HRM – Dhr. Paul Lievens                               Internationaal Bedrijfsmanagement                                   ...
VoorwoordVoordat we van start gaan, willen we graag twee personen bedanken die ons geholpenhebben bij het opstellen van di...
Inhoud1 INLEIDING............................................................................................................
1 Inleiding1.1 ProbleemstellingDit rapport gaat over de implementatie van functioneringsgesprekken bij Corma NV, eenbedrij...
1.3 MotiveringZoals reeds vermeld in 1.1 hebben we pas voor functioneringsgesprekken gekozen na eengesprek met onze contac...
2.2 HistoriekIn 1954 starten Roger Cornelis en echtgenote Maria Mattheeuws een zelfstandig slagerij opin Wetteren. Vier ja...
In 1998 realiseerde het bedrijf een omzetstijging van 4%, welke in aantal stuks hammen eenstijging van 8% vertegenwoordigt...
2.4 ProductGanda ham produceert natuurlijk gedroogde ham de merknaam ‘Ganda’. Het proces van hetdroogzouten en de natuurli...
2.6 SWOT-analyse Corma NV                STERKTES                                    ZWAKTES  -   Hoogstaand product met b...
3 Functioneringsgesprekken3.1 DefinitieFunctioneringsgesprekken zijn meer dan gewone contacten tussen leidinggevenden enwe...
BEOORDELINGSGESPREKKEN                           FUNCTIONERINGSGESPREKKEN     - Gericht op het verleden                   ...
 Is de afdeling er klaar voor?   •   Zijn de leidinggevenden en medewerkers op de afdeling voldoende op de hoogte       o...
 EERSTE MOGELIJKHEID - feitelijk doorgroeien    •   Soms is het mogelijk om het systeem feitelijk en natuurlijk te laten ...
 Stap 1: De gespreksthema’s op een rijtje zetten   •   Beide gesprekspartners brengen hun themavoorstellen kort en bondig...
3.2.4 Evaluatie en opvolgingHet is belangrijk dat de leidinggevende na een functioneringsgesprek terugblikt naar hoe hetge...
3.4 De minimale uitgangspositie van het functioneringsgesprekIn een normaal functioneringsgesprek moeten beide gesprekspar...
4 Functioneringsgesprekken: Toepassing op Corma NV4.1 Wat is het probleem?Tot op heden zijn er bij Corma NV reeds enkele p...
Het is dus niet meer dan normaal dat medewerkers het nut van deze gesprekken uit het oogverliezen. Verloren tijd voor beid...
Op donderdag 17 februari 2010 werd er door ons een “crash-course”functioneringsgesprekken gehouden in één van de lokalen v...
5 Evaluatie van de eerste functioneringsgesprekken5.1 VerloopNa een laatste afspraak bij Ganda waren we een klein beetje t...
In deze planning moeten de tijdstippen, tussen het werk door, staan waarop defunctioneringsgesprekken zullen gehouden word...
Indien er ook bij deze poging geen gehoor wordt gegeven aan de opvolging, zou hetvertrouwen van de medewerkers wel eens vo...
Gedurende het hele verloop van deze case vind ik dat we als team goed samengewerkthebben. Als er beslissingen moesten geno...
CharlotteVoor mij was dit een eerste kennismaking met het vak Human Resources Management. Eerstdacht ik dat HRM zich enkel...
In het begin van dit schooljaar werd ons de opdracht uitgelegd en konden we enkelerapporten bekijken ter voorbeeld, om nu ...
Ik heb 2 jaar geleden stage gelopen op de Human Resources dienst vanPriceWaterhouseCoopers te Brussel. Ik hoopte dus ook d...
8 Bijlagen8.1 Informatiedocument functioneringsgesprekken voor Ganda1. Wat zijn functioneringsgesprekken?Functioneringsges...
Stap 2: Punt per punt uitdiepen en besluiten trekken (45min.)   1. Over welk thema hebben we het juist?   2. Wat ondervind...
Is de organisatie er klaar voor?       1. Staat de organisatie er globaal gezien achter? Is men bereid dit expliciet te to...
Ben je er zelf klaar voor?       1. Heb je een goed dagelijks contact met je medewerkers?       2. Valt er met jou als che...
3.          •   Wanneer de organisatie de formele beslissing neemt om over alle geldingen              heen functionerings...
De gouden regel om functioneringsgesprekken een kans te geven tijdens de invoering is:‘Erken de roep om houvast. Informeer...
•   Wat voor stemming wens ik te creëren?   •   Welke begeleidingsstijl wil ik neerzetten?   •   Heb ik voldoende speelrui...
ThemavoorstellingenOm zinvolle themavoorstellingen te kiezen kunnen volgende hulpmiddelen inspiratie bieden:   •   De func...
Essentieel is dat er na dit gesprek conclusies getrokken worden voor de toekomst. Er wordtgeconcretiseerd wat men wil beho...
Minimale uitgangspositie van het functioneringsgesprekIn een normaal functioneringsgesprek moeten beide gesprekspartners m...
Beoordelingsgesprekken                     Functioneringsgesprekken   • Gericht op het verleden                  • Gericht...
11. Jezelf laten meeslepen door felle emoties.12. Verwaarlozen van voorbereiding en opvolging.13. Enkel engagementen verzi...
6. Wat doe ik met kritiek?        • Stel dat je medewerker je zodanig vertrouwt dat hij het aandurft om kritiek te        ...
Daarnaast kan je ook feedback geven op het functioneren van je leidinggevende om julliesamenwerking te optimaliseren. Het ...
Onderstaande vragen kunnen een hulpmiddel zijn bij het formuleren van de onderwerpendie je wilt bespreken:    • Tegen welk...
Aandachtspunten tijdens het gesprekEen belangrijk aandachtspunt tijdens het gesprek is het geven en krijgen van feedback.F...
9 BronnenlijstBoekenBROEKHUIS (M.), Functioneringsgesprekken voor leidinggevenden. Kluwer, 2001, 36 p.BROEKHUIS (M.) & HOL...
Functioneringsgesprek. Online op:http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/oc_fiche4_functioneringsgesprek_tcm120-17953.pdf...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

HRM

1,494

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,494
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
33
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

HRM

  1. 1. HRM – Dhr. Paul Lievens Internationaal Bedrijfsmanagement Schooljaar 2010-2011 Hogeschool GentTEAM 6 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN: GANDA Charlotte Eelbode Thomas Goedgezelschap Kelly Raeds Filine Steijaert Dries Tindemans FUNCTIONERINGSGESPREKKEN
  2. 2. VoorwoordVoordat we van start gaan, willen we graag twee personen bedanken die ons geholpenhebben bij het opstellen van dit rapport. Eerst en vooral bedanken we dhr. Gino Delabie,financieel en administratief verantwoordelijke bij Corma NV. Hij was onze contactpersoongedurende deze hele opdracht en was steeds bereid om op onze vragen te antwoorden. Hijstond er eveneens voor open om ons op geregelde basis uit te nodigen voor een gesprek.Dankzij zijn steun en doorzetting zijn er effectief functioneringsgesprekken ingevoerd bij deGanda Groep.Ten tweede bedanken we dhr. Paul Lievens voor zijn nuttige tips tijdens deevaluatiegesprekken. Na elk gesprek wisten we opnieuw duidelijk welke zaken we moestenaanpassen en op welke zaken we ons meer/minder moesten toespitsen.Elk teamlid is het erover eens dat deze case erg nuttig was. Ten eerste hebben we zelf opeen praktische manier een duidelijk onderscheid leren maken tussenfunctioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken. Ten tweede weten we nu dat deimplementatie van functioneringsgesprekken in een bedrijf veel voorbereiding en tijd vergt(na ons gesprek met Gino Delabie moest hij het voorstel voorleggen aan de baas; daarnamoest het besproken worden met de vakbond; dan met de productiechefs, enz.). Een derdeen laatste interessant element dat we geleerd hebben uit deze case, was het werken inteamverband, wat zeker een troef is voor in het echte professionele leven.Team 6FUNCTIONERINGSGESPREKKEN
  3. 3. Inhoud1 INLEIDING...................................................................................................................................................41.1 PROBLEEMSTELLING...................................................................................................................................................41.2 METHODOLOGIE.......................................................................................................................................................41.3 MOTIVERING..........................................................................................................................................................52 VOORSTELLING GANDA...............................................................................................................................52.1 ALGEMEEN.............................................................................................................................................................52.2 HISTORIEK.............................................................................................................................................................62.3 BEDRIJFSSTRUCTUUR CORMA NV...................................................................................................................................72.4 PRODUCT..............................................................................................................................................................82.5 MISSIE, STRATEGIE EN POSITIONERING..............................................................................................................................82.6 SWOT-ANALYSE CORMA NV.....................................................................................................................................93 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN.................................................................................................................103.1 DEFINITIE ...........................................................................................................................................................103.2 SUCCESVOLLE FUNCTIONERINGSGESPREKKEN......................................................................................................................113.2.1 Voorbereiding................................................................................................................................................113.2.2 Aankondiging en lancering............................................................................................................................123.2.3 Het eigenlijke functioneringsgesprek............................................................................................................133.2.4 Evaluatie en opvolging...................................................................................................................................153.3 VAARDIGHEDEN VOOR DE LEIDINGGEVENDE.......................................................................................................................153.4 DE MINIMALE UITGANGSPOSITIE VAN HET FUNCTIONERINGSGESPREK............................................................................................163.5 TIPS VOOR HET OPSTARTEN VAN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN.................................................................................................164 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN: TOEPASSING OP CORMA NV....................................................................174.1 WAT IS HET PROBLEEM?...........................................................................................................................................174.2 WAAROM ZIJN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN NUTTIG VOOR GANDA?.........................................................................................174.3 HOE HEBBEN WE HET STAP VOOR STAP AANGEPAKT?...........................................................................................................185 EVALUATIE VAN DE EERSTE FUNCTIONERINGSGESPREKKEN.......................................................................205.1 VERLOOP.............................................................................................................................................................205.2 PROBLEMEN EN OPLOSSINGEN.....................................................................................................................................206 ALGEMENE CONCLUSIE..............................................................................................................................217 WAT HEBBEN WE GELEERD?......................................................................................................................228 BIJLAGEN..................................................................................................................................................278.1 INFORMATIEDOCUMENT FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOOR GANDA..........................................................................................278.2 INFORMATIEBRIEF WERKNEMERS...................................................................................................................................399 BRONNENLIJST..........................................................................................................................................43FUNCTIONERINGSGESPREKKEN
