• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version
 

Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version

on

  • 4,756 views

Visie op business innovatie en innovatie management

Visie op business innovatie en innovatie management

Statistics

Views

Total Views
4,756
Views on SlideShare
4,756
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
158
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version Document Transcript

    • Business Innovatie & Innovatie Management De visie op Business Innovatie en Innovatie Management - Inleiding - Stilstaan is achteruitgang. Voor veel organisaties is veranderen de enige optie, terwijl dit niet altijd de wens is van de mensen die er werken. Vele externe factoren dwingen echter tot veranderen. Het gedrag van klanten en de wijze waarop zij de producten en diensten beleven, is aan continue verandering onderhevig. Producten die de onderneming op de markt bracht en prima voldeden, zijn steeds sneller verouderd in de ogen van de klant. De kwaliteit van het product of de dienst is niet meer het enige waarnaar klanten kijken. Zaken als service, prijs, toegankelijkheid van de organisatie en de beleving die de klant ervaart bij het kopen en gebruiken van het product worden steeds belangrijker. Deze totale set aan eigenschappen is de waardepropositie van een onderneming. De veranderingen in het gedrag en beleving van de klant vraagt organisaties om een voortdurende aanpassing van deze waardepropositie. Het aanpassen van de waardepropositie aan de nieuwe wensen van de klant is echter niet voldoende. Om de voorkeur van de klant te krijgen moeten organisaties onderscheidend zijn in het aanbieden van een waardepropositie ten opzichte van de concurrentie. Een klant kiest uiteindelijk die producten en diensten waarvan de totale set van eigenschapen het beste aansluit op zijn of haar wens op dit moment. Het credo is dus: voortdurend op zoek naar vernieuwing van de waardepropositie. Voor de onderneming betekent dit voortdurend innoveren van de business. Veel ondernemingen zeggen met Business Innovatie bezig te zijn maar worstelen nog met een aantal openstaande vragen:  Wat wordt er bedoeld met Business Innovatie?  Hoe komt het dat maar weinig ondernemingen succesvol zijn in Business Innovatie?  Is er een aanpak die wel succesvol kan zijn?  En hoe implementeer je een dergelijke aanpak? Capgemini geeft in zijn visie op Innovatie Management een antwoord op die vragen. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 1
    • Business Innovatie & Innovatie Management Hoofdstuk 1. Wat is Business Innovatie? Business Innovatie is het ontwikkelen en implementeren van een unieke meerwaarde die klanten adopteren. Hoe unieker en hoe groter de voorsprong op de concurrent (ten tijde van een introductie), hoe groter de kans op succes bij de klanten, des te beter de bedrijfsresultaten. Wanneer wordt voor een bedrijf met een commerciële doelstelling het succes van Business Innovatie zichtbaar? Met meer klanten, een hogere omzet, grotere marges en hogere winsten. Voor non-profit organisaties (bijv. ziekenhuizen) wordt het succes hiervan uitgedrukt in meer opbrengsten voor de doelgroep met hetzelfde beschikbare budget. Ook al wordt het succes op verschillende manieren gemeten, Business Innovatie heeft altijd hetzelfde doel: door vernieuwing meer opbrengst voor het bedrijf en haar omgeving. 1.1 Wat bepaalt het onderscheidende vermogen van een onderneming? Door een sterke historie hebben ondernemingen vaak een gebied waarin ze dominant goed zijn. Bijvoorbeeld door onderscheidend te zijn met hun product of technologie. Miele is hier een mooi voorbeeld van. Andere bedrijven kiezen voor een sterke klantenservice (Singapore Airline), toegankelijkheid (Dell-computers), beleving (IKEA) of een lage prijs (Aldi). Deze bedrijven hebben voor klanten een herkenbaar dominant gebied gekozen, waarin ze uniek willen zijn. Een voortdurende gedragsanalyse van klanten stelt de onderneming in staat de huidige business te verbeteren en zo de concurrentie voor te blijven. Business Innovatie is gericht op het realiseren van een voorsprong in business. Hoe bereikt men een dergelijke voorsprong?  Door het succesvol toepassen van nieuwe technologie in producten of diensten  Door inzicht in veranderende wetgeving (politieke klimaat) en daarop kunnen inspelen  Door inzicht in het veranderende economische en sociale klimaat en het daarop kunnen inspelen  Door inzicht in veranderend gedrag van mensen en daarop kunnen inspelen In welke mate kan een onderneming het gedrag van klanten voorspellen? En hoe snel kan hierop worden ingespeeld? Deze twee aspecten bepalen het onderscheidende vermogen van de onderneming. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 2
