Your SlideShare is downloading. ×
0
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
ประเมินผล
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

ประเมินผล

567

Published on

การประเมินผลงาน

การประเมินผลงาน

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
567
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
16
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • เงินเดือนพื้นฐาน หมายถึง เงินเดือนและเงินประจำตำแหน่งที่กำหนดตามลักษณะงาน เป็นการจ่ายค่าตอบแทนในส่วนของค่างานของตำแหน่งต่าง ๆ ซึ่งพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่จะกำหนดบัญชีเงินเดือนออกเป็น 4 บัญชีตามประเภทตำแหน่ง ได้แก่ บัญชีเงินเดือนตำแหน่งประเภทบริหาร บัญชีเงินเดือนตำแหน่งประเภทอำนวยการ บัญชีเงินเดือนตำแหน่งประเภทวิชาการ และบัญชีเงินเดือนตำแหน่งประเภททั่วไป เงินเพิ่มสำหรับตำแหน่งงานที่มีลักษณะพิเศษและอัตราตลาด เพื่อให้ระบบค่าตอบแทนภาครัฐในอนาคตเป็นระบบที่มีความยืดหยุ่น ผันแปรตามลักษณะงานและอัตราตลาด เงินรางวัลตามผลงานเป็นส่วนของการจูงใจให้ข้าราชการสร้างสรรค์ผลงานโดยยึดโยงกับเป้าประสงค์ขององค์กรเป็นสำคัญ โดยสัดส่วนของค่าตอบแทนในส่วนนี้จะเพิ่มขึ้นในอนาคต เพื่อให้สามารถจูงใจได้อย่างสัมฤทธิ์ผล สวัสดิการเพื่อความมั่นคงในชีวิต อาทิ สวัสดิการรักษาพยาบาล สวัสดิการบำเหน็จบำนาญ เป็นองค์ประกอบของค่าตอบแทนตามปรัชญาการจ้างงานของภาคราชการพลเรือน
  • ภาคราชการหรือส่วนราชการก็เหมือนองค์กรในภาคเอกชน ทุกองค์กรต้องแข่งขันในการดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพเหมาะสมกับงาน และเหมาะสมกับภารกิจขององค์กร ในสังคมโลกาภิวัตน์ และสังคมภูมิปัญญาความรู้ หรือสังคมฐานความรู้ การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เกิดขึ้นเร็วจากการใช้ประโยชน์ของเทคโนโลยีและการสื่อสาร “ คน ” คือ ตัวจักรที่จะสามารถคิดและใช้ประโยชน์จากวิทยาการต่าง ๆ ทั้งในการพัฒนาระบบงาน สร้างสรรค์สินค้าใหม่ การแข่งขันเพื่อให้ได้คนคุณภาพจึงเป็นหัวใจสำคัญของการเป็นองค์กรที่เข้มแข็ง มีศักยภาพ แข่งขันและอยู่รอดได้ “ Knowledge Worker” หมายถึง กลุ่มคนทำงานที่ต้องสามารถกำหนดประเด็นปัญหา แก้ไขปัญหา ใหม่ ๆ ใช้ความคิดในการวิเคราะห์ สังเคราะห์ สื่อสาร ฯลฯ ( Armstrong & Brown, 2006) ผลวิจัยหลายชิ้น พบว่า คนทำงานรุ่นใหม่นี้ให้ความสำคัญกับผลตอบแทนจากการทำงานที่ตีเป็นมูลค่าได้ยาก ( Intrinsic Reward หรือ Relational Reward) อาทิ การพัฒนา / การเรียนรู้ และสภาพแวดล้อมในการทำงาน คุณภาพชีวิต ความพึงพอใจในงาน ฯลฯ มากกว่าค่าตอบแทนที่มีมูลค่าเป็นตัวเงิน ( Extrinsic Reward หรือ Transactional reward) การบริหารค่าตอบแทนจึงเป็นเรื่องที่ทวีความสำคัญอย่างยิ่งในบริบทของบุคลากรที่เปลี่ยนไป
  • ในรอบไม่กี่ปีที่ผ่านมาจะเห็นการเปลี่ยนแปลงหลายประการ สามารถประมวลจุดเน้นด้านการบริหารราชการแผ่นดินได้อย่างน้อย ๗ ประการ คือ การยึดถือประชาชนผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง เน้นการปรับปรุงคุณภาพการบริการประชาชน รัฐบาลเน้นการมีเจ้าภาพที่ชัดเจน โดยพูดถึงเรื่อง Blur Boundaries แต่ต้องมี Clear Accountability ภาคราชการต้องแข่งขันได้ในเวทีโลก และต้องสนับสนุนให้มีการแข่งขันในการให้บริการสาธารณะ ราชการในปัจจุบันเน้นการนำเทคโนโลยีมาใช้ในการบริหารและการปฏิบัติงาน โดยมีเป้าหมายเพื่อมุ่งไปสู่การเป็นรัฐบาลอิเลคทรอนิคส์ ราชการในปัจจุบันเน้นการบริหารงานที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ ซึ่งเรื่องนี้สำนักงาน ก . พ . ได้นำระบบการบริหารที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ ( RBMs ) มาใช้ในระบบราชการเป็นเวลาหลายปีแล้ว เกี่ยวข้องกับการเน้นผลงาน ก็คือ กิจกรรมการบริหารราชการ จะต้องวัดและประเมินผลได้ จะเห็นได้จากการทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ ประเด็นสุดท้ายคือ การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ตามมาตรา ๓ / ๑ ของพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน
