Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
T kit projektmenedzsment
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

T kit projektmenedzsment

  • 442 views
Published

 

Published in Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
442
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
5
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Projektmenedzsment T-kit - képzési segédanyag - Mobilitás Nemzetközi Igazgatósága Budapest, 2003
  • 2. Beköszöntõ a T-kit sorozathozMi is jelent tulajdonképpen az, hogy T-kit? Kétféle válasz is ad- Elõszó a magyar kiadáshozható erre a kérdésre. Az elsõ: a T-kit a Training kit (képzési cso-mag) rövidítése. A második: a T-kit angol kiejtése hasonló a Kedves Ifjúsági Szakember!„Ticket” (jegy) szóéhoz. Utazásaink során jegyre van szüksé-günk. A borítón látható figura, Spiffy, vonatjeggyel a kezében Most az Európai Bizottság és az Európa Tanács közös könyvétútra kel, hogy új ismeretekhez jusson. Elképzelésünk szerint a tartja a kezében, ami azért is érdekes, mert két különbözõ intéz-T-kit egy olyan eszköz, amelyet valamennyien használni ményes ifjúságpolitikai tapasztalatrendszer találkozik ezentudunk munkánk során. Pontosabban, ifjúsági munkások és kiadvány segítségével.képzõk számára szeretnénk olyan elméleti és gyakorlati segéd-eszközt biztosítani, amelyet munkájuk és a fiataloknak tartott Az Európa Tanács több mint 25 éve foglalkozik a tagországok-képzések során használhatnak. ban folyó ifjúsági munkamódszerek és tapasztalatok összehason- lításával és minõségének fejlesztésével. Az Európai BizottságA T-kit sorozat különbözõ kulturális, szakmai és szervezeti hát- pedig közel 15 éve mûködtet olyan programokat, amelyek köz-térrel rendelkezõ emberek egy éves közös munkájának eredmé- vetlenül segítik a programokban részt vevõ országok köztinye. Trénerek, civil szervezetek vezetõi és szakírók együttes tapasztalatcserét a fiatalok között, illetve az ifjúsági szakembe-munkájának eredményeként magas színvonalú kiadványok szü- rek között.lettek, melyek a célcsoport szükségleteire összpontosítanak úgy,hogy figyelembe veszik az egyes témák Európa-szerte változó A fentiek tükrében ez a kiadvány jól szolgálja mind azokat a kez-megközelítési módjait. deményezéseket, amelyek az Európai Bizottság Ifjúság 2000-2006 Programja keretében születnek, mind azokat a projekteket, ame-Ez a T-kit a sorozat 2000-ben megjelent elsõ négy kötetének lyek az Európa Tanács Európai Ifjúsági Alapjától várnak támo-egyike. A sorozatnak azóta folyamatosan jelennek meg kötetei. gatást. Mindemellett jó szívvel ajánlom azok figyelmébe is, akikA kiadványsorozat az „Együttmûködési Program a Fiatalokkal nem nemzetközi ifjúsági projektet készítenek elõ, hanem helyiFoglalkozó Szakemberek Európai Képzésére” nevû kezdemé-nyezés keretében jött létre. ifjúsági projektet vagy programot valósítanak meg. Komoly segít-A T-kit-ek mellett a két intézmény együttmûködésének eredmé- séget nyújthat a Gyermek- és Ifjúsági Alapprogram keretébennyeképp képzéseket tartanak, kiadják a Coyote magazint, és mû- megvalósuló projektek elõkészítésénél és megszervezésénél, vala-ködtetnek egy dinamikus internetes honlapot. mint bármilyen ifjúsági projekt mûködtetéséhez.Az együttmûködés honlapján, a www.training-youth.net címen A Mobilitás a közeljövõben kiadja magyar nyelven a T-kit soro-megtalálhatók az együttmûködési programmal kapcsolatos zat további kiadványait (interkulturális tanulás, képzési kézi-aktuális információk (új kiadványok, felhívás képzési progra- könyv, európai állampolgári nevelés, szervezetfejlesztés témák-mokra stb.), és elektronikus formában letölthetõk a T-kit soro- ban), valamit megjelentetjük a Képzõk könyvét és a Compasszat kötetei. (Iránytû) címû könyvet, amely az emberi jogi nevelés módszere- ivel ismerteti meg a szakembereket. A könyv használatához sok sikert, és eredményes projekteket kívánok. Földi László nemzetközi igazgató tréner
  • 3. Projektmenedzsment T-kitSorozatszerkesztõ: Forditotta:Silvio Martinelli Tövisháti LillaSzerkesztette: A fordítást lektorálta:Anne Dussap és Peter Merry Juhász ÁgnesA kötet szerzõi (lásd az utolsó oldalt is): Felelõs szerkesztõ:Bernard Abrignani Õry BeátaRui GomesDirk de Vilder ISSN 1589-8857 ISBN 963 210 768 3Közremûködött:Alain RoySzerkesztõbizottság: Ez a képzési segédanyag az Európa Tanács és az EurópaiBernard Abrignani Bizottság közös “„Együttmûködési Program a Fiatalokkal Institut National de la Jeunesse et Foglalkozó Szakemberek Európai Képzésére" nevû kezde- ményezés keretében 2000-ben kiadott “„T-Kit on Project de lEducation Populaire Management" címû könyv magyar fordítása. A magyarElisabeth Hardt kiadást az Együttmûködési Program engedélyezte, és a European Federation for Intercultural Mobilitás Nemzetközi Igazgatósága támogatta anyagilag. A Mobilitás Nemzetközi Igazgatósága egyben a fordítás hi- Learning telességéért is felelõsséget vállal.Esther Hookway This training material is the Hungarian translation of the Lingua Franca “„T-Kit on Project Management", originally published inCarol-Ann Morris 2000 within the framework of the "Partnership Programme European Youth Forum on European Youth Worker Training", a joint initiative of the Council of Europe and the European Commission. TheHeather Roy Hungarian translation and publication project was autho- World Association of Girl Guides rised by the Partnership Programme. It was funded by the and Girl Scouts International Directorate of Mobilitás. The International Directoriate assumes full responsibility for the accuracy of the Hungarian translation.Titkárság: A másolás kereskedelmi haszonszerzés céljából nem engedé-Sabine Van Migren (adminisztráció) lyezett, kizárólag nevelési, képzési célokat szolgálhat, a for-Genevieve Woods (könyvtár) rás feltüntetésével. A dokumentum nem feltétlenül tükrözi az Európai BizottságBorítóterv és Spiffy-figura: f vagy az Európa Tanács, a tagállamok vagy az intézmények-The Big Family kel együttmûködõ szervezetek hivatalos véleményét. Európa Tanács Ifjúsági és Sport Igazgatóság (Council of Europe Directorate of Youth and Sport) Európai Ifjúsági Központ Budapest (European Youth Centre Budapest) 1024 Budapest, Zivatar u. 1-3 Tel.: 212-4078, fax: 212-4076 Európai Bizottság Oktatási és Kulturális Fõigazgatósága Ifjúságpolitika és Ifjúsági Programok Osztály (European Commisssion, DG Education and Culture, Unit D5: Youth Policy and Programme) Rou de la Roi, 200 B-1049 Belgium Tel.: +32-2-295 1100; fax +32-2-299 4158
  • 4. Projektmenedzsment T-kit Tartalom Bevezetés .................................................................................7 1. Projektek az ifjúsági munkában ............................................9 1.1 Projektértékek és a projektek értéke ................................................9 1.2 Szervezetek és projektek: történelmi áttekintés.................................9 1.3 Európai ifjúsági programok és projektek .........................................10 1.4 Menedzsment, menedzsment! .......................................................12 1.5 Értékek a szemléletváltás elõtt és után ...........................................13 1.6 A projektben rejlõ értékek ............................................................15 1.7 A projektorientált megközelítés korlátai ..........................................19 1.8 Kultúra és projektmenedzsment ....................................................22 1.9 Mit tegyünk? ...............................................................................23 2. Mi a projekt? .......................................................................27 2.1 Mit nem jelent a projektmenedzsment? ..........................................27 2.2 Mi az ifjúsági munka projekt?........................................................27 2.3 Projektmodellek ..........................................................................30 3. A projekt: lépésrõl lépésre ..................................................39 3.1. Bevezetés ..................................................................................39 3.1.1 Mit is jelent a menedzsment? ............................................................39 3.1.2 Egy modell ajánlása.........................................................................42 3.1.3 Meghatározás - Megvalósítás - Értékelés .............................................44 3.1.4 A „kérdõszavak” ábrája - vagy a „Laswell-módszer” .............................44 3.2 A projekt meghatározása ..............................................................45 3.2.2 Helyzetértékelés (igényfelmérés) .......................................................45 3.2.1 A közösség bemutatása....................................................................45 3.2.2.1 Társadalmi elemzés .................................................................45 3.2.2.2 Szervezeti prioritások és értékek............................................... 49 3.2.2.3 Személyes motiváció ...............................................................50 3.2.3 A célok meghatározása.....................................................................52 3.2.4 A konkrét célkitûzések .....................................................................53 3.2.5 Stratégia és módszertan...................................................................56 3.2.6 A feladatok megtervezése .................................................................58
  • 5. Projektmenedzsment T-kit 3.2.6.1 Tervezés és ütemezés...............................................................58 3.3 A projekt megvalósítása, implementációja.......................................61 3.3.1 Erõforrások menedzselése ................................................................62 3.3.1.1 Idõmenedzsment ....................................................................62 3.3.1.2 Pénzügyi erõforrások ...............................................................64 3.3.1.3 Forrásszerzés..........................................................................66 3.3.1.4 Mateirális erõforrások és szolgáltatások ......................................74 3.3.1.5 Vezetés (emberek menedzselése) ..............................................74 3.3.1.6 Csapatmunka..........................................................................75 3.3.1.7 Folyamatkövetés ( monitoring) és értékelés ................................83 3.4. A projekt értékelése, evaluációja ..................................................87 3.4.1 Az értékelés, evaluáció elõkészítése és levezetése ................................88 3.4.2 Értékelés, evaluáció és projekttervezés ...............................................89 3.4.3 A projekt értékelésének, evaluációjának megtervezése .........................89 3.4.4 A projekt zárása és a beszámolók elkészítése ......................................944. Mitõl lesz egy projekt európai?............................................97Fogalomtár............................................................................103Irodalomjegyzék ...................................................................105
  • 6. 6
  • 7. Bevezetés Projektmenedzsment T-kitAz utóbbi 20 évben az ifjúsági munkában közpon- A könyv négy fejezetbõl áll, és a projekt hasznos-ti szerepet kaptak a projektek. Ma már a társadal- ságának általános tárgyalásától eljut a projekt lé-mi változások eszközének, a közösségfejlesztés ésa nemzetközi ifjúsági tevékenységek sarokkövé- pésrõl lépésre történõ konkrét kidolgozásáig. Anek, sõt a civil társadalmat építõ és/vagy erõsítõ négy fejezet önállóan is elolvasható, de természe-eszköznek tekinthetõk. Ennek következménye- tesen összefüggnek egymással.ként a projektmenedzsment az ifjúsági szervezetekszámára elengedhetetlen készségek közé került, ésaz ifjúsági munkások képzésének ismétlõdõ témá- Az 1. fejezet általános megközelítésben tárgyalja ajává vált. projektek szerepét a nemzetközi ifjúsági munká- ban, valamint azt, hogy hogyan alakult ki a projek-A projektmenedzsmenthez számos készség szük-séges a politikai/szociális elemzõ készségtõl a tek jelenlegi kiemelt szerepe.kommunikációs készségig, a vezetõi készségektõla források menedzseléséig, a forrásszerzéshez A 2. fejezet tisztázza, mit is értünk projektme-szükséges készségektõl az értékelési technikákigstb. Természetesen kiadványunk nem foglalkoz- nedzsmenten az ifjúsági munka területén, éshat részletesen minden témakörrel, ezért a nem- bemutat különbözõ projektmodelleket és értel-zetközi ifjúsági projektek szempontjából lényeges, mezéseket.fõbb elemekre összpontosítunk. A nemzetközi if-júsági képzésekben tapasztalatot szerzett szerzõknagymértékben támaszkodnak nemzetközi ifjúsá- A 3. fejezetben lépésrõl lépésre bemutatjuk, ho-gi környezetben lezajlott képzési programokra, és gyan lehet ifjúsági projekteket kidolgozni és meg-konkrét képzési példákat használnak fel. valósítani. A fejezet a projekt fejlõdési folyamatátNem „Hogyan valósítsunk meg egy projektet?” használva képzési eszközként gyakorlati tanácso-receptet kívánunk az Olvasó kezébe adni, hanem kat és konkrét javaslatokat ad a képzõk számára.egy keretrendszert, amely lépésrõl lépésre segíti a A gyakorlati alkalmazás segítésére egy konkrétprojektmenedzser munkáját, és egyben útmuta-tást és irányelveket is nyújt a projekt folyamatkö- példán keresztül szemléltetjük a leírtakat.vetéséhez, monitoringjához. A 4. fejezet a projektek európai dimenzióiról tar-Kiadványunkat azoknak szántuk, akik projekteket talmaz néhány gondolatot.akarnak kidolgozni, és akik saját projektjükkelkapcsolatos tapasztalataikra tudnak támaszkodni,vagyis. projektek kidolgozásáért felelõs projektmene- Reméljük, hogy a módszerek megismerése és saját projektjeikben való alkalmazása örömükre fog dzsereknek, valamint. trénereknek, akik segítik a képzések résztvevõit szolgálni. Várjuk visszajelzéseiket a T-kit haszná- saját projektjeik kidolgozásában latával kapcsolatban szerzett tapasztalataikról! 7
  • 8. 8
  • 9. 1. Projektek az ifjúsági munkában Projektmenedzsment T-kit 1.1. Projektértékek és a projektek értékeAz európai ifjúsági munkában a projektmenedzs- (European Youth Foundation, EYF); az Alap lé-ment, a projektmunka és a projekttervezés elõ- tezése azonban abban az idõben nem változtattatérbe kerülése viszonylag új jelenség. meg a fent leírt helyzetet, elsõsorban, mert egy 1 önmagát szolgáló rendszer volt, másodsorban pe-Az európai, illetve nemzetközi ifjúsági munkát dig, mert mûködése megfelelt annak, ahogyan atöbb mint száz éve különféle ifjúsági egyesületek, nemzetközi szintû képzési tevékenységeket akkorszervezetek és szövetségek végezik, legtöbbjük értelmezték. A „képzés” kifejezést nem is igennemzetközi ifjúsági szervezetekbe tagozódva. használták, valószínûleg azért, mert az EurópaiEzen szervezetek évtizedeken keresztül filozófiai, Ifjúsági Alap és az Európai Ifjúsági Központokvallási, politikai vagy nevelési alapon szervezõd- (European Youth Centre, EYC) alapszabályaitek, a mozgalom összes, vagy legtöbb szervezeté- egyértelmûen kizárták a Központ programjai kö-nél ez képezte az együttmûködés elõfeltételét. zül a hivatásos képzési tevékenységet.A szervezetek tevékenységének és fejlõdésének Minden szinten túlságosan nagy volt az ideológiaalapját képezõ értékek határozták meg a szerve- és a szervezetek szerepe, és ezek kizárólagosságrazetek létét, és ezen értékek terjesztése és megerõ- és hegemóniára törekedtek (erre a kommunistasítése volt az egyes szervezetek tevékenységének ideológia a legjobb, de nem egyedüli példa).fõ mozgatórugója. Társadalomtudományi alapon álltak és minden ember javát szolgáló megoldásokra törekedtek 1.2. Szervezetek és (a valóságban nem ez történt, de a cél ez volt). A nem-formális nevelés célja egy „jobb” társada- projektek: történelmi lomra való felkészülés és az „új ember” megte- áttekintés remtése volt. Abban hittek, hogy a társadalmi fejlõdés fokoza-Az európai és nemzetközi ifjúsági munka koráb- tosan megszünteti a rendszerben rejlõ problémá-ban leginkább a helyi vagy nemzeti tagszerveze- kat (szociális kirekesztés, marginalizáció, igaz-tek tagjai és vezetõi által saját részükre (és csak ságtalanság stb.), illetve, hogy a civil társadalomritkán tetszõleges vagy nyitott célcsoport számá- szerepe - az ifjúsági mozgalmakat is beleértve -ra) szervezett akciókra szorítkozott, és az oktatá- inkább elõmozdítani a társadalmi és politikaisi, nevelési célokat gyakran a szervezet szükségle- változásokat (fejleszteni, megreformálni, meg-tei és/vagy értékei határozták meg (ennek változtatni a rendszert), mintsem megoldani aeszközei például a tematikus szemináriumok, problémákat.összejövetelek, alakuló gyûlések voltak). Képzé-sen gyakran a politikai jellegû oktatást értették Az ifjúsági és szociális szolgálatok és az ifjúsági(képzés az emancipáció, a szabadság, az önkép- szervezetek szerepkörét elkülönítették, valamintzés érdekében, vagy egyszerûen ideológiai képzé- megállapították, hogy csak az elõbbiek kell, hogysek). A nemzetközi képzéseket tartó szervezetek szakmailag képzettek legyenek a társadalmiinkább szemináriumaik és összejöveteleik jó szer- problémákból adódó helyzetek megválaszolásáravezésére vagy éppen a fiatalok csereprogramjaira (szakmai alkalmasság vagy szakértelem, szemben(építõtáborok, egyéni csereprogramok) összpon- a politikai alkalmassággal).tosítottak, mintsem ifjúsági munkások, vezetõkvagy projektmenedzserek képzésére. A tevékeny- Igazságtalan lenne azt állítani, hogy a nemzetkö-ségek vagy projektek vezetõi általában a szervezet zi ifjúsági tevékenység egyáltalán ne alapozódotttisztségviselõi közül kerültek ki. Természetesen volna projektekre akkortájt. A projekteket azon-az elmondottak alól voltak kivételek is. ban a szervezetfejlesztés részének tekintették, ennek következtében a projektmenedzsmentet aEz többek között a következõkkel magyarázható: vezetõképzésnél és politikai képzésnél kevésbé fontosnak tartották. Figyelembe véve az EurópaiNem léteztek olyan támogatási alapok vagy prog- Ifjúsági Központ képzési programjait és az Euró-ramok, amelyek kifejezetten európai és nemzet- pai Ifjúsági Alap tevékenységét, csak a kilencve-közi szintû képzéseket, oktatási tevékenységet fi- nes években kezdett jelentõsebben nõni a projek-nanszíroztak volna. Az egyetlen kivétel a hetvenes teket módszerként vagy a képzés témájakéntévek eleje óta mûködõ Európai Ifjúsági Alap alkalmazó tréningek és tevékenységek száma. 9
  • 10. Projektmenedzsment T-kit számára, új európai szintû ifjúsági munkás kate- góriát teremtett: az egyesületek helyi szervezetei- 1.3. Európai ifjúsági prog- ben, a helyi ifjúsági és más szolgálatokban és ramok és projektek szervezetekben dolgozókét. Ezen fiatalok közül sokan nem voltak jártasak az ideológiákban, sõt néha kifejezetten gyenge politikai képzettséggel1 rendelkeztek. De mára az európai ifjúságpolitika A közép- és kelet-európai kommunista rezsimek szereplõivé váltak, és hamarosan nem lehet összeomlása által felgyorsult változások - melyek nélkülük európai ifjúsági programokat indítani. már a 80-as évek elejétõl érezhetõek voltak - ter- Az európai ifjúsági csereprogramok megva- mészetesen jelentõs mértékben hatottak a nem- lósítása - és a cserék nevelõ funkciójának kieme- zetközi ifjúsági munkára. Egyetemes ideológiák lése - fontossá tette a projektmenedzsmentet. vesztették el hitelességüket és jelentõségüket, az Nemcsak, hogy projektként értelmezik ezeket a „internacionalizmus” lendületét veszítette, furcsa programokat, hanem projektként is értékelik módon helyébe lépett a globalizáció és a világpiac õket mind adminisztratív, mind oktatási szem- nemzetközivé válása. A klasszikus nemzetközi pontból - így a hangsúly a projektmenedzsment ifjúsági munka vesztett jelentõségébõl, bár a elveire és az ahhoz szükséges készségekre helye- nemzetközi ifjúsági szervezetek nem vesztették el zõdött. létjogosultságukat és gyakran erejüket sem. A Program fejlõdése és megerõsödése a képzések De az európai ifjúsági munka minket érintõ terén is szükségessé tette a fejlesztést. Az így len- hangsúlyeltolódását egyéb tényezõk is erõsítették dületet kapott képzések különösen a Program és feltûnõbbé tették. Lássunk néhányat: második és harmadik fázisában segítették (vagy igazolták) a hangsúlyeltolódást a politikai/szociá- . az Európai Közösséggel/Unióval együtt megje- lis képzéstõl a technikai, adminisztrációs és A projektmenedzsment lenõ ifjúsági programok és a nemzeti ifjúság- menedzsmentkészségek irányába. Az ifjúsági irányába történõ eltolódás munkásoktól projektek szervezését, menedzselé- politikák kidolgozása okai az európai ifjúsági sét és projektbeszámolók készítését igényelték. munkában Különösen a Fiatalok Európáért Program1 járult És ettõl kezdve - egyesek számára iszonyatos, hozzá ahhoz, hogy a nemzetközi és európai ifjú- sokak számára élvezetes munkaként - a “„hagyo- sági munka új dimenziót kapjon, nyitottabbá vál- mányos” ifjúsági szervezetektõl is hasonlókat jon minden fiatal számára, és éppen ezért jobban vártak el. igényelje az ifjúsági munkások és más szociális és kulturális szakemberek bevonását. Ami addig Ennek ellenére tévedés lenne azt állítani, hogy az csak a “„privilegizált” ifjúsági vezetõk és az ifjúsá- eltolódás nagy ellenállásba ütközött volna. gi szervezetekben szerepet vállaló fiatalok számá- A valóságban egy elég gyors adaptációs folyamat ra volt lehetséges, az potenciálisan minden euró- zajlott le, bár nem minden kínlódás nélkül. pai fiatal számára elérhetõvé vált: más országok Az Ifjúsági Igazgatóság Hosszú Távú Képzési fiataljaival együtt dolgozni, utazni, és ifjúsági Programja ennek a fejlõdésnek a tüneteit mutatta. csereprogramokon részt venni. Függetlenül Az elsõ két verzió, amely akkor “„A nemzetközi if- attól, hogy az egyes programok ténylegesen júsági munka hosszú távú képzési programja” mennyire voltak demokratikusak és nyitottak, elnevezést viselte, az árral szemben úszott, az az európai ifjúsági munkára óriási hatást gyako- Európai Ifjúsági Központ jogszabályalkotó testü- roltak. letei félig leplezett gyanakvással, ha nem nyílt rosszindulattal vélekedtek róla. Négy évvel késõbb A Fiatalok Európáért Program, és ezt követõen már követendõ modellnek tekintették. A Hosszú az Európai Önkéntes Szolgálat Program amel- Távú Képzés (LTTC) járult a leginkább hozzá a lett, hogy megnyitotta Európát minden fiatal projektmenedzsmentelveinek“„népszerûsítéséhez”, mivel a képzési programot magát is projektszerû- 1 A Fiatalok Európáért Program 2000-ig volt érvényben. en kezelték, olyan eszközként, amely a helyi ifjúsá- Ezt felváltotta az azonos elveken alapuló Ifjúság 2000- gi munkához kapcsolódó projektek elsajátításában 2006 Program, melyben a Fiatalok Európáért - Nem- és fejlesztésében játszik szerepet. zetközi Ifjúsági Csere és Ifjúsági Találkozók néven az 1. alprogram. A 2000-tõl 2006-ig futó program integ- rálja az Európai Önkéntes Szolgálatot is, itt 2. alpro- Az európai uniós ifjúsági programok számos tag- gramként jelenik meg. Bõvebb információ a pályázati államban kiindulópontul szolgáltak a saját ifjú- kiírásban olvasható, valamint a következõ honlapon: ságpolitika kidolgozásához. A Program nemzeti www.mobilitas.hu irodáinak létrehozása és az ehhez szükséges költ- 10
  • 11. Projektmenedzsment T-kitségvetés rendelkezésre bocsátása ösztönözte felhasználásával, a leglátványosabb és maradan-az ifjúsági programok közötti összehangoltság, az dó eredményekkel és a legjobb publicitásegymást kiegészítõ jelleg érvényesülését nemzeti mellett.szinten. Néhány országban a Fiatalok Európáértirányítási elveit és eljárásait “„importálták” saját . az üzleti elvek és a liberális ideológia megjele-nemzeti ifjúsági programjaikhoz. A Programon nése a szociális szektorbanbelül kevés pénz állt rendelkezésre a szervezetek 1fenntartási költségeinek fedezésére. A szerveze- Az elmondottak mellett, és azok következménye-tektõl elvárták, hogy társfinanszírozást biztosít- ként, a (neo)liberális ideológia és elvek dominan-sanak (gyakran 50 %-ot). A Program kezdetekor ciája és általában a kapitalizmus “„gyõzelme”különösen hangsúlyos követelmény volt az is, ahhoz vezetett, hogy az üzleti szektorból szárma-hogy formális ifjúsági csoportoktól érkezzenek zó kritériumokat alkalmazzák a nem-piaci szek-projektek, amelyek tisztán és bizonyíthatóan torokban is, beleértve a civil társadalmat, néha“„átlagos” fiatalok részvételét célozzák meg. még az államapparátust is. A jelen kiadvány szempontjából legrelevánsabb az elszámoltatha-. a gazdasági és szociális válság, amely a fiatalo- tóság, nyereségesség és - még általánosabban - az kat is elérte és a jóléti államok reakciója, illetve üzleti menedzsment alkalmazása a nem-kor- ezt követõ reformjai mányzati és non-profit szektorra. A projektme- nedzsment nem maradt immúnis erre a fejlõdés-Ez az egyik leggyakrabban elhangzó érv azzal re. A non-konformizmus kedvéért azt is el kellkapcsolatban, hogy az állami szektor miért mondanunk, hogy a profitorientált szektor is vettvonult ki számos közösségi és szociálpolitikai át gondolatokat a non-profit szektortól.projektbõl. Az európai országokat sújtó (pénz-ügyi) válság, az egységes európai uniós valuta . a kelet-európai demokrácia és civil társadalom emegteremtését célzó erõfeszítések csökkentették újjáépítésének kihívásaia “„hagyományos” szociális-oktatási projektektámogatására rendelkezésre álló forrásokat. A Az Európa Tanács és a nemzetközi ifjúsági A projektmenedzsmentszociális és ifjúsági projekteknek önállósodniuk szervezetek nagyon hamar felismerték, hogy a irányába történõ eltolódás okai az európai ifjúságikellett, és elszámoltathatóvá kellett válniuk. A kommunista rendszer közép-kelet-európai buká- munkábanmunkahelyek biztonsága megszûnt, a szervezeti sa azt a feladatot rója a “„Nyugatra”, hogy támo-rendszereket nem támogatták. A hangsúly az gassa az újdonsült közép- és kelet-európaieredményekre terelõdött, projekteket támogat- demokráciákat. Az ifjúságpolitika terén ez abbantak és nem szervezeteket. nyilvánult meg, hogy haladéktalanul reagálni kellett olyan igényekre, amelyekre azonnali ésEzen érvek némelyike meglehetõsen gyengének, kézzel fogható eredményeket hozó választ vártak,részrehajlónak, vagy akár provokatívnak is tûn- és nem elvieket. A kelet-európai kormányzati éshet. De érzékeltethetik a különbségeket, ha nem nem-kormányzati partnerek konkrét eszközöketis az eredmények, de legalább az ifjúságpolitika és készségeket igényeltek saját stratégiájuk kidol-filozófiája és elvei terén. Nézzük például azt a gozásához vagy egyszerûen túlélésük érdekébengondolatot, hogy az ifjúsági (és egyéb) szerveze- egy olyan légkörben, amelyben minden, amitek támogatása valójában sohasem volt olyan nem üzleti jellegû, gyanús volt, vagy legalábbisnagylelkû vagy meggondolatlan, mint ahogy bukásra volt ítélve.néhány elemzõ állítja. A legtöbb országban azifjúsági szervezeteknek keményen harcolniuk Akár helytállóak, akár hamisak voltak az elemzé-kellett azért, hogy megõrizzék függetlenségüket, sek és az igények, megállapíthatjuk, hogy aés biztosítsák továbbélésüket. projektmenedzsment-tanfolyamok elõsegítették a váltásra való törekvést, és tovább erõsítették azEz részben megmagyarázza a projektmenedzs- „üzleti jellegû”, professzionális képzések irántiment népszerûségével kapcsolatos ellentmondá- igényt. Mindez a kelet- és közép-európai orszá-sokat: a legtöbb szervezet, ideértve az ifjúsági gok ifjúságpolitikája és szervezeti rendszere mel-szervezeteket is, támogatja, és nem ellenzi azt lett kihatott az európai és nemzetközi ifjúsági(természetesen, hiszen õk is szeretnének jobban szervezetek tevékenységére és filozófiájára is.és hatékonyabban dolgozni). A projektmenedzs- Egyeseknek olyan ez, mint “„belekóstolni a tiltottment mellett és ellen szóló álláspontokat ütköz- gyümölcsbe és megrontatni általa”.tetõ vita valójában nem is létezik. Mindenki arratörekszik - és ez így helyes -, hogy a lehetõ legjob- . hangsúly-eltolódás a politikai és fejlesztési segé- eban végezze a dolgokat, az erõforrások optimális lyek terén 11
  • 12. Projektmenedzsment T-kit Ugyanebben az idõszakban komoly változás csolódnak. A látható eredmények és a “„most!” következett be a gazdagabb Észak és a nélkülözõ megtapasztalása sokkal vonzóbb, mert valami Dél közötti fejlesztési együttmûködés és segélye- újat és társadalmilag azonnal értékesíthetõt ad - zés terén. A fejlesztési együttmûködési stratégia gondoljunk csak a fogyasztói szokásokra, arra, terén mutatkozó eltolódást minden valószínûség hogy mekkora az igény a legújabb ruhamodellek, szerint az általános politikai változások eredmé- számítógépek vagy mobiltelefonok birtoklására1 nyezték, és általában olyan tényezõk hatása, (érdemes megfigyelni, milyen gyorsan válnak a amelyekrõl már korábban beszéltünk. Ennek dolgok divatjamúlttá), az új, “„extrém” sportok ellenére azért utalunk erre, mert jól illusztrálja a fejlõdésére és népszerûségére. változásokat. Nagyon jelentõs mértékben a nem- kormányzati fejlesztési szervezeteknek köszönhe- A fiatalok a korábbinál kevésbé akarják egyetlen tõen az adományozó “„donor-országok” a fej- szervezet, program vagy ügy mellett elkötelezni lesztési segélyek és támogatás folyósítását magukat. A korábbi globális gondokat (pl. rassz- kezdték az eredményekhez és a demokratikus fel- izmus, szegénység, háború), úgy tûnik, felváltot- tételek meglétéhez kötni. Jelenleg a támogatások ta a globalizációtól való félelem, és meghatározó- szinte kizárólag projektekhez kapcsolódnak, és a vá váltak az alternatív közösségi részvételi hangsúlyt a kisléptékû projektekre helyezik, nem formák, mint pl. az internet. Mindezeknek meg- a “„politikákra”. felelõen könnyebb részt venni egy projektben, . posztmodernizmus: a fiatalok, az ifjúsági elkötelezni magunkat iránta, mint valamilyen szervezethez csatlakozni. A projekt rövid vagy közösségek individualizációja és tagozódása középtávú; rugalmas, konkrét és látható célja van. Emellett, a fiatalok könnyedén be tudnak kapcsolódni a projekt alakításába és menedzselé- A fiatalok társadalmi részvétele és együttmûkö- sébe anélkül, hogy végigjárnák egy szervezet dése kollektív modelljeinek eróziója, valamint ranglétráját. öntudatosodásuk erõsödése és a referenciamo- A projektmenedzsment dellek elutasítása - egyéb tényezõkkel társulva - irányába történõ eltolódás azt vonta maga után, hogy a mai fiatalok körében okai az európai ifjúsági munkában a hosszú távú elkötelezettség kevésbé divatos, 1.4. Menedzsment, kevésbé felel meg a realitásnak. Ehhez kapcsoló- dik a kockázati társadalomnak hívott jelenség, menedzsment! az, hogy az egyénnek egyre több dolgot kell ma- gának eldöntenie, egyre többször kell választania a lehetõségek közül, és egyre nagyobb mértékben viseli a felelõsséget saját sorsának alakulásáért. Nagyon nehéz felmérni, hogy ezek a tényezõk mennyire következményei és mennyire okai a Számos, korábban általánosan elfogadott szociá- prioritások, gondolkodásmód és nyelvezet terén lis, kulturális és politikai etalon fokozatos eltûné- bekövetkezett változásoknak az európai ifjúsági se is elõsegítette a fiatalok körében a társadalmi projektek tevékenységei és a programjai eseté- tagozódás és a sokféle azonosságtudat kialakulá- ben. Mindenesetre áttekintésük után megérthet- sának mind egyidejû, mind egymást követõ jük, hogy a projektek és projektmenedzsment folyamatát. miért vált az 1990-es évek divatos kifejezésévé és megközelítési módjává. Ebben az új környezetben az ifjúsági szervezetek és intézmények az adaptáció és modernizáció Ezen változások közül néhány kevésbé mély kihívásaival néznek szembe: a hosszú távú prog- - kevésbé radikális -, mint amilyennek látszik. A ramok és elkötelezettség megvalósítása sokkal lényegi eltérés nem abban van, amit mondanak, nehezebb. A kulcsszó a rövid távú, sõt, ha lehet- gondolnak és tesznek, inkább abban, hogy séges: a “„most!”. Számos ifjúsági munkás pana- mennyire veszik ezeket komolyan, és milyen szolja, hogy még az olyan izgalmas és potenciáli- nyelvezetet használnak. A civil társadalom - és a san motiváló programoknál is, mint az ifjúsági nemzetközi ifjúsági szervezetek is ide tartoznak - csereprogramok, igen nehéz a fiatalok érdeklõdé- realitásaiból és természetébõl fakadóan megelég- sét és elkötelezettségét megtartani, ha az idõtar- szik azzal, hogy tudatosítja az elhamarkodott ál- tam meghaladja a hat hónapot. Az idealizmust és talánosítás kockázatát. a politikai elkötelezettséget felváltotta a realiz- mus és a cselekvés - olyan fogalmak, melyek a ki- Az, hogy a projektmenedzsment nyelvezete és sebb közösségek és csoportok projektjeihez kap- elvei népszerûek, nem jelenti feltétlenül azt, 12
  • 13. Projektmenedzsment T-kit. hogy projektek és projektmenedzsment rendelkeznek a projekteljárások és -menedzs- ment terén. Ebbõl következik többek között, korábban nem léteztek;. hogy az elvégzett munka minõsége ma jobb, hogy tisztább a felelõsség kérdése, hiszen köny- nyebb azonosítani azokat, akik a projekt egyes mint korábban;. hogy korábban rengeteg erõforrást nem meg- lépéseiért felelnek. Emellett sokkal inkább bevonja az embereket, hiszen a dolgozók, tagok felelõen használtak fel; 1. hogy ma mindenki nagyszerû projektmene- vagy önkéntesek számára egyértelmûvé teszi a felelõsséget és ezáltal a teljesítményt. Az elszá- dzser, és nem fordulnak elõ kisebb-nagyobb moltathatóság az értékelés, evaluáció és az botlások. összegzés - valamint a beszámolók - növekvõ jelentõségébõl is következik.Ne felejtsük el, hogy az elõbb említett változásokegy részét az ösztönözte, hogy a korábbinál több . Egyenlõség és függetlenségerõforrás áll rendelkezésre (pl. európai ifjúságiprojektek), és az érintett résztvevõk és intézmé- A projekteknek általában mind formai, mind Szemléletváltásnyek száma is exponenciálisan nõtt. A hatékony- pedig tartalmi szempontból meghatározott krité- a projektmenedzsmentbenságra és elszámoltathatóságra való törekvés riumoknak és prioritásoknak kell megfelelniük. és az ifjúsági munkában- elsõsorban a projektek minõségére vonatkozó- A projekt pénzügyi vagy egyéb támogatásánakan - így elkerülhetetlen volt. alapfeltétele a kritériumok teljesítése és az illesz- kedés az elõre megadott prioritásokhoz. Ezáltal minden projekt “„egyenlõ”, legalábbis olyan értelemben, hogy mindegyiknek azonos kritériu- 1.5. Értékek a szemlélet- mokat kell teljesítenie. A nepotizmust ily módon kizárjuk, és az egyik vagy másik szervezet számá- váltás elõtt és után ra nyújtott elõnyöket, privilégiumokat meg kell indokolni. Ezáltal minden szervezet a priori egyenlõ, a döntést a projekt minõsége határozzaA témát megközelíthetjük úgy is, hogy áttekint- meg. Nagyobb a döntéshozók függetlensége,jük és elemezzük a projektmenedzsment és az kisebb a kapcsolatok jelentõsége és a nyomásgya-ifjúsági munka értékeit. Melyek ezek? Megvál- korlás lehetõsége. A döntéseket a gyakorlatbantoztak-e? gyakran szakértõi kollégiumok hozzák, amelyek. Hatékonyság feltételezhetõen kisebb politikai nyomásnak van- nak kitéve. Mindez elõnyös a “„politikai” szerve- zeteknek, mivel megadott szabályokhoz kellA projekttervezési módszerek sokkal hatéko- igazodniuk, és nem kényszerülnek magyarázko-nyabbá teszik a szervezetek és intézmények mun- dásra.káját azáltal, hogy egy adott szituáció vagy egyembercsoport konkrét szükségleteire kerül a . Takarékosság és következetességhangsúly. Azáltal, hogy a beavatkozás terét beha-tárolják, és az eredményeket a lehetõ legnagyobb A projekt-támogatás lehetõvé teszi, hogy amértékben konkretizálják, javul az erõforrások szponzorok jobban nyomon követhessék az álta-felhasználása és nõ a hatékonyság. A beavatkozá- luk adott pénzek felhasználását (azaz megbizo-si területre összpontosítva garanciát kapunk arra, nyosodhassanak afelõl, hogy a pénzt arra hasz-hogy eredményt fogunk elérni, hiszen a munka nálják fel, amire szánták). Sokkal könnyebbnem aprózódik szét, és sokkal koherensebb, a nem megfelelõ pénzfelhasználást észlelni.jobban koordinált lesz a különbözõ szereplõk Azáltal, hogy meghatározott erõforrásokat bizto-részvétele. sítanak a célok és a konkrét feladatok megvalósí- tására, hatékonyabbá válik az erõforrások fel-. Elszámoltathatóság és (megosztott) felelõsség használása, vagy legalábbis korlátozható az indokolatlan vagy ellenõrizetlen pénzköltés, illet-Míg egy szervezeten vagy csoporton belül az ve a célnak nem megfelelõ kimenet. Azáltal,egyes feladatok felelõssége a jogi képviselõt (a vá- hogy a projektnek elõre meghatározott ütemezé-lasztott testületet) terheli, a projektmenedzs- se van, és akár ellenõrzõ pontokat is beiktatnak,ment a felelõsséget a projekt vezetõjére vagy a könnyebbé válik a pénzügyi ellenõrzés és a pro-projekttel foglalkozó csapatra helyezi. Ezek az jekt irányítása, mivel szükség esetén hamarabbemberek a célok tisztázását és stratégiai szintû lehet beavatkozni és korrigálni. Az a követel-elfogadását követõen nagyfokú autonómiával mény, hogy minden projekttevékenységnek a 13
  • 14. Projektmenedzsment T-kit projekt célját kell szolgálnia, és illeszkednie kell mert a köz- vagy magán erõforrások kihelyezése a projekthez mint egészhez, megkönnyíti a kohe- és ezek hatása a stratégiákra és programokra tisz- renciát és a következetességet, és könnyebbé tább és jobban nyomon követhetõ. Már nem teszi azt, hogy szûkítsük az eltérések vagy torzu- akkora jelentõségû, hogy ki kapott pénzt és lások lehetõségét. támogatást és mennyit, inkább az a fontos, hogy mire kapták és mit valósítottak meg ebbõl.1 . Minõség Az átláthatóság szorgalmazása mellett, és való- színûsíthetõen a nepotizmus és a részrehajlás A célok eléréséhez szükséges készségek, erõfor- megakadályozása következtében, projektekkel rások és eljárások kiválasztásának optimalizálása dolgozni egyet jelent a stratégiák és programok következtében a projektmenedzsment a minõség láthatóvá tételének növelésével, mivel mindig javulását eredményezheti. Az erõforrásokat a vannak megfogható eredmények, amelyek köny- projekt speciális szükségletei és céljai alapján nyen bemutathatók és megragadhatók, akár a választják ki. A folyamatkövetés, monitoring és a médián, akár más kommunikációs csatornán projekt értékelése, evaluációja a minõség méré- keresztül. sének fontos eszközei, vagy legalábbis ezek lehe- A láthatóvá tétel mind a projektcsapatnak és a tõvé teszik, hogy megítéljük, minõségileg és szervezetnek fontos (mozgósítás, PR, kommuni- mennyiségileg mennyire közelítettük meg a kitû- káció, nyilvánosság, motiváció), mind a szponzo- zött célokat. A projektalapú megközelítés meg- roknak és támogatóknak, akiknek meg kell indo- könnyíti, hogy a feladatot jobban, a lehetõ leg- kolniuk, be kell mutatniuk, publikálniuk kell, jobban valósítsuk meg, mivel jobban látszanak a hogy mire használják az általuk kezelt alapokat. választási lehetõségek. Más szóval egy szervezet víziója vagy prioritásai projektekkel könnyebben eladhatóak. Az átlátha- . Realizmus tóság a becsületesség és tisztesség garanciája is, és ezek az értékek a nonprofit szervezetek számá- A projekt lényege, hogy a valóság talaján kell áll- ra létfontosságúak. nia, és elérhetõ célokat kell kitûznie. A realizmus fontos érték, mert segít kizárni azon projekteket, . Kreativitás és innováció melyek céljai a projektet megvalósítani kívánó szervezet mérete, kapacitása, munkaterülete A kreatív és innovatív projektek új utakat találtak miatt nem tûnnek megvalósíthatónak. A realiz- a megvalósításra, új módszereket a célok elérésé- mus az értelem és ész felülkerekedése az érzel- re. A projektmunka arra késztet, hogy minden meken. Ugyanakkor a realizmus motiváló hatású egyes projekt a többitõl különbözõ, egyedi, is, hiszen valószínûsíthetõbbé teszi az eredmé- vagyis innovatív legyen. Ezáltal ösztönzi az em- Szemléletváltás nyeket, és ezáltal átláthatóbbá teheti a projektet. berek és a szervezetek kreativitását. A jobb telje- a projektmenedzsmentben A nagy gondolatokat látható gyakorlattá és ered- sítésre és értékelésre való törekvés non-konfor- és az ifjúsági munkában ményekké változtatni - ez lehetne a projektmód- mizmusra és a konvenciókkal való szakításra szer mottója. ösztönöz - ezek önmagukban is motiváló ténye- zõk egy szervezetnél. A kreativitás és az innová- . Rugalmasság ció érdekében közelebb kell kerüljünk a fiatalok, a közösségek világához, illetve más emberekkel, A projektet meg kell tervezni, meg kell valósítani szervezetekkel és meghatározó személyiségekkel (implementáció), és értékelni kell (evaluáció). kell kapcsolatba kerülnünk. A kreativitás és az Az igazán jó projektirányítás lehetõvé teszi - és innováció ugyanakkor jól rímel a korszerûségre megköveteli - a projekt elõrehaladása és a projekt és a modernizációra, amelyek korunk létfontos- rendszeres értékelése, evaluációja következtében ságú elvei. szükséges változtatásokat. Ezáltal kijavíthatjuk a projekt tervezésekor elkövetett hibákat és a hibás . Verseny tervezés okozta mûködési zavarokat, valamint hozzáigazíthatjuk a projekt különbözõ kompo- A posztmodern társadalom - valamint a neolibe- nenseit az elõre nem látható változásokhoz és rális gazdaságpolitika és ideológia - egyik legfon- fejlõdéshez. tosabb értéke, a verseny az (ifjúsági) politikák projektfinanszírozása következtében bõvül és . Átláthatóság és láthatóság optimalizálódik. A köz- és magántulajdonú támogató szervezetek azáltal, hogy a projektek- Az elszámoltathatóság egyúttal átláthatóságot és hez általánosan érvényes feltételeket szabnak, láthatóvá tételt is jelent. Átláthatóságot azért, nyomást gyakorolnak a pályázóra annak érdeké- 14
