diferencia en capacidad o recursos adopta diversas formas tales como: 47
    • 1) Acceso a avanzada tecnología.2) Derecho de uso.3) Capacidad financiera.4) Capacidad en recursos humanos. Así también, el señor Ruiz, prestigioso joyero, quien no tiene capital podría asociarse con el Sr.Montero, dueño de un Banco. Uno posee tecnología joyera, el otro capacidad financiera. Ambos ahora sonsocios de un negocio donde han potenciado sus capacidades produciendo beneficios comunes. Los buenos negociadores buscan concreta y activamente diferencias relevantes y harán uso deellas para lograr mejores acuerdos. Veamos otro ejemplo. Si dos compañías farmacéuticas desean abrir un centro de investigación ydeciden compartir el proyecto prorratearán sus costos generales y podrán construir un laboratorio muchomayor que si lo hicieran independientemente. Al fusionarse dos empresas no solo suprimen los gastosredundantes y alcanzan economías de escala sino que adicionalmente logran sinergia al aprovecharsemutuamente de la tecnología y conocimiento de mercado que posee una, con la enorme capacidadfinanciera que tiene la otra. La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan aún enmayor proporción. Este hecho es el que motiva la gran cantidad de fusiones y adquisiciones de empresasen Europa y USA.Economía de escala En las economías de escala se puede crear valor sin que existan intereses diferentes o secompartan éstos. Así por ejemplo: 2 partes iguales pueden lograr un acuerdo aún en el caso que no se cree un valorcomún. Este es el caso del granjero Carlos que debe remover una pesada piedra del camino la que nopuede mover sin la ayuda de Enrique, aún en el caso de doblar su esfuerzo o trabajar el doble de tiempo.Sin embargo, ambos pueden, y deben colaborar, mediante una fórmula en la cual juntos mueven la roca ydividen el costo de hacerlo. Las economías de escala apoyan los valores privados creados en muchos convenios. En vez de 2organizaciones cada una instalando un centro de distribución de bebidas, no directamente competitivas,tales como cerveza y gaseosas, en un área desatendida pueden optar por unir esfuerzos e instalar un solocentro de distribución compartiendo gastos generales y servir a mayor número de clientes que los que cadauna de ellas podría atender en forma exclusiva. Similarmente, al fusionarse 2 firmas pueden cortar o suprimir redundancias, arribar a economíasde escala y disfrutar de descuentos por compras en volumen. La publicidad combinada cuesta menos quecada esfuerzo individual pero proporciona el doble de clientes a cada uno. A nivel internacional se puedeverificar que las utilidades de un cartel pueden elevarse rápidamente conforme más miembros dedeterminada industria deciden unirse al cartel. En la siguiente tabla resumimos la creación de valor por diferencias. 48
    • Cuadro Nº 13 EFECTOS DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR- Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios directos o a intercambios luego que las partes han procedido a desenredar las diferencias que envuelven los intereses. En el primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere trabajo analítico previo.- Diferencias en predicciones. Pueden llevar a arreglos contingentes cuando: 1) Los temas bajo negociación son inciertos y éstos están sujetos a estimados probabilísticas diferentes. Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto. 2) Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un procedimiento resolutorio.- Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de seguro pues con ello se busca compartir riesgos.- Diferencia en cuanto a preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo.- Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden ser combinados para beneficio mutuo.- Otras diferencias. Diferentes criterios o visiones de la realidad, diferencias en la evaluación, en los precedentes, en la sustancia, o bien en diferentes concepciones de justicia pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias conjuntas.- Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes un aspecto específico puede tener un valor enorme, en tanto que este mismo aspecto no es tan relevante para la otra.- Las economías de escala generan ganancias mutuas. Otros factores que contribuyen activamente a lograr un alto porcentaje de arreglos sustantivos,valiosos para ambas partes, son factores como el respeto mutuo, la aprobación, el actuar acorde a normas,el pertenecer a un grupo, el actuar solidariamente.Análisis del método integrativo Se ofrece al lector un resumen del método de negociación integrativa según Roger Fisher yWilliam Ury.El modelo Fishera) Separe a las personas del problema. Los negociadores deben verse a sí mismos solucionando el problema que provoca la negociación y no atacándose uno al otro. 49
    • b) Céntrese en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que uno quiere, el interés es el por qué lo quiere. Centrándose en intereses es posible descubrir la existencia de intereses mutuos y complementarios que pueden hacer posible un acuerdo.c) Genere alternativas para beneficio mutuo. Aún en el caso que los intereses de las partes sean diferentes, se puede elaborar alternativas que llevan a resultados que beneficien los intereses de ambos.d) Insista en criterios objetivos. En el tipo de negociaciones de tipo suma cero, es posible que no se presente la oportunidad de ganancias mutuas. Debido a ello es que debemos usar criterios objetivos, los que reducen ineficiencias y el sentimiento de sentirse explotado o sorprendido.e) Conozca su BATNA. El objetivo de toda negociación es lograr un mejor resultado que el que obtendríamos fuera de ésta. Si desconocemos nuestro BATNA corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores a nuestras alternativas o rechazar aquellas que sí son superiores a éste. Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los negociadores son resolutotes deproblemas teniendo como meta un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En elproceso es fundamental el separar la gente del problema en sí, siendo duro con el problema y blando conla gente. El proceso de negociación actúa independientemente de la confianza puesta en la otra parte y secentra en los intereses no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere sino en el por qué se quiere. Esto permite explorar con mayor creatividad los intereses involucrados y evita tener un puntomínimo de arreglo escogido arbitrariamente. En vez de ello el punto de reserva o punto mínimo esequivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). El método tal como lo presenta Fisher, ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo delconflicto en el énfasis que pone en inventar opciones para generar ganancias mutuas. Este autor señalaque, en el proceso de invención se generan opciones múltiples entre las que se escogen vías de solución.Se debe inventar primero y decidir después. Ello permite expandir el marco referencial del problema ytener diferentes ángulos de ataque al mismo. Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descamado del poder, si nosceñimos a criterios objetivos tales como valor de reposición, costo menos depreciación, valor de mercado.El uso de estándares debe ser una de las metas establecidas por los negociadores. Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a lavoluntad. La actitud del negociador en este proceso debe ser siempre de apertura y comprensión. Razonary estar abierto a razones, ceder ante principios, nunca ante presiones. ¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar el método eficazmente, Fishery Ury han preparado una lista de características para hacer el diagnóstico. 50
    • Cuadro Nª 14 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejorar ésta? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus opciones actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?3. Opciones. ¿Podemos inventar un mayor número de posibles acuerdos? ¿Buenos para ambos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Separar inventar de decidir?4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos? ¿Criterios que tienen importancia para ellos?5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están ellos enterados de nuestra actitud?6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con la gente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir?7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables? ¿Se pueden cumplir e implementar?El factor humano en la negociación integrativa Los negociadores son antes que nada gente. Hombres y mujeres de carne y hueso, con emociones,valores y diferentes antecedentes personales. Si el ser humano es la suma de todos estos elementos,podemos concluir que como tal, es impredecible. Nosotros, por nuestra misma condición, también losomos. El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su escala de valores y por ende, la mismainformación entregada a dos personas diferentes será evaluada de modo distinto. Uno debe preguntarseconstantemente si dentro del proceso de negociación se está dando suficiente atención al problemahumano. Cada negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación:1) En la sustancia o contenido. Aquello que se discute y se pretende resolver.2) En la relación personal. Lamentablemente, al no separar una de la otra, la relación interpersonal tiende a malograrse, adeteriorarse a lo largo del proceso de resolución del conflicto. En la negociación posicional la relación y la sustancia entran en conflicto, como ya lo hemosseñalado, al involucrar el yo, el ego, con la posición asumida y así llegamos rápidamente al punto dondecualquier ataque a nuestra posición es entendido como un ataque a nosotros mismos. De allí quefrecuentemente escuchemos que "esto no es negociable" o bien no puedo aceptarlo porque "es cuestión deprincipios". 51
    • El problema humano Hay que separar la relación de la sustancia y para ello debemos reflexionar, pensar, en el problemahumano. El problema humano, esto es, el aspecto de la relación requiere de nosotros una actitud deempatía hacia la otra parte. Debemos saber "ponernos en sus zapatos". Esto no significa que comulguemoscon su posición o que la aceptemos, pero sí significa que la entendamos desde "su" punto de vista. Parapoder entender debemos jugar el rol de la contraparte. Imaginar ser el contrario y ver el problema desdeese ángulo. Los negociadores son personas con emociones. Personas que tienen necesidades e intereses. Estoamerita reflexionar en torno a las emociones. Debemos preguntarnos, en vía de introspección ¿qué emociones tenemos?, ¿qué emoción meprovoca ese tema?, ¿qué emoción me provoca esa persona?, ¿por qué?, ¿qué siento? Debo reconocer yentender mis emociones. Luego debo proceder a pensar y reflexionar sobre las emociones que pueda sentirel oponente y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconocidas comolegítimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelosos seamos conscientes de ello y en lo posiblediscutamos nuestros sentimientos libremente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra partedesfogarse sin reaccionar nosotros a estas explosiones emotivas. Más bien usemos símbolos y gestos quesienten la tónica del ambiente convirtiéndolo de agresivo en constructivo. Es iluso pensar que podemosenfrentar todo conflicto sin envolvernos emocionalmente. Sin embargo debemos colocar a los factoresemotivos en el plano donde corresponden y no permitir la destrucción del proceso de negociación porcausa de ellas. El buen negociador