    • Business Innovatie & Innovatie Management 1.2 Hoe kan een onderneming zich voorbereiden op de nieuwe ontwikkelingen en het gedrag van klanten? Een onderneming kan onderscheidend vermogen bepalen of versterken op basis van ervaringsgegevens. Het geeft alleen geen enkele garantie dat klanten de huidige meerwaarde op dezelfde wijze in de toekomst blijven waarderen. Een onderneming moet daarom in staat zijn trends en ontwikkelingen te scannen en te analyseren en daarna te vertalen naar een mogelijk nieuwe waardepropositie. Trends en het daarmee samenhangende gedrag van klanten zijn onder te verdelen in:  Mega Trends zijn langdurige (15 tot 30 jaar), vaak maatschappelijke trends, gevoed door economische, technologische, politieke en sociale ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan een toenemende gemiddelde koopkracht per gezin of humanisering van de technologie of de regionalisering of vergrijzing.  Consumenten Trends hebben een middellange cyclus (3 tot 10 jaar). Het zijn ontwikkelingen die nu al concreet zichtbaar zijn in de media en vertaald worden in marketingboodschappen. Voorbeelden hiervan zijn: de behoefte aan toename in risicobeheersing (alles is te verzekeren), geborgenheid (wij ontzorgen uw gezin), veiligheid (eisen aan eten en drinken) en authenticiteit (regionale producten). Consumenten Trends verklaren mede het gedrag van de klanten en de wijze waarop hun keuzes worden bepaald.  Markt Trends zijn ontwikkelingen op korte termijn (1 tot 3 jaar). Deze korte termijn trends bepalen de reactie van ondernemingen op bovengenoemde trends en zijn vaak marktsector-specifiek. Voorbeelden zijn: toename van servicebalies in supermarkten en de productintegratie van de fotocamera, mobiele telefoon en internet in de telecommarkt. 1.3 Op welke gebieden van een organisatie heeft de vertaling van trends impact? Een onderneming zal trends analyseren en doorvertalen naar concrete innovatie initiatieven. Deze initiatieven kunnen impact hebben op organisatiegebieden die zich richten op zowel externe- als interne factoren.  De gebieden die zich richten op externe factoren zijn: product/dienst ontwikkeling, vernieuwen van distributiekanalen, opzetten van nieuwe markt(segmenten). Deze innovatie initiatieven hebben direct effect op de beleving van de klant.  De gebieden die zich richten op interne factoren zijn: het bedrijfsmodel en de organisatie inrichting, de bedrijfsprocessen, de (technologische) middelen en nieuwe competenties van managers en medewerkers. Deze innovatie initiatieven hebben meestal een indirect effect op de beleving van de klant, maar zijn niet minder essentieel voor het succes van innovaties. Initiatieven van enerzijds externe factoren en anderzijds interne factoren hebben wederzijdse invloed op elkaar. Bijvoorbeeld bij de introductie van HDTV tijdens het WK voetbal in de zomer van 2006: een innovatief product wordt in de markt gezet, terwijl de interne en externe factoren niet op elkaar aansluiten. Voor een succesvolle Business Innovatie zullen de interne en externe factoren geïntegreerd uitgevoerd moeten worden. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 3
    • Business Innovatie & Innovatie Management Business Innovatie = het ontwikkelen en implementeren van een unieke meerwaarde die door klanten wordt geadopteerd, door middel van een geïntegreerde verandering van interne en externe factoren. 1.4 Innovatie in een publiek domein ontstaat vanuit een andere noodzaak In het publieke domein (bijvoorbeeld de lokale overheid) gaat het om vernieuwingen die leiden tot meer waarde voor hetzelfde geld (lees: budget). De driver komt dus niet direct van concurrenten, maar vanuit meer maatschappelijke waarde voor minder maatschappelijk geld. Ook hier is innovatie gericht op het creëren van meerwaarde door een combinatie van nieuwe extern- en interngerichte factoren. Een innovatie voorbeeld uit het publieke domein is de geïntegreerde elektronische dienstverlening bij gemeenten: de burger kan nu ook – naast de vertrouwde balie - via internet terecht. Door innovatie in nieuwe kanalen kan de burger zelf bepalen hoe en wanneer zij diensten bij de gemeente wil afnemen. Investeren in nieuwe technologie levert de gemeente tijdwinst en kostenbesparingen. Kortom: meer waarde tegen lagere structurele kosten. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 4