  • 15. Projektmenedzsment T-kitben, hogy jobb teljesítményt nyújtson, hatéko-nyabb legyen, és mindenekfölött hogy jó, sõtjobb legyen, annak érdekében, hogy támogatást 1.6. A projektben rejlõkaphasson. Mivel soha sincs elegendõ pénz min- értékekden projektre, mindig zajlik valamilyen kiválasz-tási eljárás. A verseny természetesen nem kocká-zatmentes, de arra ösztönzi a projektcsapatokat 1és a szervezeteket, hogy a tõlük telhetõ legjobbat Az, hogy a projektek programok és feladatok ter-nyújtsák annak érdekében, hogy támogatást kap- vezésére, szervezésére és megvalósítására, embe-janak, hogy felszínen maradjanak, és hogy meg- rek és erõforrások menedzselésére alkalmasak,ismerjék õket. keveset mond arról, hogy mire valók a projektek.. Részvétel, modernség és foglalkoztathatóság A projekttervezés és -menedzsment gyakorlatilag értéksemleges technikák, amelyek mind a köz-, mind a magánszektorban, mind pedig a civilMindaz, amivel korábban a posztmodern társa- társadalomban használhatóak.dalmak fiatalságát jellemeztük, azaz hogy a pro-jektek megfelelnek az individualizációs és tagoló- Az európai ifjúsági munka ugyanakkor nemdási folyamatoknak, azt is jelenti, hogy a értéksemleges. Az európai ifjúsági munkát, csak-projektmunka sok fiatal és sok ifjúsági munkás úgy, mint a nemzeti ifjúsági munkát, olyan prio-számára olyan hasznos és elérhetõ tanulási és ritások és értékek jellemzik és irányítják, melyek Fontos elemek aztapasztalatszerzési lehetõséget jelent, amelyet a maguk is egy implicit vagy explicit ifjúságpolitika európai ifjúságimunkaerõpiacon is értékesíteni tud. kifejezõdései. Maga az “„európai ifjúsági projekt” programokban kifejezés is hordoz egy bizonyos filozófiát: a nem-Ahhoz, hogy a tevékenységek irányítását projekt- zetek fölöttiségét és az európai kooperációét, aként tudják értelmezni és gyakorolni, szükségük fiatalokkal együtt, vagy a fiatalok által megvalósí-van a tervezési és a vezetõi készségek elsajátításá- tott projekteken keresztül talán a részvételét,ra, fejlesztésére és gyakorlására is. Nem-formális a képzését és az autonómiáét is. Emellett azképzés során meg kell tanulniuk a felelõsség és az Európai Bizottság és az Európa Tanács egyesautonómia gyakorlását. A tapasztalati tanulás ifjúsági programjai saját értékekkel rendelkez-lehetõsége - különösen megfelelõ értékelési tech- nek, amelyeket a kereteiken belül megvalósítottnikákkal támogatva - felbecsülhetetlen segítséget projekteknek követniük és terjeszteniük kell.jelent az alacsony önértékelés, az önbizalomhi-ány, a marginalizálódás és a kirekesztõdés álla-potából való kitöréshez. A projektmunka és az Az Európai Unió szintjénezzel együtt járó csapatmunka - a szociális éskommunikációs készségek fejlesztése - motiválóhatású és képességnövelõ azáltal, hogy jelentõsé- . Mobilitás és szolidaritásget és értéket kapnak a kis, elérhetõ változások,amelyek láthatóvá válása kitörési lehetõséget Az egységes piac, a munkaerõ szabad vándorlásajelent a marginalizálódás és az alacsony önbecsü- stb. népszerûsítéséhez fontos megteremteni an-lés állapotából. nak a lehetõségét, hogy a fiatalok külföldön él- hessenek és dolgozhassanak, és motiválni kellTermészetesen a társadalmi részvétel ezen for- õket a lehetõségek igénybe vételére. A fiatalokmái nagyon különböznek a társadalmi részvétel mobilitása eszköz az elszigeteltség, az elidegene-“„tradicionális” formáitól. Elõnyük, hogy sokkal dés, illetve a passzivitás feloldására, amennyibentesthezállóbbak és elérhetõbbek a mai fiatalok “„szellemi” mobilitást is jelent. A mobilitás és aszámára, bár értéküket még nem mindig ismerik szolidaritás együtt jár, amint azt az Európai Ön-el. Folyamatos kihívást jelentenek számos ifjúsá- kéntes Szolgálat programjának létrehozásárólgi és projektvezetõ számára. A kisebb projektek szóló döntés is tükrözi - mert az európai integrá-lehetõséget jelentenek a közösség mozgósítására ció nem csak a szabad piac, a munkaerõ szabad- emlékezzünk a realizmusról és a láthatóvá tétel- áramlása fejlõdését jelenti. Az integrációs folya-rõl mondottakra -, hozzájárulhatnak a közösségi mat politikai, szociális és kulturális szintekenrészvétel fejlesztéséhez. A projekt fontossága és csak akkor lehet sikeres, ha párosul a szolidaritásaz általa hordozott értékek emellett hozzájárul- szükségességének megértésével, és ha Európát ahatnak ahhoz, hogy növekedjen a fiatalok szolidaritás színterének, nem pedig versenyte-szerepe a közösségen belül. repnek fogjuk fel. 15
  • 16. Projektmenedzsment T-kit . A fiatalok önbizalma és kreativitása eltérõ mértékben és módon (úgy tûnik ez köny- nyebben megteremtõdik az ifjúsági cserékben a Az európai ifjúsági projekteket úgy kell megter- kölcsönösség elvének megvalósulása folytán). vezni és megvalósítani, hogy ösztönözzék az autonómiát, az önbizalmat és a kreativitást. Ezen értékeknek döntõ szerepük van abban, ahogyan . A fiatalok aktív részvétele a társadalomban és az intézményekben1 a projektek elõkészítésre kerülnek és megvalósul- “„A fiatalok aktív társadalmi részvételre való ösz- nak, amilyen szerepet a fiatalok azokban játsza- tönzése non-profit egyesületeken és szervezete- nak (tulajdonosok/résztvevõk és nem fogyasz- ken keresztül” a civil társadalom, az egyesületek tók), és természetesen, ahogyan a célok elérésére és szervezetek létfontosságú szerepének elisme- törekszenek, és amilyen magatartásformákat rését jelenti a részvétel és az aktív állampolgári támogatnak. Az is érdekes, hogy milyen módon szerep fejlesztésében. Ugyanakkor általában a erõsíti egymást az önbizalom és a kreativitás. non-profit szektor fontosságára utal (mint ahogy . A kulturális sokszínûség megértése az európai ifjúsági programok többnyire nevelõ célzatúak, és non-profit alapon mûködnek). Az A kulturális sokszínûség az európai kontinensen ifjúsági programok említik a “„tudatosítani a fia- Fontos elemek az természetesnek tûnik (a legtöbb kontinenshez talokban a demokrácia fontosságát a társadalom- európai ifjúsági hasonlóan). A kulturális sokszínûségnek mint szervezésben, és ezáltal ösztönözzék õket arra, programokban normális helyzetnek az elismerése, pozitív érték- hogy tevékeny részt vállaljanak annak intézmé- ként történõ elfogadása és megértése alapvetõ nyeiben”. Hivatkozás történik továbbá arra, jelentõségû a kulturális különbségek tiszteletben hogy “„bátorítani kell a fiatalokat a társadalmi tartásával épülõ közös Európában. Ez az elõfelté- szervezõdésrõl alkotott véleményük kinyilvánítá- tele az interkulturális tanulásnak is sára, és ösztönözni kell a különféle közhivatalo- . A rasszizmus, idegengyûlölet és antiszemitiz- kat ennek figyelembe vételére”, ami egyértelmû megfogalmazása annak, hogy a közhivatalok mus elleni küzdelem legyenek nyitottak és támogassák a fiatalok társa- A kulturális sokszínûség értékelése és elfogadása dalmi részvételét. mellett a rasszizmus, az idegengyûlölet és az antiszemitizmus veszélyének tudatosítása az . A hátrányos helyzetû fiatalok részvétele európai programok egyik fõ témája. Enélkül Mindkét program - felismerve a társadalmi nehezen alakulhat ki megértés és tisztelet a kul- összetartás és az európai programok minden fia- turális sokszínûség iránt, és végsõ soron, más tal számára biztosított elérhetõségének fontossá- európaiak és nem-európaiak iránt. gát - prioritásként kezeli a hátrányos helyzetû . Az európai dimenzió vagy identitás létreho- fiatalok részvételét. Ez különbözõ gyakorlati in- tézkedésekben nyilvánul meg, beleértve külön zása pénzügyi támogatási lehetõségeket is. Ebbe a A Fiatalok Európáért Programban szereplõ “„a tárgykörbe tartozik a kirekesztés kockázatának fiatalok felkészítése arra, hogy az Európai Uniót tudatosítása a (nem-kirekesztett) fiatalokban. történelmi, politikai, kulturális és szociális kör- Ugyanezt a szellemiséget tükrözi az Európai nyezetük integráns részének tekintsék” passzus Önkéntes Szolgálatnál a “„megkönnyíteni a valószínûleg a legegyértelmûbb megfogalmazása programban való részvételt minden fiatal annak, amit a Program más helyeken mint számára” célkitûzés. „európai dimenziót” vagy “„identitást” említ. Az ebben a programban és egyéb programokban . A nõk és a férfiak egyenlõ részvétele szereplõ megfogalmazásokkal kapcsolatban meg Mindkét program hangsúlyozza a férfiak és a nõk kell említenünk, hogy a cél nem a nemzeti (vagy közötti egyenlõség garantálását, követését és más) identitást helyettesítõ új identitás létreho- tudatosítását. A Fiatalok Európáért Program zása, hanem az Európai Unió - és az európai említi a nõk részvételét is: “„fogékonnyá kell ten- integrációs folyamat - szerepének mint a jelen és ni a fiatalokat a férfiak és nõk esélyegyenlõsége a jövõ alkotórészének a jobb megértése. Ez az biztosításának szükségességére, és ösztönözni a európai dimenziónak a helyi és a nemzeti szin- nõket arra, hogy aktív szerepet vállaljanak a tár- tekhez való kapcsolódását igényli. Ugyanakkor sadalom minden szektorában”. Az Európai e politika kidolgozói vigyáztak arra, hogy az Önkéntes Szolgálatnál ez a program alapelvei kö- európai dimenzió ne csak az Európai Unió tagál- zött szerepel: “„...Szándékunk a férfiak és nõk lamaira vonatkozzék. Ezért a programokban más közötti esélyegyenlõség tiszteletben tartása mel- országok is részt vehetnek (akár mint lett a mobilitás és a szolidaritás ösztönzése...”; programország, akár mint harmadik ország), bár - ez tulajdonképpen az Európai Unió egyik, 16
  • 17. Projektmenedzsment T-kita határozatok preambulumában szereplõ alap- ben és az esélyegyenlõség javításában”2.elvének visszatükrözõdése. Az Ifjúság 2000-2006 Program célul tûzte ki “„az. Függetlenség, kezdeményezés és kreativitás európai kontextusban megszerzett informális képzés elismerésének ösztönzését” is.A fiatalok függetlenségének, kreativitásának ésvállalkozó szellemének ösztönzése, különösen aszociális, polgári, kulturális és környezetvédelmi Az Európa Tanács szintjén 1területen a Fiatalok Európáért Program egyikalapvetõ célkitûzése volt a fiatalok foglalkoztatha-tóságának javításáért érzett felelõsség jegyében. Az Európa Tanács ifjúságpolitikájának fõbb érté-Az Európai Önkéntes Szolgálat még jobban keit és irányelveit formálisan a Miniszterekhangsúlyozza ezt az összefüggést: “„a fiatalok kez- Tanácsa 1998. április 16-i (98) 6 sz. Határozatá- ban fogadta el, amely a Tanács Ifjúsági Igazgató-deményezõkészségének, kreativitásának és szoli- sága prioritásainak és gyakorlatának politikaidaritásának ösztönzése annak érdekében, hogy megerõsítése.aktívan integrálódjanak a társadalomba ...”. Ezekaz értékek a szociális és politikai célkitûzésekentúl az oktatási és képzési célkitûzésekre is vonat- . A fiatalok segítése a kihívásokkal való szem- benézésben és vágyaik elérésébenkoznak: egy európai projektben való részvétel, Az ifjúságpolitikát nem az intézmények, hanem aamely többnyire külföldi tartózkodással is jár, fiatalok prioritásai és szempontjai szerint kellnyitottabbá teszi a fiatalok gondolkodását és fej- kialakítani, a béke, szabadság és szolidaritás érté-leszti önállóságukat, függetlenségüket és kreativi- keinek terjesztése szellemében.tásukat. A nem-formális tanulás szerepe e cél el-érésében kiemelt jelentõségûvé vált azIfjúság 2000-2006 Programban. . Kiemelt figyelem fordítása a hátrányos hely- zetû fiatalokra. Interkulturális tanulás A “„társadalmi kohézió, és különösen a kire- kesztés elleni harc” jegyében a hátrányos hely-Az interkulturális tanulás az ifjúsági program zetû fiatalokra fordított fokozott figyelem azminden részletében fellelhetõ célként, feltétel- Európa Tanács ifjúságpolitikai céljainak alapve-ként, vagy szükségletként. A Fiatalok Európáért tõ irányelve.programban az interkulturális tanulás részétképezi mind a szociális céloknak (szolidaritás,emberi jogok, kulturális sokszínûség tudatosítá- . A civil társadalom megerõsítése és társadalmi részvételének fokozásasa), mind az oktatási céloknak (lásd a pályázati A civil társadalom fejlesztése és megerõsítése ter-ûrlapokat és beszámoló lapokat, vagy a pályázati mészetesnek tûnik egy olyan szervezeten belül,útmutatót). Az interkulturális tanulás ugyanak- amelynek elsõdleges célja az emberi jogok és akor egységet képez az európai dimenzió más demokrácia kiteljesítése. A fiatalok részvétele ésaspektusaival és a harmadik országok felé meg- bevonása az õket érintõ döntések meghozatalábanyilvánuló nyitottsággal (azt is beleértve, hogy a elsõ pillanattól kezdve az Európa Tanács ifjúság-bevándorolt fiatalok megismerjék származási politikájának egyik alapelvét képezte, a kormány-országuk kultúráját). Végezetül, az interkul- zati szervek és ifjúsági szervezetek közötti ún.turális tanulással kapcsolatos értékek fellelhetõek társmenedzsment kifejlesztésén keresztül. Ez aa felelõs állampolgár gondolatkörében, azon cél többek között a “„demokratikus állampolgár- Fontos elemek azalapvetõ célkitûzés megújításában, miszerint a ságra nevelés” elõsegítését is szolgálja. európai ifjúságitisztelet a kulturális sokszínûség és annak alapve- programokbantõ közös értékei iránt népszerûsítendõ. . Ifjúsági mobilitás. Az informális képzés elismerése és népszerû- Az ifjúsági mobilitásnak az Európa Tanács szá- mára való jelentõségét a szervezet pán-európai sítése dimenziójának, valamint a fiatalok Európa keletiA jelenlegi ifjúsági programokban jól látható az és nyugati részei közötti mobilitását még mindiginformális képzés szerepe a szociális és oktatási nehezítõ számos akadálynak a fényében kellcélok elérésében, nem utolsósorban amiatt, hogy megítélni.õk maguk is a formális oktatás körén kívül esõképzési célú programok.Az informális képzés az élethosszig tartó tanulás- 2 Az Európa Tanács 1999. június 28-i 22/1999 sz.ban és képzésben is szerepet játszik, “„alapvetõ közös állásfoglalása az „Ifjúság” Közösségi akcióprog-szerepe van a foglalkoztathatóság, alkalmazko- ramot létrehozó határozat elfogadásáról (Officialdóképesség és vállalkozói készségek fejlesztésé- Journal, 22/07/99) 17
  • 18. Projektmenedzsment T-kit . Interkulturális párbeszéd “„növelni az ifjúságot szolgáló lehetõségeket”. Ez a nyilatkozat nagy jelentõséggel bír az ifjúsági A (98) 6 Határozat kitér az interkulturális párbe- projektek menedzselése területén. Az ifjúságpoli- szédre, mint az Európa Tanács politikájának tika kialakítása kapcsán utalnak a megfelelõ tör- egyik prioritására “„a sokszínûség tiszteletben vényalkotásra és a megfelelõ szervezeti struktúra tartása szellemében”. Az Európai Ifjúsági kialakítására, az információcserére és a bevált1 Központok és az Európai Ifjúsági Alap a megoldások megismerésére stb. Ez is alátámaszt- nem-formális képzési tevékenységeken keresztül ja azt a tényt, hogy nem lehet az Európa Tanács kulcsfontosságú szerepet játszottak az interkul- ifjúságpolitikáját kialakítani az egyes országok turális tanulás kiszélesítésében és népszerûsítésé- nemzeti ifjúságpolitikájának kialakítása nélkül. ben. Az interkulturális tanulás átitatta az Európa Bár formálisabban, mint az eddig felsorolt érté- Tanács minden ifjúsági képzési és oktatási tevé- kek, de valószínûleg az adott ország ifjúságpoliti- kenységét, az Unióval e téren történõ együttmû- kájának formai és szerkezeti elemei is jelentõs ködést is beleértve. A kultúraközi párbeszédre mértékben befolyásolják az ifjúsági projektek for- való hivatkozás az egyes országokban is a koope- máját és szerepét. Ilyen elem többek között a rációra, és a nemzetek közötti és az európai prioritások meghatározása, a finanszírozó intéz- kooperáció megértésére ösztönöz, mégpedig a mények, az ifjúsági projektek döntéshozatali kisebbségi jogok védelme és fejlesztése révén. eljárásai stb. . Elkötelezettség az emberi jogok és demokrá- Ezen értékek megjelenése a projekt- cia mellett jeinkben A kultúraközi párbeszéddel kapcsolatban mon- dottak figyelembe vételével, prioritást élvez a “„rasszizmus, idegengyûlölet, antiszemitizmus, Saját céljaink és a futó európai ifjúsági projektek intolerancia elleni küzdelem”, valamint a küzde- szempontjából nem szükséges ismerni valameny- lem “„minden olyan mozgalom ellen, amelynek nyi itt felsorolt értéket és elvet. Nem is szükséges célja a demokrácia aláaknázása”. A demokrácia minden projektnek mindegyikhez igazodnia. és az emberi jogok megerõsítése tételesen A következõk azonban alapvetõ fontosságúak: is szerepel azok között a kulcsfontosságú priori- tások között, amelyeket tudatosítani kell a fiata- Ismernünk kell, hogy melyek azok az értékek, lok körében, és növelni kell az irántuk való amelyek jegyében a projektünk fut elkötelezettséget. Ezeket, mint látni fogjuk, az határozza meg, hogy ki a projektbe bevont célcsoport, a projektet meg- . Az ifjúsági részvétel új formáinak bátorítása valósító vagy támogató szervezet vagy intézmény, A korábbiakban felsorolt értékekhez és prioritá- és ki a projektet vezetõ személy vagy csoport. sokhoz képest talán “„belterjesebb” jelentõségû- Végezetül, hogy projektünk finanszírozható ek, mégis fontos prioritást jelentenek a fiatalok legyen, az értékeknek kompatibiliseknek kell len- részvételének új formái, mivel ez a prioritás tük- niük az európai intézmények - vagy más szponzo- rözi az ifjúság folyton változó természetét és az rok - valamely értékével vagy prioritásával. ifjúságpolitika és az ifjúsági programok rendsze- Nem kell mindezen partnerek alapértékeinek Fontos elemek az res fejlesztésének szükségességét, az európai azonosaknak lenniük, de legyenek kompatibili- európai ifjúsági ifjúsági projekteket is beleértve. sek. Fontos, hogy erre a projektvezetõk odafi- programokban gyeljenek, és legalábbis felismerjék és megvitas- . A felelõsségvállalásra nevelés sák a problémát. Így, ha bármikor alapvetõ „A demokratikus állampolgárságra nevelésnek” választásokról vagy prioritásokról kell határozni, és a nem-formális képzésnek a szerepével össze- a vezetõségnek szilárd és széles morális és politi- függésben az Európa Tanács prioritásként kezeli kai bázisa lesz a döntéshez. “„a fiatalok felelõsségvállalásra nevelését”. Ez úgy értelmezhetõ, hogy tudomásul veszik a civil Európai projektek esetén egyértelmû kell legyen, társadalom speciális szerepét, azt, hogy a nem- hogy mi indokolja az európai együttmûködést kormányzati szervezetek és különösen az ifjúsági Európa több, mint forrásszerzési lehetõség egy szervezetek a “„demokrácia iskoláját” jelentik. csereprogramhoz vagy egy külföldi úthoz. Egy fiatal számára a külföldi tapasztalatszerzés . Ifjúságpolitikák fejlesztése nagyon értékes és hatékony lehet. Fontos ezért, A (98) 6 sz. Határozat egy sor olyan, az ifjúság- hogy a projektvezetõ tudja, miért lesznek a fiata- politika kialakításához és elismeréséhez kapcso- lok számára hasznosak a tapasztalatok - ne csak lódó célt és prioritást sorol fel, amelyek segítenek azt mondják, hogy az európai intézmények célja- 18
  • 19. Projektmenedzsment T-kitit követni kell, mint egy új vallást vagy egy köte-lezõ programelemet.Kézben kell tudnunk tartani a projektetA projekt irányítóinak talán a legfontosabb kész-sége és attitûdje, hogy kézben tudják tartani a Fontos elemek azprojekteket. Fontos, hogy õk irányítsák a projek- európai ifjúsági 1 programokbantet, és ne õket irányítsák az események, és ne isegy harmadik fél vegye át az irányítást. Ehhezvilágosaknak kell lenniük a prioritásoknak, a cé-loknak, az alapelveknek és az értékeknek, bele-értve azokat is, amelyek csak partikuláris hatástgyakorolnak a tanulási folyamatra.Fel kell ismernünk a korlátokatEgy projekt lehet nagyon különleges vagy elõre-mutató, de egy projekt, az csak egy projekt,ahogy egy személy is csak egy személy. Mindket-tõnek korlátozottak a céljai, a mûködési területe, 1.7. A projektorientáltideje stb. Egy projekt önmagában nem változtat- megközelítés korlátaihatja meg a társadalmat. De hozzájárulhat egyspeciális probléma megoldásához. Projekteketmegvalósítva prioritásokat állítunk fel, és kikü-szöböljük azokat a célokat, amelyek nem priori- A projekteknek korlátai is vannaktások. Prioritásokat felállítani annyi, mint érté-keknek, céloknak vagy szükségleteknekmegfelelõ kritériumokat meghatározni. A korlá- A projekt mindenekelõtt a társadalmi változásoktok ismerete fontos azért is, hogy megfelelõen eszköze, legalábbis az ifjúsági és szociális munkatervezzük a változásokat és eredményeket - nem területén ennek szeretnénk a projekteket tekinte-lehet egyszerre mindent megváltoztatni, nem ni. A projektek nem önmagukért való dolgok,minden oldható meg tanulással és neveléssel. egyszerûen a tervezés, szervezés, mozgósítás és az eredmények elérésének egy megközelítésiMegfelelõ képzés vagy felkészülés módját jelentik. Természetesen hatékonyságukLáttuk az elõzõ fejezetben, hogy milyen fontos a az erõforrások optimalizálásában és emberekfiatalok nem-formális képzése az európai intéz- bevonásában indokolja kiemelt szerepüket, külö-mények és az európai ifjúsági programok számá- nösen az európai ifjúsági programok terén.ra. Ha valami olyan közösrõl és kulcsfontosságú- Ennek ellenére, a projektmenedzsment elõbb fel-ról beszélünk, mint az interkulturális tanulás sorolt elõnyei mellett ismernünk és tudatosíta-vagy a fiatalok részvétele, nem reális, hogy min- nunk kell a módszer kockázatait és korlátait is.den ifjúsági szakembertõl vagy vezetõtõl elvár-juk, hogy automatikusan kompetens legyen azon A külsõ kontroll és a sebezhetõséga területen, ha nem megfelelõen képezték. növekedéseA megfelelõ képzési programok szervezése ésaz azokon történõ részvétel ezért nagyon fontos, Az, hogy a programok és szervezetek támogatá-nemcsak a projekt sikere, hanem a projekt képzé- sának rovására a projektek támogatása nõ, sebez-si céljainak megvalósulása szempontjából is. hetõbbé teszi a szervezeteket: a szervezetek a támogatást meghatározott projektekre kapják,Az értékeket a fiatalok számára érthetõvé kell amelyek gyakran beszûkítik, specializálják a célo-tenni, és hozzájuk kell igazítani kat és a tevékenységi formákat. Ezenkívül egyAz ifjúsági szakember, vezetõ vagy képzõ (aki szervezet fejlesztése könnyen kontrol alatt tartha-nem feltétlenül azonos a projektmenedzserrel) tó azzal, hogy hány és milyen nagyságú projektjétfeladata, hogy az értékeket és nevelési, képzési támogatják. A projektek korlátozott támogatásaalapelveket átvigye a fiatalok számára megfelelõ megakadályozhatja a programfejlesztést, és min-programokba. Fontos továbbá, hogy megértse denképpen korlátozza egy szervezet terjeszkedésia fiatalokat és tudjon velük kommunikálni annak lehetõségeit. Mivel sok projektrõl rendszeresérdekében, hogy megértse értékeiket és beépít- idõközönként (évente vagy kétévente) döntenekhesse a projektbe, illetve annak metodikájába. a támogatók, a szervezet függetlensége és mozgá- 19
  • 20. Projektmenedzsment T-kit si szabadsága kényszerpályára kerül, minthogy a Extra presszió az ifjúsági szakembe- szponzoroknak (amelyek gyakran közintézmé- rekre nyek) a projektek egyenlõ elbírálásának vagy minõségének ellenõrzésére hivatkozva de facto Az utóbbi években növekvõ nyomás nehezedett megnõ a lehetõségük a szervezet kontrollálására. Végezetül a projektek elõtérébe helyezése lehetõ- a hivatásos ifjúsági szakemberekre annak érdeké-1 vé teszi a kormányzatok számára, hogy könnyeb- ben, hogy projekteket fejlesszenek és menedzsel- ben szabályozzák a nem-kormányzati szervezetek jenek. Néhány esetben ez egészen addig ment el, mozgásterét azáltal, hogy eldöntik, mi támogat- hogy az egész megbízatás „átalakult” projektté ható, és mi nem az. Ennek alternatívája lehetne (aminek azért voltak elõnyei is), és még ha nem az, ha az ifjúsági szervezetek szükségleteibõl és is jutott el ilyen messzire, az ifjúsági szakembe- Fontos elemek az rekre nyomás nehezedett, hogy „másként gon- európai ifjúsági perspektíváiból indulnának ki. dolkozzanak és másként cselekedjenek”. Meg- programokban Az ifjúságpolitika és az ifjúsági prog- kérték õket, hogy legyenek projektmenedzserek, ramok rövid távú kilátásai adminisztrátorok és forrásteremtési szakértõk. Függetlenül attól, hogy erre gyakran valóban szükség volt, tény az, hogy az ifjúsági munkások- Mivel mindnyájan egyetértünk abban, hogy az ra növekvõ mértékben ruháztak felelõsséget ifjúsági munka intézményeinek rá kell hangolód- olyan területen, amelyhez nem feltétlenül értet- niuk a fiatalok igényeire - és folyamatos alkal- tek. Természetesen ezzel az ifjúsági munkások mazkodással képesnek kell lenniük cselekedni és szakmai „piaci” értéke növekszik, de fennáll a reagálni -, a projektekre mint a politika eszközé- kockázata annak, hogy mindez a fiatalokkal re esõ hangsúly nem gátolhatja a közép- és hosz- fenntartott közeli kapcsolataik és az ezen a mun- szú távú politikai célokat. Mélyebb és folyamat- katerületen tradicionálisan alacsony stabilitás ban lévõ társadalmi változásokat nem lehet és biztonság rovására történik. A motiváció kizárólag rövid távú projektekkel követni. Sok és elkötelezettség megszûnésének kockázatát projektnél erõs a késztetés arra, hogy sok résztve- nem szabad tehát alábecsülni. Részben az ilyen võt vonjanak be a projektbe (látható, bemutatha- politikák hatására láthatóan növekszik azon tó, nagy számok), és hogy mindig más fiatalok ifjúsági munkások száma, akiktõl „elvárják”, vegyenek részt benne (az érdek-összefonódások hogy tanácsadóként vagy szabadúszóként elkerülése, a nyitottság bemutatása stb.), ami dolgozzanak. megakadályozza - vagy legalábbis megnehezíti - a középtávú megközelítés alkalmazását a fiatalok Igazi projektek hamis szükségletekkel egy adott csoportjával végzett munkában. Rész- ben ez az oka annak, hogy a fiatalokból hiányzik az elkötelezettség - ez a jelenség egyébként éppen A projekt mint támogatási forma elõtérbe helye- a projekt-megközelítés egyik elõidézõje. zésének az a nem várt következménye is lehet, hogy felesleges projektek születnek, vagy leg- Sok apró projekt alábbis olyanok, amelyekre nem biztos, hogy szükség van. Ez különösen akkor igaz, ha a szer- vezetek a projekttámogatásra alapozzák a túl- Az ifjúságpolitika általános európai szintû élést, vagy bizonyos lényegi szolgáltatás, illetve fejlesztése azt is jelenti, hogy a kormányoknak új posztok fenntartását, ami máskülönben nem len- vagy legalábbis sokféle lehetõsége nyílik a fia- ne lehetséges. Bár a projektek minõsége nincs talok és a fiatalokkal foglalkozók befolyásolására, veszélyben, mesterséges prioritást kapnak a amelyet nem kizárólag nemes eszméktõl projektek - ez néha szembetûnõ egyes szerveze- vezérelve használnak fel. A média figyelmének teknél, amelyek mindenféle projektben részt keresése és az „eladható eredmények” érdekében vesznek. gyakran elõnyben részesítik a mennyiséget a minõséggel szemben. Sok példa van arra, hogy Ugyanaz, de nem egyenlõ egy projekt nem kapott elegendõ támogatást vagy fedezetet ahhoz, hogy legalább a minimális minõségi feltételek betartásával meg lehessen A projektekkel megvalósított támogatás demok- valósítani, de a támogatás ahhoz azért elegendõ ráciája - azáltal, hogy a hangsúly a projektek mi- volt, hogy „klientúrahatás” jelentkezzen, vagy nõségére, és nem a projekteknek egy folyamat- hogy lehetõvé tegye az illetékes politikusnak, ban betöltött szerepére helyezõdik (bár hogy a sajtóban nagy számokról nyilatkozhasson valószínûleg valamennyi szerepe általában ennek a választások elõtt. is van, legalábbis a korábbi eredmények figye- 20
  • 21. Projektmenedzsment T-kitlembe vétele formájában) - a különbözõ szituáci- hozók vagy politikusok számára, hogy befolyá-ók azonos kezeléséhez vezet. Az, hogy sikeresen solják a projektet, és beleszólhassanak a közössé-meg lehet-e valósítani egy projektet, sok szem- gi források elosztásába (a projekteken keresztül).ponttól függ: a szervezet korábbi tapasztalataitól, A projektekben végül is mindig a politika tükrö-méretétõl, finanszírozásától, attól, hogy képes-e zõdik, és ez a tipikus demokráciában mindig ma-elviselni az utófinanszírozást, hogy mennyire ké-pes a belsõ összhang kialakítására és a különbözõ gába foglalja azt is, hogy a különbözõ anyagi ér- 1szintû szakértelem bevonására stb. Ezek a szem- dekeltségû felek kiegyenlítsék számlájukat.pontok gyakran túlértékelõdnek, ahogy erõsödikaz a tendencia, hogy a szervezetektõl megkövete- Fontos tehát utalnunk a korábban mondottakra:lik a forráskeresést, vagy azt, hogy költségvetésük a projektmenedzsment alapvetõen egy eszköztmeghatározó részét projekttámogatásokból jelent, sokféle funkcióval és jellemzõvel. Az, hogyteremtsék elõ. Világos, hogy egyes szervezetek- az ifjúságpolitika kidolgozói és alkalmazói mirenek ezek a szempontok (beleértve a formai köve- használják, hozzáértésükön, értékeiken, érdekei-telmények teljesítését is) kevésbé jelentenek ken és fejlõdési készségükön múlik.problémát, mint másoknak. Ez utóbbiaknak aprojektben való részvétel sokkal nagyobb kocká-zattal és kérdésesebb minõséggel jár, esetleg nem A projektek interkulturális dimenzióiis tudják megvalósítani a projektet. Hogy csak azegyik legismertebb példát említsük, érdemes len- Akár az Európa Tanács vagy az Európai Unióne például megvizsgálni, hány kis szervezet„égett le” pénzügyileg a Fiatalok Európáért programjainak keretén belül, akár tisztán nemze-Program D alprogramjában. Ez az az eset, ami- ti szinten zajlik a projekt, van egy dimenzió,kor az egyenlõség elve összeütközésbe kerülhet amely egyre inkább jelen van az ifjúsági munkaazzal az alapelvvel, hogy az (európai) ifjúsági minden szintjén, és ez az interkulturális tanulás.programokat minden fiatal számára elérhetõvékell tenni. Orwell nyomán mondhatjuk, hogy Az interkulturális tanulás az évek során egyre„minden projekt egyenlõ, de egyes projektek fontosabbá vált: a programok célkitûzései köztegyenlõbbek a többinél”. szerepel, az ifjúságpolitika prioritása, egyes pro-Torzulások az ifjúságpolitikában és a jektek konkrét célja és ugyanakkor metodika is.projektmenedzsmentben Írnak róla sok könyvben, az európai ifjúságpoliti- kai jogszabályokban, a pályázati és beszámoló ûrlapokban. Megtalálható ezen kívül sok ifjúságiTermészetesen a projektmenedzsmentre alapo-zott ifjúságpolitika minden - köztük sok lényeges projekt munkatervében is.- kockázata végül is vagy a projektmenedzsment,vagy egyszerûen az ifjúságpolitika és az ifjúsági Korábban már bemutattuk, mennyiben jelent ér-programok meghatározása vagy megvalósítása téket, prioritást és metodikát az Európa Tanácstorzulásának következménye. Nem a projektme- és az Európai Unió programjaiban. Röviden ki-nedzsment lényegébõl fakadnak, és elkerülhetõk tértünk arra is, hogy az interkulturális tanulásvagy kijavíthatók. Ugyanakkor az ifjúságpolitika mind az országok közti, mind az egyes országo-kialakításának és az ifjúsági programok támoga- kon belüli különbségek megértésének ösztönzé- Fontos elemek aztásának egyéb módozatai hasonló, sokszor na- sében szerepet játszik (pl. a többség és a kisebb- európai ifjúságigyobb mértékû kockázattal járnak, ugyanakkor ségek, a bevándorlók stb.). programokbankevesebb elõnyt nyújtanak, mint a projektme-nedzsment. Az interkulturális tanulással a T-kit sorozat egyKétségtelen az is, hogy az ifjúsági stratégiák és külön kötete foglalkozik. Ezért itt nem térünk kiprogramok megvalósítása olyan szakembereket rá részletesen, hiszen máshol beszélünk majd ró-kíván, akik tudatában vannak szerepüknek, ha- la, és egyébként is bõséges metodikai, gyakorlatitalmuknak és befolyásuknak, és akiket megfele- és elméleti szakirodalma létezik. Itt csak arra hív-lõen kell képezni és figyelemmel kísérni, monito- juk fel a figyelmet, hogy a kultúraközi együttmû-rozni. ködés a projektirányítás során is szerepet játszik,Igaz marad az, hogy a projektek és programok akár európai partnerségrõl, akár többféle „hazai”politikai értékeket és prioritásokat tükröznek, és kultúrát bevonó projektrõl van szó.ezek számos országban lehetõvé teszik a döntés- 21
  • 22. Projektmenedzsment T-kit lásával. Az, hogy a partnerek miként tekintenek 1.8. Kultúra és magukra és egymásra, befolyásolja azt, ahogyan tárgyalnak, és ahogy megoldásokat találnak a projektmenedzsment kihívásokra. Ki kezdeményezi a projektet? Ki határozza meg a1 korlátokat? Ki állapítja meg a prioritásokat? Ki Az, hogy a kulturális „hatások” mennyire látha- dönt arról, hogy mi a megfelelõ és mi nem az? Ki tóak - és mennyi gondot okoznak - azon is múlik, látogat meg kit, és ki van otthon? Ki a projekt mennyire ismerjük ezt a területet. De éppen az „tulajdonosa”? interkulturális tanulás és az, hogy kíváncsiak vagyunk a hazai vagy külföldi „idegenekre” az Ez csak néhány kérdés, melyekben a projekt zök- egyik ok, amitõl egy projekt irányítása vagy a kenõmentes megtárgyalása és megvalósítása, projektben való részvétel izgalmassá válik. Az implementációja során a kultúra szerepet játszik. interkulturális tanulás egyik kihívása, hogy soha- sem lehet biztosan meghatározni, hogy valakinek a magatartásában mi kapcsolódik a kultúrához és Kultúra és szervezés mi az egyéniséghez. Emellett, az interkulturális projekt során gyakran legalább egy idegen nyel- ven kell dolgozni - ez növeli a kommunikációs Ki a jól szervezett Európában és ki az alulszerve- kockázatot -, és elõfordulhatnak nyelvi vagy zett? Ki határozza meg, mi a jó szervezés? kommunikációs nehézségekkel vagy kulturális Melyek a jó és eredményes szervezés kritériumai? különbségekkel magyarázható félreértések. A kü- lönbségtétel talán nem egyértelmû, hiszen a A hatékonyságra és a szervezésre vonatkozó kri- nyelv is a kultúra része, mégis indokolt, mivel az tériumokat - a projekt mesterpéldája az erõfeszí- egyéni tapasztalatok és viselkedés etnikai alapon tések és szándékok szervezésének - gyakran uni- való általánosítása sztereotip kulturális jellemzõk verzálisaknak tekintjük. Mégis radikálisan eltérõ hozzárendelésével nagyon erõs tendencia, és módokon tanítjuk, gyakoroljuk és értékeljük talán az elsõ lépés a kulturális tudatosság felé. õket. Van, akinek ideális a lépésrõl lépésre törté- nõ megközelítés, míg mások számára az egyszer- Számos kutatás készült a kultúrának a vezetésre re több lépésben történõ elõrehaladás a megfele- és vezetési stílusokra gyakorolt hatásáról, de ezek lõ. Az egyik leggyakoribb konfliktusforrás, hogy nem feltétlenül vezettek határozott eredményre, ki mekkora teret enged az improvizációnak bár kimutattak bizonyos kapcsolatokat a „Nem - melyet bizonyos körülmények között kreativi- hiszek a boszorkányokban, bár biztosan létez- tásnak hívunk. Valójában az a kérdés, hogy ösz- nek” (Frederico García Lorca)3 gondolatnak szeütközésbe kerülnek-e a munkamódszerek, és megfelelõen. A kulturális különbségek az inter- találkoznak-e az ezekkel kapcsolatos elvárások. kulturális projektek során sok mulatságos és kevésbé mulatságos eseményhez vezethetnek. Az Kultúra és idõ újdonság és a teljesség igénye nélkül fel szeret- nénk hívni a figyelmet néhány olyan területre, Az a kérdés, hogy ki a jól szervezett, egyenértékû ahol a kulturális különbségek a projektirányítás azzal, hogy vajon ki tudja tartani az idõbeli üte- során konfliktusokat, tévedéseket, zavart és Fontos elemek az mezést. Az idõgazdálkodás gyakran csak egy ele- izgalmat okozhatnak. európai ifjúsági gánsabb kifejezés a pontosságra. Mindannyian programokban tudjuk, kik híresek Európában a pontosságukról, Kultúra és hatalom kik arról, hogy sohasem pontosak, vagy éppen túlzottan pontosak. Ha a pontosságról van szó, a Minden kultúra egyenrangú, de nem mindig tisztelet szó gyorsan elõkerül, és a beszélgetés ér- tekintjük annak. Hajlamosak vagyunk hierar- zelmi alapra terelõdik. Igen, egy óra hatvan perc- chiákat felállítani a kultúrák között, és a sajá- bõl áll, ezzel mindenki egyetért, de nagyon kü- tunkat többre értékelni („jobb vagy rosszabb”, lönbözõ következtetéseket vonunk le ebbõl a jobban vagy kevésbé „fejlett”, „erõsebb vagy ténybõl. gyengébb” stb.). A projektek tervezése és irányítása mindig együtt 3 „Yo no creo en las brujas, pero que las hay, las hay.” jár a különbözõ, de általában összeegyeztethetõ Ezt a mondatot Frederico Garcia Lorcának tulaj- érdekek tételes megtárgyalásával és összehango- donítják. 22
  • 23. Projektmenedzsment T-kit mazó vissza nem térítendõ támogatások kérdése, Etika beleértve az európai pénzeket: mi tekinthetõ jó példának és bölcs irányításnak, mi opportuniz- musnak és rossz vezetésnek, mi számít csalásnak, és mi „ügyes” elszámolásnak? Mennyire veszik Idõ Hatalom komolyan a pénzügyi szabályokat, és mennyire pontosan vezetik a könyvelést? Különösen érde- 1 kessé teszi a kérdést, hogy az európai programok szabályai mindenkire egyformán érvényesek, és a követendõ eljárások is mindenki részére hasonló- an vannak meghatározva (bár némi változást okoztak az olyan decentralizált programok, mint például a Fiatalok Európáért). Kultúra és az ifjúsági munka etikája Fontos elemek az európai ifjúsági A szakmai etika és elvek egy másik terület, ahol programokban Pénz Kommunikáció könnyen támadhat zavar és konfliktus a kollégák és partnerek között. Mivel ez egy olyan téma,Az interkulturális együttmûködési folyamatokat amirõl általában nem beszélünk, a kultúrábólbefolyásoló különféle tényezõk egymásra hatása adódó különbségeket sokszor csak akkor vesszüka folyamat megértését - és sikeres menedzselését észre, amikor már negatív képünk alakult ki. - bonyolultabbá teheti. Ki veszi komolyan a résztvevõk bevonását? Mi az ifjúsági vezetõ és az ifjúsági munkás szerepe és viszonya a fiatalokhoz? Szabad-e alkoholtKultúra és kommunikáció fogyasztani? Ki vállalja a felelõsséget? MennyireA kommunikáció önmagában is konfliktusforrás, vannak tisztában az ifjúsági munkások a külföldikülönösen az egyébként is problémás vagy kollégákra vonatkozó korlátokkal és kötelezettsé-feszült helyzetekben. Mit kommunikáljunk, gekkel? Ki a jó és modern ifjúsági vezetõ és kihogyan és mikor? Mit fontos a partnernek nem az?elmondani és mire elég utalni? Mennyire vesszükkomolyan a kommunikációt, és mennyire kom-munikálunk csak a kommunikáció kedvéért?Miért romlik meg a jól induló partnerség, mely atréningeken vagy tanulmányutakon kötött leg- 1.9. Mit tegyünk?jobb barátsággal kezdõdik, a kommunikáció hiá-nya miatt? Mennyire lehet megkísérelni megérte-ni a másik kultúráját?Kultúra és pénz Ahogy fentebb rámutattunk, ezzel a rövid feje- zettel az a szándékunk, hogy fölvázoljuk azokat aA - valós vagy vélt - gazdasági erõ és teljesítõké- kihívásokat, amelyekkel szembe kell nézniük apesség- jelentõs mértékben befolyásolja a kultúra- nemzetközi együttmûködést felvállaló ifjúságiközi kapcsolatok minõségét és természetét, amint projektek gazdáinak és menedzsereinek. A T-Kitazt a hatalom esetében is tárgyaltuk. Nem csak sorozat egy másik kötete tárgyalja annak elveit ésarról van azonban szó, hogy hogyan hat a pénz a módszereit, hogy hogyan fejleszthetõ a fiatalokhatalomra, és a hatalmon keresztül különféle gya- interkulturális tanulása az ifjúsági csereprogra-korlati kérdésekre (ki hova pályázik pénzért, ki mok során. Ezenkívül a harmadik fejezet is tar-támogat kit, ki dönt arról, hogy mire és hogyan talmaz tanácsokat arra vonatkozóan, hogyköltsék a pénzt). A pénzhez való viszony jelentõs hogyan dolgozzunk multikulturális csapatban.mértékben eltérhet a különbözõ kultúrákban. Ez- más kulturális különbségekhez hasonlóan - A korábbiakban leírt kihívásokat figyelembe vévekonfliktusokat okozhat az együttmûködésben. érdemes a kultúraközi együttmûködés néhányHasonló gondokat okozhat a közpénzekbõl szár- alapelvét, fõ szabályát szem elõtt tartani. 23
