Projekts “Profesionālās kultūrizglītības pedagogu tālākizglītība”
         Projekta Nr. 2009/0208/1DP/1.2.1.1.2/09/IPIA/VI...
VADĪBA

MOTIVĀCIJA

KOMUNIKĀCIJA

EFEKTIVITĀTE

               LAILA JEMBERGA
ZILAIS BRILJANTS
APSLĒPTĀS MANTAS MEKLĒJUMI
MANA MĒRĶA VĪZIJA

MĒRĶIS             MĒRĶAUDITORIJA    VĒRTĪBAS




   PAZĪMES          EFEKTIVITĀTE      VADĪBA




 PAK...
LIETAS STĀSTS


  • Kas es esmu?
 • Kāds es esmu?
   • Ko es gribu?
• Par ko sapņoju?
MANA DĀRGUMU KARTE
VADĪTĀJA KOMPETENCES


• PADOTIE                                     • SADARBĪBAS
  KOLĒĢI                                ...
ES UN CILVĒKI MAN APKĀRT
MOTIVĀCIJA UN KVALIFIKĀCIJA
MOTIVĀCIJA


             AUGOŠS          IZCILS

             PROFESIONĀLIS   PROFESIONĀLIS

...
IESĀCĒJS KONKRĒTAJĀ ORGANIZĀCIJĀ

Vadītājs pielieto instruēšanu, kas sastāv no sekojošiem soļiem:

1. Motivēt padoto kolēģ...
AUGOŠS PROFESIONĀLIS

     Vadītājs pielieto virzīšanu, kas sastāv no sekojošiem soļiem:

1.   Jau sākotnēji ieplānot laik...
IZCILS PROFESIONĀLIS

        Vadītājs pielieto deleģēšanu kā vadības instrumentu, kas sastāv no
        sekojošiem soļiem...
DELEĢĒŠANAS SOĻI

                    Netieši un pasīvi
 Izlemiet, ko
                   uzraugiet deleģēto
    deleģēt
  ...
SPECIĀLISTS AR ZEMU MOTIVĀCIJU

Vadītājs pielieto iedvesmošanu kā vadības stilu, kas sastāv no
sekojošiem soļiem:

1.   No...
MOTIVĀCIJAS CIKLA AUGŠUPEJOŠĀ DAĻA
RE-                          4.              1. PĀRLIECĪBA PAR SEVI.
ZUL-              ...
MOTIVĀCIJAS CIKLA LEJUPEJOŠĀ DAĻA
               1.
REZUL-                                  1. PĀRLIECĪBAS PAR SEVI ZAUDĒŠ...
MOTIVĀCIJA = EMOCIJAS
PAŠ-
AKTUALIZĀCIJA

   CIEŅA

  PIEDERĪBA

  DROŠĪBA

 FIZIOLOĢIJA
ĀRĒJĀS MOTIVĒŠANAS PAŅĒMIENI
PRĒMĒŠANA
Pozitīvs motivators, kas mudina cilvēkus neatlaidīgi
turpināt darbu.

STIMULS
Motiv...
MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN VEIDI
                      TVERAMS                            NETVERAMS
REDZAMS               ZEME:...
REZULTATIVITĀTES/POTENCIĀLA MATRICE
VADĪTĀJA RĪCĪBA ATTIECĪBĀ UZ A KATEGORIJAS
                          DARBINIEKU

A kategorija – paaugstina organizācijas r...
VADĪTĀJA RĪCĪBA ATTIECĪBĀ UZ B KATEGORIJAS
                 DARBINIEKU

    B kategorija – strādā stabili, nodrošina organ...
VADĪTĀJA RĪCĪBA ATTIECĪBĀ UZ C KATEGORIJAS
                 DARBINIEKU

    C kategorija – knapi sasniedz pieņemamu rezult...
EFEKTI, KO RADA C KATEGORIJAS VADĪTĀJS ORGANIZĀCIJĀ
EMOCIONĀLĀ KOMPETENCE

Prasme identificēt savas emocijas tajā brīdī, kad
tās pārdzīvojat, un rezultātā labāk izprast savu
...
Emocijas ir:

•Sava veida informācija par tā vai kāda cita
objekta vērtību/vērtīgumu.
•Sava veida signāls, ka mes esam dev...
CEĻŠ UZ EMOCIONĀLU KOMPETENCI


•Personīgie uzstādījumi.
•Uzmanība.
• Emociju identificēšana.
• Izvēle.
PERSONĪGIE UZSTĀDĪJUMI:


•Spēcīgas mērķa sajūtas izkopšana;
•Personīga tagadnes un nākotnes redzējuma
izveide;
•Mērķu sas...
PERSONĪGIE UZSTĀDĪJUMI
UZMANĪBA – PRASME SAKONCENTRĒT VISAS
    SAVAS JŪTAS PAŠREIZĒJĀ MIRKLĪ.