  4. 4. 1 Inleiding1.1 ProbleemstellingDit rapport gaat over de implementatie van functioneringsgesprekken bij Corma NV, eenbedrijf dat deel uitmaakt van de Ganda Groep. Vooraf wisten we niet goed welk themainteressant zou zijn om een rapport over te schrijven, maar dat werd al snel duidelijk na onzeeerste ontmoeting met Gino Delabie, financieel en administratief verantwoordelijke bijCorma NV.Tijdens ons eerste gesprek hebben we samen met Gino beslist op welke gebieden desamenwerking met ons team nuttig kon zijn voor het bedrijf. We kwamen tot de conclusiedat het bedrijf nood had aan de invoer van functioneringsgesprekken, wat bijgevolg hetthema is van deze case.Ons doel was om tegen maart het bestuur van Corma NV enerzijds te overhalen omfunctioneringsgesprekken in te voeren (door hen te wijzen op de voordelen en efficiëntieervan) en anderzijds om effectief reeds een functioneringsgesprek te organiseren tussen hetbestuur en de medewerkers binnen de Ganda Groep. In dit rapport beschrijven we het heleproces van begin tot einde.1.2 MethodologieDit document is opgebouwd uit zes verschillende delen. Het eerste deel is deze algemeneinleiding op dit rapport. Hierin bespreken we kort de verschillende hoofdstukken waaruit ditrapport zal bestaan en geven we kort weer waarom we dit onderwerp gekozen hebben.In het tweede deel stellen we het bedrijf Corma NV kort voor en geven we wat meerinformatie over onder andere de historiek, de missie en de bedrijfsstructuur.Het derde deel is het gedeelte theorie. In dit deel bespreken we uitgebreid watfunctioneringsgesprekken zijn, hoe ze gevoerd moeten worden, hoe ze succesvol wordeningevoerd, enz.Vervolgens passen we dit theoretische luik toe op Corma NV, het bedrijf uit de Ganda Groepwaarmee we gedurende deze opdracht hoofdzakelijk hebben samengewerkt.In het vijfde deel geven we een evaluatie van het eerste functioneringsgesprek bij Corma nv.Om af te sluiten maken we in het zesde deel een algemene conclusie en sommen we debelangrijkste elementen nog eens op.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 4
  5. 5. 1.3 MotiveringZoals reeds vermeld in 1.1 hebben we pas voor functioneringsgesprekken gekozen na eengesprek met onze contactpersoon bij Corma NV. We hadden verschillende ideeën, zodachten we er bijvoorbeeld ook aan om evaluatiegesprekken in te voeren. Samen met GinoDelabie hebben we uiteindelijk toch beslist om rond functioneringsgesprekken te werken.Voorheen was er vanuit Corma zelf al eens een poging ondernomen om zulke gesprekken teorganiseren, maar wegens tijdsgebrek en gebrek aan doorzettingsvermogen is het er toenechter nooit van gekomen.Wij wilden een tweede poging ondernemen, in de hoop dat het dit keer wel zou lukken. Wezijn ervan overtuigd dat functioneringsgesprekken in een bedrijf een meerwaardebetekenen, zowel voor de werknemers als voor de werkgever. De werknemers krijgen dande mogelijkheid om bepaalde problemen te bespreken met de leidinggevende en samenkunnen ze dan een geschikte oplossing bedenken. Dit verbetert hun functioneren en dus ookhun prestaties, wat dan weer een positieve weerslag heeft op hun motivatie, enz.Kortom, aan het einde van onze opdracht (maart 2011) zouden we proberen omfunctioneringsgesprekken succesvol in het bedrijf in te voeren. Tijdens een feedbackgesprekmet de productiechefs begin maart zullen we evalueren hoe de eerste gesprekken verlopenzijn.2 Voorstelling Ganda2.1 AlgemeenDe Ganda Groep is een Belgische groep die gespecialiseerd is in de productie vanvoedingswaren. Hun specialiteiten zijn gedroogde ham en geitenkaas. De groep bestaat uitvijf vennootschappen: Ganda NV, Corma NV, Le Larry NV, FirstSelection Belgium NV en Vleeswaren Hoste NV.De belangrijkste vennootschap van de Ganda Groep is Corma NVwaarvan de hoofdzetel zich in Destelbergen bevindt, nabij Gent.Hier is eveneens ook de belangrijkste productiefaciliteitgevestigd, verder is er ook een productievestiging in Maldegem.De omzet van Corma NV bedroeg in 2009 13.354.000 euro en stelt 38 personeelsledentewerk. Ganda verkoopt voor 90 procent in België, de overige 10 procent gaan naar debuurlanden. 48 procent van de ham wordt gedistribueerd via slagers en 52 procent via degroothandel.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 5
  6. 6. 2.2 HistoriekIn 1954 starten Roger Cornelis en echtgenote Maria Mattheeuws een zelfstandig slagerij opin Wetteren. Vier jaar later verhuisden ze naar Mariakerke en kende de slagerszaak eengunstige evolutie met hun zelfgemaakte charcuterie.In 1969 verkochten ze de zaak om een vleeswarenbedrijf op te starten in Destelbergen. Daarbouwden ze een atelier voor de productie van kookwaren en gepekelde hammen. In 1970breidden ze de zaak uit met een vleeshal(winkel) met de naam CORMA (een samentrekkingvan hun familienamen Cornelis-Mattheeuws).Vanaf 1978 begonnen ze te experimenteren met de productie van rauwe hammen op basisvan droogzouting. Dit is een oud Vlaams procédé en wordt eveneens gebruikt in Italië. Opbasis van de gunstige kwalitatieve resultaten werd in 1979-1980 beslist om de productie vangepekelde hammen te vervangen door drooggezouten hammen van zes maanden.In 1980 werd het bedrijf omgevormd tot een bvba. Eind 1981 bedroeg de jaaromzetongeveer 12,5 miljoen euro en bereikte in 1985 de kaap van 40 miljoen euro. De merknaam‘Ganda’ werd in 1985 gering geïntroduceerd, op dat ogenblik goed voor een aandeel van 10procent van de totale omzet.In 1987 werd de productiecapaciteit van drooggezouten hammen van acht maanden,opgedreven tot ongeveer 1200 stuks per week met een totale jaaromzet (kookwaren +hammen) van ongeveer 52,5 miljoen euro.Dirk Cornelis nam in 1989 het dagelijks bestuur over van de onderneming. Hij investeerde inmaterieel en machines zodat de productiviteit en kwaliteit kon stijgen, wat leidde tot eenproductiecapaciteit van ongeveer 1400 stuks per week.In 1990 besloot Mr. Cornelis om de productie van kookwaren onder te brengen in eenafzonderlijke vennootschap. Deze activiteit werd echter in 1992 stopgezet om te kunnenvoldoen aan de stijgende vraag voor de drooggezouten hammen. Eind 1990 werd bvbaCORMA omgevormd tot nv Vleeswaren CORMA en werd de zaak overgedragen aan DirkCornelis.Vanaf 1990 tot vandaag worden permanente investeringen uitgevoerd ter verhoging van deproductiecapaciteit. In amper vijf jaar tijd, van 1993 tot 1997, kende het bedrijf eenonafgebroken omzetstijging. Dat leidde ook tot een verdubbeling van hetpersoneelsbestand.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 6
  7. 7. In 1998 realiseerde het bedrijf een omzetstijging van 4%, welke in aantal stuks hammen eenstijging van 8% vertegenwoordigt. Een verdere omzetstijging zette zich door in 1999 naar8%, wat neerkomt op 11% in aantal stuks. Tussen 1999 en 2003 vond een omzetstijging van39% plaats. OMZETEVOLUTIE 12 10 o r u 8 e n e 6 11 o j l i 9,25 4 m 6 0 2 4 1 0 0,8 1980 1985 1995 2 000 2003 Jaartal2.3 Bedrijfsstructuur Corma NVFUNCTIONERINGSGESPREKKEN 7
  8. 8. 2.4 ProductGanda ham produceert natuurlijk gedroogde ham de merknaam ‘Ganda’. Het proces van hetdroogzouten en de natuurlijke rijping is afkomstig uit Italië. De ham wordt enkel bereid metvarkensvlees en zeezout.2.5 Missie, strategie en positioneringDe missie1 van de Ganda Groep luidt als volgt:"Een leidende marktpositie verwerven en behouden, door een rendabele groei in deproductie en verkoop van Ganda Ham en Ganda delicatessen, door de consument herkenden erkend als topkwaliteit."Ze maken hun missie waar, want er is een voortdurende groei binnen het bedrijf. Corma NVproduceert 3550 hammen op weekbasis, die gecommercialiseerd worden onder diversevormen. In alle vennootschappen wordt er gestreefd naar de vervaardiging vannicheproducten die moeten voldoen aan volgende eigenschappen: • delicatessensegment; • liefst onder eigen merknaam of private label bij topsegment; • verschillend van de concurrent op gebied van smaak, samenstelling, presentatie en productimago.1 Website Ganda. Online op: www.ganda.be (17/02/2011)FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 8
  9. 9. 2.6 SWOT-analyse Corma NV STERKTES ZWAKTES - Hoogstaand product met bewezen - Beperkte Europese en internationale kwaliteiten en focus op authenticiteit aanwezigheid - Sterke merknaam (Ganda Ham) - Gelimiteerd productaanbod - Marktleider in het premium segment - Hoge financieringsbehoefte omwille in België en Luxemburg van voorraad en hoge investeringen - Zwakke balansstructuur - Vakkennis en ervaring in productie - Hoge marketingkosten - Strategie i.v.m. ontwikkeling - Innovatief management KANSEN BEDREIGINGEN - Hogere penetratie in België (vooral in - Stijgende grondstofprijzen, energie – Wallonië) en transportkosten - Internationale expansie - Hoge loonkosten - Nieuwe productontwikkelingen en - Prijsdruk door groeiende markt toepassingen die inspelen op de grootdistributie evolutie consumentenpatroon - Private labels en discounters - Differentiatie door bio-label en - Dalend aantal slagers keurmerken - Voedselcrisis (vb. varkenspest) - Voorgesneden en voorverpakte producten in opmars door hoger gebruiksgemak en groeiende invloed grootdistributie - Verkoop aan cateringsector - Externe groei door overnames, partnerships… - Productiviteitsverhogingen door investeringen in automatisering productieFUNCTIONERINGSGESPREKKEN 9
  10. 10. 3 Functioneringsgesprekken3.1 DefinitieFunctioneringsgesprekken zijn meer dan gewone contacten tussen leidinggevenden enwerknemers. Ze hebben een specifiek doel, namelijk het functioneren van de werknemerverbeteren.Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen twee collega’s van verschillende niveaus, enwordt het best afgenomen door de persoon die één niveau hoger staat dan degesprekspartner. Mogelijke thema’s zijn het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en dewerkomstandigheden. Het doel van functioneringsgesprekken is om de huidige situatie teverbeteren, door wederzijdse afspraken te maken over de gesignaleerde gesprekspunten2.Van de medewerker wordt verwacht dat hij zijn verhaal doet over die zaken die zijnfunctioneren stoort en stimuleert. De leidinggevende van zijn kant moet zich nieuwsgierigen uitnodigend opstellen en eventueel doorvragen. Van groot belang is ook dat dit gehelegesprek in vertrouwen afgenomen wordt.Eén van de meest essentiële kenmerken van een functioneringsgesprek is dialoog. Ditbetekent dat er onderling tweerichtingsverkeer moet zijn tussen leidinggevende enwerknemer, ongeacht het verschil in hiërarchische positie. Beiden zijn dus gelijkwaardiggedurende het verloop van dit gesprek.Zowel de medewerker als de leidinggevende doen met andere woorden zijn eigen verhaal.De leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid om een oplossing te zoeken voor deaangehaalde problemen.De term ‘functioneringsgesprekken’ wordt vaak foutief gebruikt. Functioneringsgesprekkenzijn geen gesprekken die een vervangmiddel zijn voor het alledaags contact en zijn evenmineen moment voor werkplanning. Toch is de vaakst voorkomende verwarring het verschiltussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken. Dit verschil wordt duidelijkgemaakt in onderstaand tabelletje:2 Worskshop functioneringsgesprekken PraxisNetwerk vofFUNCTIONERINGSGESPREKKEN 10