  • 24. Projektmenedzsment T-kit Fogadjuk el a bizonytalanságot! magunkat a másik személy helyében (pl. korláto- zott nyelvismerettel, esetleg az idõjárás vagy a szokatlan ételek miatti kényelmetlen érzésekkel Tekintsük normálisnak, hogy nem lehetünk tel- telve, kiszolgáltatva másoknak, azon nyugtalan- jesen biztosak abban, hogy ismerjük a másik fél kodva, hogy megfelelõ-e a projekt elõrehaladása által követendõnek tartott magatartási szabályo- stb.). Ez a beleélési kísérlet segít megérteni,1 kat. Ne felejtsük el, hogy a partnerünk hasonló- hogyan éreznek mások, és ezáltal érthetõbbé te- an érezhet! Függetlenül attól, hogy mennyire ke- szi viselkedésüket. ményen próbáljuk elkerülni, mindig lesznek olyan meglepetések és események, melyeket csak utólag leszünk képesek megérteni. Legyünk tisztában korlátainkkal és körülményeinkkel… Lehet, hogy kultúra… Jobb tárgyalási pozícióba kerülünk - kéréseink könnyebben találnak meghallgatásra -, ha tisztá- ...lehet, hogy nem! Próbáljuk meg nem az azo- ban vagyunk azokkal a körülményekkel - és nos nemzetiségû vagy hátterû egyénekhez kap- következményekkel -, melyek fontosak projek- csolódó sztereotípiák szerint értékelni mások vi- tünk és szervezetünk szempontjából. Ehhez selkedését! Próbáljuk meg legyõzni a késztetést, hasonlóan, ha tisztában vagyunk értékeinkkel és Tanácsok az interkulturális hogy mindig a sztereotípiák megerõsítését ke- alapelveinkkel, jobban el tudjuk õket magyaráz- együttmûködéshez ressük. Lehetséges, hogy a partnerünk valóban ni, és jobban tudunk mellettük érvelni. Általában ezeknek a sztereotípiáknak megfelelõen viselke- az emberek eléggé érzékenyek és tapasztaltak dik. De az is lehet, hogy nem. Ne felejtsük: a ahhoz, hogy tiszteletben tartsák a minket korlá- sztereotípiák rendszerint csak a valóság nagyon tozó körülményeket, és segítsenek megoldani az részleges és erõsen leegyszerûsített kivetítései. ezekbõl származó problémákat, ha elmagyaráz- Próbáljuk meg, amennyire csak lehetséges, zuk, mirõl is van szó. Ehhez azonban különbsé- partnerünk viselkedését magából a viselkedés- get kell tennünk aközött, ami igazán fontos, és bõl kiindulva megérteni. Engedjük, hogy õ ma- ami csak kísérõjelenség, illetve ki kell szûrjük azt, ga mutassa meg, hogyan kapcsolódik viselkedé- ami egyszerûen csak sajátos munkastílusunkhoz se kultúrájához, ne mi próbáljuk ezt a kapcsolódik (ne feledjük, mindig vannak alterna- kapcsolatot megtalálni. Õ nyilvánvalóan jobban tívák!). tudja, és ha önmaga mutat rá, akkor valószínû- leg nem fogja támadásnak venni, így nem he- lyezkedik védekezõ állásba. Önmagunk és kollé- … és emlékeztessük magunkat arra, gáink felkészítése gyanánt próbáljunk meg arról hogy amit el akarunk mondani, azt az országról, annak a kultúrájáról olvasni, valószínûleg mindig valamennyire amelynek képviselõjével kapcsolatba fogunk félre fogják érteni. kerülni, lehetõleg olyan szerzõtõl, aki abból a kultúrából származik. Ez segíthet. Mielõtt nekikezdenénk a közös munkának, szánjunk Hajlamosak vagyunk elfelejteni, hogy az is csoda, rá idõt, hogy átgondoljuk - esetleg a fiatalokkal hogy egyáltalán megértjük egymást a határ két ol- és/vagy kollégákkal együtt - melyek lehetnek daláról. Ha létezik mindkettõnk által beszélt nyelv, még inkább azt hisszük, hogy értjük egymást, és azok az elõítéletek, amelyeket errõl a néprõl hal- még inkább így van ez, ha az egyik partner az anya- lottunk, ismerünk. Ezek felidézése segíthet saját nyelvén beszél. Ne felejtsük, csak mi tudjuk ponto- magunknak és barátainknak abban, hogy belás- san, hogy hogyan értjük, amit mondunk! Több- suk, ezek elõítéletek, bár mindig találhatunk nyire elvárhatjuk, hogy a partnereink is helyesen olyan embereket, akikre igaznak bizonyulnak hallják és értsék, de arra is fel kell készülnünk, (ha elég keményen próbálkozunk, sikerülni hogy esetleg nem így fog történni. És még amikor fog!). megértünk másokat, és minket is megértenek, ak- kor is nagyon eltérõ lehet a gyakorlati megvalósu- lás (a különbözõ emberek ugyanazt különféle mó- Bújjunk más bõrébe! dokon interpretálják és hajtják végre). Elismerjük, ez elég merész ajánlat. De akár min- ket látogatnak meg, akár mi látogatunk meg valakit, próbáljuk elképzelni, hogyan éreznénk 24
  • 25. Projektmenedzsment T-kitTöbbféle módon is cselekedhetünk! kételyeink támadnak, gondoljunk arra, hogy a vendégszeretet az emberi közösségek egyik legel- terjedtebb értéke. Ezért aztán igen magas annakMindig van több út is egy cél elérésére, mivel a valószínûsége, hogy vendéglátóink mindennemcsak egy módszerrel lehet egy dolgot meg- tõlük telhetõt megtesznek, hogy vendégeik érté-csinálni. Természetesen mindig a „mi” módsze- keljék erõfeszítéseiket.rünk a legjobb és a legésszerûbb (számunkra), de 1ebben mások valószínûleg nem értenek velünkegyet (nekik is megvan a maguk legjobb és leg- Tolerancia! …ésszerûbb megoldása). Vegyük figyelembe etno-centrizmusunkat, amikor implicit vagy explicit Jobb kifejezés hiányában a toleranciát értelmez-módon értékeljük más emberek magatartását és zük úgy, hogy néha a dolgokat úgy kell elfogadni,munkáját! ahogy vannak. Elõször nézzük meg, majd értsük meg õket, és csak azután reagáljunk rájuk. Saj-Állapodjunk meg az alapszabályok- nos, mindenre nem lehetünk felkészülve. Aztban… és értékeljük azokat azonban elvárhatjuk, hogy a partnerek tegyenek meg mindent, ami csak tõlük telik. Akkor is, haKülönösen, ha már rendelkezünk tapasztalattal ez a „minden” nem elégséges a mi kategóriáinkaz interkulturális projektek terén, hasznosnak szerint. Ahogy egyik barátunk4 mondta: a tole-bizonyulhat a kommunikáció vagy a programhoz ranciának csak akkor van értelme, ha fájdalmas,és a fiatalokhoz való viszony alapvetõ szabályait ha nehéz - különben miért lenne értékes? Azmegvitatni a partnerekkel, és lehetõleg egyetér- interkulturális tanulás nagyon hasznos módszertésre jutni velük. Az elfogadott szabályok ugyan és tapasztalat, de nagyon nehéz is lehet.nem feltétlenül fontosak, de a megvitatás kitûnõlehetõséget kínál különbözõ megközelítések föl- …és õszinteség.vetésére, és a bizonyos kérdések iránti érzékeny-ségek feltárására. Néhány szabály megléte lehe- Tanácsok aztõséget teremt arra is, hogy alkalmazásuk Az interkulturális tanulás akkor tud megvalósul- interkulturálisértékelésekor kényes kérdéseket vessünk fel a ni, ha a résztvevõk képesek a non-verbális kom- együttmûködéshezpartnerek és résztvevõk körében. El kell azonban munikáció vagy az értékelés során a folyamatkerülni azt, hogy a szabályok rabszolgáivá vál- elemzésére, megvitatására, a konfliktusokat, ajunk; a szabályok közvetítõ közeget jelentenek a problematikus témákat is beleértve.kommunikáció és tárgyalás során - és nem olyan Az ezzel együtt járó természetes tanulási folya-normarendszert, amelyet vakon követnünk kell. mat mellett az érzelmek és tapasztalatok ezen konfrontációja szükséges ahhoz, hogy a légkört megtisztítsuk, és megszabaduljunk a kölcsönösBizalom! frusztrációktól és sértõdésektõl, amelyek esetleg kialakultak. Ilyen pillanatok nélkül, amelyek nagyon gyakoriak a konfliktuskezelés során, elõ-Amikor nemzetközi vagy európai együttmûkö- fordulhat, hogy az együttmûködés nem fog foly-dést kívánó projekteket vállalunk fel, különösen tatódni, és a téves feltételezések és félreértések afontos a partnerek közötti bizalom. Ez nem jövõben is fennmaradnak.jelentheti a naivitás õszinte és romantikus maga-tartásformáját: megfelelõ magabiztossággal kell Hozzuk ki belõle a legjobbat!rendelkeznünk ahhoz, hogy eldöntsük, mi az,ami rosszra fordulhat, és ezt meg tudjuk beszélnia partnerekkel és a kollégákkal. De a tapasztala- Mindannak ellenére, amit eddig elmondtunk, aztok és a kultúra gazdagsága éppen azon alapul, interkulturális tanulás sok örömmel jár! Nohahogy lehetetlen mindent elõre megjósolni. Ezért otthon is lehet és kell gyakorolni - ahol a multi-mindig szükség van a bizalomra is a partnerekkel kulturális háttér szintén jelen van, és lehetséges,és a fiatalokkal való kapcsolatban. hogy legalább olyan érdekes, mint bármely kül-A bizalom - és ami ezzel egyenlõ, az emberi mél- földi fiatal csoport esetében -, tény, hogy mind atóság (és kulturális kompetencia) egyenértékûsé- fiatalok, mind pedig az ifjúsági munkás számáragének elismerése - nélkül könnyen elõfordulhat, kevés dolog pótolhatja az utazás izgalmát: a más-hogy hozzáállásunk a kezdeti elfogultságot ésbizonytalanságot tükrözi, elindítva az egymást 4 BERGERET, Jean-Marie, lásd a „Navigare necesseerõsítõ önbeteljesítõ jóslatok sorozatát. Amikor est” kötetben. 25
  • 26. Projektmenedzsment T-kit sággal, az újdonsággal, olykor az egzotikummal vevõk. De az ifjúságsegítõknek és különösképpen való szembesülést és a külföldi, a látogató, a a projektmenedzsereknek megvan az a lehetõsé- turista lét érzését (névtelenség, szabadság stb.). gük, hogy képzéssel felkészüljenek rá. Valójában Tanácsok az Tehát ahelyett, hogy fejfájdító problémaként az európai ifjúsági programok és politikák egyik interkulturális tekintenénk rá, változtassuk meg a hozzáállásun- fõ célkitûzése éppen az, hogy képzést biztosítsa- együttmûködéshez kat, vegyük könnyedén és vidáman! Nem lehet1 mindent elõre tisztázni, de valljuk be õszintén, nak az interkulturális tanulás témakörében a fia- olykor éppen az apró kellemetlenségek teszik talokkal foglalkozóknak és a fiataloknak. Az emlékezetessé az élményt mind a vezetõk, mind interkulturális munkához szükséges tudás, kész- pedig a projekt résztvevõi számára. ségek és attitûdök tanulhatók, fejleszthetõk annak érdekében, hogy erõfeszítéseinkbõl a leg- Képezzük magunkat! jobbat hozhassuk ki - mert senki nem születik Egy dolog nagyon igaz az interkulturális tanulást úgy, hogy mindent tud -, és annak érdekében, illetõen, fõképp, amikor az ember külföldön van, hogy jobb projekteket készíthessünk. nevezetesen, hogy az ifjúságsegítõk gyakran Tehát ne feledjük: egy európai ifjúsági projekt ugyanazokat az élményeket élik át, mint a részt- nem csupán egy sikeres pályázati ûrlap... 26
  • 27. 2. Mi a projekt? Projektmenedzsment T-kit 2.1. Mit nem jelent a projektmenedzsment?A projektmenedzsment az ifjúsági szervezetek vagy önkénteseknek adott viszonylag nagyfo-fejlesztésének alappillérévé vált, mégse jelenti a kú önállósággal jár, azok kreativitását, elköte-szervezetek vagy intézmények egyedüli mûködé- lezettségét és termelékenységét hivatottsi és irányítási lehetõségét! A projektmenedzs- serkenteni (feltételezvén, hogy a célokatment a feladatok megszervezésének és meghatá- közösen fogadták el). Inkább egy vezetési stí-rozott célok elérésének egy lehetséges eszköze, lust vagy megközelítést takar.amelyet össze lehet hasonlítani az alább felsorol-takkal, és meg lehet különböztetni azoktól: . MBWA: A Dilbert címû, a menedzsment és az üzleti élet képtelenségérõl szóló képregény. Stratégiai tervezés: a vezérelvek, a feladatok alkotója, Scott Adams találta ki ezt a rövidí- és a szervezetfejlesztés hosszú távú irány- tést. A „Management by Walking Around” - választása és meghatározása. Feltételezi „a körülsétálással történõ vezetés”: körbejár, a viszonylag hosszú távon bekövetkezõ struk- amíg valami végül is nem történik. Ez a turális változások, alkalmazkodási lehetõsé- menedzsment valószínûsíthetõ antitézise, gek felismerését, az azokra való felkészülés mert a menedzsment valamiféle tevékenysé- képességét. A stratégiai tervezés rendszerint get, vagy legalábbis tervezést feltételez. 2 befolyásolja vagy számításba veszi a struktu- rális vagy infrastrukturális változásokat (vagy . Válságmenedzselés: az egymást követõ krízis- elõidézi õket). helyzetek kezelésével foglalkozik, ami csak- úgy, mint az MBWA, nem nagyon hatékony. Taktikai tervezés: nagyon hasonlít a projekt- menedzselési mód. A vezetõségnek minden tervezésre. A taktikai tervezés a stratégiai ter- érintett számára korlátozás nélkül lehetõvé vezés céljainak eléréséhez szükséges külön- kellene tennie a válságok elõrejelzését és bözõ lépéseket és eljárásokat foglalja magába, megelõzését. A válságmenedzselés hajlamos általánosabb megfogalmazásban a szervezet a közép- és rövid távú kilátásokat, és ezáltal rövid távú irányításához kapcsolódik, az elõ- az események folyamatának befolyásolását is re nem látható változásokhoz vagy fejlõdés- szem elõl téveszteni. Pozitívabb megközelí- hez való alkalmazkodást, az ezekre történõ tésben a válságmenedzselés a rendkívüli és reagálást jelenti. szokatlan válságokkal vagy katasztrófákkal való szembenézésnek tekinthetõ.. Ciklikus vagy visszatérõ tervezés: a rendsze- res vagy elõre láthatóan ismétlõdõ esemé- nyek menedzselése és az azokkal kapcsolatos feladatok (pl. szünidõs tevékenységek, köz- gyûlések stb.). 2.2. Mi az ifjúsági munka projekt?. Napi tervezés: olyan feladatokkal való foglal- kozás, melyeket azonnal, vagy nagyon rövid idõn belül kell elvégezni. Az Oxford English Dictionary a projekt szót a következõképpen definiálja: „egyéni vagy együtt-. Vészterv-készítés: olyan intézkedések, ame- k mûködésen alapuló vállalkozás, amelyet gondo- lyek elõre nem látható helyzetek bekövetke- san megterveztek egy cél elérése érdekében: [pl.] zése esetén próbálnak megoldást nyújtani. kutatási projekt/országos vállalkozásfejlesztési projekt”.. Célorientált vezetés (MBO -Management by M Objectives): olyan megközelítési mód, amely A projektmenedzsment-tréningeken részt vevõ a feladatok és a csoportok irányításánál az fiatalok a tanfolyam elején feltett kérdésre „Mi a elérendõ célokra összpontosít, gyakran teret projekt?” sokféle választ adnak. Néhány ezek biztosítva a csapatoknak a célok eléréséhez közül: szükséges legjobb megközelítési mód kivá- lasztására (de néha túl kevés teret adva a . „egy ötlet támogatása, egy sor elképzelés rugalmasságnak és alkalmazkodó-készség- strukturálása, különféle cselekvési javaslatok nek). Az alkalmazottaknak, munkásoknak összehangolása”; 27
  • 28. Projektmenedzsment T-kit . „azon cselekvések sorozatának mérlegelése, . Brunelleschi racionalizálta az építészetet, új tervezése és meghatározása, melyeket valaki idõbeni perspektívát vezetett be: olyan meg- egy speciális jövõbeni helyzet elérése érdeké- közelítést, amely lehetõvé tette a tervezés és ben akar véghezvinni...”; megvalósítás szétválasztását. . „annak leírása, hogy milyen változási folya- Példája azt sugallja, hogy gondoljuk át a projekt matot kell egy meghatározott idõben és egy kifejezés értelmét, és egy tevékenység megszerve- meghatározott helyzetben kezdeményezni zését célzó elkepzelésként értelmezzük. ahhoz, hogy egy meghatározott jövõbeni idõ- pontban egy új helyzet jöjjön létre...”; Projektek az oktatásban és az . „egy olyan eljárás, amelynek keretében adott ifjúsági munkában helyzet különféle aspektusainak figyelembe vételével elkészül egy terv egy másik helyzet elérése érdekében...”; John Dewey (1859-1952) amerikai gondolkodó - a híres „learning by doing” (cselekedve tanulás, . „egy álom, egy eljárás, egy eszköz, amelynek tapasztalati tanulás) elmélet megalkotója - tett a segítségével elképzelhetjük a jövõnket, célo- legtöbbet a projektkoncepció elterjesztésért az2 kat tûzhetünk magunk elé...”; oktatás területén. . „a jövõ (holnap) elképzelése a jelenre építve. Közösen kidolgozott célállomás.” Számára a projektnek négy kötelezõ elõfeltétele van: . a közösségi gondolkodás folyamata, amely a A szó eredete és jelentése projekt kibontakozását és fejlõdését formálja; . a környezeti feltételek megfigyelése ott, ahol A „projekt” szót elõször a XVI. század környé- a projektet eltervezik; kén használták és a latin projicere (= elõredob) szóból származik. A latin szó mozgást sugall, . annak ismerete, hogy hasonló helyzetekben mi történt a múltban; röppályát, egy bizonyos kapcsolatot térrel és idõ- vel. A kérdéses folyamat magába foglalja a követ- . olyan megközelítés, amely összekapcsolja a kezõket: jelen megfigyeléseit a múltbéli ismeretekkel, . kiindulási pont... ezáltal megérti azok jelentését. . alapnak tekinthetõ, ahonnan... . valaki elõrelendíti magát... Mindezekbõl azt a konklúziót vonhatjuk le, hogy . egy cél irányába. a projekt: . olyan módszer, amely lehetõvé teszi szá- Történelmileg a szót és a fogalmat építészek munkra, hogy eljussunk az ötlettõl a cselek- használták elõször. A tizenötödik században vésig az eljárás különbözõ lépéseinek struktu- Filippo Brunelleschi korának építészeti gyakorla- rálásával; tába két újítást vezetett be: . lehetõvé teszi a (társadalmi) környezet átala- . a firenzei katedrális munkálatai a tizennegye- . kítását dik században megszakadtak, és Brunelleschit egy bizonyos szociális, területi és idõbeni megbízták azzal, hogy egy kupola hozzáadá- kontextusban alakul ki; sával fejezze be azokat. Mielõtt elkezdte vol- . nevelési dimenziói vannak, és lehetõvé teszi na, egy rajzot készített (progetto vagy terv) a az emberek számára, hogy tapasztalatok kupoláról, több nézetbõl ábrázolván azt, ami útján tanuljanak; lehetõvé tette az általa elképzelt jövõbeni . közösségi tevékenység eredménye; szerkezet geometriai szemléltetését. Olyan kupolát kívántak építeni, amely árulkodik a . szükségképpen tartalmaz értékelést, evaluá- város történelmi és politikai viszonyairól. ciót, amely kapocs az elképzelések és a cse- Firenze a nagyvilágra nyitott város szeretett lekvés között. volna lenni, így a kupola dupla héjazatot kapott, egy külsõt és egy belsõt. Ez azt jelenti, hogy a projekteknek különféle tipikus jellemvonásai vannak. 28
  • 29. Projektmenedzsment T-kit A projektek jellemvonásai A projekteknek van célja: a projekteknek egyértelmûen megfogalmazott célja van, és a projektek világosan megfogalmazott eredményeket céloznak meg. A célkitûzések egy „probléma” megoldására irányulnak, ami feltételezi az igények elõzetes elemzését. Egy vagy több megoldást javasolván végsõ soron társadalmi változásokat akarnak elérni. A projektek realisztikusak: céljaiknak elérhetõeknek kell lenniük; ez azt jelenti, hogy számításba kell venniük mind az elvárásokat, mind a rendelke- zésre álló pénzügyi és humán erõforrásokat. A projektek térben és idõben behatároltak: van kezdetük és végük, egy bizonyos helyen és bizonyos viszonyok között kerülnek megvalósításra. A projektek komplex természetûek: a projektek különféle tervezési és megvalósítási készségeket igényelnek, és különféle partnerek és résztvevõk bevonását fel- tételezik. 2 A projektek kollektív jellegûek: a projektek kollektív erõfeszítés eredményei. Csapatok valósítják meg õket, számos partnert vonnak be, és kiszolgálják mások igényeit. A projektek egyediek: új ötletekre épülnek. Egy szükségletre (problémára) speciális vi- szonyok között speciális megoldást kínálnak. Innovatívak. A projekt egy merész vállalkozás: minden projekt különbözik a többitõl, és gyökeres változásokat céloz meg. Mindig hordoz bizonytalanságot és kockázatot. A projektek felmérhetõek: a projektek tervezettek és mérhetõ célokat tûznek ki, ame- lyek értékelhetõk. A projektek szakaszokból épülnek fel: a projekteknek jól megkülönböz- tethetõ szakaszai vannak (lásd a 3. fejezetet: A projekt lépésrõl lépésre).Az alábbiak azonban nem projektek (az ifjúságimunka területén):. olyan tevékenységek, melyek ugyanolyan for- . olyan tevékenységek, amelyek bármikor, bár- mában, rendszeresen ismétlõdnek; hol megismételhetõk, bárhova átültethetõk;. konkrét célkitûzések nélküli tevékenységek; . folyamatos tevékenységek. 29
  • 30. Projektmenedzsment T-kit 2.3. Projektmodellek Ha nekikezdünk egy projektnek, azt vállaljuk, tül.” A projektmódszer megadja a kereteket, hogy tevékenykedni fogunk meghatározott válto- amelyek között egy álom testet ölthet és megva- zások elérése érdekében. „A projekt nem álom ... lósulhat. de egy álom megvalósulhat egy projekten keresz- Mit tanulhatunk a kaméleontól? (Mali) A kaméleon nagyon jó tanár. Miért is?2 Bármilyen irányba indul el, kitart amellett. Tegyünk mi is így! Legyen egy célunk az életben, és ne engedjük, hogy bármi is eltántorít- son attól! A kaméleon sohasem mozdítja el a fejét, de a szeme mindig jár. Semmit nem veszít szem elõl. Vagyis: figyeljünk mindenre, amire csak lehetséges! Sose higgyük, hogy egyedül vagyunk a világon! Akárhol is legyen, a kaméleon alkalmazkodik a környezete színéhez. Ez nem alakoskodás. Ez azt jelenti, hogy toleránsnak kell lennünk, és szociális készségekkel kell rendelkeznünk. A konfrontáció nem vezet sehová. Viaskodásból sosem született semmi konstruktív. Mindig igyekeznünk kell, hogy megértsünk másokat. Létezünk - és el kell fogadnunk, hogy mások is léteznek. Amikor a kaméleon elindul, megemeli a lábát és latolgat. Vagyis: járjunk óvatosan! Mozgás közben a farkával kapaszkodik - ha elvéti a lépést, meg tudja tartani magát. Védi a hátsófelét. Kövessük példáját - soha ne cselekedjünk elhamarkodottan! Amikor a kaméleon észreveszi a prédáját, nem veti rá magát, hanem a nyelvét használja. Ha el tudja kapni a nyelvével, megteszi. Ha nem, vissza tudja húzni a nyelvét - így sérülés nélkül megússza. Bármit teszel, tedd elõvigyázatosan! Ha maradandót akarsz alkotni, légy türelmes, légy jó és em- beri! Hát ennyi. Ha a bozótba keveredtél, kérdezõsködj azoktól, akik tudják, mire taníthat a kaméleon! AMADOU HAMPATÉ BÂ 30
  • 31. Projektmenedzsment T-kitA projektek számos definíciójának, a módszerta- Mindazonáltal minden projekt azonos sémátni fejlõdésnek és a különbözõ alkalmazási terüle- követ. Ebben a fejezetben különféle modelleketteknek megfelelõen különbözõ projektmodellek mutatunk be, megkíséreljük meghatározni közösléteznek. Az egyes modellek is módosulnak bizo-nyos tényezõknek - kontextus, célcsoport, elér- jellemzõiket és alkalmazni azokat saját projekt-hetõ erõforrások stb. - megfelelõen. tervünk megalkotásánál. A projekt strukturálása a projekt elindítása elõtt feltett kérdések mentén Fõbb területek A projekt elindítása elõtt feltett kérdések A célok, a kontextus és a Milyen kontextusban kerül a projekt megvalósításra? célcsoport meghatározása Milyen változásokat fog elõidézni? Miért szükséges ennek a projektnek a végrehajtása, implemetációja? 2 Kinek készül a projekt? Mit kockáztatunk? A projekt tartalma Mi a projekt témája és tartalma? Mi a választott megközelítési mód (módszer)? Milyen tevékenységekbõl épül fel? Mi szükséges a projekt megvalósíthatóságához? Hol és mikor? Hol kerül a projekt végrehajtásra? Meddig fog tartani? Mikor kezdõdik/ér véget? Gyakorlati kérdések Milyen logisztikát igényel? Milyen gyakorlati kérdésekkel kell foglalkozni? Finanszírozás Mekkora a projekt összköltsége (tervezés/megvalósítás és értékelés, evaluáció)? Mibõl fedezhetõ ez a költség? Partnerek Kik a partnerek? Mi a szerepük? Milyen együttmûködési megállapodások vannak? A feladatok eszközei Van-e esély arra, hogy a projekt anyagi támogatást kapjon? Fel tud-e használni meglévõ eszközöket (lehetõsége- ket)? Kommunikáció Belsõ kommunikáció: hogyan áramlik az információ a projekt-csapaton belül? Külsõ kommunikáció: szükség van-e a média bevoná- sára? (Miért? Hogyan? Milyen szempontból?) Értékelés, evaluáció és Hogyan és mikor kell értékelni a projektet? utóélet Milyen szempontból? Miért? Milyen folytatást, utókövetést terveznek? 31
  • 32. Projektmenedzsment T-kit A projekt strukturálása kérdõszavak mentén (a Laswell-módszer alapján) Használjunk kérdõszavakat a projekt egyes elemeinek és azok egymásra hatásá- nak meghatározására! A válaszokból áttekintést kapunk a projektrõl és megtud- juk, hogyan kapcsolódnak egymáshoz az egyes alkotóelemek. KI? - KINEK? - KIVEL? . a projektpartnerek és a célcsoportok meghatározása . a projektben betöltött szerepük és kapcsolatuk . vélekedésük a projektrõl . az ezekbõl a kapcsolatokból és véleményekbõl következõ erõsségek és2 gyengeségek MIT? . a fõbb projekttevékenységek - spontán, szervezett és intézményi . társadalmi, gazdasági, kulturális, politikai és nevelési dimenziók . a projektnek az ezekre a dimenziókra gyakorolt hatása MIÉRT? . a projekt által kielégített igények és vágyak . a résztvevõk motivációja és érdekeltségei . a projekt fõbb célkitûzései . támogatási lehetõségek . a résztvevõk és a szervezet célkitûzései közötti viszony HOL? . a projekt társadalmi kontextusa és a résztvevõk helyzete MIKOR? . mely idõszakaszra összpontosít (múlt, jelen, jövõ)? . rövid, közép- vagy hosszú távú? . a résztvevõk szakmai hátterének a projektre gyakorolt hatása HOGYAN? . hogyan hajtották végre? A szervezési folyamatok és részvétel menete . az alkalmazott technikák és eszközök . a résztvevõk tapasztalatai, az elméletek, egyéb projektek stb. hozzájárulása 32
  • 33. Projektmenedzsment T-kit Spirál modell A projekt strukturálása a különbözõ szakaszok mentén (Forrás: Institute National de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP): La crise de l’organisation scolaire I Docu- ment 48, Guide methodologique pour la direction de projets. Formation au Diplôme d’Etat de Directeur de projet d’animation et de développement sous la responsabilité de Anette Coulon, CREPS, Chatenay-Malabry 1991) 2 Spirál modell(Forrás: Institute National de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP): Elaboration d’unprojet d’etablissement - demarche generale en spirale /Document 47/MAFPEN, Rennes 1988) 33
  • 34. Projektmenedzsment T-kit A projekttervezés lépéseinek bemutatása diagrammal (Forrás: Institute National de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP): Methodologies de projet/ Document 46 -Direction des Lycees et Colleges, 1990)2 34
  • 35. Projektmenedzsment T-kit Projektmenedzselési szakaszok(Leonid Kelim képzési segédletei alapján - Kisebbségi fiatal nõk és európai kisebbségektudományos ülésszak/ EYC, Budapest 1999. december) 2 Projektfázisok és értékelés A projekt megtervezése a(Rui Gomes képzési segédletei alapján) projektben betöltött szerepem alapján (Alai Roy segédletei alapján - Université Marc Bloch/Strasbourg) 35
  • 36. Projektmenedzsment T-kit A projekt létrehozásának fázisai (Az „Initiatives de la region Midi-Pyrenees" hálózat (Franciaország) által ifjúsági projektek megfigyelõi számára tartott tréninghez kidolgozott modell)2 36
  • 37. Projektmenedzsment T-kitA fenti modelleket oktatási segédanyagként hasz- 2) „Megvalósítás, implementáció”:nálták a jövõ projektvezetõinek képzésekor kü- . megvalósítás, végrehajtáslönféle kontextusokban - szociális projektekben, . tervezés, feladatok kitûzése, cselekvésifjúságimunka-projektekben és iskolai projektek- . irányítás, folyamatkövetés, monitoring, sza-ben. Eltérõ részletezettségûek és komplexitású-ak, a fogalomhasználatban is eltérhetnek, de . bályozás, korrekció forrásmenedzselésáltalában véve ugyanaz a szerkezetük, és vala- 3) „A projekt értékelése, evaluációja”:mennyi tartalmazza az alábbi szinteket: . a projekt értékelése, evaluációja . elemzõ értékelés . az eredmények felmérése . üzleti szempontú értékelés1) A projekt „születése” és „meghatározása”:. meghatározás és háttér, környezet . beszámoló. szervezet, a szervezet céljai . fejlesztési lehetõségek. célcsoport. érzékelés - helyzetelemzés, helyzetértékelés, A különbözõ szintek közötti választóvonal nem éles, a gyakorlatban változhat a projekt típusától,. társadalmi„kihordása”, az ötlet megszületése a projekt célok körülményeitõl, célcsoportjától stb. függõen.. és jóváhagyása kidolgozása, kiválasztá- célok és célkitûzések Egy projekt menedzselése a projektnek az ötlet felmerülésétõl a teljes lezárásig tartó irányítását, 2. sa, meghatározása célkitûzések megfogal- gyakorlati és mérhetõ a projektnek a valósághoz történõ igazítását, em- berek és erõforrások menedzselését jelenti a pro- mazása, a feladatok megfogalmazása, az erõ- jekt különbözõ fázisain át. Ez nem könnyû folya- források értékelése, a teendõk megfogalma- mat, megfelelõ odafigyelést és megfelelõ zása, tervezés. értékelési terv mértékû kitartást igényel a projekt élettartama során - lásd az alábbi grafikont.(Forrás: Els van Mourik és Danny Hearty: Knowing me knowing you: an intercultural trainingresource pack, Léargas, 1999) 37
  • 38. 38
  • 39. 3. A projekt: lépésrõl lépésre Projektmenedzsment T-kit 3.1 Bevezetés3.1.1 Mit is jelent a menedzsment? azokra a dolgokra használja! Még ha a szókészlet azonosnak is tûnik, a jelentések és vonatkozások gyakorta nagyon is különbözõek.A menedzsment közérthetõ definíciója: az ellen- Ezzel nem azt akarjuk mondani, hogy a nemkor-õrzés, irányítás, tervezés készsége és gyakorlata;„meghatározott céllal történõ irányítási, vezetési mányzati szervezeteket nem kell hatékonyan éstevékenység”. Más megfogalmazásban: az embe- professzionálisan menedzselni. Kell, már csakreknek és erõforrásoknak egy bizonyos céllal tör- azért is, mert gyakran közpénzeket használnak,ténõ tervezésére, szervezésére és mobilizálására amelyeket optimálisan kell felhasználni. A nem-irányuló erõkifejtés. Projektmenedzsment esetén kormányzati szervezetek irányításának sok terü-azon készségekrõl és képességekrõl van szó, ame- lete legalább akkora, vagy néha még magasabblyek megléte a projektet reálissá és megvalósítha- szintû specializációt és szakértelmet igényel,tóvá teszi. mint az üzleti szféráé. Ennek ellenére, amikor projektmenedzserek képzésérõl és felkészítésérõlA projektmenedzsment a változásokra irányuló beszélünk, nem csupán gyakorlati készségek fej-tevékenység jobb megvalósításának eszköze, lesztésére gondolunk. Ne felejtsük el, hogy a pro-különösen a civil szervezetek és ifjúsági egyesüle- jekt elsõsorban a változás elõidézését szolgálja.tek munkájában. A politikai nevelésrõl a képzés- Ez olyan projektvezetést feltételez, amelyikre történt hangsúlyeltolódást a menedzsmentté- a projekt szükségleteit szem elõtt tartva képesmákkal - idõmenedzsment, projektmenedzsment vezetni és a legmegfelelõbb eljárást követni. Az(projektirányítás), szervezeti menedzsment ifjúsági és szociális munkában a projektmene-(szervezetfejlesztés), team-menedzsment (cso- dzser felelõs az anyagi és a humán erõforrásokportvezetés), konfliktusmenedzselés (konfliktus- menedzseléséért és azért, hogy a projekt elérje akezelés), pénzügyi menedzsment stb. - kapcsola- kívánt eredményeket.tos képzések iránt rendkívüli módonmegnövekedett kereslet és kínálat kísérte. A vál- A projektmenedzsereknek egyszerre kell jó csa-lalkozói és a nonprofit szektor az utóbbi évtized-ben megfigyelhetõ növekvõ szimbiózisa jelentõs patmunkásnak, jó kommunikátornak, jó idõme-nyomást gyakorolt a nonprofit szervezetekre nedzsernek, jó forrásszervezõnek, jó tárgyalónak(NGO-kra) annak érdekében, hogy legyenek tel- lenniük, tudniuk kell motiválni a társaikat...jesítményorientáltak, hatékonyak és profesz- De mindenekelõtt embernek kell maradniuk.szionálisan irányítottak. Hasonlóan, az üzleti 5szféra is „importált” olyan szavakat és fogalma- Empowerment: szó szerint hatalommal való felruhá-kat, amelyek elõször a harmadik szektorban zást jelent. Azt a folyamatot értjük alatta, mely soránjelentek meg, a legnyilvánvalóbb ilyen kifejezés egy személy vagy csoport képessé válik saját erejé-az „empowerment5”. Ne gondoljuk azonban, nek tudatos használatával saját céljainak önálló meg- 3hogy a két szektor ezeket a kifejezéseket ugyan- fogalmazására és megvalósítására. (szerk.) A projektmenedzser legyen: • szervezõ, aki képes megérteni, megtervezni és koordinálni az erõfeszítéseket és erõforráso- kat a célok elérése érdekében; • stratéga, aki képes egyértelmû rövid- és hosszú távú célokat kitûzni, és ezeket a projekt kiváltó okaival együtt szem elõtt tartani; • motiváló, aki olyan készségekkel és attitûddel rendelkezik, amely képessé teszi arra, hogy az embereket (munkatársakat, önkénteseket, fiatalokat) elkötelezze a projekt mellett, és ösztönözze õket az abban való részvételre; • forrásszervezõ, aki rendelkezik a források megpályázásához, a kapcsolódó adminisztráció és elszámolás tisztességes és kompetens elvégzéséhez szükséges tudással és tapasztalatokkal; • aktivista, abban az értelemben, hogy képes felfigyelni a kezdeményezésekre, és képes az ötleteket értelmes, idõtálló, egyértelmû értékekkel bíró társadalmi tevékenységgé szervezni; • látnok, aki képes társadalmi újításokat és változásokat elképzelni; • közösségi munkás, aki érzékenyen odafigyel annak a közösségnek és/vagy szervezetnek a dolgaira, amelyhez tartozik; • szociális munkás, aki képes törõdni az emberekkel anélkül, hogy helyettesítené õket, azaz beléjük neveli azt a motivációt és önbizalmat, amely képessé teszi õket saját jövõjük formálására és a projekt megvalósítására; • tanár és tanuló, aki egyszerre képes kiképezni az embereket és tanulni a tapasztalatokból, és ezt a szervezet, a projekt vagy a közösség érdekében felhasználni; képes figyelemmel kísérni, monitorálni és értékelni, evaluálni egy projektet a célok függvényében, továbbá a terveket és a célkitûzéseket a körülményekhez igazítani. 39
  • 40. Projektmenedzsment T-kit A lista lehetne teljesebb - vizsgáljuk meg, hogy a erõforrások felhasználása leghatékonyabb és saját szervezetünknél vagy projektünkben mely legeredményesebb módjának biztosítását. funkciók, illetve kvalitások a legfontosabbak. Másrészt, nem minden tulajdonság szükséges - Mit kell menedzselni? mindenfajta projekt esetében. Nagyon gyakran Jó, ha megkülönböztetjük: ezek a tulajdonságok nem egy személyben teste- • az embereknek a saját munkájuk menedzselé- sülnek meg, hanem megoszlanak egy vagy több sére vonatkozó felelõsségét; csoportot alkotó különbözõ személyek között. • a szervezet irányításának felelõsségét (hosszú- Mindazonáltal egyértelmû, hogy sok ezek közül és középtávú célok és fejlesztési irányelvek többet jelent a „know-how”-nál vagy a készsé- meghatározása és folyamatkövetése, monitor- geknél. Magában foglalja azt a tudást és képessé- ing) - pl. egy nemzetközi ifjúsági szervezet get, amely a gyakorlati alkalmazáshoz szükséges, közgyûlésének van ilyen feladata; az emberekkel való együttélést és közös munkát, • a napi irányítás felelõsségét (mit csinál a szer- a tapasztalatok alkalmazását és a tapasztalatok- vezet, hogyan teszi azt, és hogy megy a munka, ból való tanulást is. Más szóval nagyrészt a hoz- a munkavégzõk és a források menedzselése) - záállásról is szól. Nem várhatjuk el azonban, pl. a nemzetközi ifjúsági szervezet fõtitkárának hogy ezt egy kézikönyv megtanítsa vagy elmagya- és munkatársainak ez is a feladata; rázza. Ezeket a gyakorlatban vagy valódi tréning- • egy munkacsoport, egy projekt irányításának helyzetekben sajátíthatjuk el, fejleszthetjük, mér- felelõsségét - ez például egy, az ifjúsági szerve- legelhetjük és korrigálhatjuk. zet által tervezett speciális projektet megvalósí- tó munkacsoportnak a felelõssége. Mit jelent a „projekt menedzselése"? - Ki menedzsel? Manapság a legtöbb projektet egy munkacsoport (team) menedzseli. Az ifjúsági projektek többé Szinte mindig mindenki érintett a magas szintû nem egy ifjúsági munkás által megvalósított menedzselés terén. Bárki, aki felöltöztet, meg- nehéz feladatot jelentenek, hanem egy különbö- reggeliztet, iskolába indít három gyereket, és idõ- zõ képességekkel, eltérõ elvárásokkal, tapasztala- ben munkába kezd, annak ellenére, hogy tömeg- tokkal, háttérrel és kultúrával jellemezhetõ ta- közlekedési eszközt kénytelen igénybe venni, egy gokból álló csapatnak a kollektív erõfeszítését. szuper menedzser. Bárki, aki képes megtervezni „A munkacsoportokat manapság megoldásnak3 és lebonyolítani egy tizenkét személyes vacsorát, tekintjük a körülményekhez való alkalmazkodás- az képes menedzselni komplex adminisztratív ból fakadó problémákra, amelyek a komplexitás- és különbözõ funkciójú feladatokat. Bárki, aki ra a különféle perspektívák összesítésével vála- képes megélni társadalombiztosítási juttatások- szolnak, miközben reagálnak a dinamikus ból, az egy pénzügyi menedzser. Egyszerûen csak változásokra azzal, hogy a frontvonalon, ahol a annyi szükséges, hogy ezeket a készségeket dolgok történnek, döntéshozatalra ösztönzik a magabiztosan alkalmazzuk más helyzetekben is tagokat” (Schneider és Barsoux). A projekt meg- (Adirondack, 1992). tervezésénél mindezeket a faktorokat tekintetbe kell venni, és egyenlõen kell értékelni. Egyik vagy A menedzsmentet alapvetõen úgy definiálhat- másik tényezõ túlzott hangsúlyozása a többi té- juk, mint a kitûzött célok eléréséhez szükséges nyezõ figyelmen kívül hagyását eredményezheti. A projekt sikerességének nyolc oka: 1. A szervezeti struktúra megfelelõ a projekt-munkacsoport számára. 2. A munkacsoport részt vesz a tervezésben. 3. A munkacsoport elkötelezett az ütemterv kialakítására. 4. A munkacsoport elkötelezett egy reális költségvetés elkészítésére. 5. A projekt köré megfelelõ hálózatot terveznek, és nem engedik, hogy a projekt kezdete és vége maga a projektterv legyen. 6. A munkacsoport kihasználja a szervezet bürokráciája, politikái és eljárásai által nyújtott lehetõségeket, nem pedig ellenük dolgozik. 7. A munkacsoport speciális és reális projekt-célkitûzéseket fogad el. 8. A megcélzott közösséget a projekt kezdetétõl bevonják. 40
  • 41. Projektmenedzsment T-kit 3(Forrás: Sandy Adirondak: Just about managing Effective management for voluntary organisationsand community groups. 3. kiadás, 1998. ISBN 1-872582-17-6, 3. oldal, © Sandy Adirondak andLondon Voluntary Service Council.) A projekt bukásának nyolc oka: 1. Nem megfelelõ hatáskör. 2. A munkacsoport bevonásának és tervkészítésének hiánya. 3. A munkacsoportot nem vonják be a problémák megoldásába. 4. Nem megfelelõ kommunikációs készségek. 5. Nem megfelelõ gyakorlati készségek. 6. Nem megfelelõ adminisztrációs készségek. 7. Irreális idõbeni ütemezés. 8. Nem világos projektcélok. 41
  • 42. Projektmenedzsment T-kit A projekt sikerességének négy tényezõje A sikeres projektmenedzsment négy, egymásnak néha ellenfeszülõ tényezõt kapcsol össze. Szükséglet vagy probléma Elképzelés és vízió A projekt akkor mûködik a legjobban, A projektnek vízióra van szüksége ahhoz, ha kidolgozói megértik és helyesen íté- hogy összefogja a tevékenységeket és lik meg a szükségleteket és problémá- erõfeszítéseket. A stratégia, célok és munkatervek a vízióból erednek. A pro- kat, amelyekkel meg kell birkózniuk. jekt mögött álló nagy gondolatnak elég Fontos a szükséglet és a probléma egyértelmûnek kell lennie ahhoz, hogy ki- megfelelõ értékelése. Mi az elõidézõje? tûnjék: a projekt a szükségletre vagy Mik a tünetei? Milyen méretû? Kinek je- problémára vonatkozóan jelentõs és lent problémát? fenntartható változást fog eredményezni. A projekt lehetõségei A kapacitás A projekteknek rendelkezniük kell a meg- A projekt a készségek, az energia, az valósításukhoz szükséges mozgástérrel, erõforrások és a szervezet megfelelõ vagy létre kell azt hozniuk. A projektet egyensúlyát igényli ahhoz, hogy bein- aktívan támogatni kell, és nem csak duljon és eredményt hozzon. Úgy kell pénzzel. A kulcspozícióban levõknek tá- megtervezni, hogy hatásos és eredmé- mogatniuk kell a projektet, a célcsoport nyes legyen. pedig aktívan részt kell vegyen benne. 3.1.2 Egy modell ajánlása Központ elsõ LTTC csapata által még 1990-ben kidolgozott elképzelés adaptálásával, különbözõ közremûködõk által hozzátett részekkel történt Sok módja van egy projekt tervezésének és kiegészítés eredményeként született. A többivel3 menedzselésének, valószínûleg annyi, ahány pro- való összehasonlítást követõen választottuk (lásd jektmenedzser létezik. A projektmenedzsment a 2.3 fejezetet), és arra a következtetésre jutot- különbözõ lépéseinek elmagyarázására is sokkal tunk, hogy érthetõ, logikus (számunkra) és több konstrukció született a elõzõ fejezetben rugalmas. Pontosan úgy használható és olvasha- bemutatottaknál. Mindegyik eredményes lehet, tó, ahogyan azt fentebb említettük: segítõ és mindegyik mellett és ellen szólnak érvek. Ösz- eszközként saját projektjeink lépéseinek megter- szegzésként a projekttervezési készségek és a vezéséhez és megértéséhez annak érdekében, hozzáállás fejlesztésének célját egyszerûen így hogy magunk, kollégáink és a résztvevõ fiatalok fogalmazhatjuk meg: erõfeszítései minél jobban hasznosuljanak. Ha Lehetõvé tenni a projekt felelõseinek, a projekt- jobbnak tûnik megváltoztatni a konstrukciót, ez menedzsernek vagy az irányító csapatnak, hogy bátran megtehetõ, igény szerint bizonyos részek irányítani tudja a projektet. Megteremteni kihagyásával és más részek beillesztésével. számukra a tervek megváltoztatásának, a várat- lan helyzetekhez való alkalmazkodásnak, az új Az alábbiakban közöljük az ajánlott konstrukció lehetõségek kihasználásának a lehetõségét. És vázlatát és lépésrõl lépésre minden grafikai elem mindenekelõtt: azt, hogy tudják, miért csinálják magyarázatát, útmutatásokat arra, hogyan jár- azt, amit csinálnak. Így õk ellenõrzik, tartják kéz- junk el a projektmenedzsmenttel foglakozó kép- ben és irányítják a projektet, és nem a projekt, a zésen (Képzési javaslatok) és arra, hogy hogyan határidõk vagy a különbözõ irányokból érkezõ kell pályázatot készíteni (Hogyan írjuk le a pályá- kérések vezetik õket. zatban?), és egy konkrét példát nemzetközi ifjú- Az e fejezetben követett példa nem jobb és nem sági projektre (Menjünk a Ban Uppa!-ba!). rosszabb bármelyik másiknál. Néhány éve hasz- náljuk, különbözõ tréningtevékenység keretében, Hogy segítsünk az olvasásban, a margón a Préri- és természetesen számos projekt megvalósítása farkas megmutatja, hogy az ábrán szereplõ ele- során. A jelenlegi változat az Európai Ifjúsági meket a fejezeten belül hol lehet megtalálni. 42
  • 43. Projektmenedzsment T-kit 3 43
