• Save
IT strategy
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

IT strategy

on

  • 15,039 views

Training: corporate IT strategy. Design and execution.

Training: corporate IT strategy. Design and execution.

Statistics

Views

Total Views
15,039
Views on SlideShare
12,778
Embed Views
2,261

Actions

Likes
45
Downloads
0
Comments
1

14 Embeds 2,261

http://www.koltunova.com 1636
http://www.prokaizen.ru 275
http://www.techgig.com 146
http://prokaizen.blogspot.com 145
http://unitofanalysis.wordpress.com 26
http://www.slideshare.net 13
http://insightsintobusiness.wordpress.com 6
http://www.linkedin.com 5
http://wildfire.gigya.com 3
https://www.linkedin.com 2
http://hghltd.yandex.net 1
http://allcommerce.1gb.ru 1
http://translate.yandex.net 1
http://www.lmodules.com 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • good appoach
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

IT strategy Presentation Transcript

  • 1. СЕМИНАР «РАЗРАБОТКА ИТ-СТРАТЕГИИ» Екатерина Колтунова www.koltunova.com kate@koltunova.com
  • 2. ПЛАН СЕМИНАРА Стратегия бизнеса и корпоративная стратегия • Этапы стратегического планирования • Школы стратегий Г. Минцберга • Модель SWOT–анализа • Модель конкурентных сил и ключевых стратегий М. Портера • Бизнес-модели • Концепция BSC • Особенности стратегического планирования в корпорации Что такое ИТ-стратегия? Разработка ИТ-стратегии Реализация ИТ-стратегии
  • 3. CEO: «МЫ ПОЛУЧИМ ПРИБЫЛЬ И БЕЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В ИТ»
  • 4. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ •О чем это? •Ужас!!! •Как ДОРОГО! •Снова не работает 
  • 5. ИТ ДИРЕКТОРУ ПРИХОДИТСЯ ОДНОВРЕМЕННО РЕШАТЬ МНОЖЕСТВО СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ
  • 6. ИТ-СТРАТЕГИЯ • Инструмент CIO • Инструмент корпоративного менеджмента • Высокая теория • Инструмент продаж вендоров • ?
  • 7. ЗАЧЕМ НУЖНА ИТ-СТРАТЕГИЯ? Внутренние цели Внешние цели • Коммуникация с топ- • Повышение эффективности менеджментом работы компании • Коммуникация с • Поддержка стратегии пользователями бизнеса • Управление ИТ-проектами • Создание новых • Управление ИТ-службой стратегических • Оптимизация архитектуры возможностей • Взаимодействие с поставщиками, подрядчика ми • Управлению бюджетом ИТ
  • 8. «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ» ПОНИ
  • 9. УВИДЕТЬ ИТ-СТРАТЕГИЮ …..
  • 10. ДВЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НА ОБЛАСТЬ ОХВАТА И СТЕПЕНЬ ДЕТАЛИЗИРОВАННОСТИ СТРАТЕГИИ Стратегия – это аналог долгосрочного планирования, охватывающег о все направления деятельности фирмы, опирающееся на всесторонний анализ рынка и конкурентной среды. Стратегия содержит ответы на самые важные вопросы, предполагающие изменения, а так же использование технических и организационных инноваций.
  • 11. ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ВАЖНА УВЕРЕННОСТЬ Именно эта уверенность позволяет достичь Разработка и реализация «психологической стратегии возможна лишь при комфортности», которая условии уверенности в базовых стимулирует творческую предпосылках анализа. активность в поиске новых путей развития корпорации.
  • 12. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ КНИГИ ПО СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
  • 13. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ КНИГИ ПО СТРАТЕГИИ ИТ И УПРАВЛЕНИЮ ИТ
  • 14. ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ Определение стратегии Автор Основной подход Метод установления долгосрочных целей А. Чандлер, 1962 г. Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до организации, программы ее действий и изменения внешних или внутренних условий среды приоритетных направлений по размещению функционирования организации ресурсов Метод определения конкурентных целей Гарвардская школа Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания организации бизнеса, 1965 г. будет продолжать и/или начнет осуществлять Способ реакции на внешние возможности и М. Портер, 1980-1985 Основная задача стратегии заключается в достижении организацией угрозы, внутренние сильные и слабые стороны гг. долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса Способ установления целей для И.Ансофф, 1965 г.; При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые корпоративного, делового и функционального Д.Стейнер, 1977 г., и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на уровней П. Лоранж, 1977 г., процессы управления в организации и другие авторы Последовательная, согласованная и Г. Минцберг, При разработке стратегии основное внимание уделяется интегрированная структура управленческих 1987 г. формированию планов, которые служат для целей контроля по решений эффективности достижения стратегических ориентиров Способ определения экономических и Стратегия приобретает социальную направленность и неэкономических преимуществ, которые рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организация намеревается предоставить организационной культуры основным заинтересованным группам Способ развития ключевых конкурентных Г. Хамел, 1989 г. Основу конкурентоспособности составляют особые способности преимуществ организации фирмы и внутренние ресурсы Набор действий и подходов по достижению А. Томпсон, Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и заданных показателей деятельности 1995 г. реактивной (адаптирующейся)
  • 15. ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ Г. МИНЦБЕРГА Школа дизайна • процесс осмысления Школа планирования • формальный процесс Школа позиционирования • аналитический процесс Школа предпринимательства • предвидение Когнитивная школа • ментальный процесс Школа обучения • развивающий процесс Школа власти • процесс переговоров Школа культуры • коллективный процесс Школа внешней среды • реактивный процесс Школа конфигурации • процесс трансформации
  • 16. В РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, СТРАТЕГИЯ ПРЕДСТАВЛЕНА КАК: План Принцип поведения Позиция Перспектива Прием (маневр) «Это просто очередные требования или новая стратегия?»
  • 17. СТРАТЕГИЯ – ЭТО НАПРАВЛЕНИЕ, РЕШЕНИЯ И ДЕЙСТВИЯ Комплекс мер, действий и решений по размещению ресурсов организации и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Долгосрочное, качественно определенное направление развития Система решений и организации, касающееся действий, направленных сферы, средств и форм ее на достижение СТРАТЕГИЯ деятельности, системы долгосрочных целей взаимоотношений внутри человека или организации. организации, а также позиции организации в окружающей среде.
  • 18. НЕ ВСЕ СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ НА ПРАКТИКЕ Неосуществленная стратегия Реализуемая стратегия
  • 19. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – КАК ПРОЯВЛЕНИЕ ЕВРОПЕЙСКОГО ИДЕАЛИЗМА • В европейской традиции, восходящей к наследию древних греков, эффективность человеческих действий мыслится как отпечаток некоторых идеальных форм, данных действию в качестве моделей, призванных спроецироваться на окружающий нас мир и реализоваться в нем через посредство воли человека. • Суть этой традиции – в том, чтобы заранее составлять план действий и реализовывать его, быть может, совершая при этом героические подвиги». Франсуа Жюльен Трактат об эффективности
  • 20. ОСНОВНЫЕ МЕТОДИКИ И КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ • Стратегический анализ (SWOT, PEST) • Портфельный анализ (корпоративная стратегия) • Генерические стратегии М. Портера • Цепочка ценностей М. Портера • Сбалансированные Стратегические показатели и Стратегические карты • Стратегии «Голубого океана» • Подрывные стратегии
  • 21. SWOT АНАЛИЗ – ПОПУЛЯРНЫЙ ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегия – как соответствие между характеристиками Используется школой фирмы и теми дизайна возможностями, которые определяют ее позицию во SWOT в внешней среде стратегическом анализе Отличительные компетенции, «внутренн е состояние организации», «внешни е ожидания»
  • 22. МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО SWOT-АНАЛИЗА Strengths-силы Opportunities- Конкурентные возможности преимущества. Ключевые факторы (ключевые успеха. компетенции Threats-угрозы Weaknesses-слабости, Угрозы из внешней недостатки фирмы «Да, мы не являемся успешной среды Интернет-компанией. Потому что мы не Интернет- компания!»
  • 23. МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ М.ПОРТЕРА Покупатели- потребители Новые участники Поставщики КОНКУРЕНЦИЯ Догонит ли Заяц Товары- Черепаху? заменители Производители
  • 24. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями ). Виды конкурентных стратегий по М. Портеру Стратегия Стратегия концентрации Лидерство по издержкам дифференциации (фокусирование) Стремление индивидуализировать свою продукцию (по какому-то из качеств продукта - Стремление стать поставщиком упаковка, габариты, послепродажное Ориентация на изолированные самых дешевых товаров и обслуживание, экологичность и пр.) сегменты рынка (на удовлетворение услуг, привлекательных для широкого для того, чтобы она отличалась от специфической потребности). круга потребителей. продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
  • 25. Общие требования Общие требования Базовая стратегия к ресурсам и квалификации к организационным условиям БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ Реальные инвестиции и доступ к капиталу Жесткий контроль за Навыки технологической разработки процессов уровнем издержек Тщательный надзор и контроль за трудовыми Частые и детальные контрольные процессами отчеты Абсолютное лидерство Конструирование изделий, облегчающее Четкая организационная в издержках производство структура и ответственность Низкозатратная система распределения и сбыта Стимулирование на основе четких количественных показателей Высокий потенциал маркетинга Тесная функциональная координация Конструирование изделий НИОКР, конструирования изделий Творческие способности и маркетинга Высокий потенциал фундаментальных Субъективные оценки и стимулы вместо исследований. количественных показателей Высокая репутация качества продукции или Возможности привлечения Дифференциация технологическое лидерство фирмы высококвалифицированной Значительный опыт работы в отрасли или рабочей силы, исследователей уникальное сочетание навыков, полученных в и творческого персонала других отраслях Тесная кооперация Сочетание указанных выше условий и мер, Сочетание указанных направленных на достижение выше условий и мер, Фокусирование конкретной стратегической цели направленных на достижение конкретной стратегической цели
  • 26. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ - ЗАДАЧИ Воздействие на корпорацию со Структуризация стороны различных стратегического заинтересованных процесса сторон. Поведение высших Реализация менеджеров при крупных и принятии интенсивных стратегического нововведений решения
  • 27. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ Стратегическое Стратегический планирование инкрементализм Основной упор на Свободу Вынужденность Природа формирования Разработка Нахождение стратегии Стратегии воспринимаются Система решений (план) Система действий как (поведение) Отношение к будущему Готовится к будущему, Избегать брать на себя принимать на себя обязательства, сохранять обязательства свободу и гибкость
  • 28. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИНАМИКА Организационное лидерство Организационная динамика Упор на Контроль Хаос Изменения задаются Лидер управляет изменениями Процесс реализации стратегии предыдущими событиями Податливость организации Высокая Низкая Стратегия следует за Направления изменений Стратегия определяет структуру структурой
  • 29. ДВА ПОДХОДА: ГИБКОСТЬ VS. ПЛАНИРОВАНИЕ Разработана Фирма может Будущее стратегия и влиять на Цели определены предсказуемо долгосрочные ситуацию планы Контракты Ресурсы доступны заключены Сделаны Потеря гибкости и инвестиции свободы маневра Фирма не может Определены Будущее влиять не направления непредсказуемо ситуацию деятельности Сохранение Ресурсы Нет долгосрочных гибкости и зарезервированы обязательств свободы маневра
  • 30. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГОРИЗОНТА ПЛАНИРОВАНИЯ Какая компания может определить Период, на который фирма может период, в котором планирование делать прогноз с точностью 20% возможно с заданной следует считать горизонтом погрешностью? Генри планирования (planning horizon). Минцберг, Закат и возрождение Игорь Ансофф, Корпоративная стратегического стратегия, 1964 г. планирования, Harvard Business Review, 1994 г.