  11. 11. BEOORDELINGSGESPREKKEN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN - Gericht op het verleden - Gericht op de toekomst - Ingaan op het functioneren in al - Ingaan op aspecten van het zijn aspecten functioneren, naar keuze. - Strakke structuur door een - Losse structuur door wederzijdse formeel beoordelingssysteem themavoorstellen - Positieverschil voorop - Gelijkwaardige voorop - Eenrichtingsverkeer: meedelen - Tweerichtingsverkeer: dialogeren en aanhoren - Feedback vanuit geobjectiveerde - Kwalitatieve feedback scherpte3.2 Succesvolle functioneringsgesprekkenEen onderneming beslist niet zomaar van vandaag op morgen dat zefunctioneringsgesprekken gaat invoeren. Vooraleer ze effectief een gesprek gaatorganiseren, gaat ze heel wat voorbereidingswerk doen, om na te gaan of ze er wel klaarvoor is. Daarna moet de onderneming nog nagaan wat de beste manier is om zulkegesprekken aan te kondigen. Pas na deze twee stappen kan het eigenlijkefunctioneringsgesprek worden georganiseerd.In ons geval was het eveneens geen zekerheid dat Ganda klaar was omfunctioneringsgesprekken in te voeren (onder invoeren verstaan we het introduceren vanhet idee en het concreet opstarten van de eerste gesprekken). Na enkele maandensamenwerking kunnen we echter wel stellen dat het bedrijf het idee vanfunctioneringsgesprekken succesvol heeft geïntroduceerd in het bedrijf. Toch kan pas naenkele functioneringsgesprekken bepaald worden of ze effectief succesvol zijn binnen eenbedrijf, dus ook bij Ganda. Hierover kunnen we nu nog geen uitspraken doen.Hierna volgt een bespreking van de verschillende stappen die een onderneming best volgtwanneer ze functioneringsgesprekken wil invoeren.3.2.1 VoorbereidingIn de voorbereidende fase is het belangrijk dat je jezelf als bedrijf enkele vragen stelt, zoalshieronder weergegeven. Is de organisatie er klaar voor? • Staat de organisatie er globaal gezien achter? • Is er reeds een timing besproken en vastgelegd voor de verdere uitwerking van het personeelsbeleid? (m.a.w. om het inlassen van functioneringsgesprekken te bespreken)FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 11
  12. 12.  Is de afdeling er klaar voor? • Zijn de leidinggevenden en medewerkers op de afdeling voldoende op de hoogte over de vernieuwingen inzake personeelsbeleid en de achterliggende bedoelingen hiervan? • Beschikken ze over voldoende mogelijkheden zich hierover te informeren? • Is er voor de afdeling reeds een timing besproken en vastgelegd voor de verdere uitwerking en invoering van engagementen? Is het team er klaar voor? • Zijn de medewerkers voldoende geïnformeerd over de vernieuwingen inzake personeelsbeleid en de achterliggende bedoelingen hiervan? • Hebben ze voldoende informatiekanalen? • Zijn ze voldoende op de hoogte over de concrete individuele begeleiding bij zulke gesprekken? Weten ze bijvoorbeeld met wie ze functioneringsgesprekken zullen houden, wat de procedure zal zijn, etc. • Is er voor het team reeds een timing afgesproken waarbinnen dit alles zich zal voltrekken? • Is er voldoende openheid en dialoogcultuur in het team? Ben je er zelf als chef klaar voor? • Heb je een goed dagelijks contact met de medewerkers? • Valt er met jou als chef te praten? • Vertrouwen de medewerkers op jou? • Ben je overtuigd van het nut en de mogelijkheden van functioneringsgesprekken? • Voel je je voldoende voorbereid, gevormd, getraind om je eerste functioneringsgesprek te begeleiden?3.2.2 Aankondiging en lanceringNa de voorbereidende fase, wanneer het bedrijf min of meer beslist heeft of ze klaar zijn omal dan niet functioneringsgesprekken te organiseren, moeten ze nog bepalen hoe ze diegesprekken gaan aankondigen en lanceren. Er zijn twee verschillende mogelijkheden om hetsysteem functioneringsgesprekken te lanceren:FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 12
  13. 13.  EERSTE MOGELIJKHEID - feitelijk doorgroeien • Soms is het mogelijk om het systeem feitelijk en natuurlijk te laten groeien op een afdeling. Je kondigt functioneringsgesprekken dus niet formeel aan. Je zet het door zonder al te veel ‘tamtam’ door geregeld een medewerker uit te nodigen voor een gesprek. In zo’n situatie is de sprong naar een meer regelmatig terugkerend gesprek heel gewoon en natuurlijk. De verandering ligt in het verlengde van wat er al is. De weerstand zal te verwaarlozen zijn omdat de vernieuwing niet echt nieuw is. TWEEDE MOGELIJKHEID - Formeel aankondigen en introduceren van functioneringsgesprekken • Wanneer de organisatie de formele beslissing neemt om functioneringsgesprekken in te voeren, dan is het van groot belang dat zowel de introductie als het concreet opstarten top down gebeurt. Van boven naar beneden bespreekt elke leidinggevende met zijn directe medewerkers de achterliggende doelstelling en het nut van deze gesprekken.. De directe leidinggevende stuurt dus de aankondiging en introductie. Het is belangrijk dat hij hier wordt bijgestaan door het bestuur, de andere leidinggevenden, externen, … zodat er naar de medewerkers een helder signaal gegeven wordt dat de leidinggevende niet op zijn eentje bezig is met deze verandering. • Het is belangrijk dat de betrokken personen op een gepast moment, door de gepaste persoon en op gepaste wijze geïnformeerd worden. • Ga tijdens de lanceringperiode niet in discussie over zin of onzin van de vernieuwing. Hier geldt enkel het feitelijk informeren naar de medewerkers toe. • Na de informatieperiode is het belangrijk dat je zoekt naar een diepgaandere dialoog met je medewerkers. Nodig hiervoor medewerkers uit om hun visie in te brengen. Zet meningen naast (en niet over) elkaar en tracht zo de beste visie te vinden. Dit proces zal makkelijker gaan wanneer dit besproken wordt in groep3.2.3 Het eigenlijke functioneringsgesprekNa de voorbereiding en na een succesvolle aankondiging en lancering van het idee‘functioneringsgesprekken’, kan een eigenlijk gesprek voor de eerste keer plaatsvinden.Tijdens zo’n gesprek is het belangrijk om rekening te houden met drie stappen waaruit zo’ngesprek is opgebouwd. Het lijkt ons echter onnuttig om bij elke stap concreet te bepalenhoelang die mag / moet duren. Het belangrijkste volgens ons is dat ze inhoudelijk min ofmeer gehanteerd worden.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 13
  14. 14.  Stap 1: De gespreksthema’s op een rijtje zetten • Beide gesprekspartners brengen hun themavoorstellen kort en bondig aan. • De gesprekspartners beslissen onderling welke thema’s tijdens het gesprek besproken zullen worden. • De gesprekspartners beslissen onderling de volgorde van deze thema’s. Stap 2: Punt per punt uitdiepen en besluiten trekken • Over welk thema hebben we het juist? • Wat ondervindt de medewerker / de leidinggevende hieromtrent nu concreet aan het functioneren? Interessante vragen zijn: 1. Hoe liep het tot nu toe? 2. Hoe loopt het nu? 3. Waarom heeft het altijd zo gelopen? 4. Waar ondervindt de medewerker juist hinder / steun? 5. Waaraan merkt hij/zij dit concreet? 6. Merk je dat er nu meer of net minder tijd, energie... verloren gaat? Wijt je dit aan bepaalde stimulansen of storingen van buitenaf, bronnen of belemmeringen van binnenin? 7. Wat wil je juist anders / hetzelfde naar de toekomst toe ? Volgende vragen kunnen helpen bij het zoeken van acties: 1. Wat denk je nodig te hebben om dit doel te kunnen bereiken? 2. Welke sterktes kun je hiervoor mobiliseren in je zelf? 3. Welke steun zou je willen van anderen? 4. Wat kan je hier zelf voor doen? 5. Op welke wijze kan de leidinggevende de medewerker steunen? 6. Wat kan de leidinggevende doen om de werkomstandigheden te optimaliseren? Stap 3: Samenvatten en terugblikken • De besluiten worden kort overlopen. • Er wordt wederzijdse feedback gegeven over de manier waarop het gesprek verlopen is. Eventueel wordt een datum afgesproken voor een volgend functioneringsgesprek. • Medewerker en leidinggevende bedanken elkaar voor het gesprek.Essentieel is dat er na dit gesprek conclusies getrokken worden voor de toekomst. Er wordtgeconcretiseerd wat men wil behouden en wat men wil veranderen.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 14
  15. 15. 3.2.4 Evaluatie en opvolgingHet is belangrijk dat de leidinggevende na een functioneringsgesprek terugblikt naar hoe hetgesprek is verlopen (zeker in het begin). Hij / zij moet zichzelf enkele vragen stellen om zofunctioneringsgesprekken in de toekomst beter te laten verlopen. De hoofdvraag voor eenleidinggevende is, volgens ons, of er genoeg dialoog was.Aan de hand van volgende korte vraagjes kan de leidinggevende al veel te weten komen vande kwaliteit van het functioneringsgesprek: • Klikte het? • Kwamen er themavoorstellingen, meningen, mogelijke engagementen van beide kanten? Was de gesprekstijd die ingenomen werd evenwichtig verdeeld? • Was er voldoende wederzijds begrip? • Werd er geluisterd naar elkaar?Indien bovenstaande vragen positief beantwoord worden, dan mag de leidinggevendeconcluderen dat hij/zij een goed functioneringsgesprek heeft geleid.3.3 Vaardigheden voor de leidinggevendeWat de vaardigheden om een gesprek te leiden betreft, is het misschien goed om weten datde meeste leidinggevende zich bij de start van hun eerste gesprek dikwijls minder op hungemak voelen dan hun medeweker. Toch is een functioneringsgesprek een ‘gewoongesprek’.Afhankelijk van de medewerkers wordt bepaald welke houding de leidinggevende moetinnemen. Soms moet deze functioneren als een coach, soms als een klaagmuur, soms alseen zondebok, soms als een mentor, een bemiddelaar, etc.Om een goed functioneringsgesprek te garanderen is het belangrijk dat de leidinggevendede medewerker bij aanvang van dit gesprek op zijn gemak stelt. Het is eveneens positiefwanneer de leidinggevende nogmaals het doel van het gesprek bespreekt. Zo bouwt hij / zijrustig een verstandhouding op van waaruit dialoog mogelijk is en vanzelfsprekend wordt.Het verloop van functioneringsgesprekken verschilt van persoon tot persoon. Sommigemedewerkers zullen het eerste gesprek direct gebruiken om stoom af te laten over wat allange tijd op hun maag ligt. Een volgend functioneringsgesprek met deze medeweker zalmerkelijk korter uitvallen.Andere medewerkers hebben het dan weer moeilijk om in een eerste gesprek veel inbrengte doen. Vooraf wisten ze niet goed wat ze ervan moesten denken. Het kan zijn dat zetijdens zo’n gesprek vrij futloos en te kort overkomen. Deze medewerkers hebben het vaaknodig om één of meer functioneringsgesprekken eerst aan den lijve te ondervindenFUNCTIONERINGSGESPREKKEN 15