  • 44. Projektmenedzsment T-kit 3.1.3 Meghatározás - Megvalósítás - úgy láthatatlan az értékelés, evaluáció és az Értékelés ehhez kapcsolódó különféle feladatok is: - értékelési eljárás: ennek során megvizsgáljuk, Egyszerû és általánosan elfogadott felfogás mit sikerült elérni, és mit nem; szerint a projekt három fõ részre osztható: meg- - a közösségre és a szervezetre gyakorolt hatás; határozásra, megvalósításra és értékelésre. - megfontolandó intézkedések a projekt utóéle- tével (follow-up) kapcsolatban; Meghatározás - köszönetet mondani a résztvevõknek és „meg- Az emeghatározás magában foglalja a korai ter- ünnepelni” velük a projektet; vezést és az elõkészítõ munkát a szükséglet analí- - a dokumentáció megírása; zistõl a célok kitûzéséig és a feladatok, szükséges - a pénzügyi beszámolók elkészítése, az elszá- erõforrások meghatározásáig. Ez az a „láthatat- molás lezárása. lan” munka, amelyet még a projekt kezdete elõtt el kell végezni. A munka ebben a fázisban a Annak, hogy a projektet a fenti három fázisra következõket takarja: tagoltuk, egyik elõnye az, hogy a projektet a teljes • a társadalmi valóságot feltáró helyzetelemzés, idõbeni lezajlásának folyamatában követi végig, szükséglet-analízis készítése; beleértve a projekt értékelését, evaluációját is. • a szervezet vagy a projektkezdeményezõk lehe- Mint tudjuk, sok projekt esetében nem az egyes tõségeinek és érdekeltségének felmérése; feladatok elvégzése jelenti a nehézséget, hanem a • a célok és a konkrét célkitûzések elõzetes meg- „projekt értékelése, evaluációja” keretében felso- fogalmazása; rolt különféle tevékenységek megvalósítása. A fel- • a lehetséges/valószínûsíthetõ feladatok megál- osztás korlátja abban áll, hogy a fázisok részben lapítása; mesterségesek: viszonylag sok az átfedés. Tulaj- • az értékelési szükséglet megállapítása; donképpen annyira befolyásolják egymást, hogy • a projekt idõbeosztásának elkészítése; nehéz megállapítani, melyik hol található. De • a potenciális erõforrások meghatározása; ennek ellenére senki sem hajthat végre projektet • a projekt felelõseinek kijelölése; elõkészítés, megvalósítás és értékelés nélkül. • a partnerek keresése; • a projekt vázlatának elkészítése; A projekttervezési ábra célja, hogy vizuálisan • lehetséges finanszírozási források feltérképezése. segítse megérteni a három fõ fázist, még akkor is, ha ezek mesterségesek.3 Megvalósítás A megvalósítás szakasza gyakran átfedésben van 3.1.4 A „kérdõszavak" ábrája - a meghatározási szakasszal, mert egyes projektte- avagy a „Laswell-módszer” vékenységek már elkezdõdnek, miközben még bizonyos meghatározási munkák is zajlanak. A megvalósítási szakaszban a következõket kell Miért? Minek? Ki? Mikor? és Hol? - ez az öt tekintetbe venni: klasszikus kérdés segít tisztázni a projekthez kap- • az aktuális feladatokat, és azt, hogy hogyan csolódó „miérteket” és „hogyanokat”. Különö- kapcsolódnak ezek egymáshoz; sen a projektmenedzsment témájú képzések • az erõforrás-menedzselést: emberi, pénzügyi esetében segítenek a kérdések a résztvevõknek és technikai erõforrások tekintetében; abban, hogy tisztázzák a feladatokat és a velük • a kommunikációs és PR-stratégiát; kapcsolatban felmerülõ gondolatokat. Ugyanak- • az értékelés, a visszacsatolás és a szabályozás kor segítségül szolgálnak a projekttervezés lépé- folyamatát; seinek megkülönböztetésében és megértésében • az elszámolást és nyilvántartást; (pl. mi a különbség az igényfelmérés és a célok • azt, hogy hogyan vonjuk be az embereket, között). különösen a fiatalokat, illetve általában az A kérdések komplett listája nagyon hasznos érintett közösséget. pályázatok felvázolásánál vagy elkészítésénél, különösen, ha nincs a pályázatoknak elõre meg- Értékelés határozott formája. Végül is a támogatók típusá- A projekt értékelése, evaluációja része a projekt- tól függetlenül ezek azok a kérdések, amelyekre a tervnek, és általában a projekt végén történik potenciális szponzoroknak vagy támogatóknak meg, bár tisztában vagyunk a közbülsõ értékelés válaszolnunk kell. szükségességével is. A projekt nem ér véget a tevékenységek befejezésekor: amint a meghatá- A kérdõszavakat az ábrán oldalt tüntettük fel. rozási rész is „láthatatlan” a kívülállók számára, Kiegészítik egymást a diagrammal. 44
  • 45. Projektmenedzsment T-kit ciójában, lakosainak nagy része bevándorló, zömmel ingáznak a nagyvárosban található 3.2. A projekt vagy a szomszédos ipari körzetekben lévõ meghatározása munkahelyekre. A fiatalok aránya magasabb, mint az országos átlag. Nincs elegendõ munka- hely, az iskolai teljesítmény rosszabb az orszá- gos átlagnál. A közösségnek rossz a hírneve,3.2.1 A közösség bemutatása leginkább a szociális bizonytalanságról, a fia- talkori bûnözésrõl és a kábítószer-kereskede- lemmel kapcsolatos apróbb bûncselekmények-A legtöbb ifjúsági projekt egyúttal közösségi pro- rõl ismert. A közösségjekt is, mivel egy közösséget vagy fiatalok egycsoportját célozza meg. A közösség tágabb foga- A Ban Uppa!-ban dolgozunk - ez egy egyesület,lom (akár egy egész nemzetet is jelenthet), a cél- melyet két évvel ezelõtt olyan diákok és taná-csoport lehet nagyon szûken értelmezett és spe- rok alapítottak, akik meg voltak gyõzõdve ar-ciális is, ez függ a projekt hatáskörétõl és ról, hogy a fiatalok számára hiányoznak a kul-céljaitól. Amikor közösségben gondolkodunk, turális lehetõségek. Az egyesület, amelynek fõfontos szem elõtt tartani, hogy a projekt: célja az volt, hogy alternatívát biztosítson a fi- ataloknak az egészséges életmódra és a kultu-• (fiatal) embereknek készül rális és szociális fejlõdésre, elsõsorban iskola-• (fiatal) emberek bevonásával idõn kívüli sporttevékenységek, valamint a• (fiatal) emberek valósítják meg környéken tartott kulturális események szer- vezésével foglalkozott. A legtöbb tevékenységA projekt nem csak a szervezet, a szponzorok a fiatalokra összpontosít, de néhány az egészvagy a projekt vezetõjének kedvéért készül. És lakosságot célozza meg.nem is azért, hogy pénzt keressünk. A projekttelmint társadalmi változást célzó szervezett erõfe- Mi ketten szociális és ifjúsági munkás hallgatókszítéssel újat szeretnénk az emberek számára vagyunk, akik a Ban Uppa!-nál töltjük a gya-hozni. Valamit, ami hiányzik. Valamit, ami szük- korlatunkat, ahol azzal vagyunk megbízva,séges. Valamit, ami fontos. De a kiindulási pont hogy a fiatalokkal valósítsunk meg különfélemindig a közösség. Ezen a szinten fontos, hogy tevékenységeket. A Ban Uppa! vezetõ testüle-átgondoljuk: milyen kapcsolatban vagyunk a te arra bíztatott bennünket, hogy tervezzünkprojektben érintett emberekkel? Mit tudok ró- 3 bármilyen projektet és tevékenységet, amely aluk? Mit tudnak õk rólam? Milyen sztereotípiák- fiatalok érdekeit szolgálja.kal és elõítéletekkel kell szembenézni? Hogyantudjuk ezeket legyõzni? 3.2.2. Szükséglet-analízisAz emberek, a közösség képezik a projekt létének (igényfelmérés) Miért?okát. A meghatározás során felteendõ legfonto-sabb kérdés valószínûleg az, hogy hogyan fogjuk Miért szükséges a projekt?õket kezdettõl fogva bevonni. Ez nemcsak a si- Miért fontos?ker, illetve bukás kulcsa, hanem a projekt általá- Miért lesz mindenki érdekelt benne?nos társadalmi értékét is jelenti. Lássuk a Ban Uppa!-t ... 3.2.2.1 Társadalmi elemzés és vizsgáljunk meg egy konkrét példát ifjúsági Akár társadalmi valóságnak, akár közösségnek projektre nevezzük - akár társadalomnak általában véve6- a projektnek, amibe belefogunk, tükröznie kell a megcélzott csoport(ok) igényeit, feltételeit, sajá-Projektmenedzsment-példaként a Ban Uppa! 6 A hangsúly jelentõs mértékben függ a projekt általsztorit fogjuk végigkövetni ebben a fejezetben, megcélzott társadalmi és földrajzi hatókörtõl. Ez lehetígy kap az elmélet gyakorlati megvilágítást. a közvetlen környezet (pl. olyan ifjúsági központ kiala- kítása, ahol a fiatalok esténként találkozhatnak), és lehet nagyon szélesen értelmezett is, mint mondjukBanville-ben kezdjük utazásunkat, amely egy Európa (pl. ifjúsági központok hálózatának létrehozásakicsi és fiatal város egy nagyváros agglomerá- az európai ifjúságpolitika befolyásolása érdekében). Természetesen, ez a projekt céljának típusától függ. 45
  • 46. Projektmenedzsment T-kit tosságait, ezeket kell megválaszolnia, és ezekkel A szükséglet-analízis a következõk ellenõrzését kell összhangban lennie. jelenti: Õszintén szólva, általában elõször az ötlet (a mi • Mi az, amit az érintett fiataloktól/fiataloknak/ ötletünk) születik meg, és a projekt csak azután fiatalok által kívánunk? jelenik meg. Fernando Pessoával szólva „Isten • Mennyire jelent ez prioritást? akarja; az ember megálmodja; a projekt megszü- • Akarja ezt a közösség, az ifjúság? letik”. Kevésbé költõi módon kifejezve, gyakran • Különbözik attól, ami eddig történt? feltételezünk valamilyen szükségletet, és - továb- • Van-e értelme saját kontextusában? bi tényezõk bekapcsolásával - a projekt lehetõsé- • Milyen változás fogja követni a projektet? gét és szükségességét. Ahhoz, hogy pozitív válaszokat kapjunk ezekre a Nagyon gyakran nincs ezzel semmi baj. Számos kérdésekre - vagy hogy egyáltalán tudjuk, hogyan ötlet és álom azonban nem valósul meg, mert a kell kezelni ezeket -, az alábbi kérdések és megol- valóság nem tükrözi vissza az elképzelést. A leg- dási javaslatok lehetnek segítségünkre: rosszabb esetek mégis azok, amelyek téves ötle- teken alapulnak ugyan, mégis megvalósulnak, • Ki határozta meg, hogy ezek az igények priori- néha azoknak az embereknek az ellenében, aki- tást élveznek? A közösségen kívüli vagy belüli ket szolgálniuk kellene, gyakran ezen emberek emberek? apátiájával, érdektelenségével kísérve, egyszerû- en azért, mert nem tükröznek valós közösségi • Csináltak-e már hasonlót ugyanabban a közös- igényeket. A jó és rossz projektek közti különb- ségben vagy a közösség környezetében? ség abból adódik, hogy a projektek mennyire Mennyiben lenne az új projekt eltérõ? Hogyan tükrözik a társadalom, vagy a projekt célcsoport- kerülhetné el a korábbi projektek csapdáit? ja szükségleteit. • Kivel konzultáltak egy ilyen projekt lehetõsé- A szükséglet-analízis, igényfelmérés kapcsán ne gérõl? Hogyan illeszkedik a térségi közintéz- felejtsük el, hogy függetlenül attól, hogy milyen mények és magánkezdeményezések törekvése- csodálatos az elképzelésünk, és szerepünk meny- ihez? nyire létfontosságúnak tûnik, semminek nincs értelme, ha nincs rá igény. Piaci értelemben: ne • Milyen mértékig veszi számításba azoknak az akarj olyat szállítani, amire nincs kereslet! Az a embereknek a törekvéseit, igényeit és vágyait, megközelítés, hogy a társadalomban elõször igé- akiknek segíteni kíván? Hogyan vontuk be3 nyeket kell generálni, amelyek megteremtik a õket, illetve konzultáltunk velük az igényfeltá- keresletet, túlságosan kockázatos ahhoz, hogy ér- rás során? vényes elv lehessen. Korlátozott mértékben ren- delkezésre álló erõforrásokról, emberekrõl, a fia- talok részvételének, aktív állampolgárságának és autonómiájának kérdésérõl beszélünk. A szükséglet-analízis kiterjed a projekt térségé- NE: ben azon társadalmi, politikai és gazdasági felté- telek feltárására, amelyek miatt a projektre szük- • kezdjünk projektet a közösség- ben befolyással bíró emberek Szükségletanalízis ség van. Kapcsolódhat a célcsoport helyzetéhez, ellenében! (Szabotálhatnak.) vagy az egész közösség általános helyzetéhez. A társadalmi elemzés kulcsfontosságú, mert • gondoljuk, hogy mindent meghatározhatja az általános társadalmi célokat tudunk! és konkrét célkitûzéseket és az elfogadott cselek- vési programot is. Másrészrõl a projektet, külö- • a fiatalokért csináljuk, velük nösen, amikor a társadalmi kirekesztéssel foglal- csináljuk! kozik, helyi kontextusba kell helyezni, és a helyzet megváltoztatását vagy javulását célzó • csináld csak azért, mert célokhoz kell kapcsolni. A társadalmi elemzés divatos! segít a célcsoport megtalálásában is. • ess passzivitásba, fatalizmusba vagy pesszimizmusba! 46
  • 47. Projektmenedzsment T-kit Lássuk a Ban Uppa!-t… TEGYÜK EZT: A közgyûlés arra kért bennünket, válasszunk ki olyan projektet,• Kérjük ki a projektbe bevontak amely a zászlóshajó szerepét tölt- véleményét! heti be, és ami újat hozhat a szer- vezetnek és a városnak. Mivel• Kérjük ki különbözõ emberek a fiatalok aránya magas és mindenekelõtt a véleményét, a potenciális bûnözés volt a központi téma, a testület örült partnereket, szponzorokat is volna annak, ha ehhez kapcsolódna a projekt. beleértve, vagy egyszerûen csak azokét, akik támogatására szükség lesz (legalább nem A bûnözés tényleg komoly probléma, és sokat lesznek ellene)! ront a fiatalok általános megítélésén. De az a kérdés, hogy ez tényleg a fiatalok (többnyire• Gondoljuk át, milyen társadalmi fiúk) szocializációs és nevelési problémáira folyamatokat indíthatunk be vezethetõ-e vissza, vagy más problémák tüne- (pozitívat és negatívat)! te, mint pl. munkanélküliség, szegénység és a Szükségletanalízis kábítószerek megjelenése.• Vizsgáljuk meg a máshol lezajlott hasonló projektek eredményeit Elhatároztuk, hogy: (mûködött?)! - kimegyünk oda, ahol a fiatalok találkoznak,• Ne felejtsük el, hogy nem létezik és meghallgatjuk, õk mit mondnak errõl; objektív elemzés! - informális találkozót szervezünk a fiatalok- nak, amelyen megbeszéljük ezt velük;• Akkor tegyük, amikor meg kell - beszélünk az iskolai és a rendõrségi alkalma- tenni! zottakkal; - beszélünk a szülõk egyesületével;• Ne féljünk ár ellen úszni! - találkozunk más helyi (ifjúsági) egyesüle- tekkel. 3 Hogyan írjuk le a pályázatban? • Sok pályázati ûrlapon a szükséglet-analízis, igényfelmérés különbö- zõ részekben és kérdésekben található. • Leggyakrabban azonban ezzel kell kezdeni, amikor a projekt kontex- tusáról vagy a pályázat hátterérõl kell írni. Néhány szponzor/támo- gató külön rákérdezhet arra, hogy milyen igényfelmérés történt, hogyan történt az, vagy még inkább arra, milyen változásokat fog a projekt elõidézni. • Ne feledjük, hogy kevés dolog tûnik magától értetõdõnek sok ember számára. Gyakran olyan dolgokat is meg kell magyarázni, amelyek számunkra magától értetõdõnek látszanak. Gyõzõdjünk meg arról, hogy a pályázatban bemutatott igényfelmérésben felmu- tatottak illeszkednek valahogyan a szponzor támogatási prioritása- ihoz! És mint mindig, amikor pénzügyi támogatásra pályázunk, kíméljük meg magunkat a jelenlegi és jövõbeli problémáktól: legyünk õszinték! 47
  • 48. Projektmenedzsment T-kit Képzési javaslatok Az alábbi kérdéseket egyéni és csoportmunka során alkalmaztuk olyan tanfolyamokon, amelyeknek lényeges területe volt a projektmenedzsment. A projekt fontossága a) Miért szükséges és fontos a projekt? b) Milyen közösségi/társadalmi kontextusba helyezõdik? c) Milyen problémákkal néz szembe az ifjúság/közösség? - Hogyan ki, és hol határozta ezeket meg? - Melyek a problémák okai? - Melyek a prioritások, a fõbb igények? - Miért ezek a prioritások? d) Hogyan kapcsolódik a projekt a fiatalok hatalommal való felruházásához (empowerment) és helyzetük javításához? e) Mit akar a projekt megváltoztatni? f) Mi reális és elérhetõ? g) Volt már ilyen korábban? Csinálja másvalaki? Milyen újdonságot tartalmaz? Személyes motivációk és kompetencia3 a) Miért vállalod fel a projektet? Mit kaphatsz/tanulhatsz a projektbõl? b) Milyen releváns kompetenciákkal és tapasztalatokkal rendelkezel? Milyen értékek vezetnek? c) Érdekeltségeid és értékeid összeegyeztethetõk a projekt céljaival és közönségével? És a szervezetedéivel? Szükségletanalízis A szervezet szerepe és céljai a) Mennyire illeszkedik a projekt a szervezeted céljaihoz, értékeihez, tradícióihoz és gyakorlatához? b) Milyen tapasztalatai vannak a szervezetednek az ilyen jellegû projektek terén? c) Teljes mértékben támogatja a szervezeted a projektet? Milyen elõnyei származnak belõle? Milyen kockázatokat jelent a szervezeted számára? Amint végigvetted a kérdéseket, írásban rögzítsd a válaszokat, és azokat a kérdéseket, amelyeket még nem sikerült megválaszolnod. 48
  • 49. Projektmenedzsment T-kit3.2.2.2 Szervezeti prioritások és mint az általános szociális degradációra, mely értékek Ki által? oda vezet, hogy az embereket nem érdekli a többiek sorsa, problémái. Úgy gondoljuk, mindegy, milyen projekttel hozakodunk elõ,Egy magánszemély ritkán dolgozik egyedül egy annak az önértékelésre és a kábítószer-fo-projekten. Az európai ifjúsági munka gyakorlatá- gyasztás kérdéseire kell irányulnia. Úgy gon- Szervezetiban a projekteket általában szervezetek vagy doltuk, lehetõséget kell adni a fiataloknak arra,intézmények keretében futtatják. Minden szerve- prioritások hogy pozitív dolgokat tapasztaljanak. Valahogyzetnek megvannak a maga céljai, értékei és áttörni az erõszak, a kirekesztés és a rossz hír-tapasztalatai. A projektnek meg kell felelnie ezen név körét, és motiváló lehetõségeket adni (pl.céloknak és értékeknek, tükröznie kell õket, külföldi utazás).különben a szervezet nem látja értelmét annak,hogy invesztáljon a projektbe, és elõbb-utóbb Ez nagyon egybecsengett a Ban Uppa!-nál fel-konfliktus keletkezik a szervezet, a projekt meg-valósítói és a projekt között. gyülemlett eddigi tapasztalatokkal, melynek vezetõ testülete megpróbált válaszokat adniA projektnek megfelelõ szervezet kiválasztása ezekre a kihívásokra. Amikor a kollégákkal és aszintén fontos. Ne feledd: nem minden szervezet testülettel találkoztunk, sok támogatást ésképes mindent elvégezni; vannak helyi szerveze- tanácsot kaptunk. De azért közölték velünk,tek, amelyeknek bizonyos meghatározott felada- hogy a szervezet az egész közösség érdekei-tuk van (pl. iskola, rendõrség). A kompetenciá- nek szolgálatára jött létre, ezért fontos lenne,jukba tartozó területekbe történõ beavatkozás hogy a projekt segítse helyreállítani a fiataloknem hozhat pozitív változásokat. A szervezet jóhírét és kapcsolatát a közösség többi részé-értékei, gyakorlata és tapasztalata természetes vel. És semmi esetre se moralizáljon, és nemódon feltételt szabnak a felvállalható projektek legyen megbélyegzõ: túl sok fiatalnak vantípusának és az alkalmazható módszereknek. problémája, nincs értelme bárkire ujjal muto-Meghatározzák továbbá a méretét is: egy kis gatni. Megkaptuk a zöld utat a folytatáshoz,szervezet inkább támogat egy kis projektet, mint beadhattuk a projektjavaslatot.egy nagyon nagyot.Még akkor is, ha a projektötlet a szervezettõlszármazik, mindig van egy rejtett vagy nyílt tár- TEGYÜK EZT:gyalás, melynek tárgya az egyeztetés a szervezet 3érdekei, értékei és prioritásai, valamint a közös- • Kérdezzük meg szervezetünkség által kinyilvánított igények között. Ezeknek irányító testületét, mit gondolnakvalahogy találkozniuk kell. az ötletrõl! Hallgassuk meg javaslataikat!Például, a szervezet a fiatalok egészséges élet- • Beszéljünk más munkatársakkalmódra történõ nevelését tûzte ki céljául. A szer- vagy önkéntesekkel a szervezet-vezet tapasztalatai, úgy tûnik, befolyásolják a ben (lehet, hogy hasonlóprogram és az elfogadott munkamódszerek ala- projektjük van, és segíthetnek nekünk)!kítását, valamint a célcsoport kiválasztását • Tartsuk tiszteletben és értékeljük(kinek?). A szervezet értékeit is figyelembe kell mindazt, amit a szervezet nyer avenni, hiszen eziránt létezik egy elvárás is (koráb- projektbõl!bi tapasztalatok, a szervezetrõl a közösségben • A szervezet elkötelezettségétkialakult kép, koherencia stb.). keressük, ne higgyünk a szavaknak! Lássuk a Ban Uppa!-t… • Használjuk fel a szervezetek erõforrásait és tapasztalatait! • Ellenõrizzük, hogy ez a szerve- Mi, Matto és Dali, két ifjúsági zet-e a megfelelõ a projekt munkás/gyakornok, beszéltünk a megvalósításához, és fordítva! fiatalokkal és más partnerekkel a • Ellenõrizzük, hogy a szervezet közösségbõl, és arra a következ- imázsa nem hátráltatja-e a tetésre jutottunk, hogy a bûnözés projektet (és hogyan lehetne ezt a munkanélküliségre, a kábító- megelõzni).szerek használatára (a fiatalok lopnak, hogyszert vásárolhassanak) vezethetõ vissza, vala- 49
  • 50. Projektmenedzsment T-kit 3.2.2.3 Személyes motiváció Személyes NE: motiváció • kezdjünk bele a projektbe más Minden ifjúsági munkásnak megvan a maga moti- vációja a projekt indítására. Ezek lehetnek szakmai emberek és/vagy szervezetek motivációk (új megközelítések kipróbálása, szak- támogatása nélkül! mai elõrelépés), de lehetnek személyesek is (külö- • változtassuk meg a projektet olyan mértékben, hogy az már nösen fontos számára a projekt témája, szeretne ne is legyen a miénk! külföldre utazni stb.). • vegyük át mások szerepét és kompetenciáit! Ha ezzel tisztában vagyunk, egyúttal legitimáljuk • féljünk változtatásokat bevezet- a személyes elkötelezettséget és motivációt. Nem ni, amennyiben azok ésszerûek csak másokért valósítunk meg egy projektet - és a projekt hatáskörébe magunkért is tesszük. Még ha tisztán emberbará- tartoznak! ti szeretet vagy önzetlenség vezérel is bennünket, • féljünk a munkát és a felelõssé- a mi segíteni vágyásunk vagy szolgálatkészsé- get másokkal megosztani! günk az, ami mozgat bennünket. Nem vágha- • hagyjunk ellentéteket kialakulni tunk bele a projektbe csak saját kívánságaink a szervezeted értékei és a te miatt. De tisztességes dolog, ha azokat is számí- projektgyakorlatod között! tásba vesszük. Bár a motivációkat nem kell explicite feltüntetni a projekt bemutatásában, azoknak egyértelmû- eknek kell lenniük az ifjúsági munkások számára, mert ezek befolyásolják motivációjukat a munka végzésére, valamint azt, hogy mennyire elkötele- zettek. Emellett könnyebb a résztvevõknek • felismerni a lehetséges érdekellentéteket; • biztosítani az elvárások teljesítésének lehetõ- Hogyan írjuk le ségét; a pályázatban? • az elvárásokat fontossági sorrendbe rakni;3 • megszerezni mások támogatását a motiváció megvalósítása érdekében. • A szervezetet a projekt kontextu- sában szokás bemutatni, de az A motivációt gyakran a célcsoporthoz tartozás adatokat általában külön kérik. vagy a tárgykörben való érintettség jelenti. Ezt Hacsak a támogató nem ismeri néha fontos lehet megemlíteni, mert segíthet nagyon jól szervezetünket, feltét- legitimálni közremûködésünket a projektben, lenül mutassuk be röviden azt, illetve magát a projektet (pl. magam is olyan fia- hogy mennyire közel áll a szerve- tal vagyok, aki bûnözés áldozatává vált). Ez leg- zet a projekt témájához, illetve alább arra utal, hogy a projektbe bevonni kívánt annak célcsoportjához! Azt is be kell mutatnunk, mennyire komoly embereket képesek leszünk mozgósítani. a szervezet, példákat ismertetvén korábbi sikeres projektjeirõl. Vilá- A motivációval szoros összefüggésben van a pro- gosan mutassuk be a projekt és a jektmenedzser alkalmassága arra, hogy a projekt- szervezet közti kapcsolatot! tel képes legyen megbirkózni. Bár ha szigorúan - Egyetlen szervezetnek sem köte- vesszük, ez az „erõforrások” fejezet része, mégis lessége minden fronton aktívnak tény, hogy mielõtt belevágnánk egy projektbe, lennie! önértékelést kell tartani a szükséges kompetenci- ák, illetve különleges készségek vonatkozásában • Ne küldjünk túl sok információt, (így könnyebb lesz másokat a csapatba meghívni). tájékoztató anyagot, ha nincs ilyen jellegû elvárás. De ha túl sok speciális kompetenciára van szük- ség, azok származhatnak a szervezettõl is, illetve máshol is beszerezhetjük azokat (és ez pénzbe kerül...). 50
  • 51. Projektmenedzsment T-kit TEGYÜK EZT: NE: • Vegyünk részt külön képzésen, ha • tegyünk úgy, mintha többet szükséges (jó lehetõség az önfej- tudnánk annál, mint amit lesztésre)! ténylegesen tudunk! • Beszéljük meg szakmai céljainkat • ejtsen zavarba minket, ha a szervezettel! követjük személyes vagy • Vegyük számításba, hogy nekünk szakmai céljainkat! is, kollégáinknak is van egyénisé- • hazudjunk magunknak arról, günk és szükségleteink! hogy miért csináljuk a • Találjuk meg, mi az, ami a projekt- projektet! ben örömet szerez nekünk (azaz, • féljünk segítséget kérni! mit akarunk feltétlenül megtartani)! • használjunk ki embereket vagy • Használjuk a projektet a szakmai egy szervezetet saját személyes fejlõdés és megújulás lehetõsége- céljaink elérésére! ként! Hogyan írjuk le a pályázatban? Egyetlen pályázati ûrlap sem kérdez rá személyes motivációnkra; a projekt megvalósíthatóságáról való döntésnél a szervezet hitelessége a legfontosabb ismérv. A szponzorok azonban gyakran szeretik tudni, ki a felelõse a projekt- nek, hogyan toborozták az embereket stb. Itt fontos, hogy megmutas- suk, hogy akik felelõsek a projektért • kompetensek; • valahogyan kötõdnek a témához, illetve a szervezethez (ez azonban nem akadályozza meg, hogy egy külsõ szemlé- lõként ítéljék meg azt); 3 • motiváltak, és másoktól háttér- támogatást kaphatnak a konkrét feladatok vagy funkciók ellátásá- hoz. Ha kétely merül fel, ne írjunk túl sokat! Csak akkor írjunk errõl, ha segíti a pályázatot, különben kárt is okozhat. Személyes A Ban Uppa!-ban… Ban Uppa!-ban tevékenykedõ embereket, és úgy gondolja, ha a projekt mûködik, lehet, motiváció Matto és Dali motivációja hogy állandó jelleggel nekik dolgozhat. Dali nem messzirõl érkezett, de nem érezi otthoná- Mindketten most fejezzük be nak Banville-t. Szeretne kompetenciákat és ifjúsági és közösségi munkás ta- tapasztalatot gyûjteni ezen a „nehéz” terepen - nulmányainkat. Szeretnénk, ha a nõ lévén, ez számára különösen fontos lesz, hagyakorlaton jó eredményeket érnénk el, mert férfi kollégákkal konfrontálódik.úgy gondoljuk, akkor könnyebb lesz munkáttalálnunk. Matto történetesen Banville-ben Mindketten fiatalok vagyunk, és - a Ban Uppa!-született, és mindig is itt élt. Úgy érzi, elérke- ban dolgozó többi fiatalhoz hasonlóan - úgyzett az idõ, amikor valami jónak is történnie érezzük, senki sem törõdik igazán a hozzánkkell a közösségéhez tartozó fiatalokkal, és hasonló korúakkal, mert senki sem veszi õketbüszke arra, hogy ezen dolgozhat. Ismeri a komolyan. 51
  • 52. Projektmenedzsment T-kit 3.2.3 A célok meghatározása Mi célból? Képzési javaslatok A szükséglet-analízisbõl kiderült, miért fontos a projekt. A következõ kérdéseket különbözõ, pro- jektmenedzsmenttel hangsúlyosan foglal- Banville általános helyzetét figyelembe véve a kozó képzéseken egyéni és csoportmunkák szervezet is döntött arról, hogy egy önbecsülést és során használták: egészséges életmódot elõtérbe helyezõ projektnek - Mi célt szolgál a projekt? ad elsõbbséget. - A társadalmi/politikai környezetére (or- szág, régió, közösség, célcsoport, szer- Most már azt is tudjuk, mit akar Matto és Dali, vezet) vonatkozóan milyen változásokat akar elérni a projekt? mi hajtja õket. - Hogyan kíván a projekt megfelelni azon ifjúsági program vagy szervezet globális Ez segít behatárolnunk, mire készítünk projektet, céljainak, melynek részét milyen célokkal, mit valósítson meg hosszú képezi? távon. - Mit szeretne elérni 100 %-ban sikeres megvalósítás esetén? A célok (aims) meghatározása az ésszerûsítés és az A célokat tömören, néhány mondatban kell erõfeszítések összpontosításának elsõ lépése, mivel kifejteni, melyek tartalmazzák a projekt végigolvasván azokat, átfogó képet alkothatunk a lényegét, és a projekt többi részétõl szinte megcélzott eredményekrõl, a célcsoport(ok)ról, teljesen függetlenül is elolvashatóak. a módszerekrõl, a kezdeményezõrõl, a földrajzi hatókörrõl, arról, hogy a projekt milyen változást fog elõidézni. A célok a projekt elsõdleges prioritásait tükrözik. A célokat gyakran átfogó, általános célkitûzésként mire teszik õket képessé (pl. tanulja- határozzák meg: mit érhet el a projekt vagy szerve- nak a droghasználat kockázatairól és zet, ha 100 %-os lesz a siker. Meghatározza, miért az AIDS-rõl stb.). van a projekt, mi az oka létezésének. A projekt cél- jai egy szervezet küldetéséhez hasonlítók. A Ban Uppa!-ban…3 Matto és Dali céljai A célok biztosítják az egész projekt pedagógiai, ideológiai és mûködési keretét. Bármilyen felada- Projektkutatásunk végsõ stádiumában vagyunk. tokat is vállalunk fel, bármilyen módszereket is Tanácskoztunk, ellenõriztük, megbeszéltük egy- választanánk, ezeknek összeférhetõeknek kell len- mással a dolgokat. Az a benyomásunk alakult ki, niük a célokkal. A célok a projekt folyamán nem hogy a Banville-i fiatalok tényleg kevéssé moti- változhatnak: a célok megváltoztatása a projekt váltak, és közülük néhányan hajlamosak belees- egészének megváltoztatását jelentené. ni a bûnözés és erõszak csapdájába, valószínû- leg azért, mert a jövõ túl zordnak tûnik Egyesek, bizonyos kontextusban, különbséget számukra. A kábítószer jelenléte az egész prob- szoktak tenni társadalmi célok és pedagógiai cé- lémát még nagyobbá teszi. Amellett, hogy akut A célok lok között. A különbségtétel nem mindig hasznos egészségügyi gondokat jelent, az egész környé- meghatározása és szükséges. Ennek ellenére ezek meghatározása ket megbélyegzi, és hozzájárul a bûnözés mér- segíthet bennünket abban, hogy jobban megért- tékének növekedéséhez. Továbbá konfliktust sük, mirõl beszélünk. okoz a családokban. Társadalmi célok Arra gondoltunk, hogy összpontosítsunk arra, hogy A célcsoport társadalmi környezetében vagy hely- növekedjék a fiatalok önbecsülése, és ennek érde- zetében bekövetkezett, a projekt által támogatni kében kínáljunk nekik egészségesebb alternatívát kívánt változás (pl. a Banville-i ifjúság kiemelése a és segítsük õket abban, hogy tisztában legyenek a társadalmi kirekesztettség és bûnözés állapotá- kábítószer fogyasztás veszélyeivel. Úgy gondoljuk, ból). ezt tudjuk a legjobban megvalósítani. Amikor a be- mutatónkat tartottuk a Ban Uppa!-nál, projektünk Pedagógiai célok célját a következõképpen fogalmaztuk meg: Kínál- Míg a társadalmi célokkal a társadalmi környezet- junk egészséges alternatívát a Banville-i fiataloknak ben szeretnénk változásokat elérni, a pedagógiai szabadidejük eltöltésére, és elõzzük meg a környé- célok a megcélzott csoport vagy egyének szintjén ken a kábítószer-fogyasztást a fiatalok önbecsülés- bekövetkezõ változásokra koncentrálnak. Más ének, társadalmi részvételének és szellemi nyitott- szavakkal arra, mit tanulnak a fiatalok, hogyan és ságának növelésével. 52
  • 53. Projektmenedzsment T-kit Hogyan írjuk le a pályázatban? • Néhány pályázati ûrlap rákérdez az általános célokra, de általában inkább a konkrét célkitûzéseket kérdezik - ekkor a pályázat írójá- nak a feladata, hogy az átfogó célokat is gondosan bemutassa, mint a konkrét célkitûzések fölé helyezett „ernyõt”. Más esetekben a szervezet prioritásainak leírásakor térhetünk ki erre a kérdésre. • De leggyakrabban a célokat, a logikai sorrendnek megfelelõen, a szükséglet- analízist követõen kell felsorolni. A célok prioritásokat jelentenek a feltárt szükségletek tengerében; azokból a rövid mondatokból ez világosan ki kell tûnjön. • A dilemma mindig abból adódik, hogy mennyire legyünk konkrétak, és mennyire maradjunk általánosak. A célok globálisak, de megfogható - a célcsoport; - a téma, amivel foglalkozunk vagy a javasolt változások; - a projekt területi hatóköre (pl. város, körzet, az egész ország, stb.); - néhány utalás a módszerekre, vagy/és az átadott értékekre. • A céloknak nem kell dátumot tartalmazniuk, és a hogyanra sem utalnak - még kevésbé a feladatokra (néhány ritka kivételtõl eltekintve). Ezekkel máshol foglal- kozunk.3.2.4 A konkrét célkitûzések elõnye van: megkönnyíti az egyes célkitûzések MIT? és a projekt által kínált valamennyi potenciális lehetõség tervezését, ellenõrzését. Ráadásul az A projektmenedzsment 1. sz. törvénye. értékelési szakaszban könnyebb lesz az ered- mények értékelése, evaluációja is. Segít jobban „A homályosan megfogalmazott projektek egyik átgondolni, milyen közvetlen és közvetett elõnye, hogy nem jövünk zavarba, amikor meg eredményeket fogunk elérni a pedagógiai és kell határoznunk a kapcsolódó költségeket .” társadalmi célok, a szervezet és résztvevõk által 3 kitûzött célok stb. tekintetében.A projektet elsõsorban az idõ (a kezdetük és a - mérhetõek. Minél konkrétabbak a projektek,befejezésük) és a célkitûzéseik határozzák meg: annál könnyebb azokat értékelni. Ha az a cél-a projekt során a megadott idõkeretben ezeket kitûzés, hogy 500 embert kell elérni, mérhetõ,kell elérni. hány embert értünk el, tehát milyen mérték-A célkitûzés meghatározása kulcsfontosságú ben voltunk sikeresek, illetve sikertelenek. Haabban, hogy a projekt realisztikus és megvalósít- „annyi embert akartunk elérni, amennyit csakható legyen. A projekt célkitûzéseit olvasván tisz- lehetséges”, a projekt értékelése, evaluációjata képet kell kapnunk arról, mi fog valójában tör- sokkal nehezebb és bizonytalanabb lesz, mint-ténni, mit fog a projekt elérni. hogy (remélhetõleg) valakit mindig sikerül majd elérnünk. Legalább néhány célkitûzéstA konkrét célkitûzések az átfogó, globális célok úgy kell meghatározni, hogy azok mérhetõek Konkrétgyakorlati megfelelõi. Amíg az átfogó célok álta- legyenek; - ütemezettek. A célkitûzéseket idõ szerint is célkitûzéseklánosak és messze nyúlnak, a célkitûzések konk-rétak és lehetõleg precízek. A célkitûzéseket úgy lehet csoportosítani: lehetnek rövid távúak,kell meghatározni, hogy azok legyenek középtávúak, hosszú távúak, a projekttõl füg-- konkrétak. Pontosan mit is akarunk elérni? gõen. De a célkitûzések megvalósítását mind- Hány embert vonunk be, illetve hány embert egyik esetben egy várható teljesítési idõpontra érint? Mely programot, feladatot tartalmaz? kell kitûzni. Milyen konkrét eredményt várunk? Milyen - realisztikusak. A projekt által létrehozott kompetenciákat igényel a megvalósítása? Mi motivációnak és felhatalmazásnak a lehetõsége fog megváltozni a projekt eredményeként? Mit nem realizálódhat, ha a célok nem elérhetõk. fog a projekt létrehozni?. Túlzottan magasztos célok kitûzése jó benyo-- sokrétûek. Egy projektet számos célkitûzésre mást kelthet ugyan papíron, de az esetek több- szükséges és lehetséges bontani. Ennek több ségében a „blöff” nem jön be, és az értékelés- 53
  • 54. Projektmenedzsment T-kit kor mindenképpen leleplezõdik. Tanácsosabb kisebb léptékû, konkrét és elérhetõ célokat Célkitûzéseim kitûzni, amelyekben az eredmények észrevehe- ÉRTELMESEK? tõek, és amelyek magukban hordozzák azt a (SMART) lehetõséget is, hogy az elõre kitûzött ered- ménynél akár többet érünk el. Konkrétak / Specific Konkrét - rugalmasak. A célkitûzések és az egész pro- Mérhetõek / Measurable célkitûzések jektterv arra való, hogy meghatározzuk, mely Elérhetõek / Achievable programok, feladatok szükségesek egy átfogó Reálisak / Realistic cél eléréséhez. Amint megkezdõdik a projekt Ütemezettek / Timed megvalósítása, rendszeres - formális és infor- mális - értékeléseket és ellenõrzéseket kell végezni. Ennek eredményeként néhány kor- rekció szükségessé válhat, beleértve bizonyos célkitûzések felülvizsgálatát és átütemezését (fõképpen, mikor a célok egymásra épülnek, TEGYÜK EZT: egymás meglétét feltételezik). A célkitûzések rugalmassága nem azt jelenti, hogy azok min- • Tárgyaljuk/vitassuk meg célkitû- zéseinket azokkal, akiket érint dig változhatnak, hanem azt, hogy a realitás és (célcsoport, partnerek, kollégák)! a hatékonyság kedvéért bizonyos tudatos vál- • Gyûjtsünk véleményeket arról, toztatások elõfordulhatnak. Mivel a teljes pro- hogy milyen a megfogalmazásuk jekttervezés lényege, hogy segítsen bennünket és meghatározásuk! abban, hogy kézben tarthassuk a projektet, • Kérdezzük meg önmagunktól, helyesebb tudatos változtatásokat beiktatni - lehet-e egyáltalán értékelni õket, hogyan és mikor! a lehetséges variációk mérlegelésével -, mint • Vegyük figyelembe, hogy ameny- kényszerbõl beiktatni azokat, választási lehetõ- nyiben számunkra nem világo- ség és a projekt hátralévõ részére gyakorolt sak, a többiek számára sem lesz- hatás elõzetes felmérése nélkül. nek azok! - felismerhetõk a feladatokban. A célkitûzések • Írjuk le a célkitûzéseket, és hasz- nem azonosak a feladatokkal. Azt mutatják náljuk õket a kommunikáció és a3 bemutatás során (ez nem csupán meg, hogy mit akarunk elérni, megvalósítani, egy forrásszerzõ gyakorlat)! realizálni a projekt segítségével. Különböznek a feladatoktól abban az értelemben is, hogy a feladatok jelentik a célkitûzés(ek) elérésének módját. Valamennyi feladatnak egy vagy több célkitûzés elérésére kell irányulnia. Valameny- nyi célkitûzésnek direkt vagy indirekt módon NE: felismerhetõnek kell lennie egy vagy több fel- • tétovázzunk célkitûzéseinket fe- adatban. Kerüljük azokat a feladatokat, ame- lülvizsgálni, ha ez indokolt! lyekhez nem tartozik célkitûzés, és fordítva! • keverjük össze a célkitûzéseket a feladatokkal! Maguk a célkitûzések nem jelentik valaminek a • határozzunk meg olyan célkitû- végét; a projekt a végsõ cél. A célokat (eredmé- zéseket, amelyeket nem terve- zünk megvalósítani! nyeket), illetve a folyamatot (az emberi és társa- • határozzunk meg idealisztikus, dalmi kapcsolatok minõségét) elõtérbe helyezõ nem mérhetõ célkitûzéseket! érvelések szembeállítása helyett hangsúlyoznunk • váljunk a projekt formalizmusá- kell azt a tényt, hogy az emberi kapcsolatok nak rabszolgájává! A projektnek minõségében lezajló fejlõdést és elõrehaladást - élnie kell, és végül meg kell hal- beleértve például a társadalmi kapcsolatokat és a nia. Így tehát, változtathatunk, sõt változtatnunk is kell (ezzel tanulási attitûdöt - önmagukban is meg lehet, mindenképpen legyünk tisztá- illetve meg kell fogalmazni célkitûzések formájá- ban!). ban. A célkitûzések nem csak létrehozandó dol- gokat, hanem elsõsorban materiális és inmater- iális elérendõ célokat jelentenek. 54
  • 55. Projektmenedzsment T-kit Hogyan írjuk le a pályázatban? • A legtöbb pályázati ûrlap egyértelmûen rákérdez arra, hogy mik a projekt célkitûzései. Mások azt kérdezik, mit szeretnénk elérni, míg megint mások gyakorta egyszerre teszik fel a kettõt: milyen ered- ményt várunk a projekttõl. • Ha az ember megfogalmazta a célkitûzéseket, nem lesz bonyolult leírni õket a pályázatban. Amennyiben ÉRTELMESEK (SMART), az olvasóban/ értékelõben egészen bizonyosan világos kép fog kialakulni arról, mit akar a pro- jekt megalkotója, és mik lesznek ennek a hozadékai. • A célkitûzéseknek egyszerûeknek és világosaknak kell lenniük, hogy érthetõek legyenek. Ne fullasszuk õket irodalmi eszmefuttatásokba! Ha magyarázatokat fûzünk hozzá, azokat helyezzük a szükséglet-analízisbe, vagy pedig fogjuk rövidre! • Kerüljük el az ismétlést! • Ne várjuk el az olvasótól, hogy tudja, vagy kitalálja, mit akarunk csinálni! Legyünk egyértelmûek! Ha könyvet akarunk írni, és megtanítani az embe- reket arra, hogy elolvassák, mondjuk azt ki! • Ha az az érzésünk támad, hogy a pályázati ûrlap ismétli önmagát (például rákérdez a célokra, a célkitûzésekre, a programra, a várható eredményekre stb.), bizonyosodjunk meg arról, hogy mindent maradéktalanul kitöltöttük, még akkor is, ha az az érzésünk, ismételjük önmagunkat. Ha szükséges, kérjük a dolog tisztázását a pályázatot kiíró intézménytõl! • Gyõzõdjünk meg arról, hogy a célkitûzések összhangban vannak-e a szükséglet- analízissel, a projektet felvállaló szervezettel, az átfogó célokkal; arról, hogy koherens-e, amit írunk! • Tartsuk szem elõtt, hogy a pályázat értékelõi általában maguk is rendelkeznek projekttapasztalattal! Ennélfogva tisztában lesznek vele, hogy a projektrõl a célkitûzésekbõl kaphatják a leginkább reális benyomást. Megfogalmazásuk gyak- ran minden mást tükröz. Ezért hát vegyük a fáradságot, hogy gondosan megfo- galmazzuk õket! 3 Matto és Dali pályázatot - egy csoport létrehozása, mely májustól ok- írtak a Ban Uppa!-nál tóberig a témához kapcsolódó utcai munkát végez hetente két este; - egy nyolcfõs, fiatalokból álló csapat létreho- zása és kiképzése, akik kortárs segítõként és Íme egy kivonat: a projekt céljai Konkrét vezetõként mûködnek iskoláikban; és célkitûzései célkitûzések - egyharmadával csökkenteni a bûncselekmé- nyeket egy éven belül;Általános cél: - elõsegíteni az együttmûködést és partnersé- A Banville-i fiataloknak egészséges alter- natívát kínálni szabadidejük eltöltésére, a get a rendõrség, az iskolák és a Ban Uppa! if- drogfüggõség kialakulásának megelõzése júsági munkásai között a megelõzési politi- a környéken a fiatalok önértékelésének és kák tekintetében; társadalmi részvételének növelésével. - támogatni a fiatalokat értelmes tevékenysé- gek végzésében, és ezzel javítani a környé-Konkrét célkitûzések: ken róluk kialakult képet;- kampány kezdeményezése a fiatalok köré- - közvetlen kapcsolatok kialakítása hasonló if- ben a kábítószerek veszélyeirõl; júsági csoportokkal legalább két európai or-- hétvégi ifjúsági kulturális tevékenységek biz- szágban, ifjúsági csereprogramok megvaló- tosítása és szervezése Banville-ben; sításának reményében. 55