• Muskuļu atslābināšana.
• Atbrīvošanās no nepārt...
EMOCIJU IDENTIFICĒŠANA

•Kas tam vajadzīgs?
Sevis apzināšanās – lai spētu saprast situāciju, noteikt šķēršļus
savā ceļā un...
EMOCIJU FIZIOLOĢIJA
Jebkura informācija, ko saņemam, sākumā nokļūst emociju centros, tā dēvētajās,
“primitīvajās smadzenēs...
SMADZEŅU EVOLŪCIJA
SMADZEŅU EVOLŪCIJA

Zīdītājiem evolucionējot, viņu smadzenēs izveidojās
jaunas daļas – pieres daivas, tas ko mēs parasti s...
KO DOD ATTĪSTĪTAS SMADZENES
 Iespēju apspiest un racionalizēt savu rīcību aizsardzības
nolūkā, jo ne vienmēr ir prātīgi ir...
PIEĶERTIES DOMĀM VAI IZZINĀT TĀS

1.   Esmu skumja, vīlusies, nikna.., tāpēc ka...
2.   Es gribu, lai...
3.   Viņam/viņai/...
KEITIJAS BAIRONAS ČETRI JAUTĀJUMI

•Vai tā ir patiesība?
•Vai es absolūti skaidri varu zināt, ka tā ir patiesība?
•Kā es r...
IZVĒLE

            Ja nezināt, kāda emocija jūs vada, jūs nevarat
            sevi kontrolēt.
1.   Atpazīt jeb identificē...
DARBS AR PAMATSTRESIEM


•Dusmas
•Bailes
•Raizes
•Skumjas
DUSMAS

Limbiskās sistēmas ierosa, kas cilvēku sagatavo
uzbrukumam vai bēgšanai.
•Dusmu pamatā aizvainojums, apdraudētības...
KO DARĪT DUSMU GADĪJUMĀ

•Pēc iespējas ātrāk atpazīt dusmīgās domas un agresīvās sajūtas.
•Mīkstināt pāridarītāja vainu, a...
BAILES UN RAIZES

Raizes un bailes, atsķirībā no dusmām, neliek šķēršļus
prāta darbībai. Raizes ir risinājuma meklēšana, s...
KO DARĪT BAIĻU UN RAIŽU NOVĒRŠANAI

•Satraucošo domu atpazīšana agrīnā stadijā.
•Kritisku jautājumu uzdošana. Bailes baidā...
SKUMJAS

Nomāktība, intereses par dzīves priekiem zudums,
bezcerība, apātija, aizkavētība kustībās un
domāšanas procesos, ...
KO DARĪT NOVĒRŠANAI

•Optimisma kultivēšana kā labas veselības un
izdzīvošanas gudrība.
•Pozitīvu sociālo kontaktu veidoša...
KOMUNIKĀCIJA UN IETEKME
IEKŠĒJIE UZSTĀDĪJUMI

 •Gatavība
•Vēlēšanās
  •Drosme
GATAVĪBA

1. Gatavība pieņemt kā acīmredzamu to, ka jūsu pieņēmumi par
   cilvēku vai situāciju var izrādīties nepatiesi.
...
VĒLĒŠANĀS

Lai darboties efektīvi, mums ir jāvēlas uzlabot situāciju.
“Ar vēlēšanos mēs pārejam no nelaimes pie laimes.”
/...
DROSME

   Drosme šajā gadījumā ir pavediens, kas iepin gatavību un
   velēšanos mūsu apziņas struktūrā.
   Katru reizi, k...
KOMUNIKĀCIJAS PROCESS

1    x 1    =1
1    x 10   = 10
10   x 10   = 100
10    x0    =
EQ PRAKSĒ
•Noformulējiet problēmu vienā teikumā.
•Pastāstiet par notikumu attīstību (aprakstiet, kas jūsuprāt notiek un ku...
LĪDERĪBAS STILI
LĪDERĪBAS STILI
IDEĀLISTISKAIS
KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis iedvesmo cilvēkus, zīmējot viņiem pievilcīgus nākotnes tēlus...
LĪDERĪBAS STILI
DEMOKRĀTISKAIS
KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis novērtē darbinieku ieguldījumu kopējā lietā un ar viņu aktīv...
KOUČINGS – IZMAIŅU VADĪBA



 NEAPZINĀTA    NEAPZINĀTA
KOMPETENCE    NEKOMPETENCE




  APZINĀTA       APZINĀTA
KOMPETENCE...
KOUČINGS – IZMAIŅU VADĪBA




        UZTICĒŠANĀS




APZINĀŠANĀS       ATBILDĪBA
KLAUSĪŠANĀS TRĪS LĪMEŅI



       VIRSPUSĒJA

         PASĪVA

         AKTĪVA
KOUČINGA ARROW MODELIS - VADĪTĀJA INSTRUMENTS
 PADOTO DARBINIEKU PROFESIONĀLAI ATTĪSTĪŠANAI UN
 MOTIVĒŠANAI


       A – a...
MĒRĶIS

•Ko jūs cenšaties sasniegt ilgtermiņā?
•Cik liela ir jūsu personīgā ietekme uz to?
•Kā jūs aprakstītu savu mērķi t...
PAŠREIZĒJĀ SITUĀCIJA JEB REALITĀTE

•Kas notiek pašlaik?
•Cik daudz/Cik bieži tas notiek?
•Kā tas liek jums justies?
•Kas ...
ATSPOGUĻOJUMS

•Cik liels ir attālums starp jūsu mērķi un realitāti?
•Cik reāls ir jūsu mērķis?
•Cik pārliecināts jūs esat...
IESPĒJAS