  • 31. КАК ИТ ВЛИЯЮТ НА ПЯТЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ? • Рост власти потребителей за счет использования систем электронных закупок. Покупатели, Возможности сравнения цен поставщиков потребители • Инвестиции в ИТ повышают входные барьеры Барьеры для входа новых участников • Использование систем автоматизированного проектирования и управления Товары- производством упрощает разработку и производство новых продуктов заменители • Создание новых товаров и услуг на основе ИТ, например, электронные Поставщики магазины. Возможность быстро менять цены в зависимости от спроса усиливает власть поставщиков. • Устойчивое развитие Обучающаяся организация
  • 32. СТРАТЕГИЯ ПО М. ПОРТЕРУ Элементы стратегии действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект; четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать; отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;
  • 33. ИЕРАРХИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ Маркетинговая стратегия Финансовая стратегия Стратегия управления персоналом Информационная стратегия Реализация стратегий (тактика)
  • 34. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик. В частности, функциональными стратегиями являются : Производственная стратегия Финансовая стратегия Организационная стратегия (“производить или покупать”) Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно- выбор основного источника конструкторских разработок определяет, что именно финансовых средств: развитие (НИОКР), инвестиционная предприятие производит само, за счет собственных средств решения по организации стратегия и т.д. а что приобретает у (амортизационные работы сотрудников (выбор поставщиков или партнеров, то отчисления, прибыль, выпуск типа организационной есть насколько глубоко акций и т.п.), или за счет структуры, системы оплаты прорабатывается заемных средств (кредиты труда и т.д.). производственная цепочка. банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).
  • 35. ВИДЫ СТРАТЕГИИ ПО СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Стратегия роста Инновации, проекты, прорывы Стратегия устойчивого состояния Совершенствование действующего бизнеса Стратегия «Сбора урожая» Выход из бизнеса
  • 36. ТРИ ФОРМЫ СТРАТЕГИИ • принципиально • изменение • модификация новые направления масштаба бизнеса базовой стратегии деятельности, • выход на новые • продукты рынки • подходы к ведению бизнеса Постепенного Инновационная совершенствования (революционная, Обновления (эволюционная) капиталоемкая) (малозатратная)
  • 37. БАЗОВАЯ СТРАТЕГИЯ Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном). Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии “рост” потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии “сокращение” - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек).
  • 38. ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ Портфельная стратегия • выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес- единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. • Решается задача получения сбалансированного портфеля. • Портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия Продуктовая стратегия • Решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. • Решения по каждому отдельному продукту – например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д. Корпоративная стратегия • решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Формирование “портфеля предприятий”. • Как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях • Определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.
  • 39. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ Стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.); Стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников , планирование карьеры сотрудников и т.д.; Стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).
  • 40. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ • Стратегия – как план • Оцениваются количественные и качественные показатели • Существует иерархия показателей Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard – отслеживание показателей приравнено по важности к разработке стратегии Для реализации методики необходимы информационные технологии
  • 41. ЭТАПЫ BALANCED SCORECARD (BSC) Формализовать цели Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами Определить измерители целей Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами
  • 42. BSC ОЦЕНИВАЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ЧЕТЫРЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и рост • "каково • "какой компанию • "какие бизнес- • "какие представление о видят покупатели процессы требуют возможности компании у ее продуктов?" оптимизации, на существуют для акционеров и каких организации роста и развития инвесторов?" стоит компании?" сосредоточиться, от каких отказаться?"
  • 43. КОНЦЕПЦИЯ STRATEGY MAP ПРЕДЛАГАЕТ ИЕРАРХИЮ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Цели собственников в отношении роста организации, производительности и т.д. Ценность для клиентов. Цены, качество, бренд, дополнительный сервис. Сегментация рынка. Бизнес-процессы для предоставления заявленных ценностей для клиентов. Персонал, технологии, организационная культура – все, что необходимо для эффективной реализации процессов.
  • 44. ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ – ПРОСТАЯ СТРАТЕГИЯ Если стратегия не может быть написана на одной странице Обычно практическая или представлена на одном реализация стратегии рисунке, ее трудно понять действительно очень сложна. людям, которые должны ее Кшиштоф Облой реализовывать, и я не верю в ее действенность.
  • 45. ПОЧЕМУ СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРОСТОЙ? Стратегия должна быть понятна Собственникам Всем сотрудникам (акционерам) Клиентам
  • 46. МОДЕЛЬ РОЛЕЙ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА Стратегический Оператор Стратегический контролер Финансовый инвестор архитектор Степень интеграции Единственное Совместно используемые Совместно используемые Автономия направлений бизнеса направление деятельности подразделения компетенции Взаимосвязанные но Множество слабо Типичный бизнес- Одно основное Два – три тесно связанных независимые финансово связанных направлений портфель направление деятельности направления деятельности направления деятельности деятельности Главный разработчик Центр + подразделения, Руководство БЕ в рамках стратегий принятия Центр контролирующие бизнес- ограничений со стороны Руководство БЕ решений направления Центра Обособленные БЕ Стратегические Стратегические и отсутствуют, цели долгосрочные цели от Цели деятельности финансовые цели от Финансовые деятельности ставятся Центра бизнес-единиц Центра по всем среднесрочные от Центра подразделениям - Оперативные – горизонтам планирования операционные менеджментом БЕ Среднее, на уровне Слабое, на уровне Вмешательство центра в Сильное, вплоть до ограничений для ограничений для Купить / продать деятельность БЕ оперативного управления подразделений БЕ руководства БЕ Обеспечивающие БЕ - объекты управления Непрофильные Интегрированная цепочка производства и службы Проекты, венчуры, НИОКР, Центром в составе производства, объекты создания added value обеспечения фонды корпорации социального обеспечения инфраструктуры
  • 47. ТРИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Корпоративный центр • Оператора – в отношении основных и стратегически важных отраслей • Стратегического контролера – в отношении вспомогательных отраслей и венчуров • Стратегического архитектора – в отношении технопарков и социально-значимых отраслей • Финансового инвестора – в отношении профессионального сервиса и непрофильных отраслей Управляющая отраслевая компания • Основная цель деятельности – управление выполнением отраслевой производственной программы при условии непревышения установленных КЦ уровней затрат, производственных, технологических и социальных рисков. • Отраслевая УК (в рамках бизнес-системы Компании) выступает как самостоятельный хозяйствующий субъект. Отраслевая УК самостоятельно определяет перечень внешних контрагентов, условия контрактации, направления технологического развития и загрузку мощностей ПЕ. Производственная единица • Основная цель деятельности – выполнение годовой производственной программы при условии непревышения установленных УК уровней производственных, техногенных и социальных рисков. • Не обладает (в рамках бизнес-системы Компании) правами самостоятельного хозяйствующего субъекта, выполняет роль исполнителя производственных, технологических и социальных программ, установленных КЦ и УК отрасли.
  • 48. ОТРАСЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ИЕРАРХИЯ ПЛАНОВ Смысловая Временная Объектная Процессная иерархия иерархия иерархия иерархия Планирование Корпоративный Стратегическое Долгосрочное Планирование деятельности центр планирование планирование создания ценности Компании Управляющая Планирование Планирование Тактическое Среднесрочное отраслевая деятельности исполнения планирование планирование компания отрасли процессов Планирование Производственная Производственное Краткосрочное Планирование исполнения единица планирование планирование деятельности ПЕ операций
  • 49. КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР: ПРИМЕР ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ Исполнительный орган Коллегиальный орган акционеров акционеров Комитет по оптимизации управленческой деятельности Управление развитием Управление Управление Управление Управление Научно-техническим Стандартизацией Организационным Стратегическим развитием развитием деятельности развитием Функция Функция Функция Функция Управление НИР и Менеджмент качества Аудит системы Стратегический анализ анализом НТП (ISO 9000) управления Функция Функция Функция Функция Выработка Управление ОКР и Экологический Анализ лучших практик стратегических технической менеджмент (ISO 14000) управления альтернатив сертификацией Функция Функция Функция Функция Управление Управление Проектирование Выработка стратегий модернизацией корпоративными конфигурации бизнес- развития производства стандартами и НМД системы Функция Функция Функция Функция Разработка Управление Реинжиниринг и Организационное функциональных венчурными проектами оптимизация БП проектирование стратегий Функция Управление интеллектуальной В центре На местах В центре и на местах собственностью
  • 50. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС Стратегические Стратегические Проекты цели направления Ключевые Ключевые показатели показатели эффективности эффективности (KPI’s) проектов и (KPI’s) личные подразделений ЦЕЛЬ 1
  • 51. НОВЫЕ ТЕОРИИ Самообучающаяся организация – поддержание способности организации быстро изменяться Стратегические ресурсы и ключевые компетенции – создание фонда общекорпоративных ресурсов и компетенций Концепция стейкхолдерв «Кривая обучения – это мертвая петля.» Эволюционная теория развития организации
  • 52. ПЛАН СЕМИНАРА Стратегия бизнеса и корпоративная стратегия Что такое ИТ-стратегия? • Что влияет на ИТ-стратегии? Взаимосвязь между стратегией ИТ и стратегией бизнеса. Алгоритмы «Strategy alignment» • ИТ-стратегия - инструмент управления ИТ-проектами в организации • ИТ-стратегия при слияниях и поглощениях • Роль ИТ-стратегии в достижении целей бизнеса: повышение капитализации, управляемость, финансовая прозрачность. Поддержка акта Сарбейнса-Оксли • Перспективы влияния реализации программы Электронная Россия на ИТ ИТ в стратегии развития бизнеса «Мне не нужен ваш Разработка ИТ-стратегии Президент! Позовите директора по информационным технологиям!» 52 Реализация ИТ-стратегии
  • 53. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. THE GARTNER HYPE CYCLE
  • 54. МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ ДЛЯ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  • 55. WEB 2.0 TOPS THE GARTNER HYPE CYCLE
  • 56. АНАЛИЗ БИЗНЕСА ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИТ Оценить уровень интенсивности использования информации В цепочках поставок В продукте • Анализировать использование ИТ в индустрии • Определить и ранжировать способы, которыми ИТ могут создавать конкурентные преимущества (рассматриваются активности, которые влияют на эти факторы и имеют высокую интенсивность использования информации, активности с большим количеством связей) С точки зрения снижения затрат С точки зрения дифференциации продукта С точки зрения маркетинга, работы на новых рынках «И поэтому нам нужен • Оценить возможности создания новых бизнесов с использованием ИТ компьютер» С использованием существующей информации С использованием информационной инфраструктуры С расширением функциональности продуктов
  • 57. ПРОБЛЕМЫ ИТ-АРХИТЕКТУРЫ – ЗАДЕРЖКИ ВО ВРЕМЕНИ Данные Стратегия бизнеса Архитектура ИТ Приложения время время Инфраструктура Новые идеи «Говори мне об информационных технологиях»
  • 58. ЗАДАЧИ ИТ-СТРАТЕГИИ Оптимально Обеспечить использовать бюджет техническую Повысить • На обслуживание ИТ согласованность Поддержать эффективность работы инфраструктуру аппаратно- • Закупку приложений реализацию бизнес- ИТ службы. Повысить программного • Закупку техники стратегии качество услуг ИТ обеспечения. Избежать • Использование услуг службы. эффекта лоскутной аутсросинга оптимизации.
  • 59. КОММУНИКАЦИИ В РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ИТ-СТРАТЕГИИ. Необходимость ИТ-стратегии обусловлена различием языка бизнес-руководителей (NPV, срок возврата инвестиций, эффективность канала сбыта, доля рынка в регионе и т.п.) и ИТ- специалистов (мегабайт, сервер, волоконная оптика, транзакция, обучение работе с новой версией базы данных, TCP-IP, firewall и пр.). Бизнес-руководители и руководители ИТ службы действительно говорят на разных языках и часто не понимают друг друга.
  • 60. РЕЗУЛЬТАТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИТ (MICROSOFT) Уменьшение стоимости • Уменьшение стоимости проектирования, разработки и развертывания информационных систем за счет использования проверенных методик и опыта • Уменьшение эксплуатационных затрат за счет правильно разработанной архитектуры систем Дополнительная ценность • Полное использование возможностей платформы с точки зрения достижения идентифицированных бизнес-целей использования ИС • Более стабильная архитектура систем • Уменьшение времени получения отдачи от информационных систем за счет использования методики Microsoft Solutions Framework (MSF) и рекомендаций по проектированию архитектуры систем • Синхронизация ИТ-стратегии организации с точки зрения улучшений в выполнении ключевых функций и инноваций в работе (бизнес-преимуществ) Уменьшение рисков • Согласование ИТ-проектов с планами развития технологий с целью исключения незапланированных затрат на миграцию • Целенаправленное технологическое консультирование, направленное на управление специфическими технологическими рисками • Синхронизация общей ИТ-стратегии со стратегией деятельности организации (бизнес- стратегии)
  • 61. ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ СОГЛАШЕНИЯ ПО ИТ СТРАТЕГИИ Элемент стратегии Соглашения в рамках ИТ-стратегии Отвечает на вопрос что представляет собой ИС. Реестр ресурсов ИС включает Приемы описание наличных ресурсов: информация, персонал, технологии Определить, чем я располагаю (приемы, управления, прикладное программное обеспечение, техническая инструменты, ресурсы) инфраструктура Отвечает на вопрос, "кто есть кто" в управлении ИС, и содержит положения Принципы поведения об ИТ-службе и о разработке ИТ-стратегии, стандарты предприятия по Определить, по каким правилам я действую основной деятельности и в области ИТ Позиция Отвечает на вопросы, где проходит граница ИС и кто является участниками ИТ Определить свое место и место других стратегии, у кого на что какие права, кто кому какие оказывает услуги. участников Перспектива Отвечает на вопрос, куда двигаться, то есть каковы основные направления Определить куда и зачем двигаться, и развития ИС: цели, риски, как будет оцениваться эффективность ИС, каковы согласовать все действия со сформированной требования к ее ресурсам картиной будущего План Определить, посредством каких мероприятий, Отвечает на вопрос, как развиваться. Определяет стратегический портфель в какие сроки и за счет каких ресурсов можно проектов развития ИС достичь этого будущего
  • 62. ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ИТ СТРАТЕГИЯ ОТ БИЗНЕС СТРАТЕГИИ Бизнес стратегия ИТ стратегия. Вопросы разработки ИТ стратегии изучены значительно слабее, чем стратегическое планирование в бизнесе. Методы, принципы, процедуры разработки бизнес-стратегии не подходят для разработки ИТ стратегии
  • 63. СТАНДАРТ COBIT: ПОТРЕБНОСТЬ В ИТ СТРАТЕГИИ Стратегический ИТ план разрабатывается с целью нахождения оптимального равновесия между возможностями современных информационных технологий и требованиями к технологиям, которые выдвигает бизнес, а так же достижения их выполнения в будущем. «На сколько точны наши лживые отчеты?»
  • 64. ИТ СТРАТЕГИЯ – КОЛЛЕКТИВНЫЙ КОМПРОМИСС Разработка и реализация корпоративной стратегии должны быть созданы коллективно, консолидировать опыт работающих над ней специалистов. По сути - это коллективная стратегия - достигнутое между участниками соглашение, в котором все стороны пришли к полной определенности хотя бы по одному элементу своих индивидуальных стратегий Если выработанная стратегия не опирается на реальное соглашение между участниками по их намерениям и ожиданиям, правам и обязанностям, то эта стратегия не жизнеспособна. Именно поэтому достижимость стратегических целей необходимо рассматривать с точки зрения анализа переговорного процесса.
  • 65. РЕШЕНИЯ В ОБЛАСТИ ИТ ПРИНИМАЮТСЯ В ПЯТИ ОСНОВНЫХ ОБЛАСТЯХ. Высокоуровневые, взаимосвязанные утверждения относительно ИТ-принципы использования ИТ в деятельности организации (бизнесе) Логика, которая используется для организации корпоративных данных, приложений и инфраструктуры, сформулированная в наборе правил и Архитектура ИТ выборов технологий, призванных обеспечить стандартизацию и интеграцию бизнеса и ИТ Стратегии в области ИТ- Центрально координируемые, совместно используемые ИТ-сервисы, которые обеспечивают основу для функционирования основных ИТ- инфраструктуры систем Потребности в бизнес- Специфицирование бизнес-потребностей для приобретения или приложениях внутренней разработки прикладных информационных систем Инвестиции в ИТ и Принятие решений относительно того, куда инвестировать средства в ИТ и сколько, включая процесс утверждения проектов и методику их приоритеты обоснования
  • 66. ТИПЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРАВ НА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Права по принятию решений для определенной области ИТ принадлежат: Больше Группа бизнес-руководителей (или один), т.е. CxOs. В т.ч. Бизнес- монархия комитеты в составе высшего бизнес-руководства (возможно, с участием CIO). ИТ-руководство не может принимать  решения самостоятельно. ИТ-монархия Отдельные ИТ-руководители или группы ИТ-руководителей  Совместно высшим руководством организации (C level) и   Централизация Федерация руководством подразделений (т.е., CxOs и руководители подразделений) — возможно, ключая ИТ-руководство.  Аналогично устройству государства, где власть разделена между центром и регионами и они работают вместе.   Две группы: ИТ-руководство и еще какая-либо группа бизнес- руководителей (например, CxOs или руководители   Двоевластие подразделений)   Руководители бизнес-подразделений, владельцы ключевых Феодализм процессов или их представители самостоятельно и независимо принимают решения в соответствии со своими  меньше потребностями Анархия Каждый отдельный пользователь илит небольшие группы
  • 67. МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ИТ: Стратегии е Больш Область Потребности ИТ- Архитектура ИТ- Инвестиции бизнес- принципы ИТ инфра- в ИТ Тип приложений труктуры Бизнес- Централизация монархия ИТ- монархия Федерация Двое- властие Меньше Феодализм Анархия
  • 68. ПРОГРАММА КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПО ВОПРОСАМ ИТ-СТРАТЕГИИ MICROSOFT А Н А Л И З (DISCOVERY) Р Е А Л И З А Ц И Я (DELIVERY) 1. Оценка ИТ-систем и Реализация инфраструктуры ИТ-стратегии организации Достижение 2. Идентификация Управление ИТ- намеченных программами; Корпоративна возможностей ИТ в архитектура; Синхронизация с целей и обеспечении потребностями бизнеса; преимуществ Передача знаний; Управление реализации бизнес- рисками стратегий 3. Разработка ИТ- Постоянное стратегии и плана ее обновление реализации ИТ-стратегии ESC (Enterprise Strategy Consultants) – Консультанты в области корпоративной ИТ стратегии: - разрабатывают перспективные планы в области ИТ - помогают в проектировании, разработке, внедрении, эксплуатации и оптимизации решений, основанных на технологиях Microsoft
  • 69. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ИТ-СТРАТЕГИИ (MICROSOFT) Пошаговый подход, который включает последовательное и связанное описание следующих областей: Архитектура ИТ-сервисов. Существующий и требующийся комплекс прикладных систем, инфраструктуры, организационных и управленческих процессов анализируется и описывается в терминах сервисов, реализуемых в интересах выполнения ключевых функций (бизнеса) организации; Синхронизация с бизнес-потребностями (функциями) организации. Выполняется явное описание взаимосвязей между ИТ-сервисами информационных систем и потребностями в обеспечении эффективной деятельности (бизнес-возможностями) организации; Структуры управления и контроля в области управления информационными технологиями. Руководящие принципы, концепция единой корпоративной ИТ-архитектуры, управление жизненным циклом информационных систем, организационные структуры и метрики, обеспечивающие достижение намеченных целей в области создания, эксплуатации и использования ИТ-систем; План реализации ИТ-стратегии. Общее видение и план реализации намеченной ИТ-стратегии.
  • 70. ШАГИ ПО РАЗРАБОТКЕ ИТ-СТРАТЕГИИ. INLINE TECHNOLOGIES . Построение моделей бизнес- Построение моделей процессов деятельности бизнес-сервисов Построение моделей подразделений и служб информационного ИТ-разработок предприятия в перспективах обслуживания развития бизнеса Реструктуризация Формирование технических требований к деятельности ИТ- архитектуре аппаратно-программного службы в новых комплекса предприятия в долгосрочном условиях планировании его деятельности Построение Внедрение Корпоративные перспективного программной стандарты плана развития ИТ- системы управления управления; технологий на ИТ-ресурсами предприятии
  • 71. СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА «ИТ-СТРАТЕГИЯ» БДО ЮНИКОН КОНСАЛТИНГ Стратегические бизнес-цели компании на горизонте 3-5 лет. Описание и анализ текущего состояния информационной системы компании. Оценка роли ИТ в бизнесе компании (возможно ли с использованием ИТ достичь конкурентных преимуществ в бизнесе: создать новый канал продаж; резко снизить себестоимость продукции; придать продукции новые характеристики, резко отличающие ее от продукции конкурентов и т.п.) Принятая архитектура всех бизнес-процессов компании (бизнес-модель верхнего уровня). Высокоуровневые требования к целевой информационной системе, структурированные по функциональным областям. Выбранный путь построения целевой информационной системы (варианты: разработка ПО под заказ; использование покупного интегрированного пакета в качестве системообразующего компонента; интеграция лучших в своем классе приложений для различных функциональных областей). Концептуальные архитектуры целевой информационной системы: • архитектура данных • архитектура приложений • архитектура информационно-технологической инфраструктуры • архитектура построения службы ИТ и управления ею. Укрупненное описание набора стратегических проектов для перехода к целевой информационной системе с оценкой этапов, потребных ресурсов и результатов этапов.
  • 72. СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА ИТ-СТРАТЕГИЯ ВЭШ. Отчет о состоянии ИТ в организации. Отчет о тенденциях развития организации. Формализованное описание процессов организации. Рекомендуемая архитектура систем автоматизации. Программа создания комплекса средств автоматизации (КСА). Стратегия развития ИТ в организации. Описание организационной структуры управления проектом создания (КСА). Описание организационной структуры службы ИТ и ее внутренних процессов.