    • Business Innovatie & Innovatie Management Hoofdstuk 2. Hoe komt het dat maar weinig ondernemingen succesvol zijn in Business Innovatie? 2.1 Toenemende complexiteit in samenhang van trends en ontwikkelingen Ondernemingen volgen tot nu toe vooral die specifieke trends en ontwikkelingen die in het verlengde liggen van hun huidige waardepropositie. Zo is KPN heel lang gericht geweest op het volgen en mede ontwikkelen van vooral technologische (telefonie) ontwikkelingen en die te vertalen naar de Nederlandse markt. Het is duidelijk dat KPN het hiermee nu niet meer zal redden. De nieuwe strategie is gericht op het aanbieden van communicatie-, informatie- en entertainmentdiensten. Hiervoor moeten alle relevante Mega-, Consumenten en Markttrends in hun samenhang worden gevolgd en geanalyseerd. Dit wordt ook wel „meervoudig kijken‟ genoemd. Veel bedrijven kijken nog te vaak enkelvoudig. Zij beschikken niet over een werkbare methode, instrumenten en de juiste competenties om deze trends in hun samenhang te kunnen spotten en vervolgens te analyseren. Laat staan om dit door te vertalen naar vernieuwingen in hun waardepropositie. 2.2 Toenemende onvoorspelbaarheid in consumentengedrag Als consumenten stabiel koopgedrag vertonen en zich eenvoudig laten indelen in klantsegmenten, kan de onderneming een duidelijke afbakening maken waarop de innovatie gericht moet worden. Zo wisten Volvo en Saab een duidelijke doelgroep aan te spreken met een veilige en luxe personenauto. Klanten bleven dan ook heel lang trouw aan deze merken. Grilligheid kenmerkt het gedrag van de consument van nu en de toekomst. Andere vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun weerslag. De moderne consument wil aangesproken worden op zijn DNA, de “genetische blauwdruk” van zijn gedrag. De onderneming moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de onderneming wordt bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin succesvol zijn gebleken. 2.3 Verouderde organisatiestructuren en besturingsmodellen Groei van ondernemingen werd in de afgelopen jaren vooral gerealiseerd via acquisities. Dit heeft geleid tot een structuur van relatief autonome business units, met ieder hun eigen Research & Development, marketing, productie etc. De units zijn gericht op het behalen van hun eigen resultaat, ze zijn bovenal productgeoriënteerd en de kostenstructuur is niet flexibel. Groei en expansie worden bereikt door het kopiëren van een business unit met een complexe, dure en inflexibele structuur. Vanuit de positie van de centrale onderneming leidt dit tot suboptimalisatie van het bedrijfsresultaat en een moeizame weg om de waardepropositie snel te kunnen aanpassen. Innoveren betekent voor deze bedrijven vooral investeren met een hoge risicofactor. Veel innovaties waren en zijn nog steeds technologisch (en product-) gedreven. Nieuwe technologie omzetten in marktproducten vraagt om onderzoek. Dit onderzoek vindt plaats Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 5
    • Business Innovatie & Innovatie Management in aparte organisatieafdelingen zoals Research & Development (R&D). Onderzoek kost tijd en geld. En onderzoek is vaak gedreven door budget in plaats van door business cases, waarin kosten en opbrengsten met elkaar in relatie worden gebracht. Verbeteringen van de innovatie in R&D omgevingen zijn vaak gericht op het verkorten van die doorlooptijd, verminderen van de kosten en het vermijden van risico‟s. Om de opbrengsten van de innovatie inzichtelijk te maken moet binnen de business unit worden samengewerkt met andere afdelingen zoals Marketing en Verkoop. Verschillen van inzicht op het gebied van zeggenschap, verdeling van kosten en baten, omgaan met risico‟s etc. passen niet binnen de bestaande structuren en besturingsmodellen. Bedrijven weten niet hoe ze gecontroleerd kunnen transformeren naar nieuwe structuren en sturing, die wel passen bij een flexibele manier van innovatie. Het onderzoek “Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2005” geeft aan dat bij innovatieve bedrijven 25% van het innovatiesucces wordt bepaald door R&D investeringen en 75% door slim te managen en innovatief te organiseren. 2.4 Niet ontwikkelde competenties in verstarde bedrijfscultuur Veranderingen in de strategie en structuur van een onderneming vraagt om veranderingen in de cultuur van het bedrijf. Bij de ene organisatiestructuur zal een specifieke bedrijfscultuur versterkend werken en bij de andere structuur juist verlammend. Kijk naar een bedrijf waar technologische kennis van zaken en 120% kwaliteitsbeleving voorwaarde was om te presteren (denk aan de oude energiebedrijven). Een technocratische organisatiecultuur van hiërarchie, protocollen, normen, meer materie- dan mensgerichte houding zal hier versterkend werken. Een organisatiecultuur die gekenmerkt wordt door chaotische creativiteit, ruimte om steeds weer het