•Ko jūs varētu darīt ar šo visu?
•Ko vēl jūs varētu pamēģināt?
•Ja jums būtu vairāk/mazāk (laika, naudas, status...
IZVĒLĒTĀS DARBĪBAS JEB REZULTĀTS

•Ko tieši jūs izvēlaties darīt?
•Tieši kad jūs to darīsiet?
•Kam to vajadzētu zināt?
•Ka...
PALDIES PAR UZMANĪBU!
Profesionālās kultūrizglītības pedagogu publiskās sadarbības unkomunikācijas prasmes, Laila Jemberga
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Profesionālās kultūrizglītības pedagogu publiskās sadarbības unkomunikācijas prasmes, Laila Jemberga

2,511 views
2,270 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,511
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
361
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Profesionālās kultūrizglītības pedagogu publiskās sadarbības unkomunikācijas prasmes, Laila Jemberga

  1. 1. Projekts “Profesionālās kultūrizglītības pedagogu tālākizglītība” Projekta Nr. 2009/0208/1DP/1.2.1.1.2/09/IPIA/VIAA/005 Projektu līdzfinansē Eiropas Savienība Tālākizglītības kurss Profesionālās kultūrizglītības pedagogu publiskās sadarbības un komunikācijas prasmes Lektore: Laila Jemberga
  2. 2. VADĪBA MOTIVĀCIJA KOMUNIKĀCIJA EFEKTIVITĀTE LAILA JEMBERGA
  3. 3. ZILAIS BRILJANTS
  4. 4. APSLĒPTĀS MANTAS MEKLĒJUMI
  5. 5. MANA MĒRĶA VĪZIJA MĒRĶIS MĒRĶAUDITORIJA VĒRTĪBAS PAZĪMES EFEKTIVITĀTE VADĪBA PAKALPOJUMS DARBĪBAS VĪZIJA
  6. 6. LIETAS STĀSTS • Kas es esmu? • Kāds es esmu? • Ko es gribu? • Par ko sapņoju?
  7. 7. MANA DĀRGUMU KARTE
  8. 8. VADĪTĀJA KOMPETENCES • PADOTIE • SADARBĪBAS KOLĒĢI PARTNERI UZTICĒŠANĀS UZTICĒŠANĀS KLAUSĪŠANĀS KLAUSĪŠANĀS PĀRLIECINĀŠANA PREZENTĀCIJA MOTIVĒŠANA PĀRLIECINĀŠANA WIN-WIN KONTROLE DELEĢĒŠANA UZTICĒŠANĀS KLAUSĪŠANĀS KLAUSĪŠANĀS INFORMĀCIJAS PREZENTĀCIJA APSTRĀDE DARBS AR LĒMUMU IEBILDUMIEM PIEŅEMŠANA WIN-WIN PREZENTĀCIJA • KLIENTI • VADĪBA
  9. 9. ES UN CILVĒKI MAN APKĀRT
  10. 10. MOTIVĀCIJA UN KVALIFIKĀCIJA MOTIVĀCIJA AUGOŠS IZCILS PROFESIONĀLIS PROFESIONĀLIS IESĀCĒJS KONKRĒTAJĀ SPECIĀLISTS AR ORGANIZĀCIJĀ ZEMU MOTIVĀCIJU KVALIFIKĀCIJA
  11. 11. IESĀCĒJS KONKRĒTAJĀ ORGANIZĀCIJĀ Vadītājs pielieto instruēšanu, kas sastāv no sekojošiem soļiem: 1. Motivēt padoto kolēģi: - uzdevumu formulēt konkrēti; - noteikt iespējamos motivēšanas veidus; - kopā ar padoto kolēģi izveidot viņa panākumu vīziju. 2. Pilnveidot kolēģa profesionālās prasmes: - strukturēt uzdevumus ātriem sasniegumiem; - veltīt laiku kolēģa profesionālo prasmju trenēšanai. 3. Sekot līdzi motivācijas līmenim: - cik vien bieži iespējams sniegt atgriezenisko saiti. 4. Stingra kontrole attiecībā uz padotā kolēģa darbībām, skaidri un konkrēti “spēles” noteikumi un termiņi.
  12. 12. AUGOŠS PROFESIONĀLIS Vadītājs pielieto virzīšanu, kas sastāv no sekojošiem soļiem: 1. Jau sākotnēji ieplānot laiku: - kolēģa profesionālo kompetenču trenēšanai; - atbildēm uz padoto kolēģi interesējošajiem jautājumiem un izskaidrojumiem. 2. Radīt tādus apstākļus padotajam kolēģim, lai viņš nebaidītos pieļaut kļūdu. 3. Pakāpeniski vājināt kontroli, kad kolēģis sasniedz noteiktus rezultātus.
  13. 13. IZCILS PROFESIONĀLIS Vadītājs pielieto deleģēšanu kā vadības instrumentu, kas sastāv no sekojošiem soļiem: 1. Nelikt kolēģi kaut kādos “rāmjos”, tā vietā: - izvirzīt viņam mērķus un nenorādīt, kādām metodēm tos sasniegt; - slavēt kolēģi un nekādā gadījumā neatstāt bez ievērības viņa sasniegumus. 2. Dot kolēģim iespēju uzņemties atbildību: - sniegt viņam iespēju pašam pieņemt lēmumus; - interesēties par viņa viedokli tajā vai citā profesionālajā jautājumā. 3. Uzdrīkstēties riskēt: - uzticiet padotajam kolēģim arvien nopietnākus uzdevumus viņa kompetences ietvaros; - neesiet pārāk aizbildniecisks pret viņu.