  • 73. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИТ Анализ проектов внедрения информационных технологий Аудит аппаратно- Анализ состояния программного и возможностей парка ИТ-службы предприятия предприятия Виды аудита
  • 74. ОБОБЩЕННАЯ СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА ИТ- СТРАТЕГИЯ Цели • Функциональные задачи • Требования к производительности, надежности, безопасности. • Требования к каналам взаимодействия • Требования к интеграции с внешними системами Приоритеты (цели) Ресурсы и ограничения • Финансовые ресурсы • Временные ограничения • Персонал Решения •Планы •Организационные решения. •Управление информационной службой. Структур •Продуктовые решения. Прикладное ПО, бизнес-приложения. Конфигурация сети Архитектура ИС •Системное программное обеспечения •Решения о поставщиках и подрядчиках •Техническое обеспечение. •Поставщики •Оценка эффективности ИТ. Аудит. •Обучение пользователей
  • 75. У КАЖДОЙ КОМПАНИИ СУЩЕСТВУЕТ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА Если вы считаете, что в Вашей компании нет бизнес-стратегии, то, скорее всего, она просто не была донесена до Вас в понятной форме. Не существует Основная проблема стандартных, типовых при разработке и форм представления реализации стратегии стратегии. – это коммуникация
  • 76. ВЫРАВНИВАНИЕ ИТ И БИЗНЕС СТРАТЕГИИ Strategy Alignment Цели бизнеса и конкурентная Организация Бизнес-процессы Финансы Внешняя среда стратегия •Культура •Стратегические (стратегическое •Стоимость капитала в норма отдачи •Требования поставщиков •Рост организации •Персонал планирование, процессы развития) •Бюджетные правила •Доступные сервисы, лучшие практики •Развитие продуктов •Организационная структура •Оперативные (Value Chain: маркетинг и •Доступность капитала ведения бизнеса •Рынки •Форма собственности продажи, логистика, производство, •Требования государства сервис) •Международные, государственные и •Слияния и поглощения (MA) •Отношение к риску •Выход на фондовые рынки (IPO) отраслевые стандарты Copyright © Колтунова Екатерина 2007
  • 77. ПЯТЬ СИЛ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ИТ-СТРАТЕГИЮ Требования бизнеса Программное Предложения обеспечение и поставщиков технологии ИТ стратегия Инфраструктура Стандарты и и каналы связи регулирование Copyright © Колтунова Екатерина 2007
  • 78. ЧТО ВЛИЯЕТ НА ИТ СТРАТЕГИЮ? Бизнес-перспектива Внешняя среда – Потребности управления • Требования клиентов производством • Требования собственников – Потребности управления • Требования государства финансами – Потребности управления • Требования взаимодействием с клиентами союзов, объединений, професси ИТ- перспектива ональных организаций – Технологические инициативы ИТ Самоидентификация компаний • Культура компании (Сегодня Avalon, Indigo Microsoft) – Новые технологии разработки • Этап жизненного цикла (Web Services) • Структура собственности – Новые продукты – Настоящая – Новые каналы взаимодействия – В перспективе Ресурсы • Организационная структура – Доступные финансовые ресурсы – Стоимость привлечения капитала для компании – Требуемые сроки окупаемости проектов – Квалификация персонала
  • 79. ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ НА ИТ-СТРАТЕГИЮ ИТ факторы Возможности Риски Требования бизнеса Создание новых возможностей Быстрые изменения требований Повышение управляемости, Ошибки в оценке существующих требований, «прозрачность» бизнеса. их приоритетов Совершенствование цепочек поставок Предложения Аутсорсинг, новые сервисы по доступным Смещение приоритетов из-за маркетингового поставщиков ценам, уникальные услуги давления поставщиков, ложные обещания Программное Новые функциональные возможности, Проблемы интеграции, дублирование бизнес- обеспечение и использование «лучших практик», логики, незрелые технологии, изменения в технологии поддержка новых концепций управления и развитии линейки продуктов технологий работы (мобильная работа, порталы, Инфраструктура, каналы Централизация управления, Неравномерное развитие каналов связи на связи использование территории СНГ Стандарты и Возможности электронной коммерции, Дополнительные требования к открытости регулирование интеграция приложений. Использование данных и приложений, несогласованные сервисов для внутренних и внешних задач стандарты, высокие потребности в (SOA). дополнительных инвестициях с медленной отдачей Copyright © Колтунова Екатерина 2007
  • 80. IBM: СВЯЗЬ МЕЖДУ ИТ-ИНИЦИАТИВАМИ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ОБЛАСТЯМИ
  • 81. СВЯЗЬ МЕЖДУ ИТ СТРАТЕГИЕЙ И СТРАТЕГИЕЙ БИЗНЕСА Система мониторинга Каналы для доступа к отслеживания клиентам реализации стратегии. BSC. Управление Интеграция финансами систем
  • 82. ЦЕЛИ ИТ СТРАТЕГИИ КРУПНОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ РОСТА Превратить большое предприятие с разнородными службами в крепкую, хорошо управляемую и монолитную структуру, ясно представлять последствия каждого управленческого решения, предвидеть и избегать различные экстремальные ситуации, правильно оценивать последствия уже сделанных шагов; Управлять деятельностью партнеров компании, проводить своевременный, оперативный и точный анализ их деятельности независимо от территориальной удаленности; Расширять регион действия компании и осваивать новые рынки.
  • 83. УРОВЕНЬ РАЗРАБОТКИ ИТ СТРАТЕГИИ Программа Электронная Россия Страна (Государство) Индустрия Корпорация (Холдинг) Компания Подразделение
  • 84. ИТ СТРАТЕГИЯ ВО ВРЕМЕНИ Долгосрочная – желаемое состояние технического и программного обеспечения для выполнения миссии компании (3-7 лет). Среднесрочная (2-3 года) План действий и желаемое состояние на контрольные даты. Краткосрочная стратегия – ближайшие шаги по реализации стратегии (а не решение текущих проблем) 6 месяцев -1 год. Фактически - план действий. Приобретение технического обеспечения, приобретение, разработка и модификация программного обеспечения должна выполняться только в рамках ИТ стратегии.
  • 85. УСЛОВИЯ КОНКУРЕНТНОЙ ИТ СТРАТЕГИИ Переход от упрощающих Синхронизация с (disruptive) к рыночными созидающим Широкое условиями (creative) видение технологическим решениям Открытия и инновации Развитие в условиях неопределенности
  • 86. ФАКТОР УСПЕХА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Топ-менеджмент должен Заинтересованные стороны, разбираться в основных сотрудники, клиенты имеют современных информационных желание и возможность влиять технологиях, должен понимать на организационные ИТ стратегию, быть способным изменения. обсуждать ее.
  • 87. АЛГОРИТМЫ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ С ПОМОЩЬЮ ИТ  Сконцентрироваться на основном  Эффективная автоматизация виде деятельности рутинных операций  Заняться решением наиболее  Обеспечение надежной значимых задач системной инфраструктуры
  • 88. ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ОТДАЧИ ОТ ИТ Переход от традиционных процессов к автоматизированным (электронным) Передача ответственности сотрудникам Предоставление свободного доступа к информации для внутреннего и внешнего пользования Создание системы поощрений сотрудников, основанной на эффективности их работы Концентрация на стратегических целях компании При подборе персонала – особое внимание к квалификации кандидатов и корпоративной культуре Инвестиции в непрерывное образование и обучение сотрудников
  • 89. ПРОГРАММА ЭЛЕКТРОННАЯ РОССИЯ  Единые справочники физических  Возможности лиц  Требования  Юридических лиц  Участие в программе  Электронная отчетность  Отраслевые стандарты обмена данными  Единые классификаторы  Электронные регламенты  Закон об электронной цифровой подписи – развитие инфраструктуры его применения «Нет, я никогда не говорил, что не должно быть государственного регулирования»
  • 90. ЕДИНЫЕ СПРАВОЧНИКИ, КЛАССИФИКАТОРЫ (ЭЛЕКТРОННАЯ РОССИЯ) Физических лиц (присвоение уникального номера, аналог номера социального страхования в США) Юридических лиц Автомобильных средств Географические справочники, классификаторы
  • 91. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ИТ СТРАТЕГИИ ПО РАЗВИТИЮ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ (E-COMMERCE) Сложности технической реализации Проблема конфликта каналов Недоверие контрагентов друг к другу Недоверие к надежности платежных систем
  • 92. МЕЖДУНАРОДНЫЕ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СПРАВОЧНИКИ NAICS - North American Industry Classification System, Система отраслевой классификации Северной Америки UN/SPC - Dun and Bradstreet's United Nations/Standard Products and Services Classification, индикаторы компании "Дан энд Брэдстрит" для ООН Стандартная классификация продуктов и услуг SIC (Standard Industrial Classification, Стандартная отраслевая классификация
  • 93. АРХИТЕКТУРЫ ЭП (КОНЦЕПЦИЯ) Архитектура Иерархическая архитектура интегрированных на приложений основе сервисов
  • 94. СЕРВИСНАЯ АРХИТЕКТУРА ЭП Типы сервисов Назначение интерфейсов сервисов Сервисы Обеспечение работы пользователей – Интерфейсы прикладных Приложений визуальные интерфейсы и отчеты – приложений (Интерфейсы) ввод/вывод информации Сервисы проверки Поддержка целостности данных, Сервисы- процессов, транзакций, обеспечение корректности транзакций и агенты реестров процессов. Процессные Реализация логики бизнес- Бизнес-процессы сервисы процессов, бизнес-правила Транзакционные Документы – результаты Создание и модификация документов сервисы транзакций (транзакций), поиск в массиве транзакций Реестры, классификаторы Редактирование реестров, поиск в Базовые реестрах, синхронизация распределенных справочники, сервисы реестров нормативы
  • 95. ОРГАНИЗАЦИИ – РАЗРАБОТЧИКИ WEB-СЛУЖБ И СТАНДАРТОВ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ OASIS Voluntary Interindustry World Wide Web Commerce Consortium W3C Standards Association (VICS) Distributed Uniform Code Management Task Council (UCC), Force Web Services Global Grid Forum Interoperability Organization
  • 96. OASIS - ORGANIZATION FOR THE ADVANCEMENT OF STRUCTURED INFORMATION STANDARDS) Саморегулирующаяся некоммерческая организация, занимающаяся разработкой стандартов в области электронного бизнеса (сейчас – стандарты на Web Services) 3500 участников 600 организаций 100 стран
  • 97. ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС И ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ EDI, EDIFACT Ariba I2 Электронные RosettaNet Commerce биржи и One электронные площадки
  • 98. ПЛАН СЕМИНАРА Стратегия бизнеса и корпоративная стратегия Что такое ИТ-стратегия? Разработка ИТ-стратегии • Формирование команды, ответственной за разработку ИТ-стратегии. Эффективная коммуникация в компании в отношении ИТ-стратегии • ИТ – архитектура: типовые бизнес - приложения (MRP, CRP, CRM, Document Management, Accounting, Data Warehouses). Примеры реальных и целевых архитектур. Сервисно-ориентированная архитектура (SOA) • Модель зрелости разработки ИТ-стратегии • Тренинг. Проектирование ИТ-архитектуры компаний-участников Реализация ИТ-стратегии
  • 99. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ Привлечение Обеспечение Участие всех, кто будет профессионалов, внеш эффективного вовлечен в них и внутренних процесса реализацию стратегии, консультантов к обсуждения, дискусси в ее разработке разработке и й, дебатов реализации стратегии
  • 100. МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ РАЗРАБОТКИ ИТ СТРАТЕГИИ • ИТ стратегия отсутствует. Начальный уровень • ИТ стратегия разрабатывается сторонними консультантами. Стратегия не Осознание проблемы реализуется на практике. • ИТ стратегия разрабатывается сотрудниками организации по указанию Инициативный высшего менеджмента. Частично реализуется в практике работы. Существуют несколько конкурирующих стратегий, защищаемых различными подразделениями, сотрудниками. • Существуют рутинные процедуры разработки ИТ стратегии и ее реализации Рутинный • Существует процедура оценки эффективности ИТ стратегии, оптимизируются Оптимизирующий механизмы принятия решений.
  • 101. ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ ИТ СТРАТЕГИИ ЗАВИСИТ ОТ УРОВНЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИТ- ПЛАНИРОВАНИЯ Начальный уровень. Отсутствует. Осознание проблемы. ИТ стратегия разрабатывается консалтинговой компанией. Это объемный документ, который практически никто не читает и не использует. В документа в равной степени рассматриваются все направления ИТ стратегии: технологии, приложения. Инициативный. ИТ стратегия разрабатывается сотрудниками организации по указанию высшего менеджмента. Частично реализуется в практике работы. Делается акцент на наиболее важных направлениях стратегии. Рутинный. ИТ стратегия – не отдельный документ, а пакет взаимосвязанных и развивающихся документов. Оптимизирующий. ИТ стратегия, не столько документ, – совокупность знаний сотрудников компании о желаемом состоянии ИТ и путях достижения.
  • 102. УВЯЗКА СТРУКТУР И ЗАДАЧ ИТ (ACCENTURE) Третий уровень совершенства • Создать новую возможность использования ИТ Увеличить или создать для открытия новых Второй уровень стоимость возможностей для бизнеса совершенства III организации • Увязать ИТ-работы со Нарастить возможности стратегиями организации Первый уровень • Предоставлять ИТ- совершенства Постоянное решения • Обеспечить II совершенствование • Измерять и управлять надѐжность эффективностью инфраструктуры Управление инфраструктурой • Минимизировать издержки на неѐ
  • 103. ВОЗМОЖНОСТИ ИТ И РЕАЛЬНОСТЬ РАБОТЫ ОФИСА Единое информационное пространство Повторный ввод данных Хранилища данных (BI) система отчетности Отсутствие единых справочников. Дублирование данных в справочниках Интегрированные цепочки поставок Расхождение данные в отчетах и учетных системах Качество обслуживания клиентов Работа по вечерам и в выходные Эффективное управление запасами (MRP) Оптимизация загрузки производственных мощностей Аврал при закрытии периодов (CRP) Отсутствие оперативной информации Эффективное управление финансовыми ресурсами для принятия управленческих решений
  • 104. ИТ РЫНОК – РЫНОК ЛИМОНОВ
  • 105. ИТ ПРОЕКТ – ПЕССИМИСТИЧЕСКИЕ ОЖИДАНИЯ  Авантюра  Утопия  Злой умысел
  • 106. ТРИ САМЫХ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИХСЯ ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ИТ-ПРОЕКТОВ Некомпетентность Преследование сотрудниками личных целей за счет организации • Деньги Умышленный обман со стороны • Изучение нового продукта поставщиков ИТ • Помощь друзьям • Увеличение влияния В основе неудач ИТ проектов
  • 107. ИТ АРХИТЕКТУРА КАК ПРИЧИНА НЕУДАЧ ИТ ПРОЕКТОВ Затянутые сроки Результат неэффективной архитектуры Высокие Высокая риски стоимость
  • 108. CHAOS REPORT STANDISH GROUP в США более 31% проектов корпоративных информационных систем заканчивается неуспехом, почти 53% таких проектов завершается с перерасходом «Давайте заменим слова ‘Мы бюджета практически в два раза, на краю пропасти’ на ‘Все прекрасно.’» и только 16.2% проектов выполняются в срок с запланированным бюджетом.