wiel uit te willen vinden en juist gericht op gedrag van mensen, werkt verlammend. Een complexe verandering van competenties en gedrag van medewerkers is noodzakelijk. Een onderneming kan een nieuwe innovatiestructuur ontwikkelen (bijvoorbeeld een sterke samenwerking tussen de R&D afdelingen van de business units), maar de verschillen in de organisatieculturen blijken veranderingen vaak tegen te houden. Het succes van transformeren is een samenspel tussen veranderingen in de bedrijfsstrategie, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. Dit is niet een vanzelfsprekende verandercompetentie die bedrijven in huis hebben. Toch zal de logica van de nieuwe innovatiestructuur moet passen bij de nieuwe logica van het gevoel. 2.5 Bestaat er een aanpak die het succes op Business Innovatie vergroot? Waar staan we als onderneming op het gebied van innovatie? Hebben we een beeld van onze innovatie ambitie? Welke capaciteiten hebben we in huis om te kunnen innoveren? Hoe kunnen we ons innovatievermogen vergroten? En hoe kunnen we beheersbaar concrete stappen uitvoeren in innovatie? Innovatie Management, een aanpak van Capgemini, geeft de antwoorden. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 6
    • Business Innovatie & Innovatie Management Hoofdstuk 3. Innovatie Management, een succesvolle aanpak! 3.1 Als onderneming weten waar je staat Ondernemingen beginnen met veel energie aan innovatie-initiatieven met een hoog ambitieniveau. Niet zelden neemt het enthousiasme af naarmate de tijd vordert. De onderneming is zich vaak niet bewust van de succesfactoren van innovatie en van het eigen vermogen om de randvoorwaarden voor het succes in te vullen. Een voorbeeld uit de energiesector … In de energiesector in Nederland hebben alle grote elektriciteitsondernemingen bij de eerste toegestane marktwerking torenhoge ambitieniveaus vastgesteld. Zij dachten dat zij immers al jaren met enkele miljoenen klanten een goede relatie hadden opgebouwd. Wat zou het eenvoudig zijn om diverse nieuwe woninggerelateerde producten en diensten aan de trouwe klanten aan te bieden en zo nieuwe business te ontwikkelen. In de praktijk is gebleken dat deze ondernemingen hun handen vol hebben om hun bestaande diensten op een marktconforme wijze te vernieuwen. Bijvoorbeeld door gewoon telefonisch bereikbaar zijn voor vragen over de elektriciteitsrekening. Vrijwel alle nieuwe initiatieven richting de consumenten zijn stopgezet, ondanks enorme investeringen. Deze bedrijven hadden een te hoog Business Innovatie ambitieniveau in relatie tot het vermogen om te kunnen innoveren. Succes wordt bepaald door bewustwording van het juiste ambitieniveau in combinatie met zelfkennis van je innovatievermogen. 3.2 Kiezen van het ambitieniveau in Business Innovatie Een onderneming wil vernieuwen om een onderscheidend vermogen voor de klant te realiseren. Innovatie kan zich laten vertalen in het vernieuwen van diverse factoren. Het resultaat van een innovatie kan een nieuw product betreffen of een nieuw kanaal, een nieuwe markt of een combinatie van deze factoren. De waardepropositie voor de klant neemt toe als gevolg van een innovatie in de volgorde van product-, kanaal- en marktniveau. De impact zal exponentieel toenemen, als de innovatie op meerdere niveaus tegelijkertijd van toepassing is. We noemen dit een “Blue Oceaan”-ontwikkeling. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 7
    • Business Innovatie & Innovatie Management Hoog “Blue Ocean” ontwikkeling Markt ontwikkeling Impact op de waarde propositie Kanaal ontwikkeling Product Service ontwikkeling Laag Laag Complexiteit Hoog Figuur 1. Het Business Innovatie Ambitieniveau 3.3 Methodes en instrumenten ter bepaling van het juiste ambitieniveau Het ambitieniveau van innovatie is het raamwerk, waarbinnen het proces van creatie en het genereren van ideeën zal plaatsvinden. Dit proces wordt mede gestuurd door de uitkomsten van de impactanalyse. De onderneming analyseert de verschillende trends en de strategische keuzes om met deze impact om te gaan. De trends geven inzicht in de maatschappelijke ontwikkelingen, in wat de klanten op korte en lange termijn willen en in hoe dit hun gedrag zal beïnvloeden. De onderneming heeft een methode en instrument nodig om trends te spotten en de impact te analyseren: 1. Met de Innovation Radar Screen wordt de impact bedrijfspecifiek gemaakt. Trends worden gerelateerd aan de ingeschatte verandering op het meetinstrument. De organisatie kan dit gebruiken om de resultaten te sturen (bijvoorbeeld het instrument van de Balance Scorecard). 