  14. 14. DELEĢĒŠANAS SOĻI Netieši un pasīvi Izlemiet, ko uzraugiet deleģēto deleģēt procesu Uzraugiet Izvēlieties, kam darbinieku deleģēt progresu Apspriediet Informējiet, kā uzdevumus ar pienākums jāveic darbiniekiem
  15. 15. SPECIĀLISTS AR ZEMU MOTIVĀCIJU Vadītājs pielieto iedvesmošanu kā vadības stilu, kas sastāv no sekojošiem soļiem: 1. Noskaidrot padotā kolēģa motivācijas trūkuma iemeslus – piemēram, personīgie faktori, uzdevuma raksturs, vadības stils u.c. 2. Motivēt padoto kolēģi. 3. Sekot līdzi tam, ko viņš dara, un sniegt atgriezenisko saiti.
  16. 16. MOTIVĀCIJAS CIKLA AUGŠUPEJOŠĀ DAĻA RE- 4. 1. PĀRLIECĪBA PAR SEVI. ZUL- 3. 2. PILNVEIDOŠANĀS UN ATTĪSTĪBA. TĀTS 3. AUGSTI REZULTĀTI. 2. 4. POZITĪVAS ATSAUKSMES. 1. LAIKS 1. Veltīt laiku pozitīvām atsauksmēm par darba izpildi. 2. Precīzi noteikt, kāds atbalsts padotajam kolēģim vajadzīgs profesionālajā sagatavotībā. 3. Svarīgi precīzi zināt kolēģa motivatorus, lai viņu iedvesmotu.
  17. 17. MOTIVĀCIJAS CIKLA LEJUPEJOŠĀ DAĻA 1. REZUL- 1. PĀRLIECĪBAS PAR SEVI ZAUDĒŠANA. TĀTS 2. 2. ŠAUBAS PAR LĒMUMU PIEŅEMŠANU. 3. ZEMI REZULTĀTI. 3. 4. NEGATĪVA ATGRIEZENISKĀ SAITE. 4. LAIKS 1. Padotā kolēģa pašvērtējuma celšana un ticības pašam sev paaugstināšana. 2. Izskaidrojiet kolēģim, ka viņš var sasniegt vairāk konkrētajā lietā. 3. Formula 1 + 1.
  18. 18. MOTIVĀCIJA = EMOCIJAS
  19. 19. PAŠ- AKTUALIZĀCIJA CIEŅA PIEDERĪBA DROŠĪBA FIZIOLOĢIJA
  20. 20. ĀRĒJĀS MOTIVĒŠANAS PAŅĒMIENI PRĒMĒŠANA Pozitīvs motivators, kas mudina cilvēkus neatlaidīgi turpināt darbu. STIMULS Motivators, kas saistīts ar gala iznākumu. APBALVOJUMS Atzinība par labi padarītu darbu. Tā nav noteikti jāizmanto, lai motivētu darbam.
  21. 21. MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN VEIDI TVERAMS NETVERAMS REDZAMS ZEME: UGUNS: • apģērbs ar organizācijas • uzaicinājums iesaistīties vai logotips; vadīt sevišķi svarīgus • publisks paziņojums par projektus; paaugstinājumu amatā; • panākumi, kas ierāmēti • publiski apbalvojumi; plāksnē vai goda rakstā; • lielāka autoritāte un • uzaicinājumi uz projekta atbildība; sanāksmēm vai komandējumi. • visērtākā autostāvvieta. NEUZKRĪTOŠS ŪDENS: VĒJŠ: • atbrīvojums uz laiku no darba • personiska atzinība; (futbola spēlei); • pateicības zvans uz mājām; • darbs patīkamākā maiņā; • uzslava; • priekšnieka apmaksāta • ieteikuma vēstule; kafija/pusdienas; • mācību ceļojums. • aploksnē ievietotas biļetes uz koncertu, hokeja/futbola spēli.
  22. 22. REZULTATIVITĀTES/POTENCIĀLA MATRICE
  23. 23. VADĪTĀJA RĪCĪBA ATTIECĪBĀ UZ A KATEGORIJAS DARBINIEKU A kategorija – paaugstina organizācijas rezultātus. • Veiciet ievērojamus ieguldījumus šajos darbiniekos. • Radiet viņos interesi un apmierinājumu ar darbu. • Attīstiet viņus tajā karjeras virzienā, kas atbilst viņu pašu vēlmēm. Jums svarīgi pēc iespējas aktīvāk veicināt A kategorijas darbinieku izaugsmi, gan lai noturētu viņus organizācijā, gan arī lai maksimalizētu viņu ieguldījumu organizācijas darbībā. • Nodrošiniet viņiem atklātu dialogu par viņu stiprajām pusēm un profesionālās attīstības vajadzībām. • Diferencēta atalgojuma sistēma – talantīgākajiem darbiniekiem ar augstiem rezultātiem būtu jāsaņem lielāka atlīdzība, nekā tiem, kuru rezultāti nepārsniedz viduvēju rādītāju.