  • 56. Projektmenedzsment T-kit Képzési javaslatok: Tehát, konkrétan, mit próbálunk elérni a - Hogyan/mikor értékelhetjük õket? projekttel? - Mely célkitûzéseket lehet megváltoztatni? Melyeket nem kellene? - Válaszolni a megfogalmazott igényekre? - Összefüggésbe tudjuk hozni célkitûzésein- - Az általános célokhoz igazodni? ket a különbözõ (alternatív) feladatokkal? Képezni/nevelni a célcsoportot? - Hogyan és mikor tudjuk majd ellenõrizni, - Reálissá alakítani a projektet? hogy elértük-e a célkitûzéseket? - Mik az alapvetõ célkitûzések? - Egyértelmû-e célok és célkitûzések olva- - Meg tudunk határozni hosszú, közép- sásakor, hogy a célok és a célkitûzések és rövid távú célkitûzéseket? összefüggnek? 3.2.5 Stratégia és módszertan amiben jók vagyunk: például táborok, kiscso- portos programok szervezése); Hogyan? • a szervezet és a projekt filozófiája, értékei (pél- dául, elõnyben részesítjük a direkt, személyes Igen, de hogyan fogjuk ezt megvalósítani? megközelítést, amely az egyént értékeli a nagy- horderejû eseményekkel szemben); A módszertan az a társadalmi, pedagógiai és • a rendelkezésre álló idõ és a projekt ütemezése; szervezeti folyamat, melynek során a célkitûzése- • a megcélzott közönség, társadalmi környezet ket következetesen próbáljuk elérni; annak a típusa (a kis, helyi csoporttól a névtelen orszá- módja, ahogyan a különbözõ feladatok egymásra gos hallgatóságig); épülnek a célok elérése érdekében. • saját viszonyulásunk a fiatalokhoz, a nem for- mális képzéshez és a projektekhez. A módszertant és a munkamódszert gyakorta A módszertan fontos, minthogy irányítja a3 összekeverik, illetve azok gyakorta összekevered- projekt tervezését és szervezését. A módszertan nek, de fontos a különbségtétel. A módszertan számos lehetõséget enged a feladatok végrehajtá- inkább egy általános megközelítés és koncepció. sakor, de megadja az elsõ iránymutatást arra A munkamódszerek rendszerint egy adott fel- vonatkozóan, hogyan kell a célok elérésére töre- adatra jellemzõek, voltaképpen a feladat végre- kedni. hajtásának módját jelentik, a konkrét célkitûzé- sek eléréséhez szükséges konkrét lépések Az is fontos, hogy a stratégiának vagy módszer- megtételekor. A módszertan határozza meg a tannak mások számára is érthetõnek kell lennie. megszervezendõ feladatok, programok fajtáját és Fõképpen a partnereinknek és a célcsoportunk- Stratégia és sorrendjét. A munkamódszer rendszerint egy nak kell tudnunk elmagyarázni azt a folyamatot, módszertan módot jelöl a feladat megvalósításakor számítás- amelybe bevonjuk õket azért, hogy hasznukra ba esõ számtalan lehetõség közül. váljon, közremûködhessenek benne, vagy meg- változtathassák, ha szükséges. Ha az érintettek A módszertan gyakorta láthatatlan, noha egyér- nincsenek tisztában a módszertannal, az problé- telmûen meghatározható. Ha az a célom, hogy mákat, fennakadásokat eredményez a feladatok legyõzzem a drogdílereket, számos lehetséges végrehajtásában, illetve a különbözõ megközelí- módszertan közül választhatok: például mindet tési módok mérlegelésében. letartóztattatom; távol tartom tõlük a vásárlókat; a vásárlókat tartóztattatom le; vagy legalizálom a A legfontosabb elemek, melyeket számításba kell drogokat. A módszertant általában az alábbiak vennünk, mikor a módszertanról beszélünk: határozzák meg: • az elérhetõ eszközök (tv-kampány helyett csak • Koherencia. Programunk különbözõ alkotó- plakátkampányra van pénzünk); elemeinek együttesen is értelme kell, hogy • a szervezet és a projekt megvalósítóinak legyen, és bele kell illeszkedniük az átfogó és tapasztalata, szakértelme (arra koncentrálunk, konkrét célok által adott keretbe. Az idõzítés 56
  • 57. Projektmenedzsment T-kit tekintetében is összhangban kell lenniük • Hatékonyság. Bármit is akarunk konkrét fe- (például, a tréninget elõbb hirdessük meg). ladatként megvalósítani, törekedni kell a haté- konyságra. Nem csupán arra, hogy a legtöbbet Stratégia és• Következetesség. A rugalmasság ellenére, hozzuk ki a rendszerint szûkös erõforrásokból, módszertan amely „élõvé” teszi a projektet, amit teszünk, hanem arra, hogy ténylegesen a legtöbbet hoz- zuk ki a projekt megvalósítása során született annak összhangban kell lennie azzal, amit kép- lehetõségbõl. A módszertan biztosíthatja pél- viselünk, illetve azzal, amit értéknek tekintünk. dául, hogy szinergia jöhessen létre, hogy az Például, az adókijátszás ellen folytatott kam- eredmények a legjobb pillanatban elérhetõk pányunk komoly nehézségekkel fog szembe- legyenek, hogy a projekt értékelése, evaluáció- nézni, ha az emberek rájönnek, hogy mi ma- ja úgy és akkor menjen végbe, mikor az ered- gunk is kikerüljük az adófizetést. A képzés mények még hasznosíthatók stb. területén - még a nem formális képzés eseté- ben is - rendkívül fontos, hogy ne legyen el- lentmondás aközött, amit mondunk, és akö- zött, amit teszünk. A Ban Uppa!-nál… Matto és Dali - Tehát, hogyan fogunk neki? - Nos, az alábbiakat kell tennünk: TEGYÜK EZT: Szabadidõs tevékenységeket kell szervez- • Gondoljunk át a különbözõ nünk, például sporttevékenységeket, vagy lehetõségeket az elõre vetített egy ifjúsági kávéházat... esetleg a szabad- feladatok megtervezésére és ban tölteni egy hétvégét... megvalósítására! - Meg kell kérdeznünk a fiatalokat, mit akar- • Próbáljunk rájönni, milyen nak, de elõbb meg kell mutatnunk nekik, mellékhatásokat vagy reakciókat hogy készen állunk kínálni valamit... jó pél- válthat ki az események eltervezett sorrendje! dát kínálunk. • Gondoljuk végig, hogy a - A drogkérdést nagyon világosan kell résztvevõk vagy a célcsoport megcéloznunk... érti-e a neki javasolt módszert! - De ha az önbecsülésüket és a társadalmi 3 • Gondoljuk végig azokat a részvételüket szeretnénk növelni... be kell megközelítéseket és értékeket, õket vonnunk, és támogatnunk kell õket. amelyeknek a projekt tervezésé- Akár dolgozhatnak is a drogprevencióban. ben és megvalósításában Létrehozhatnánk egy csoportot... tükrözõdniük kell! - De ez azt jelenti, hogy képeznünk és fejlesz- tenünk kell õket! - Azt hiszem, megvan: • Szervezhetünk néhány társasági programot, például egy szabadban töltött hétvégét, és NE: megnyitjuk az ifjúsági kávéházat. Így aztán több fiatalt megismerünk, és megtalálhatjuk • határozzunk meg feladatokat azokat, akiket jobban érdekel a velünk való válogatás nélkül, azt remélve, együttmûködés. hogy azok majd véletlenszerûen • Szervezhetnénk még kötetlen beszélgetése- egymásra épülnek! • jöjjünk zavarba, ha a dolgok túl ket Banville-rõl és az erõszakról. Csak hogy bonyolultnak tûnnek! képet kapjunk arról, a fiatalok milyen megol- De gyõzõdjünk meg róla, hogy dásokat képzelnek el. tervünknek van értelme, és el • Szervezhetnénk vezetõképzõ kurzusokat tudjuk magyarázni! azoknak, akik leginkább együtt akarnak dol- • tévesszük össze a módszertant gozni velünk - valami kortárscsoport-képzés a módszerekkel! Egyesek féle... a képzéseken megtervezhetnék, mi- felváltva használják ezeket a lyen programokat akarnak elvállalni. kifejezéseket, de ez nem • Lehetne egy csoport, aki megszervezi a történik meg, ha tudjuk, melyik drogellenes kampányt... az iskolák és a csa- mit takar. ládok számára... 57
  • 58. Projektmenedzsment T-kit • Aztán elkezdhetnénk a szünidei programokat egymással összefüggésben kell kitalálni és meg- megszervezni. Nem tudom, mi érdekli õket, tervezni. Hasonlóan, a korábbi eredmények de egy ifjúsági csereprogram talán jó ötlet hatással lesznek a késõbbiekre. A feladatok a néhányuk számára. A sportfesztivál sokakat projekt megvalósításának, a célok elérésének a érdekel. módját jelentik, minden egyes célhoz különbözõ • Ez jó, mert bevonja a médiát, és végre pozitív és alternatív feladatokat lehet elképzelni (hogy tudósítások szólnának ezekrõl a fiatalokról. végül melyiket választjuk, a módszertantól függ). • Keresnünk kell annak a módját, hogy hogyan támogathatnánk a kortárscsoport-vezetõket, 3.2.6.1 Tervezés és ütemezés mind pénzügyi, mind pedig motivációs tekin- tetben. Meg kell nézni, mit tehet a Ban Uppa! • Kapcsolatba kell lépnünk a városvezetéssel A projektmenedzsment a külföldi testvérvárosok ügyében. Ez jó 2. sz. törvénye kezdet lehetne a hasonló programokkal való kapcsolatok kialakítására, és- lehetõség sze- „Egy nem kellõ körültekintéssel megtervezett rint- a csereprogramok kivitelezhetõségének projekt a vártnál háromszor hosszabb ideig feltérképezésére. tart. Egy gondosan megtervezett projekt két- szer hosszabb ideig.” • Igen, ez fontos lehet a kortárs segítõk moti- vációja szempontjából! Biztos vagyok benne, hogy szívesen utaznának! Minden fiatal sze- ret utazni!... A legfontosabb és legkényesebb kérdés a felada- • Tehát elõször felkeltjük az érdeklõdésüket. tok tervezésekor az idõ. Természetesen a pénz- Aztán konzultálunk velük. Kiképezzük a kor- ügyi, anyagi és humán erõforrások legalább any- társ segítõket. Megcsináljuk a kampányt. nyira meghatározóak, de a projekttervezõ és Addigra elegendõ kapcsolatunk lesz, és -menedzser legáltalánosabb problémája az idõ. megnyertük a bizalmukat a csereprogram- Minthogy a feladatok rendszerint valamiképpen ban, illetve a sportfesztiválon való részvétel- kapcsolódnak egymáshoz, az egyik feladat elha- re. Bevisszük õket a médiába. Bevonjuk lasztása halasztást idézhet elõ az összesben, vagy õket a Ban Uppa!-ba. csökkentheti a köztük lévõ szinergiát. • Ez egy nagyszerû projekt lesz. Elõre gondos- A feladatok tervezésének felvázolásakor az aláb- kodnunk kell egy ifjúsági parti vagy fesztivál biakat kell átgondolni:3 megtartásáról a vége felé. Jó lenne megtud- • Mi a projekt kezdésének és zárásának dátuma nunk a véleményüket a munkánkról. (a projektnek kell, hogy legyen egy kezdete és • Bocsánat, Dali. Ez nem a mi projektünk. egy vége)? Ez az õ projektjük! • Az elõkészítõ tevékenységek is a projekt részét képezik, ennélfogva részei a munkatervnek. Ezért legalább a saját magunknak készített 3.2.6. A feladatok megtervezése ütemtervben fel kell tüntetni azokat. • Ellenõrizni kell, hogy minden meghatározott Mit? Mikor? Hol? Mi által? célkitûzés jól meghatározott és ténylegesen megtalálható-e valamely feladatban. Valamint Mindazt, amirõl eddig szó volt, most gyakorlati azt is, hogy valamennyi feladat összekapcsol- szinten kell összeállítani egy tervben, idõbeosz- ható-e valamely céllal. Munkaterv tással, a feladatok megfelelõ helyre történõ kije- • Milyen kölcsönhatások vannak a feladatok lölésével stb. között? Egy feladat eredményeit hogyan hasz- nálhatjuk egy következõben? Mely feladatok A munkaterv a projektnek az a része, amely a leg- függenek más feladatoktól? inkább látható a nagyközönség számára. Vala- • Milyen elõkészületekre van szükség az egyes mint ez az, amire a legtöbbet gondolunk, mikor feladatokhoz? Lehet, hogy egyes elõkészítõ az jut eszünkbe, mibõl áll a projekt. A feladatok tevékenységeket fel kellene venni önálló fel- azok az eszközök, amelyeken keresztül eredmé- adatként a tervbe. nyeket próbálunk elérni a projektünk során. • Megfelel-e az idõbeni ütemezés és tervezés a környezet realitásainak? Figyelembe veszi-e az Természetesen minden egyes feladatnak megle- intézményi idõrendeket (pl. iskolai vakációk)? het a maga sajátságos funkciója és értéke. De ami Illeszkedik-e kijelölt határidõkhöz (a pályázat speciális jelentõséget ad neki az az, hogy része a benyújtásának határideje, beszámolók határ- projektnek. Mivel ez egy projekt, a feladatokat ideje stb.)? 58
  • 59. Projektmenedzsment T-kit• Menedzselhetõ? Megvalósítható? kel általában nem számolunk (pl. pályázatírás, a• Vegyük figyelembe korábbi, hasonló projektek partnerekkel való kapcsolatfelvétel, a fiatalok vagy tevékenységek értékelését, evaluációját, érdekeinek felmérése, a média tájékoztatása, annak érdekében, hogy tudjuk, mit tehetnénk most jobban. a helyiségek lefoglalása stb.).• Milyen tartalékidõk kerültek beépítésre a várat- lan eseményekre? Milyen alternatív lehetõsége- Ehhez hasonlóan, még miután minden lezárult, ket gondoltunk végig? Mi történik, ha valame- akkor is sok feladat van hátra: az elszámolások lyik feladat nem kerül megvalósításra? elkészítése, köszönetnyilvánítás, a beszámolók megírása, a projekt értékelése, evaluációja, aIdõterv és ütemezés dokumentáció elkészítése, a projekt utóéletének megtervezése (follow-up) stb.Használhatunk idõrendi táblázatot projektünkmegtervezéséhez. Annyi hónapot tartalmazzon,amennyi alatt az aktuális projekt megvalósítható. Egy projektnek a munkatervébe egy sor parabo-A különbözõ feladatokat úgy ütemezhetjük, hogy lagörbét képzeljünk el (feladatokat, munkaszaka-leírjuk õket egymás alá, és minden hónaphoz szokat), amelyek részben fedik egymást. Ezodaírjuk, mit kell az adott feladathoz abban a hó- jobban reprezentálja a projekt feladat-idõ dimen-napban elvégeznünk. zióját. Ha ezt nem vesszük észre, az gyakran ve-Gyakran számos olyan kisebb feladat és munka zet feladatok kihagyásához, a projekt elhalasztá-van, amelyet elõzõleg el kell végezni, és amelyek- sához vagy ... soha véget nem érõ projektekhez. TEGYÜK EZT: NE: • Ellenõrizzük, hogy a közvetlen • hagyjuk, hogy a projekt 3 környezetünkben milyen tervek egyetlen feladat teljesítésén születtek ugyanarra az álljon vagy bukjon! idõszakra! • Vegyük figyelembe, hogy a magán- és közintézmények, • becsüljük túl az idõt! Nagyon pályáztató szervezetek mire valószínû, hogy nem lesz elég. adnak támogatást! • Foglaljuk egy ütemtervbe az • tegyünk túl sok programot, összes tevékenységet, és feladatot egyazon idõtartamra! ellenõrizzük, hogy realisztikus-e! • Szánjunk idõt a tervezésre, elõkészítésre, megvalósításra és • becsüljük túl a teherbíró Munkaterv képességünket! A feltöltõdéshez értékelésre! A beszámoló is szükségünk lesz energiára és megírását se felejtsük ki! idõre! • Gondoljuk végig, hova érdemes beiktatni ellenõrzõpontokat és mikor végezzük a rendszeres • maradjunk mindig a tervezés értékeléseket! szintjén! A szervezést és a • Készítsünk magunknak egy megvalósítást is meg kell részletes munkatervet, akkor is, kezdeni. ha a támogatók csak a feladatok ütemtervét kérik tõlünk! • felejtsük el, hogy tökéletes terv • Készítsünk ellenõrzõlistát arról, nem létezik! összhangban állnak-e a feladatok a célokkal! Egyiket vagy másikat lehetséges, hogy át kell gondolnunk! 59
  • 60. Projektmenedzsment T-kit Képzési javaslatok 1.Melyek a projekt különbözõ részei? 2.Mi fog ténylegesen történni? - Mikor mit fogunk tenni? - Kivel fogjuk csinálni (kollégák, partnerek, résztvevõk)? - Mi a szerepünk az egyes Hogyan írjuk feladatokban? le a pályá- zatban? - Kire van szükségünk, hogy segítsen, támogasson? - Hogyan lesznek felkészítve ezek az emberek? 3.Hogyan illeszkedik egy összeforrott • A legtöbb pályázati ûrlapon tervbe? (Mi a szerepe az egyes külön kérdések vannak a fel- feladatoknak?) adatokra vagy a programra vonatkozóan. Mindenesetre leg- - Mivel kezdünk? gyakrabban (sajnos) minden - Mivel fejezzük be? egyes feladatot külön részlete- sen le kell írnunk a pályázatban. - Melyek a projekt alapvetõ De akár az egész projekt mun- feladatai? katervérõl van szó, akár egy fe-3 ladat programjáról, elegendõ - Mely feladatok másodlagosak? információt kell adni: mikor, hol, kinek, kivel stb., legalább a munka látható részeirõl. És leg- 4.Minden cél mögött van feladat? alább néhány elõkészítõ és értékelõ feladatot is érdemes bevenni, kivéve, ha tudjuk, 5.Mennyire rugalmas a terv? hogy értelmetlen, vagy gyengíti a támogatás esélyét (pl. mert Mennyire világos? ezek a feladatok a projekt idõ- tartamán kívül esnek). 6.Mennyire realisztikus? • A legfontosabb: gyõzõdjünk Honnan szerzünk hozzá meg arról, hogy az információ támogatást? pontos és a költségvetéssel Milyen támogatásra (erõforrásra) összeegyeztethetõ (pl. ha azt van szükség? írjuk, hogy egy profi videóst Mit teszünk a támogatás alkalmazunk, hogy filmre vegye a mûsort, gyõzõdjünk meg róla, megszerzése érdekében? hogy a mûsor része a program- nak, és a videós díja fel van tün- tetve a költségvetésben)! Ha ezt 7.Õszintén hiszünk tervünkben? nem tesszük meg, azt a pályá- zat olvasói a gyenge elõkészítés jelének fogják tekinteni. 60
  • 61. Projektmenedzsment T-kit A Ban Uppa!-nál „Felfelé!” A Ban Uppa! új projektje Vázlatos munkaterv (Várjuk észrevételeiket!)február-március: kapcsolatfelvétel a szponzorokkal támogató intézményekkel és a kül- földi partnerekkel, a külkapcsolatok ápolása; egy szabadban eltölten- dõ hétvége elõkészítéseáprilis: a projekt véglegesítése és a pályázatok megírása sátorozás a hegyekben a húsvéti szünetben elõkészítõ találkozó az ifjúsági cserekapcsolatok vezetõivel az ifjúsági csereprogram munkacsoport kialakításamájus: az Up Café megnyitása, és mûködtetése minden héten csütörtöktõl vasárnapig az esti órákban; kötetlen találkozók és beszélgetések a fiatalokkaljúnius: vezetõképzõ tréningek elõkészítése a kortárs segítõk számárajúlius: sportfesztiválaugusztus: ifjúsági csereprogram (a testvérvárosokból a csereprogramra érkezõk fogadása)szeptember: vezetõképzõ tréningek a projekt áttekintése az elért eredmények tükrében 3október- december: drogokról szóló kampány tanórákon az iskolában, családokkal a kultúrközpontban; az ifjúsági csereprogram értékelésedecember: természetesen újév - köszöntõ partink is lesz!…január-február: sokkal több minden jön… majd meglátod!... …De a projekt júliusban véget ér, amikor a mi gyakorlatunk. Kérjük küldd el nekünk megjegyzéseidet, javaslataidat! Dali & Matto A tervezést követõen elkezdõdhet a munka. 3.3 A projekt megvalósí- Õszintén szólva ez a két fázis néha átfedi egy- mást, mert a tervezés egyes részei már-már meg- tása, implementációja valósításnak számítanak. Ha azonban azt tekintjük projektnek, ami aMivel? Kivel? Mikor? Hol? Hogyan? munkatervben le van írva, akkor világos, hogy a leírt feladatokat valamikor majd elõ kell készí- teni és meg is kell valósítani.A projekt több, mint egy érvényesülni akaróötlet. A projekt olyan ötlet, amelyet megvalósít- A megvalósításnak csak két aspektusára fogunkhatóvá alakítottak az alapos tervezéssel, és amit kitérni, mert ezek azok, amelyek általános leírásavégre fognak hajtani. 61
  • 62. Projektmenedzsment T-kit a leginkább hasznosnak és ideillõnek tûnik 3.3.1.1 Idõmenedzsment (természetesen minden projekt megvalósítása (lásd még a T-kit sorozat Szervezetfejlesztés más és más aspektusokat igényel): kötetének 2.3.3 sz. fejezetét!) Forrásmenedzselés - a projektbe bevont erõforrások menedzsmentje, - a projekt megvalósításának (implementáció) A projektmenedzsment 3. sz. folyamatkövetése (monitoring) és értékelése törvénye (evaluáció). „Egyetlen nagyobb projekt sem készül el idõben, költségvetésen belül, és ugyan- azokkal az emberekkel, akikkel indult. Nem 3.3.1 Erõforrások menedzselése a mienk lesz az elsõ.” Az, hogy tudjuk, mit szándékozunk csinálni, „Oh, ne hagyd, hogy az idõ becsapjon, mikor és hol, segít meghatározni azt, hogy mire az idõt nem tudod legyõzni.” van szükségünk (és ellenõrizni azt, hogy mivel (W.H. Auden) rendelkezünk már) ahhoz, hogy elõkészíthessük és mûködésbe hozhassuk a programot. Az erõ- „Hiába futsz, ha nem indulsz el idején.” források lehetnek pénzügyiek (kampánypénz, (J. de La Fontaine, A nyúl meg a teknõs; ford. vagy üdültetési fedezet), anyagi jellegûek és szol- Rónai György) gáltatások (tárgyalóterem biztosítása), humán jellegûek (a programban részt vevõ alkalmazot- Az idõ kulcsfontosságú erõforrás - és ahhoz, tak vagy önkéntesek), vagy idõ-jellegûek (idõ hogy a legtöbbet tudjuk kihozni belõle, mene- ahhoz, hogy a projekt minden állomását hatéko- dzselnünk kell! nyan hajtsuk végre). A rendelkezésre álló erõforrások értékelése, eval- Néhány realisztikus gondolat az idõrõl: uációja segíti a projektek vezetõit abban, hogy meghatározzák, milyen további erõforrásokra • nem lehet idõt megtakarítani, van még szükségük (és finanszírozás vagy támo- • nem lehet idõt átváltani, gatás után nézhetnek), milyen munkatársi gárdá- • nem lehet idõt venni,3 ra (és önkéntesekre) van szükség, és milyen kép- • nem lehet idõt eladni, zést kell kapniuk. • az idõt csak kihasználni lehet! Meghatározható az is, milyen partnerséget kell kialakítani más intézményekkel (iskolákkal, egyéb ifjúsági projektekkel stb.). Az erõforrások megha- tározása természetesen sokkal könnyebb akkor, Néhány tanács arra, hogyan használhatjuk ki ha a munkatervet konkrétan fogalmazták meg. hatékonyabban az idõnket Az erõforrások e téren meghatározhatják a prog- Ahhoz, hogy idõnket és életünket sokkal hatéko- ramban eszközlendõ változásokat, amelyek nem nyabban használjuk ki, a következõket javasoljuk: lehetnek drámai mértékûek, ha az alapvetõ mód- • Inkább elõre cselekedjünk, mintsem utólag szertant és célokat betartjuk. A drog-projektben reagáljunk! a tv-kampány túl drága, nincs is megfelelõ • Kerüljük a céltalan tévelygést, vagy a semmit- tapasztalatunk abban, hogy ezt hogyan kell meg- tevést! valósítani, ezért a kampányt iskolákban és ifjúsá- • Tervezzük meg a feladatokat! gi központokban folytatjuk inkább. • Variáljuk tevékenységeinket az idõbeosztás- ban! A valóságban már a tervezés elsõ szintjeinél • Találjuk meg az egyensúlyt a munka és a figyelembe vesszük az erõforrásokat. A projekt szórakozás között! céljainak reálisaknak kell lenniük, ez arra kötele- • Találjuk meg az egyensúlyt a szakmai, családi zi a felelõsöket, hogy gondolják végig, milyen és személyes tevékenységek között! saját erõforrásaik vannak, és milyenek megszer- • Tervezzünk keretet a napi idõbeosztásunkban zésére van elvi lehetõségük (azaz milyen erõfor- olvasásra, álmodozásra, játékra, nevetésre, rásokra pályázhatnak). gondolkodásra, társadalmi tevékenységekre, egyedüllétre, örömre! 62
  • 63. Projektmenedzsment T-kit Egy napunk megszervezése és • Ahol érdemes, adjuk át a feladatokat mások- megtervezése nak! Irányítsuk idõnket, ne hagyjuk, hogy az idõ Néhány ötlet: irányítson minket! És ne feledjük az idõmenedzsment aranyszabá- • Soroljuk fel céljainkat, állítsunk lyát: A ki nem fejtett erõfeszítés elvesztegetett fel prioritásokat! lehetõség! • Alkalmazzunk idõszaki tervezést (heti, havi, éves)! Útmutató a prioritások felállításához• Használjunk határidõnaplót vagy menedzser- naptárt! Sok ember számára a prioritások felállítása túlsá-• Készítsünk napi tervet! gosan komplex feladat, amit bármi áron el sze-• Készítsük el a Tennivalók Listáját, állítsunk fel retnének kerülni. Ahelyett, hogy meghatároznák, prioritásokat és cselekedjünk ezek figyelembe- mit szükséges megtenni, és megtennék azt, vételével! inkább azzal intézik el a problémát, hogy nem• Amikor papírmunkát végzünk, minden papírt fogadják el azt, ami a legegyszerûbb megoldás csak egyszer vegyünk kézbe! lenne a feladat szisztematikus megközelítése ese-• A nap különbözõ idõpontjaiban tegyük fel ma- tén. A prioritások felállítása meglehetõsen össze- gunknak a kérdést: Mi lenne az idõm legjobb tett feladat, mivel figyelnünk kell arra, hogy: kihasználási módja - éppen most? • mi a sürgõs és mi a fontos;• Tanuljunk meg NEM-et mondani! • milyen kölcsönhatások vannak a megvalósí-• Tartsuk rendben asztalunkat, szabaduljunk tandó dolgok között; meg minden tárgytól /irattól, ami nem azzal az • mekkora a feladat megvalósításához és befeje- üggyel kapcsolatos, amivel éppen foglalko- zéséhez szükséges idõmennyiség. zunk! Az alábbi táblázat segít a döntéshozatalban,• A nehéz feladatokat vegyük elõre - ne utoljára különösen, ha a sürgõsség és a fontosság az fogjunk hozzá a legnehezebb munkákhoz! elsõdleges szempontok.• Mi a lényeg? Miért veszünk részt egy találko- A táblázat mutatja, hogyan kezelhetõk a különfé- zón vagy megbeszélésen - tegyük fel magunk- le típusú feladatok, megbízatások, találkozók, nak ezeket a kérdéseket, és legyünk lényegre elkötelezettségek stb., a sürgõsség és fontosság törõk! függvényében. 3 Nagyon sürgõs / Kevésbé fontos Nagyon sürgõs / Nagyon fontos Csináljuk meg magunk, ha van rá idõnk! Ezeket a dolgokat feltétlenül saját magunk Ha nincs, bízzunk meg vele valaki mást! végezzük el. Kevésbé sürgõs / Kevésbé fontos Kevésbé sürgõs / Nagyon fontos Ezeket a dolgokat elhalaszthatjuk, teljes Ezeket a dolgokat vagy mi magunk végezzük egészében elhagyhatjuk, vagy átadhatjuk el, vagy legalább bízzunk meg vele valaki másnak. mást, hogy megkezdõdhessen a probléma- megoldás alapjainak lefektetése, a lehetõsé- gek kihasználása! 63
  • 64. Projektmenedzsment T-kit Tudhatjuk, hogy túl vagyunk terhelve, ha: 3.3.1.2 Pénzügyi erõforrások • évekkel ezelõtt elhunyt rokonok látogatnak Minden projektnek kell, hogy legyen költségve- meg minket, és azt javasolják, hogy pihenjünk tése. A költségvetés mindig két dologból tevõdik egy kicsit; össze: ráfordításokból - melyek a projekt költsé- • újra és újra ugyanazokat a mondatokat ismé- gei - és bevételekbõl - ezek a költségek fedezésé- telgetjük, és fel sem tûnik, hogy már mondtuk re a projekthez megszerzett források. Az össz- korábban; költség tekinthetõ a projekt árának, értékének is. • a Nap túl hangos; A költségvetésnek egyensúlyban kell lennie. • a fák üldözõbe vesznek; Nem lehet negatív (akkor honnan lesz meg a • látjuk az egyes levegõmolekulákat, ahogy vib- pénz?) és nem lehet pozitív sem (azok a projek- rálnak; • halljuk a pantomimot; tek, amelyekrõl beszélünk, nonprofit jellegûek). • azt gondoljuk, ha elég erõsen koncentrálunk, tudunk repülni; A projekt nagyságától függõen egy átfogó költ- • a dolgok nagyon világossá válnak; ségvetés felállítása a projekt kezdetekor nehézsé- • újra és újra ugyanazokat a mondatokat ismé- get jelenthet. Gyakran így van ez a közepes és telgetjük, és fel sem tûnik, hogy már mondtuk hosszú távú projektek esetében is, ezért gyakori Idõmenedzsment korábban; a költségvetések késõbbi átdolgozása. Mindazo- • kötél nélkül ugrókötelezünk; náltal, a nehézségek ellenére is, a költségvetés • 7/8-adot üt a szívünk; fontos, mert képet ad a valóságról, a projekt • válófélben vagyunk a valóságtól; dimenzióiról. Költségvetés nélkül nem lehetsé- • úgy tûnik, hogy az emberek bináris kódban beszélnek; ges a projekt ellenõrzése, és nem lehet tudni • nagy kijelentéseket tennénk az életrõl az uni- róla, hogy megvalósítható-e. Ha nem tudjuk, verzumról és minden másról, de nem találjuk mennyibe kerül ez nekünk, nem tudjuk, mennyi meg a szavakat mielõtt kialudna a tûz, és ott pénzre van szükségünk. Ilyen egyszerû. maradnánk még nagyobb zavarban, mint azelõtt; Az átfogó költségvetésen túl szükségünk lesz az • tudunk utazni mozgás nélkül; egyes feladatokhoz kapcsolódó részköltségveté- • a gyomorégés elleni tabletták válnak a fõ táplá- sek elkészítésére, legalább is a fontosabbak fel- lékforrásunkká; adatok esetében (pl. ifjúsági csereprogramok, • ellenállhatatlan késztetést érzünk, hogy meg- poszterkampány stb.). Ennek két fontos oka van: harapjuk az orrát azoknak, akikkel beszélge- tünk;3 • újra és újra ugyanazokat a mondatokat ismé- 1. A kérdéses összegek gyakran olyan nagyok telgetjük, és fel sem tûnik, hogy már mondtuk (pl. egy nemzetközi szeminárium), hogy külön korábban. elszámolást és finanszírozást igényelnek. Tervezzük meg hatékonyan idõnket! 2. Ritkán lehetséges a projektet egyben finanszírozni. Kevés Mindenki számára kihívást jelent, hogyan hasz- szponzor vevõ erre. Még azok nálja ki legjobban az idejét. Ez egyúttal a haté- is, akik elvben megteszik, ren- konyságunk javításának egyik módja is. Próbál- delkeznek egy kizáró listával juk meg jobban hasznosítani a rendelkezésre álló (ezek azok a dolgok, amiket idõt! Ezt mindenki megteheti, ha ütemtervet ké- nem finanszíroznak). Gyakran szít feladataihoz. könnyebb szponzorokat találni Az idõmenedzsment módszere formulák kidol- egy-egy feladatra, mint az egész gozásán alapszik. projektre - („A sporttevékeny- ségeket támogatjuk, de ami az utazást illeti: mi De ne feledjük: sohasem finanszírozunk utazást...”). - ne tervezzük túl az idõnket, csak 80%-át foglaljuk le; • Védjük az életet és éljünk tovább! Kerüljük a - önfegyelemre van szüksé- stresszt és a fejfájást! Legyen megfelelõ a köny- günk, hogy tartani tudjuk a velésünk! Elszámoltathatóaknak kell lennünk tervet; a felhasznált anyagi támogatásokat illetõen, ha - ne feledjük a 80/20-as sza- törvényesen esetleg nem is, morálisan minden- bályt, idõnk 80 % -a gyak- képp. ran az elvégzendõ felada- • Legyünk õszinték! Vannak, akik tudják, mi reális és mi nem. tok 20 %-ára fordítódik! 64
  • 65. Projektmenedzsment T-kit• Legyünk bátrak! A projekt jó, megéri a pénzt, Különben deficitben találjuk magunkat, mivel de még meg kell dolgoznunk érte! A végén senki sem akarja majd a projekt-csoport tagjai A pénz menedzselése… fizetõdik ki! által végzett munka árát megfizetni.• Gyõzõdjünk meg arról, hogy a szervezetünk forrásszervezés! • Ne feledjük, hogy a támogató szervezetektõl õszintén elkötelezett a projekt iránt, és erre az elkötelezettségre építve kezdjük meg a pénz- kapott minden anyagi támogatással el kell gyûjtést! számolni!• Kérjünk tanácsot és véleményt! A támogatók- • Mindegy mennyire kínos, a pénzügyi beszá- nak saját szempontjai lehetnek a projektünkkel moló a projekt részét képezi. Igen, ez is a mi kapcsolatosan. Sokkal jobban kötõdnek majd felelõsségünk! a projekthez, ha az a benyomás alakul ki ben- • Ne fogadjuk el a „nem”-et válaszként! Próbál- nük, hogy számít a véleményük.• Osszuk fel az alkalmazotti költségeket és a juk meg máshol! Próbáljuk meg más feladatra rezsiköltségeket az összes feladatra a költségve- kérni a támogatást! Tartsunk kapcsolatot tésben (ha nem pályázunk mindenre külön!)! szponzorainkkal! Hogyan írjuk le a pályázatban? Minden pályázathoz kapcsolódik egy költségvetés, ez tartalmazza azt, mit kérünk a szponzortól vagy a támogató intézménytõl. Ne feledjük: • Tartsuk költségvetésünket egyensúlyban (a kiadások pontosan meg kell egyezzenek a bevételekkel)! • Ellenõrizzük, mennyit tudnak a szponzorok adni (néhány támogató intézmény maxi- málja az egy projektre, vagy egy fogadó intézménynek adható összegeket)! Ha töb- bet kérünk, mint amennyit adni tudnak, az rossz pénzügyi tervezésrõl tanúskodik! 3 • Szerezzünk információt a támogató szervezet értékelési kritériumairól, prioritásai- ról, költségvetés-készítési szabályairól stb. Kövessük ezeket! • Mondogassuk magunkban, hogy a cél nem az, hogy megszerezzük a pénzt, hanem hogy elérjük a projekt céljait! • Diverzifikáljuk forrásainkat! Lehet, hogy egymást kiegészítõ forrásokat tudunk találni! • Mutassuk ki, hogy a szervezet, az önkéntesek és egyéb szponzorok mennyiben járulnak hozzá a feladatok megvalósításához! • Kövessük a pályázati útmutató elõírásait - még akkor is, ha néha ostobának tûnnek számunkra. Ha nem követjük, az a legrövidebb út az elutasításhoz! • Mutassunk be realisztikus költségvetést! Az emberek általában tudják, mi mennyi- be kerül. A túl alacsony árak a komolyság vagy az ismeretek hiányára utalnak. A túl magas árak a rossz menedzsment kockázatára utalnak! • Minden költséget és hozzájárulást vegyünk számba, még a természetbeni hozzájá- rulást is. Ha szükséges, ellenõrizzük, hogy a szponzorok alkalmaznak-e limiteket az önkéntesek és természetbeni hozzájárulások elszámolásánál! 65
  • 66. Projektmenedzsment T-kit TEGYÜK EZT: NE: • Tartsunk kapcsolatot a szponzo- • bátortalanítson el egy „nem”! rokkal, még akkor is, ha nem tá- mogatták a projektet! • csináljuk, ha nincs meg rá a pénz! • Kérjünk állásfoglalást, ha a pénzt másra akarjuk vagy másra kell • feltételezzük, hogy magától ér- felhasználni, mint amire kaptuk! tetõdõ a támogatás elnyerése! • Mondjunk köszönetet a szponzo- • várjuk el a támogatóktól, hogy roknak, támogatóknak! ismerjék a projektünk fontossá- gát, ha nem mondjuk el nekik! • Hívjuk meg õket, hogy (valami- lyen módon) vegyenek részt a • becsüljük alá egy hozzájárulás projektben! értékét, bármilyen kicsi is le- gyen az! • Értékeljünk minden hozzájárulást (ne csak a "nagy pénzeket")! • csináljuk teljesen egyedül. Számvitelesek, pénzügyesek és • Vezessünk be változásokat, ha más szakértõk is segíthetnek! arra van szükség, és biztosítsuk a hátralévõ rész megvalósítható- ságát! 3.3.1.3 Forrásszervezés érdekelt alapítványokat és társaságokat a szerve- zetrõl, és végül, célozzuk meg a pályázati kiíráso-3 kat a finanszírozásra szoruló projektekkel. Gyakran nehéz a projekt megvalósításához szük- séges pénzt összegyûjteni. A projekt gyümölcsö- Többféle finanszírozási forrás (vissza nem térí- zõvé válásának a pénz a kulcsa, de sajnos nincs tendõ támogatás, szponzorálás, humanitárius olyan aranyszabály, amellyel a szükséges pénz- segély, egyéni adakozás és költségátvállalás) és alapot össze lehetne gyûjteni néhány nap alatt. támogatási mód (a pénz mellett más erõforrások, Sok olyan projekt van, amely pénzügyi igényei mint pl. berendezések, termek, munkaerõ, szállí- miatt vált megvalósíthatatlanná. tás stb. formájában) létezik a projekt számára. Ránk van bízva, hogy a különféle forrásokat átte- A forrásszervezés önálló feladat, és a projekt ese- kintsük, és kiválasszuk azokat, amelyek a projek- A pénz menedzselése… tében nem szabad véletlenszerû tevékenységként tünk igényeihez leginkább illeszkednek. forrásszervezés! felfogni; nagyon professzionális megközelítést kíván. Ez azért van, mert a projekt versenyhely- A forrásszervezés néhány zetben van: hatékonynak, meggyõzõnek és inno- általános elve vatívnak kell lennie, és kínálnia kell valamit a finanszírozásért cserébe a támogató szervezetnek. • a forrásszervezés a PR munka része: egy projekt és egy szerve- A pénzalapok keresése és gyûjtése kimerítõ vál- zet imázsát kell megjeleníteni; lalkozás. Ráadásul, ha rosszul van szervezve és • bár a forrásszerzés része kell, tervezve, frusztrációhoz és kiábránduláshoz hogy legyen a szervezet átfogó vezethet. A nagy szervezetek profi forrásszerve- stratégiájának, ugyanakkor pro- zõinek tanácsa az, hogy készítsünk hosszú távú jektspecifikusnak is kell lennie; forrásszervezõ stratégiát, szisztematikusan gyûjt- • egy személy vezeti, aki tartja a sük az információt azokról a háttértámogatókról, kapcsolatot az egész projektcsa- akiknek, úgy tûnik, szimpatikus a szervezet tevé- pattal, és megállapodást kötött kenysége és céljai, tájékoztassuk a potenciálisan a szervezet vezetõivel; 66
  • 67. Projektmenedzsment T-kit• meghatározott idõre vonatkozóan kell megter- ben (helyi vagy regionális hatóságok, országos vezni, kalkulálni és a költségvetésbe illeszteni. minisztériumok vagy nemzetközi szervezetek); A projekt alatt rendszeresen ellenõrizni kell, • magánalapok, melyeket cégek vagy magánsze- hogy a forrásszervezés a szükséges feltételek- mélyek hoznak létre, akik „befektetnek” a civil nek megfelelõen halad-e. társadalom fejlesztésébe, és alapítványok keze- A pénz menedzselése… lik õket (lásd a szponzorálásnál). forrásszervezés! Mielõtt a forrásszervezést elkezdenénk, A támogató programoknak céljaik vannak, és ez ellenõrizzük hogy: teszi lehetõvé egy, a pénzkihelyezést szabályozó keretrendszer felállítását. Ez a keretrendszer • ismerjük-e tövirõl hegyire projektet - meghatározhatja a támogatott projektek típusát és a szervezetet; (céljainak függvényében), finanszírozási formá- ját, a pályázati és kiválasztási eljárásokat, a vissza • hiszünk-e a projektben, készek va- nem térítendõ támogatás maximális mértékét, az gyunk-e és tudunk-e érvelni mellette; összköltségvetéshez viszonyított százalékát stb. • mennyire vagyunk felkészültek/jogo- Különbözõ kormányzati intézmények és alapít- sultak a projekt egyes aspektusait ványok által kezelt alapok különbözõ szektorok- kiigazítani; ban (a program céljainak megfelelõen) és külön- bözõ szinteken (helyi, regionális, országos és • van-e egy listánk mindarról, ami szük- nemzetközi) biztosítanak projektfinanszírozást. séges a projekt megvalósításához, és egy listánk a szervezettõl kapott erõ- forrásokról; • egyetértenek-e céljainkkal, és támo- gatnak-e a projektben szereplõ part- nerek és a szervezet tagjai; az egyéni hozzájárulások keresése vagy bizo- nyos alapítványokhoz történõ pályázás néha stratégiai döntést igényel! 3 Próbáljunk minden olyan programot megtalálni,Jegyezzük meg: A nagyobb projektek hasznot amelyre megfelelõnek tûnik projektünk és szer-húzhatnak abból, ha kisebb „alprojektekre” vezetünk munkája. Mielõtt beküldenénk egydarabolják szét õket, és ezekre külön-külön pályázatot, készítsünk egy rendszerezett listátkeresnek forrásokat. azokról a programokról, amelyek pénzügyi támogatást biztosíthatnak. Vegyük figyelembe, milyen témákat célozhat meg projektünk (szoci-a) Pénzforrások keresése ális szektor, ifjúság, egészségügy, környezetvéde- lem, társadalmi kirekesztettség, emberi jogok stb.), a tevékenységek szintjét (helyi, regionális,A forrásszervezés elsõ lépése, hogy listát kell országos vagy nemzetközi), és azt is, hogy a prog-készíteni a finanszírozási lehetõségekrõl, felje- ramokat a minisztériumok, helyi hatóságok, ala-gyezve a potenciális forrásokat és az erõforrások pítványok vagy egyéb testületek tartják-e kézben.típusát. Amint megvan a lehetséges források listája,Vissza nem térítendõ támogatások válasszuk ki azokat a programokat, amelyek cél- jai és célkitûzései megfelelnek projektünk céljai-Ezek az alább felsorolt forrásokból finanszírozott nak és célkitûzéseinek. Válasszunk olyan progra-programok keretében fordulnak elõ: mokat, amelyek projektünk földrajzi körzetében mûködnek (nincs értelme Európai Uniós prog-• állami alapok, amelyeket az állami költségvetés ramra pályázni, ha projektünknek nincsenek terhére mûködtetnek a civil társadalom bizo- európai dimenziói). Ehhez készítsünk adatlapot nyos területeinek fejlesztése céljából. Ezeket (ami legyen annyira átfogó, amennyire csak kormányzati szervezetek programjai tartják kéz- lehet) minden egyes támogatási forrásról. 67
  • 68. Projektmenedzsment T-kit valószínûleg amiatt van, hogy a cégek nem isme- Információk támogatási forrásokról rik az ifjúsági munkát, a projektszervezõk pedig nem mindig keresnek támogatót a magánszek- • A szervezet neve és címe torban, esetleg magyarázható ez a projektvezetõk • A pályázatok támogatásáért felelõs kap- elvi okokra visszavezethetõ ellenállásával is. csolattartó személy • A támogatott projektek jellege: hogyan Ennek ellenére jó lenne, ha a cégek komolyab- állítják fel a prioritásokat, ki állítja fel azo- ban megjelennének e téren, és nyitottabbak kat és milyen idõtartamra? lennének a projektfinanszírozás irányában. Ez • A pályázatkészítési eljárás: van-e ûrlap? Ha számukra publicitást jelent (egy projekt támoga- van, hogyan lehet beszerezni? Van-e pályá- tásával a cég pozitív képet tud nyújtani és „ada- zati határidõ? Mikor a legjobb pályázni? kozó” imázst tud kialakítani magáról, társultan • Mi a pályázatok értékelésének módja? megjelenik a projekt imázsában), és adózási Ki dönt arról, mekkora összeget támogat- elõnyt is jelent (az adományozás adókedvez- nak? Bizottság dönt a vissza nem térítendõ ménnyel járhat). Érdemes tudnunk, hogy a nagy támogatásokról? Mekkora a maximális cégek éves költségvetésük egy részét projektfi- támogatási összeg, illetve a projekt össz- nanszírozásra különítik el. A pénz egy része költségének maximum hány százalékát ugyan közvetlenül alapítványokhoz kerül, más támogatják? része azonban esetleg felhasználható projektek • Mellékelni kell-e további dokumentumokat finanszírozására. a pályázathoz? Egy nemrég elkészült tanulmány kimutatja, hogy Ne habozzunk kapcsolatba lépni a támogató a projektek anyagi támogatása elsõsorban a szervezettel, hogy mindezeket az információkat pénzügyi, az energetikai, az elektronikai (az új megszerezzük! technológiákat is beleértve), a dohányipari és a Nincs értelme véletlenszerûen pályázatokat szét- szeszipari ágazatból érkezik. küldeni: csak a céljainknak megfelelõ helyeken pályázzunk! Projektünknek meg kell felelnie a A nagy iparágak képviselõi mellett a kis helyi vissza nem térítendõ támogatások megítélési kri- cégek is felbecsülhetetlen támogatást nyújthat- tériumainak és a potenciális támogató érdekeinek. nak. Ne feledjük, hogy a támogatás nem feltétle- nül pénz formájában érkezik, a cégek néha elõ- szeretettel nyújtanak természetbeni támogatást3 Annak érdekében, hogy információt kapjunk a programokról és/vagy alapítványokról, keressük (felszerelés, szállítás, alkalmazottak stb.). fel az illetékes helyi vagy regionális szerveket vagy ifjúsági információs központokat. Részletes Amikor megkeresünk egy céget, ne feledjük, listák léteznek az alapítványokon keresztül elér- hogy piaci szereplõk leszünk, és „termékünknek” hetõ lehetõségekrõl. Az internet is fontos infor- (a projektnek) versenyképesnek kell lennie. Egy mációforrás az alapítványokkal kapcsolatban. imázst kell „eladni” (közösségi tevékenység, tár- Végül kérdezzük meg, más projektek honnan sadalmi változás, ifjúsági munka, társadalmi kaptak támogatást! A pénz menedzselése… Mire számítanak a támogatók? forrásszervezés! Amint sikerült az elsõ kiválogatást elvégeznünk, szétküldhetjük a pályázatokat, természetesen • Biztosítékra, hogy a projekt sikeresen megvalósul; odafigyelve a támogató szervezet által kért eljárás • Jó pénzügyi menedzsmentre és az elnyert betartására (lásd alább: Pályázatírás). pénzösszeg a projekt-leírásban megadott módon történõ felhasználására; • A projekt ismertségére és népszerûségére Szponzorálás és nevük feltüntetésére minden nyilvános megjelenéskor; Ez olyan pénzügyi támogatás, melyet közvetlenül • Jól strukturált, világos projektre; egy cég, bank vagy más szervezet nyújt. • Megbízható elszámolásra; • „Professzionális”, megbízható és jól infor- Jelenleg az ifjúsági projektek legjelentõsebb mált csapatra; • Korábbi sikerekre és/vagy növekedési kilá- támogatási hányada pályázatató szervezetektõl tásokra; vagy alapítványoktól származik (különösen • Annak a közösségnek a támogatására, a nemzetközi ifjúsági szektorban). A cégek hoz- amelyben a projektet megvalósítjuk. zájárulása minimális, vagy nem is létezik. Ez 68
