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LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGEMENT IN DER BETRIEBS- UND NUTZUNGSPHASE
 

LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGEMENT IN DER BETRIEBS- UND NUTZUNGSPHASE

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Mit den Leitlinien für nachhaltiges Facility Management von Gebäuden bietet klima:aktiv ein umfangreiches Nachschlagwerk zu den Themen der Nachhaltigkeit während der Betriebs- und Nutzungsphase an.

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    LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGEMENT IN DER BETRIEBS- UND NUTZUNGSPHASE LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGEMENT IN DER BETRIEBS- UND NUTZUNGSPHASE Document Transcript

    • LEITLINIEN FÜRNACHHALTIGES FACILITY MANAGEMENTIN DER BETRIEBS- UND NUTZUNGSPHASEklima:aktivFACHINFORMATION
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 2
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 3ImpressumDie vorliegenden Leitlinien wurden im Rahmen des Programms „klima:aktiv bauen und sanieren"erstellt. klima:aktiv bauen und sanieren“ ist Teil der Klimaschutzinitiative klima:aktiv des Bundesmi-nisteriums für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft (Lebensministerium).Strategische Gesamtkoordination: Lebensministerium, Abt. Umweltökonomie und Energie, Dr. MartinaSchuster, Dr. Katharina Kowalski, Elisabeth Bargmann, BA, DI Hannes BaderMedieninhaber und Herausgeber:Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und WasserwirtschaftStubenring 1, A-1010 WienIn Kooperation mit der Facility Management Austria (FMA)VerfasserInnen:DI Margot Grim (Projektleiterin); Dr. Georg Benke; Mag. Klemens Leutgöb; Katharina Thullner, MScund Dipl.-Ing. Stefan AmannKontakt:e7 Energie Markt Analyse GmbHDI Margot GrimTheresianumgasse 7/1/8A-1040 WienTelefon: +43 1 907 80 26 - 51Email: margot.grim@e-sieben.atWebadresse: www.e-sieben.at/Foto vom Titelblatt: Advertisingpool/Andrew RinkhyStand: April 2013
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 4InhaltsverzeichnisI Vorwort klima:aktiv und FMA......................................................................................6II Hintergrund und Ziele.................................................................................................8III Definition nachhaltiges FM in der Nutzungs- und Betriebsphase.............................10IV Zielgruppen ..............................................................................................................13V Die Leitlinien.............................................................................................................141 Leitlinien für die FM-Organisation (FM-Besteller).....................................................171.1 Erarbeitung der FM-Strategie...................................................................................171.2 Aufbau- und Ablauforganisation...............................................................................211.3 Bedarfserhebung / Leistungsbild..............................................................................231.4 Anreizsysteme..........................................................................................................261.5 Auftragsvergabe für interne und externe Dienstleistungen / Auswahlqualität ..........281.6 Controlling / QS im Betrieb.......................................................................................292 Leitlinien für das FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation) ....................312.1 Organisation der operativen Umsetzung..................................................................312.2 Personenqualifizierung.............................................................................................352.3 Effizienter Personaleinsatz.......................................................................................393 Schlüsselprozesse ...................................................................................................403.1 Datenmanagement / Enterprise Ressource Planning (ERP)....................................403.1.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................413.1.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für Datenmanagement aufbauen...423.1.3 Operative Umsetzung der Datenpflege und des Datenflusses.......................473.2 Flächenmanagement................................................................................................493.2.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................513.2.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für Flächenmanagement.................533.2.3 Operative Umsetzung des Flächenmanagements..........................................573.3 Management der nachhaltigen Beschaffung............................................................593.3.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................613.3.2 Strukturen & Prozesse (Soll-Zustand) für eine nachhaltige Beschaffung.......633.3.3 Operative Umsetzung der nachhaltigen Beschaffung ....................................653.3.4 Kriterien für die Beschaffung von Dienstleistungen ........................................673.3.5 Kriterien für die Beschaffung von Produkten/Gütern ......................................693.4 Energie- und Ressourcenmanagement....................................................................703.4.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................733.4.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für das Energie- undRessourcenmanagements..........................................................................763.4.3 Operative Durchführung des Energie- und Ressourcenmanagements ..........823.5 Nachhaltiges Werterhaltungsmanagement (Wartung- undInstandhaltungsmanagement)..................................................................................843.5.1 Erhebung des Ist-Zustand ..............................................................................863.5.2 Strukturen und Prozesse für nachhaltiges Werterhaltungsmanagement (Soll-Zustand) .....................................................................................................87