  • ความท้าทายของการบริหารทรัพยากรบุคคลยุคใหม่ เรื่องของการบริหารทรัพยากรบุคคลนั้นมีความเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์อยู่ในตัว อาจจะนับได้ว่าเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุดในบรรดาการบริหารทั้งหมด ในยุคที่แข่งขันกันด้วยทุนมนุษย์ มีความท้าทายที่สำคัญคือ การที่จะบอกว่าหน่วยงานของเรามีทุนมนุษย์ที่ทำให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันมากกว่าหน่วยงานอื่นหรือไม่ ซึ่งหมายถึง ความพยายามที่จะวัดและประเมินผลออกมา แม้นว่าวิธีการวัดและการประเมินผลการบริหารทรัพยากรบุคคลจะยากกว่าการวัดผลทางด้านอื่นๆ เช่น ด้านการเงิน แต่นักวิชาการหลายท่านก็ได้ให้ความสำคัญในการวัดและประเมินผลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ถึงกลับมีคำกล่าวที่ว่า “ หากไม่สามารถวัดประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลได้ ก็จะไม่สามารถบริหารทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรได้ ” การประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคลมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อจะช่วยให้องค์กรทราบว่าจะใช้กำลังคนอย่างไรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีความคุ้มค่าและช่วยให้องค์กรบรรลุพันธกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ แนวทางหนึ่งในการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความแพร่หลายทั้งในภาคเอกชนและภาครัฐ คือการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุลตามหลักการของ Human Capital Scorecard
  • ดังนั้น ก่อนอื่นคงจะต้องทำความเข้าใจกันก่อนว่า HR Scorecard คืออะไร ( อธิบายตามสไลด์ข้างต้น )
  • อาจจะสรุปวัตถุประสงค์ของการนำ HR Scorecard มาใช้ในการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ได้ ๓ ประการ ( อธิบายตามสไลด์ )
  • ( อธิบายตามแผ่นสไลด์ )
  • พิจารณาในแง่ส่วนประกอบของงานที่เกี่ยวข้องกับงานที่จะประเมิน ( ส่วนประกอบของงานที่เกี่ยวข้องมี อาทิ ทักษะในการปฏิบัติงาน ความพยายาม ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ และสภาพการปฏิบัติงาน ฯลฯ ) โดยการกำหนดค่าคะแนนให้แต่ละปัจจัยที่เป็นส่วนประกอบของงาน ตามลักษณะความสำคัญของความยากง่าย และจะมีการทำงานมาพิจารณาเปรียบเทียบให้คะแนนตามปัจจัยส่วนประกอบของงานที่กำหนดขึ้น งานใดที่มีคะแนนสูงกว่าจะได้รับการจัดระดับไว้สูงกว่างานที่มีคะแนนรวมต่ำกว่า
  • Paradigm Workshop by Dr. Prapon Phasukyud Learn2gether
  • Transcript

    • 1. การประเมิน ผลงาน การเลื่อ น ขั้น
    • 2. 2
    • 3. ระบบค่า ตอบแทน :ปัจ จุบ น /สะท้อ นขนาด ั แนวใหม่ ช่ว ย เชื่อ มโยง งาน ตำา แหน่ง ผล สร้า ง ผลงาน งานที่ม ี ความ สัม ฤทธิ์ (Performance) และ ลัก ษณะ ผูก พัน ระหว่า ง สมรรถนะ พิเ ศษ กับ หน่ว ยงาน (Competency) องค์ก ร กับ บุค คล เงิน เงิน โบ สวัส ดิ โบTotalTotal เดือ น เงิน เงิน สวัส ดิ นัส นัส เดือ น เพิ่ม การ การ เงิน เงิน เพิ่มPayPay ประจำา ประจำา ราย ราย ปี ปี ตำา แหน่ง ตำา แหน่ง