  16. 16. 3.4 De minimale uitgangspositie van het functioneringsgesprekIn een normaal functioneringsgesprek moeten beide gesprekspartners minimaal één ofmeer thema’s voorstellen. (zie 3.2.3)Het is dan aan de leidinggevende om tegemoet te komen aan de medewerker. Verder is hetmogelijk dat een medewerker slechts één thema aanbrengt, dat dusdanig veel aandachtvraagt dat dit thema alle aandacht opeist. Indien dit voorkomt is het belangrijk dat deleidinggevende dit thema tracht op te delen in kleinere subthema’s.3.5 Tips voor het opstarten van functioneringsgesprekkenEnkele tips om het opstarten van de eerst ronde functioneringsgesprekken tot een succes temaken. • Vraag een functioneringsgesprek aan met je eigen chef alvorens zelf gesprekken te gaan leiden met je medewerkers. • Voer niet zomaar met gelijk wie een eerste functioneringsgesprek, bepaal dit zorgvuldig. Kies voor iemand waar je reeds goed contact mee hebt, die positief tegenover functioneringsgesprekken staat en die invloedrijk is in het team. • Kijk de plek waar de gesprekken zullen doorgaan even na. Zet alles al eens even zoals je het wil. Zo kan ja zien welke belemmeringen er eventueel zijn en kan je deze tijdig wegwerken. • Sta voorafgaand aan de gesprekken even stil bij welke begeleidingshouding je gaat aannemen. Hoe wil je erbij zitten? Hoe wil je kijken en praten? Wat is je spreektempo? Hoe wil je jezelf ondertussen voelen? • Stel dat je medewerker je zodanig vertrouwt dat hij het aandurft om kritiek te uiten op de manier waarop jij met jouw functioneren op hem inwerkt. Voorzie best op voorhand hoe je er dan bij wil zitten en hoe je erop zult reageren. Stel jezelf open voor kritiek maar durf voor jezelf uitmaken of je dat aanvaard of kunt weerleggen. Belangrijk hier is dat je de medewerker respectvol bedankt voor zijn feedback. • Blik na elk gesprek even kort terug op hoe het verlopen is. Trek hieruit conclusies voor volgende gesprekken (zie 3.2.4). • Zie gesprekservaring als één ervaring naast alle andere. Fouten zijn interessant. Als je er voor openstaat, kan je er van leren. Zie fouten dan ook niet als falen maar als een belangrijke vorm van feedback. Volgende vragen kunnen helpen bij het analyseren van de feedback: 1. Wat liep er juist fout? 2. Waaraan wijt je dit? 3. Wat kan ik hier van leren naar volgende gesprekken toe?FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 16
  17. 17. 4 Functioneringsgesprekken: Toepassing op Corma NV4.1 Wat is het probleem?Tot op heden zijn er bij Corma NV reeds enkele pogingen ondernomen voor het opstellenvan evaluatie- en functioneringsgesprekken. Zo deed bijvoorbeeld Investment & People driejaar geleden al een enquête bij het toenmalige personeel. Aan de hand van deze enquêtekwamen verschillende stoorzenders binnen de structuur van de onderneming naar boven.Nu, drie jaar later, zijn nog geen van deze problemen effectief aangepakt.Daar ligt, volgens ons, het probleem bij Corma NV. Er is zeker sprake van ‘goodwill’ en deeerste stap wordt telkens gezet. De opvolging daarentegen kan steeds op weinig bijvalrekenen. Corma NV zit vol goede bedoelingen, maar deze projecten krijgen zelden deondersteuning die ze nodig hebben om te slagen. Wij hopen dan ook dat het kader zichachter deze functioneringsgesprekken zet opdat het team van leidinggevenden zichgesteund voelt. Hierdoor kunnen ook zij steeds terecht met hun vragen en werkpunten, diedoor deze gesprekken ongetwijfeld aan bod zullen komen.Een overig probleem is dat Corma NV niet over een human resources dienst beschikt. Er isooit wel iemand aangesteld geweest, maar mede door de crisis is deze post geschrapt. Erheerste dan ook enige verwarring omtrent de termen evaluatiegesprek,beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek. Naast de vereiste kennis is er dus ook geenpersoon die zich binnen Corma effectief bezig houdt met HR-gerelateerde zaken.4.2 Waarom zijn functioneringsgesprekken nuttig voor Ganda?Functioneringsgesprekken kunnen voor Corma NV op verschillende vlakken nuttig zijn. Teneerste zal het de bedrijfsstructuur ten goede komen. Leidinggevenden kunnen zichoverigens ‘opnieuw’ positioneren binnen het bedrijf. Indien correct uitgevoerd, en doormiddel van een correcte houding tijdens deze gesprekken, kunnen relaties metmedewerkers en hun leidinggevende(n) verbeterd worden. Verder zal ook duidelijk wordenwie welke bevoegdheid heeft en waar men terecht kan met de werkpunten die voortkomenuit de functioneringsgesprekken.Daarnaast bleek uit de enquête, die drie jaar geleden door Investment & People werdafgenomen, dat medewerkers met heel wat problemen te kampen krijgen bij het uitoefenenvan hun baan.Zoals eerder vermeld zit het probleem van Corma NV zich in de opvolging. Zo werd er metde kostbare informatie uit deze enquêtes niks gedaan.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 17
  18. 18. Het is dus niet meer dan normaal dat medewerkers het nut van deze gesprekken uit het oogverliezen. Verloren tijd voor beide partijen is hiervan het enige gevolg.Wij zijn er van overtuigd dat het gros van deze problemen terug naar boven zal komentijdens het afnemen van de functioneringsgesprekken. Het allerbelangrijkste, naast dehouding van de leidinggevenden en het verloop van de gesprekken, is dat het managementteam de kritiek niet opzij schuift maar er wel degelijk enkele punten uitneemt en deze trachtaan te pakken en te integreren in de huidige bedrijfsstructuur.Een goede communicatie naar de medewerkers zal er voor zorgen dat ook zij op de hoogtezijn van deze wijzigingen. Het logische gevolg is dat ook zij het nut van deze gesprekkenzullen inzien. Continuïteit, het jaarlijks afnemen van deze gesprekken, zal een belangrijk puntblijven.4.3 Hoe hebben we het stap voor stap aangepakt?Onze eerste stap was een afspraak met dhr. Delabie, financieel directeur voor de firmaCorma NV. Meneer Delabie tracht naast zijn financiële taken ook enkele HR-gerelateerdetaken op zich te nemen.Tijdens dit eerste gesprek hebben we enkele moeilijkheden van het bedrijf besproken. Nahet overlopen van enkele mogelijkheden kwamen we tot de conclusie dat het bedrijf hetmeest baat zou hebben bij de invoer van functioneringgesprekken.Na goedkeuring van dhr. Paul Lievens, zijn we elk op zoek gegaan naar zoveel mogelijkrelevante informatie. Van de door ons verzamelde documenten werd één algemeendocument opgesteld dat ons een zo volledig mogelijk beeld gaf van watfunctioneringsgesprekken juist inhouden, wat de valkuilen zijn en hoe ze best ingevoerdkunnen worden.Toen we zelf allemaal op de hoogte waren hebben we een tweede gesprek georganiseerdmet dhr. Delabie. Tijdens dit gesprek werd ook hij op de hoogte gebracht van watfunctioneringsgesprekken zijn door middel van een powerpointpresentatie en eeninformatiebundel3. Vragen en bezorgdheden van zijn kant werden naar vermogenbeantwoord en uitgeklaard.Dhr. Delabie heeft, na onze presentatie, de invoer van functioneringsgesprekken ter sprakegebracht tijdens de maandelijkse management vergadering. Na een kleine onenigheid metde vakbond werd het voorstel tot invoer aanvaard.3 Deze bundel is te vinden in de bijlage op pagina 27FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 18
  19. 19. Op donderdag 17 februari 2010 werd er door ons een “crash-course”functioneringsgesprekken gehouden in één van de lokalen van Corma NV.Alle leidinggevende personen waren op deze infosessie aanwezig. Tijdens deze presentatiewerd onder andere volgende informatie verschaft: • Informatie verschaft over wat functioneringsgesprekken wel en vooral niet zijn. • Hoe ze het best ingevoerd kunnen worden. • Wat er van hen als leidinggevende verwacht (zal) worden met de voorbereiding, het gesprek en de opvolging hiervan. • Welke reacties ze kunnen verwachten. • Hoe ze deze het best kunnen aanpakken.Verder werden ze gewezen op het feit dat zij misschien wel de belangrijkste schakel zijn omdeze functioneringsgesprekken te doen slagen. Naar ons gevoel werd het idee tot invoerenvan de functioneringsgesprekken positief en enthousiast onthaald. Na de presentatie was ertijd voor een vragenronde zodat elk aspect duidelijk was.Na deze bijeenkomst zouden de leidinggevenden lijsten opstellen met alle medewerkers endaaruit zal dan worden bepaald met welke werknemer ze van start gaan voor het voeren vaneen functioneringsgesprek. Daarnaast stelden wij ook nog een informatiebrief4 of voor dewerknemers om hen wat meer informatie bij te brengen over functioneringsgesprekken enhoe zij zich op zo’n gesprek kunnen voorbereiden.4 Deze informatiebrief is te vinden in de bijlage op pagina 39FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 19
  20. 20. 5 Evaluatie van de eerste functioneringsgesprekken5.1 VerloopNa een laatste afspraak bij Ganda waren we een klein beetje teleurgesteld. Er waren slechtstwee (Chris en Johan), van de zes productiechefs die elk een functioneringsgesprekafgenomen hebben bij een tweetal medewerkers. We hadden gehoopt dat toch elk van henal een eerste gesprek zou hebben gevoerd. Bovendien was enkel Chris, productie –enkwaliteitsverantwoordelijke bij Corma, aanwezig tijdens onze bijeenkomst. Johan wasonverwacht afwezig wegens verlof, ook al had hij ingestemd met de bijeenkomst.Chris, één van de productiechefs, heeft zijn eerste gesprek zeker als positief ervaren. Hij wistop voorhand al met welke persoon hij van start zou gaan; een mondige werknemer die ookde vakbond vertegenwoordigt. Mieke, die in de toekomst ook functioneringsgesprekken zalhouden bij de werknemers, was ook aanwezig tijdens het gesprek om ook al te ervaren hoezo’n gesprek er nu juist aan toe gaat.Tijdens het gesprek kwamen al heel wat zaken naar boven. Onderwerpen waarvan Chris alverwacht had dat ze aan bod zouden komen, maar ook volledig nieuwe zaken, onder anderede lichamelijke werkbelasting die toch wel wat problemen met zich meebrengt voor dezewerknemer. Chris had een goed gevoel over het gesprek en wil dat in de toekomst zekervoortzetten. Alleen zal er toch wel wat aan time management gedaan moeten worden, daarhet gesprek een kleine twee uur duurde. Er staat niet echt een bepaalde tijdsduur op hetvoeren van een functioneringsgesprek, maar twee uur is zeker te lang.De andere productiechefs hebben de functioneringsgesprekken uitgesteld, want vonden erde tijd niet voor.We zien dus toch nog een aantal problemen die zeker aangepakt moeten worden.5.2 Problemen en oplossingenNa onze voorstelling rond functioneringsgesprekken aan de productiechefs was het ideenaar boven gekomen om de werknemers te informeren via een informatieblad. Hier hadeen vakbondsafgevaardigde de taak op zich genomen om dit te verspreiden, maar wemoesten vaststellen dat dit tot op heden nog niet is gebeurd. De vrees is er dat arbeidersdeze brief niet gaan lezen. Toch is Chris direct met het voorstel naar voor gekomen om dit inde eerstvolgende maandelijkse vergadering te melden aan de werknemers.Om zowel structuur te krijgen in de organisatie van de gesprekken als het aanmoedigen vanalle productiechefs moet er een planning opgesteld worden.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 20
  21. 21. In deze planning moeten de tijdstippen, tussen het werk door, staan waarop defunctioneringsgesprekken zullen gehouden worden. Bijvoorbeeld bij Chris hebben we eendertigtal werknemers, samen met Mieke zullen ze elk de helft voor hun rekening nemen.Aan vijf gesprekken per week per persoon, komt dat op een drie tot vier weken om allegesprekken af te nemen.Het probleem rees ook van werknemers die helemaal geen medewerking zullen willenbieden in een functioneringsgesprek. Het is logisch dat dit dan ook geen enkel nut zalhebben voor evaluatie van het gesprek, toch zal elke werknemer uitgenodigd worden vooreen gesprek omdat we willen vermijden dat iemand zich uitgesloten of geviseerd voelt.Het blijft ook belangrijk dat de productiechefs niet uitwijken naar andere onderwerpen dieniets te maken hebben met functioneren. Wanneer er bijvoorbeeld thema’s rond evaluerenaan bod komen, dan moeten zij de werknemer erop wijzen dat deze niet tot het gesprekbehoren.Tenslotte moet het management ook steeds de planningen en functioneringsgesprekkenblijven opvolgen. Het is belangrijk dat zij de productiechefs verplichten om de problemen dieuit de gesprekken naar boven gekomen te zijn, te rapporteren, zodat er vanuit hetmanagement naar een oplossing kan worden gezocht. Dit is ook het punt geweest waar hetis misgelopen toen ze in het verleden een beroep hebben gedaan op externen. De opvolgingbleef uit en er was twijfel rond de efficiëntie van een extern persoon de gesprekken te latenvoeren in plaats van een interne persoon, die dichter bij de werknemers en debedrijfscultuur staat. De wil is er zeker om de functioneringsgesprekken in leven te houdenomdat ze nu voorstander zijn om deze intern te houden en zo ook kosten te besparen.6 Algemene conclusieNaar onze mening is Corma NV een gedreven KMO met enorm veel potentieel. Ze hadden alenkele initiatieven genomen waaruit ook blijkt dat ze op de hoogte zijn van enkeleproblemen en daar ook effectief iets aan willen doen. Het struikelblok bleek telkens devoortzetting te zijn. Wij zijn er van overtuigd dat functioneringsgesprekken binnenCorma NV een enorme verbetering teweeg kunnen brengen maar het zal aan deleidinggevenden en het kader zijn om er voor te zorgen dat er effectief ook veranderingendoorgevoerd kunnen worden.Indien er met de bemerkingen van de medewerkers werkelijk veranderingen doorgevoerdworden zal dit niet alleen hen, maar ook het bedrijf en de bedrijfsstructuur enorm tengoede komen. Verder zijn wij er van overtuigd dat het voor Corma NV van groot belang isdat ze nu zorgen voor een goede opvolging en dat ze de genomen acties ook duidelijkcommuniceren aan de medewerkers.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 21