controla sus emociones y las canaliza en provecho del proceso.a) Actitudes Al iniciar cualquier procedimiento de negociación nosotros vamos premunidos no solo deinformación sino de perjuicios, de temores, fundados e infundados, de proyecciones. No debemos deducirlas intenciones de la contraparte infiriéndolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercosy desconfiados no actuemos en forma similar. Si lo hacemos, veremos en breve habremos hecho ciertos yconvertido en realidad nuestros propios temores. Estemos abiertos a verificar y comprobar nuestras presunciones. No culpemos a la otra parte pornuestros problemas ya que ello no ayuda en nada. Si tenemos la idea que en el proceso de negociaciónsomos víctimas de una agresión, no dejemos pasar la misma sin expresar lo que nosotros creemos. Esimportante señalar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra percepción y no necesariamente laverdad. Un ejemplo ilustrará este punto al lector: Atendiendo un curso en la Universidad de Harvard, en una negociación sumamente compleja yextensa sobre reclamaciones sindicales, uno de los participantes de religión judía tuvo la impresión que elnegociador que representaba a la municipalidad de nacionalidad alemana, de la ciudad, tenía prejuiciosantisemitas. 52
    • Esto lo indignó y su sentimiento fue compartido por los 2 israelitas que eran parte del equiponegociador del Sindicato de Policías. Debido a este hecho, su equipo aprovechó la primera oportunidadque tuvo para publicar un comunicado de prensa que perjudicaba todo el proceso, pues ambos equipos sehabían comprometido expresamente a no hacer pública sus diferencias. Luego de un breve estallido decólera por ambas partes volvió la razón y se procedió a explicar los sentimientos. Al explicar elsentimiento de discriminación el grupo contrario rió de buena gana, pues el negociador que había vertidolas "frases antisemitas" si bien era alemán no era nazi, ni antisemita, sino judío y por añadidura religioso,líder de su comunidad. El explicar a la contraparte las percepciones que tenemos ayuda a mantener una buena relación yevita caer en una espiral de agresiones mutuas sin razón valedera. Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o prejuicios. Tenemos ciertasideas, fundadas o no, sobre las mujeres, ancianos, negros, judíos, campesinos, japoneses, americanos oeuropeos. Lo conveniente es que estas ideas sean puestas a prueba y no encasillemos criteriospreconcebidos. Hoy encontramos latinoamericanos puntuales, educados en Harvard u Oxford, mujeresgerentes de IBM, ancianos ignorante, y negros talentosos. Más aún, si en la negociación la contraparteespera que actuemos en forma brutal o en forma débil, podemos actuar inconsistentemente con susexpectativas y con ello provocar una mayor atención al problema humano.b) Participación Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solución final. Hay que asegurarseque todos tengan algo del resultado. La técnica de tómalo o déjalo, que ha sido explicada anteriormente yque fuera desarrollada por Bouldware, tiene como desventaja principal que aunque fuera justo lo quefinalmente se otorgaba a los trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral representados por sudirigencia Sindical y ello generaba una gran frustración. Es mejor dar menos, pero que lo que se obtenga,sea un logro de todos. El efecto participativo es fundamental. Es numerosa la literatura que compara la toma de decisiónjaponesa con la norteamericana. Esta comparación se efectúa a modo de ilustración de la importancia delfactor humano. En la modalidad americana, la toma de decisión se produce rápidamente pero luegoexisten fuertes dificultades en su puesta en marcha. En Japón a través del Rineisho, la toma de decisión eslenta pero participan en ella todos los miembros de la organización, de modo que al producirse laaprobación, toda la organización está lista y en conocimiento del proyecto para llevarlo a cabo. No seproducen en esta modalidad dilaciones en la implementación de la decisión tomada.c) Comprensión Si valoramos el aspecto humano, seremos conscientes de la importancia que tiene el que la partecontraria tenga la posibilidad de salvar cara, en situaciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o esconfrontada a hechos distintos a los que ella manifiesta. En vez de demostrarle que miente o que cae encontradicciones, debemos siempre efectuar nuestras proposiciones de modo tal que le demos una salida 53
    • decorosa y honorable. Por ejemplo, "creemos que con esta nueva información que ustedes desconocían,podrán revaluar su posición". Cuando reflexionamos sobre el problema humano surgen algunas preguntas relevantes. ¿Existe unproblema con la gente? ¿Se hallan en un estado sicológico adecuado como para trabajar en conjunto losproblemas que nos afligen? ¿Cómo debemos llegar a este estado? Primero debemos abordar dificultades que existen en torno a las emociones, percepciones ycomunicaciones. Para ello debemos explicitar los problemas humanos y alentar actos de buena voluntad.Existen formas y actos simbólicos que denotan respeto mutuo y consideración. Estos van creando unambiente adecuado al proceso de negociación. Existen varias técnicas para tratar el problema humano. Éstas se hacen evidentes si nos tocaramediar entre dos partes con problemas de comunicación. En este caso recurriríamos eventualmente a:1. Enfrentar los problemas de las emociones involucradas, esto es, la motivación.2. Discutir un esquema del problema con cada una de las partes.3. Designar, quizás, una sesión para que "salga todo el vapor" y se digan todo lo que piensan.4. Asignar tareas específicas a ser llevadas a cabo en conjunto.5. Aplaudir y dar crédito personal por toda labor constructiva. De este modo las partes se sentirán cada vez más comprometidas a una actitud positiva y creadora.El enfoque del problemaCentrarse en intereses no en posiciones El segundo principio integrativo afirma: hay que centrarse en los intereses y no en las posiciones.Esto nos invita a reflexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qué es lo que se dice, sino por qué sedice. Así, para una solución inteligente, lo que debemos hacer es conciliar intereses no posiciones. Son losintereses los que definen el problema ya que detrás de posiciones opuestas existen intereses compatiblestanto como intereses incompatibles. Los intereses constituyen la base de nuestras acciones. Aquello que nos motiva, Abraham Maslowen su libro Motivation and Personality, presenta 7 categorías de necesidades básicas a todocomportamiento humano. Éstas son: 1) fisiológicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4) estimación, 5)realización, 6) necesidad de saber y comprender, y 7) necesidad estética. Las necesidades fisiológicas son comunes a todo el reino animal. Su meta es la satisfacción de lobásico tal como la satisfacción del hambre, sexo, fatiga, y en general lo que permite al cuerpo mantener suequilibrio. Conforme observamos las demás categorías podemos percibir diferentes facetas que impulsan 54
    • el comportamiento del hombre. La necesidad de ser aceptado y reconocido. La de ser apreciado y querido,el hacer lo que a uno le agrada, etc. Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratarse de modoespecífico. Por ello, el tratar de reducir todos los conflictos laborales al factor dinero, lo que se denominacuantificar el pliego, no es ni adecuado ni apropiado. Nieremberg combina estos factores con los 3 niveles de negociación posibles: 1) interpersonal, 2)inter-organizacional, 3) internacionales; para proporcionarnos un cuadro interesante de posibilidades. Esteautor ve las siguientes opciones posibles:1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades del contrario.2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades.3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las del contrario.4. El negociador trabaja contra sus necesidades.5. El negociador trabaja en contra de las necesidades del contrario.6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las del contrario. Combinados, todos estos conceptos Nieremberg nos ofrece el cuadro Nº 15. El objetivo de todo proceso de negociación es la satisfacción de los intereses en conflicto. Pero¿cómo se identifican los intereses? La forma de identificarlos es indagar, cuestionar, preguntar. Preguntemos ¿Por qué?, o bien ¿Porqué no? Esto nos permitirá reflexionar sobre los intereses múltiples o necesidades que animan nuestrocomportamiento y el de la contraparte.Comunicación No menos relevante es la comunicación. Debemos ser conscientes que sin comunicación no haynegociación. Si ésta se perturba o no es fluida el proceso es ineficiente. ¿Cómo evito la malacomunicación? Lo primero es escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se está diciendo. Sicada vez que habla el contrario, en vez de escucharlo se está pensando en las respuestas que se le va aproporcionar y los argumentos que apoyan ésta, entonces la negociación se torna un diálogo de sordos. Esmejor efectuar una economía en el proceso. No solo escuchemos atentamente, en forma activa ymostrando atención, sino que tomemos nota de lo que dice la contraparte. Mejor aún, podemos parafrasearal contrario, diciéndole por ejemplo: "déjame ver si te he entendido correctamente, tu deseas que…". Conello evitaremos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, pues será evidente que hemosescuchado y entendido. Es claro que si no nos entienden, difícilmente podrán estar de acuerdo con lo quedigamos, sea lo que sea. 55
    • Cuadro Nº 15 NECESIDADES Debemos tener cuidado de hablar nosotros más no de ellos y nunca criticar. Yo creo que…, meparece…, tengo la impresión…, siempre hable con un propósito en mente no por llenar el aire. El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades. No todas ellas son reducibles adinero. La autoestima, el sacrificio, el heroísmo o patriotismo, todos ellos se refieren a necesidades nocuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el patrón dinero a éstas. Las necesidades son los máspoderosos intereses. Nieremberg afirma en su libro Fundamentals of Negotiation que: "las necesidades y 56
    • su satisfacción constituyen el común denominador de toda negociación. Si la gente no tuviera necesidadesinsatisfechas no negociaría". Una vez que hemos encontrado los intereses en juego, se debe hacer una lista de ellos yjerarquizarlos, a fin que a través de un proceso de invención se generen las alternativas que los satisfagan.Es probable que un diploma o un reconocimiento público, tenga más impacto y procure más satisfacciónque un aumento de sueldo, que mutuas disculpas y cartas de desagravio proporcionen una solución másadecuada que una indemnización pecuniaria. Los intereses deben ser comunicados no en un plano abstracto, sino concreto, tangible, específico.Comunicamos mejor nuestros intereses cuando decimos "no deseo escuchar su música a todo volumen alas 3 a.m.", en vez de, "odio la música moderna". Los intereses de ambas partes influyen en el problema y no existe en las negociacionesintegrativas el concepto de "ese es tu problema". Si estamos en la mesa de negociación es siempre nuestroproblema, uniéndose continuamente los intereses de las partes en una meta común: la resolución delconflicto en forma conjunta. Debemos proceder a analizar el problema frente a nosotros, sin tener una respuesta preconcebidaya que ello inhibe y destruye la creatividad. Debemos mirar hacia delante no hacia atrás, lo pasado, pasadoestá y es irrevocable, irreversible e inmutable. En la contabilidad de costos esto se conoce como costohundido. Sea que hayamos efectuado una inversión en una máquina ineficiente o cometido un error en elpasado, no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante. Lo único importante es el futuro. Poreso es que debemos ser concretos pero flexibles y recordar que hay que ser duro con el problema, perosuave con la gente.La búsqueda del beneficio mutuo ¿Cómo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo? Existen diversas formas de inventar. El concepto de invente primero y decida después tiene comobase el que si juzgamos y condicionamos nuestra creatividad ésta no surgirá libre y desinhibida. El inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas. Una de las preguntasfundamentales que podemos formularnos es la siguiente: ¿Están en la mesa las mejores opciones oalternativas¿ ¿Podría lograrse un acuerdo si hubieran más o mejores soluciones posibles? ¿Qué hay demalo con las alternativas existentes hasta ahora? ¿Por qué?a) Obstáculos para la generación de opciones En la mayoría de las negociaciones hay obstáculos que inhiben la inventiva de mayor número dealternativas. Éstas son: 57
    • 1. Prejuzgamiento (usualmente prematuro).2. Búsqueda de una sola respuesta al problema.3. La idea que existe una torta a dividir y que la misma no puede crecer.4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociación es responsabilidad de la otra parte y no nuestra. Debemos ser conscientes que inventar implica ampliar nuestros marcos de referencia, entendercon profundidad los intereses involucrados, buscar ganancias conjuntas y generar alternativas queimplican una toma de decisión justa para todos. El siguiente cuadro nos muestra los errores más comunes y sus posibles soluciones. Cuadro Nº 16 LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES POCA INVENCIÓN O CREATIVIDAD PRESCRIPCIÓNInventar es difícil y laborioso La práctica facilita el hábito de crearJuzgamiento prematuro que inhibe la creatividad Separar el proceso de inventar del de decidirBuscar una respuesta al problema Usar tormenta de ideas para ver el problema desde ángulos diferentes y buscar varias respuestasEs su problema El proceso implica que es nuestro problemaNo hay tiempo para analizar El inventar ahorra tiempo y es más eficiente en la resolución de problemasMente abstracta vs. mente concreta Debemos ajustar el nivel de comunicación acorde al tema y al interlocutorb) El uso de criterios objetivos Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad o el deseo, se contraponenrazones objetivas basadas en normas y criterios. Tomemos un ejemplo usual: Nuestro automóvil es chocado y destruido totalmente por un camión manejado por un chofer ebrioquien iba a excesiva velocidad, sin brevete y en sentido contrario. Días después del siniestro, recibimosuna citación del representante de la Cía. de Seguros de la persona que nos provocó el daño. Si en vez depagar lo justo por el daño causado, la compañía de seguros pretende pagarnos en base a su criterio, no selogrará arreglo alguno y más bien el conflicto desencadenará en acciones judiciales. Por otro lado, si lacantidad a pagar se fija con un criterio objetivo, si estamos dispuestos a un arreglo alrededor de normasobjetivas, tales como: 58
    • 1. Costo original del carro menos depreciación.2. Valor del auto si lo hubiéramos vendido a un tercero.3. Tasación del auto tomando en cuenta kilometraje y año de fabricación.4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado.5. Lo que opinaría la Corte si tuviera que fallar una indemnización por el daño causado. Otros criterios que pueden adicionarse son: costo estándar, opinión de peritos, precedente, valordel mercado, tradición, reciprocidad, valor en la Corte. Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica:a) Reglas claras.b) Ayuda de un marco normativo.c) Auxilio de expertos. Si se rompe un vidrio, habrá que determinar el costo de otro igual. Si a causa de un accidentepierdo la suscripción de un contrato por un valor de un millón de dólares tendrá que pagárseme el dañocausado (gastos de hospital) y además el lucro cesante o perjuicio adicional (el negocio dejado de hacer). Debemos encuadrar cada tema como una activa búsqueda en conjunto para hallar el o los interesesobjetivos, sin embargo no podemos dejar de señalar que se presentan problemas en la determinación deéstos, no porque la contraparte no desee usar criterios objetivos, sino porque en el proceso vanapareciendo más de uno y entre ellos, algunos favorecen más a una parte que a la otra. La solución estratar de analizar con equidad cuáles de ellos se acercan más al tema en discusión y por último, negociarentre los que quedan. De todos modos habremos reducido enormemente el rango de incertidumbre yacercado criterios. Razonar y ser abierto a razones sobre cuál de los estándares es el más apropiado para ser utilizado,va de la mano con la idea de no ceder nunca a presiones sino solo a principios y razones. El método es eficiente y novedoso pero implica racionalidad y esfuerzo. Además no permiterealizar un acuerdo que sea inferior a nuestro BATNA, de modo que nos protege de ser engañados. Sinosotros somos la parte débil de la relación, exigiremos normas éticas y criterios de mercado que evitaránque seamos explotados. El BATNA es un criterio vinculado al criterio de poder. A mayor número de alternativas y menordependencia, mayor poder. Haremos bien en no solo conocer, sino en mejorar nuestro BATNA y dentrode lo legítimo tratar de desmejorar el de la contraparte. 59
    • Estrategia de la negociación integrativa Prutt y Filley han descrito con cierto detalle la estrategia de la negociación integrativa. En ésta sedistinguen tres pasos fundamentales:A. Identificación de problemas.B. Generación de soluciones alternativas.C. Evaluación y solución de alternativas.Identificación de problemas Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamente los problemas debemos: Definir el problema en una forma que sea mutuamente aceptable. Debemos tratar de enfocar elproblema desde un punto de vista neutral, formal, no teñido de nuestra subjetividad o que reflejeúnicamente nuestra posición. Los diferentes borradores que elaboramos nos deben conducir a un textofinal aceptable a ambas partes. Mantener el problema simple y claramente definido. Debemos tratar de evitar complicar elproblema central con problemas secundarios, aún si éstos están vinculados. Podemos sin embargo,enumerar los problemas secundarios y la vinculación que existe entre éstos y el problema central. Convertir el problema en la realización de una meta u objetivo y señalar los obstáculos paralograr la meta. Debemos tratar de especificar, de tener algo concreto, viable y solucionable a través depasos efectivos, esto es, la acción a seguir. El objetivo debe ser resolver el problema que separa a laspartes. Despersonalizar el problema. No debemos mezclar el problema con las personas. No debemospermitir que el proceso de evaluación que efectuamos de la situación involucre el ego de los negociadoresy con ello el proceso se vuelva una competencia de orgullo o dignidad, ajena totalmente a las medidasadecuadas para solucionar el problema en sí. Separar la definición del problema en sí del proceso de búsqueda de soluciones. No debemossaltar a conclusiones antes de definir con claridad el problema. 60
    • Generación de soluciones alternativas Esta etapa se caracteriza por ser eventualmente creativa. Una vez que las partes han definido conclaridad el problema central, deben proceder a generar múltiples opciones o alternativas como posiblessoluciones. Esta acción busca crear una lista de opciones capaces de resolver el problema, postergando elproceso de solución para una segunda fase. Existen varios métodos o técnicas de generación de ideas. Entre ellos tenemos: Grupos nominales. En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un grupo departicipantes. Cada uno en forma individual, elabora una lista de todas las posibles soluciones que se leocurran, luego los participantes se reúnen en grupos pequeños y leen en voz alta sus posibles soluciones.Esta técnica en un grupo numeroso puede generar un alto número de opciones. Luego un segundo grupoanaliza las opciones propuestas para proceder a desarrollar las más viables. Esta técnica puede demandarmucho tiempo y generalmente se emplea con personas no vinculadas al proceso de negociación en sí. Encuesta. En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo variado ynumeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles una lista de posibles soluciones. El procesoes más rápido que el anterior pero no existe el beneficio de la interacción y selección de ideas como en elgrupo nominal. Tormenta de ideas. En esta técnica se solicita a los participantes trabajar en pequeños gruposgenerando tantas soluciones al problema como puedan. Alguien del grupo (facilitador) toma nota de todaslas ideas que se propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide ser espontáneos,abiertos y sin prejuicios. Nos e permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben fluir libremente de modo que, cualchispas, unas enciendan a otras mostrando el problema desde diferentes ángulos y logrando una reacciónen cadena. Para ello se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, sean éstas descabelladas o impracticables.Lo importante es que surjan docenas de ideas. También deberá separarse la gente del problema, de modoque nadie tenga la paternidad de alguna idea específica. El proceso debe ser continuo. Se ha demostradoque si el mismo tiene cierta extensión, es decir, cierto lapso prolongado, las mejores ideas vendrán al final. Por ello, algunos estudiosos han señalado: “Generar un gran número de ideas de primer ordenaparentemente aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando se expresan,tienden a disparar otras ideas y desde que las ideas se pueden construir unas encima de otras aquellas quese desarrollan en la parte final de la sesión son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento oelaboración vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace el llevar cuenta de muchas ideas no practicables?Éstas pueden ser evaluadas y descartadas rápidamente en el siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Loimportante es asegurar que algunas ideas útiles no se pierdan”. Es importante en consecuencia consultar con personas externas al proceso, que no hayan tenidovinculación alguna con el proceso en sí y por ello puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin interés alguno. 61
    • Evaluación y solución de alternativas La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapa anterior. Cuando el problemaes sencillo, es posible combinar evaluación y selección, pero si el problema es complejo y son muchas lasopciones, se requiere de una etapa de evaluación. Para arribar a una conclusión se requiere criterios, algunos de los cuales pasamos a enumerar:1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examine la lista de opciones generadas y céntrese en aquellas opciones que son más fuertemente defendidas por algún negociador.2. Evaluar las soluciones en base a criterios de calidad y aceptabilidad. ¿Qué tan buena es una opción y qué probabilidad tiene de ser aceptada por quienes deben implementarla?3. Si el proceso de toma de decisión puede ser controvertido o difícil, acuerde los criterios de evaluación anticipadamente.4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales.5. Esté alerta a la influencia de factores intangibles en la medición de opciones.6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo use subgrupos.7. Si las partes devienen emocionales, tómese el tiempo para tranquilizarlas.8. Mantenga las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que todos los aspectos del paquete final se concreten.9. Minimice la formalidad y las actas hasta el acuerdo final. 62