    • 4. การพัฒนาระบบค่าตอบแทน โครงสร้างระบบค่าตอบแทนเงิน ใหม่ เงินเพิ่ม สวัสดิก เงิน เงินเพิ่ม ตามผล พิเศษเดือน ารและ พื้น (Assign ประโย งาน ตาม ฐาน ment ชน์ (Perform สมรรถนะ  Pay) า เงินประจำ ance (Compet(Basi ตำาแหน่ง เกื้อกูล Pay) ency c  เงินเพิ่ม (Welfare การประเมิน Pay)Pay) วิชาชีพ & ผลงาน  เงินเพิ่ม Benefit) ทีมงเน้นผล ่ ุ่ ตำาแหน่ง สัมฤทธิ์
    • 5. 5
    • 6. ปัจ จุบ น : การเลื่อ นเงิน ัเดือ น 2 ครั้ง /ปี ประเ ผลงานดีเ ด่น / : ปี งบประมาณ/ ปี เลือ นเงิน ่ ไม่เ กิน 15% ของ มิน จำา นวนคนในองค์ก: 6% ของเงิน เดือ น : ร ผล ตามขั้น เงิน เดือ นทุก งาน เดือ น คนในองค์ก ร ปีล ะ (5 ระดับ ) 5 ระดับ การเลือ น่ 2 ครั้ง ( คำา นวณเป็น % ของ ฐานเงิน เดือ น) •2 ขัน (ดีเ ด่น ) : 8% ้ แจ้ง ผล :: เป็น แจ้ง ผล เป็น • 1.5 ขั้น : 6% ไม่ก ำา หนด บัญ ชีร ายชื่อ รวม บัญ ชีร ายชื่อ รวม • 1 ขั้น : 4% force ทุก คน (เปิด เผย) ทุก คน (เปิด เผย) • 0.5 ขั้น : 2% • ไม่เ ลือ นขัน ่ ้ distributio n
    • 7. การเลื่อ นเงิน เดือ นประจำาปี : แนวใหม่ประเ งบ ผลงานดีเ ด่น / ่ง ปี : ครึ เลือ นเงิน ่มิน ประมาณ/ ไม่เ กิน 6% ของ mid point ครึ่ง เดือ นเป็นผล % ของ ปี : 3% ของงาน เงิน เดือ นทุก ค่า midปีล ะ คนในองค์ก ร point2 ครั้ง 5 ระดับ การเลื่อ นเป็น อย่า งน้อ ย (% ของ mid point) แจ้ง ผล :: เป็น แจ้ง ผล เป็น • ไม่ก ำา หนด Force distribution ความลับ เฉพาะ ความลับ เฉพาะ • องค์ก รบริห ารงบประมาณเอง ตัว บุค คล ตัว บุค คล • ผลงานดีเ ด่น เลื่อ นไม่เ กิน 6% ใน รอบครึ่ง ปี • ผลงานระดับ อื่น ให้อ ิส ระแต่ล ะ
    • 8. หัว ใจการบริห ารบุค คล ากรพยาบาล 8
    • 9. บริห ารคนให้เ กิดTotal ManagementIntegration SystemTMI Total Management พยาบาลที่ม ี เพื่อความยั่งยืน Integration System คุอแบบใหม่ (Value Creation) (Sustainability) หรืณ ภาพ เพื่อยังคงสร้างมูลค่าเพิ่มแบบเดิมTotal ManagementIntegration SystemTMI เพื่อเพิ่มขีดความสามารถใน การพึ่งพาตนเอง (Self Reliability)Total ManagementIntegration SystemTMIเพื่อความสามารถในการอยู่ รอด (Survivability)Total ManagementIntegration System เพื่อเพิ่มขีดความสามารถ ทางการแข่งขัน (Competitive Advantage)
    • 10. กรอบการบริห ารกลุม การพยาบาล ่ คุณ ภาพ การบริก ารมีค วามต่อ เนือ ง ่ มีเ จ้า ภาพ ชัด เจน มุ่ง ผล แข่ง ขัน ได้ สัม ฤทธิ์ การใช้ ประเมิน / เทคโนโล วัด ผลได้ ยี
    • 11. มา ตร Sคว ฐา าม บริก าร ้ ปล น เพื่อ ผูร ับ อด S ปร ะ ท ภ ัย ับ ใว ัญ จ แล ะก ำา ล Mจร ัง ใ รย าบ จ ส ิ่ง รร แว ณ ดล เพื่อ ทีม งาน ้อ มสถ พยาบาล าน ะกา รเง ิน เ ร ีย น ร ู้ ยอม บ รั การบริห ารเพื่อ คุณ ภาพการ เพื่อ หน่ว ยงาน S E FE OD R 7
    • 12. ปัญ หาของวิธ ีก ารประเมิน แบบ เก่าเป็น นามธรรม ใช้ค วามรู้ส ึก ใน การตัด สินไม่ส ามารถระบุค วามเชือ มโยง ่ ของการปฏิบ ัต ง านกับ เป้า หมาย ิ ขององค์ก รการมอบหมายและกระจายงาน
    • 13. หลัก การของการประเมินหลัก การของการประเมินIf you can’t measure, you can’t manage.If you can’t measure, you can’t improve.What gets measure, gets done.
    • 14. ตัว อย่า งคำา ถามที่ต ้อ งการคำา ตอบ  จะประเมินผลงานประจำาปีของเจ้าหน้าทีด้วยปัจจัยอะไร ่ บ้าง?  หลักเกณฑ์การให้นำ้าหนักคะแนนของปัจจัยต่างๆเป็น อย่างไร?  KPI ของเจ้หน้าที่แต่ละคนมาจากไหน?  ถ้าทำางานเป็นทีมเป็นกลุ่มจะวัดผลงานอย่างไร?  พฤติกรรมในการทำางานจะวัดอย่างไรจึงจะมี ประสิทธิภาพ?  แบบฟอร์มใบประเมินผลงานเป็นอย่างไร?  ทำาอย่างไรให้เกิดความเป็นธรรมและเจ้าหน้าที่ยอมรับ?