  • 109. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРОЕКТОВ В США (STANDISH GROUP) Неполные спецификации Недостаточное вовлечение пользователей Нехватка ресурсов Нереалистичные ожидания Недостаточная поддержка со стороны руководства Изменение требований Недостаточное планирование Отсутствие потребности в проекте Низкий уровень управления ИТ проектом Техническая некомпетентность
  • 110. НЕСООТВЕТСТВИЕ ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ И ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБНОСТЯМ БИЗНЕСА Сложное решение: долгая настройка, проблем ыс поддержкой, обучен ием. Новое решение: Дорогое решение: отсутствует дорогие компетенция, лицензии, ограниченная обучение, функциональность, внедрение, «Конечно, мы можем высокие риски. поддержка. разработать и минималистский дизайн, но не при Вашем бюджете.»
  • 111. ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ ПРОВАЛОВ ИТ ПРОЕКТОВ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ несоответствие приоритетов ИТ проектов реальным потребностям бизнеса. несоответствие выбранных несогласованное решение технических средств и отдельных задач проектных решений реальным потребностям бизнеса Ошибки выбора В России в большинстве случаев ИТ проекты были обречены на провал в момент выбора системы и принятия решения о поставщике-интеграторе
  • 112. ДВА ПОДХОДА К ВЫБОРУ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ Стандартный Наш подход – Интегральная оценка по  Парето-оптимальное множество. Признание факта совокупности критериев несопоставимости систем по – Ретроспективный подход совокупности критериев. Принципиальный выбор по (успешные внедрения, количество важнейшему критерию. клиентов)  Перспективный подход. – Акцент – на функциональной Конкурентные преимущества по полноте. сравнению с другими решениями. – Скорейшее решение актуальных  Акцент – на технологической задач. реализации. Технология – – ИТ компания – поставщик важнейших критерий. решения.  Долгосрочная ИТ стратегия.  ИТ компания – партнер.
  • 113. ВЫБОР ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ: РЕАЛИСТИЧНЫЙ ПОДХОД  Для разработки критериев необходимо установить приоритеты (финансовые ограничения, срок завершения проекта внедрения, приемлемые риски).  При разработке критериев отбора, необходимо представлять себе эффективное множество, из которого будет осуществляться отбор. «Ты думаешь, что я ем траву по собственному выбору?»
  • 114. МЕТОДИКА ВЫБОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ  ИТ Стратегия  Команда проекта  Ключевые факторы успеха • Технические требования (приложение) • Внешние организационные требования (компания-поставщик решения) • Внутренние требования (организация «Не волнуйся, Говард. Для проекта) больших вопросов есть  Управление рисками несколько вариантов  Тендерная документация ответа.» • Организационная структура • Функциональные требования • Технические требования
  • 115. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕНДЕРА  Определение функциональных и технических требований к системе.  Определение требований к компании-поставщику. Разработка тендерной документации.  Составление длинного списка поставщиков (Long List)  Подготовка запроса на предоставление информации от поставщиков (Request for Information, RFI)  Оценка предложений поставщиков. Составление короткого списка (Short List)  Подготовка запроса на предложение (Request for Proposal, RFP). Разработка критериев оценки предложений поставщиков. Оценка предложений поставщиков.  Переговоры с поставщиками для достижения лучшей цены и условий поставки и внедрения.
  • 116. АНАЛИЗ ЗАТРАТ НА ИТ КАК ПОРТФЕЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ, (MIT) В основе – принципы управления портфелем финансовых инвестиций – Цели, которые руководство ставит, инвестируя в ИТ – Создание портфеля ИТ-систем и проектов, в котором представлены четыре категории активов – Каждая категория активов имеет свои профили, описывающие риск и возможный возврат от инвестиций – Роль высшего руководства организации • синхронизировать портфель ИТ со стратегией деятельности организации • сбалансировать риски и возвраты от инвестиций – Организации, которые преуспевают в этой области, способны получить на 40% больше отдачи от тех же объемов инвестиций, по сравнению со «средними» организациями (так называемый, «ИТ- премиум»)
  • 117. ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И КАТЕГОРИИ ИТ-АКТИВОВ  Уменьшение стоимости выполнения функций (ведения бизнеса) - транзакционные ИТ  Улучшение информирования - информационные ИТ  Получение конкурентных преимуществ или инновации в работе – стратегические ИТ  Обеспечение совместно используемых систем – ИТ-инфраструктура Любой проект может сочетать в себе различные элементы из этих четырех (пример, система документооборота или CRM-система)
  • 118. ВЗГЛЯД НА ИТ КАК НА ПОРТФЕЛЬ ИНВЕСТИЦИЙ: 4 КАТЕГОРИИ АКТИВОВ С РАЗЛИЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ (Инновации) (Организационные изменения) Улучшение управления (Новые формы предоставления услуг) Лучшая информация (Улучшения в предоставлении услуг) Лучшая интеграция Улучшение качества (Взаимодействие с клиентами) Ускорение рабочих циклов Рост продаж 11% Конкурентные преимущества Позиционирование на рынке 17% Инновационные услуги Информационные Стратегические 26% Интеграция функций (бизнеса) Транзакционные Гибкость и динамичность Снижение затрат Повышение 46% организации производительности Инфраструктура Уменьшение ИТ-затрат подразделений Уменьшение общих ИТ- затрат Стандартизация
  • 119. ПРОФИЛИ «РИСК-ВОЗВРАТ» ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ПОРТФЕЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ Способность уменьшить Аналогии с Профиль риска / возврата риски и увеличить возврат за персональн. Тип ИТ инвестиций счет лучшего управления инвестициями (ИТП: ИТ-премиум) Высокий риск, высокий Эффективное управление Стратеги- потенциал отдачи и 50% существенно уменьшает риски Новые рынки ческие неудач неудач Средний риск, т.к. Рост риска Эффективное управление длительный период Инфраструк- увеличивает возможности Недвижимость эксплуатации в условиях тура инфраструктуры и ее гибкость и опции бизнес- и технологической при тех же затратах неопределенности Средний уровень риска, т.к. Эффективное управление Фонды, трудно обеспечить требуемые Информа- обеспечивает процессы привязанные к действия, основанные на ционные эффективного использования индексу рынка информации, для реализации информации (S&P 500) преимуществ Самые низкие риски, высокий Эффективное управление Транзакци- показатель возврата на осн. Государств. незначительно уменьшает онные фонды, 25-40% возврата в ценные бумаги риски финансовых метриках
  • 120. ШАГИ ПО ВЫБОРУ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ (1) 1. Определить цели внедрения новой информационной системы на уровне высшего руководства. Исходя из целей сформулировать основные функциональные и технические требования к системе. Цели внедрения системы должны обеспечивать достижение целей бизнеса. 2. Определить бюджет на покупку информационной системы и сообщить группе по выбору системы или консалтинговой компании перед началом выбора. 3. Выбирать систему один раз. Зачастую компании проходят несколько итераций по выбору информационной системы, начинают выбор заново, включают в рассматриваемый набор системы, которые не рассматривались с самого начала. Повторение процесса выбора приводит к задержке проекта по внедрению системы, а также сказывается на качестве выбора, в итоге может быть выбрано не лучшее решение, а то, которое рассматривали последним. В случае если рассмотрения дополнительной системы не избежать, необходимо использовать для ее оценки ту же единую систему критериев, что и для остальных систем.
  • 121. ШАГИ ПО ВЫБОРУ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ (2) 4. Планировать процесс выбора системы. Необходимо разработать план проекта по выбору системы, План может содержать следующие разделы: сбор предварительной информации (обзор рынка ИТ-решений), формирование списка потенциальных систем и компаний-интеграторов, подготовка тендерной документации, сбор информации от участников тендера, обработка информации, выбор участников для второго тура, проведение переговоров, окончательный выбор. 5. Разработать и использовать единую систему критериев для сравнения информационных систем на всех этапах выбора. 6. Подготовить качественную тендерную документацию, которая позволит ИТ- компаниям сделать предложения по срокам и стоимости проекта без проведения предварительного обследования. Компания может подготовить тендерную документацию самостоятельно или привлечь консалтинговую компанию.
  • 122. ШАГИ ПО ВЫБОРУ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ (3) 7. Установить в организации сравниваемые информационные системы, проверить наличие всей необходимой функциональности или возможности доработки, оценить удобство пользовательского интерфейса, быстродействие системы в условиях, приближенных к реальному использованию. Некогда не покупайте систему не глядя. Лучше потратить неделю на изучение системы, чем несколько лет на неудачное внедрение. 8. Навестить офис компании-интегратора. Для успешного внедрения необходимо наличие квалифицированных специалистов в компании- интеграторе. Знакомство с разработчиками, короткий разговор на технические темы, рассказ о проектах, выполненных для других заказчиков, позволит не только оценить техническую компетентность сотрудника, но и культуру компании в целом.
  • 123. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ - УМЕНЬШЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКИХ ЭФФЕКТОВ ПРИ ВЫБОРЕ  создать рабочую группу, состоящую из сотрудников различных отделов и подразделений;  распределить роли и обязанности в группе таким образом, чтобы сотрудники отдела ИТ не принимали окончательного решения, а предоставляли информацию, проводили техническую экспертизу;  вовлечь в процесс выбора сторонних экспертов;  использовать формальные процедуры для оценки и сравнения.
  • 124. СВОДНАЯ СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ДЛЯ ВЫБОРА СИСТЕМ (ПРИМЕР) Приложения A B C D E Критерий оценки Пользовательский интерфейс 5 2 4 3 3 Отчеты 5 3 (4) 4 4 3 Быстродействие 4** 5 3 5 4 Надежность 5 5 3 5 3 Функциональность 5 5 5 4 4 Цена внедрения (тыс. USD) 60-100 50-80 15-25 100 50 Стоимость поддержки приложения разработчиком 5-15 5-30 1+ 0 за год Стоимость обслуживания приложения ИТ 2-3 2-5 1-5 10 специалистами за год TCO платформы за пять лет (Таблица 1.) 12 20 12 18 5 Общая TCO за пять лет (без учета 180 240 60 200 50 дисконтирования) тыс. USD
  • 125. ИНФРАСТРУКТУРА…. Хороший дом можно построить только на надежном фундаменте. Недостаточно определить, сколько будет стоить консалтинг и программное обеспечение. В первую очередь надо просмотреть капитальные вложения, провести анализ вычислительных ресурсов и только после этого, имея мощный базис, можно создавать надстройку в виде информационной системы. Рустам Ахметзянов CIO Татнефть «Мы хотели дизайн, который бы отражал количество наших денег».
  • 126. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «АРХИТЕКТУРА» Структура информационной системы, включающая программные элементы, внешним образом видимые свойства этих элементов, взаимосвязи между ними Описание (модель) основного Набор существенных взаиморасположения и решений об организации взаимосвязей частей программной системы системы (будь то физический (Booch, Rumbaugh, Jacobson); или концептуальный объект / сущность). Архитектура
  • 127. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ»  Архитектура предприятия – это логика, которая организует ключевые бизнес- процессы и обеспечивающие их функциональные возможности ИТ, зафиксированная в форме принципов, правил и списка отобранных технологий с целью стандартизации бизнеса и требований по интеграции в соответствии с операционной моделью организации  Архитектура предприятия определяет общую структуру и функции систем (бизнес и ИТ) в рамках всей организации в целом, включая партнеров и другие организации. «Это только архитектурный проект. Но выглядит впечатляюще.»