2. Met Strategische Innovatie Scenario planningsmethode kan de impact van de trends vertaald worden naar mogelijk verschillende innovatiescenario‟s. Een trend geeft een waarschijnlijke ontwikkeling aan. Natuurlijk blijven er een aantal kernonzekerheden in een markt, waarvan de uitkomst moeilijk in te schatten blijft. Denk maar aan de ontwikkeling van het economische klimaat (rijke jaren versus magere jaren). De werkelijke uitkomst van deze kernonzekerheid zal een grote invloed hebben op de uiteindelijke uitwerking van de innovatie. Zo zal een lage prijs van een nieuw product ten tijde van de magere jaren heel belangrijk zijn. Service en kwaliteit spelen daarentegen in de rijke jaren een grotere rol. Een innovatiescenario wordt opgebouwd aan de hand van mogelijke uitkomsten van kernonzekerheden. Deze onzekerheden hebben een grote impact op het bedrijfsresultaat van de onderneming. De planningsmethode stelt een onderneming in staat relevante trends per scenario te clusteren en te vertalen naar het gedrag van de consumenten. Voor ieder scenario kan de te verwachte reactie van de bedrijven in de marktsector worden aangegeven. Met dit inzicht kan een Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 8
    • Business Innovatie & Innovatie Management onderneming bepalen voor welke scenario‟s aanpassingen nodig zijn in de huidige waardepropositie. Zo kunnen concrete innovatie-initiatieven zoals product-, kanaal- en marktinnovaties gedefinieerd worden. Het totaaloverzicht van de scenario‟s en de strategische keuzes van de onderneming bepalen het ambitieniveau voor innovatie. 3.4 Een realistisch beeld van het Innovatievermogen van de onderneming Bij het realiseren van een innovatie ambitieniveau draait het om het vermogen de gewenste waardepropositie concreet te vertalen voor de klant. Het succes van innovatie wordt niet bepaald door de innovators in de organisatie. Bepalend is de mate waarin de klanten de nieuwe waardepropositie adopteren! Het innovatievermogen van een onderneming is verdeeld in vier verschillende (innovatie)domeinen. Ieder domein heeft specifieke kenmerken en levert een eigen bijdrage aan het realiseren van de innovatie. De vier domeinen zijn: 1. Het Bedrijfsstrategisch innovatievermogen: het vermogen om de trends en ontwikkelingen te vertalen in een nieuwe waardepropositie. Het gaat om trends signaleren, scenario‟s bouwen, klantgedrag inschatten en bovenal dit alles te vertalen naar product-, kanaal- en marktkenmerken. Het is een samenspel van detailkennis en analyse in combinatie met het gevoel voor klanten en de markt. Dit vermogen wordt het “ondernemers-buikgevoel” van de organisatie genoemd. Voorbeelden van ondernemingen die in staat zijn om trends succesvol te vertalen naar nieuwe waardeproposities: het Zweedse bedrijf IKEA (producten), de Engelse supermarktketen Tesco (kanalen), de Nederlandse bierbrouwer Heineken (markten) en het Canadese bedrijf Cirque du Soleil (nieuw product, markt en kanaal). 2. Het Extern Netwerk vermogen: het vermogen om verschillende partijen in de omgeving van het bedrijf te organiseren en gemeenschappelijke innovaties te realiseren. Het extern netwerk vermogen wordt gekenmerkt door het meervoudig kijken buiten de organisatie. Innovatie is niet uitsluitend een interne aangelegenheid, een intensieve samenwerking met externe partijen is cruciaal. Een voorbeeld hiervan is de zogenoemde “co-creatie” bij Lego. Kinderen (klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe “bouwdozen” van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D (technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations (bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn zo ontstaan. Voor een succesvolle samenwerking moeten structuren en besturing tussen de onderneming en de externe partijen worden ingericht. Deze nieuwe structuren worden Eco-sytemen genoemd en zijn vooral gericht op het gezamenlijk innoveren. Zo is ook Zorgservice Twente succesvol, de gezondheidsonderneming van de Ziekenhuisgroep Twente. Ze richt zich op producten en diensten die nauw verbonden zijn met de kernactiviteiten van de ziekenhuizen. De kennis en ervaring die binnen de Ziekenhuisgroep Twente geneeskundig worden ingezet, kunnen via een ecosysteem van meer dan dertig verschillende patijen consumentgericht benut worden. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 9