    • 15. ขั้น ตอนการดำา เนิน การ วิเคราะห์หาตัวชีวัดผลงานย่อยที่ขับเคลื่อน KPI ้ หน่วยงาน กระจายตัวชี้วัดผลงานสูตำาแหน่งงานที่เกี่ยวข้อง ่ กำาหนดหลักเกณฑ์ในการคัดเลือก KPI ประชุมชีแจงเจ้าหน้าที่ในหน่วยงาน ้ ร่วมกันคัดเลือก KPI ประชุมเพื่อนำาเสนอและอภิปรายหาข้อสรุป KPI ตำาแหน่งงาน จัดทำาใบประเมินผลงานรายบุคคล
    • 16. HR Scorecard คือ อะไร HR Scorecard คือ อะไร• เครื่อ งมือ สำา หรับ ประเมิน ผลการบริห าร งานด้า นทรัพ ยากรบุค คล โดยรวมของกลุม ่ การพยาบาล• เครื่อ งมือ ช่ว ยให้ก ลุ่ม การพยาบาลได้ใ ช้ พัฒ นาสมรรถนะการบริห ารทรัพ ยากร บุค คลให้ส ง ขึ้น ู• ถือ เป็น ส่ว นหนึง ของระบบการบริห ารที่ม ุ่ง ่ ผลสัม ฤทธิ์ และมีท ี่ม าจากแนวทางการ ประเมิน ผลงานขององค์ก รแบบสมดุล (Balanced Scorecard)
    • 17. วัต ถุป ระสงค์ ... วัต ถุป ระสงค์ ... เพื่อ พัฒ นาระบบและสร้า งกลไกการ ประเมิน สมรรถนะของระบบบริห าร ทรัพ ยากรบุค คลของกลุ่ม การ พยาบาล เพือ สร้า งความเข้ม แข็ง และพัฒ นา ่สมรรถนะด้า นการบริห ารทรัพ ยากร บุค คลของกลุ่ม การพยาบาลเพือ สร้า งกลไกความสัม พัน ธ์ร ะหว่า ง ่ หน่ว ยปฏิบ ัต ิง านกับ ผู้บ ริห าร
    • 18. เหตุผ ลความจำา เป็น ในการนำา HR เหตุผ ลความจำา เป็น ในการนำา HR Scorecard Scorecard มาใช้ใ นระบบราชการไทย มาใช้ใ นระบบราชการไทย• อิส ระในการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล• ระบบการบริห ารทรัพ ยากรบุค คลมี ความเข้ม แข็ง และมีส มรรถนะสูง• ระบบการบริห ารทรัพ ยากรบุค คล สอดคล้อ งกับ หลัก การกระจายอำา นาจ
    • 19. คำา ถามยอดนิย มทำา ไมองค์ก รพยาบาลต้อ งมีย ท ธศาสตร์ ุยุท ธศาสตร์ท างการพยาบาลต้อ งทำา อย่า งไรยุท ธศาสตร์ข ององค์ก รพยาบาลคือ อะไรพยาบาลต้อ งทำา อะไรเพื่อ ยุท ธศาสตร์บ า ง ้
    • 20. ระดับ ของแผนยุท ธศาสตร์ รพ .ชัย บาดาล Hospital Strategy + Scorecard Nurse Org. Strategy + Scorecard Unit Strategy + Scorecard Function Strategy + Scorecard Individual Strategy + Scorecard Individual Strategy + Scorecard
    • 21. ความสัม พัน ธ์แ ละความเชือ มโยงในแต่ล ะ ่ มิต ิ VISION Nurse Sector Hospital Sector F ต้น ทุน บริก ารกลุ่ม การพยาบาลลดลง อ งค์ก รได้เ งิน มากขึ้น ทำา ให้ C ผู้ร ับ บริก ารพยาบาลที่ม ีค ุณ ภาพเพิให้ป ระชาชนสุข ภาพดีข น ทำา ่ม ขึ้น ึ้ I ทำา ให้ก ระบวนงานมีป ระสิท ธิภ าพ ตอบสนองความต้อ งการลูก ค้า ได้ L ถ้า บุค ลากรของเรามีค วามรู้ และความพร้อ มในการดำา เนิน งาน
    • 22. การถ่า ยทอดกลยุท ธ์ Deployment Str ate g y Strategic Cascade KPI/Measure ( Owner/ Supporter) Hospital Strategy Policy - Target Nurse Org. Strategy KPI/Measure ( Owner/ Supporter) Role Individual/ Personal KPI/ Measure Strategy
    • 23. Strategy Translation ActivityNurse TargetVision Strategic Issue Goal Strategy Measure KPI Measure ROLE Target Weight Target Strategy Strategic Issue Owner Supporter Strategy Owner Supporter Goal Strategy Personal – บุค ลากรNurse
    • 24. การถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติ ิ การถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัต งาน งาน ตามลำาดับชั้นการบังคับบัญชา ตามลำาดับชั้นการบังคับบัญชาารถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติงานลงมาโดยตรง • มอบหมายความรับผิดชอบทั้ง ตัวชี้วัด (KPIs) และ ค่าเป้าหมาย ใน แต่ละข้อ จากผู้บังคับบัญชาสู่ผู้ใต้บังคับบัญชาทังหมด ้ • มอบหมายภารกิจ ให้ดำาเนินกระบวนการและการประเมินผลราย ยุทธศาสตร์ให้คระกรรมการกลุ่มการ หัวหน้า พยาบาล ระบบประกัน คุณ ภาพบริก าร ของหน่ว ยงานผ่า น การรับ รอง หัวหน้างาน ระบบประกัน คุณ ภาพบริก าร ของหน่ว ยงานผ่า น การรับ รอง คณะกรรมการ ระบบประกัน คุณ ภาพบริก าร ของหน่ว ยงานผ่า น การรับ รอง