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 53.5.3 Operative Umsetzung des nachhaltigen Werterhaltungsmanagement...........913.6 Management der ökologischen Reinigung ...............................................................923.6.1 Ist-Zustand erheben........................................................................................943.6.2 Strukturen & Prozesse (Soll-Zustand) für eine ökologische Reinigung ..........963.6.3 Operative Umsetzung der ökologischen Reinigung........................................973.7 Abfallmanagement ...................................................................................................983.7.1 Ist-Zustand erheben......................................................................................1043.7.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für ein effizientes Abfallmanagement..................................................................................................................1063.7.3 Operative Umsetzung des Abfallmanagements............................................1104 NutzerInnenzufriedenheit .......................................................................................1124.1 NutzerInnenbefragung............................................................................................1124.2 Kommunikation mit den NutzerInnen .....................................................................1164.2.1 Information für die NutzerInnen ....................................................................1164.2.2 Umgang mit Beschwerden / Anregungen .....................................................1175 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ......................................................1185.1 Ist-Zustand und Soll-Zustand .................................................................................1195.2 Probleme beschreiben und bewerten.....................................................................1205.3 Lösungsideen entwickeln, bewerten, entscheiden und umsetzen .........................1215.3.1 Lösungsideen sammeln................................................................................1215.3.2 Maßnahmen ableiten, Aufwand und Ertrag bewerten und beschließen .......1215.3.3 Vereinbarung der Maßnahmen und Organisation der Umsetzung ...............1225.3.4 Maßnahmen umsetzen.................................................................................1225.4 Erfolg prüfen und Bewertung der umgesetzten Maßnahme...................................122
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 6I VORWORTE Ressourcenschonende Gebäude als Meilenstein für die EnergiewendeNachhaltiges Bauen und Sanieren ist ein zentraler Bausteinfür den Klimaschutz. Rund ein Drittel des Energiever-brauchs entsteht in privaten sowie in öffentlichen Gebäudenund Dienstleistungsgebäuden. Angesichts der immer knap-per werdenden Ressourcen sind zukunftsorientierte Lösun-gen gefragt. Darüber hinaus sind Gebäude durch die Be-reitstellung von Raumwärme und den Bedarf an Elektrizitätfür einen wesentlichen Teil der Treibhausgasemissionenverantwortlich. Das Klimaschutz- und Energieeffizienzpoten-tial im Gebäudebereich ist groß und ein nachhaltiges Facili-ty Management kann dazu einen erheblichen Beitrag leis-ten.Wir setzen mit unserer Klimaschutzinitiative klima:aktiv ei-nen gewichtigen Schwerpunkt auf ressourcenschonendesBauen und Sanieren. Der dazu entwickelte klima:aktiv Gebäudestandard ist österreichweitdie Richtschnur für eine ökologische und energieeffiziente Bauweise. Mit der Förderoffensivezur thermischen Sanierung, mit den Förderungen des Klima- und Energiefonds, wie etwa fürsolarthermische Großanlagen und der „Mustersanierung“, setzen wir auf allen Ebenen ge-zielte Maßnahmen und wichtige Anreize. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer habenerkannt, dass der sinnvolle Umgang mit Energie nicht nur ein wertvoller Beitrag zum Klima-und Umweltschutz ist, sondern auch maßgeblich die eigenen Betriebskosten senkt und dieQualität des Arbeitsumfeldes erhöht.Mit den „Leitlinien für nachhaltiges Facility Management in der Betriebs- und Nutzungspha-se“ wurde gemeinsam mit der Facility Management Austria ein zusätzliches Instrument zurReduktion des Ressourceneinsatzes und somit des CO2-Ausstoßes in der Betriebs- undNutzungsphasen von Gebäuden geschaffen. In diesen Leitlinien geht es zentral darum, wieNachhaltigkeitsthemen während der Betriebs- und Nutzungsphase geregelt werden, um denRessourceneinsatz von der ersten Beschaffung über den Betrieb bis hin zur Entsorgung zuoptimieren.klima:aktiv setzt damit einen weiteren wichtigen Baustein in Richtung Energieeffizienz undNachhaltigkeit von Gebäuden.DI Niki BerlakovichUmweltministerQuelle:BMLFUW,RobertPolster
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 7Facility Management als Treiber der Nachhaltigkeit in der ImmobilienwirtschaftDie Facility Management Aus-tria (FMA) ist eine 1995 ge-gründete Non-Profit-Organisation, welche sich alsdas österreichische unterneh-mensbezogene Netzwerk fürFacility Management versteht.Ihre Mitglieder sind namhaftenational und international tätigeGebäudeeigentümer und Facili-ty Management Unternehmensowie Verbände und Ausbil-dungsinstitutionen und Perso-nen, die sich in einer FM-Aus-und –Weiterbildung befinden.Gemeinsam bieten die FMA und ihre internationale Schwester, die IFMA Austria, ihren Mit-gliedern ein nationales und internationales Kompetenznetzwerk zu FM-relevanten Themen.Die Steigerung der Nachhaltigkeit und der Lebenszyklusorientierung im FM gehört in jedemFall zu jenen Themen, mit welchen sich die FMA intensiv beschäftigt. Dabei sieht die FMAbeim Facility Management eine zentrale Rolle zur Erhöhung der Nachhaltigkeit in der Immo-bilienwirtschaft. Durch die Mitarbeit in der IG-Lebenszyklus wird versucht, von der erstenIdee bis zum Abriss einer Immobilie, FM-relevante Themen in die Planung, den Betrieb bishin zur Sanierung und Entsorgung einzubringen, was über den Lebenszyklus betrachtet,einen wesentlich geringeren Ressourceneinsatz mit sich bringt. Weiteres wurden bereitszahlreiche Veranstaltungen und Exkursionen dazu organisiert. Gebäudestandards wie derklima:aktiv Kriterienkatalog unterstützen die FM-Branche dabei, ihre Rolle bereits in der Pla-nung und Sanierung zu stärken.Die Mitwirkung bei der Erstellung der „Leitlinien nachhaltiges Facility Management in derBetriebs- und Nutzungsphase“ schließt an diese Tätigkeiten an. Es sollte ein Werkzeug fürihre Mitglieder entwickelt werden, welches sie bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit in derBetriebs- und Nutzungsphase unterstützen kann. Damit soll der Kreis von der ersten Kon-zeption einer Immobilie über die Nutzungsphase wieder zur Sanierung und Abbau geschlos-sen werden.Mit der Erstellung dieser Leitlinien wurde ein einzigartiges Nachschlagewerk zu den Themender Nachhaltigkeit während der Betriebs- und Nutzungsphase geschaffen.Allen AnwenderInnen dieser Leitlinien wünschen wir nachhaltigen Erfolg bei der Umsetzungder Leitlinien.Ing. Peter Kovacs Ing. