Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban

on

  • 1,420 views

Sistem Pengendalian Management - Semester IV - Public Accounting

Sistem Pengendalian Management - Semester IV - Public Accounting

Statistics

Views

Total Views
1,420
Views on SlideShare
1,420
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
37
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban Document Transcript

  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 1 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ………………………………………….………………………........ i DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………..…… ii BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………………….…. 1 1.1 Latar Belakang……………….…………………………………….……….................... 1 1.2 Perumusan Masalah………………………………………………………….…………. 1 1.3 Tujuan Masalah………………………………………………..…………………………. 1 1.4 Manfaat Masalah……………………………..………………………………………..… 2 BAB II PEMBAHASAN……………..……………………………………………………….. 2 2.1 Pusat Pertanggung Jawab………………………………………………………........ 2-4 2.2 Pusat Pendapatan dan Pusat Beban ………………………………………..…..… 4-7 2.3 Pusat Administratif dan Pendukung …………………………………………..…….. 8-9 2.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan …………………………………………….. 9-11 2.5 Pusat Pemasaran……………………………………………………………….….. 11-12 BAB III KASUS…………………………….……………………………………………….. 12 3.1 Kasus 4-5 Westport Electric Corporation …………………………………….…. 12-13 BAB IV PENUTUP……………….……………………………………………………….... 13 4.1 Kesimpulan…………………………………………………………………………. 13-14 DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………..………………... 14 SLIDE POWERPOINT………………………………………………………………...…15-20
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 2 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah: 1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. 2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi. 3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence. 4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat. 5. Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan. 6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien. 7. Sebagai alat pengendalian anggaran. 1.1 Rumusan Masalah Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni pemaparan „Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Pusat Beban‟. 1.2 Tujuan Masalah  Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai defenisi, jenis, dan penilain kerja dari Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Pusat beban.  Pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 3 1.3 Manfaat Masalah Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami tentang Pusat Tanggung Jawab dan elemen-elemen yang terkait didalamnya. BAB II PEMBAHASAN 2.1 PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTERS) Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. 2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital (seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa). View slide
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 4 2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data. 2.1.3 Mengukur Input dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat pertanggung jawab yang disebut sebagai “biaya”. 2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : View slide
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 5 1) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan 2) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis. 2.1.5 Peranan Laba Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. 2.1.6 Jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. 2.2 PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTERS) dan PUSAT BEBAN (EXPENSE CENTERS) Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 6 2.2.1 Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik 3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. 2.2.2 Pusat Beban Kebijakan Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter. Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien. 2.2.3 Ciri Pengendalian Umum  Penyusunan anggaran Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya- misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 7 hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian berbasis nol. Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit- unit yang sama. Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol. 2.2.4 Variasi Biaya Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 8 kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan. 2.2.5 Jenis Pengendalian Keuangan Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama- sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. 2.2.6 Pengukuran Kinerja Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 9 2.3 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG (ADMINISTRATIVE ANDA SUPPORT CENTERS) Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab. 2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan. 1. Kesulitan dalam pengukuran output Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. 2. Tidak adanya keselarasan cita-cita Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 10 menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran. 2.3.2 Penyusunan Anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini : 1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan. 2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan. 3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi. 2.4 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH AND DEVELOPMENT CENTERS) 2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita. 1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. 2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 11 Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal. 2.4.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternatif sering ditetapkan. Di sejumlah perusahaa, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian- penelitian dasar semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka. 2.4.3 Program Litbang Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek- proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yang akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian,program penelitian ditentukan bukan dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai. 2.4.4 Anggaran Tahunan
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 12 Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi. 2.4.5 Pengukuran Kinerja Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan- kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka. 2.5 PUSAT PEMASARAN (MARKETING CENTERS) 2.5.1 Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 13 2.5.2 Aktivitas Pemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. (1) aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. (2) penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. (3) biaya pencarian pesanan yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif. BAB III KASUS 4-5 3.1 Westport Electric Corporation Setelah mengkaji kasus „Westport Electric Corporation‟, kelompok kami membedah kasus ini menjadi 3 bagian, yaitu: A. Konteks Kasus: Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian administrasi Westport Electric Corporation, produsen besar dan penjual produk listrik dan elektronik, sedang mendiskusikan ketidaksenangannya dengan kenaikan yang diusulkan dalam anggaran dari kantor. Menurut dia, ini tidak dibenarkan dan indikasi yang jelas tentang kesalahan dalam sistem anggaran perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki enam staf administratif kantor seperti yang disebutkan dan mereka bertugas untuk memberikan saran kepada manajemen puncak dan divisi operasi serta kantor staf lain. Mereka juga berkoordinasi antara divisi tergantung pada bidang aktivitas mereka. Kantor-kantor staf dianggarkan menggunakan persetujuan anggaran perusahaan prosedur, yang menurut beberapa pejabat seperti King, membutuhkan banyak perbaikan.
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 14 B. Identifikasi Masalah : Sistem penganggaran dari Westport harus dinilai untuk efisiensi dan efektivitas dan mengidentifikasi perubahan yang akan mengembangkan sistem saat ini. C. Penyelesaian Kasus: Dalam teorinya, Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.  Dari pembedahan tersebut, maka kelompok kami menentukan solusi dari masalah diatas. Ada 2 alternatif yang bisa dilakukan : 1) Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang dihasilkan staf dari pelatihan tersebut. 2) Jika output staf yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staf yang tidak mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar. BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
  • SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 15 Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban. *** DAFTAR PUSTAKA Hammer,Michael E, dan steven A.Stanton. “How process Enterprises Really work.” Harvard Business Review, November-desember 1999, hal. 99-107. Horngren, Charles T,,George Foster, and srikank Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2000. Instate of management Accounting. Statements on Management Accounting. Statement 4B, “Cost Management for logistic”; statement 4P, “Effective Benchmarking”; statement 4V, “Allocation of service and Administrative Costs”; statement 4F, “Allocation of information system costs”, statement 41, “Cost management for Freight Transportation”; dan statement 4K, “cost Management for warehousing,”1995. Koning, john W,The Manager Looks at Research scientists. WI: Science Tech Publisher, 1988. Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, and control. Englewood chiffs NJ: Prentice Hall, 2000.