  22. 22. Indien er ook bij deze poging geen gehoor wordt gegeven aan de opvolging, zou hetvertrouwen van de medewerkers wel eens voor goed geschaad kunnen zijn.Verder waren wij onder de indruk van de gedrevenheid van Gino Delabie. Zijn gedrevenheiden enthousiasme heeft er voor gezorgd dat wij dit project konden uitvoeren. Wij hopen danook dat hij voldoende gesteund zal worden door het team van leidinggevenden, alsook hetkader. Enkel op die manier zal het mogelijk zijn om van ons project,functioneringsgesprekken, een succesverhaal te maken.7 Wat hebben we geleerd?In dit laatste deeltje schrijft elk individueel zijn / haar eigen ervaringen en indrukken neerover de HRM- case (wat hij / zij geleerd heeft, wat hij / zij anders zou gedaan hebben, enz.).ThomasBij de kennismaking met mijn teamleden in Burg Reuland in het begin van dit schooljaar washet moeilijk om te zeggen of ik in een goed team terecht gekomen was of niet. Ik ging ervanuit dat, net als in mijn vorige opleiding, teams bestonden uit maximum twee personen diehun best deden, terwijl de anderen niets doen en met dezelfde punten gaan lopen. Ik zagechter snel in dat dit jaar anders was.Het feit dat dit een opleiding is voor mensen die reeds een diploma op zak hebben, uitte zichduidelijk tijdens de samenwerking. Ik had de indruk dat iedereen gemotiveerd was omsamen te werken en om samen dit schooljaar succesvol te eindigen. Daar was ik, eerlijkgezegd, blij om.De samenwerking met het team verliep vanaf het begin vlot. Naarmate de weken vorderdenwerd het me wel duidelijk dat ik het getroffen had met mijn teamleden. Elk teamlid deedgoed zijn best en toonde veel initiatief. Dit was ook het geval toen we voor HRM de opdrachtkregen om een onderzoek te doen in een KMO. Dankzij Filine mochten we op gesprek gaanbij Corma NV, een vleesbedrijf dat we vooral kenden dankzij de ‘Ganda ham’. Dit eerstegesprek (met Gino Delabie) was het eerste gesprek dat we deden als team.Er kwam een tweede gesprek, en toen een derde. Het werd duidelijk dat Corma NVgemotiveerd was om via ons functioneringsgesprekken in het bedrijf in te voeren. Dat gafwel een goed gevoel, omdat ik nooit verwacht had dat een KMO zo open zou staan voor deideeën van studenten. Dat stimuleerde natuurlijk ook de samenwerking binnen ons teamzelf.Aangezien ik in mijn vorige opleiding nooit praktijkervaring heb opgedaan, waren dezegesprekken met Corma mijn eerste ervaring in de professionele wereld, wat het natuurlijknog dubbel zo interessant maakte voor mij.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 22
  23. 23. Gedurende het hele verloop van deze case vind ik dat we als team goed samengewerkthebben. Als er beslissingen moesten genomen worden, deden we dat samen, zodanig datiedereen erachter stond. Deze goede samenwerking heeft mijn visie op ‘teamwork’veranderd. Nu zie ik het eerder als een middel om samen succesvol doelen na te streven, enniet meer als een last, zoals vroeger.FilineNet zoals de andere leden uit mijn team, had ik geen idee hoe onze samenwerking doorheenhet gehele schooljaar zou verlopen. Na een snelle kennismaking in Burg Reuland verliepende eerste opdrachten zeer vlot, wat ook wel belovend was voor de komende maanden.Doorheen het schooljaar werkten we samen aan allerhande taken en telkens kwam ik tot hetbesef in wat voor een goede, gemotiveerde groep ik terecht gekomen was! Elke opdrachtnamen we volle moed aan en werkten we samen af, waaronder ook deze case rondfunctioneringsgesprekken voor het vak Human Resource Management.Met een algemene uitleg over de opdracht, brainstormden we samen over hoe we hetgingen aanpakken, wie wat zou doen, enz. Uiteindelijk kwamen we bij Corma NV terecht,beter bekend als het bedrijf achter de heerlijk ham: Ganda.Onderweg naar een eerste gesprek, had ieder van ons team geen flauw idee wat er uit debus zou komen als thema waarrond we zouden moeten werken. Na een eerste kennismakingmet Gino Delabie, kregen onze vragen al snel een duidelijk antwoord en konden we aan deslag gaan rond het onderwerp functioneringsgesprekken.Nadat dit thema goedgekeurd werd, ging iedereen op zoek naar zoveel mogelijk informatie.Want vooraleer je aan zo’n taak begint, is het belangrijk om goed geïnformeerd verder tegaan. Met de verzamelde informatie stelden we een document op waarmee we een goedbeeld hadden wat functioneringsgesprekken zijn en wat er allemaal bij komt kijken. Metdeze informatie gingen we ook een tweede en een derde keer terug bij Corma NV.Je hoort wel eens vaker dat bedrijven niet graag of goed meewerken aan opdrachten vanstudenten, maar Corma NV daarentegen bewijst het tegendeel. Gino Delabie was altijd heelenthousiast over onze voorstellen en ideeën en dat gaf ons ook alleen maar meer plezier omaan deze case te werken. Om eerlijk te zijn had ik niet gedacht dat het nog haalbaar zou zijnom functioneringsgesprekken in te voeren in maart, maar door zijn gedrevenheid, is het tochgelukt.Doorheen deze opdracht hebben we als team zeer goed samengewerkt. We hielpen elkaarbij het vinden van antwoorden op de vragen die we doorheen ons parcours tegenkwamen,we maakten plezier, kortom het was een leerrijke en toffe ervaring!FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 23
  24. 24. CharlotteVoor mij was dit een eerste kennismaking met het vak Human Resources Management. Eerstdacht ik dat HRM zich enkel toespitste op het aanwerven van personeel en eenondergeschikte rol speelde in de onderneming. Maar gaandeweg deze cursus heb ik geleerddat HRM veel verder gaat dan enkel het selecteren en recruteren van personeel. Het succesvan de onderneming hangt namelijk af van de kwaliteit van het personeel en hoe diebegeleid worden. Hierin speelt HRM een primaire rol.Onze opdracht bestond uit het invoeren van functioneringsgesprekken bij Corma NV. Dit waseen leuke uitdaging en het directe contact met de onderneming een heel positieve ervaring.Dit was te danken aan ons sterke team en de zeer goede medewerking van Gino Delabie,medewerker bij Corma NV, die voor 100% achter ons project stond.Door dit project heb ik geleerd dat een verandering doorvoeren in een bedrijf niet evident is.Eerst dacht ik dat het ‘simpel’ zou zijn om functioneringsgesprekken in te voeren bij CormaNV. Het is namelijk een win-winsituatie voor zowel werknemer als werkgever. Maar tijdensons groepswerk voelden we de terughoudendheid en achterdocht bij de werknemerstegenover het doorvoeren van functioneringsgesprekken. Ze deden argwanend en dachtenwaarschijnlijk dat dit verdoken evaluatiegesprekken zijn.Maar ik geloof zeker in het welslagen van onze opdracht. Tijdens ons laatste bezoek aanCorma NV vertelde één van de productiechefs dat hij al een functioneringsgesprek hadgevoerd en dat hij zeker en vast het nut ervan inzag. Je voelde aan dat hij gemotiveerd wasom dit verder te blijven doen.Niet enkel de productiechef maar ook de werknemer ondervond het voordeel van ditfunctioneringsgesprek. Ik heb er vertrouwen in dat na enkele geslaagde gesprekken dewerknemers zullen inzien dat dit zeker en vast een positieve verandering is in het bedrijf.Het doel van een functioneringsgesprek is dat er verbetering komt door de huidigewerkpraktijk te evalueren en de knelpunten op te sporen. Door deze communicatie zal dewerknemer ondervinden dat de werkgever rekening wil houden met zijn mening en zichdaardoor ook geapprecieerd en belangrijker gaan voelen. Deze positieve stimulans kan hetwerk alleen maar ten goede komen.KellyIn mijn vorige opleiding had ik eigenlijk de module ‘Human Resources’ al gevolgd, maar hierwerd meer ingegaan op sociaal recht. Het was dus een hele uitdaging om dit jaar dit vak tevolgen én er een daadwerkelijke case rond te maken.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 24
  25. 25. In het begin van dit schooljaar werd ons de opdracht uitgelegd en konden we enkelerapporten bekijken ter voorbeeld, om nu ook een rapport af te hebben en voor te kunnenleggen geeft enorm veel voldoening.Allereerst hebben we geluk dat Filine een contactpersoon had bij Ganda en ons daar zoheeft binnengekregen. Volgens mij is het een perfect voorbeeld voor ons om te zien hoe dehiërarchie eraan toegaat in een KMO. Daarbij nog eens de open –en eerlijkheid van dhr.Delabie en we konden allemaal een concreet beeld vormen van wat moest gedaan worden.Persoonlijk heb ik tijdens deze opdracht ontdekt dat een HR-afdeling in een KMO zeker geenoverbodige luxe is. Tijdens onze gesprekken hebben we kunnen afleiden dat er nog enkelepijnpunten zijn in de onderneming, die naar mijn mening even interessant lijken om rond tewerken. Er was bijvoorbeeld vraag om weer een krantje te verspreiden onder dewerknemers. Dit had eerst mijn voorkeur omdat er direct aan gewerkt kon worden en daneen evaluatie kon plaatsvinden bij werknemers van het bedrijf. Omdat we dan ook écht ietskonden waarmaken in dat bedrijf en niet enkel rond theorie werken. Uiteindelijk is er tochgekozen om het thema functioneringsgesprekken uit te diepen, omdat het op meer bijvalkon rekenen.Onze focus op de functioneringsgesprekken heeft vooral duidelijkheid gebracht in deorganisatiestructuur, omdat we met een overkoepelende naam zaten voor aparteondernemingen. Het was dan vooral nagaan op welk niveau we deze gesprekken willenvoeren, in welke lijn de personeelsleden tegenover elkaar staan.Ik heb veel bewondering voor een bedrijf, dat toch nog altijd een KMO is, met zo’ngeschiedenis en zo’n sterke brand image dezer dagen. Samen met de teamgenoten hebbenwe ons dan ook met volle aandacht toegespitst op de problematiek rond defunctioneringsgesprekken.Ik ben blij dat er medewerking is gekomen van de productiechefs om te werken rondfunctioneringsgesprekken. Na het evaluatiegesprek is wel gebleken dat er altijd zal moetenblijven gepusht worden om dit in het alledaagse werk in te plannen. Tijdens hetfunctioneringsgesprek met de werknemer is er ook gebleken dat het krantje wel weer zoumogen ingevoerd worden. Dus achteraf ben ik wel blij dat dit uiteindelijk ook geen slechtidee ging geweest zijn, al sta ik ook wel volledig achter de invoering vanfunctioneringsgesprekken in een KMO!DriesNa enkele mindere ervaringen met groepswerken keek ik er een beetje tegenop om een heeljaar met dezelfde groep samen te werken. Maar na een eerste kennismaking tijdens deintroductieweek te Burg Reuland wist ik meteen dat ik het deze keer wel getroffen had metmijn teamleden.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 25