  24. 24. VADĪTĀJA RĪCĪBA ATTIECĪBĀ UZ B KATEGORIJAS DARBINIEKU B kategorija – strādā stabili, nodrošina organizācijas ikdienas darbu. • Jums svarīgi attīstīt un iedvesmot šos darbiniekus, lai paaugstinātu viņu spējas un vairotu enerģiju darbam. Sniedziet godīgu un atklātu atgriezenisko saiti kā konstruktīvo, tā arī konfrontējošo, nodrošiniet koučingu. • Pēc iespējas biežāk atzinīgi novērtējiet viņu sasniegumus. • Veiciet atbilstošus ieguldījumus šajos darbiniekos. Tas palielinās viņu produktivitāti, vairos apmierinātību un dažiem no viņiem palīdzēs pāriet A kategorijā.
  25. 25. VADĪTĀJA RĪCĪBA ATTIECĪBĀ UZ C KATEGORIJAS DARBINIEKU C kategorija – knapi sasniedz pieņemamu rezultātu līmeni. Viņi reti iedvesmo apkārtējos un no viņiem maz ko var mācīties. • Palīdzēt viņiem paaugstināt efektivitāti, pāriet uz B kategoriju. • Piedāvāt citu amatu, kurā viņi var strādāt ar lielāku atdevi un panākt labākus rezultātus. • Nodrošināt godīgu un atklātu atgriezenisko saiti. • Palīdzēt viņiem mainīt darbu.
  26. 26. EFEKTI, KO RADA C KATEGORIJAS VADĪTĀJS ORGANIZĀCIJĀ
  27. 27. EMOCIONĀLĀ KOMPETENCE Prasme identificēt savas emocijas tajā brīdī, kad tās pārdzīvojat, un rezultātā labāk izprast savu uzvedību, un racionālāk izvēlēties savas reakcijas.
  28. 28. Emocijas ir: •Sava veida informācija par tā vai kāda cita objekta vērtību/vērtīgumu. •Sava veida signāls, ka mes esam devuši novērtējumu kaut kam mūsu apkārtējā pasaulē, pozitīvu vai negatīvu.
  29. 29. CEĻŠ UZ EMOCIONĀLU KOMPETENCI •Personīgie uzstādījumi. •Uzmanība. • Emociju identificēšana. • Izvēle.
  30. 30. PERSONĪGIE UZSTĀDĪJUMI: •Spēcīgas mērķa sajūtas izkopšana; •Personīga tagadnes un nākotnes redzējuma izveide; •Mērķu sasniegšana, racionāli izmantojot prioritātes; •Prasme saņemties drosmi un pakļaut šaubām savus pieņēmumus, domu gājienu, ierastos uzvedības modeļus.
  31. 31. PERSONĪGIE UZSTĀDĪJUMI
  32. 32. UZMANĪBA – PRASME SAKONCENTRĒT VISAS SAVAS JŪTAS PAŠREIZĒJĀ MIRKLĪ. • Muskuļu atslābināšana. • Atbrīvošanās no nepārtrauktā iekšējā monologa: 1. Fokusējieties uz to, ko varat ietekmēt. 2. Neskrieniet pa priekšu laikam. 3. Uztveriet visu ar humoru. 4. Nepadodieties. • Vēršanās pie iekšējā “es”. • Koncentrēšanās.
  33. 33. EMOCIJU IDENTIFICĒŠANA •Kas tam vajadzīgs? Sevis apzināšanās – lai spētu saprast situāciju, noteikt šķēršļus savā ceļā un tos novērst. Sevis apzināšanās palīdz attīstīt līdzpārdzīvojuma prasmi. •Kas pietrūkst? Emocijas apzināšanās, lai sagrautu tās spēku un izvēlētos rīcības modeli, atšķirīgu no reakcijas, ko diktē emocija, radot noteiktas domas. No domām atkarīga mūsu uzvedība.
  34. 34. EMOCIJU FIZIOLOĢIJA Jebkura informācija, ko saņemam, sākumā nokļūst emociju centros, tā dēvētajās, “primitīvajās smadzenēs”, aktivizējot organisma reakcijas, bet jau pēc tam virzās uz smadzeņu daļām, kas atbild par loģisko domāšanu. Tā rezultātā no ārpuses saņemtās ziņas tiek izkropļotas vēl pirms tam, kā tās kļūst pieejamas smadzenēm.
  35. 35. SMADZEŅU EVOLŪCIJA
  36. 36. SMADZEŅU EVOLŪCIJA Zīdītājiem evolucionējot, viņu smadzenēs izveidojās jaunas daļas – pieres daivas, tas ko mēs parasti saucam par “labo un kreiso puslodi”. Šīs daļas atbild par atmiņas un apmācības procesiem, līdzās radošajām un spriešanas spējām. Augsti attīstītiem zīdītājiem varam novērot apvienošanos sabiedrībās – īpašību, kas cilvēkus aizvedusi pie civilizācijas, reliģijas rašanās, kultūras izaugsmes un zinātnes attīstības.