  • 128. ПРЕДСТАВЛЕНИЯ (ДОМЕНЫ) И ПЕРСПЕКТИВЫ (УРОВНИ) ОПИСАНИЯ АРХИТЕКТУРЫ Бизнес- Архитектура Архитектура Технологическая архитектура информации приложений архитектура Концептуальный Общие требования. Видение решения? Логический Как требования могут быть удовлетворены, Физический С помощью каких решений и стандартов можно построить решение? Уровень С помощью каких продуктов и технологий можно построить реализации решение? Контекст Безопасность Руководящие принипы
  • 129. МОДЕЛЬ ДЖ. ЗАХМАНА Дислокация, Данные Функции Люди Время Мотивация сеть ЧТО КАК КТО КОГДА ПОЧЕМУ ГДЕ Список бизнес- Терр. Ключевые Важнейшие Бизнес-цели и Планировщик объектов процессы Расположе- организации события стратегии (сфера ние действия, контекст) Концептуальная Модель Схема Модель потока План Бизнес-план Владелец, модель данных бизнес- логистики работ реализации менеджер процессов (модель предприятия) Конструктор, Логические Архитектура Модель Пользовательс Структура Роли и модели архитектор модели данных приложений распределенн кий интерфейс процессов бизнес-правил (модель ой системы) архитектуры Физическая Системный Технологическ Архитектура Структуры Бизнес- Проектировщик модель данных проект ая презентации управления правила архитектура Структура Программный Сетевая Архитектура Определение Реализация Разработчик данных код архитектура безопасности временных бизнес-логики привязок
  • 130. КОНТЕКСТ И УРОВНИ АБСТРАКЦИИ АРХИТЕКТУРЫ Бизнес ИТ Развитие и управление Архитектура Видение ИТ-стратегия Стратегия развития предприятия Миссия Политика в области Тенденции Ключевые ценности ИТ Инициативы Основные цели Высокоуровневая Руководство Задачи архитектура Принципы Принципы информации, Направления приложений и технологий Архитектура Анализ процессов Архитектура Планы и схемы отдельных решений Функции информации, развития и систем приложений и Соглашения об технологий уровне обслуживания Дизайн решения Структура бизнеса Архитектура ИТ- Планы реализации Разработка решения Развитие новых систем проектов форм бизнеса Разработка ИТ- Поддержка систем Сопровождение
  • 131. ИТ АРХИТЕКТУРА Техническая архитектура. Сетевая архитектура. Инфраструктура. Каналы связи. Архитектура приложений (бизнес-приложений, Архитектура данных системного ПО)
  • 132. АРХИТЕКТУРА ПРИЛОЖЕНИЙ: ФУНКЦИИ  Взаимодействие с клиентами в рамках основной деятельности – транзакционная система  Взаимодействие с клиентами: процессы маркетинга – система управления взаимоотношениями с покупателем CRM  Управление производством, планирование производства CRP  Бухгалтерский учет: проводки, балансы, бухгалтерская отчетность.  Управление проектами Project Management  Управление персоналом HR  Управление основными средствами  Система рыночного мониторинга – сбор первичной информации о рыночной среде, ценах, объемах предложения конкурирующих товаров и услуг, сырья, материалов.
  • 133. ТИПОВАЯ АРХИТЕКТУРА ПРИЛОЖЕНИЙ КОМПАНИИ BACK OFFICE FRONT OFFICE Бухгалтерский учет Управление Call Center Web B2B План Главная Документами, Транзакционная ИС. Баланс Управление счетов Книга Поддержка основных знаниями бизнес-процессов Управление производством Расчеты с ТОРО Договора Заказы CRP CAD/CAM контрагентами Проектный Аналитические HR CRM офис приложения Система Система планирования отчетности и бюджетирование Системы мониторинга рыночной информации Хранилище Данных
  • 134. БИЗНЕС-ДОМЕНЫ (ITIL)
  • 135. ФАЗЫ ЗРЕЛОСТИ ИТ-АРХИТЕКТУРЫ  Изолированный бизнес и изолированные бизнес-приложения – Архитектура предприятия представляет собой скорее архитектуру отдельных прикладных систем, чем общекорпоративную архитектуру. Эти системы, как правило, покрывают потребности отдельных бизнес-единиц  Стандартизация технологий – ИТ-архитектура становится общекорпоративной и обеспечивает определенный уровень эффективности за счет стандартизации и, в большинстве случаев, централизации  Оптимизация ключевых процессов – на этой фазе общекорпоративная ИТ- архитектура затрагивает такие аспекты, как стандартизация данных и процессов  Модульность бизнеса (модульная архитектура) – на этой фазе общекорпоративная архитектура основана на общих для всей организации стандартах, представляет собой совокупность свободно связанных между собой прикладных систем, массивов данных и технологических компонентов, которые обеспечивают общие стандарты с учетом локальных различий «Кролик получил эту работу не потому, что Кролик славный. Кролик получил работу, потому что он умеет работать в 1С.»
  • 136. ИТ АРХИТЕКТУРА. ДИАГНОЗ. Зоопарк. Иерархия. Виртуозы Кузница 1С и все Excel. кадров для остальные ИТ компаний.
  • 137. CASE STUDIES. ПРИМЕР ЛОСКУТНОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ. ИТ АРХИТЕКТУРА КОМПАНИИ-ДИСТРИБУТОРА Диагноз. Расчет налогов, Виртуозы Excel. Квартальная отчетность Зоопарк MS EXCEL Основные средства, Кадры, Зарплата Общепроизводственные, Общехозяйственные расходы ПАРУС MS EXCEL Расчеты с контрагентами, Финансовый анализ, Расчет комиссионных, Учет активов и пассивов Планирование продаж Sun Accounts MS EXCEL Учет товаров, перемещение, реализация (отгрузка) DMS Progress 7.0 Закупки, Расчет себестоимости Учет товаров на складе MS Excel MS Access
  • 138. ФАКТИЧЕСКАЯ И ЦЕЛЕВАЯ АРХИТЕКТУРЫ «ПЕТЕРСТАР ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ» Информационные потоки внутри кластеров и между ними Межкластерные и внутрикластерные информационные потоки в архитектуре Mediation
  • 139. BAT ВИДЕНИЕ АРХИТЕКТУРЫ
  • 140. BRITISH AMERICAN TOBACCO SOA АРХИТЕКТУРА
  • 141. ИТ АРХИТЕКТУРА СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ. Ц Е Л Е В А Я А Р Х И Т Е К Т У Р А И ТИР И Л О Ж Е Н И Й. -П ЕРАРХИЯ Ф и л и а л , Р е гио н, Ц О Телеф онны й А ге н т с о т д а л е н н ы м А ге н т центр Кассир Клиент доступо м Р е гио н, Ц О П од дер жа- Телеф онны й ЦО Ф р о н т -о ф и с Касса Экстранет И нтранет ние продаж центр С ервер прил ожений C o n n e c tivity M id d le w a re , M Q s e rie s Р и с к о в ы е в и д ы с т р а хо в а н и я С трахование жизни Б э к -о ф и с • Клю чевы е прило жения Генератор Авто И му- Д р у го е U nit Non Ко ллек - про дуктов щ ество link e d U nit тивное link e d страхо- Ан дер - вание райтинг Б азов ое при л ож ени е д ля ри сков ы х Б азовое прил ожение д ля Учет в и д о в с т р а хо в а н и я (P & C ) с т р а х о в а н и я ж и з н и (L ife ) д о го в о р о в У р е гу л и р о вание ущерба П ерестра- хование • С опровож да- П латежи ю щие прило жения Ко миссии Б ух учет и отчетность А н а л и т и ч е с к и е и н с т р у м е н т ы M IS Ана ли ти чески е и нструменты C R M D a ta m a rt P & C D a ta m a rt L ife D a ta w a re ho u s e 0
  • 142. СЕРВИСНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ АРХИТЕКТУРА CREDIT SUISSE CASE STUDY
  • 143. HALIFAX BANK
  • 144. ИЗМЕНЕНИЕ ИТ АРХИТЕКТУРЫ ДЛЯ ИНТЕГРАЦИИ С ПАРТНЕРАМИ  Разукрупнение – разбиение на части существующих вертикальных бизнес- процессов на слабосвязанные, модульные процессы front-офиса и back-офиса для обеспечения возможности консолидации и взаимодействия с третьими сторонами.  Совместная работа – взаимодействие бизнес-процессов в цепочке независимых фирм.  Консолидация – объединение множества сходных бизнес-процессов в один.  Сеть B2B – Стандартизованная организационная структура между различными бизнес-подразделениями одной компании или различными компаниями, которая позволяет каждому концентрироваться на основном бизнесе, передавать неприбыльные виды деятельности третьим сторонам.
  • 145. ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИФИКА ИТ  Финансовые компании (банки, страховые компании, брокеры), логистические компании, телекоммуникационные компании в большей степени зависят от своих ИТ систем, ИТ архитектуры, чем компании других отраслей.  Проблемы несовершенства архитектуры: сложность организации многоканального взаимодействия с клиентами, проблемы эффективного использования ресурсов. «Все мои деньги на завтраки вложены в недвижимость.»
  • 146. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ГЕТЕРОГЕННЫХ ИТ- СРЕД  обеспечение интеграции и взаимодействия систем, особенно унаследованных.  интеграционные решения носят обычно неупорядоченный характер и, например, вложения в интеграцию двух систем, как правило, не могут быть применены при «стыковке» к ним третьей. Выход — стандартные Web-службы, выполняющие насущные бизнес-задачи.
  • 147. ПРОБЛЕМЫ НЕОПТИМАЛЬНЫХ АРХИТЕКТУР  Трудоёмкость интеграции разнородных приложений (интеграция на многих уровнях)  Сложность поддержки изменений (надёжность, корректность)  Изменения бизнеса становятся правилом – основная причина провала проектов «монолитных» ERP-приложений  Зависимость бизнес-уровня от технологического уровня
  • 148. ПРОБЛЕМЫ ИТ АРХИТЕКТУРЫ. CAP GEMINI.  Дороговизна и запутанность. Решения разрабатываются изолированно, без учета необходимости их совместной работы. В результате увеличивается стоимость использования, возникает дублирование данных.  Негибкость, неспособность реагировать на изменения бизнеса. Функционально ориентированные системы практически не изменяются. Мало возможностей для оптимизации процессов и совершенствования цепочки поставок.  Закрытость. История разработки и внедрения приложений обуславливает их малую понятность пользователям и менеджерам.