  • 69. Projektmenedzsment T-kit nem fog többe kerülni, mint amennyi elõny szár- mazhat belõle. Ha listára vettük az össze lehetséges forrást, kez- dõdhet a pályázatírás. A forrásszerzés elsõ szint- jén ne felejtsünk el egyeztetni a projektpartne- rekkel, és azokkal, akik a szervezetünknél a döntések meghozatalában részt vesznek. Gyõ- zõdjünk meg róla, hogy támogatják elképzelése- inket! b) - Pályázatírás A pénz menedzselése…fejõdés stb. ). A cég számára az adományozás a forrásszervezés!nyilvánosság elõtti megjelenést jelenti, a „nagy-lelkûség” és „szociális érzékenység” kimutatását.Ez a cég arculatát összekapcsolja a projektével. Amikor elkészítettük a lehetséges támogatók listáját, lépjünk velük kapcsolatba és magyaráz-Nincs olyan lista, amely a finanszírozást nyújtó zuk el nekik a projekt tartalmát, mutassuk be acégeket tartalmazná. szervezetet, és ismertessük, milyen támogatástEzért: szeretnénk.• derítsük ki, mely cégek nyújtottak már finanszí- rozási támogatást, miért nyújtották, és milyen Projektprezentáció projekteket választottak;• legyünk kreatívak, és lépjünk kapcsolatba Készítsünk egy prezentációs csomagot, amely- olyan cégekkel, amelyeket korábban még nem ben teljes körûen, világosan és tömören leírjuk kerestek meg; projektünket, amelyben a projekt minden szaka-• legyünk meggyõzõek és adjuk el a „terméket” ! sza bemutatásra kerül, és amelyben a projekt megvalósíthatónak mutatkozik, a sikeresség min- den reményével.Adományok magánszemélyektõl Pályázatunk leírása elõtt, vizsgáljuk meg, hogyAnnak érdekében, hogy a projekthez szükséges létezik-e pályázati ûrlap (a legtöbb program éserõforrásokat megszerezzük, egyéni adomány- alapítvány esetében van ilyen). Ha van ûrlap, azt 3gyûjtéssel is próbálkozhatunk. A magánszemé- kell használni, és szigorúan a pályázati útmutatólyektõl történõ forrásszerzésnek több formája szerint kell eljárni.lehet:• gyûjtés (pénz vagy felszerelés), Pályázatunknak világosan el kell magyaráznia,• tombola, hogy projektünk mibõl áll, milyen helyzetben• helyi zsibvásár, kerülne megvalósításra, milyen méretû és költ-• forrásgyûjtõ kampány. ségvetésû, és mekkora összeget kérünk rá.A magánszemélyektõl begyûjtött adományok fel- A projekt olvasóinak képeseknek kell lenniük akeltik az emberek érdeklõdését a projektünk hitelesség ellenõrzésére és a sikeresség lehetõsé-iránt, amely ezáltal sokkal ismertebbé válik. Az gének felmérésére. Minél tisztább és részletesebbadománygyûjtés eredményeként az emberek job- egy projektleírás, annál inkább megvalósítható-ban magukénak érzik majd a projektet. Ez na- nak tûnik.gyon hasznosnak bizonyulhat helyi projektekesetében.A magánszemélyektõl gyûjtött adományokkal aza gond, hogy a potenciális adományozók szét-szórtan érhetõk el, nehéz a célcsoportot elérni.Országos és nemzetközi projektek esetében na-gyobb információs kampányra is szükség van.Gyõzõdjünk meg arról, hogy egy ilyen kampány 69
  • 70. Projektmenedzsment T-kit Hogyan írjuk le a pályázatban Pályázat 0 - Projekt címe, helység, idõtartam és célcsoport 1 - A projekt oka (szükséglet-analízis) - Milyen igényeket elégít ki a projekt? Milyen statisztikákkal tudja alátámasztani a szükséglet-analízist? Miért fontos ezen igények kielégítése? - A közösség más tagjai osztják-e a helyzet értékelésére vonatkozó vélemé- nyünket? - Hogyan kívánunk eljárni? (lásd 3.2.2. szakasz) 2 - Mit szeretnénk elérni a projekttel? (célok és célkitûzések) - Milyen eredmények várhatók? - Hogyan érinti a projekt a környezetünkben lévõket? - Hogyan érinti a közösséget? - Hogyan tükrözik vissza a projekt céljai szervezetünk céljait? Megjegyzés: A projektcéloknak elég világosaknak, specifikusaknak és mérhe- tõknek kell lenniük. (lásd 3.2.3. és 3.2.4. szakasz) 3 - Hogyan kívánjuk elérni céljainkat? (módszertan) - Milyen formát kap a projekt? Írjuk le szerkezetét és a feladatokat! Miért eze- ket a feladatokat tartalmazza? Praktikusnak tûnik-e a munkaterv?3 - Lesz-e fõállású projektkoordinátor? Ki vesz részt a projektben és hogyan? (lásd 3.2.5. szakasz) 4 - Milyen erõforrásokra lesz szükség (pénzügyi, anyag jellegû, szolgáltatás)? - Megfelel-e a költségvetés a felvázolt programnak? Számoltunk-e minden költ- séggel (utazás, terem, anyagok, bérköltség stb.)? Elég részletes-e a költség- vetés? - Hogyan fedezzük ezeket a költségeket? 5 - Ki fogja koordinálni a projektet? - A koordinátor adatai (név, cím, telefonszám, fax és e-mail) A pénz menedzselése… - Mi a szerepe a projektben? Hozhat-e döntéseket? Mennyire szoros a kapcsola- forrásszervezés! ta a szervezet tagjaival és döntéshozóival? - A résztvevõket bevonjuk-e a projekt futtatásába és koordinációjába? Ha igen, hogyan? 6 - Mikor valósítjuk meg a projektet? - Mikor kezdõdik és mikor fejezõdik be a projekt? Adjunk meg részleteket a projekt szakaszairól és határidõirõl! - Milyen tevékenységek kezdõdtek már el? - Mikor vesszük fel a munkaerõt? 70
  • 71. Projektmenedzsment T-kit7 - Hogyan végezzük a projekt értékelését? - Hogyan és milyen kritériumok alapján végezzük a projekt értékelését? - Tervezünk-e folytatást? (lásd 3.4. szakasz)8 - Költségvetés A pénz menedzselése…Ne feledjük, hogy a támogató szervezet a költségvetést tartja a pályázat legfontosabbrészének! forrásszervezés!A következõ információknak mindenképpen szerepelniük kell:Ráfordítások: - Soroljuk fel a projekttel kapcsolatosan felmerülõ összes költséget! - Becsüljünk fel minden kiadást (a pályázati ûrlapokon szereplõ devizanemben)! Becslésünknek reálisnak kell lennie (mutassuk be, hogyan jutottunk a végsõ számokig). - A költségeknek illeszkedniük kell a munkatervhez. - Becsüljük meg a magánszférától kölcsönkapott dolgok bérleti díját, és tüntes- sük fel a költségek között (és a bevételek között is)! - Számítsuk ki az összköltséget!Bevételek: - A projekthez szükséges minden finanszírozási forrást számítsunk be (szerve- zetünk saját hozzájárulását, a résztvevõk hozzájárulását, a vissza nem térí- tendõ támogatásokat, az adományként kapott vagy bérelt anyagokat és szol- gáltatásokat és a támogatóktól igényelt összegeket)! - Becsüljük meg a szponzorok által adományozott vagy kölcsönadott anyagok költségét! - Az igényelt teljes összeget világosan meg kell adni (és ez nem haladhatja meg 3 az általában megítélt maximális támogatási összeget). - Számítsuk ki az összes bevételt! Ennek az összegnek azonosnak kell lennie a „kiadások összesen” tétellel (különben azt sugallja, hogy nincs meg a szüksé- ges forrás, és ennek következtében a projektet nem lehet megvalósítani).Megjegyzés: Ne feledjük, hogy a támogató szervezetek a költségvetést nézik megelsõként! Ezért: - a projekt költségvetése gerjesszen bizalmat, õszintén és reálisan mutassa be projektünket; - illeszkedjék a projektleíráshoz; - bár a költségvetés ideiglenes jellegû, álljon olyan közel a végleges számokhoz, amennyire csak lehetséges; - vázoljunk fel egy tisztességes és reális költségvetést (ellenõrizzük számítása- inkat és kérjünk meg valakit, aki nincs közvetlen kapcsolatban a projekttel, hogy õ is ellenõrizze); - kerekítsük a számokat (felfelé vagy lefelé - tizedesjegyek ne legyenek); - a megadott devizanemben végezzük el a számításokat; - diverzifikáljuk a finanszírozási forrásokat (ne alapozzuk minden igényünket egy forrásra); - jelezzük, hogy a bevételek közt feltüntetett tételeket már meg- ítélték-e, vagy egyelõre még elbírálás alatt vannak! 71
  • 72. Projektmenedzsment T-kit Néhány további tanács a pályázatkészítéshez: Lépjünk kapcsolatba a támogató szervezettel • A pályázatnak világosnak és olvashatónak kell lennie (gépeljük vagy nyomtassuk, és ne hasz- náljunk apró betûs írást csak azért, hogy minél • Bátran lépjünk kapcsolatba azokkal, akik a több információt bele tudjunk zsúfolni a finanszírozási program felelõsei, kérjünk tõlük nyomtatványba!). Használjunk könnyen érthe- segítséget! Minél több információjuk lesz, tõ kifejezéseket! annál felkészültebben tudják megvitatni pályá- • Kísérõlevelet is mellékeljünk, mely elmagya- rázza, miért pályázunk, és tartalmazza a pro- zatunkat. A pénz menedzselése… jekt nevét, azt, hogy mennyit kérünk, és esetleg • Igyekezzünk megismertetni szervezetünket forrásszervezés! további információkat is (újságcikkek, a szer- (különösen az alapítványokkal)! vezet státusa stb.)! Mindazonáltal a projektre vonatkozó minden információnak szerepelnie • Nyugodtan kérjünk telefonon információt arról, kell magában a pályázatban, vagy a megfelelõ hogy áll a pályázatunk, megfelel-e a pályázati nyomtatványon. elõírásoknak, és mikor születik döntés! • Egy olyan személy, aki nincs kapcsolatban a projekttel, olvassa el a pályázatot és ellenõriz- • Végezetül ajánljuk fel a támogató szervezetnek, ze, hogy érthetõ-e, mit kérünk! hogy személyesen is tekintse meg a projektet! Röviden: Elkerülendõ - Ne küldözgessük ugyanazt a projektprezentációt sok különbözõ alapítványnak, intézménynek, vagy vállalatnak! - Ahol létezik a pályázatokért felelõs személy, ott ne írjunk közvetlenül a program/alapítvány igazgatójának! - Ne másolatot küldjünk a pályázatról! - Ne kérjünk ésszerûtlen összegeket! - Ne küldjük be pályázatunkat a határidõ után! - Ne feltételezzük, hogy a támogató szervezet ismeri azokat a körülményeket, amelyek között a projekt meg fog valósulni, vagy azokat az igényeket, amelyekre reagál!3 - Ne igényeljünk mûködési támogatást, és ne kérjünk támogatást szervezetünk anyag- vagy eszközbeszerzéséhez! - Ne kolduljunk! Praktikus tanácsok - Célozzunk meg olyan intézményeket, szervezeteket, vállalatokat, amelyek valószínûsíthetõen anyagilag támogatni fogják projektünket, mert céljaik hasonlóak! - Gyõzõdjünk meg róla, hogy projektünk hihetõ (a nem realisztikus pályázatok tönkretehetik szervezetünk jövõbeni esélyeit)! - Ne feledjük feltüntetni szervezetünk teljes címét, valamint a kapcsolattartó személy nevét! - Higgyünk a projektben! - Igazítsuk pályázatunkat a támogató szervezet prioritásaihoz! - Használjuk személyes kapcsolatainkat! - Ha megadjuk olyan szakemberek nevét, akikkel konzultáltunk projektünkkel kapcsolatban, ne feledjük errõl tájékoztatni az illetõ szakértõket! - Készítsünk részletes, reális költségvetést, amely egyensúlyban van és pontos! - Világosan és tömören mutassuk be projektünket! - Kerüljük a rövidítéseket! - Tartsunk nyilván minden egyes megvalósított feladatot. Beszámolót kell majd készíteni róluk (ezért gyûjtsük össze és õrizzük meg az újságcikkeket, a résztvevõk hozzájárulásával kapcso- latos feljegyzéseket stb.), és a végelszámolás is eljön (gyûjtsünk össze minden számlát)! - Próbáljunk hosszú távú partnerséget kialakítani támogatóinkkal, különösen azokkal, amelyek céljai hasonlóak szervezetünk céljaihoz! - Ne feledjünk köszönetet mondani támogatóinknak! 72
  • 73. Projektmenedzsment T-kitSzponzorálásA szponzorálás céljából elkészített pályázat nem ciókat igénylik a projektrõl, mint az alapítványoktér el jelentõs mértékben a fentiektõl. A vállalatok és intézmények. Valamivel „üzletiesebb” megkö-alapjait kezelõ emberek ugyanazokat az informá- zelítésre lesz azonban szükségünk. Praktikus tanácsok - Gondoljunk bele a vállalkozás helyzetébe: miért fordítson pénzt projektünkre ahelyett, hogy inkább a tõzsdén kamatoztatná azt az összeget? Miért a mi projektünket, miért ne másét válassza? Milyen elõnyei származhatnak abból, hogy nevét adja a projektünkhöz? Gondoljunk ezekre a létfontosságú kérdésekre, mielõtt elkészítjük pályázatunkat! - Gondoljuk át projektünket a cég szemszögébõl! - Használjunk minden olyan kapcsolatot, amelyet a cég felé már kialakítottunk! - Gondoljuk végig, milyen formában adhat nekünk segítséget a cég! Lehet, hogy jobban megéri a vállalatnak kölcsönadnia egy jármûvet vagy berendezést esetleg átengednie egy alkalma- zottját néhány hétre, mint pénzt adni. - Még a természetbeni juttatást is becsüljük meg összegszerûen, és állítsuk be a költségvetésbe! - Higgyünk abban, hogy annyi támogatást kapunk, amennyit kértünk, de azért gondoljuk át azt is, hogy milyen alternatív forrásokat ismerünk! - Gondoljuk át alaposan, kinek az aláírása mutatna stratégiailag a legjobban a pályázat kísérõ- levelén (a mienk, szervezetünk elnökéé stb.)! - Hangsúlyozzuk ki, melyek azok az elõnyök, amelyeket projektünk nyújthat a cégnek (pl. a nyil- vánosság tekintetében)!A projekt soránBiztosítsunk nyilvánosságot a projektnek - menetét, nagyon fontos, hogy errõl tájékoztassukés ne feledjük elmondani, honnan jön a pénz! a támogatókat. Ne feledjük, hogy tartalmi ésAmint fentebb említettük, a projekt finanszírozá- pénzügyi záró-beszámolókat fognak kérni, éssa a támogató szervezet számára eszköz a nyilvá- ellenõrizni fogják, hogy a beszámoló megfelel-enosság elérésére. Ezért, a projekt során minden annak a kezdeti projektleírásnak, amire a pénzü-nyilvános tevékenységnél valahogyan hívjuk fel a ket adták. 3figyelmet arra, ki a támogató (használjuk a támo-gató cég logóját, plakátjait, vagy egyszerûen tün- Befejezés után: a projektbeszámolótessük fel a vállalat nevét).Bizonyos esetekben a támogató szervezet ponto- A támogatók két részbõl álló beszámolót kérneksan elõírja, milyen publicitást vár el a projekttõl. a befejezés után: egyik rész a projekt megvalósí-Ellenõrizzük tehát, hogy milyen elvárásaik van- tásáról szóló tartalmi, a másik pedig a pénzügyinak, és megfelelnek-e ezek projektünknek, szer- beszámoló lesz. Bár ez nem a projekt forrásszer-vezetünknek. De ne engedjük ki kezünkbõl az vezési tevékenységének integráns része, része A pénz menedzselése…irányítást, ne hagyjuk a támogatóknak, hogy õk hosszú távú forrásszervezési stratégiánknak.diktálják a prioritásainkat! forrásszervezés! A tartalmi beszámoló legyen rövid, a pénzügyiNe feledjük el meghívni támogatóinkat a projekt beszámoló pedig legyen részletes és átfogó. Min-bizonyos szakaszaihoz, különösen a záró sza- den kiadást meg kell tudnunk indokolni.kaszhoz.Gondoljunk a beszámoló-készítésre: a projekt A beszámoló mutatja, hogy szervezetünk komo-megvalósítása, implementációja során õrizzünk lyan törekedett a projekt sikeres megvalósítására.meg minden, a projektre utaló feljegyzést, ami a Elszámolásunk nélkülözhetetlen lesz támogató-beszámoló készítésénél felhasználható: ink számára, ezért legyen az elszámolás átfogó és- a feladatok megvalósítását összefoglaló beszá- világos, és ne feledjünk számlamásolatot mellé- molóra gyûjtsük a cikkeket, posztereket, vide- kelni minden kiadási tételhez. ókat, a résztvevõk beszámolóit, fotókat stb.- pénzügyi beszámolókra gyûjtsünk össze min- Egyeztessünk támogatóinkkal, hogy a projekt be- den számlát, elismervényt. fejezését követõen megmaradt pénz felhasznál-Ha valami miatt arra kényszerülnénk, hogy ható-e a folytatásra. Ha nem, ajánljuk fel, hogyjelentõs mértékben megváltoztassuk projektünk visszafizetjük. 73
  • 74. Projektmenedzsment T-kit A beszámoló eszköz arra, hogy növeljük szerve- projektmenedzsereknek, szükségünk lehet zetünk ismertségét a támogató szervezetek mûszaki szakértelmünk fejlesztésére bizonyos A pénz menedzselése… körében. területeken (és lehet, hogy a fiatalok szakértel- forrásszervezés! A támogatókkal fenntartott jó kapcsolat elõnyt mét kell fejleszteni). Gyõzõdjünk meg arról, jelent késõbbi forrásszerzõ tevékenységünk hogy a tevékenység ismétlõdésének valószínûsé- során. ge egyensúlyban van-e azzal az erõfeszítéssel, amit a szervezet fejt ki egy személy képzése érde- kében. 3.3.1.4. Materiális erõforrások és szolgáltatások Számos értelemben, a materiális erõforrások és Hogyan írjuk le pénzügyi erõforrások ugyanazt jelentik. Ha van a pályázatban? pénzünk, bérelhetünk vagy vásárolhatunk felsze- relést, termékeket vagy szakértelmet. Mindezek- nek megvan a maguk kereskedelmi értéke, amit ki kell fejezni. • Gyõzõdjünk meg róla, hogy a termé- szetbeni hozzájárulások és a köl- A materiális erõforrások olyan különféle dolgo- csönkapott anyagi javak megfelelõen elszámolhatók-e a költségvetésben kat takarnak, mint pl.: tárgyalóterem, fénymáso- és a pénzügyi beszámolóban! ló vagy számítógép, szállítójármû, vagy étel és • Ne keltsük azt a benyomást, hogy a üdítõ. Érdemes lehet - különösen, ha országos projekt arról szól, hogy a legmoder- vagy helyi szinten dolgozunk - hasonló szerveze- nebb extravagáns számítógépet kell tekkel partnerséget, együttmûködést kialakítani. megvenni beépített mikrohullámú Bizonyos eszköztípusok nincsenek tökéletesen sütõvel és 3D-s videó-rendszerrel! kihasználva vagy rendszertelenül használják csak • Mérlegeljük (a költségvetésbe állít- õket (pl. egy stúdió, videó-berendezés, sportfel- suk be) a lízinget vagy a bérletet a szerelés). Elõfordulhat, hogy egy ilyen eszközt vétel alternatívájaként! ingyen vagy „baráti áron” használhatunk. Ez • Kérdezzük meg az önkénteseket, mûszaki szakértõket, hogy körülbe- egyúttal jó lehetõség hasznos szövetségek kialakí- lül mekkora értéke van hozzájárulá- tására más szervezetekkel és intézményekkel. Az suknak!3 ilyen „szívességi használatot” a költségvetésben a • Ne feledjük, hogy „nincs ingyen bevételek között tüntessük fel. ebéd”! Végül valakinek fizetni kell érte. Ez bevétel. És kiadás az, ha mi A tárgyi eszközök beszerzése bizonyos progra- vagyunk azok, akik fizetik az ebédet. mok és szponzorok esetében igen nehéz, félnek, hogy pénzük az intézményt finanszírozza, és nem a feladatokat. Bár néha csak képmutatásról van szó (például, amikor a vételt nem, de a lízinget elfogadják), általában igaz az, hogy rossz benyo- 3.3.1.5. Vezetés mást tehet, ha a projekt, illetve a feladat költség- (emberek menedzselése) vetésének ez a része túl nagy a többi részhez vi- szonyítva. Ha mégis ez az eset áll fenn (és néha A siker tiszteletet szül. A siker irigységet is kivált. ezt is meg lehet indokolni), gyõzõdjünk meg ar- A vezetés a projektmenedzsmentben elsõsorban ról, hogy minden más lehetõséget megpróbál- annak a csapatnak a menedzselését jelenti, amely tunk már a bérlet, kölcsön vagy lízing lehetõsége- a projektért felelõs (lásd a következõ fejezetet). inek tekintetében. Ha más okunk nem is lenne Emellett az emberek menedzselése (amit gyak- rá, már csak azért is érdemes alternatív lehetõsé- ran emberi erõforrás menedzsmentnek is hívnak) geket keresni, mert egy projekt sohasem ismétel- leginkább azt jelenti, hogy az emberekbõl a leg- hetõ meg, így a megmaradt berendezések egy jobbat hozzuk ki, ami csak bennük van, más része kihasználatlanul fog szétrohadni a szerveze- emberek javára fordítva mindezt (és saját maguk tünknél. hasznára is, természetesen). Sok más ember mel- lett a következõ emberek befolyásolhatják legin- A mûszaki szakértelem szintén erõforrás. Mint a kább projektünk megvalósítását és kimenetelét: berendezéseknél, mindig próbáljunk meg önkén- - kollégáink, tesekkel dolgozni, vagy olyanokkal, akik örülnek, - önkéntesek vagy szervezetünk aktivistái, ha megoszthatják tudásukat. De nekünk, mint - projektünk fiatal résztvevõi. 74
  • 75. Projektmenedzsment T-kitHogyan menedzseljük... az az igazság, hogy a fiatalok, valószínûleg projektünk legfontosabb erõforrásai, hiszen fia- talok nélkül nehéz ifjúsági projektet létrehozni.kollégáinkat (lásd a Csapatmunka részt további A fiatalok akkor jelenthetnek erõforrást, ha:ismeretekért): • partnernek tekintjük õket, és nem csak fogyasz-• Értsük meg aggodalmaikat, és próbáljuk meg legyõzni azokat! Vonjuk be õket, ahol ezt tóknak vagy résztvevõknek egy olyan csodála- Vezetés és kívánják, de ne terheljük túl õket olyan felelõs- tos projektben, amelynek mi vagyunk a pótol- hatatlan irányítói (!); csapatmunka séggel, amit nem kértek! • ténylegesen figyelembe vesszük a véleményü-• Használjuk tapasztalataikat, és vizsgáljuk meg, ket a projekt tervezésében és irányításában, és milyen szinergiák jöhetnek létre az õ projektje- ezt õk is elismerik; ik és a mi projektünk között! Szövetségesnek • tõkének tekintjük õket, és nem problémának; tekintsük õket, ne riválisnak! • tapasztalataikat értékeljük és elismerjük; nehéz• Adjunk nekik felelõsséget, ha elfogadják! elhinni, de a fiatalok többet tudhatnak a fiata- Használjuk õket mint erõforrást, ha beleegyez- lokról, mint a felnõttek; nek. Konzultáljunk velük, ha a projekt miatti • a programot õk vezetik, még akkor is, ha mi és változások érintik õket! kollégáink menedzseljük;• Fogadjuk el azt, hogy kollégáink nem feltétle- • a projekt értük és velük készül, nem róluk vagy nül lelkesednek úgy projektünkért, ahogy mi felettük, ezt alaposan gondoljuk át! Kérdezzük lelkesedünk! Vizsgáljuk meg, mennyire jogosak meg magunktól, mit kapnak ebbõl a fiatalok? kifogásaik és tartózkodásuk! Elég jó ez? Engem kielégítene, ha az õ helyük- ben lennék? Mennyi sztereotípiát (a sajátomat,az önkénteseket: a társadalomét) hurcolok magammal a pro-• Adjunk nekik felelõsséget, és konzultáljunk jektben? Milyen szerepet kapnak a projektben? velük olyan kérdésekben, amelyekben jól tájé- Hogyan tudják a projektet befolyásolni? kozottak! Ne kérjünk tõlük véleményt vagy Mit tanulhatnak abból, ahogyan a projekt támogatást olyan témákban, amelyekben nem megvalósul? kompetensek - túlzott felelõsséget raknánk rájuk. 3.3.1.6 Csapatmunka• A folyamat korai szakaszában vonjuk õket be, általában olyan mértékben, amilyen mérték- ben elkötelezettséget várunk tõlük! A jó csapatmunka úgy stimulál, mint a feketekávé,• Egyértelmû legyen, milyen elvárásaink vannak és legalább annyira nehéz utána aludni (Ann 3 velük szemben, és legyünk fogékonyak gondja- Lindberg mondása alapján). ik (és elvárásaik) iránt!• Mindig értékeljük munkájukat, és mondjunk A csapatmunka fontos a projekt fejlesztése szem- nekik köszönetet! pontjából. Kizárja azt, hogy egy projekt túlságo-• Találjunk módot arra, hogy személyesen is san egy emberhez kötõdjék, különféle készsége- nyerjenek valamit a projekttõl (pl. továbbkép- ket hoz össze a projektben, ezzel erõsítve azt. De zést kapnak, szakmai tapasztalatokat szereznek a projektnek haladnia kell, betartandó határidõk stb.)! és elvégzendõ munkák vannak. A projekt köz-• Fogadjuk el, hogy egy önkéntes jutalmat vár pontjában lévõ csapatnak különbözõ feladatok- munkájáért (még ha nem is pénzbelit)! Fontol- kal kell zsonglõrködnie. A csapatnak kell dönte- juk meg a számukra kialakítható támogatási nie a szervezési és pénzügyi kérdésekben, rendszert! és ugyanakkor energiát és lelkesedést kell sugá-• Az önkéntességnek van egy politikai és szociá- roznia a projekt körül. Más szavakkal a csapat- lis értéke is, a pénzügyi aspektuson túl. Tart- nak hatékonyan kell dolgoznia. Együtt kell dol- suk ezt tiszteletben! Különösen, ha ez összeil- gozni különbözõ emberekkel, akik különbözõ lik saját projektünkkel, vagy része annak. elképzelésekkel és személyiségekkel jeleskednek,• Vegyük figyelembe az önkéntesek képzésének különbözõ háttérrel, kultúrával és készségekkel és felkészítésének költségeit projektünk elõké- rendelkeznek, és néha még más-más nyelvet szítésénél! is beszélnek... mindez jól hangzik, de gyakran nagyon nehéz munkát jelent. Ennek a szakasz-A fiatalok nak az elsõ része a csapatmunkára összpontosít. Ez magában foglalja a következõket:A legtöbbször a fiatalok lesznek projektünk ala- • Problémák az együttmûködésben;nyai és tárgyai. Lehet, hogy nem úgy gondolunk • A hatékony csapatmunka modellje;rájuk, mint partnereinkre vagy kollégáinkra. De • Csapatfejlesztési modell; 75
  • 76. Projektmenedzsment T-kit • A hatékony csapatfejlesztés hat pontja; Csapatot, csapatot, • Keret a csoportos döntéshozatalhoz; országomat egy csapatért! • A projekt-team és a külvilág. Egy varázsszó: együttmûködés - az együttmûkö- dés négy pólusa A csapatmunka nehéz, de érdekes, és még nehe- A csapatmunka egyik kulcsfontosságú eleme a haté- Vezetés és zebb, még érdekesebb, ha multikulturális csapat- kony együttmûködés. Az együttmûködés olyan tal dolgozunk. csapatmunka Világos, hogy a csapatmunka nem lesz csak úgy dolog, amirõl könnyû beszélni, de amit nehéz csi- nálni. Az együttmûködés legtöbb problémája a kap- magától hatékony. A jó csapatmunkát ösztönöz- csolatokhoz (az együttlét problémái) vagy a felada- ni kell. tokhoz (munkaproblémák) kötõdõen jelentkezik. A csapatmunkáról szóló szakasz második része a multikulturális csapatok sajátosságaira összpon- tosít. Ez magában foglalja a következõket: • Miért értékes a multikulturális csapat?; • Sajátosságok és csapdák; • Javaslatok a multikulturális csapatmunka segí- téséhez. (Forrás: Drs A.P.R. van Veen in Frank Oomkes, Training als beroep. Deel 3, Oefeningen in interculturele vaardigheid, Boom, Amsterdam, 1994) Az együttlét problémái A feladatok problémái Problémák az egyén szintjén Célkitûzések Ezek a problémák három társadalmi szükség- A problémák vagy konfliktusok akkor jelennek lettel kapcsolatosak: a csapathoz való tartozás meg, ha a csapat céljai nem világosak vagy igénye, a csapatmunka befolyásolásának igé- rosszul definiáltak. A világos célok lehetõvé te- nye, és a szeretet iránti igény. Az együttmûkö- szik a csapatmunka elõrehaladásának mérését3 dés várható hossza és mélysége befolyásolja, és értékelését. hogy ezek az igények mennyire lesznek fonto- Ha a célkitûzések túlságosan elnagyoltak vagy sak a csapattagoknak. Ha a csapatmunka na- már nem világosak, akkor szakítsuk meg a gyon fontos a csapat tagjai számára, akkor munkát, és beszéljük át újra a célkitûzéseinket. igyekeznek jobban kielégíteni ezeket az alap- Erõsebb lesz az együttmûködés, ha a csapat vetõ igényeiket. Ezek a szükségletek befolyá- tagjainak együtt kell dolgozniuk a célok meg- solják a csapatot. Pl. azok, akik szeretnék, ha valósítása érdekében. befolyásolási igényük teljesülne, versenyeznek másokkal. Azok, akik úgy érzik, nem vonták be õket, több figyelmet fognak követelni… Ha tudatában vagyunk, hogy a csapat tagjai- nak vannak ilyen jellegû igényeik, és nyitottak vagyunk ezen témák megbeszélésére, csök- kenthetjük az egyének és a csapat közti fe- szültséget. Problémák a csapat szintjén Struktúra Annak, hogy csapat nem képes megfelelõ szin- A célok elérése érdekében a csapatnak egy tû kohéziót kialakítani, lehet oka a csapat túl megfelelõ feladatstruktúrát kell kialakítania. Ez nagy heterogenitása, a csapattagok közti kap- magában foglalja a szabályokat, módszereket, csolatok hiánya, az egymásnak ellentmondó stratégiákat, a feladatok elosztását és a hatal- elképzelések a célokról, a túlságosan feladat- mi viszonyokat. Ahhoz, hogy a csapat hatéko- orientált vezetés stb. nyan tudjon dolgozni, ezt a struktúrát a csapat Egy nyílt és õszinte beszélgetés segíthet ezek- tagjainak el kell fogadniuk. nek a problémáknak a csapatszintû megoldá- Ez megint csak párbeszédet és nyílt kommuni- sában. kációt igényel. 76
  • 77. Projektmenedzsment T-kitAhhoz, hogy egy csapat sikeres és hatékony Sok csapat túlságosan az eredményre koncentrál.legyen, ennek a négy pólusnak egyensúlyban kell Nem fordítanak elegendõ idõt arra, hogy megis-lennie. Ezt nem könnyû elérni egy olyan csapat- merjék egymást, hogy megtervezzék a közösental, melynek tagjai különbözõ igényekkel, elvárá- végzett munka folyamatát, hogy figyeljenek asokkal, képességekkel, szociális készségekkel, csapattagok érzéseire. Általában idõhiány miattés olykor különbözõ háttérrel, kultúrával ren- történik mindez: „Csak két napunk van erre azdelkeznek. Segít, ha tisztában vagyunk ezekkel a elõkészítõ találkozóra...”különbözõségekkel, és átbeszéljük õket. Idõbetelik, de hosszú távon segít a csapatnak elõre Elsõ ránézésre sokkal hatékonyabbnak tûnik, halépni. a feladatokra, az eredményekre koncentrálunk; ha nem kell idõt fordítani különbözõ elképzelé-A hatékony csapat modellje sek meghallgatására, több idõ marad a program- pontok teljesítésére. De hosszabb távon egymásAz ún. 3P modell (Product - Procedure - meghallgatása, az egymásra fordított idõ növeli aPeople): A termék (jelen esetben eredmény), hatékonyságot. Így akár fény derülhet egy prob-a folyamat, az eljárás és az emberek háromszöge léma igazi okára, vagy egymás meghallgatása eredményezheti a motivációs szint emelkedését„A projektnek elõre kell haladnia, vannak betar- (meghallgatás = odafigyelés = elismerjük a tár-tandó határidõk, és a munkát el kell végezni. A sunk, éreztetjük, hogy fontos a csapat számára =projektet vezetõ embereknek hatékony csapatot nõ a motiváció a jobb munkavégzésre).kell alkotniuk...” (Lawrie, 1996). Az eredmény - folyamat - emberek közötti dina- mikus egyensúly jobban segíti a csapat hosszú tá-A 3P háromszög azt a tényt szimbolizálja, hogy vú mûködését.egyensúlyra van szükség az eredmény, a folyamatés az emberek között a csapaton belül ahhoz, A 3P: eszköz a csapatmunka értékelésére,hogy a csapat hatékonnyá váljon. evaluációjára Ez a modell segít abban, hogy hatékonyan tud- junk másokkal együtt dolgozni, de használhatjuk a csapatmunka értékelésére, evaluációjára is. Kérjünk meg minden csapattagot, hogy értékelje a modell elemeit 1-5-ig. Beszéljük meg a kapott eredményeket, és kérdez- zük meg a csapattagokat, mit jelentenek az álta- 3 luk adott pontszámok. Mit lehet tenni a magasabb pontszám elérése érdekében? Egy csapatfejlesztõ modellA háromszög azt szimbolizálja, hogy egy haté- Mint minden csoport, a projektcsapat is fejlõdikkony csapat esetében ez a három pólus egyen- a közös munka során. Idõbe és energiába telik,súlyban kell legyen. amíg a csapat hatékonnyá válik. A csapattagok irányultsága és felkészültsége, a csapat milyensé-• A folyamatokra fordított túl nagy figyelem, a ge mind folyamatosan fejlõdik. Ahhoz, hogy túl szigorú szabályok megölik az emberek kre- hatékony legyen, a csapatnak változásokon kell ativitását és spontán megnyilvánulásait. Az keresztül mennie. Fontos, hogy a csapat tudja, emberek kevésbé érzik jól magukat, és ez kiha- hogy át kell esnie ezen a folyamaton, fontos, Vezetés és tással van az eredményre. hogy a csapattagok tisztában legyenek a folya- csapatmunka• Az emberekre fordított túl nagy figyelem, a túl mattal, és tudják, hogy annak melyik pontján van sok beszélgetés arról, hogyan érezzük magun- éppen a csapat. kat, mennyire szeretjük vagy nem szeretjük egymást, ahhoz vezet, hogy elvonjuk a figyel- Az elején a legtöbb csapat szinte kivétel nélkül a met az eredményrõl; a projektcsapat nem egy feladatra, az eredményre, illetve a célra koncent- terápiás csoport! rál. Mindenki szeretné a saját ötletét bevinni, és• Az eredményre fordított túl nagy figyelem aka- az együttmûködés hamarosan kaotikussá válik. dályozza a csapatot a jó munkamódszerek A csapat tagjai egy ideig hajlandóak ezt a káoszt megválasztásában és visszahat a humán vonat- elviselni, de hamarosan felmerül az igény valami- kozásra (kevesebb idõ marad arra, hogy meg- lyen rendszer bevezetésére. A csapat számára hallgassák egymás véleményét, elvégezzék a elengedhetetlen lesz az együttmûködési folya- teljesítmények és a folyamat értékelését). matba több szervezettséget vinni, s tisztázni a 77
  • 78. Projektmenedzsment T-kit Vezetés és csapatmunka Ez a modell bemutatja a folyamatot, amelyen minden csapatnak keresztül kell mennie. szerepeket: Ki próbálja meg a gyûléseket koordi- Néhány szabály segíthet nálni? Ki felel az idõkeretek betartásáért? A csa- Az ifjúsági munkában egyesek allergiásak a szigo- pat figyelme egyre inkább a folyamatok felé for- rú szabályokra, rugalmasan és informálisan akar- dul, ezáltal rendszert visz a káoszba: Hogyan nak dolgozni. Ennek ellenére jó, ha van néhány fogjuk megfelelõ mederbe terelni mindezeket az egyértelmû szabály. Ha egyáltalán nem állítunk ötleteket, inputokat stb.? Az együttmûködés egy- fel szabályokat, a dolgok félrecsúsznak, és kaoti-3 re formálisabbá válik, az emberek akkor beszél- kussá válnak. A csapatmunka kezdetekor fontos, nek csak, ha erre engedélyt kaptak a koordinátor- hogy közösen megállapodjunk néhány alapvetõ tól, szigorúan betartják a döntéshozatali szabályban, a döntéshozatal, a felelõsségek, a módszereket stb. Amint a csapat tagjai érzik, kommunikáció és az idõ tárgykörében. Termé- hogy képesek rugalmasan dolgozni ezekkel az el- szetesen, ha szükséges, a szabályokat meg lehet járásokkal, a csapat a következõ fázisba léphet: a változtatni a csapat igényei szerint. csapattagok visszajelzést adnak egymás viselke- désérõl, érzelmekrõl és érzésekrõl beszélnek. A koordinátor háttérbe vonulhat. Az emberek már nem azért figyelnek, mert muszáj, hanem, mert Egy keretrendszer a döntéshozatalhoz bíznak egymásban, és tiszteletben tartják egymás A projektcsapatoknak sok döntést kell hozniuk. elgondolásait, képességeit, erõsségeit és gyenge- Az alábbi DECIDE (döntés) keretrendszer meg- ségeit. A csapat most sokkal inkább a csapatot al- könnyítheti a problémák vagy nehezebb helyze- kotó emberekre összpontosít. tek megoldását. (Sandy Adirondak: Just about Az a tény, hogy a viselkedésre adott visszajelzés managing, effective managing for voluntary és az érzelmek megbeszélése a piramis csúcsán organisations and community groups, 36. és 37. helyezkedik el, nem jelenti azt, hogy minden csa- oldal, 3. kiadás, 1998. ISBN 1-872582-17-6 © patban ez a végsõ cél, sem azt, hogy a piramis Sandy Adirondack and London Voluntary Servi- többi elemére nincs szükség. Sok csapat nem jut ce Council). el ebbe a fázisba, de azok a csapatok, amelyek- ben visszajelzéseket képesek adni egymásnak, és DECIDE - döntéshozatali keret érzelmekrõl és érzésekrõl képesek beszélni, hosz- D: DEFINE Határozzuk meg: szú távon sokkal hatékonyabbak. - a problémát vagy a helyzetet, és ragaszkodjunk A csapatmunka nem lesz magától hatékony a meghatározáshoz. Ne próbáljuk túlkompli- A jó csapatmunka fejlesztése ösztönzést kíván. kálni! Az alábbiakban felsoroljuk a jó teljesítményt - egyértelmûen, kit és hogyan kell az eljárásba nyújtó csapatok legfontosabb jellemzõit. bevonni! 78
  • 79. Projektmenedzsment T-kit- mi a határidõ, legalább egy döntéshozatali A multikulturális csoportokkal folytatott kísérlet határidejét tûzzük ki! munka multikulturális csapatot igényel- milyen információra van szükség a probléma megoldásához, és ki szerzi azt be! Az informá- Amikor multikulturális csapatról beszélünk, arra ciók véleményeket és tényeket is tartalmaznak! kell összpontosítani, hogy ezek a csapatok hogyan tudnak legjobban együtt dolgozni,- Készítsünk világos feljegyzést mindarról, amit hogyan lehet a kulturális sokszínûséget kezelni, meghatároztunk, és gyõzõdjünk meg róla, hogyan lehet a hiedelmeket, a magatartásokat, hogy minden érintett kap egy példányt belõle! értékeket és felfogásokat összeszõni egy sokszínû lepellé.E: EXPLORE Végezzünk kutatást! Tulajdonképpen könnyebb beszélni vagy írni aGyûjtsünk össze minden információt anélkül, multikulturális csapatról, mint dolgozni velükhogy megítélnénk bárkinek a problémával vagy a vagy bennük. Sok kihívással kell a multikulturálismegoldási javaslatokkal kapcsolatos véleményét! csapatoknak szembenézni, ahhoz, hogy hatéko- nyak legyenek. Nem könnyû a különbségekkelC: CLARIFY Tisztázzuk a kérdéseket! megbirkózni, megbeszélni a különbözõ értéke-Gyõzõdjünk meg róla, hogy mindenki, aki érde- ket, eltérõ hátteret, azonosulni más hitekkel, fel-kelt a döntéshozatalban, rendelkezik a szükséges fogásokkal és magatartásokkal.információkkal és érti azokat! Multikulturális csapatok: a sokszínûségI: IDEAS Ötletek lehetõségeGondoljunk végig minden megoldást, akár osto-bának, akár komolynak tûnnek. Inkább kreatív Mivel a társadalom összetett és változások jel-problémamegoldó technikákat alkalmazzunk - lemzik, akárcsak az ifjúsági munkát, természetes-pl. ötletroham (brainstorming), kiscsoportos nek tûnik, hogy különbözõ kulturális háttérrelmegbeszélések -, mint megbeszélést a teljes cso- rendelkezõ fiatalok bevonása javítja a projektporttal! Jelenítsük meg vizuálisan a különbözõ minõségét.ötleteket! Lévén, hogy az ifjúsági munkában a projekteket nagyobb összetettség és az interkulturális szem-D: DECISION Döntés pontok fokozott elõtérbe helyezése jellemzi, ezek a kulturális különbségek a lehetõségek szélesebb- Fogadjuk el, hogy nincs olyan megoldás vagy skáláját biztosítják. A kulturális különbségek döntés, amely mindenkit kielégíthetne; sem- hozzájárulhatnak ahhoz, hogy új módon tekint- milyen döntés nem tökéletes, és mindnek sünk régi problémákra, a nagyobb kreativitás és megvannak a korlátai. Legyünk készek a az innováció lehetõségét megteremtve (Schnei- 3 kompromisszumokra! der és Barsoux, 1997).- A javaslatok értékelését átláthatóan és nyugod- A multikulturális csoportok segítenek minimali- tan tegyük! zálni az uniformizáció kockázatát és a konfor-- Döntsünk szavazással, ha ez a bevett eljárás mizmusra késztetõ nyomást, amely azokban a csoportokban fordulhat elõ, ahol túl sok hason- nálunk, vagy ez szükséges, vagy még inkább ló gondolkodású egyén van jelen (Janis 1972). szülessen olyan megállapodás, amelyet min- denki elfogad! Meredith Belbin csapatteljesítmény-kutatása- Gyõzõdjünk meg róla, hogy mindenki, aki (Belbin, 1981) rámutat, hogy a különbözõ pro- részt vesz a döntéshozatalban, elfogadja a dön- filú tagokból álló csapatok sokkal hatékonyab- Vezetés és tés megvalósítását, még akkor is, ha nem értet- bak, mint a hasonló profilú tagokból felépített tek egyet a döntéssel! Ha van, aki nem tesz így, csapatok. csapatmunka gondoljuk át, hogy továbbhaladunk-e (és koc- káztatjuk a szabotázs lehetõségét), vagy megis- A legújabb kutatások kimutatták továbbá, hogy, mételjük az egész eljárást! ha létre tudnak jönni, a multikulturális csapatok- Tisztázzuk, hogy ki fogja biztosítani a döntés sokkal jobban teljesítenek a monokulturálisaknál a problémák perspektíváinak meghatározásában végrehajtását vagy a gyakorlati megvalósítást, és az alternatív lehetõségek kidolgozásában. mikor és hogyan fog ez megtörténni, valamint mikor értékeljük! Az alapkérdés az, hogyan alakulnak ki a multi- kulturális csapatok, illetve az, hogyan jutnakE: EVALUATE Értékeljünk! közös nevezõre. Ezeket a csoportokat az attitû- dök, az értékek, a viselkedés, a társadalmi háttér,- Mérjük fel, hogy teljes mértékben megoldó- az elvárások és a nyelv terén eltérések jellemzik. dott-e a probléma, vagy felmerültek-e új szem- Ezzel az eltéréssel a csoportnak számot kell pontok! vetnie, tekintetbe kell vennie. 79
  • 80. Projektmenedzsment T-kit A multikulturális csapatok sajátosságai és • A csapat üdvözli és használja a csapdái sokféleséget Különbözõ elvárások azzal kapcsolatban, hogy A csapatmunka nem arról szól, hogy hogyan mûködjön a csapat mindenki ugyanolyan. Az emberek gyakran azért kezdenek közösen egy Annak érdekében, hogy a csapat hatékony projektbe, mert kedvelik a többieket, legyen, meg kell találni a belsõ integrációval kap- azonosulnak velük, illenek egymás- csolatos problémák megoldásait. Ez azt jelenti, hoz. Ez elkerülhetetlen, de ennek hogy stratégiát kell kidolgozni az együttmûködés- eltúlzása befelé forduló, „klikkszerû” re a csapat elsõdleges feladatainak menedzselésé- jelleget ad a projektnek. A jó csapatok ben, a projekt és folyamatai menedzselésében. közös elkötelezettséggel viseltetnek a Ez akkor a legnehezebb, amikor a csapat tagjai projekt szellemiségével és értékeivel különbözõ kulturális felfogással rendelkeznek szemben, de különbözõ készségekkel, arról, hogy hogyan mûködjön egy csapat. háttérrel és tapasztalatokkal rendelke- Nemzetközi környezetben hatékony megoldást zõ emberekbõl épülnek föl. A jó csapat keresõ csapat esetében figyelembe kell venni nem arról szól, hogy mindenki mindig a kultúra hatását ezen csapatok hatékonyságára. ugyanúgy gondolkodik és cselekszik. „Annak érdekében, hogy a multikulturális csapa- • A csapatnak ismernie kell, és ki tok sokszínûsége által nyújtott jobb teljesítés ígé- kell használnia minden tagjának retét be is tudjuk váltani, kulturális szempontból készségeit, képességeit megfelelõ stratégiákat kell kidolgozni a feladatok Hasznos csapatépítõ eszközt jelent, és a folyamat menedzselésére” .(Schneider és ha a tagok tájékoztatják egymást Barsoux, 1997). készségeikrõl, tapasztalataikról és A multikulturális csapatoknak el kell fogadniuk kapcsolataikról. Ne légy túlságosan és meg kell beszélniük a különbségeket azokkal szerény! Ez óriási segítség lehet, meg- az elvárásokkal kapcsolatban, amelyek a felada- világíthatja azokat az erõforrásokat, tok megvalósítási stratégiáihoz és a tárgyalási amelyek eddig ismeretlenek voltak, folyamatokhoz fûzõdnek. A cél nem az, hogy és rámutathat azokra a hiányokra, semlegesítsük a különbségeket, hanem, hogy melyeket a projekt során pótolni kell. építsünk rájuk. Ha a különbségek nem ismertek, • Fontos a csapat mérete nem lehet õket értékelni és kihasználni, és hát- A hatékony csapatmunkát tanulmá- rányt jelentenek, amikor úgy teszünk, mintha nyozó kutatások azt mutatják, hogy nem léteznének. 10-15 fõ fölött egy csoportot nehéz „A multikulturális csapatokban rejlõ lehetõség csapatként mûködtetni. Sokkal nehe- úgy fogalmazható meg, hogy a sokszínûséget3 zebb a kommunikáció, a felelõsségek hasznosítjuk, és nem csupán együtt élünk megosztása, a döntéshozatal, a befo- velük”. (Schneider és Barsoux, 1997). gadottság érzésének elérése stb. Nehezebb megállapodni arról, hogy Ha ezekkel a kulturális különbségekkel nem fog- hogyan dolgozzanak. lalkozunk, és nem egyezünk meg a feladatokban • Elkötelezettség és bevonódás és az eljárásokban, az tönkretehet minden cso- A csapat minden tagja érti a célokat, port-erõfeszítést. Sok újonnan formált csapat és elkötelezett azok elérésében. Min- azonnal megbeszélésekbe kezd. Ezek a csapatok denki magas szintû elkötelezettséget nem szentelnek elegendõ idõt az interaktív folya- érez a feladatok megfogalmazása és mat átgondolására: milyen kommunikációs min- azok teljesítése iránt. tákra vagy stílusra van szükség, hogyan épülnek Vezetés és • Szükséges a jó közérzet és a a kapcsolatok, hogyan születnek a döntések, csapatmunka bizalom légköre milyen hátterük van az embereknek,... és ezen A csapat olyan légkört hoz létre, különbségek figyelmen kívül hagyásával a csapa- amelyben a tagok jó közérzettel ren- tok problémákat halmoznak fel a késõbbiekre. delkeznek, és közvetlen kapcsolatot alakítanak ki egymással. Õszinte biza- Tegyük ki a kulturális különbségeket az asztalra! lom van, ezért az emberek képesek kockáztatni. A tagok érzékenyek A kulturális különbségek a csapat céljával és mû- mások igényeire. ködésével kapcsolatos különbözõ elvárásokban • Konfliktuskezelés fejezõdnek ki. Ezen elvárások közül néhány az A konfliktusok és a nézeteltérések eredményre vonatkozik: melyek a célok, szükség természetes dolognak számítanak. van-e világos célokra, fordítsunk-e idõt ezek A hangsúly a probléma megoldásán megvitatására. Más elvárások az eljárásokhoz van, és nem a személyeskedésen. kapcsolódnak; hogyan strukturálódnak a felada- tok, szerepek, ki mit csinál, és mikor, hogyan születnek a döntések. Az elvárások az emberek- kel, folyamatokkal is kapcsolatosak - a csapatépí- 80