    • Business Innovatie & Innovatie Management 3. Het Integraal Besturingsvermogen: het vermogen om het bedrijfsmodel (structuur en cultuur) aan te kunnen passen aan de ontwikkeling en realisatie van de nieuwe waardepropositie. Kenmerk is het meervoudig kijken binnen de organisatie. Bij een innovatie wordt bijvoorbeeld niet alleen R&D maar ook andere bedrijfsfuncties zoals Marketing & Sales en Operations. Noodzakelijk is dat het bedrijfsmodel en de besturingsmethodiek de gewenste flexibiliteit en integratie kunnen ondersteunen. Dankzij een dergelijk “Business Service Oriented” bedrijfsmodel is de EasyGroup (EasyJet, EasyMobile, etc.) in staat gebleken zich snel en eenvoudig aan te passen aan de verschillende waardeproposities in de markt, zonder de integrale besturing te verliezen. 4. Het Operationeel Acceleratie vermogen: het vermogen tot aanpassing van processen, (technische) middelen en competenties aan de ontwikkeling en realisatie van de nieuwe waardepropositie. Het concept van “Lean Solutions” laat zien hoe processen en technologie als bouwstenen naadloos op elkaar passen in verschillende samenstellingen. Het bedrijf met een enorm operationeel acceleratievermogen is het Amerikaanse mediaconcern CNN. Voor een onderneming kan per domein worden vastgesteld wat het huidige en gewenste innovatievermogen is. Extern Netwerk Bedrijfstrategisch Vermogen Vermogen Gewenst Huidig Operationeel Acceleratie Integraal Besturings Vermogen Vermogen Figuur 2. Huidig en gewenst Innovatievermogen Om het innovatievermogen te ontwikkelen en te professionaliseren bestaan er per domein specifieke methoden en instrumenten :  Het Bedrijfsstrategisch innovatievermogen: o Systematic Innovation Method (SIM):de methode ondersteunt bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. o Channel Management Innovation: de methode ondersteunt bij het ontwikkelen van nieuwe distributie- en communicatiekanalen. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 10
    • Business Innovatie & Innovatie Management o Blue Ocean Strategy: de methode ondersteunt bij het ontwikkelen van nieuwe markten. o Consumer Experience Transformation: de methode ondersteunt bij het creëren en waarmaken van de totale beleving die de klant met de organisatie en de nieuwe waardepropositie heeft.  Het Externe Netwerk vermogen: o Ecosystem Development: de methode ondersteunt bij het opzetten en professionaliseren van (externe) netwerken gericht op gemeenschappelijke innovatie. o Reputatie Management: de methode ondersteunt bij het inzicht geven in welke invloed innovaties hebben op de beeldvorming van de onderneming.  Het Integraal Besturingsvermogen: o Business Service Oriented Innovation:de methode ondersteunt bij het inrichten van het bedrijfsmodel om innovatie snel te adopteren en te integreren met de bestaande business- en ICT-architectuur. o Innovation Benefit Logic: de methode ondersteunt bij het inzichtelijk maken van welke voordelen de innovatie heeft voor klanten, bedrijfsresultaten en maatschappij.  Het Operationeel Acceleratie vermogen: o Lean Solutions / TRIZ:de methode ondersteunt bij het innoveren van de bedrijfsprocessen. o Rapid Unified Process: de methode ondersteunt bij het innoveren van de ICT-systemen. o Sociale Innovatie:de methode ondersteunt bij het vergroten van het innovatievermogen bij bestuurders, managers en medewerkers. 3.5 De rol van Innovatie Management Innovatie Management regisseert de innovatie ambitie en het innovatievermogen. De uitdaging voor het management in de onderneming is een goede balans te vinden tussen de innovatie ambitie en de inzet van het innovatievermogen van het bedrijf. Welke afwegingen moet het management maken? 1. Afwegen van de prioriteiten, afgeleid van de huidige business doelstellingen versus de toekomstige business ambitie. Het lijnmanagement zal vooral gefocust zijn op het behalen van de huidige business doelstellingen. Aanvullende innovatie doelstellingen kunnen soms een negatieve invloed hebben op het realiseren van de huidige gewenste performance. 2. De wijze van integrale afstemming tussen de inzet en ontwikkeling van de vier innovatiedomeinen. Een onderneming kan bijvoorbeeld een enorme ontwikkeling doormaken in het genereren van productinnovaties, maar blijft achter op het gebied van bedrijfsproces innovatie. Gebrek aan integrale afstemming zal leiden tot allerlei vormen van verlies: te hoge kosten, te lange time-to-market, ongewenste beleving bij klanten van de innovatie etc. 3. De wijze van faciliteren van het innovatieproces. Per domein zijn diverse innovatiemethoden aangegeven. Welke methoden en bijbehorende instrumenten worden gebruikt en hoe die worden toegepast in de bedrijfsspecifieke situatie? Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 11
    • Business Innovatie & Innovatie Management 4. De wijze van het managen van de risico‟s. Het innovatieproces is een ontwikkelproces met vele onzekerheden. De bestuurders van de onderneming willen inzicht hebben in de risico‟s en een werkwijze om de risico‟s te kunnen managen. Innovation Management is het nemen van deze beslissingen (of het managen van de besluitvorming) en het faciliteren in de uitvoering ervan. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 12