  37. 37. KO DOD ATTĪSTĪTAS SMADZENES Iespēju apspiest un racionalizēt savu rīcību aizsardzības nolūkā, jo ne vienmēr ir prātīgi ir cīnīties vai bēgt. Sākot apspiest emocijas, mēs kļūstam pasīvi agresīvi, manipulējami vai arī aizstājam savu agresivitāti ar iracionāliem emociju izvirdumiem, kuros izeju gūst iepriekš apspiests niknums. Cilvēka, proti, ievērojami evolucionējušas smadzenes vēl joprojām atrodas sardzē, pastāvīgi meklējot ienaidnieku. Iemācīties atpzīt, vai apdraudējums ir reāls vai nē. Galvenais – saprast un atcerēties, ka jebkurš notikums dzīvē var dot emocionālu impulsu smadzenēm ar izrietošām sekām visam organismam.
  38. 38. PIEĶERTIES DOMĀM VAI IZZINĀT TĀS 1. Esmu skumja, vīlusies, nikna.., tāpēc ka... 2. Es gribu, lai... 3. Viņam/viņai/tam jābūt... 4. Man vajag... 5. Viņš/viņa/tas ir (raksturojums):... 6. Es vairs nekad nevēlos...
  39. 39. KEITIJAS BAIRONAS ČETRI JAUTĀJUMI •Vai tā ir patiesība? •Vai es absolūti skaidri varu zināt, ka tā ir patiesība? •Kā es reaģēju, kad rodas šī doma? •Kas es būtu bez šīs domas? APGRIEZIENS.
  40. 40. IZVĒLE Ja nezināt, kāda emocija jūs vada, jūs nevarat sevi kontrolēt. 1. Atpazīt jeb identificēt emocionālu reakciju. 2. Noteikt tās cēloni – kas lika jūsu smadzenēm noreaģēt tieši tādā veidā. 3. Izvērtēt iespējamos rīcības variantus. 4. Rīkoties. Jūs kontrolējat situāciju, nevis jūsu smadzeņu primitīvā daļa.
  41. 41. DARBS AR PAMATSTRESIEM •Dusmas •Bailes •Raizes •Skumjas
  42. 42. DUSMAS Limbiskās sistēmas ierosa, kas cilvēku sagatavo uzbrukumam vai bēgšanai. •Dusmu pamatā aizvainojums, apdraudētības sajūta. •Dusmas rodas no dusmām – aizkaitinātu cilvēku vieglāk sadusmot atkal, jo emocijas veido viļņveidīgus uzplūdus uz iepriekšējo emociju bāzes, pieņemoties spēkā. •Aizvainojumu vienmēr pavada domas par atriebību destruktīvu fantāziju veidā. Samērā bieži cilvēki cenšas šīs fantāzijas realizēt.
  43. 43. KO DARĪT DUSMU GADĪJUMĀ •Pēc iespējas ātrāk atpazīt dusmīgās domas un agresīvās sajūtas. •Mīkstināt pāridarītāja vainu, aplūkojot situāciju no viņa viedokļa. •Atzīt sev, kas patiesībā ticis apdrautēts vai liegts. •Aiziet no situācijas – nomierināties, pārdomājot visu vienatnē, mainīt darbības veidu, atrast kādu patīkamu nodarbošanos. •Regulāras fiziskas aktivitātes. •Dusmīgo domu un situācijas aprakstīšana uz papīra, dialogs ar emociju.
  44. 44. BAILES UN RAIZES Raizes un bailes, atsķirībā no dusmām, neliek šķēršļus prāta darbībai. Raizes ir risinājuma meklēšana, sliktāko notikumu attīstības scenāriju paredzēšana ar mērķi pasargāt sevi. •Destruktīvas ir hroniskās raizes, kas netuvina situācijas risinājumu, bet veido, tā saucamo, zemas kvalitātes emociju uzbrukumu, kuru raksturo – rašanās bez jebkāda objektīva iemesla, ir nekontrolējams, izraisa pastāvīgu nemieru un ieslēdz cilvēku vienu un to pašu nemainīgo problēmu lokā.
  45. 45. KO DARĪT BAIĻU UN RAIŽU NOVĒRŠANAI •Satraucošo domu atpazīšana agrīnā stadijā. •Kritisku jautājumu uzdošana. Bailes baidās no loģikas. •Dialogs ar emociju, vēlams rakstisks. Tam ir vērtīgs informatīvs raksturs, jo baiļu pamatfunkcija ir pasargāt cilvēku. •Elpošanas ritma maiņa – aizturēt elpu, skaitot līdz 5. Elpošanas ritma izmaiņas izraisa domu “pārlekšanu”. •Individuālas iedarbīgas relaksācijas metodes atrašana, piemēram, dziļā elpošana.
  46. 46. SKUMJAS Nomāktība, intereses par dzīves priekiem zudums, bezcerība, apātija, aizkavētība kustībās un domāšanas procesos, enerģijas trūkums, nespēja koncentrēties, pastāvīgs nogurums, slikta pašsajūta un miega traucējumi.
  47. 47. KO DARĪT NOVĒRŠANAI •Optimisma kultivēšana kā labas veselības un izdzīvošanas gudrība. •Pozitīvu sociālo kontaktu veidošana un uzturēšana. •Domu mainīšana. Apcerīgas pārdomas par savu depresiju liek cilvēkam justies vēl depresīvākām. •Mērķtiecīga izklaides pasākumu plānošana. •Fiziskās aktivitātes.