    • 25. การถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติ ิ การถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัต งาน งาน ตามลำาดับชั้นการบังคับบัญชา ตามลำาดับชั้นการบังคับบัญชาถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติงาน โดยการแบ่งค่าตัวเลขเป้าหมา • ยังใช้ตัวชีวัดเดิมเป็นหลัก แต่อทุกหน่วยงานรับผิดชอบเฉพาะส่วนของหน่วยงาน ้ ขอบเขตความรับผิดชอบ 1 คนต้อ ง • มีการกำาหนดตัวเลขเป้าหมายทีลดลงตามส่วนแก่เจ้าหน้าที่ ที่เป็นกรรมการ น 6 เรื่อ ง ่ ผ่า ประธาน เจ้า หน้า ที่ กรรมการ ทั้ง กลุ่ม การ มี 25 คน บุค คลากรพยาบาล จำา นวนสมรรถนะ ทุก ระดับ ได้ร ับ การ ทีเ จ้า หน้า ที่ใ น ่ ต้อ งผ่า น พัฒ นาให้ม ีค วามรู้ 150 ความสามารถตาม กลุม การประเมิน ่ ผ่า น 1 คนต้อ งผ่า น 6 มาตรฐาน เรื่อ ง มีเ จ้า หน้า ที่ 5 หัวหน้างาน คนต้อ งผ่า น เท่า กับ 30 ระบบประกัน คุณ ภาพบริก าร ของหน่ว ยงานผ่า น จำา นวน สมรรถนะที่ บุค คลากรใน ค่าาตัวเลขเป้า ค่ ตัวเลขเป้า หมายของผู้ใใต้ หมายของผู้ ต้  การรับ รอง หน่ว ยงาน บังงคับบัญชาทุก บั คับบัญชาทุก ประเมิน ผ่า น 1 คน คน ในระดับ คน ในระดับ เจ้าหน้าที่ ต้อ งผ่า น เดียวกันรวมแล้วว เดียวกันรวมแล้ 6 เรื่อ ง ระบบประกัน คุณ ภาพบริก าร จำา นวน สมรรถนะที่ เท่าากับหรือ เท่ กับหรือ ของหน่ว ยงาน ผ่า นการรับ รอง ประเมิน ผ่า น มากกว่าา มากกว่ ค่าตัวเลขเป้า
    • 26. การถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติ ิ การถ่ายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัต งาน งาน ตามลำาดับชั้นการบังคับบัญชา ตามลำาดับชั้นการบังคับบัญชาายทอดเป้าหมายผลการปฏิบัติงานทีผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับมอบหมา ่บัติงาน ประธาน • ประธานกรรมการกำาหนด ผล กรรมการHRD สัมฤทธิ์หลัก และตัวชี้วัดที่ ต้องการจากหน่วยงาน • หัวหน้างาน นำาเป้าหมายผล ผู้ปฏิบัติงานที่รับ การปฏิบัติงานของกรรมการที่ ผิดชอบการผลัก ต้องการถ่ายทอด ให้เจ้าหน้าที่ ดันให้มี IPIP ทราบ ประกอบขึ้นด้วย เป้า หมายแนวทางการปฏิบัติงาน ผูปฏิบัติงานที่รับ ้ และต้องมอบหมายเป้าหมายผล ผิดชอบการ จัดการฝึกอบรม การปฏิบัติงานย่อยในแต่ละ ส่วนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละ คนรับผิดชอบ ผูปฏิบัติงานที่รับ ้ • ผลการปฏิบัติงานและ ผิดชอบกิจกรร การพัฒนาอื่นๆ กระบวนการทำางาน ของแต่ละ คนทีจะส่งผลต่อเป้าหมายของ ่ หน่วยงาน
    • 27. ตัว อย่า งการถ่า ยทอดเป้า หมาย กรรมการ ที่ร ับ ผิด ชอบโดยตรง     เป้า หมาย (Target) ผลสำา เร็จ ของงาน ตัว ชี้ว ัด 1 2 3 4 5 1. จำา นวนหน่ว ยงาน  1.จำา นวนหน่ว ยงานที่ ที่พ ัฒ นาการระบบ ดำา เนิน งานผ่า นตาม 5 6 8 10 12 ลดขั้น ตอน เกณฑ์ 2. ร้อ ยละความพึง พอใจของหน่ว ยงาน อุบ ัต ิเ หตุแ ละฉุก เฉิน     65 70 75 80 85 ผู้ร ับ บริก าร เป้า หมาย (Target)ผลสำา เร็จ ของงาน ตัว ชี้ว ัด 1 2 3 4 51. ลดขั้น ตอนการ  1.จำา นวนเวลาที่ล ดลงได้ 1 2 3 4 50 ทำา แผลราย (ร้อ ยละ) 0 0 0 0 เก่า 2. ร้อ ยละความพึง พอใจ 6 7 7 8 85 ของผู้ร ับ บริก าร 5 0 5 0 นางสาว. สายบัง อร โพธิ์ท อง กรรมการลดขั้น ตอน     เป้า หมาย ผลสำา เร็จ ของงาน ตัว ชี้ว ัด (Target) 1 2 3 4 5 1.ข้อ มูล ระยะเวลา  1. จำา นวนครั้ง ที่ร ายงาน 1
    • 28. ตัว อย่า งการถ่า ยทอดเป้า หมาย หน่ว ยงาน ผู้ป ่ว ยนอก     เป้า หมาย (Target) ผลสำา เร็จ ของงาน ตัว ชี้ว ัด 1 2 3 4 5 1. ลดขั้น ตอนการ  1.จำา นวนเวลาที่ล ดลงได้ 1 2 3 4 50 รับ บริก าร (ร้อ ยละ) 0 0 0 0 แผนกผู้ป ่ว ย 2. ร้อ ยละความพึง พอใจ 6 7 7 8 นอก ย งสวรรค์ ทิพของผู้ร ับ บริก ารนางสาว เสี ยรัก ษ์   5 0   5 0 85 ผลสำา เร็จ เป้า หมาย (Target) ตัว ชี้ว ัด ของงาน 1 2 3 4 5  1. จำา นวนขั้น ตอนที่ล ด 2. 1.1.ระยะ 3 2 1 ลง 5 5เวลาบริก ารที่ล ด  2. จำา นวนเวลที่ใ ห้ลงได้ บริก ารโดยเฉลี่ย ที่ล ดลง 5 4 3 2 1  ได้ นาง ประนอม สุข ขัง     ผลสำา เร็จ ของ เป้า หมาย (Target) ตัว ชี้ว ัด งาน 1 2 3 4 5 1. จำา นวนกิจ กรรมลูก ค้า 5 4 3 2 1 1.ความพึง สัม พัน ธ์