  26. 26. Ik heb 2 jaar geleden stage gelopen op de Human Resources dienst vanPriceWaterhouseCoopers te Brussel. Ik hoopte dus ook dat ik met deze kennis mijn team konhelpen gedurende deze HRM-case.Via Filine konden we een gesprek regelen met Gino Delabie van Corma NV, deel van deGanda groep. Tijdens de eerste kennismaking viel meteen de eerlijkheid en openheid vanmeneer Delabie op. Samen met hem hebben we besloten om functioneringsgesprekken teintroduceren.Als een (h)echt team zijn we informatie beginnen verzamelen tot we één groot,allesomvattend document hadden. Toen we voldoende know-how hadden omtrentfunctioneringsgesprekken hebben we een tweede, informatief, gesprek gehad met meneerDelabie.Net zoals de eerste keer hadden we een vlotte babbel die op een zeer aangename maniertot stand kwam. Ik zou toch even willen stilstaan en Gino Delabie van harte bedanken voorzijn openheid, eerlijkheid en voor alle tijd die hij in ons project heeft willen steken. Toen wehem ingelicht hadden over functioneringsgesprekken en hij overtuigd was van het nut ervan,hadden we het lot van ons project, even, niet langer in handen. We konden enkel hopen dathet aanvaard zou worden toen het voorgelegd werd tijdens de management meeting.Het geluk stond wederom aan onze kant want na een kleine onenigheid werd de introductievan functioneringsgesprekken aanvaard. We konden nu dus effectief aan de slag. Met vollemoed heeft het hele team ervoor gezorgd dat we niet enkel voor onszelf maar ook voorGanda zoveel mogelijk uit dit project konden halen. Samen met Filine heb ik deverantwoordelijken ingelicht en hen een kleine “training” gegeven zodat ze klaar waren omhun eerste functioneringsgesprek af te nemen.Deze eerste gesprekken zijn uiteindelijk vlot verlopen en zowel leidinggevenden alsmedewerkers zijn enthousiast over het project. Ik hoop alleen van harte dat dit project nietin de schuif belandt, maar dat het weldegelijk een verschil zal maken.De begeleiding gedurende dit project was nuttig. Er zou eventueel wel nog eengespreksmoment georganisseerd kunnen worden voor studenten de leidinggevenden, in onsgeval, gaan informeren zodat niks over het hoofd gezien wordt.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 26
  27. 27. 8 Bijlagen8.1 Informatiedocument functioneringsgesprekken voor Ganda1. Wat zijn functioneringsgesprekken?Functioneringsgesprekken worden gezien als ‘meer’ dan de gewone contacten die deleidinggevenden nu al hebben met hun medewerkers. Ze hebben als doel het functionerenvan de werknemer te verbeteren. Onder het functioneren van de medewerker verstaan wealles wat zijn functioneren stimuleert of stoort. Deze gesprekken dienen dus alsondersteuning voor de werknemer.Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen twee collega’s met een verschillendehiërarchische positie. Dit gesprek wordt het best afgenomen door de eersthogereleidinggevende.Dialoog is één van de meest essentiële kenmerken van een functioneringsgesprek.Fundament van een dialoog is tweerichtingsverkeer in de onderlinge communicatie. Ditimpliceert dat de leidinggevende de medewerker als mens benadert en omgekeerd. Beidenzijn dus gelijkwaardig gedurende het verloop van dit gesprek.Dit wil niet zeggen dat de leidinggevende geen beroep kan doen op zijn hiërarchischebevoegdheden gedurende of na deze dialoog. Hij moet er namelijk voor zorgen dat hetgesprek op een correcte en vlotte manier verloopt. Dit wil zeggen dat zowel demedewerker als zijn eigen verhaal niet achterwege blijven. Verder heeft hij ook deverantwoordelijkheid om de aangekaarte problemen aan te kaarten en een oplossing tezoeken.Van groot belang is ook dat dit gehele gesprek in vertrouwen afgenomen wordt.De medewerker wordt geacht zijn bekommernissen te bespreken op een correcte manier.De leidinggevende van zijn kant moet zich nieuwsgierig en uitnodigend opstellen naar demedeweker. Hij beluisterd de bekommernissen van de medewerker en vraagt eventueeldoor.2. Verloop van het functioneringsgesprek.Stap 1: De gespreksthema’s op een rijtje zetten (10min.) 1. Beide gesprekspartners brengen hun themavoorstellen kort en bondig aan 2. De gesprekspartners beslissen onderling welke thema’s tijdens het gesprek besproken zullen worden. 3. De gesprekspartners beslissen onderling de volgorde van deze thema’s.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 27
  28. 28. Stap 2: Punt per punt uitdiepen en besluiten trekken (45min.) 1. Over welk thema hebben we het juist? 2. Wat ondervindt de medewerker / de leidinggevende hieromtrent nu concreet aan het functioneren? Interessante vragen zijn: 1) Hoe loopt het nu? 2) Waar ondervindt de medewerker juist hinder / steun? 3) Waaraan merk je dit concreet? 4) Merk je dat er nu meer of net minder tijd, energie, .. verloren gaat? Wijt je dit aan bepaalde stimulansen of storingen van buitenaf, bronnen of belemmeringen van binnenin? 5) Wat wil je juist anders / hetzelfde ? 6) Welke gepaste engagementen zie je voor jezelf of voor je gesprekspartner? Volgende vragen kunnen helpen bij het zoeken van acties: 1) Wat denk je nodig te hebben om dit doel te kunnen bereiken? 2) Welke sterktes kun je hiervoor mobiliseren in je zelf? 3) Welke steun zou je willen van anderen? 4) Wat kan je hier zelf voor doen? 5) Op welke wijze kan de leidinggevende de medewerker steunen? 6) Wat kan de leidinggevende doen om de werkomstandigheden te optimaliseren?Stap 3: Samenvatten en terug kijken (5min.) 1) Overloop kort de besluiten. 2) Geef wederzijds feedback over de manier waarop het gesprek verlopen is. Spreek eventueel nu reeds datum, uur en plaats af voor het volgende functioneringsgesprek 3) Werk je met een actie-memo, kopieer deze dan nu en geef een exemplaar aan de medewerker. Bedank voor het gesprek.3. Hoe voer je functioneringsgesprekken succesvol in?Het doel is om een ondersteunende context te scheppen waarin medewerkers deoptimalisering van hun functioneren in eigen handen nemen en hun zelfgroeicapaciteitenaanspreken door zichzelf permanent te motiveren, te evalueren en bij te sturenOnder invoeren verstaan we het introduceren van het idee en het concreet opstarten van deeerste gesprekken.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 28
  29. 29. Is de organisatie er klaar voor? 1. Staat de organisatie er globaal gezien achter? Is men bereid dit expliciet te tonen en van hieruit beleid te maken? 2. Is het duidelijk op welke vlakken van de individuele begeleidingsmix men binnen de organisatie eenvormigheid wenst en welke keuzes verder autonoom ingevuld kunnen worden door elke afdeling apart? 3. Is er een timing besproken en vastgelegd waarbinnen de verdere uitwerking en invoering van het vernieuwd personeelsbeleid zich stapsgewijs zal moeten voltrekken?Is de afdeling er klaar voor? 1. Zijn de leidinggevenden en medewerkers op de afdeling voldoende op de hoogte over de vernieuwingen inzake personeelsbeleid en de achterliggende visies en bedoelingen hiervan? 2. Beschikken ze over voldoende mogelijkheden zich hierover te informeren, dit te bespreken… 3. Is voor de afdeling reeds een timing besproken en vastgelegd voor de verdere uitwerking en invoering van engagementen?Is het team er klaar voor? 1. Zijn jouw medewerkers voldoende geïnformeerd over de vernieuwingen inzake personeelsbeleid en de achterliggende visies en bedoelingen hiervan? 2. Hebben ze voldoende informatiekanalen? 3. Zijn ze voldoende op de hoogte over de concrete individuele begeleidingsmix zoals deze binnen de afdeling uiteindelijk vorm zal krijgen? Weten ze bijvoorbeeld met wie ze functioneringsgesprekken zullen houden, wat de procedure zal zijn… 4. Is er voor jouw team reeds een timing afgesproken waarbinnen dit alles zich zal voltrekken? 5. Is er voldoende openheid en dialoogcultuur in je team?FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 29
  30. 30. Ben je er zelf klaar voor? 1. Heb je een goed dagelijks contact met je medewerkers? 2. Valt er met jou als chef te praten? 3. Vertrouwen je medewerkers op jou? 4. Ben je overtuigd van het nut en de mogelijkheden van functioneringsgesprekken? 5. Voel je je voldoende voorbereid, gevormd, getraind om je eerste functioneringsgesprek te begeleiden?De 2 verschillende mogelijkheden om functioneringsgesprekken te lanceren.Er zijn twee verschillende mogelijkheden om het systeem functioneringsgesprekken telanceren: 1. Feitelijk doorgroeien • Soms is het mogelijk om het systeem feitelijk en natuurlijk te laten groeien op een afdeling. Je kondigt het dus niet formeel aan. Je zet het door zonder al te veel ‘tamtam’ door geregeld een medewerker uit te nodigen voor een gesprek. • Om deze aanpak te gebruiken moet de situatie op de afdeling aan enkele voorwaarden voldoen: I. Er is in je organisatie (nog) geen centrale beslissing genomen om met functioneringsgesprekken te werken. II. Er is heel wat dialoogcultuur en overlegervaring op je afdeling. III. Je gebruikt nu al geregeld formele gesprekken om het functioneren van medewerkers bespreekbaar te maken. IV. Je hebt/krijgt van hogerhand de bevoegdheid om door te groeien naar functioneringsgesprekken. In zo een situatie is de sprong naar een meer regelmatig terugkerend gesprek heel gewoon en natuurlijk. De verandering ligt in het verlengde van wat er al is. De weerstand zal te verwaarlozen zijn omdat de vernieuwing niet echt nieuw is. 2. Formeel aankondigen en introduceren van functioneringsgesprekkenFUNCTIONERINGSGESPREKKEN 30
  31. 31. 3. • Wanneer de organisatie de formele beslissing neemt om over alle geldingen heen functioneringsgesprekken in te voeren, dan is het van groot belang dat zowel de introductie als het concreet opstarten top-down gebeurt. Van boven naar beneden spreekt elke leidinggevende met zijn directe medewerkers de achterliggende visie, doel en functie van deze gesprekken. Door hierover in dialoog te gaan met de eigen medewerkers is de leidinggevende daadwerkelijk congruent met de managementvisie achter het nieuwe personeelsbeleid. De directe leidinggevende coördineert dus de aankondiging en introductie. Het is belangrijk dat hij hier wordt bijgestaan door het bestuur, de leidinggevenden, externen, … zodat er naar de medewerkers een helder signaal gegeven wordt dat de leidinggevende niet op zijn eentje bezig is met deze verandering. • Het is belangrijk om de betrokken personen op een gepast moment, door de gepaste persoon en op gepaste wijze geïnformeerd wordt. Dit kan bijvoorbeeld op een degelijk voorbereide informatieronde. Het is ook belangrijk dat je geen externen gebruikt om interne beleidskeuzen voor te stellen aan medewerkers. • Ga tijdens de lanceringperiode niet in discussie over zin of onzin van de vernieuwing. Hier geldt enkel het puur feitelijk informeren naar de medewerkers toe. • Na de informatieperiode is het belangrijk dat je zoekt naar een diepgaandere dialoog met je medewerkers. Nodig hiervoor medewerkers uit om hun visie in te brengen. Zet meningen naast (en niet over) elkaar en tracht zo de beste visie te vinden. Dit proces zal makkelijker gaan wanneer dit besproken wordt in groep. Het is belangrijk dat je de relevante ideeën (waar de meeste medewerkers achterstaan) meeneemt in het ontwerp van de vernieuwing.Bij de introductie van een nieuw idee worden zowel leidinggevenden als medewerkersgeconfronteerd met het verschil tussen het oude bekende en het nieuwe onbekende.Nieuwe onbekende situaties kunnen leiden tot onzekerheid, wat dan op zijn beurt weer kanleiden tot angst. Men houdt liever vast aan de gekende problemen en irritaties dan desprong in het duister te wagen. Weerstand tegen veranderingen (zoalsfunctioneringsgesprekken ongetwijfeld teweeg zullen brengen) is een roep om houvast,zekerheid, helder zicht op wat te wachten staat.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 31