    • Cuadro Nº 17 FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL MODELO DE NEGOCIACIÓN PRINCIPISTA O INTEGRATIVA FRASES CONCEPTOS SUBYACENTES1. Por favor corríjame si estoy equivocado. Verificar datos, a fin de que ambas partes estén de acuerdo sobre ellos.2. Nosotros apreciamos lo que usted hace por Separar la persona del problema. Dar soporte a la nosotros. persona, no a su posición.3. Nuestra preocupación es la justicia. Nuestra posición se basa en principios.4. Quisiéramos transigir esto en base a principios no Defender la posición basada en principios, no en en base a intereses egoístas y uso del poder. personificaciones.5. La confianza es un tema aparte. Retomar el principio de justicia.6. ¿Puedo preguntar algunas cosas a fin de ver si mis Preguntar en vez de afirmar. datos son correctos?7. ¿Cuál es el principio tras su acción? Encontrar los principios tras las acciones.8. Déjeme ver si entiendo lo que usted me está Usar el “escuchar activamente”. Clarifique su diciendo. entendimiento sobre la posición contraria.9. Déjeme ver un momento para pensar. Solicito un Evalúe su posición fuera de la negociación, compruebe breve receso. datos, consulte con sus bases.10. Déjeme mostrarle dónde tengo dificultad siguiendo Presente su raciocinio antes de su propuesta. su razonamiento.11. Una solución justa podría ser… Presente su propuesta en el contexto de un principio.12. Si nosotros estamos de acuerdo o si nosotros no Presente alternativas en el caso de no acuerdo. estamos de acuerdo.13. Nos gustaría arreglar en una forma conveniente para Deje que el otro tenga influencia en el acuerdo final. Uds.14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Termine el proceso en forma conciliadora.Tácticas de la negociación integrativa Fisher y Ury señalan como tácticas efectivas de la negociación integrativa las siguientes:Tácticas generales1. Declare en forma clara lo que usted desea. Utilice tácticas competitivas para defender y establecer intereses o necesidades más no posiciones. 63
    • 2. Envíe a la contraparte un mensaje claro sobre su intención de ser flexible en el proceso y de su preocupación por los intereses de la contraparte. Señale que el problema de la contraparte es también su problema. Que realmente nos enfrentamos a nuestro problema.3. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.4. Demuestre capacidad para resolver problemas. Invente ideas y use expertos, genere un clima de resolución de problemas no de competencia y beligerancia.5. Mantenga los canales de comunicación abiertos. No elimine las oportunidades de comunicación o de trabajo conjunto.6. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales.7. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses que sea inaceptable a la contraparte y vea si su posición es esencial o no a sus intereses.8. Separe y aisle por un lado todas las tácticas contenciosas y por el otro el proceso de resolución de conflicto, a fin de que unas no minen a las otras. Lo que sucede a menudo en la realidad, es que frente a un negociador inexperto un negociadorexperimentado deberá convertir un proceso distributivo en uno integrativo, lo que implica la aplicación deuna serie de tácticas que pasamos a enunciar.Tácticas para convertir un proceso de negociación distributivo a integrativo En el cuadro siguiente podemos observar que la actitud competitiva de reclamar/reclamar, denaturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfianza, es claramente inferior a crear/crear,cooperar o negociación de tipo integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscancreativamente satisfacerlos. 64
    • Cuadro Nº 18 INTEGRACIÓN DE LOS DOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN CREAR RECLAMAR CREAR NEGOCIADOR CREAR CURVA DE EFICIENCIA II O FRONTERA DE PARETO RECLAMAR RECLAMAR RECLAMAR CREAR NEGOCIADOR Ia) Repetición La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición.a) Trate de lograr que la negociación se desarrolle en una serie de etapas. La negociación se convierte así en un proceso continuo con varias interacciones.b) Debemos romper la negociación en partes. Al segmentar podemos abocarnos analíticamente a la solución de problemas.c) No sea rencoroso. Evite el círculo vicioso de ataques y represalias. Olvide los deslices del contrario. Edúquelo con el ejemplo.d) Sea agradable y creativo. No trate de mostrar al contrario sus habilidades.e) Haga que el proceso de crear/cooperar luzca mejor que el de reclamar/competir.b) Planteamientos constructivosa) Invoque normas y principios en sus argumentos. Busque criterios objetivos que se adecúen a su planteamiento y le otorguen legitimidad.b) Utilice la persuasión basada en esquemas aceptados por ambas partes. 65