    • 29. ตัว อย่า งการถ่า ยทอดเป้า หมาย หน่ว ยงาน ห้อ งคลอด     เป้า หมาย (Target) ผลสำา เร็จ ของงาน ตัว ชี้ว ัด 1 2 3 4 5 ความพึง พอใจ 1.. ร้อ ยละความพึง พอใจ 6 7 7 8 85 ของผู้ร ับ ของผู้ร ับ บริก าร 5 0 5 0 บริก าร 2. จำา นวนข้อ ร้อ งเรีย นในนาง ศรีไ พร นาสัน 4 3 2 1 0 หน่ว ยงาน ผลสำา เร็จ เป้า หมาย (Target) ตัว ชี้ว ัด ของงาน 1 2 3 4 5ความพึง 1.. ร้อ ยละความพึง พอใจ 6 8 8 70 75 พอใจ ของผู้ร ับ บริก าร 5 0 5 ของผู้ร ับ 2. จำา นวนข้อ ร้อ งเรีย นใน 5 4 3 2 1 บริก าร หน่ว ยงาน นาง ประนอม สุข ขัง     ผลสำา เร็จ ของ เป้า หมาย (Target) ตัว ชี้ว ัด งาน 1 2 3 4 5 1. จำา นวนกิจ กรรมลูก ค้า 5 4 3 2 1 1.ความพึง สัม พัน ธ์
    • 30. Point Methodธีก ารให้ค ะแนน ให้ค ะแนนแก่ป จ จัย ต่า ง ๆตามนำ้า หนัก คะแนน ั แต่ล ะปัจ จัย ที่ก ำา หนดในงาน ปัจ จัย ที่ใ ช้ใ ห้ค ะแนน ทัก ษะ การศึก ษา ประสบการณ์ (SKILL) ความอุต สาหะ ( EFFORT)  ความรับ ผิด ชอบ (RESPONSiBILITY) JOB EVALUATION 12
    • 31. Point Method ปัจ จัย นำ้า ระดับ ของปัจ จัย หนัก (Degree of fact   ors) (Wei 1 2 3 4 5 ght) 1. ทัก ษะ (Skill) 50% 50 Supervisor : 250+120+36+24=430 10 15 ค่า 25 2 2. ความรับ ผิด 30% 30 0 0 0 0 ชอบ (Responsibility 12% 12 60 90 งาน 0 15 )JOB EVALUATION 8% 8 24 36 1 0 13
    • 32. คนมีคุณภาพ การบันทึกทางการ ความรู้เกี่ยวกับ บริหาร การ การพัฒนา ความรู้ในการ การพัฒนา คุณภาพงาน การบริหาร ปฏิบัติการ บริการพยาบาล คุณภาพการ และการใช้ บริการพยาบาล คลากร ของใช้ บุ เกี่ยวกับพยาธิ พยาบาลตาม บริการรักษา เครื่องมือ และ กระบวนการ วิทยาในการดูแล หัตถการที่สำาคัญ พยาบาล พยาบาล ความร่วมมือใน การให้ ผู้ป่วยตามกลุ่ม การบริหารจัดการ Self control การดูแลรักษา าร บริก โรคและกลุ่ม พยาบาล พยาบาล Critical Thinking ในการทำากระบวนการพยาบาลไปใช้ อาการ เฉพาะกลุ่ม Evidence - based Practice โรค / ทำา Cooperative Networking ก รปฏิบัติงา า ข้ อมูลเชิ นบนพื้ นข งประจักษ์ นฐา อง Research & Development Mind การจัดบริการพยาบาล กา งเค า รสร้า รือข่ ย พั ร นธมิต ใ รัก กา และพั นา จ ใน รวิจัย ฒ หัตถการ Functional Competency Passion to Learn & Share ค มใฝ่ และถ่ ย วา รู้ า ทอด Service Mind และการใช้ บริก รที่ า ดี วินิจฉัยปัญหา อ เครื่องมื Professional competency และตัดสินใจ Nurse Core Competency DMS core competency แก้ปัญหา IntegrityVISION Learning Organization จริยธรรม Utilization-oriented R & D Organization Competency ปฏิบัติการกู้MISSION Expertise ก รสังสมค มเชี่ วชญ า ่ วา ย า การพัฒนาศักยภาพตนเอง Professional Alliance Teamwork ใ นอา พ นงา ชี ชีวิต Good Governance Achievement Motivation ค มร่วมแรงร่วมใจ วา ความรู้สารสนเทศ กา งผ ทธิ์ รมุ่ ลสัมฤ ทัศนคติต่อ ทัศนคติต่อองค์กร การปฏิบัติการ พยาบาล
    • 33. ตัว อย่า งการ Mapping: พยาบาล งานอุบ ัต ิเ หตุ รายชื่อ สมรรถนะ ระดับ ที่ค าดหวัง 1. การมุ่ง ผลสัม ฤทธิ์ 3 Core Competency 2. ความร่ว มแรงร่ว มใจ 4 ก.พ. 3. การสั่ง สมความเชี่ย วชาญในงานอาชีพ 3 4. จริย ธรรม 3 5. บริก ารที่ด ี 3 EXAMPLE 6. ความใฝ่ร ู้แ ละถ่า ยทอด 2 Core Competency 7. การสร้า งเครือ ข่า ยพัน ธมิต ร 2พยาบาลวิช าชีพ 3 สสจ ลพบุร ี 8. การปฏิบ ต ง านบนพื้น ฐานของข้อ มูล เชิง ประจัก ษ์ ั ิ 2 9. ใจรัก ในการวิจ ัย และพัฒ นา 2 Core Competency โรงพยาบาล 10. ตระหนัก ในความเป็น เลิศ การบริก าร 3 11. ทัก ษะการบัน ทึก ทางการพยาบาล 3 Functional Competency 12. การพัฒ นาคุณ ภาพการพยาบาล 3 กลุม การพยาบาล ่ 13. การให้บ ริก ารเฉพาะกลุม โรคและการใช้เ ครื่อ งมือ ่ 3 Specific Functional 14. กรช่ว ยฟื้น คืน ชีพ 3 CompetencyDepartment of Medical Services 33 Corporate Human Resource Division Copyright © 2006 Siam Cement Public Company Limited.