    • Business Innovatie & Innovatie Management Hoofdstuk 4. Hoe implementeer je Innovatie Management succesvol? 4.1 Het managen van innovatie is voor een onderneming bovenal een leer- en ontwikkelproces. Er bestaat geen zogenaamd “Handboek Soldaat” dat antwoord geeft op alle vragen in iedere specifieke situatie. Er is ook geen korte termijn succesformule: “Instant Innovation in 10 steps”. De sleutel tot succes is een combinatie van het (door)zoeken naar relevante details (dat is hard werken): aan de ene kant blijven experimenteren (op zoek naar creativiteit) en aan de andere kant systematiseren (met behulp van methoden en instrumenten). Het innovatieproces is een ontwikkelproces, voor medewerkers en businesspartners. Door middel van een goede leer- en experimenteeromgeving wordt het succes van innovatie systematisch vergroot. 4.2 Het Innovatie Groeimodel geeft inzicht in de verschillende groeistadia Het innovatie groeimodel geeft inzicht in de diverse stadia van het ontwikkelproces van innovatie management. We kunnen vier groeifasen in innovatie management onderscheiden. Iedere fase heeft haar eigen kenmerken (ambitieniveau en innovatievermogen) en uitdagingen om naar de volgende fase te groeien. Voor een onderneming is het van belang vast te stellen in welke fase men zich bevindt. Van daaruit kijkt een onderneming welke initiatieven leiden tot verdere professionalisering en groei. Hoog Raamwerk voor Eco- Ideeën generatie Innovatie Ambitieniveau van Co-Creatie Business Innovatie Programma Innovatie Adhoc Laag Innovatie Laag Hoog Innovatievermogen van de onderneming Raamwerk voor Ideeën implementatie Figuur 3. Innovatie Groeimodel Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 13
    • Business Innovatie & Innovatie Management 4.3 De vier groeifasen van Innovation Management: Fase 1. Adhoc Innovatie Een onderneming in de eerste fase van het groeimodel initieert op adhoc basis innovatieprojecten. Creatie en realisatie van nieuwe ideeën ontstaan meestal vanuit een enkelvoudig perspectief binnen de organisatie. Bijvoorbeeld vanuit het perspectief van de afdeling R&D. Er zijn geen partijen van buiten de organisatie direct betrokken bij de initiatieven. De innovatie initiatieven hebben geen onderlinge samenhang en de verschillende partijen binnen de organisatie weten vaak niet eens van elkaar welke initiatieven zijn gestart, laat staan welke invloed ze op elkaar hebben. Als er al een business case is gemaakt, dan heeft die slechts betrekking op een afzonderlijk initiatief. Er ontbreekt een gestandaardiseerde methode (en instrumenten) om het initiatief te ondersteunen. Veel initiatieven zijn gericht op product- of procesinnovatie. De impact op de waardepropositie is relatief klein. De uitdaging in deze fase bestaat uit het verbinden en integreren van de afzonderlijke initiatieven en het delen van kennis en ervaring tussen de verschillende afdelingen en units. Fase 2. Programma Innovatie In de tweede fase is de onderneming in staat de innovatieprojecten integraal te managen. Er is een Innovatie Projecten Bureau opgezet dat verantwoordelijk is voor projectoverstijgende functies. Naast monitoring en rapportage, standaardiseert het bureau innovatiemethoden, -instrumenten en -werkprocessen. Kennis en ervaring worden onderling uitgewisseld en gefaciliteerd. Er wordt eenduidig met een (geïntegreerde) business case gewerkt en er vindt integrale besluitvorming plaats. De initiatieven worden in een zogenoemde “tollgate sessie” op een minimaal aantal succescriteria getoetst. Naast product- en procesinnovaties ontstaan er complexere initiatieven, zoals kanaalinnovatie en innovaties in het bedrijfsmodel. De impact op de waardepropositie zal groter zijn dan in de eerste fase. De uitdaging in deze fase bestaat uit het aantrekken van partijen buiten de organisatie om samen nieuwe initiatieven te ontplooien. Fase 3. Co-creatie In de derde fase neemt een onderneming, naast de multidisciplinaire innovatie, actief initiatieven om te participeren met mogelijke externe partijen. Meervoudig kijken van buiten de organisatie verrijkt het initiatief. Het Innovatie Projecten Bureau zal een actieve rol spelen in het zoeken naar en selecteren van verschillende externe partijen. Vertegenwoordigers van de belangrijkste externe partijen nemen plaats in een Externe Innovation Board. Deze board dient als klankbord en adviesgroep voor de innovatie initiatieven. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 14