    • c) Trate los asuntos más fáciles primero a fin de lograr una atmósfera constructiva en la cual se discutan temas más difíciles.d) Formule las ofertas a su contraparte de modo tal que solo puedan ser aceptados si éstos dicen la verdad. Con ello evitaremos la mentira y la pretensión.e) Investigue la situación del contrario en la etapa de pre-negociación. Una de las mayores dificultades en el proceso se presenta cuando éste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguien competitivo. Si queremos llevar el proceso a una estructura integrativa y modificar la conducta del contrario para que no compita sino que colabore o coopere en aportar soluciones conjuntas, debemos usar los siguientes mecanismos.c) Cambio de alternativa Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vinculado al poder y dar unanueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo, buscar otro proveedor; estudiar la cancelación del proyecto;prorrogar la fecha de entrega. También es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo,postergar la decisión hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero. Esperar a que esté porfinalizar la temporada.d) Cambio de asunto Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso distributivo en uno integrativoes el cambio de tema. Adicionar o unir temas valuados en forma diferente por las partes incrementa elvalor, es decir, crea valor al proceso y lo vuelve integrativo. También es útil deshacerse de temas que hacen peligrar el acuerdo global. Un ejemplo es el casoen el cual se discute un descuento sustancial sobre un pedido de mercadería. Esta negociación aislada notendrá el mismo resultado que si adicionamos el tema de compras permanentes y transformamos lanegociación de simple compra-venta de un lote de mercadería, en uno de suministro permanente degrandes volúmenes. El unir temas para ejercer presión se le conoce como la técnica de vinculación. Sepuede unir temas para destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero en este último caso se usa elmecanismo no para crear valor sino para reclamar valor. Observe cómo la complejidad y la incertidumbreson elementos que pueden envenenar la atmósfera y tenga en cuenta la percepción de intereses por partesuya y de la contraparte. Podemos concluir que la adición o sustracción de temas modifica no solo la agenda sino laestructura del proceso en sí.e) Cambie partes Adicione nuevas partes A fin de lograr nuestros objetivos debemos tratar de adicionar nuevas partes: 66
    • - Aquellas con interés en el acuerdo.- Aquellas que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas al compartir el riesgo o por economía de escala.- Aquellas que incrementan nuestras alternativas.- Aquellas que influyen a la contraparte.Reste partesEs posible que el proceso se torne sumamente complejo por el número de participantes o por laactitud de alguna de las partes. Por ello es que en ciertas ocasiones es conveniente restar osuprimir la participación de alguna de las partes. A fin de reducir la complejidad o los asuntosexternos o eliminar aquellos con intereses en bloquear el acuerdo. Cuadro Nº 19 LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Curva de eficiencia ZOPA Punto de Acuerdo X X X BATNA A BATNA B 67
    • Elementos distributivos en la negociación integrativa En los procesos integrativos pueden presentarse tácticas en virtud de las cuales una de las partesbuscará ventajas unilaterales. El negociador debe ser consciente de ellas. Entre otras, encontramos las siguientes tácticas o elementos distributivos:- Exageración del precio de reserva.- Engaño sobre preferencias, creencias, preferencias en el tiempo, aversión al riesgo, a fin de minimizar el valor de los movimientos del contrario.- Exagerar el valor de las concesiones propias.- Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para conceder éstos posteriormente.- Ocultar información.- Reclamar o afirmar posiciones pero no revelar qué intereses comunes se comparten.- Comprometer, distorsionar, amenazar, mentir.- Argumentar en base a la racionalidad que convenga. Todas estas tácticas y características han sido analizadas en el Capítulo precedente dedicado a lanegociación distributiva. Lo relevante para el lector es que es posible encontrar estas tácticas aún en losprocesos integrativos.Las coaliciones1. La negociación múltiple puede ser altamente inestable si todas las partes negocian juntas: a) La habilidad de hacer compromisos en firme puede poner fin al ciclo de alianzas y contra- alianzas. b) ¿Cuál es la base del compromiso? Reputación, relaciones, justicia y puntos focales.2. Busque aliados y aliados potenciales. Estos aliados los encontrará entre: a) Aquellos que son indiferentes a sus mayores preocupaciones. b) Aquellos que comparten sus intereses. 68
    • 3. Cuando uno construye coaliciones. a) Busque patrones de diferencias. b) La secuencia es importante. c) Traiga aliados a la mesa de negociación: i. Temprano. Cuanto antes tenga constituida su alianza más sólido será su bloque. ii. Trate de mantener a sus oponentes, separados. iii. Traiga una oferta a la mesa para aquellos que son potenciales aliados. d) Concéntrese en los aspectos centrales de cada tema.4. Cuando uno rompe una coalición: a) Observe por divisiones dentro de un bloque o de un conjunto de bloques unidos por acuerdos. b) Encuentre partes para quienes la coalición no tiene el valor relativo que uno puede ofrecerle o para quienes la amenaza les es más relevante. c) Sea creativo en sus ofertas. d) Use secuencias para construir credibilidad. e) Construya las coaliciones por bloques.5. Reglas de votación y procedimientos: a) Consenso vs. mayoría. b) Negocie el procedimiento antes. c) Establezca las normas del grupo.El valor de reserva frecuentemente depende de lo que los otros harán sin usted.- Se reduce las oportunidades de un acuerdo si no se tienen: a) Normas b) Coaliciones en bloques 69
    • 6. ¿Qué partes desearán un mediador? - Mediador informal por una parte.7. La posibilidad de acuerdos parciales que no resuelvan todo el conflicto pero sí parte de él. Es el caso de medidas pragmáticas sobre la utilización de agua, desagüe o luz para determinados territorios sin discutir la soberanía de éstos. - Asuntos conjuntos o independientes en el arreglo. - Una fórmula o marco general que proporcione una guía para el acuerdo final. Con lo expuesto damos por concluido el análisis de la negociación integrativa. A continuación nosabocaremos al estudio del Planeamiento Estratégico. 70