  48. 48. KOMUNIKĀCIJA UN IETEKME
  49. 49. IEKŠĒJIE UZSTĀDĪJUMI •Gatavība •Vēlēšanās •Drosme
  50. 50. GATAVĪBA 1. Gatavība pieņemt kā acīmredzamu to, ka jūsu pieņēmumi par cilvēku vai situāciju var izrādīties nepatiesi. 2. Gatavība meklēt problēmas risinājumu kopā ar otru cilvēku. Gatavību bloķē bezdarbība, ko izraisa atteikšanās ieskatīties “sejā” savām bailēm. Gatavība – spēja atteikties no iepriekšējiem iekšējiem uzstādījumiem un pamēģināt īstenot savas jaunās idejas, droši nezinot , kas no tā iznāks.
  51. 51. VĒLĒŠANĀS Lai darboties efektīvi, mums ir jāvēlas uzlabot situāciju. “Ar vēlēšanos mēs pārejam no nelaimes pie laimes.” /M.Reinoldsa/ Lai novērtētu savu vēlēšanos: 1. Šaubieties. 2. Nosakiet savu motivāciju. 3. Izpētiet, kā jūs vēlētos justies beigās?
  52. 52. DROSME Drosme šajā gadījumā ir pavediens, kas iepin gatavību un velēšanos mūsu apziņas struktūrā. Katru reizi, kad jūs izvēlaties darboties, neraugoties uz savu smadzeņu aizliegumiem, jūs rīkojaties kā varonis. Jūs stājaties pretī savām bailēm un izvēlaties to, ko saka jūsu sirds. Lai tas būtu iespējams, jums jāatslābinās, jāatbrīvojas, jāvēršas pie sava iekšējā “Es” un jāfokusējas uz: 1. Rezulātiem, kurus vēlaties sasniegt. 2. To, kā jūs jutīsieties, beidzot darbu vai atrisinot problēmu. 3. To, kas jūsuprāt var notikt, ja visi izvēlēsies jūsu ceļu.
  53. 53. KOMUNIKĀCIJAS PROCESS 1 x 1 =1 1 x 10 = 10 10 x 10 = 100 10 x0 =
  54. 54. EQ PRAKSĒ •Noformulējiet problēmu vienā teikumā. •Pastāstiet par notikumu attīstību (aprakstiet, kas jūsuprāt notiek un kurš par to atbildīgs): 1. Kā jūs domājat, kāpēc cilvēks/organizācija tā izturas pret jums? 2. Ko, rezultātā, jūs jūtat? • Uzdodiet sev jautājumus, vēršoties pie cēloņiem/realitātes, un pamēģiniet atrast citas iespējamās notikumu interpretācijas: 1. Vai tiešām jūsu stāsts ir absolūti patiess un precīzs? Vai pastāv citi iemesli, kāpēc “ar jums tā ir apgājušies”? 2. Kas patiesībā jums ir atņemts vai liegts? VAI Ko jūs baidāties zaudēt vai palaist garām? 3. Vai jūs varat palūgt to, kas jums patiesībā vajadzīgs? Jūs varat to kaut kur dabūt vai nodrošināt sevi patstāvīgi? 4. Vai jūs dodat cilvēkam/organizācijai to, ko jūs vēlētos saņemt no viņiem? Vai jūs esat gatavs to darīt? • Aprakstiet situāciju no jauna, ietverot šajā teikumā savu pozīciju un darbības, ko esat gatavs veikt.
  55. 55. LĪDERĪBAS STILI
  56. 56. LĪDERĪBAS STILI IDEĀLISTISKAIS KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis iedvesmo cilvēkus, zīmējot viņiem pievilcīgus nākotnes tēlus. IETEKME UZ KLIMATU ORGANIZĀCIJĀ: izteikti pozitīva. IR VIETĀ PIELIETOT: kad situācijas izmaiņas prasa izveidot jaunu nākotnes redzējumu vai ja nepieciešams noteikt skaidru kustības virzienu. IZGLĪTOJOŠAIS KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis savieno cilvēku vēlmes ar organizācijas mērķiem. IETEKME UZ KLIMATU ORGANIZĀCIJĀ: samērā pozitīva. IR VIETĀ PIELIETOT: lai palīdzētu darbiniekam uzlabot ražīgumu, attīstot perspektīvās spējas. BIEDRISKAIS KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis rada harmoniju, satuvinot cilvēkus. IETEKME UZ KLIMATU ORGANIZĀCIJĀ: pozitīva. IR VIETĀ PIELIETOT: lai “izārstētu” nesaskaņas kolektīvā, motivētu darbiniekus grūtos laikos vai nostiprinātu attiecības starp cilvēkiem.