  • 149. РЕОРГАНИЗАЦИЯ АРХИТЕКТУРЫ Необходимость либо новая мода? Спекуляция – попытка производителей систем – Продать новый продукт – платформу интеграции – Сохранить существующие устаревшие системы Подходит ли эта парадигма Российским компаниям – legacy systems представлены в меньшем объеме – Нет дефицита кадров ИТ – Меньшая сравнительная стоимость ИТ проектов
  • 150. УЛУЧШЕНИЕ ИТ АРХИТЕКТУРЫ ПО MСKINSEY  Должно осуществляться целенаправленно и систематически (в отличие от незначительных изменений в существующих системах или их полной замены)  Выделяются ключевые области, в которых группируются системы, между которыми организуется взаимодействие. Такое взаимодействие рекомендуется осуществлять с использованием выбранного ПО промежуточного уровня (middleware). Цель преобразования – получить набор логических модулей с минимальным количеством связей.  В результате преобразования уменьшаются транзакционные издержки по обслуживанию систем и упрощается интеграция с новыми приложениями
  • 151. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА
  • 152. КОНЦЕПЦИЯ СЕРВИСОВ Запрашивает работу Выполняет работу Доставляет результат Потребитель Поставщик сервиса сервиса • Сервис инкапсулирует активность и связанную с ней сложность • Сервис – «строительный блок» • Сервисы (бизнес-уровень) независимы от технологической инфраструктуры
  • 153. SOA – СЕРВИСНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ АРХИТЕКТУРА  SOA – это архитектура информационной системы, которая базируется на четырёх концепциях:  Приложений front-end  Сервисов  Репозиториев сервисов  Сервисной шины (Service Bus)
  • 154. ТРЕБОВАНИЯ К ИТ ПОДДЕРЖКЕ BPM  ИТ и бизнес должны быть на одном уровне зрелости;  Использование шаблонов процессов;  Выбор правильной технологии (частота изменений и сложность координации);  Должна существовать платформа для разработки, внедрения и управления выполнением бизнес-процессов для трёх групп пользователей (бизнес- аналитики, разработчики, системные администраторы)
  • 155. ТЕХНИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА SERVICE BUS Технологии интеграции  СORBA  Sonic MQ  Enterprise Java Beans  Microsoft .Net  IBM MQ Series  Tibco Rendezvous
  • 156. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Концепция управления процессами С точки зрения SOA – это не просто выполнение электронных моделей процессов, а создание, проектирование и внедрение бизнес-процессов, включая различные уровни контролей над этим процессов для удостоверения достижения бизнес- целей
  • 157. КЛАССИФИКАЦИЯ СЕРВИСОВ  Базовые сервисы (сервисы данных и сервисы логики) – например, сервис администрирования контрактов;  Промежуточные сервисы;  Процесс- центричные сервисы;  Публичные сервисы
  • 158. ПРЕИМУЩЕСТВА SOA  Возможность взаимодействия корпоративных приложений с широким кругом программных продуктов, реализованных на различных программно аппаратных платформах;  Упрощение и ускорение процесса разработки бизнес-приложений - приложения строятся, как система взаимосвязанных компонентов и при этом используются наиболее подходящие компоненты из имеющихся на рынке;  Легкая интеграция нового функционала в действующую корпоративную систему;  Возможность гибкого изменения и постоянного совершенствования бизнес- процессов компании;  Оптимизация процессов управления компанией за счет упрощения процедур объединения информационных потоков и бизнес-процессов;  Поэтапное совершенствование корпоративной информационной инфраструктуры без привлечения крупных инвестиций.
  • 159. ПРОБЛЕМЫ SOA  Требуется начать изменения – решение менеджмента  Миграция к SOA (ИТ)  Высокая квалификация ИТ-архитекторов  Изменение мышления: ориентация на сервисы  Отсутствуют технические стандарты
  • 160. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ МОНОЛИТНОГО ПРИЛОЖЕНИЯ В СЕРВИС-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
  • 161. ORACLE SOA ARCHITECTURE
  • 162. ON DEMAND OPERATING ENVIRONMENT ARCHITECTURE IBM Application Services Business Services User User Business Process Business Common Information Access Interaction Choreography Function Services Management Services Services Services Services Services Information USER Business Integration Service Adaptation Reporting Information Packaged Acquired Access Interaction Collaboration Choreography Applications Services Analytics Connectivity Presentation Business Rules Custom Personalization Applications Metadata Business Service … … … … … … Mediation, Messaging, Events Business Performance Enterprise Service Bus Management BUSINESS Business Connections Utility Business Services Metering Rating Billing Peering Settlement Business Services Service Service Level Automation and Orchestration Problem Management Security Services Workload Services Configuration Services Availability Services Data Placement … Business Resource Virtualization Services Service Server Storage Network Resource Mapping Information … Infrastructure Services
  • 163. ЦЕЛЕВАЯ АРХИТЕКТУРА SAP NETWEAVER
  • 164. ТЕХНОЛОГИИ СЛАБОГО И СИЛЬНОГО СВЯЗЫВАНИЯ В СЕРВИСНЫХ АРХИТЕКТУРАХ Уровень Сильное связывание Слабое связывание Физическое связывание Необходима прямая физическая Физический промежуточный ссылка уровень Стиль коммуникаций Синхронный Асинхронный Система типов Сильно типизированная Слабая система типов (семантика интерфейсов) (семантика взаимодействия) Шаблоны взаимодействия Объектно-ориентированная Ориентированы на данные, навигация с деревьях объектов изолированные самодостаточне сообщения Контроль логики процесса Централизованный контроль Распределенные компоненты данных логики Обнаружение и связывание Статическое связывание Динамическое связывание сервисов Зависимость от платформ Сильная зависимость от языков Независимость от языков разработки и операционных разработки и операционных систем систем
  • 165. КОНСАЛТИНГ В ОБЛАСТИ ИТ СТРАТЕГИИ: ОГРАНИЧЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ  Большинство компаний предлагают услуги по разработке стратегии. Нет предложений по имплементации процессов и процедур создания и реализации ИТ стратегии.  Компании, не являющиеся сами поставщиками решений, часто дают нереалистичные оценки времени и финансовых ресурсов.  Компании, предлагающие услуги в области разработки стратегии, часто сами являются поставщиками решений, что влияет на объективность рекомендаций.  Поставщики решений платят консалтинговым компаниям за то, что те рекомендуют их продукты и услуги.  Консалтинговые компании часто экономят на затратах – привлекают для работы над проектом команду вчерашних выпускников ВУЗа.  Консалтинговые компании часто испытывают проблему нехватки квалифицированного персонала ввиду нерегулярной и неравномерной загрузки.
  • 166. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕЙ СТОИМОСТИ ВЛАДЕНИЙ TCO Стоимость владения (TCO) состоит из: – Стоимости приобретения лицензий, – Стоимости поддержки – Стоимости внедрения, – Стоимости администрирования – Стоимости обучения Стоимость владения информационной системой складывается из – Стоимости прикладного ПО – Стоимости системного ПО (платформы) – Стоимости аппаратного обеспечения
  • 167. ЗАДАНИЕ 1 Разработка фактической и целевой архитектуры предприятия
  • 168. ПЛАН СЕМИНАРА Стратегия бизнеса и корпоративная стратегия Что такое ИТ-стратегия? Разработка ИТ-стратегии Реализация ИТ-стратегии • Аутсорсинг в ИТ • Оценка окупаемости ИТ • Рутинные процедуры реализации ИТ-стратегии • Аудит ИТ-стратегии • Применение стандартов ITIL , CobIT, SPICE, CMM, ISO 9000 в стратегическом управлении • Оценка и аудит информационной системы компании • Практическая часть. Разработка и обсуждения ИТ-стратегий для компаний-участников
  • 169. ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Зависит от уровня зрелости организации Требует либо рутинных Зависит от сути процедур, либо стратегических проектного решений подхода. В будущем ключевым навыком для CIO станет умение создавать во всей организации, начиная от производственного подразделения и заканчивая отделом маркетинга и высшим звеном руководства, настрой на инновации и оптимизацию.
  • 170. РЕАЛИЗАЦИЯ ИТ СТРАТЕГИИ Стратегия – это только разговоры, никакого действия…… Самое сложное – перейти от бумажных документов к реальным действиям 9 из 10 компаний терпят в этом неудачу Роберт Каплан, Дэвид Нортон
  • 171. ИТ СТРАТЕГИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Организационные ИТ стратегия изменения
  • 172. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Подход бизнеса Подход ИТ  видение, миссия в основе  технологии и существующие изменений стандартные решения в основе  вовлечение всех сотрудников в изменений процесс изменений на ранних этапах  изолированная работа команды  эмоциональное восприятие профессионалов перемен  перемены связаны с  глобальные изменения операционными улучшениями, поддаются численной оценке  возможны как локальные, так и глобальные изменения
  • 173. РЕАЛИЗАЦИЯ ИТ СТРАТЕГИИ ЗАВИСИТ ОТ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИИ На рутинном и оптимизирующем – основные и На инициативном поддерживающие уровне – это процессы. проект. Следует На начальном использовать уровне и уровне методологию осознания управления проблемы проектами. стратегия не может быть реализована
  • 174. ШАГИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ИТ СТРАТЕГИИ  Изменение организационной структуры, структуры управления.  Процесс бюджетирование. Бюджет ИТ должен разрабатываться в соответствии со стратегией бизнеса.
  • 175. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИТ- СТРАТЕГИИ  линейная структура: департамент информационных технологий, выделенные группы по реализации крупных проектов, подчиняющиеся ГД  матричная структура. проекты по реализации стратегических ИТ- мероприятий, временные рабочие группы по реализации текущих ИТ- мероприятий.  проектный офис – создается в целях управления проектами
  • 176. ПОЛИТИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ, РЕАЛИЗАЦИИ ИТ СТРАТЕГИИ Вовлечение - создание условий, при которых противники изменений становятся лично заинтересованными в их успехе. Убеждение - создание условий, при которых противникам изменений становится очевидной их необходимость. Принуждение - создание условий, при которых противники изменений вынуждены проводить их в жизнь, в том числе под угрозой административных санкций
  • 177. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИТ СТРАТЕГИИ. УРОВЕНЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА. На этом уровне основным риском является отсутствие политической воли. То есть решение принято, но под воздействием обстоятельств (давление снизу) первое лицо компании перестает настаивать на неукоснительном следовании принятой стратегии. Решение. Компенсировать это давление снизу можно только адекватным давлением сверху, то есть требованиями владельцев выполнять план по инвестициям и использованием соответствующего показателя. Безусловно, показатель исполнения инвестиционного плана должен быть доведен до уровней топ- менеджеров, исполняющих роли кураторов направлений инвестиционной программы, и руководителей среднего звена, исполняющих роли функциональных заказчиков.
  • 178. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИТ СТРАТЕГИИ. УРОВЕНЬ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ. Сопротивление на этом уровне возникает как следствие того, что внедрение ИТ оказывает влияние на бизнес компании и может привести к нарушению сложившегося баланса интересов и влияний топ-менеджеров компании. Решение. Возможности воздействия на этих людей крайне ограниченны, но их можно попробовать убедить, доказав, что, сохраняя за собой контроль над процессом, не автоматизируя его, они теряют больше, чем отдавая его "на автоматизацию" и теряя контроль над ним. Для убеждения топ-менеджеров генеральный директор может использовать показатели, характеризующие качество исполнения бизнес-процессов - время, стоимость, количество сбоев и т. д.
  • 179. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИТ СТРАТЕГИИ. УРОВЕНЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Основными рисками являются нежелание возникновения прозрачности бизнес-процессов и сопротивление обобществлению информации. Оба риска являются следствием того, что руководителя среднего звена опасаются потери собственной значимости в компании в результате внедрения ИТ. Не исключены и варианты корыстных интересов не слишком морально чистоплотных сотрудников, легче реализуемых в "мутной воде". Решение. Давление со стороны высшего руководства на руководителей среднего звена в области достижение определенных показателей в области себестоимости, производительности труда, эффективности работы сотрудников. Вторая важная область для контроля деятельности руководителей среднего звена - формирование и доступность общекорпоративного знания.
  • 180. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИТ СТРАТЕГИИ. УРОВЕНЬ ОПЕРАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА. На уровне операционного персонала основным риском является сопротивление изменениям, порождаемое стремлением сохранить привычную среду и инструменты. Причинами этого могут быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непонимание целесообразности предлагаемых изменений. Решение. Массовое переобучение и изменение системы мотивации, в том числе мотивации сотрудников на использование новых технологий и на участие в проектах их внедрения – должно осуществляться менеджментом среднего звена.
  • 181. АУДИТ ИТ СТРАТЕГИИ  Стратегия должна меняться редко  Ее актуальность должна проверяться регулярно  Стратегия бизнеса оценивается полученной прибылью, а ИТ стратегия - ?
  • 182. АУДИТ ИТ (ISACA) СОСТОИТ ИЗ СЛЕДУЮЩИХ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ  Предварительное обследование, цель которого: • ознакомление; • формирование рамок и целей аудита.  Разработка программ и процедур аудита.  Реализация программы аудита с использованием разработанных процедур.  Разработка отчета об аудите.  Мониторинг и последующие контрольные проверки.
  • 183. АУДИТ РАБОТЫ ОТДЕЛА ИТ: ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ  непрерывный контроль исполнения заявок - 100% "выходной" контроль заявок;  выявление типовых ошибок при работе с заявками и причин их появления;  разработка и осуществление корректирующих мероприятий на основе данных контроля;  выработка рекомендаций по предотвращению их повторения.
  • 184. АУДИТ РАБОТЫ ОТДЕЛА ИТ: ТАКТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ  аудит процессов и процедур управления ИТ;  предоставление регулярной управленческой отчетности о работе департамента ИТ;  регистрация и контроль исполнения процедур ИТ- подразделениями;  пополнение и актуализация системы нормативной документации;  консультирование и организация обучения сотрудников Департамента ИТ и сотрудников компании.