    • 34. มีร ะบบการติด ตามประเมิน ผลอย่า ง ต่อ เนื่อ ง ตัว ชีว ัด คุณ ภาพกลุ่ม การพยาบาล ้ Target Current
    • 35. ระดมความคิด เห็น ในการกำา หนดวิธ ีป ระเมิน
    • 36. การกำา หนดกิจ กรรมและค่า นำ้า หนัก งาน
    • 37. เริ่ม จากวิเ คราะห์ล ัก ษณะงานที่ท ำา อยู่ กำา หนดกลุ่ม กิจ กรรม เป็น ◦ งานการพยาบาลโดยตรง ทีใ ช้ก ารตัด สิน ใจ ่ การวางแผนและการปฏิบ ัต ิโ ดยอิส ระ ◦ งานการนำา แผนการรัก ษาไป สู่ก ารปฏิบ ัต ิ เป็น งานทีต ้อ งใช้ก ารคิด วิเ คราะห์ ก่อ น ่ ◦ งานสนับ สนุน งานบัน ทึก การรายงาน และ การนำา เสนอ ต้อ งใช้ค วามรอบคอบ ความคิด สร้า งสรรค์ ความสมำ่า เสมอ ในการทำา งาน ศึก ษาระยะเวลาในการดำา เนิน กิจ กรรม นำา มากำา หนดนำ้า หนัก คะแนนตาม ปริม าณการกำาระยะเวลาที่ต ้อ งใช้ ความยากของ งาน หนดค่า คะแนน งาน ความเสีย งและการตัด สิน ใจ ่
    • 38. ลำา ดั หน่ คะแ บ กิจ กรรม วย นน กลุม กิจ กรรมรับ ่ 1 ใหม่แ ละรอคลอด       PV ครั้ง 1   FHS ครั้ง 0.5 V/S แรกรับ และทุก   4 ชม. ครั้ง 0.5 V/S เฝ้า ระวัง การตก   เลือ ดหลัง คลอด ครั้ง 1
    • 39. คะแน สุร ัต น์ วราง นงลัก พิส ท ุ ดวง กิจ กรรม น/หน่ วดี คณา ษณ์ ธิศ รี ์ ปัท มา สุม าลี นภา วยด้า นการปฏิบ ัต ิก ารพยาบาล (ที่พ ยาบาลวิน ิจ ฉัย คะแน นเต็มเอง) 351.ทำา หน้า ที่ผ บ ริห าร ู้ทีม (ครั้ง ) 0.7 18 10 13 16 8 9 02.วิเ คราะห์แ ละสือ สารส่ง ต่อ ข้อ มูล ่(ครั้ง ) 0.525 19 14 13 15 12 17 123.ตัด สิน ใจรายงานแพทย์ (ครั้ง ) 0.7 35 12 27 39 27 26 104. วางแผนการรัก ษาร่ว มกับ
    • 40. 13 KPI กระบวนการ ตัว ชี้ว ัด พัฒ นาคนKPI สัมฤทธิผล แผนยุทธศาสตร์ วิเคราะห์ หลักประกัน ต้นทุน สุขภาพKPI กระบวนการ ประเมิน พัฒนาระบบ พัฒนาคนในพยาบาล กระบวนการ บันทึก ด้านการบันทึก พยาบาลKPI คุณภาพการ การติดตามตัวชี้ การป้องกัน มาตรฐานการพยาบาล วัด แผลกดทับ พยาบาลKPI ความพึงพอใจ ประเมินความพึง พัฒนาสิ่ง พฤติกรรม5ส พอใจ แวดล้อม บริการKPI นวตกรรม ลดขั้นตอน จิตอาสา KMบริการKPI รองรับ แผนอุบัติเหตุ แผนอัคคีภัย CPRสถานการณ์ฉุกเฉินKPI ทบทวนการ การทบทวน ทบทวน5อันดั ทบทวนการตายบริการ บริการส่งต่อ บ
    • 41. และติดตามการทำางานเพือให้บรรลุ ่เกณฑ์ความร่วมมือในการพัฒนาคุณภาพของการทำางานให้บรรลุตามตัววัด(กรรมการ ) และส่งรายงานทุก
    • 42. ดูผลการประเมินได้ตลอด เวลา
    • 43. ตัวอย่างการกำาหนดปัจจัยและนำ้าหนักในการประเมินผลงานประจำาปี ระดับ พนัก งาน ผลงาน ความสามารถ สถิต ิก ารมา (Competenci ทำา งาน (KPIs) es) (Attendance)หัว หน้า พยาบาล 60% 40% -หัว หน้า งาน 50% 50% -หัว หน้า 60% 30% 10%เวร/พยาบาลAPNพยาบาลวิช าชีพ ระดับ 70% 20% 10%ปฏิบ ัต ิก ารพยาบาลวิช าชีพ ใหม่ 70% 15% 15%
    • 44. องค์ป ระกอบของของสมรรถนะ ความรู้ ทัก ษะ Knowle Skills dge ความ พฤติก รร สามารถ ม Ability Behavio r