  57. 57. LĪDERĪBAS STILI DEMOKRĀTISKAIS KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis novērtē darbinieku ieguldījumu kopējā lietā un ar viņu aktīvas iesaistīšanas palīdzību vadības procesā panāk viņu uzticamību. IETEKME UZ KLIMATU ORGANIZĀCIJĀ: pozitīva. IR VIETĀ PIELIETOT : lai panāktu atbalstu, vienprātību, saņemtu no darbiniekiem priekšlikumus darba turpmākai attīstībai. AMBICIOZAIS KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis tiecas uz grūti sasniedzamiem mērķiem un pēc iespējami interesantāku uzdevumu risināšanas. IETEKME UZ KLIMATU ORGANIZĀCIJĀ: bieži galēji negatīva, īpaši netalantīga izpildījuma gadījumā. IR VIETĀ PIELIETOT: kad nepieciešams saņemt teicamus rezultātus no kvalificētu darbinieku komandas, kam ir augsta motivācija. AUTORITĀRAIS KĀ VEIDOJAS REZONANSE: līderis sēj bailes, norādot konkrētu virzienu iepriekš neparedzētās situācijās. IETEKME UZ KLIMATU ORGANIZĀCIJĀ: galēji negatīva, īpaši ļaunprātīgas izmantošanas gadījumā. IR VIETĀ PIELIETOT: krīzes situācijās, kad nepieciešama pilnīga biznesa reorganizācija, jeb “grūtu” darbinieku vadīšanā.
  58. 58. KOUČINGS – IZMAIŅU VADĪBA NEAPZINĀTA NEAPZINĀTA KOMPETENCE NEKOMPETENCE APZINĀTA APZINĀTA KOMPETENCE NEKOMPETENCE
  59. 59. KOUČINGS – IZMAIŅU VADĪBA UZTICĒŠANĀS APZINĀŠANĀS ATBILDĪBA
  60. 60. KLAUSĪŠANĀS TRĪS LĪMEŅI VIRSPUSĒJA PASĪVA AKTĪVA
  61. 61. KOUČINGA ARROW MODELIS - VADĪTĀJA INSTRUMENTS PADOTO DARBINIEKU PROFESIONĀLAI ATTĪSTĪŠANAI UN MOTIVĒŠANAI A – aims mērķis R – reality pašreizējā situācija R – reflection atspoguļojums O – options iespējas W – way forward izvēlētās darbības
  62. 62. MĒRĶIS •Ko jūs cenšaties sasniegt ilgtermiņā? •Cik liela ir jūsu personīgā ietekme uz to? •Kā jūs aprakstītu savu mērķi tēlainā formā? •Kādus pirmos soļus jūs varētu spert? •Kā jūs uzzināsiet, ka esat to sasniedzis? •Par kādu laika periodu ir runa? •Ko jūs vēlaties, lai būtu savādāk, beidzot mūsu sarunu? •Ko jūs vēlētos, lai no tiek tāds, kas pašlaik nenotiek?
  63. 63. PAŠREIZĒJĀ SITUĀCIJA JEB REALITĀTE •Kas notiek pašlaik? •Cik daudz/Cik bieži tas notiek? •Kā tas liek jums justies? •Kas vēl bez jums ir iesaistīts? •Kas notiek ar viņiem? •Ko jūs esat izmēģinājis līdz šim? Un kādu efektu tas radīja? •Kā jūs jūs zināt, ka jūsu uztvere ir precīza un nekļūdīga? •Ko jūs domājat šajā situācijā? •Kādi citi faktori vēl ir būtiski? •Kam vēl tas ir būtiski? •Kā viņi uztver šo situāciju?
  64. 64. ATSPOGUĻOJUMS •Cik liels ir attālums starp jūsu mērķi un realitāti? •Cik reāls ir jūsu mērķis? •Cik pārliecināts jūs esat par situācijas realitāti? •Kā jūs varētu uzzināt vairāk? •Kādus pieņēmumus jūs esat radījis? •Vai jūs esat pilnīgi godīgs pret sevi? •Kas patiesībā notiek? •Kāda informācija jums trūkst? •Ko jūs varat mācīties no citiem, kas to jau ir izdarījuši? •Kur jūs varētu saņemt vairāk informācijas? •Kādi ir riski?
  65. 65. IESPĒJAS •Ko jūs varētu darīt ar šo visu? •Ko vēl jūs varētu pamēģināt? •Ja jums būtu vairāk/mazāk (laika, naudas, statusa...)? •Pie kā jūs varētu meklēt padomu? •Kādus ierosnājumus viņi varētu sniegt? •Ko jūs darītu, ja zinātu, ka nevar neizdoties? •Kādas darbības jūs būtu gatavs apdomāt? •Ko vēl jūs varētu iesaistīt? •Kadu padomu jūs dotu draugam savā situācijā? •Kuras iespējas jums patīk visvairāk?
  66. 66. IZVĒLĒTĀS DARBĪBAS JEB REZULTĀTS •Ko tieši jūs izvēlaties darīt? •Tieši kad jūs to darīsiet? •Kam to vajadzētu zināt? •Kad un kā jūs to viņiem pateiksiet? •Kādi resursi jums vajadzīgi? •Kā jūs tos dabūsiet? •Vai tas tuvinās jūs mērķim? •Kas šajā sakarā ir vejadzīgs no manis? •Cik liela skalā no 1-10 ir jūsu gatavība veikt izraudzītās darbības? •Vai ir vēl kas, ko jūs šobrīd vēlētos apspriest? Vai mēs esam visu izrunājuši?
  67. 67. PALDIES PAR UZMANĪBU!

×