  32. 32. De gouden regel om functioneringsgesprekken een kans te geven tijdens de invoering is:‘Erken de roep om houvast. Informeer. Ga in dialoog. Laat zien wat behouden blijft. Schetseen duidelijk beeld van de vernieuwingen die op til zijn.’4. VoorbereidingstijdOm functioneringsgesprekken een kans te geven die ze verdienen, is het essentieel datmedewerkers hier niet door verrast worden. Zo kunnen ze zich niet voorbereiden en er isveel kans dat ook de leidinggevende het in deze situatie ook niet zo nauw genomen zalhebben met zijn voorbereiding.Een gesprek kan ook korter of langer duren. Belangrijk is om het gesprek gaande te houdenzolang er over zinnige zaken gesproken wordt. Het heeft namelijk geen nut om een uur inhet rond te kletsen: ‘Gesprekstijd = Arbeidstijd’.Gebeurd het echter regelmatig dat het gesprek na 10 minuten stopgezet wordt, moet mener wel vanuit gaan dat er ergens iets fout loopt. De leidinggevende kan zich dan beter éénvolgende vragen stellen: 1. Wat maakt dat het gesprek niet losloopt? 2. Is er voldoende vertrouwen tussen beide partijen? 3. Kun je de functioneringsgesprekken eventueel integreren in een goed, gewoon alledaags contact? 4. Richt je het gesprek ook voldoende op feedback over zaken die goed lopen? 5. Dien je algemeen meer te werken aan een betere dialoogcultuur in de desbetreffende afdeling?Wanneer de medewerker de neiging heeft om zich niet open op te stellen is het zinvol dat deleidinggevende één van volgende vragen stelt: 1. Op welke wijze stoort dit jou in jouw manier van werken? 2. Op welke manier stimuleert dit jou in jouw functioneren? 3. Welke invloed ondervind jij daar concreet van als je werkt?Richtvragen voor de procesvoorbereiding • Wat wil ik bereiken tijdens dit gesprek? • Wat voorzie ik aan stimulansen en storingen? • Hoe is mijn relatie met deze medewerker? • Hoe vermoed ik dat hij / zij uitkijkt naar dit gesprek? • Hoe sta ik er zelf tegenover? • Met welke storingen ga ik op voorhand rekening houden?FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 32
  33. 33. • Wat voor stemming wens ik te creëren? • Welke begeleidingsstijl wil ik neerzetten? • Heb ik voldoende speelruimte in mijn bevoegdheden om goede actie-afspraken te kunnen maken? • Welke thema’s wil ik in het begin, op het einde behandelen? • Wat is mijn reden hiervoor? • Hoe ga ik mijn eigen thema’s introduceren? • Hoe merk ik dat het gesprek goed verloopt? • Bereik ik dat wat ik wou bereiken?5. Het ijs breken voor het eerste functioneringsgesprekOm het functioneringsgesprek een kans te geven op slagen is het belangrijk dat demedewerker bij aanvang van dit gesprek op zijn gemak gesteld wordt en dat het doel vandit gesprek nogmaals gekaderd wordt. Zo bouw je rustig een verstandhouding op vanwaaruit dialoog mogelijk is en vanzelfsprekend wordt.Bied eventueel een tas koffie of frisdrank aan. Volg eventueel door enkele non-verbalesignalen. Merk je bijvoorbeeld dat een medewerker meer achteruit gaat zitten, neem danzelf ook iets meer afstand. Situeer dus nog even kort de bedoeling van dit gesprek, schetshet verloop en zet het tijdskader. Hou vooral het spreektempo rustig. Blijft de medewerkerechter onrustig dan is het belangrijk dat je hem nogmaals geruststelt. “Ik merk dat je preciesnog wat zenuwachtig bent? Wees gerust, dat is normaal voor het eerste gesprek. Het is voormij ook allemaal nieuw.”In grote lijnen kunnen we het functioneringsgesprek verdelen in 3 sequenties: 1. de gespreksvoorbereiding 2. het gesprek 3. de opvolging.Het uiteindelijke effect wat je beoogt is dat bepaalde sterkten in het functioneren behoudenworden en bepaalde zwakten verbeterd worden.Reactie van werknemersSommige medewerkers zullen het eerste gesprek misschien baat nemen om stoom af telaten over wat hen al geruime tijd parten speelt. Een volgend functioneringsgesprek metdeze medeweker zal merkelijk korter uitvallen.Andere medewerkers hebben het dan weer moeilijk om in een eerste gesprek veel inbrengte doen. Vooraf wisten ze niet goed wat ze ervan moesten denken. Het kan zijn dat zetijdens zo’n gesprek vrij futloos en te kort overkomen. Deze medewerkers hebben het vaaknodig om zo’n functioneringsgesprek eerst aan den lijve te ondervinden.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 33
  34. 34. ThemavoorstellingenOm zinvolle themavoorstellingen te kiezen kunnen volgende hulpmiddelen inspiratie bieden: • De functiebeschrijving ter hand nemen. • De laatste actie-memo erbij halen • Gebruik maken van de gegevens van de laatste formele beoordeling • Gebruik maken van voorgestructureerde invulbladeren of inspirerende vragenlijstenVerder zijn er verschillende manieren om afspraken te maken in verband met devoorbereidingsprocedure: • “We staan op voorhand stil bij enkele themavoorstellen en op het gesprek zien we wel” – methode • “We noteren elk enkele themavoorstellen en brengen ze mee” – methode • “We wisselen op voorhand onze themavoorstellingen uit” – methodeDe voorbereiding kan ook meer diepgaand zijn. Dan kan het nuttig zijn om volgende stappendoor te maken: 1. Wat ondervindt de medewerker / merkt de leidinggevende hieromtrent nu concreet aan het functioneren? 2. Wijt je dit aan bepaalde stimulansen of storingen van buitenaf, bronnen of belemmeringen van binnenuit. 3. Wat wil je juist anders / hetzelfde? 4. Welke gepaste engagementen zie je voor jezelf of voor je gesprekspartner?In een functioneringsgesprek zitten ongetwijfeld evaluatieve momenten. Vanuit hunervaringen zullen de gesprekspartners bepaalde aspecten van het functionerenthematiseren.Daarbij kunnen ze volgende vragen stellen: 1. Hoe liep dit tot nu toe? 2. Hoe loopt het nu? 3. Wat maakt dat dit aaltijd zo gelopen heeft?FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 34
  35. 35. Essentieel is dat er na dit gesprek conclusies getrokken worden voor de toekomst. Er wordtgeconcretiseerd wat men wil behouden en wat men wil veranderen. Dit zal resulteren involgende vragen: 1. Waar wil ik het komende jaar op letten? 2. Wat kunnen de komende twee jaar mijn individuele beleidslijnen zijn?Functioneringsgesprekken worden dus een soort van rustpunt in de loopbaan van dewerknemer.Er wordt ingegaan op enkele thema’s naar keuze. Beide gesprekspartners hebben het rechtom eigen themavoorstellen te lanceren (dialoogmodel).Het gesprek kan opgedeeld worden in 3 delen. 1. De huidige situatie • Wat is hier nu van merkbaar in het functioneren? • Waaraan wijt je dat? 2. De gewenste situatie • Wat wil je juist anders / hetzelfde? 3. Gepaste engagementen • Wat wil je hier verder voor doen?Het is belangrijk om elk thema door te spreken tot je en een levendige voorstelling hebt vande gewenste situatie en enkele gepaste engagementen om hier werk van te maken.6.Welke vaardigheden vergt dit van de leidinggevende.Wat de vaardigheden om een gesprek te leiden betreft, is het misschien goed om weten datde meeste leidinggevende zich bij de start van hun eerste gesprek dikwijls onwennigervoelen dan hun medeweker. Toch is een functioneringsgesprek een ‘gewoon gesprek’.De mogelijkheid tot dialoog, en dus succes van het functioneringsgesprek, staat of valt metde houding en de stijl die de leidinggevende zichzelf aanmeet.Voor de medewerkers dient de leidinggevende in de eerste plaats een schepper van eenondersteunende context te zijn. Soms betekent dit dat hij moet functioneren als een coachbent, een klankbord, een ‘klaagmuur’, een mentor, een bemiddelaar.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 35
  36. 36. Minimale uitgangspositie van het functioneringsgesprekIn een normaal functioneringsgesprek moeten beide gesprekspartners minimaal één of meerthemavoorstellen die ze mondeling of schriftelijk konden inbrengen gedurende het verloopvan het gesprek.Het is dan aan de leidinggevende om tegemoet te komen aan de medewerker. Tracht doormiddel van vraagstelling de medewerker op weg te helpen met het thematiseren van heteigen functioneren.Verder is het mogelijk dat een medewerker slechts één thema aanbrengt, dat dusdanig veelaandacht vraagt dat dit thema alle aandacht opeist. Indien dit voorkomt is het belangrijk datde leidinggevende dit thema tracht op te delen in kleinere subthema’s.Was er genoeg dialoog? 1. Klikte het? 2. Kwamen er themavoorstellingen, meningen, mogelijke engagementen van beide kanten?Was de gesprekstijd die ingenomen werd evenwichtig verdeeld? 3. Was er voldoende wederzijds begrip? 4. Werd er geluisterd naar elkaar?7.Wat zijn functioneringsgesprekken niet? 1. Een vervangmiddel voor alledaags contact 2. Een moment voor werkplanning 3. Een therapeutische sessie 4. Een evaluatie- of beoordelingsgesprekBeoordelingsgesprekken zijn per definitie gericht zijn op de totaliteit van het functionerenin het verleden. Het eenrichtingsverkeer en de scherpte van formele beoordelingen op basisvan een beoordelingssysteem, zorgen ervoor dat er nauwelijks speelruimte is voor goedecommunicatie.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 36
  37. 37. Beoordelingsgesprekken Functioneringsgesprekken • Gericht op het verleden • Gericht op de toekomst • Ingaan op het functioneren in al zijn • Ingaan op aspecten van het aspecten functioneren, naar keuze. • Strakke structuur door een formeel • Losse structuur door wederzijdse beoordelingssysteem themavoorstellen • Positieverschil voorop • Gelijkwaardige voorop • Eenrichtingsverkeer: meedelen en • Tweerichtingsverkeer: dialogeren aanhoren • Feedback vanuit geobjectiveerde • Kwalitatieve feedback scherpteEssentieel is dat functioneringsgesprekken zich inbedden in een goed alledaags contacttussen leidinggevende en medewerker. Dit vraagt soms om een bijstelling in de houding ende stijl van de leidinggevende.Verder is het ook belangrijk dat de leidinggevende over voldoendebeslissingsbevoegdheden beschikt om de besproken thema’s onder eigen beheer door tewerken tot voldoende krachtige engagementen. Hij zal dan teveel terugvallen op afsprakenin de zin van: “Hier moet ik eerst het fiat voor vragen aan mijn eersthogere leidinggevende.Ik zal jou de resultaten van dit gesprek dan overmorgen doorgeven.” Dit werkt uitermateremmend en frustrerend voor beide partijen.Verder moet hij ervoor zorgen dat hij voldoende weet hoe zijn medewerkers functioneren.Hiervoor is het belangrijk dat hij hen geregeld bezig ziet en hoort. Daarnaast kan hij ookwerken met informatie die de medewerker zelf inbrengt.8. Mogelijk valkuilenHet is belangrijk even stil te staan bij volgende mogelijke valkuilen.1. Praten over alles behalve het functioneren van de medewerker.2. Veilig nestelen in je hiërarchische positie.3. Voortduren oordelen vellen.4. Eenzijdig uitvergroten van onderfunctioneren.5. Ingaan op ‘welles – nietes’ spelletjes.6. De ‘ik heb niets te bespreken alles loopt goed’-opstelling.7. Het achterhouden van essentiële informatie.8. Een te (in)formele opstelling.9. Ogen en oren sluiten voor kritiek.10. Partijdigheid en coalitievorming.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 37
  38. 38. 11. Jezelf laten meeslepen door felle emoties.12. Verwaarlozen van voorbereiding en opvolging.13. Enkel engagementen verzinnen voor anderen.14. Jezelf onaanspreekbaar maken op genomen engagementen.9.Tips voor het opstartenEnkele tips om het opstarten van de eerst ronde functioneringsgesprekken tot een succes temaken. 1. Eerst zelf aan de lijve ondervinden. • Vraag een functioneringsgesprek aan met je eigen chef alvorens zelf gesprekken te gaan leiden met je medewerkers. I. Je stimuleert op een krachtige manier ‘top-down-voorbeeldgedrag’. Zo kan je met je medewerkers praten over je eigen ervaringen. II. Je kan leren van je eigen leidinggevende. Wat wil ik van dit gesprek overnemen / anders doen ? III. Je ervaart zelf wat het is om een functioneringsgesprek mee te maken als medewerker. 2. Bepaal zorgvuldig met wie je wil starten. • Kies voor iemand waar je reeds goed contact mee hebt, die positief tegenover functioneringsgesprekken staat en die invloedrijk is in het team. 3. Probeer de gesprekssetting al eens uit • Kijk de plek waar de gesprekken zullen doorgaan even na. Zet alles al eens even zoals je het wil. Zo kan ja zien welke belemmeringen er eventueel zijn en kan je deze tijdig wegwerken. 4. Bouw voor jezelf een levendige voorkeurhouding op. • Sta voorafgaand aan de gesprekken even stil bij welke begeleidingshouding je gaat aannemen. Hoe wil je erbij zitten? Hoe wil je kijken en praten? Wat is je spreektempo? Hoe wil je jezelf ondertussen voelen? 5. Vertrouw er op dat men het er over zal hebben onder mekaar. • De ‘mondelinge reclame’ die dit eerste gesprek oplevert zal gunstig inwerken op de volgende gesprekken. Teamgenoten horen dat het gesprek in het begin wat wennen was maar dat het uiteindelijk toch een echte dialoog werd; het ging niet allen over problemen maar ook over sterktes. De medewerker zal waarschijnlijk ook vertellen dat hij er iets aan gehad heeft.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 38