  • 81. Projektmenedzsment T-kittés, a használt nyelv, a bevonódás mértéke, csapatokban rejlõ lehetõség úgy fogalmazhatóa konfliktuskezelés módjai, a komfortérzet a csa- meg, hogy a különbségeket hasznosítjuk, és nempatban. Ezeket az elvárásokat még azelõtt meg csupán együtt élünk velük”. (Schneider és Bar-kell beszélni, mielõtt a csapat nekiugrik a feladat- soux, 1997)nak. Ez nem azt jelenti, hogy a csapatnak mind-ezekre a kérdésekre választ kell adnia, hanem azt, Nyilvánvaló, hogy egy csapat rögtön az elejénhogy a tagok beszélnek a különbözõ elvárásokról,tudnak egymás elvárásairól, és így tudatosul ben- nem képes mindezeknek az elvárásoknak eleget Vezetés és tenni, de fontos, hogy a kezdetektõl megpróbál-nük, hogy eltérõ elvárásokkal rendelkeznek. jon olyan nyitott és tisztelettudó légkört kialakí- csapatmunkaEzeknek a beszélgetéseknek az a célja, hogy kö- tani, melyben a különbségeket meg lehet vitatni.zös stratégia szülessék arról, hogy hogyan dol- Íme néhány javaslat a csapatokban elõfordulógozzék együtt a csapat. Lehetõséget biztosít arra, kultúrákon átnyúló munka segítésére:hogy megnevezzék és megvitassák a kulturáliskülönbségeket, ahelyett, hogy figyelmen kívülhagyják azokat abban a hitben, hogy majdcsak Alakítsunk ki célirányosságot: mie-eltûnnek. „Azzal, hogy a kulturális különbsége- lõtt nekivágnánk a feladatnak, szán-ket az asztalra tesszük, és nem söpörjük azokat junk idõt néhány elemi kérdés megvi-a szõnyeg alá, megnevezzük és megelõzzük a tatására különbözõ szinteken:potenciális problémákat, megvilágítjuk a poten-ciális lehetõségeket”. (Schneider és Barsoux, • A feladat eredménye: Mik a célja-1997) ink? Egyetértünk ezekben a célok- ban? Mennyire kell egyértelmûeknek lenniük ezeknek céloknak? A multikulturális csapatok számára • Eljárások: Szükségünk van-e min- fontos: denki által érthetõ módszerekre a csapatmunka megszervezéséhez? • a közös cél kitûzése, Mely módszerekre van szükségünk? • speciális célok kitûzése a Ki kell-e jelölni egy koordinátort? közös munka mikéntjére Hogyan lesz a munka megosztva? vonatkozóan, Mit tudunk együtt/külön megcsinál- • a feladatok elvégzésére és ni? Hogyan hozunk döntéseket? a folyamatokra vonatkozó Hogyan kellene az idõvel gazdálkod- stratégiák kidolgozása, ni? Szükségünk van napirendre? • a csapatteljesítmény érté- Ki mit csinál? Ki minek a felelõse? kelése és a visszacsatolás 3 • Folyamat (emberek): Hogyan biztosítása. érhetjük el, hogy minden tag közre- mûködjön? Hogyan érhetjük el, hogy mindenki jól érezze magát a csapat- ban? Fontos ez a tényezõ a csapatonJavaslatok a multikulturális csapatban zajló belül? Hogyan kezeljük a konfliktuso-munkavégzés elõsegítésére kat? Hogyan szervezzük meg a folya- matos értékelést?„A kulturális különbségek megvitatása ugyanak-kor igen kockázatos tevékenység a csapat számá-ra, minthogy mindenféle értékpreferenciák éselõítéletek kerülnek felszínre. Ez nagyfokú fogé- Szánjunk idõt egymás megismerésére! Fõképpenkonyságot, bizalmat és az integráció iránti igazi a multikulturális csapatokban elemi fontosságúelkötelezettséget kíván. A különbségeket inkább az, hogy idõt szánjunk egymás megismerésére, mielõtt belevágnánk a feladat végrehajtásába.meghatározni, megvitatni, illetve megfelelõ me- Egymás jobb megismerése nem merül ki a for-derbe terelni szükséges, mintsem elsimítani, elal- mális „név, munkahely, hobbi” végigkérdezés-tatni, vagy nem venni róluk tudomást. ben. Próbáljunk minél többet megtudni egymás hátterérõl, a csoportmunkával kapcsolatos elkép-Ez néha azt jelenti, hogy ha ezeket a különbségek zeléseirõl, arról, hogy ki hogyan látja a projektet,tényleg integráljuk, végül mindenki valamiképp kinek milyen korábbi tapasztalataink vannakkényelmetlenül fogja érezni magát, mert fel kel- a csapatmunkát és a projekteket illetõen. Enneklett adnia sziklaszilárdnak hitt meggyõzõdéseit. nem kell túlzottan formálisnak lennie, közösA jól teljesítõ multikulturális csapatok azok, me- játékok, közös tevékenységek, vagy akár egy itallyek megkockáztatják a különbségek feltárását elfogyasztása közben is megtörténhet. A csapat- építés idõt vesz igénybe, a kötetlen idõtöltésmég bonyolultabb és színesebb kölcsönhatási gyakran értékesebb, mint a formális munkavég-minták kialakítása érdekében... A multikulturális zésre fordított idõ. 81
  • 82. Projektmenedzsment T-kit A különbségek elfogadása: Hatékonyan dolgoz- - Mindenki idõt kap néhány elképzelése ni egy csapatban nem feltétlenül jelenti azt, hogy leírására. mindig egyet kell értenünk. A vita egészséges, és - Két plakátlapra lehet írni az érveket és segíti a csapatot a továbblépésben. A lényeg, ellenérveket: mindenki írhat ötleteket hogy erõfeszítéséket kell tenni annak érdekében, mindkét plakátra, a leírtak megbeszélése hogy motiváljuk a tagokat a csapatmunkában késõbb történik. való részvételre. Lévén, hogy az emberek külön- - A csapat megpróbálja megérteni az alapve- féleképpen fogják föl a csapatmunkát, eltérõek tõ magatartási formákat. Miért hallgat vala- a nyelvi készségeik, nyelvhasználatuk, körülte- ki állandóan? Miért ellenkezik valaki folya- matosan? Vezetés és kintõen kell a csapattagokat erõfeszítések megté- telére rávenni. Ahhoz, hogy biztosak lehessünk csapatmunka benne, hogy minden tagot meghallgattunk Nyelvi kérdések és mindenki elképzeléseit megfontoltuk, fogé- Az a mód, ahogyan egy csapat „beszélget”, gon- konyságra és bátorságra van szükség. Ez azonban dolatokat és érzéseket vált ki a tagokban, mely el- feltétlenül szükséges ahhoz, hogy fel tudjunk mélyíti vagy gátolja a kapcsolatokat, a probléma- deríteni és ütköztetni tudjunk olyan meghatáro- megoldást és a tanulást. A „csoportbeszélgetés” zó különbségeket és elõítéleteket, amelyek ugyanakkor feltárja, hogyan kezelik a hovatarto- egyébként egyes csoporttagok kirekesztéséhez zás, a függések, a hatalom, a szociális távolság- vezetnének. Ezért a domináns csapattagok visz- tartás, a konfliktus és a tárgyalások kérdéseit. szafogása és a visszahúzódóbbak bátorítása Ezért különösen fontos, hogy képesek legyünk dönteni a nyelvrõl és kommunikációról, nagyon is szükséges. az együttmûködés stratégiáinak megbeszélése céljából. Néha a kulturális különbségeket „személyiségi problémaként” értelmezik: Egy csapattagot A nyelv megválasztása multikulturális csapatok- nehéz esetnek, vagy a csoport erõfeszítéseit sza- ban jelentõs konzekvenciákkal jár a csapattagok- botálónak minõsíthetnek (akár hallgatagsága, ra nézve. Azok, akik a csapatból nem beszélik a akár nézõpontjának erõltetése miatt), amikor az kiválasztott nyelvet, hátrányban vannak. Sokkal illetõ csupán a többiekrõl eltérõ kulturális nor- nehezebb számukra közbelépni, követni a meg- mákkal rendelkezik. Ezt a személyt deviánsként beszéléseket, befolyásolni a munkát. kezelik, nem veszik komolyan, és kényszerítik az alkalmazkodásra. Az alkalmazkodással viszont nem tud teljességében hozzájárulni a csapat- Ami fontos a multikulturális csapat munkához. Emellett azzal, hogy csak az egyént számára hibáztatjuk, elmulasztjuk vizsgálni a szituációt,3 Néhány javaslat a nyelvhasználatra aminek következtében az egyik csapatmunka- vonatkozóan: kultúrának a többi fölötti dominanciája, vagy - Kezdés elõtt ellenõrizzük a csapatta- a párbeszéd hangnemének eldurvulása elrettent- gok nyelvi készségeit! het néhány csapattagot a közös munkába való - Beszéljünk lassan! bevonódástól. - Ne féljünk bármikor pontosabb ma- gyarázatot kérni! Az érdemi részvétel nem azt jelenti, hogy min- - Vizuálisan jelenítsük meg a dolgokat, denkinek ugyanannyit kell beszélnie. Lehetséges, használjunk táblát, rajzoljunk stb.! hogy egy személy csak alkalmanként szólal meg, - Ha nem vagyunk képesek, vagy túlsá- és mégis rendszeresen döntõ fontosságú hozzá- gosan zavaró számunkra a választott szólásai vannak. Az érdemi részvétel azt jelenti, nyelven érvelni, mindig használhatjuk hogy mindenki elõmozdította a csapat munkáját anyanyelvünket, ha valaki képes azt a maga módján. A multikulturális csapatoknak lefordítani! nem kell a részvétel erõltetésének csapdájába - Ne feledjük, hogy jelentõs hatalommal esniük (Schneider és Barsoux, 1997): bírunk, ha a munka során beszélt nyelv az anyanyelvünk, vagy nagyon - A csapat meghatározhatja, a munka megkez- jól beszéljük! dése elõtt, illetve munkavégzés közben az „ér- - Tanúsítsunk megértést a nem anya- demi részvétel” fogalmának jelentését és azt, nyelvûek beszédének lassúsága iránt! hogy hogyan bizonyosodjék meg ennek meg- történtérõl. - Az összejöveteleket össze lehet úgy állítani, hogy több lehetõsége legyen az embereknek Folyamatos értékelés szóhoz jutni: Ahhoz, hogy hatékonyak legyenek, a csapatok- - Kisebb csoportokban végzett munka, majd nak folyamatosan értékelniük kell elõrehaladásu- az eredmények egyeztetése. kat mind a feladatok, mind pedig a folyamat - A csapat mindenkinek az ötleteit meghall- tekintetében. Fontos, hogy biztosítsunk vissza- gatja, mielõtt vitába kezdenek. jelzést és tanulási lehetõséget a csapatnak. Idõre 82
  • 83. Projektmenedzsment T-kitvan szükség, hogy kiértékeljük, hogyan dolgozik tás nagyon hasonló ehhez. Céljaink tudatábana csapat és hogyan dolgoznak a tagjai, hogy a akadályok, hiányosságok, ambíciók, ajánlatok,dinamikáját áttekintsük, és megoldjuk a potenci- változások stb. között kell vezetnünk a projektet.ális konfliktusokat. Bár egyik kultúrában semkönnyû, bizonyos kultúrák esetében természete- A projekttervezés azért fontos, mert lehetõvésebb a visszajelzések nyújtása és fogadása, mint teszi annak megértését, hogy mit kellhet esetlegmásokban. Ez a csapathatékonyság értékelésé- megváltozatnunk és miért. Lehetõvé teszi, hogynek folyamatát potenciális kulturális aknamezõ- felelõsséget vállaljunk. De a tervet nem kell betû-vé teszi. Ezért fontos, hogy megállapodás szüles- rõl betûre követnünk!sen a visszajelzések, és a csoport-interakciókmegbeszélésének mikéntjérõl. Jelentõs mértékben a folyamatkövetés, monitor- ing és az értékelés, evaluáció segít meghatározni,Konklúzió hogyan irányítsuk a projektet a változásokonA sikeres multikulturális csapatok azok, amelyek keresztül. Hajlamosak vagyunk ezeket a dolgokatmegtalálták a csapattagoktól jövõ inputok integ- ösztönösen végezni: pillanatok alatt pénzügyirálásának módját, és megoldásokat találtak arra, becsléseket, kifizetéseket, változásokat, átalakítá-hogy a sokszínûségbõl és ne az ellenében teremt- sok és értékeléseket készítünk, többnyire anélkül,senek hozzáadott értékeket. Megtanulták jól hogy így hívnánk õket. A projekt mint eszköz,érezni magukat és felfedezni a kulturális különb- tudatos formában teszi ezt lehetõvé. Ez minden.ségeket, mint meglepetések, tanulás és közösnevetés forrását. (Schneider és Barsoux, 1997) A projekt megvalósítása, implementációja során két fontos menedzsment-eszközt alkalmazhatunk - és valószínûleg alkalmazni is fogunk: a folyamat-3.3.1.7 Folyamatkövetés követést (monitoring) és az értékelést, evaluációt. (monitoring) és értékelés Monitoring A projektmenedzsment A projektmenedzsment 4. sz. törvénye 5. sz. törvénye „Amikor a dolgok jól mennek, valami „A projektcsapatok utálják a helyzetjelen- elromlik. Amikor a dolgok már nem tést, mert az túl egyértelmûen rávilágít arra, mehetnek rosszabbul, mégis rosszabbra hogy a helyzet nem javult.” fordulnak. Amikor úgy tûnik, hogy a dolgok jobban mennek, valami elkerülte a A monitoring azt jelenti, hogy „szabályos idõ- figyelmedet… 3 közönként ellenõrzünk valamit, feljegyzést készí- Murphy optimista volt!” tünk valamirõl, vagy nyomon követünk valamit.”7 A projektmenedzsment nyelvére lefor- dítva ez annyit tesz, hogy a monitoring nyomonA projektterv egy becslés. Olyan, mint egy útvo- követi a projekt elõrehaladását, a terv megvalósí-nal a térképen, melyet A ponttól C pontig végig- tását, az erõforrások menedzselését, és ellenõrzijárunk, és nem felejtünk el B pontban megállni. azt, hogy ami történt, az megfelel-e a céloknak ésMiután elkezdtük az utazást, változtatásokra, célkitûzéseknek.extra megállók beiktatására, alternatív utak kije-lölésére lehet szükség. Mindezek ellenére Értékelés, 7az úticélunk változatlan marad. A projektirányí- American Heritage Dictionary monitoring, lezárás 83
  • 84. Projektmenedzsment T-kit A monitoringot a projekt közben kell végezni, egyes feladatok közönsége és partnerei is vegye- amikor még változásokat lehet beiktatni, a folya- nek részt a projekt értékelésében, evaluációjában matot megváltoztathatjuk, és jobban igazíthatjuk (ez nem igényel nagy papírmunkát). Ezáltal a valósághoz. nemcsak egy valószínûleg objektívabb informáci- ós bázishoz jutunk, hanem az embereket is Értékelés, Az értékelés jelentése: (1) „Megállapítani és rög- bevonjuk és motiváljuk, így elkötelezettek lesz- zíteni valaminek az értékét”, vagy (2) „megálla- nek a projekt iránt. monitoring, pítani (valaminek) a jelentõségét, értékeit vagy lezárás feltételeit - általában gondos értékeléssel és Vonjuk be a kollégákat a célok és eljárások meg- tanulmányozással”8 . A projektmenedzsmentben határozásába! Minden feladatnak (toborzás, tájé- az értékelés azt is jelenti, hogy észrevételezzük, koztatás, pénzügyi menedzsment stb.) megvan a hogy mi történik és miért történik. Nemcsak az maga speciális célja, és speciális eljárásokat dol- eredményeket nézzük, hanem azt is, hogy milyen gozhatunk ki ezek értékelésére; ezek az eljárások eljárás vezetett ezekhez az eredményekhez. legyenek világosak és mindenki által érthetõk. Ebben a szakaszban a rendszeres vagy idõközi Igazítsuk a valósághoz a célokat és a feladatokat! értékeléssel foglalkozunk. A végsõ értékelés a Ha a terv nem illeszkedik a valósághoz, dolgoz- következõ fejezet tárgyát képezi. zuk át és változtassuk meg a tervet, ne várjuk el a valóságtól, hogy az változzon meg! Ez általában Ahhoz, hogy a monitoring és az értékelés minden abból áll, hogy át kell dolgozni az ütemezést, lehetõségét használni tudjuk, a következõket kell vagy meg kell változtatnia a feladatokat. De megfontolni: néhány esetben lehet, hogy a célokat is újra kell fogalmazni. Ellenõrzési pontok beiktatása a projekttervbe. A monitoringot is tervezni kell. Elõre kell látni Csak azt változtassuk meg, amit meg kell változ- azokat a pillanatokat, amikor át kell tekintenünk tatni! Ne vonakodjunk átdolgozni, vagy megvál- az elért elõrehaladást, és hogy ez mennyire felel toztatni azt, amit meg kell változtatni. De ne meg a kitûzött céloknak. Ezt végezhetjük rendsze- siessünk megváltoztatni mindent csak azért, resen is (pl. havonta), de lehetnek az egyes fõbb mert bizonyos dolgok eltérnek az elvárásoktól. feladatok elvégzése után kitûzött ellenõrzõpontok, Ha egyszerre túl sok a változás, az a motiváció „mérföldkövek” is (hogy megjelenítsük a munka- csökkenését idézi elõ, és zavart kelthet. szakaszban végzett tevékenységek hatásait). A projektmenedzsment Legyen egy monitoring-csapat! Ne egyedül 6. sz. törvénye végezzük a projektmonitoringot, elsõsorban3 azért, mert nem tudjuk a kívülálló szemszögébõl „Nincs olyan rendszer, amelybõl minden hi- vagy felülrõl rátekintve vizsgálni a projektet. Az bát kiszûrtek. A hibaelhárítási próbálkozá- természetes, hogy a projektcsapat tagjait bevon- sok a rendszerben óhatatlanul újabb hibá- juk a monitoring folyamatába, de fontoljuk meg kat szülnek, amelyeket még nehezebb olyan személyek bevonását is a szervezetbõl, akik megtalálni.” nem vesznek részt közvetlenül a projektben. Néha hasznos olyan embereket is bevonni, akik- Keressük az okokat és az összefüggéseket! nek semmi közük a projekt irányításához: szpon- Próbáljuk meg kitalálni, mi okozhatta a változást. zorokat, felhasználókat, szakértõket. Összességében mit terveztünk rosszul? Miért nem megfelelõek az eszközök, a megközelítési Kövessük nyomon az eredményeket! A rendsze- mód, vagy a...? Ha ezeket kitaláljuk, az segít a vál- res és hasznos értékelésnek a legjobb módja, tozásokra és javításokra való összpontosításban. ha idõt szentelünk arra, hogy lejegyezzük és nyil- vántartsuk mindazt, amit elért a projekt. Ez azt A kudarc normális. Fõképp, ha a projekt egy bi- is jelenti, hogy le kell írni az egyes feladatok, zonyos területen úttörõnek számít, normális do- munkaszakaszok céljait, és meg kell kérdezni az log, hogy idõbe telik, amíg a dolgok mûködni emberek véleményét arról, amit elértünk. kezdenek. Vizsgáljuk meg, hogy az eljárásokban, módszerekben, szervezésben, vagy a projekt egé- Diverzifikáljuk az információforrásokat! Aho- szében szükséges-e a változtatás. gyan hasznos külsõ embereket bevonni a projekt formális monitoring folyamatába, ugyanúgy Nyújtsunk elismerést és motiváljunk! A monitor- hasznos más személyeket megkérni arra, hogy ing és a projekt értékelése, evaluációja nemcsak a projekt folyamatáról szolgáltassanak informáci- arról szól, hogy mi megy rosszul. Arról is szól, ót, és mondják el véleményüket. Kezdjük ma- hogy észrevegyük a haladást. És annak elismeré- gukkal a felhasználókkal és a fiatalokkal! De az sét is jelenti. Ily módon fenntarthatjuk kollégáink és partnereink motiváltságát, illetve a változások- 8 Webster English Dictionary ra és változtatásokra való érzékenységét. 84
  • 85. Projektmenedzsment T-kitAz emberi kapcsolatok is eredmények! A projektmunkafolyamatát és menedzsmentjét figyelvén miis és kollegáink is tanulhatunk a menedzsmentrõl.Tulajdonképpen egy projekt irányítása is egy pro- Hogyan írjuk le ajekt. Nemcsak az eredmények számítanak, hanem pályázatban?az emberi kapcsolatok is, és ahogy ezek kibonta-koznak. A projekt egy eszköz, nem érdemli meg,hogy mindent feláldozzunk érte. Segítsük azembereket, hogy tanulhassanak belõle! Néhány szponzor és támogató szervezetCselekedjünk idõben! Gyõzõdjünk meg arról, tudni akarja, hogyhogy az értékelés és a monitoring lépései megfe- kikbõl áll a projektértlelõ idõközönként történnek, ezáltal hasznosak. felelõs csapat, és aArra szolgálnak, hogy át tudjuk dolgozni a pro- csapattagok milyenjektet és javítani tudjunk rajta, és nemcsak arra, Értékelés, végzettséggel rendelkeznek (néhahogy feljegyezzük mindazt, ami történt. szükség van az életrajzok csatolására monitoring, is), hogyan és mikor történik a projekt lezárás A projektmenedzsment értékelése. 7. sz. törvénye „Ha a projekt tartalma szabadon változ- Különösen nagyobb összegeknél hat, a változások üteme meg fogja haladni az elõrehaladás ütemét.” a szponzorok, támogatók szeretik nyo- mon követni a projekt elõrehaladását, ezért idõközi beszámolókat kérnek a további esedékes összegek fizetése TEGYÜK EZT: elõtt. • Adjunk idõt, hogy az eredmények megmutatkozzanak! • Õszintén közelítsünk a realitások- Mindezek miatt vegyük komolyan hoz! a projekt menedzselését és a monitor- • Értékeljük azokat az eredménye- ing folyamatát! Ne feledjük, hogy a ket is, amelyek nem voltak elõre pályázatkiírók szándéka sokszor nem tervezettek! annyira az, hogy ellenõrizzék a projek- 3 • Vegyük figyelembe a projekt pénz- tünket, sokkal inkább az, hogy pénzü- ügyi menedzsmentjét is! ket a legjobb célokra használják föl, és • Hasznosítsuk a fiatalok vélemé- meggyõzõdjenek arról, hogy ezeket nyét és közremûködését az érté- a célokat elérik. kelésben! • Keressünk szövetségeseket moni- toring-csapatunkban a dolgok Még akkor is, ha ezt nem kérik, de mi fejlesztéséhez! fontosnak érezzük, adjunk számukra felvilágosítást a projekt monitor- ingjáról. NE: • ijedjünk meg, ha ellenállásba Ha lehetséges, hív- ütközünk! juk meg a szponzo- • halasszunk el elkerülhetetlen rokat, támogatókat, döntéseket! hogy vegyenek részt • járjunk el úgy, mintha mi lennénk a monitoring-csapat- a projekt egyetlen tulajdonosai! ban, vagy mutas- • hagyjuk, hogy mások diktálják, sunk készséget arra, hogy mit kell tennünk! hogy megbeszéljük • becsüljük alá a pénzügyi problé- velük a projekt elõre- mák kockázatát! haladását. • váljunk pesszimistává! 85
  • 86. Projektmenedzsment T-kit Vissza Ban Uppa!-hoz... címzett: Robert P., Markka Z., Rosita L (Ban Uppa!); John A. (Banville városi tanács ifjúsági osztály); Fabio K. (iskolai rendezvények koordinátora); Mario P. és Raisa X. (csoportvezetõk) részére Kedves Barátaink! Csatoltan megküldjük a jövõ szombat délután tartandó megbeszélésünk napirendjét. Bizonyára ismeretes szá- motokra, hogy a sportfesztivál szervezésével kapcsolatban problémák merültek fel. El kell döntenünk, hogy töröljük vagy elhalasszuk a rendezvényt. Ami a jó híreket illeti, a feladatok jól haladnak, mióta a csereprogram megvalósítható lett. A fiatalok most nagyon aktívan közremûködnek az elõkészítésében. Vannak jelei a félté- kenységnek más fiatalok részérõl (természetesen azokról van szó, akik eleinte nem találták érdekesnek), de ezt a késõbbiekben felhasználhatjuk arra, hogy egyéb tevékenységekbe bevonjuk õket. Egy projektasszisztenst kell keresnünk, aki a pénzügyekkel foglalkozna, és segítene a titkárságon. Bármilyen furcsán hangzik, kaptunk egy telefonhívást a rendõrségtõl, amelyben meghívtak egy összejövetelre annak tanulmányozása céljából, „hogyan tudnánk együttmûködésünkkel egymás hasznát szolgálni”. Kezd nagyon érdekes lenni! Sok dologban kell döntést hoznunk, és sok dolgot kell megvitatnunk. A beszámolóvázlatokkal vagyunk elfog- lalva, és gépeljük az elõzetes elszámolás anyagát. Minden jót kívánunk! Kérjük, ne késsetek el! Együtt ebédelünk, ha senkinek sincs ellenére. Sziasztok! Dali és Matto3 Napirend Visszajelzések az ifjúsági csereprogramokkal kapcsolatban, és a vi- szontlátogatás kilátásai Értékelés, A kábítószer-ellenes kampány elõkészítése monitoring, A vezetõképzõ tréning folytatása (follow-up) zárás Intézkedések az önkéntesek támogatására Költségvetési beszámolók és elemzések Sajtóvisszhang A sportfesztivállal kapcsolatos elképzelések Együttmûködés a rendõrséggel Projektasszisztens felvétele Egyéb kérdések 86
  • 87. Projektmenedzsment T-kit • látni akarjuk, hogy hol tudunk fejlõdni; 3.4. A projekt értékelése, • tanulásra, fejlõdésre akarjuk ösztönözni a résztvevõket. evaluációja A projekt értékelése, evaluációja nehéz és ijesztõ feladat, haA munkaterv vége felé a projekt kezd befejezõdni.De mielõtt formálisan is „lezárnánk”9 , egy végsõ • kényszerítenek rá bennünket; Értékelés,értékelésre, evaluációra van szükség. Az evaluáció • félünk a várható eredménytõl;azzal, hogy meghatározza, meddig veszi figyelem- • nem tudjuk, hogyan kell megfelelõen elvégezni; monitoring,be a tevékenységeket, meghatározza, mikor van • tudjuk, hogy az eredmények semmire nem lezárásvége a projektnek. Ne feledjük: a projektnek kell lesznek használva; semmi sem fog változni.legyen eleje és vége! Egy projekt végsõ értékelésének ki kell térnieÕszintén szólva, ennek ellenére a projekt végeáltalában egy újabb projektet hoz, vagy az elõzõ • az elért eredményekre;folytatását eredményezi. Az értékelés, evaluáció • az elért célkitûzésekre;elõre vetíti a projekt utóéletét. • a pénzügyi menedzsmentre; • a szervezetre gyakorolt hatásra;A végsõ értékelés, evaluáció egy olyan folyamat, • a megvalósítás folyamatára.melynek során információt gyûjtünk, és kritériu-mokat határozunk meg a következõk elérésecéljából: Az eredmények értékelése• felmérés arról, amit elértünk; Most felbecsüljük, hogy mit értünk el a projek-• annak magyarázata, hogy mi hogyan történt; ten keresztül, közvetlenül vagy közvetve. Érté-• a jövõbeni projektek jobb tervezése. keljük az elért eredményeket (minden szinten), megkülönböztetve azokat, amelyek tervezettekAz értékelés, evaluáció nem azt jelenti, hogy meg- voltak, azoktól, amelyek ugyan nem voltak ter-indokoljuk, hogy hogyan költöttük el a pénzt, vezve, de megtörténtek. Természetesen fontoskülönbözik a PR politikáktól, a finanszírozási tényezõ annak a meghatározása vagy felmérése,stratégiáktól, és attól is, hogy kifogásokat talál- hogy mennyiben tulajdoníthatók az eredmények 3junk saját gyengeségeinkre. Ennek ellenére a pro- a projektnek (vagy ezek a projekt nélkül is meg-jekt értékelése, evaluációja gyakran ezen kérdések történtek volna?).egyikére vagy ezek kombinációira korlátozódik,hiszen érinti ezeket is. Eredmények alatt azon - a társadalmi valóság-Az értékelés, evaluáció a tervezésnek, és különö- ban bekövetkezett - változásokat értjük, amelye-sen készségeink, projektjeink és tevékenységeink ket elsõdlegesen szerettünk volna elérni, vala-fejlesztésének hatásos eszköze. Alapvetõ eszköz- mint az emberekben (a társadalmi nevelésnek kell tekinteni a társadalmi változásokat meg- folyamatai), szervezetekben és partnerségekben,célzó feladatoknál, mert az értékelés, evaluáció illetve a közösségi kapcsolatokban stb. bekövet-fõ erõssége, hogy felkészít bennünket arra, hogyjobban csináljuk a dolgokat, mint korábban. kezõ változásokat is.Általában azért kell értékelést végezni, mert: A célkitûzések értékelése• tanulni akarunk, és fejleszteni szeretnénk képes- ségeinket és készségeinket; A végsõ értékelés, evaluáció természetes velejá-• ellenõrizni akarjuk, hogy mit értünk el erõfe- rója, hogy összevetjük az eredményeket az erede- szítéseink és tevékenységeink eredményeként; ti célkitûzésekkel, feltételezvén, hogy ez utóbbiak• szeretnénk megerõsíteni és hasznosítani a konkrétak és mérhetõek voltak. Minél konkré- tanultakat; tabbak voltak a célkitûzések, annál könnyebb• ellenõrizni akarjuk, hogy mennyire vagyunk lesz õket értékelni. Azon túl, hogy „teljesült” és hatékonyak; „nem teljesült”, a projekt értékelése, evaluációja azt is vizsgálja, hogy a célkitûzések mennyire tel- jesültek. Sok pedagógiai célkitûzést definíció sze-9 rint nehéz értékelni, mert nehéz õket számszerû- Formálisan, mivel a valóságban a projekt által gene-rált tevékenységek tovább folynak. Mégis, a projekt- síteni, mérni és felmérni is. Ezért fontos, hogynek kell, hogy legyen egy végpontja. legalább bizonyos célkitûzések mérhetõek legye- 87
  • 88. Projektmenedzsment T-kit nek már a projekt megvalósításakor. A projekt sünk vissza” pontokat kell beiktatni. Ez vonatko- értékelésének prezentációjánál így lesz néhány zik mind a végsõ, mind az idõközi értékelésekre. számadat, néhány mennyiségi jellemzõ, amely A nem megfelelõ idõgazdálkodás lehetetlenné alátámasztja a minõségi értékelést. teszi, hogy a megfelelõ pillanatban változtassunk meg valamit a projektben, illetve kicsúszhat a A pénzügyi menedzsment értékelése kezünkbõl az értékelési eljárás irányítása. Az idõ abban a tekintetben is fontos, hogy a projekt érté- A pénzügyek kezelésének értékelése minden pro- kelése, evaluációja idõben elkészüljön, és ezáltal jekt esetében fontos, nem utolsósorban azért, még idõben fontos információk és adatok birto- mert pénzügyi beszámolót kell készítenünk a kába kerüljünk. szponzoroknak, szervezetünknek stb. A deficit (ha az volt) mértékének kiszámításán túl a beszá- A célkitûzések jó meghatározása moló arra is jó, hogy ellenõrizze, vannak-e új for- rásai szervezetünknek, mire költötték a legtöbb A konkrét célkitûzések meghatározása (és meg- pénzt stb. És természetesen hasznos végiggon- különböztetésük az általános, átfogó céloktól) dolni, mi másra lehetett volna elkölteni az a projekt meghatározásának és az értékelés, eval- elnyert pénzt vagy erõforrásokat. uáció végrehajtásának egyik létfontosságú lépése. Ha nincsenek világosan meghatározott célkitûzé- A szervezetre gyakorolt hatás felmérése sek, az mindig a projekt ellenõrzésének gyengü- léséhez vezet a pedagógiai és gyakorlati dimenzi- A jelentõs, innovatív tartalmú projektek esetében ók mentén, mivel összekeverednek a kitûzött érdemes értékelni a projektnek a szervezetre gya- célok és az elért eredmények. A célokat meg korolt hatását. A szervezetre gyakorolt hatás lehet (és kell) változtatni, mégpedig az idõközi megvalósulhat új tapasztalatok vagy szakértelem, értékelések eredményeként. Mindenesetre min- új tagok, új partnerkapcsolatok, a jó hírnév kiala- dig annyira konkrétak legyenek, amennyire csak kulása, újabb erõforrások, új emberek elérésének lehetnek, írjuk le õket, és a projektben közremû- lehetõsége stb. formájában. ködõ minden ember számára tegyük közzé. A megvalósítás folyamatának értékelése A projekt értékelésének, evaluációjának jó Az eredmények nem csak kézzelfogható formá- megtervezése3 ban lehetnek jelen. Lehetnek tanulás eredményei is, tapasztalatszerzés egy bizonyos területen. A projekt értékelése, evaluációja könnyû, de Annak érdekében, hogy ezt észrevegyük vagy könnyebbé és hatékonyabbá tehetõ, ha már az megértsük, értékelni kell azt a folyamatot, ame- elején megtervezzük. A tervezés nem az elõké- lyen a projekt tervezése és megvalósítása, imple- szítését jelenti, hanem azt, hogy tudatában mentációja során az emberek átmentek. Mit kel- vagyunk annak, hogy értékelésre szükség van, és lett volna másként tenni? Mit tanulhattunk a ehhez információt kell biztosítani. Bizonyos projekttervezésrõl vagy -irányításról? Mit tanul- információkat csak a projekt elején lehet meg- hattak az emberek a projekt megvalósítása során? szerezni (ha írni-olvasni tudással kapcsolatos projektet futtatok, hasznos és szükséges, hogy a Értékelés, projekt elején ismerjem az írni-olvasni tudás monitoring, szintjét a célcsoportnál). lezárás 3.4.1. Az értékelés, evaluáció Az értékelés, evaluáció következtetéseit fel lehet elõkészítése és levezetése használni a projekt utánkövetésével (follow-up) vagy folytatásával kapcsolatos döntésnél, ismé- telten megvizsgálva a társadalmi feltételeket és Bármiféle értékelés sikere három alapvetõ felté- azt, hogy mit kell a továbbiakban tenni. Hogy a teltõl függ: példánkkal fejezzük be, a kábítószer-ellenes kam- pány nagyon sikeres volt (a fiatalok között felére Idõ esett a kábítószer-fogyasztás), de most rájöttünk, hogy a fiataloknak lehetõséget kell biztosítani Minden projektnek rendelkeznie kell kezdettel és szabadidejük más módon való eltöltésére, hogy befejezéssel, amely az értékelést, evaluációt lehe- a kortárs-segítõknek segítségre van szükségük a tõvé teszi. Ez nem azt jelenti, hogy a projektet le projektjeikhez, vagy hogy a város egyik negyedé- kell állítani, hanem, hogy „álljunk meg, és tekint- ben folytatni kell a tevékenységet. 88
  • 89. Projektmenedzsment T-kit3.4.2 Értékelés, evaluáció és lés? Kinek van rá szüksége? Kit kell bevonni az projekttervezés elkészítésébe?A projekt tervezési és megvalósítási folyamatá-ban az értékelés, evaluáció egyik legfontosabb A tervezésszerepe az, hogy lehetõvé teszi számunkra, hogy Ha már világos számunkra, hogy miért végezzüklássuk, mekkora jelentõsége volt projektünknek az értékelést, meg kell határoznunk célkitûzéseit,és a projekt részfeladatainak azon társadalmi igé- azaz azt, amit értékelni fogunk (az erõforrásoknyek kielégítése szempontjából, amelyek megha- használatát, a pedagógiai módszereket, az ered-tározták a projekt céljait. ményeket, a hatást stb.). Ezek a célkitûzések Értékelés, határozzák meg a mutatókat vagy kritériumokat monitoring,A végsõ értékelés, evaluáció magától értetõdõ (minõségi, mennyiségi) és az idõpontot, amikor az értékelés kezdõdhet. lezáráscélja az, hogy összevetjük az eredményeket azeredeti célokkal. De az is, hogy az eredményeketösszevessük azokkal az okokkal, amelyek a pro- Információgyûjtésjektet motiválták (társadalmi, intézményi, szemé- Miután meghatároztuk a mutatókat és kritériu-lyes), annak érdekében, hogy megfelelõ következ- mokat, a következõ lépés a szükséges információtetéseket tudjunk levonni (a társadalmi valóság (adatok) begyûjtése (hány ember vett bennemegváltozott, a problémák tovább élnek és a pro- részt, mit tanultak, mit tettek azután stb.). A kri-jektet folytatni kell, a motivációm növekedett tériumok és a célok meghatározzák az informá-stb.). Ennek az elemzésnek az eredménye hatá- ció begyûjtésének módját (írásos feljegyzések,rozza meg a projekt utóéletét (annak módját, for- interjúk a projekt alatt vagy után stb.).máját, terjedelmét stb.). Az információ értelmezése3.4.3 A projekt értékelésének, Mit jelentenek azok az információk és adatok, evaluációjának megtervezése amelyekkel rendelkezünk? Az adatok interpretá- lása, illetve az azt követõ lépések az értékelés leg- nagyobb kihívásával néznek szembe: az objektivi- tással. A valóságot mindig különféle módon interpretálhatjuk, és az emberek érdekeik és meg- gyõzõdéseik mentén szintén befolyásolhatják az értékelést. Az objektivitás szükségességének tuda- tosítása is feltétlenül szükséges. 3 Az interpretáció könnyebb lehet (és megmutatja az utat a következtetések felé), ha az információt összehasonlíthatjuk hasonló jellegû egyéb tapasz- talatokkal. A projekt értékelése, evaluációja és a következtetések A projekt értékelése, evaluációja az a folyamat, amelynek során a releváns következtetéseket fel- vázoljuk a begyûjtött információk alapján. Meg- keressük a történtek okait, kiemeljük az eredmé-A értékelés megtervezése úgy történhet, mint nyeket, és a projekt eredeti céljai és célkitûzéseia projekt tervezése: meghatározzuk a célokat, szempontjából is megvizsgáljuk õket.munkamódszereket, munkatervet stb. A fentiábra10 bemutatja egy értékelési folyamat néhány Az eredmények megvalósításalépését. Az értékelést, evaluációt nem mindig Minden információ és az azokból levont követ-ilyen módon tervezik meg vagy irányítják (és keztetések is hiábavalók, ha nem kezdünk velüknem is szükséges ilyen módon elvégezni azt), de semmit. Elvész a projekt értékelésének, evaluá-implicit módon ezek az elemek jelen vannak vagy ciójának azon funkciója, hogy társadalmi válto-jelen kell lenniük az értékelésben. zásokhoz vezessen, ha nincs igény a változásra,Elõkészítés az értékelés eredményeinek befogadására stb.A projekt értékelésének, evaluációjának elõkészí- A változással szembeni ellenállás forrása sokféletése elsõsorban a értékelés céljainak és szándéka- lehet (intézményi, személyes, politikai stb.). Azinak kitûzését jelenti: Miért szükséges az értéke- ellenállás mérsékelhetõ objektív értékeléssel, de erõsen függ attól is, hogy ki vesz részt az érté-10 Warren Feek: Working effectively nyomán, 1998 kelés megvalósításában. 89
  • 90. Projektmenedzsment T-kit TEGYÜK EZT: NE: • Vonjunk be különféle embereket az ér- • rekedjünk meg a negatív vélemé- tékelésbe, és vegyük õket komolyan! nyeknél! Tartsuk észben, hogy • Nézzük meg hasonló projektek ered- sok ember még mindig azt hiszi ményeit! Vannak azonos trendek, az értékelésrõl, hogy arról szól: Értékelés, vagy más hasonlóságok? mi nem mûködött és mi ment • Emlékezzünk vissza az eredeti szük- monitoring, rosszul. Az õszinteség nem jelen- séglet-analízisre, célokra és célkitûzé- ti azt, hogy a pozitív aspektuso- lezárás sekre! kat nem kell kiemelni (különösen • Ne feledjük, hogy „objektív” értékelés a szponzorok részére). nem létezik! De csökkenthetjük a • használjuk az értékelést a konf- szubjektivitás mértékét (ha több kü- liktusok csillapítására (bár lehet lönbözõ forrást és módszert haszná- ez egy kezdõ lépés…)! lunk). • érezzük magunkat megtámadva, • A fiatalokkal közösen tekintsük át ha valami nem úgy zajlott, ahogy a projekt eredményeit és hatását! Ez- terveztük, vagy éreztük! Tartsuk által segítsük õket abban, hogy meg- tiszteletben mások értékelését is! értsék, ha valamilyen változás volt a • tartsuk meg magunknak az ered- tervezetthez képest. ményeket! • Már a projekt tervezése és végrehajtá- • arra koncentráljunk, amit nem sa során gondoljunk az értékelésre (ne lehet megváltoztatni; összponto- csak a projekt vége felé jusson eszünk- sítsunk azokra a területekre, ahol be)! a változás lehetséges! • Mutassunk rá az ellentmondásokra, a • tartsunk értékelést anélkül, hogy különbözõ értelmezési lehetõségekre elõbb megterveznénk! azokban a kérdésekben, ahol nem vonható le egyértelmû következtetés, vagy az adatok nem világosak! • Számítsunk arra, hogy félreérthet- nek minket!3 Képzési javaslatok Az alábbi értékelési táblázatot a „Részvétel és állampolgárság” hosszú távú képzési progra- mon történõ felhasználásra tervezték. Arra használható, hogy felkészítse a résztvevõket projektjük értékelésére. Értékelés: önértékelési táblázat Ez a kérdéslista segíteni kíván a projekt tervezése, menedzsmentje és kiértékelése során felmerülõ különbözõ szempontok áttekintéséhez. A lista nem teljes és nem kell írásban válaszolni a kérdésekre. A kérdések arra szolgálnak, hogy segítsenek visszaemlékezni arra, és megérteni azt, hogy mi történt a projekt során. Így felkészültebben tudjuk a pro- jekt eseményeit elmagyarázni a csoport többi tagjának, és jobban tudjuk velük értékelni a projektet. Akár készíthetünk jegyzeteket, vagy további elemeket adhatunk a listához. A projektem értékelése ezidáig 1. A projekttervhez kapcsolódóan Társadalmi elemzés - Helyénvaló volt? Jegyzetek: - Megfelelõ volt? - Mi volt új? - Mások is egyetértettek vele? - Még mindig érvényes? - Mi változott azóta? 90
  • 91. Projektmenedzsment T-kitA projekt és a szervezetem- Magáévá tette a szervezet? Jegyzetek:- Illeszkedett a szervezet munkatervéhez?- Milyen akadályokkal találkoztam?- Részt vettek benne a kollégák? Hol és hogyan?- Milyen ellenállásba ütköztem? Miért? Hogyan gyõztem le azokat?- Kik voltak a szövetségeseim? Miben volt hasznukra a projekt?Motivációim- Teljesültek? Jegyzetek:- Találtam újakat?- Mit értem el?- Újra megtenném?Társadalmi és pedagógiai célok- Egyértelmûek és következetesek voltak? Jegyzetek:- Megfeleltek a partnereimnek és a célcsoport(ok)nak?- Mi változott?- Kik vettek még részt a projektben?- Mit tanultak?A célkitûzések- Konkrétak voltak? Jegyzetek:- Megváltoztak? Miért? 3- Valójában mit értünk el a projekttel, ami másképpen nem történt volna meg?A projektem ütemezése- Tudtam tartani? Jegyzetek:- Reális volt?- Ha változott, mi lett ennek a következménye (pozitív/negatív értelemben)?A munkaterv Értékelés, monitoring,- Reális volt? Jegyzetek:- A többiek részvétele olyan volt, ahogy lezárás azt elképzeltem? Úgy fogadták a projektet ahogy elképzeltem?- Ki támogatott?- Részvételre ösztönzött?- Hol találtam szövetségeseket? 91
  • 92. Projektmenedzsment T-kit 2. Néhány szó a menedzsmentkészségekrõl A projekt finanszírozási oldala - Problémát jelentett? Jegyzetek: - Ki fizette? - A pénz a lehetõ legjobb módon került felhasználásra? - Mennyibe kerül(t) a projekt? - Felhasználtam-e az elején számba vett minden lehetséges kapcsolatot és támogatást? Csapatmenedzsment - Kit vontam még be a projektmenedzsmentbe? Jegyzetek: - Ki más került még bele? - A szerepük egyértelmû volt? - Ellenõriztem-e motivációikat és elvárásaikat? - Hogyan kaptak támogatást? - Hogyan lettek kiválasztva, kiképezve? - Hogyan jutalmazták õket? Egyéb erõforrások - Milyen egyéb, nem pénzügyi erõforrásokat Jegyzetek: tudtam a projektemhez biztosítani? - Milyen készségeket sajátítottam3 el a projekt során? - Sikerült-e bevonni a közösséget és a környezetemben lévõ szervezeteket? - Bárki más hozzá tudott volna-e járulni a projekthez? 3. Értékelés - Milyen értékeléseket tartottam a projekt során? Jegyzetek: - Ki volt ezekbe bevonva, és ki vett ezeken részt? - Milyen következtetésekre jutottunk az értékelések során? Kik fogalmazták meg ezeket a következtetéseket? - Milyen eredményként felmerülõ változások kerültek Értékelés, bevezetésre a projekt során? monitoring, - Értékeltem-e a projektet a kollegáimmal? A szervezetem lezárás vezetõivel? A résztvevõkkel? Partnereimmel? 4. Továbbiak… - - - 92