  • 185. ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Единственный критерий эффективности ИС – насколько эффективно она поддерживает процессы компании. Затраты на ИТ измеримы, а эффект – трудно измерить в денежном выражении. Невозможно оценить эффект от ИТ изолированно, в отрыве от программ обучения, мотивации, реструктуризации и т.д.
  • 186. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНСТИТУТЫ И ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ АУДИТА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ISACA (Information Systems Audit and Control Association) фонд ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation) IT Governance Institute (разработал стандарт CobiT и занимается его продвижением)
  • 187. IT GOVERNANCE IT Governance является сферой ответственности совета директоров и высшего руководства. IT Governance является неотъемлемой частью Enterprise Governance и состоит из лидерства, организационных структур и процессов, гарантирующих, что ИТ-предприятия поддерживают и расширяют его стратегию и цели. «Забавно, как два интеллигентных «У нас полно информационных технологий. человека могут по-разному У нас просто нет информации» интерпретировать налоговый кодекс»
  • 188. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ IT GOVERNANCE согласование стратегий создание ценности управление рисками управление ресурсами оценка результатов
  • 189. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ IT GOVERNANCE Появление интереса акционеров к результативности использования ИТ и обоснованности затрат. Согласование и формализация целей акционеров (стратегии) с целями ИС/ИТ. Применения ключевых показателей целей и критических факторов успеха для внесения изменений в ключевые процессы с целью создания большей ценности. Создание системы измерителей, отражающих и стимулирующих движение к поставленным целям.
  • 190. COBIT – CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGIES Профили контроля ИТ. Что Контроль исполнения - каковы является важным? Какие показатели хорошей работы? ключевые факторы успеха необходимо контролировать? Контроль и управление Осведомленность. Каковы Бенчмаркинг. Качественное и риски не достижения количественное сравнение. поставленных целей?
  • 191. Проводить мониторинг процессов Определить стратегический план ИТ Оценивать адекватность Определить информационную архитектуру внутреннего контроля COBIT Определить технологическое направление Получать независимые гарантии Определить организацию и взаимоотношения ИТ Обеспечивать независимый аудит Управлять инвестициями в ИТ СТРУКТУРА COBIT Согласовано управлять целями и задачами Управлять персоналом ИНФОРМАЦИЯ Обеспечить согласование с внешними требованиями Оценивать риски • Эффективность Управлять проектами • Продуктивность МОНИТОРИНГ • Безопасность Управлять качеством • Целостность • Пригодность • Согласованность • Надежность ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕСУРСЫ ИС ОРГАНИЗАЦИЯ • Люди ЭКСПЛУАТАЦИЯ И • Приложения, СОПРОВОЖДЕНИЕ технологии • Оборудование • Данные ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ Определить уровни обслуживания и управлять ими Управлять услугами сторонних организаций Управлять производительностью и наращиваемостью Обеспечить непрерывность услуг Обеспечить безопасность системы Определить решения по автоматизации Определить и распределить затраты Приобрести и поддерживать прикладное Обучать пользователей ПО Помогать пользователям и консультировать их Приобрести и поддерживать Управлять конфигурацией технологическую инфраструктуру Управлять проблемами и инцидентами Разработать и поддерживать процедуры Управлять данными Установить и аккредитовать системы Управлять оборудованием Управлять изменениями Управлять операциями
  • 192. COBIT Задача — ликвидация разрыва между руководством организации с их видением бизнес-целей и ИТ департаментом, осуществляющим поддержку информационной инфраструктуры организации, которая должна работать на достижение этих целей. Отвечает на следующие вопросы – Как оценить состояние ИТ-службы? – Как обеспечить взаимосвязь бизнес-процессов и ИТ-ресурсов? – Какими нормативными документами описывается деятельность ИТ- службы?
  • 193. ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА ФАКТОРОВ УСПЕХА Система Информационные сбалансированных технологии показателей для бизнеса Цели Средства Показатели Показатели результатов возможностей (производительности)
  • 194. COBIT. ПОКАЗАТЕЛИ  Критические факторы успеха – основные задачи или действия, которые должен предпринимать менеджмент в области разработки стратегии, процедур, технической инфраструктуры.  Ключевые показатели целей – показывают, достигают ли ИТ процессы своих целей. • Доступность информации • Отсутствие рисков нарушения конфиденциальности, нарушения целостности данных • Эффективность процессов и операций с точки зрения затрат • Подтверждение требуемого уровня безопасности, надежности, совместимости  Ключевые показатели деятельности – характеризуют показатели процессов в их способности достигать установленных целей. Являются направляющими индикаторами, показывающими, будут ли достигнуты ключевые показатели целей.
  • 195. ФАКТОРЫ УСПЕХА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИТ ПЛАНА COBIT  Процесс планирования опирается на систему приоритетов бизнес - целей, задач, требований  Поддержка руководства обеспечивается на основе понятной процедуры, предусматривающей предоставление достоверной информации, а так же структурированный и понятный подход к принятию решений  ИТ план ясно указывает позицию компании по отношению к технологическому риску: является ли компания технологическим лидером, проводником инноваций или использует только проверенные решения. Необходимо ясно определить, что является приоритетным: время выхода на рынок, стоимость владения или качество услуг.  Все положения стратегического ИТ плана должны быть обсуждены и проверены.  Все процедуры и функции определены, но являются достаточно гибкими, изменяемыми и существует прозрачная схема управления изменениями.  Стратегия была проверена независимыми внешними консультантами для обеспечения ее объективности  На основе ИТ стратегии разработаны планы стратегии и планы миграции.
  • 196. ЭЛЕМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ CMK ДЕПАРТАМЕНТА ИТ УСЛУГ  соглашение об уровне ИТ-услуг (SLA): набор ИТ-услуг и условий предоставления услуг;  политика в области качества предоставления ИТ-услуг, система стратегических целей и задач департамента ИТ;  единая "точка контакта" для регистрации обращений пользователей и измерения их удовлетворенности - Help Desk  регламентированный комплекс процессов управления и контроля ИТ-услуг на основе подходов ITIL/CobiT;  "зафиксированные" зоны ответственности за выполняемые работы;  обратная связь на основе организации контроля качества и мониторинга ИТ-услуг, предоставляемых ИТ-подразделениями;  коррекция выполнения и непрерывное совершенствование бизнес-процессов на основе обратной связи;  схемы актуализации системы нормативной документации СМК и контроля актуализации;  система управления квалификацией персонала департамента ИТ и внутренних потребителей ИТ-услуг;  система управления мотивацией и стимулированием персонала департамента ИТ, регулярная управленческая отчетность департамента ИТ.
  • 197. ITIL - INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY Сборник книг, объединившем в себе передовой опыт использования информационных технологий. Первоначально разрабатывал Отдел правительственной торговли Великобритании (Office of Government Commerce - OGC). Затем, в была создана некоммерческая организация Форум по управлению информационными услугами (IT Service Management Forum - itSMF), которая в настоящее время осуществляет деятельность по распространению и усовершенствованию ITIL. В настоящее время эта библиотека является стандартом де-факто в области организации управления информационными технологиями.
  • 198. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ITIL Результат деятельности ИТ-службы - информационная услуга; Задача ИТ-службы - поставка потребителям информационных услуг с заданным уровнем качества; Деятельность по обеспечению заданного уровня услуг должна быть организована на основании применения процессного подхода (аналог более общей системы управления качеством ISO 9000); Известен рекомендуемый набор процессов, обеспечивающих управление качеством информационных услуг
  • 199. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД ITIL По аналогии со стандартом ISO 9001 методология ITIL предусматривает управление информационными технологиями с помощью набора естественно сгруппированных процессов. Каждый процесс из этого набора имеет следующие характеристики:  цель процесса,  описание взаимодействия с другими процессами,  определенный набор внутренних действий,  контроль процесса (отчеты, ключевые индикаторы производительности)
  • 200. ИНФОРМАЦИОННАЯ УСЛУГА ITIL Базовым понятием ITIL является «информационная услуга» – результат деятельности ИТ департамента, обладающий измеряемым качеством, и предназначенный для удовлетворения потребностей в информации пользователей информационных услуг. На промышленном предприятии такими пользователями являются сотрудники основного производства, которым для выполнения своих обязанностей необходима информационная поддержка со стороны ИТ департамента  На предприятии должно быть определено исчерпывающее описание перечня информационных услуг в виде «Соглашения об уровне услуг» (Service Level Agreement, SLA).  Это соглашение появляется на свет в результате проведения договорного процесса между ИТ департаментом и бизнес департаментами предприятия.  Соглашение об уровне услуг содержит описание количественных характеристик каждой из услуг, которые являются измерениями уровня её качества. Также в соглашении содержится подробное описание регламента измерения этих количественных характеристик, необходимое для того, чтобы качество услуги можно были измерить и управлять им.
  • 201. АУТСОРСИНГ В ИТ  Главная цель – получить больше за меньшие деньги (экономия)  Концентрация на ключевых компетенциях. Экономия главного ресурса – менеджерского потенциала.  Получить обслуживание более высокого качества, чем может обеспечить собственная служба
  • 202. МАТРИЦА АУТСОРСИНГА БКГ
  • 203. ПЕРЕХОД К СЕРВИСНОЙ МОДЕЛИ: ПЯТЬ ШАГОВ 1. Описать и формализовать используемые бизнес-подразделениями ИТ-сервисы. Общепринятым подходом является подготовка так называемых SLA (Соглашений об уровне обслуживания), которые описывают параметры ИТ-сервиса в понятных бизнесу терминах качества, стоимости (правил аллокации) и доступности 2. Максимально стандартизировать сервисы 3. Централизовать предоставление ИТ-сервисов для снижения стоимости владения. Централизация как минимум приведет к снижению затрат на оплату труда ИТ-специалистов при заданном уровне качества обслуживания 4. Обеспечить функционирование службы поддержки как средства взаимодействия ИТ-подразделений и пользователей, а также как средства контроля за соответствием действительного уровня сервиса заявленному 5. По возможности передать на аутсорсинг редко используемые или сложно-технологические сервисы, а также сервисы, требующие крупных капитальных вложений
  • 204. ПЛАНИРОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ИТ ПРОЦЕССОВ (IBM) Своими силами / Своими силами Эффективность ИТ-процессов Высокая Силами сторонних организаций Повышать эффективность или передавать на выполнение Низкая Сторонними сторонним исполнителями организациям Высокая Низкая Значимость для бизнеса
  • 205. ПРИЧИНЫ АУТСОРСИНГА Доступ к более квалифицирован ным ресурсам Доступ к более дешевым ресурсам, рабоче й силе (оффшор) Отказ от непрофильных видов деятельности. Концентрация на ключевых компетенциях.
  • 206. КОГДА ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АУТСОРСИНГА? Разработаны процедуры отбора, Определены цели взаимодействия и аутсорсинга оценки поставщиков аутсорсинговых услуг. Определены Есть требования к профессиональный услугам, поставщик передаваемым на аутсорсинговых услуг аутсорсинг Аутсорсинг
  • 207. МАТРИЦА ВЫБОРА СЕРВИСОВ ДЛЯ ПЕРЕДАЧИ В АУТСОРСИНГ персоналу на местах аутсорингу сервисов Риски безопасности Квалификационные предложений по данной группы в при передаче на предоставлении Рентабельность Необходимость третьим лицам разрешений и Специальные требования к сервиса при требования получения аутсоринг лицензий регионах Наличие Рабочее место Нет низкая не надо низкая нет средняя пользователя Серверное много средняя не надо средняя низкая высокая оборудование Специализирован Нет средняя не надо нет информации высокая высокая ное ПО Передача данных много средняя просто средняя нет средняя Телефония и много средняя сложно высокая низкая средняя видеосвязь Печать и мало низкая не надо средняя нет низкая копирование
  • 208. ЗАДАНИЕ 2 Разработка ИТ стратегии •Цели •Возможности •Методы решения •Период прогнозирования Мне нужен опытный специалист по пыткам. Надеюсь, Вы знаете Power Point? 208