  39. 39. 6. Wat doe ik met kritiek? • Stel dat je medewerker je zodanig vertrouwt dat hij het aandurft om kritiek te uiten op de manier waarop jij met jouw functioneren op hem inwerkt. Voorzie best op voorhand hoe je er dan bij wil zitten. Stel jezelf open voor kritiek maar durf voor jezelf uitmaken of je dat aanvaard of kunt weerleggen. Belangrijk hier is dat je de medewerker respectvol bedankt voor zijn feedback. 7. Trek conclusies uit je groeiende gesprekservaring • Blik na elk gesprek even kort terug op hoe het verlopen is. Trek hieruit conclusies voor volgende gesprekken. 8. Er is geen falen, alleen feedback. • Zie gesprekservaring als één ervaring naast alle andere. Fouten zijn interessant. Als je er voor openstaat kan je er van leren. Zie fouten dan ook niet als falen maar als een belangrijke vorm van feedback. Volgend vragen kunnen helpen bij het analyseren van de feedback: I. Wat liep er juist fout? II. Waaraan wijt je dit? III. Wat kan ik hier van leren naar volgende gesprekken toe?8.2 Informatiebrief werknemersBeste medewerkerOm ervoor te zorgen dat alle werknemers in de beste omstandigheden kunnen werken,willen wij functioneringsgesprekken invoeren. Voor de meeste werknemers is eenfunctioneringsgesprek nieuw. Daarom willen we graag een woordje uitleg geven over wateen functioneringsgesprek is, waarom zo’n gesprek nodig is, wat er in deze gesprekkencentraal staat en wat je er aan hebt.Daarnaast willen we ook aangeven hoe je je op zo’n gesprek kunt voorbereiden, hoe je zo’ngesprek voert en wat de gesprekspunten zijn.Wat is een functioneringsgesprek?Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek (minimaal 1 keer per jaar)tussen jou en je leidinggevende. Het gesprek gaat over de manier waarop je je werk uitvoert,de werkomstandigheden en de werksfeer, maar ook je ontwikkelingsmogelijkheden binnende organisatie. Hierover worden in het gesprek concrete afspraken gemaakt.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 39
  40. 40. Daarnaast kan je ook feedback geven op het functioneren van je leidinggevende om julliesamenwerking te optimaliseren. Het is dus een tweerichtingsgesprek, wat een actieveinbreng vraagt van je leidinggevende maar vooral ook van jou. Hoe groter jouwbetrokkenheid, hoe succesvoller het resultaat!Waarom een functioneringsgesprek?Het helpt jou je functie zo goed mogelijk uit te oefenen en je op je werk zo plezierig mogelijkte voelen. Het biedt je de kans om doorgroeimogelijkheden te bespreken, moeilijke kwestiesop de werkplek aan te kaarten, lichamelijke beperkingen bespreekbaar maken en hierbij ookgezamenlijk oplossingen voor te vinden.Wat is het functioneringsgesprek niet?In het functioneringsgesprek wordt niet gekeken welke consequenties jouw prestatieshebben voor je salaris en je overige arbeidsvoorwaarden. Een functioneringsgesprek is duszeker geen beoordelingsgesprek, maar een manier om de werksituatie van alle werknemerste verbeteren. Tijdens het functioneringsgesprek heb je dus de kans om samen naar detoekomst te kijken en dingen uit te spreken. Het is uiteraard niet verstandig om de dingendie je dwarszitten op te sparen tot het functioneringsgesprek. Kom daar eerder mee!Jouw functioneren staat centraalDe onderwerpen die jij aankaart tijdens het gesprek hebben betrekking op jouwfunctioneren, op jouw groei en ontwikkeling. Ook kun je punten aankaarten waar je in jewerk tegen aanloopt of wat volgens jou verbeterd kan worden. Hieronder lees je een paarvoorbeelden die je zou kunnen aankaarten:“Ik heb ideeën om de werkenplanning te verbeteren.”“Ik wil graag over een aantal jaren doorgroeien naar de functie van uitvoerder.”“Ik mis bepaalde kennis en vaardigheden bij de uitvoering van dat soort werk.”In principe komen dus alle onderwerpen die jij of je leidinggevende willen inbrengen aan deorde. Ook zullen de afspraken uit het vorige functioneringsgesprek worden geëvalueerd.VoorbereidingEen goede voorbereiding draagt bij aan een succesvol functioneringsgesprek. Niet alleen jeleidinggevende moet zich goed voorbereiden, maar jij ook. Je leidinggevende zal je vooraflaten weten waar en wanneer het gesprek zal plaatsvinden. Jij moet ook goed nadenkenwelke punten je wil bespreken. Je kan deze punten oplijsten en ze eventueel al vóór hetgesprek plaatsvindt aan je leidinggevende bezorgen, zodat hij zich nog beter kanvoorbereiden.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 40
  41. 41. Onderstaande vragen kunnen een hulpmiddel zijn bij het formuleren van de onderwerpendie je wilt bespreken: • Tegen welke problemen loop ik aan tijdens mijn functioneren? • Is er voldoende materiaal/materieel beschikbaar? • Is de werkvoorbereiding voldoende voordat ik aan een werk begin? • Hoe verloopt de personeelsplanning? • Word ik voldoende begeleid door mijn leidinggevende? • Hoe verloopt het werkoverleg? • Hoe vind ik de werksfeer? • Welke verbetermogelijkheden zie ik? • Wil ik dit werk blijven doen? • Kan ik het werk fysiek nog aan? o Zo nee zijn er alternatieven/mogelijke oplossingen? • Kan de inzet van bepaalde hulpmiddelen me hierbij verlichten? • Waar wil ik staan over 2-3 jaar? o Welke kennis, vaardigheden en attitude zijn daarvoor noodzakelijk?Het gesprek zelfHet functioneringsgesprek is een gesprek tussen jou en je leidinggevende, zorg er daaromvoor dat er ook echt sprake is van tweerichtingsverkeer. Jullie hebben beiden evenveelmogelijkheden tot het stellen van vragen, het maken van opmerkingen, het aandragen vanoplossingen en je mening teuiten. Jullie trekken samen conclusies, kijkend naar de toekomst, en maken hieromtrentafspraken.Werkafspraken makenTijdens of na het functioneringsgesprek worden de gemaakte afspraken tussen jou en jeleidinggevende schriftelijk vastgelegd. Deze afspraken dienen zo meetbaar encontroleerbaar mogelijk te zijn. De afspraken zullen dus voorzien moeten zijn van eentijdslimiet die aangeeft wanneer de afspraken gerealiseerd dienen te zijn.Doeltreffend communicerenHet functioneringsgesprek is gericht op het behalen van positieve resultaten. Het is eenzakelijk gesprek dat met respect dient te worden gevoerd. Je hoeft er niet tegenop te zien.Het functioneringsgesprek biedt juist voordelen, het maakt duidelijk wat er van je verwachtwordt en je krijgt feedback op hoe je het doet waarvan je kunt leren. Tevens is het eenmiddel om inspraak te krijgen in hoe de dingen worden aangepakt en verbeterd kunnenworden.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 41
  42. 42. Aandachtspunten tijdens het gesprekEen belangrijk aandachtspunt tijdens het gesprek is het geven en krijgen van feedback.Feedback krijg je als de ander je laat weten hoe hij jouw gedrag en prestaties ervaart.Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je stuurt elkaar bij door commentaarte geven. Zoals je van anderen verwacht dat ze jouw opmerkingen positief zullen opvatten,zo moet je dat zelf proberenmet de opmerkingen van anderen.Hieronder volgen enkele regels voor het omgaan met feedback: • Probeer zo open en onbevangen mogelijk te luisteren. Val de ander niet te snel in de rede. Ga niet meteen argumenteren of jezelf verdedigen. • Zorg dat je bij feedback zo concreet mogelijk hoort wat er niet of juist wel goed gaat. • Vraag door bij onduidelijkheden, vraag naar voorbeelden van situaties waarin het gedrag speelde. • Wees duidelijk wat je met de verkregen feedback gaat doen. Je bepaalt zelf of je je gedrag wilt veranderen.Daarnaast kun je tijdens het gesprek ook zelf feedback geven over de gang van zaken binnenhet bedrijf. Hieronder volgen enkele regels voor het geven van feedback: • Beschrijf concreet waar je bij het werken binnen je bedrijf tegen aanloopt, vertel wat je ervan vindt, hoe je je erbij voelt en wat het effect op je is. • Doe suggesties voor verbetering. Vertel erbij wat voor jezelf beter zou zijn, waarom je deze feedback geeft.Tot slotZoals reeds gezegd worden tijdens het functioneringsgesprek alle afspraken schriftelijkvastgelegd, zodat ze bewaakt kunnen worden. Uiteindelijk is het belangrijk dat de gemaakteafspraken worden nagekomen. Spreek elkaar erop aan als blijkt dat dit niet gebeurt, het iseen gedeelde verantwoordelijkheid van jou en je leidinggevende. Het gespreksverslag dientdoor jou en je leidinggevende ondertekend te worden. Jij krijgt een kopie hiervan en hetorigineel wordt bewaard in je personeelsdossier. Dit verslag is strikt vertrouwelijk, het gaatalleen jou en je leidinggevende aan wat er besproken en afgesproken is. Wat naar derdengaat wordt in het gesprek samen overeengekomen.FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 42
  43. 43. 9 BronnenlijstBoekenBROEKHUIS (M.), Functioneringsgesprekken voor leidinggevenden. Kluwer, 2001, 36 p.BROEKHUIS (M.) & HOLTHUIS (M.), Haal meer uit het functioneringsgesprek met uw baas.Kluwer, 2004, 76 p.VAN DEN BROEK (L.), Functioneringsgesprekken en beoordelen. KluwerBedrijfswetenschappen, 1996, 115 p.WIJCHERS (L.), Functioneringsgesprekken, zeg jij ‘t of doe ik ‘t. Kluwer, 1994, 126 p.Cursussen en rapportenDE CLERCK (E.), Evalueren in functie van evolueren door middel van evaluatiegesprekken(van concept tot implementatie), Gent, Arteveldehogeschool, 2003-2004, 44 p.LIEVENS (P.), Principes en technieken van human resources management, Gent, HogeschoolGent, 2010-2011, 104 p.STAUT (P.), Functioneringsgesprekken – Hefboom voor een nieuw personeelsbeleid in lokalebesturen, Balans, 1996, 82 p.PresentatiesWorskshop functioneringsgesprekken. Door: PraxisNetwerk vof, februari 2011InternetbronnenEen evaluatiegesprek is geen functioneringsgesprek. In: Jobat, online op:http://content.jobat.be/nl/artikels/een-evaluatiegesprek-is-geen-functioneringsgesprek(15/11/2010)Functioneringsgesprek. In: Carrieretijger, online op:http://www.carrieretijger.nl/functioneren/communiceren/mondeling/modellen/functioneringsgesprek (16/11/2010)Functioneringsgesprekken. In: Bureau voor bedrijfscommunicatie, online op:http://www.kluwermanagement.nl/files/downloads/Functioneringsgesprek.pdf(29/11/2010)FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 43
  44. 44. Functioneringsgesprek. Online op:http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/oc_fiche4_functioneringsgesprek_tcm120-17953.pdf (14/02/2011)Functioneringsgesprek: De belangrijkste zaken van een functioneringsgesprek op een rij.Online op: http://www.financieel-ondernemen.nl/artikelen/670/Functioneringsgesprek__De_belangrijkste_zaken_van_een_functioneringsgesprek_op_een_rij/ (14/02/2011)Het functioneringsgesprek. In: FNV Bouw en Bouwend Nederland, online op:http://www.nao.nl/files/58536/B1Hetfunctioneringsgesprek.pdf (29/11/2010)Het functioneringsgesprek. In: Transcompass, online op:http://www.transcompass.be/html/functioneringsgesprek.html (15/02/2011)Het functioneringsgesprek: Hoe zeg ik tegen mijn baas wat ik wil? In: StepStone, online op:http://www.stepstone.be/Carriere-Tips/Tips-Trucs/het-functioneringsgesprek-hoe-zeg-ik-tegen-mijn-baas-wat-ik-wil.cfm (15/02/2011)FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

×