  • 93. Projektmenedzsment T-kit Hogyan írjuk le a pályázatban? Értékelés, Nem minden támogató szervezet számára kell leírni a pályázatban azt, hogy hogyan fogjuk a projektet értékelni (de néha késõbb, a záró monitoring, beszámolóban rákérdeznek erre). Kétségtelen azonban, hogy növekvõ lezárás azon szervezetek és intézmények száma, amelyek már rájöttek a megfele- lõ és alapos értékelés, evaluáció fontosságára. Különösen (idõben és pénz- ben) nagyobb méretû projektek esetében nemcsak a monitoring és az idõ- közi beszámoló érdekli a támogatókat, hanem rákérdeznek arra is, hogyan végezzük a projekt értékelését, ki végzi a értékelést stb. Gyakran megkérdezik azt is, hogy milyen lépéseket tervezünk a értékelés során, még mie- lõtt elkezdenénk a projektet. Ebbõl meg lehet tudni, hogy mennyit tudnak a projekt érté- kelõi az értékelésrõl. Ha elõször találkozunk ilyen ûrlappal, ne jöjjünk zavarba! Sokfélekép- pen fog ez idõmegtakarítást eredményezni számunkra, hiszen rákényszerít, hogy megcsináljunk valamit, amit amúgy is meg kellene csinálnunk. Tehát gondoljuk át és írjuk le! Megakadtunk? Hívjunk segítségül egy barátot, a trénerünket vagy tanácsadónkat! Ne adjuk fel! Néha ostoba kérdések is kapcsolódnak az értékeléshez, különösen amikor azt firtatják, hogyan kapcsolódik az a nem-formális oktatáshoz. De ne aggódjunk emiatt! Ha elég önbizalmunk van, megindokolhatjuk, hogy a kérdésnek miért nincs értelme. - Amit nem szabad kifelejteni a pályázatból, az az, hogy kit és mikor fogunk bevonni az értékelésbe, és mit fogunk értékelni. Néha fontos az is, hogy ki vezeti az értékelést, eva- luációt. - Jegyezzük meg, hogy sok szponzor és támogató intézmény elfogadja az értékeléshez kapcsolódó költségeknek a költségvetésbe történõ beállítását (megbeszélések, tanulmá- nyok stb.). Ezért a pénzhiány nem lehet mentség. - Mivel a értékelésben kifejezésre jut a projekthez és annak értékeihez való viszonyulá- sunk, néhány ûrlap közvetlenül rákérdezhet: „Hogyan vonják be a fiatalokat a projekt elõkészítésébe, megvalósításába és értékelésébe?” Ne féljünk válaszolni ezekre a kér- désekre!Vissza a Ban Felfelé!Uppa!-hoz… Projektértékelési beszámoló 3 Tartalomjegyzék: oldal 1. A projekt értékelésének, evaluációjának célja . . . . . . . . . . . . .5 2. A projekt értékelése, evaluációja során alkalmazott módszerek .10 3. A projekt kezdeteinek felidézése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 4. A projekt céljai és célkitûzései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 5. A feladatok értékelése, evaluációja . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 6. A csapatok 7. A résztvevõk 8. Más forrásokból érkezõ visszajelzések 9. Az elért eredmények . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 - a bûnözés és a fiatalok bevonása tekintetében - a drogellenes kampány - alternatív lehetõségek az egészségesebb életstílusra - a fiatalok által vezetett projektek - testvérvárosi kapcsolatok - a projekt ismertsége - új attitûd Európával kapcsolatban - a szervezetek munkája közti szinergia 10. A Ban Uppa!-ra gyakorolt hatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 11. A menedzsment és az implementáció módja . . . . . . . . . . . . .44 12. Pénzügyek és támogatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 13. Sajtóvisszhang és a projekt hatása . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 14. Következtetések és a szükséges további változások . . . . . . .56 15. A folytatásra tett javaslatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 16. Köszönet-nyilvánítások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 93
  • 94. Projektmenedzsment T-kit 3.4.4. A projekt lezárása és a Sokszor a pénzügyi beszámoló lezárása is hátra Értékelés, beszámolók elkészítése van. És gyakran más típusú beszámolókat és do- kumentációt is el kell még készítenünk. monitoring, A projektmenedzsment 8. sz. törvénye Természetesen ezeket a projekt tervezése során lezárás „A projektek gyorsan haladnak és jutnak el figyelembe kell vennünk. A tervezéskor elköve- a 90%-os megvalósulásukig, és ezt követõ- tett egyik leggyakoribb hiba az, hogy ritkán szen- en 90%-ban megvalósított állapotban ma- telnek elegendõ idõt (és erõforrásokat) a projekt radnak örökre.” befejezésének szakaszára. Ennek következménye a kellemetlenül felduzzadó munkamennyiség, Valóban, amikor a munka ritmusa elkezd csök- amelyért senki sem akar felelõsséget vállalni. kenni, és az adminisztráció és papírmunka Amikor a projekt tervezését végezzük, ne felejt- elkezd növekedni, kezd úgy tûnni, mintha lenne sünk idõt és emberi erõforrást tervezni a követ- egy olyan törvény, ami megakadályoz bennünket kezõkre: abban, hogy eljussunk a befejezésig vagy zárásig. • az elszámolások lezárása, és a pénzügyi beszá- Ráadásul sok esetben a projekt nem tudja elérni molók elkészítése; a tervezett eredményt, ha nincs megfelelõen be- • beszámolók megírása és elküldése a szponzo- fejezve. roknak és támogatóknak; Mielõtt befejezünk egy projektet, az értékelés, • köszönetnyilvánítás a partnereknek, szponzo- evaluáció eredményeit meg kell erõsíteni azáltal, roknak és résztvevõknek; hogy leírjuk, vagy valahogy rögzítjük azokat. • a projekt dokumentációjának elkészítése. Hogyan írjuk le a pályázatban? • Tartsuk be a beszámolók határidõit! • Törekedni kell a folytatásra, és tájékoz- • Mondjunk köszönetet a tatni kell az embereket arról, hogy mit pénzbeni támogatásért, tervezünk a projekt utóéletére. az önkéntes munkáért és • Minden olyan intézmény, amely pénzügyi a természetbeni támoga- támogatást adott, elvárja, hogy beszá- tásért is! molót kapjon. Tájékoztassuk õket arról, hogy hogyan költöttük el a tõlük kapott pénzt, milyen eredmények elérését tette3 ez lehetõvé stb! Néhány intézmény igen kötött formában kéri a beszámolót - komplex és többé-kevésbé részletes mó- don. Mások csak egy kérdéslistára kér- nek válaszokat. • Bármelyik eset vonatkozik is ránk, mielõtt elfogadjuk a vissza nem térítendõ támo- gatást, gyõzõdjünk meg az alábbiakról: - pontosan tudjuk, milyen beszámolók és dokumentumok elkészítésére és átadására vállalunk kötelezettséget (ha lehet, elõre olvassuk el ezeket); - milyen határidõre kell azokat elküldeni; - milyen formában (esetleg milyen nyelven). • Pénzügyi beszámolók esetében hasonlóan kell eljárni. Gyõzõdjünk meg arról, hogy az elszámolások megfelelnek-e a feltéte- leknek, és helyesek-e. Gyakran kell máso- latot mellékelni a fontosabb kiadásokhoz tartozó számlákról, bizonylatokról. De ha nem kell, akkor is meg kell õrizni a kiadá- sokat igazoló számlákat és bizonylatokat 5-10 éven keresztül. Legyünk felkészülve a szponzorok auditorainak látogatására! 94
  • 95. Projektmenedzsment T-kit NE:TEGYÜK EZT: • bátortalanítsanak el a kezdeti re-• Beszéljük meg a fiatalokkal - és a akciók! partnerekkel -, hogy milyen válto- • ragadjunk le a javaslatainknál! zásokat javaslunk a folytatásban! Legyünk készek arra, hogy meg-• Vizsgáljunk meg különbözõ lehe- hallgassunk másokat, és fejlõd- tõségeket a következtetések levo- jünk. nása és a folytatásra vonatkozó • tegyünk fel mindent egy lóra! javaslatok felvázolása elõtt! (Legyenek különféle változatok).• Próbáljuk meg elérni, hogy ugyan- • hagyjuk figyelmen kívül azokat a azok folytathassák a folyamato- szövetségeket, amelyeket létre- kat, akik elkezdték azokat! hoztunk!• Legyünk realisták, de ne fatalisták! • várjuk el mindenkitõl, hogy olyan• Merjünk! lelkes legyen, mint mi! • keltsünk olyan benyomást, hogy a saját hasznunk miatt csináljuk! Képzési javaslatok A lehetséges folytatás elõrejelzése az eredeti projektre beadott pályá- 3 zatban a jó tervezés jele. A szponzorok szeretik tudni, hogy az általuk támogatott esemény fenntartható-e késõbb, vagy csak egyszeri ese- ményrõl van szó. Természetesen a folytatás tervezhetõsége és elõké- szíthetõsége elsõsorban a projekt idõtartamától függ. Használjuk az idõközi beszámolókat arra, hogy felkészítsük a szpon- zorokat a projekt lehetséges folytatására. Vonjuk be õket az értékelés- be, így véleményt mondhatnak, és ezzel együtt kicsit jobban érezhe- tik a projekt realitásait. Még akkor is, ha a pályázat benyújtásakor még nem tudjuk, mibõl áll- hat össze a folytatás, legalább felvázolhatjuk azokat a változásokat, Értékelés, amelyeket a projekt fog okozni, és azt, hogy ezek hogyan befolyásol- monitoring, hatják a projekt utóéletét! Ne keltsük azt a benyomást, hogy csak ké- sõbb fogunk errõl elgondolkodni! A szponzorok általában nem szeret- lezárás nek egyszeri alkalmakban kimerülõ tevékenységeket vagy projekteket finanszírozni. Szeretik tudni, hogy a tevékenység tovább folytatható (akár a támogatásuk nélkül is). Szeretnek kitûnni… és megmutatni, milyen erõfeszítéseket tettek. 95
  • 96. Projektmenedzsment T-kit Utóélet (follow-up) és beszámoló • Milyen változásokra van szükség az (új projekt) Értékelés, tervezés(e), menedzselés(e) és értékelés(e) Az értékelés, evaluáció a projekt végét jelenti. Az terén? monitoring, értékelésnek következtetésekhez kell vezetnie, lezárás amint azt az elõzõekben láttuk. A következteté- Számos értelemben egy újonnan tervezett pro- seknek a projekt különbözõ szakaszaira, dimen- jekt hajt ki az éppen lezártból. zióira, céljaira és célkitûzéseire kell vonatkozni- uk. Különösen fontos számba venniük azokat a A folytatást komolyan át kell gondolni a projekt változásokat, hatásokat, amelyeket a közösség- végén, még akkor is, ha azok, akik elkezdték a ben és a fiatalok körében értek el. projektet, már nem folytathatják. Bizonyos érte- lemben az õ felelõsségük biztosítani, hogy a pro- • Okozott-e változást a projekt? jekt következtében keletkezett elvárások és társa- • Vannak-e új trendek a jelenlegi helyzetben? dalmi változások nem maradnak sorsukra. Ha • Vannak-e új problémák most? ezt nem biztosítják, az könnyen negatív hatást • Minek kell tovább fejlõdnie és gyakorolhat a közösségre, és teljesen elhomályo- konszolidálódnia? sítja az elért, bármennyire is jó eredményeket. Vissza a Ban Uppa!-hoz… Felfelé! Értékelõ beszámoló3 12.) Javaslatok a projekt folytatását illetõen - az ifjúsági és sportfesztiválnak a város ünnepségeibe történõ integrálását, ami- Az elõbbiekben vázoltak és az eddigi nagy- vel az a város fõ rendezvényévé válhat; szerû eredmények figyelembevételével - javaslat készítését a Banville Ifjúsági a Felfelé! projektet folytatni és mélyíteni Tanácsadó Testület megalakítására; kell. A folyamatosság a Ban Uppa!, a város - egy projektkoordinátori állás finanszí- és a civil lakosság szoros együttmûködésén rozásának biztosítását további két évre múlik. A három félnek a következõket a Felfelé! számára; közösen át kell gondolnia: - találkozókra alkalmas helyiség és kép- zési támogatás biztosítását a kortárs - az ifjúsági kávéháznak az iskolaidõn segítõknek; túli nyitva tartását. Ez bizonyítottan - a kortárs segítõk képzési programjának távol tartja a fiatalokat a káros befolyás- kiterjesztését más Banville-i középisko- tól, és teret ad nekik a játékra és szociali- lára is; zációra; - kutatások végzését arról, milyen módon vezethetõ be a szakképzés és a szakmai - az ifjúsági cserekapcsolatok fejlesztését gyakorlat az iskolarendszerbe. az Üzbegisztánban, Máltán és Finnor- szágban lévõ három testvérvárosunkkal; 60. oldal 61 . oldal 96
  • 97. 4. Mitõl lesz egy projekt európai? Projektmenedzsment T-kitA kézenfekvõ válasz az, hogy azok a projektek 1. A cserék alatt a fiatalok közösen meghatáro- Európaieurópaiak, amelyeknél a fókusz európai és nem zott témákat dolgoznak fel a nem-formális peda- dimenziócsak nemzeti szintû. Ez arra kötelez bennünket, gógia módszereivel, és ezalatt megismerkednekhogy széles perspektívából közelítsünk a projekt- egymás kultúrájával.hez, de legalább is ilyen tendencia jellemezze 2. A csere elõsegítheti más kultúrák pozitívhozzáállásunkat, illetve mindenek elõtt arra, megítélését, a különbségek elfogadását, az Euró-hogy visszautasítunk minden dogmatikus és be- pához tartozás tudatosítását a helyi közösség kö-szûkült megközelítési módot. rében is.A Maastrichti Szerzõdés 128. pontja értelmében Az Ifjúság 2000-2006 Program 2. alprogramja, 2„a Közösségnek hozzá kell járulnia a Tagállamok az Európai Önkéntes Szolgáltat keretén belül azkultúrájának virágzásához, miközben tiszteletben európai dimenzió a következõképpen érvényesül:tartja a nemzeti és regionális sokféleséget, és ezzel 1. Az önkéntes szolgálat nem-formális interkul-egy idõben a közös kulturális örökséget helyezi elõ- turális tanulási lehetõséget biztosít a programbantérbe”. Az együttmûködés megerõsítése, mely résztvevõ fiataloknak, ezáltal bátorítja társadalmijobb kommunikációhoz vezet, rávilágít a sokféle- beilleszkedésüket és aktív szerepvállalásukat, fej-ségen és a tapasztalatok cseréjén alapuló kulturá- leszti szociális érzékenységüket és növeli munka-lis gyarapodás fontosságára. Eredetileg ez azt vállalási esélyeiket.jelentette, hogy ismerjük meg közös kulturálisörökségünket, támogassuk és erõsítsük az euró- Egy példa egy Európai Önkéntespaiak között annak eszméjét, hogy közös értékek- Szolgálat projektre : Két önkéntes,kel rendelkeznek. egyik Franciaországból, másik Belgi- umból, ellátogattak egy svéd kisvá-Megváltozott felfogásunk és értékeink világosan rosba, Lidköpingbe, hogy felajánljákmutatják azt a kulturális változást, amely jelenleg önkéntes munkájukat egy sok prog-zajlik. Ez a változás érinti az úgynevezett fejlett ramot kínáló, többek között képzése-társadalmak etnocentrikus irányultságát, és las- ket szervezõ ifjúsági központnak. Asan, de határozottan egy többközpontú szemlélet központ tevékenységi körébe tartozikkialakításához vezet, a sokféleség és másság felfe- olyan helyszínek fellelése is, ahol he-dezéséhez, ami valószínûleg egy más identitás lyi csoportok elõadásokat tarthatnak,keresését jelenti - talán egy európai identitásét. és ahol a fiatalok videót készíthetnek. A két önkéntes közremûködött né-Európának, csakúgy, mint minden társadalom- hány programban, és eközben sajátnak, egységesnek is és sokfélének is kell definiál- projektjüket is megvalósították, amely a helyi középiskolával össze-nia magát. Az európai dimenzió befogadásának fogva a rasszizmus elleni küzdelmetbátorítása bizonyos értékeknek, bizonyos társa- célzó kiállítás megrendezését jelen-dalom-felfogásnak, és az emberi létezés bizonyos tette, „Volt egy álmom” címmel. Úgykoncepciójának elõtérbe helyezését jelenti. Azt tervezik, hogy ezt a kiállítást késõbbjelenti, hogy tiszteletben tartjuk az egyént és az szülõvárosukban is bemutatják, vala-emberi jogokat. Emellett jelenti azt is, hogy segí- mint CD-ROM-ot és internet-oldalt isteni kell a fiatalok integrálódását a multikul- készítenek róla.turális világba.Az európai pályázati programok mindegyike azt 4célozza, hogy tudatosítsák a fiatalokban, hogy Az Ifjúság 2000-2006 Program 3. alprogramja, 2közös kulturális örökséggel és európaiként közös az Ifjúsági Kezdeményezések vonatkozásában:felelõsséggel rendelkeznek. Más szóval azokat azismereteket, készségeket és attitûdöket kínálják 1. Az alprogram lehetõséget biztosít a fiataloknekik, amelyekre szükségük lesz, amikor a na- kezdeményezõkészségének és kreativitásánakgyobb európai kihívásokkal kell szembenézniük, kibontakoztatására olyan kezdeményezések-és amelyek felkészítik õket a nagyobb fokú mo- ben, amelyek által közvetlenül és aktívan be-bilitásra és egy határok nélküli Európa hétköz- kapcsolódhatnak a helyi közösségeikben zajlónapjaira. folyamatok tervezésébe és megvalósításába. 2. Különösen fontos az európai dimenzió a helyiAz Ifjúság 2000-2006 Program 1. alprogramja, a 2 vagy regionális szintû ifjúsági kezdeményezé-Fiatalok Európáért esetében az európai dimen- sek esetében. Az alprogram - akár egy bizo-zió a következõket jelenti: nyos témán keresztül közvetlenül, vagy háló- zatba kapcsolódás által - segíti õket abban, 97
  • 98. Projektmenedzsment T-kit hogy projektjüket európai kontextusban lás- 1. Bátorítja az aktív állampolgári fellépést az euró- Európai sák. 3. A projektnek átvehetõnek vagy adaptálható- pai fiatalok körében, ösztönzi az ifjúsági részvé- telt Európa építésében, és fejleszti az ifjúsági dimenzió nak kell lennie a más országokban hasonló munkát, amely a civil társadalom egyik fontos környezetben élõ fiatalok számára is. eleme. 2. Ösztönzi az ifjúsági együttmûködést Európá- Az Ifjúság 2000-2006 Program 5. alprogramja, a 2 ban, és sokrétû támogatást nyújt a fejlõdõ or- Fejlesztõ projektek célja, hogy elõsegítse az Ifjú- szágok kulturális, pedagógiai és szociális célú ság 2000-2006 Program céljainak elérését, és projektjeihez. hozzájáruljon az európai ifjúságpolitika fokozot- 3. Támogatja a békét, az interkulturális tanulást tabb megismeréséhez, hatékonysága növeléséhez. és kölcsönös segítséget ösztönzõ projektek kez- deményezését, az emberi jogok és az alapvetõ Az Európai Ifjúsági Alap esetében az európai di- szabadságjogok tiszteletben tartásának szelle- menzió a következõképpen valósul meg: mében. Lássunk egy példát: Egy projekt a táncot dukciót be lehet mutatni. Hetven fiatal és zenét használja a különbözõ szociális vesz részt rendszeres tánc-mûhelymunká- hátterû fiatalok összehozására és a kultú- kon és magában a produkcióban. Három rák keveredésének elérésére. A cél egy fiatal fotós munkáiból kiállítás készül tánc-show létrehozása volt, amelyet a produkcióról, a díszletet a Perpignan különbözõ helyszíneken kívántak elõadni. szépmûvészeti iskola diákjai készítik. A produkció az afrikai és a modern táncok közötti kapcsolaton alapul. De hol van egy ilyen „hagyományos” pro- jektben az európai dimenzió? A projektet teljes egészében fiatalok kez- Az elõadás bevételeit a kelet-európai deményezték, tervezték és valósítotják országokban tevékenykedõ humanitárius meg. Az ötlet fiatal zenészek és táncosok szervezeteknek ajánlják fel. A tánccsoport találkozóján vetõdött fel, azzal a szándék- együttmûködést alakított ki a spanyolor- kal, hogy a Montpellier és Marseilles szági Girona színház- és táncegyesületé- közötti kapcsolatok kialakításával friss lendületet adjon a két város kulturális éle- vel. A projektbe meghívnak egy spanyol tének. A csoport minden fiatal tagjának koreográfust, valamint egyetemistákat lesz egy speciális területe, mint pl. a kom- a barcelonai egyetemrõl, elsõsorban a munikáció, a publicitás, a koreográfia, videó elkészítéséhez. A csapat egyik tagja a jelmeztervezés, a díszlet, a pénzügyi irá- részt vett egy finnországi tanulmányúton a nyítás stb., amiért õk a felelõsek. A tánc- fiatalok tánca, zenéje és színielõadása mûvészeti szakemberek, mintegy külsõ tárgykörében. Azóta néhány finn szervezõ szemlélõként, figyelemmel kísérik a tevé- javaslatot tett csereprogramokra. A cso- kenységet. Kapcsolatfelvétel történt portnak kapcsolata volt egy szlovákiai néhány helyi hatósággal és fesztivállal, szervezettel is, amely hasonló területen mint pl. az Art fantaisie, az Eus fesztivál, tevékenykedett. A jövõben egy hálózat és a les jeudis de Perpignan, ahol a pro- alakulhat ki.4 A nemzeti irodák 1999 áprilisában Bécsben ramokat kell a résztvevõk napi tevékenységeibe megrendezett szemináriumán megállapították, integrálni. hogy szükségessé vált az európai ifjúsági pályáza- Az európai dimenzió általános elvei: ti programok kontextusának és célkitûzéseinek • felkészíteni a fiatalokat arra, hogy az Európai megfelelõ, szélesebb keretrendszerbe illõ straté- Uniót saját történelmi, társadalmi, kulturális giák és képzési tevékenységek kialakítása. és politikai környezetük integráns részeként lássák; A képzési stratégia célja az, hogy a helyi vagy • felhívni a fiatalok figyelmét a kirekesztéssel nemzeti kontextus európai dimenziót kapjon. járó - ideértve a rasszizmust és az idegengyûlö- Ez azt jelenti, az ifjúsági projektek fejlõdésének letet, a fiatalok bevonásával kialakított, megfe- elõsegítése érdekében az európai pályázati prog- lelõ képzési programok segítségével; 98
  • 99. Projektmenedzsment T-kit• támogatni a fiatalok önállóságának, kreativitá- ben. Minden európai ifjúsági pályázat célja sának és vállalkozó szellemének megerõsödé- a kapcsolatfelvétel megkönnyítése, ezáltal az Európai európai fiatalok aktív szerepvállalása és par- sét, különösen a társadalmi, állampolgári, kul- ticipációja a projektek európai dimenziójának dimenzió turális és környezetvédelmi területeken. egyik alapvetõ szempontja lesz. De akkor mi vanMennyire lehet mérni az európai dimenzió hoz- azokkal a pályázati programokkal, amelyekbenzáadott értékét egy európai projektben? Egyene- nem kötelezõ csereprogramokat vagy fizikaisen következik-e az európai dimenzió megléte mobilitást beiktatni?egyszerûen a partnerek bevonásából, vagy felté-telezi egy közös projekt kialakítását? Ha a bonyolultabb feladatokkal meg tudunk bir-A válasz nem könnyû. Figyelembe kell venni kózni, akkor a könnyebb feladat már egyszerûb-a fiatalok jellemezõit, mint pl. társadalmi és kul- ben megy. Így ha meg lehet fogalmazni a mobili-turális származásukat, a partnerországokat és tást magában foglaló projektek európaia felvállalt témát, sok olyan tényezõt, amely dimenziójának definícióját, az alkalmazható leszbefolyásolja a fiatalok részvételét Európa építésé- más projektek esetében is.Az alábbi táblázat megpróbálja megragadni a projektek európai dimenzióját egy nyolc pontból állókritériumrendszer alapján: Európai dimenzió Kritérium Kérdés A projekt-értékelésekbõl kinyert megoldási lehetõségek példái európai állam- Mi történt annak érde- A projekt a helyi, regionális, országos és európai polgárság kében, hogy a fiata- állampolgári nevelésre összpontosít, különösen egy lokban erõsödjön az internet-oldal létrehozásával, amelyen a más európai állampolgár- országokban élõket tájékoztatni lehet a projekt ság érzete? létérõl, ezáltal a projektrõl értesülõk saját városuk- ban is kidolgozhatnak hasonlót, és kommunikálnak más európai országok fiataljaival. A végén ki lehet például dolgozni egy csereprogramot német fiata- lokkal. partnerség Van-e a lehetõség Az Olaszországgal folytatott együttmûködést meg partnerség vagy háló- kell erõsíteni egy ifjúsági csereprogrammal, amely zat kialakítására más Grugliasco és Collegno településeken ifjúsági európai országokban tanács kialakításához vezetne. Internet-alapú háló- folyó hasonló projek- zatot hozhatunk létre Németországgal, Finnország- tekkel? gal és Hollandiával, ahol már rendelkeznek ilyen jellegû tapasztalatokkal adaptálhatóság Használható-e a pro- A „szakmai gyakorlat és divatbemutató vidéken” jektben alkalmazott elnevezésû projekt célja a munkaerõ-piaci nehéz- megközelítés hasonló ségekkel küzdõ, bevándorló szülõktõl származó fia- kontextusban más or- talok bevonása felsõruházat-készítõ mûhelymun- kába (menedzsment, szervezés és ruhatervezés 4 szágokban is? témákban) egy nemzetközi divatcikk-vásáron, ahol találkoznak helyi, regionális, országos és nemzet- közi divatszakemberekkel - tervezõkkel, fodrászok- kal, sminkmesterekkel, fotográfusokkal és model- lekkel. A projekt ösztönzõ hatást gyakorol a rendezvénynek helyszínt biztosító településre, a kereskedõk, az önkormányzati képviselõk és sok érintett fiatal bevonása által. A vidéki, bevándorlói hátterû fiatalokat mozgósító projekt átültethetõ, bármelyik Európai Uniós ország viszonyai között megvalósítható. 99
  • 100. Projektmenedzsment T-kit Kritérium Kérdés A projekt-értékelésekbõl kinyert megoldási lehetõségek példái európai téma Kapcsolódik-e a A színházi bemutató központi témája Európa: projekt európai témája a mitológiától az euróig; történelmi alakokat jele- valamilyen európai nítenek meg, férfiak és nõk vallomását a munká- aktualitáshoz, mint jukról a mai Európában, beszélnek a háborúról és például az euró, mozaikszavakról (mint pl. a GATT, CAP, OPEC, PES) Európa és a vagy Schengenrõl. A fiatalok remélik, hogy valami- foglalkoztatás, vagy az lyen módon Romániában is be tudják mutatni pro- európai választások? dukciójukat, ezáltal összehasonlíthatják szemléle- tüket egy másik európai ország lakóiéval. interkulturális Mit tettek annak Ezt a projektet az fiatal európai roma nõk társadal- tanulás érdekében, hogy a mi helyzetével kapcsolatos témában, fiatal romák Európai kölcsönös megértés hálózati együttmûködésének keretében valósítják dimenzió és együttmûködés meg. A terv szerint megismerkednek a roma nõk teret nyerjen? helyzetével a különbözõ európai országokban, kicserélik tapasztalataikat, ütköztetik a roma és nem roma közösségekhez tartozó férfiak és nõk véleményét a nõk szerepérõl. Ezáltal érthetõvé vá- lik, a kérdés miben különbözik országról országra. Igyekeznek ösztönözni a nõk aktív szerepvállalását olyan projektek létrehozásában, melyek megnyitják a roma közösségeket a többségi társadalom felé. közös Foglalkozik-e a projekt Az internet-oldal elkészítése információterjesztési problémák olyan, a legtöbb euró- lehetõséget jelent a cigány közösségek franciaor- pai országot érintõ szági történelmérõl, valamint mód nyílik egyéb közös problémákkal, francia és európai közösségekkel folytatott kom- mint a kirekesztés, a munikációra is. Három katalóniai városba történõ kábítószer-fogyasztás látogatásra van szükség a CD-ROM anyagának és alkoholizmus, vagy gyûjtésére. a bûnözés elleni harc? a projekt Több helyszínen kerül-e Ez egy utazó projekt, hét európai országot érint az mobilitása megvalósításra a pro- európai színjátszás témájához kapcsolódó tapasz- jekt, és kiterjed-e több talatok és információk cseréje céljából. európai országra? kapcsolódás Vannak-e kapcsolódá- Az egyesület a Német - Francia Ifjúsági Együttmû- más európai sok más európai ködés Irodájával(OFAJ/DFWJ) közösen már három programokhoz programokhoz vagy éve szervez csereprogramokat Berlinnel. Nemrég az és pályázatok- pályázatokhoz, illetve Ifjúság 2000-2006 Program Fiatalok Európáért4 hoz kialakíthatók-e alprogramja keretében többoldalú cserét szervezett ilyenek? az egyesület keleti országokkal. Az együttmûködést a Berlinben és Kölnben mûködõ központokkal terve- zik, melyek már modellezték a projektet. Más hasonló célú (berlini, kölni, bolognai és amszterda- mi) európai egyesületekkel is kialakítottak további kapcsolatokat. az európai A különbözõ európai A hip-hop rétegzene jelenleg minden európai fiatal fiatalok országokban biztosí- ismert zenéje. Az egyesület találkozót tervez az involválása, tott-e a fiatalok aktív európai rapperek számára, akik mûhelymunkában bevonása részvétele? vehetnek részt. Egyelõre még nem tisztázott a viszony a partnerek és az európai hálózat között. 100
  • 101. Projektmenedzsment T-kit1953-ban Mary McCarthy azt mondta, hogy választották volna, és könnyedén hozzátehet-Európa az a befejezetlen negatív forma, amiben nénk: igen, de mindenkinek szüksége van Euró-Amerikát próbaként kiöntötték. A dolgokat pára ahhoz, hogy létezni tudjon. Természetesenmost sokkal pozitívabban ítéljük meg. Az út a szükségleti szintek és a közremûködés területeihosszú és nehéz, de Európában épp az a külön- nagyon változatosak. De amikor egy napon min-leges, hogy folyamatosan épül, mind átvitt, den európainak - függetlenül a kontinens föld-mind konkrét értelemben. rajzi dimenziójától - a zászlón lévõ tizenkét csil- lagról nem az jut eszébe, hogy az a tagállamokFrançois Mitterand mondta a „labeille et lar- kezdeti számát jelenti, hanem a harmónia és achitecte”-ben (1978), hogy ahhoz, hogy semmi tökéletesség szimbólumaként fogadja és ismerilegyen, Európának senkire sincs szüksége. Ter- el, akkor lépjük át azt az akadályt, amely a föld-mészetesen ne feledjük, hogy mindezt még rajzi dimenziót a valódi európai dimenziótólazelõtt mondta, hogy Franciaország elnökének elválasztja. 4 101
  • 102. 102
  • 103. Fogalomtár Projektmenedzsment T-kitA terminológia a projekt szakterületétõl és a megvalósítás körülményeitõl is függ. Az alábbiakbannéhány, a kiadványban használt kifejezés magyarázatát közöljük. Legtöbbjüket a 3. fejezetben részlete-sebben értelmeztünk.• A projekt keletkezése, meghatározása: a kezdeti elképzelés, amely általában egy meghatározott probléma vagy szükséglet felismerésére adott válasz. Ez az elképzelés jelenti a kiindulópontot a pro- jekt megtervezéséhez és felvázolásához.• Megvalósítás, implementáció: a projekt „cselekvési” része, amely minden gyakorlati aspektust magá- ba foglal: anyagi és technikai elõkészületek, az emberi és pénzügyi erõforrások szervezése, a projekt vezetõinek felkészítése, a feladatok zökkenõmentes lebonyolításához szükséges anyagi feltételek biz- tosítása stb.• Értékelés, evaluáció: a projekt utolsó fázisa. Az értékelés lehetõvé teszi annak felmérését, hogy milyen hatást gyakorolt a projekt a környezetre, hogy mit értek el és hogyan, valamint a projekt utó- életének megtervezését. Az értékelés eredményét általában dokumentálják, és a projektbeszámolóhoz kapcsolják.• Közbülsõ értékelés: Bizonyos számú idõközi értékelést kell elvégezni annak érdekében, hogy meg- gyõzõdjünk arról, hogy a projekt továbbra is igazodik a környezetéhez, a célcsoportjához és a kitûzött célokhoz. A közbülsõ értékelés segít abban, hogy a projekt a valóság talaján maradjon; a monitoring- eljárás részét képezi.• Konszolidáció: a projekt megvalósításához szükséges végsõ tevékenységek, az eredmények közzététe- le és gyakorlati hasznosítása, a projekt értékeinek bemutatása és elismertetése, köszönetnyilvánítás a partnereknek és ünnepelés.• Kontextus: az a társadalmi és földrajzi környezet, amelyben a projekt lezajlik. A kontextus a projek- tet megtervezésének egyik legfontosabb paramétere.• Célok (aims):11 a projekt végsõ céljai. Az átfogó célokat a szükséglet-analízis, vagy egy bizonyos kör- nyezetben észlelt problémák alapján definiáljuk.• Célkitûzések, operatív célok (objectives): a projektcélok, vagyis a gyakorlatra vetített célok. A projekteknek mindig vannak konkrét célkitûzései, amelyek gyakorlatiasak, mérhetõek, idõben behatároltak, realisztikusak és rugalmasak kell legyenek. Megkülönböztetünk • társadalmi/általános célokat, amelyek társadalmi változásokhoz vezetnek; • pedagógiai célokat, amelyeknek didaktikus elemeket tartalmaznak, és az emberekben zajló változá- sokhoz kapcsolódnak; • mérhetõ gyakorlati célokat, amelyek inkább megvalósítandó közbensõ feladatoknak tekinthetõk; • a célkitûzéseket pedig feladatokká kell „csupaszítani”.• Feladatok, tevékenységek: az egyes célkitûzésekhez kapcsolódó különféle lépések, melyek a végcél elérését segítik.• Munkaterv: a projektfeladatokat tartalmazó tervezet, amely részletesen meghatározza, hogy az egyes feladatok mit fednek, hol és mikor kerülnek megvalósításra, milyen erõforrások bevonását igénylik. A munkatervet a körülmények és a közbülsõ értékelés figyelembevételével idõnként módosítani szükséges.11 Az „aim”, „objective”, „goal”, „target” angol kifejezéseket a magyarban legtöbbször „cél”-nak fordítják, holotteredetileg nem azonos értelmûek. A magyar kiadásban az átfogó célokat jelölõ „aim”-et mindig célnak, a konk-rét, operatív célt jelölõ „objective”-et célkitûzésnek fordítottuk, de a pályázatok kiírásában gyakran mindkettõrea „cél” szót használják (a lektor). 103
  • 104. Projektmenedzsment T-kit • Folyamatkövetés (monitoring): a projekt egész idõtartama alatt jelen van, és annak folyamatos nyomonkövetését jelenti, hogy a munkaterv megfelel-e még a realitásoknak, a tervezett feladatok, célok és konkrét célkitûzések összhangban vannak-e a szükségletekkel, kontextussal, célcsoporttal és a rendelkezésre álló erõforrásokkal, annak érdekében, hogy szükség esetén meg lehessen tenni a kívánatos módosításokat. • Partnerek: a projekten együtt dolgozó személyek és intézmények. Pénzügyi, anyagi, technikai vagy politikai támogatást nyújthatnak. • A projekt résztvevõi: mindenki, aki a projekt megvalósításában részt vesz. • A projektgazda: a projektet elindító szervezet vagy személy(ek) • A projektmenedzser: az(ok) a személy(ek), aki(k) a projektbe bevont emberi és anyagi erõforrás- okért felelõs(ek), • A projekt szponzorai: azok az egyének, intézmények vagy cégek, akik/amelyek részt vesznek a projekt finanszírozásában. • Erõforrások: minden olyan eszköz, amely a projekt megvalósításához rendelkezésre áll, illetve szükséges (felszerelés, pénzeszközök, munkaerõ stb. ) 104
  • 105. Irodalomjegyzék Projektmenedzsment T-kit ProjektirányításAdirondack, Sandy (1992) Just about managing: Gomes, Rui (1998) Mudança dAires, Coimbra: effective management for voluntary organisa- Movimento Cristao para a Paz (YAP Portu- tions and community groups, London: London gal) Voluntary Service Council Lauritzen, Peter (1998) Intercultural learning:Adams, Scott (1996) Fugitive from the cubicle one big bluff or a learning strategy for the future police, (A Dilbert book), Kansas City: European Journal of Intercultural Studies Andrews and McMeel Vol.9 supplementAlonso Oritz, Nieves (1996) El trabajo social en Lawrie, Alain (1996) The complete guide to creat- los procesos de integración y de exclusión Actas ing and managing new projects: for charities del Congreso de Animación Socio-Cultural, and voluntary organisations, London: Directo- Sevilla ry of Social ChangeAngst, Doris et al. (eds.) (1995) Domino: a Berky Tamás, Gulácsi Ildikó (2000) Ifjúsági manuel to use peer group education as a means kezdeményezések képzés, Budapest: Mobilitás to fight racism, xenophobia, anti-semitism and Nemzetközi Igazgatóság intolerance, Strasbourg: Council of Europe Youth Directorate Mobilitás (2002) Képzés nemzetközi ifjúsági cserétBergeret, Jean-Marie and Meisch, Nico and szervezõk számára, Budapest: Nemzetközi Otten, Hendrik (eds.) (1995) Projet commu- Igazgatóság nautaire delaboration de modules de formation Mobilitás (2002) Contact Making Seminar for pour animateurs, Luxembourg: Service „Disadvantaged Youth” - Action 1: Budapest: national de la jeunesse Nemzetközi IgazgatóságBloch, Arthur (1992) La ley de Murphy, Madrid: Langó Nándor (szerk.) (1999) Temas de Hoy Képzõk Képzése - dokumentáció Budapest:Committee of Ministers (1998) Resolution (98) 6 Mobilitá Nemzetközi Igazgatóság on the youth policy of the Council of Europe, Phillips D.C. and Soltis, Jonas F. (1998) Strasbourg: Council of Europe Perspectives on learning, New York: TeachersDaun, Åke and Ehn, Billy and Klein, Barbro College Press (eds.) (1992) To make the world safer for Siurala, Lasse (2000) Discussion paper on the the- diversity: towards an understanding of multi- oretical framework of non-formal learning, cultural societies, Tumba: Swedish Immigra- citizenship and participation, Strasbourg: tion Institute and Museum; Stockholm: Eth- Council of Europe Directorate of Youth and nology Institute SportEuropean Commission (2003) Youth Pro- Vassileff, Jean (1990) La pédagogie de projet en gramme Users Guide DG XXII, Brussels: European Commission formation de jeunes et adultes, 2 éd., Lyon: Chronique SocialeEuropean Communities Common position (EC) no.22/1999 with a view to the adoption (…) the Youth Community Action Programme, Offi- cial Journal of the European Communities, 22/07/1999 Emberi erõforrásFeek, Warren (1988) Working effectively: a guide menedzsment to evaluation techniques, London: Bedford Square PressFeld, Kristen et al. (1991) Training courses Belbin, R.M. (2003) A team avagy az resource file. Vol. 11, Project steering, Stras- együttmûködõ csoport, Budapest: Edge 2000 bourg: European Youth Centre Kft.Gomes, Rui (ed.) (1997) Navigare necesse est, Janis, I.L. (1972) Victims of groupthink: a psycho- Luxembourg: Service National de la logical study of foreign-policy decisions and fias- Jeunesse coes, Boston, MA: Houghton Mifflin* 105
  • 106. Projektmenedzsment T-kit Oomkes, Frank (1994) Training als Beroep. Deel Deutsches Spendeninstitut - http://www.dsk.de 3, Oefeningen in interculturele vaardigheid, Linkek más országok támogató szervezeteihez és Amsterdam: Boom nemzetközi oldalakhoz. Schneider, Susan C. and Barsoux, Jean-Louis Eurodesk - http://www.eurodesk.org/ (1997) Managing across cultures, London: Információ az európai programokról. Prentice Hall European Foundation Centre http://www.efc.be Snow, C.C. et al. Transnational teams - a learning Linkek más európai támogató szervezetek és resource guide, ICEDR, Report vállalati támogatók oldalaihoz. Watson, W.E. and Kumar, K. and Michaelsen, The Foundation Center - http://fdncenter.org L.K Cultural diversitys impact on interaction USA székhelyû szervezet. Információk jótékony- process and performance: comparing homoge- sági szervezetekrõl és magánalapítványokról... nous and diverse task group, The Academy of Tanácsok a kérelmezéshez és linkek más olda- Management Journal lakhoz. Online könyvkereskedés és kérdezési lehetõség. Az Egyesült Államokon kívüli lehetõ- ségekrõl is tájékoztat. Fund-raising.com - http://www.fund raising.com/ Forrásszerzés Gyakorlati ötletek és információforrások a forrás- szerzéshez. Clarke, S. and Norton, M. (1997) The complete Funders Online - http://www.fundersonline.org/ fundraising handbook, London: Directory of Az Európai Alapítványi Központ (European Social Change Foundation Centre) és más nemzetközi szerve- zetek oldala, amely hozzáférési lehetõséget biz- Feek, W. (1988) Can you credit it: grant givers tosít sok európai támogató és adományozó meg- views on funding applications, Leicester: ismerésére. A Funders Online Directory National Youth Bureau bemutatja az alapítványokat és megadja a válla- Smith, Mark (1981) Organise!, Leicester: lati támogatók internetes elérhetõségét. Keresési National Association of Youth Clubs lehetõséget biztosít a támogatók érdeklõdési köre Villemur, Anne (1996) Applying to a grant szerint, rendezhetõ a támogatott témakör, föld- making trust: a guide for fundraisers, West rajzi terület, célcsoport, valamint a támogatás Malling: Charities Aid Foundation típusa szerint. Young People Now, July (1993) Mobilitás - http://www.mobilitas.hu Magyar és nemzetközi ifjúsági pályázati lehetõségek. ITERNET-OLDALAK Pályázatfigyelõ - http://www.pafi.hu Magyar pályázati lehetõségek különféle terüle- teken. A forrásszerzés segítése és információ az alapítványokról (1999. március). A lista nem Sansz - http://www.sansz.ngo.hu teljes!! Magyar pályázati lehetõségek különféle területeken. Charities Aid Foundation - http://www.charitynet.org Soros Foundation - http://www.soros.org Információ, források, publikációk. Nemzetközi Több európai országban mûködõ részt is tartalmaz. magánalapítvány. 106
  • 107. Projektmenedzsment T-kitA kötet szerzõi: Bernard Abrignani (szerzõ): A francia Ifjúsági és Sportminisztérium munkatársa és programkoordinátor az Ifjúsági és Közösségi Oktatás Nemzeti Intézetében. Szakterületei: ifjúsági részvétel, közösségfej- lesztés, oktatás, bûnmegelõzés, interkulturális tanulás és nemzetközi ifjúsági munka. Az Európai Bizottság Ifjúság 2000-2006 Programja keretében mûködõ francia SALTO központ vezetõje. E-mail: salto@injep.fr Anne Dussap (koordinátor, szerkesztõ): Szabadúszó ifjúsági képzõ, korábban az Európa Tanács Ifjúsági és Sport Igazgatóságán dolgozott oktató-képzõ munkakörben. E-mail: annedussap@aol.com Rui Gomes (szerzõ): A T-kit írásakor szabadúszó tréner és tanács- adó. Széleskörû tapasztalattal rendelkezik a projekt alapú európai képzések megvalósítása terén. Szakterületei: interkulturális tanulás, kisebbségi jogok, emberi jogok és értékelés. A Budapesti Európai Ifjúsági Központban dolgozik program- és képzési felelõsként 2000 márciusa óta. E-mail: rui.gomes@coe.int Dirk de Vilder (szerzõ): A T-kit írásakor szabadúszó tréner és tanács- adó. Szakterületei: tapasztalati tanulás, multikulturális csoportmunka, kommunikációs és vezetõi tréningek, nemzetközi projektmenedzs- ment. Jelenleg a belgiumi „Külföldre” szervezetben dolgozik tréner- ként és tanácsadóként az üzleti és a nonprofit szektor számára. E-mail: dirk.devilder@outwardbound.be Peter Merry (szerkesztõ, lektor): szabadúszó tréner és tanácsadó Hágában. Szakterületei: interkulturális tanulás, humán ökológia, drámapedagógia, konfliktuskezelés és csoportterápia. E-mail: peter@engage.nu A kiadvány létrehozásában részt vett még Alain Roy: A Strasbourgi Egyetem Teológia Karának Vallási Képzési Intézetében a tanárképzés professzora. Tíz éven keresztül az Európa Tanácsnál az Ifjúsági Ügyek Európai Operatív Bizottsága titkára volt, és szabadúszó trénerként a projektmenedzsment és a fej- lesztés területén tevékenykedett Közép- és Kelet-Európában. Önkéntesként többek között az Európai Keresztyén Fiatalok Elzász- Lotharingiai Régiójának felelõse volt. 107
  • 108. 108
  • 109. Projektmenedzsment T-kit A T-kit sorozat kötetei T-kit 1 Organisational Management (Szervezetme- nedzsment) T-kit 2Methodology in Language Learning (A nyelvta- nulás módszertana) T-kit 3 Projektmenedzsment T-kit 4Intercultural Learning (Interkulturális tanulás) T-kit 5 International Voluntary Service (Nemzetközi Önkéntes Szolgálat) T-kit 6 Training Essentials (Képzési kézikönyv) T-kit 7Elõkészületben: Citizenship, Youth and Europe(European Citizenship) (Állampolgárság, ifjúság és Európa (Európai állampolgárság)) T-kit 8 Social Inclusion (Társadalmi befogadás) T-kit 9Funding & Financial Management (Támogatás és pénzügyi irányítás) T-kit 10 Evaluation (Az értékelés módszertana) A T-kitek az Együttmûködési Program kereté-ben angolul, franciául és németül jelentek meg.Egyes köteteket nemzeti kezdeményezésre másnyelvekre is lefordítottak. A T-kitekkel és a for-dításokkal kapcsolatos legfrissebb információk a www.training-youth.net y internet-címen találhatók meg. 109
  • 110. Kiadja a Mobilitás Nemzetközi Igazgatósága1145 Budapest, Amerikai út 96.Tel.: 273 4293, fax: 273 2590Felelõs kiadó: Földi László nemzetközi igazgatóMûszaki szerkesztõ: Pepo 2000 Bt.Kézirat lezárva: 2003. június 30.Nyomás és kötés: Arteria StudioFelelõs vezetõ: Szöllõsy Zsuzsanna