    • Business Innovatie & Innovatie Management De nieuwe innovatie initiatieven worden steeds complexer van aard. Zo worden tegelijkertijd nieuwe product- en kanaalinitiatieven uitgevoerd. En in enkele gevallen worden compleet nieuwe markten gecreëerd. De organisatie is in staat om de consequenties voor de interne organisatie (bedrijfmodel en operatie) te managen. De impact op de waardepropositie is relatief groot. De uitdaging in deze fase bestaat uit het leren opzetten en onderhouden van eco-sytemen, waarin systematisch nieuwe innovaties plaatsvinden. Fase 4. Eco-innovatie In de vierde fase is een zogenoemd “Ecosysteem” ingericht. Een Ecosysteem is een sterk netwerk van partijen van binnen en buiten de organisatie. Deze partijen starten systematisch nieuwe innovatie initiatieven op voor de korte en lange termijn. De onderneming kan parallel van meerdere ecosystemen deel uitmaken. Binnen elk ecosysteem is de rol van de onderneming en de invulling van deze rol duidelijk. Het Innovatie Platform (Innovatie Programma Bureau met een virtuele schil er om heen) faciliteert het innovatieprogramma op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Er ontstaat een systematische manier van (complexe) innovatie. Afhankelijk van de rol en de betrokkenheid die de onderneming heeft in het eco-systeem zal de interne organisatie (bedrijfmodel en operatie) relatief eenvoudig aan te passen zijn. De impact op de waardepropositie is structureel groot. De uitdaging in deze fase bestaat uit het maximaal benutten van de specifieke rollen in de verschillende eco-systemen. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 15
    • Business Innovatie & Innovatie Management 4.4 Hoe groeit een bedrijf van de ene fase naar de volgende fase? Om innovatie te kunnen managen en te professionaliseren is het van belang een routekaart te maken. De routekaart geeft aan waar we op dit moment in het groeiproces zitten (welke fase) en welke weg we willen gaan om te groeien (nieuwe fase). 1. De eerste stap: uitvinden waar we zijn (Innovatie Status). Aan de hand van een Innovatiescan kunnen we de positie bepalen van de onderneming in het groeimodel. De uitkomst van de scan geeft antwoord op het huidige ambitieniveau en het innovatievermogen in de vier verschillende domeinen. Tevens wordt inzicht gegeven in de ervaringen met innovaties tot op heden en de beleving van de medewerkers van de organisatie. 2. De tweede stap: vaststellen van het gewenste ambitieniveau (Innovatie Strategie). In deze stap wordt het raamwerk voor de creatie en het genereren van ideeën vastgesteld (zie paragraaf 3.2). 3. De derde stap: het innovatie ambitieniveau vertaald naar de consequenties voor het innovatievermogen in de vier domeinen (zie paragraaf 3.3). Daarnaast wordt aangegeven hoe de groei naar de volgende fase wordt gemanaged (Innovatie Management). 4. De laatste stap: de definitie en planning van de noodzakelijke activiteiten die nodig zijn om daadwerkelijk de volgende fase in het groeimodel te bereiken (Innovatie Uitvoering). Innovatie Huidige Status Innovatie Scan Positie groeimodel Innovatie Raamwerk Strategie Bepalen gewenst Ideeën Ambitieniveau generatie Innovatie Raamwerk Management Bepalen groei Ideeën Innovatievermogen implementatie Innovatie Innovatie uitvoering Definiëren Innovatie Implementatieplan Implementatieplan Figuur 4. Innovatie Transformatieplan Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 16
    • Business Innovatie & Innovatie Management Hoofdstuk 5. De rol van Capgemini Capgemini kan functioneren als een partner in het Eco-systeem van zijn klant. De rol van Capgemini is geen eenmansactie, waarin het innovatieproces van de klant door Capgemini wordt geregeld. Het gaat juist om een intensieve samenwerking tussen Capgemini en de klant. Capgemini brengt de noodzakelijke complementaire kennis, ervaring en methodiek in bij het professionaliseren van de innovatie. Capgemini is partner in:  Aandragen en overdragen van specifieke marktkennis (Marktanalyse).  Aandragen en overdragen van innovatiemethoden en -instrumenten (Innovatie Aanpak).  Ondersteunen in innovatietransformatie programma‟s (Innovatie Programma Management en uitvoering).  Ondersteunen in managementverantwoordelijkheid (Interim Innovatie Management).  Ondersteunen in specifieke innovatie (gedrags)interventie- en ontwikkeltechnieken (Accellerated Design Centers, Advanced Development Centers, Innovate Centers). Het doel is de klant in staat te stellen effectief en efficiënt te laten groeien in termen van bedrijfsresultaten en persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van de klantorganisatie. Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 17