    • 45. ไขข้อ ข้อ งใจปัญ หาการประเมิน ผลงานแบบใหม่
    • 46.  การวัด ผลงานที่ช ด เจนของแต่ล ะคนจะ ั ทำา ให้เ กิด ความขัด แย้ง กัน มากขึ้น หรือ ไม่? เป็น ไปได้ ถ้า มีก ารกำา หนดตัว ชีว ัด ผลงาน ้ ไม่ถ ูก ต้อ ง เช่น งานที่ต ้อ งทำา ร่ว มกัน เป็น ทีม เป็น กะ มีก ารกำา หนดตัว ชีว ัด ผลงานเป็น ราย ้ บุค คลเพีย งอย่า งเดีย ว ควรกำา หนดตัว ชีว ัด และเป้า หมายทั้ง ระดับ ้ บุค คลและเป้า หมายของทีม
    • 47.  กรณีท ี่ผ ลงานออกมาเป็น ทีม แต่ม บ าง ี คนทำา งานไม่ด ี เอาเปรีย บคนอื่น จะทำา อย่า งไร?ระบบใหม่น ี้น อกจากจะมีก าร ประเมิน ผลงานของงานที่เ ป็น ทีม (ร่ว มกัน )แล้ว ยัง มีก ารประเมิน ส่ว นทีเ ป็น พฤติก รรมในการทำา งาน ่ อยูด ้ว ย ซึง ประเมิน เป็น รายบุค คล ่ ่ให้เ พือ นร่ว มงานประเมิน ในส่ว นที่ ่ เป็น พฤติก รรมในการทำา งานร่ว มกัน ก็ไ ด้
    • 48. จะทำา อย่า งไรให้เ กิด ความ เป็น ธรรมระหว่า งหน่ว ย งาน?ระบบใหม่ม ก ระบวนการในการกระจาย ี เป้า หมายจากกลุม การพยาบาล สูห น่ว ย ่ ่ งานต่า งๆ และมีก ระบวนการในการปรับ เป้า หมายให้ส อดคล้อ งกัน ทุก หน่ว ยงาน สามารถอภิป รายเป้า หมายของหน่ว ย งานอื่น ได้
    • 49. บางหน่ว ยงานทำา งานง่า ย บาง หน่ว ยงานทำา งานยาก จะประเมิน ให้เ กรดเท่า กัน จะยุต ิธ รรมหรือ ไม่การประเมิน ว่า งานไหนยากง่า ย  ? กว่า กัน เป็น เรื่อ งของการประเมิน ค่า งาน ไม่ใ ช่ก ารประเมิน ผลงาน การประเมิน ค่า งาน หมายถึง การ ประเมิน ว่า งานไหนสำา คัญ กว่า งาน ไหน เพือ นำา ไปกำา หนดการจ่า ยค่า ่ จ้า งเริ่ม ต้น ดัง นั้น การประเมิน ผลงานประจำา ปี ไม่ม ีป ัจ จัย เรื่อ งความยากง่า ยของ
    • 50.  ถ้า ประเมิน ผลงานเพีย งไม่ก ี่ห ัว ข้อ แล้ว งานที่ไ ม่ถ ูก ประเมิน จะทำา อย่า งไร?  กำา หนดพฤติก รรมบางข้อ ที่เ ป็น ข้อ บัง คับ ทุก คน เช่น ความรับ ผิด ชอบต่อ งานที่ไ ม่ ถูก ประเมิน ชีแ จงให้ท ุก คนรับ ทราบว่า ต้อ งทำา งาน ้ ทั้ง หมดในความรับ ผิด ชอบของตำา แหน่ง แต่จ ะเลือ กมาประเมิน ผลงานเพื่อ ปรับ เงิน เดือ นเฉพาะงานหลัก ๆที่ส ำา คัญ ที่ส ด ุ ในแต่ล ะปี
    • 51.  ถ้า มีก ารเปลี่ย นงานระหว่า งปี จะประเมิน อย่า งไร? ถ้า ระยะเวลาไม่ม าก ให้ป ระเมิน เฉพาะ งานที่ม เ วลามากกว่า เป็น หลัก ี ถ้า ระยะเวลาของสองงานใกล้เ คีย งกัน ให้ป ระเมิน ทั้ง สองงานและนำา มาหาร เฉลี่ย กัน ถ้า งานที่ย ้า ยไปทำา ผลงานแย่อ ยู่ก ่อ น แล้ว ให้ก ำา หนดระดับ เป้า หมายของผล งานใหม่
    • 52. ตำา แหน่ง งานที่ท ำา งานประจำา /เอกสารจะ ประเมิน อย่า งไร?ที่ม าของตัว ชีว ัด ผลงาน ้ เป้าหมายของหน่วยงานที่รับมาโดยตรง เป้าหมายของหน่วยงานที่รับร่วมกับ ตำาแหน่งอื่น ตัวชี้วัดผลงานที่สนับสนุนงานผู้อื่น/ถูก ร้องขอ ตัวชี้วัดผลงานที่เป็นการปรับปรุงงาน ตัวชี้วัดผลงานที่เป็นงานประจำา/เอกสารที่ สำาคัญ

    ×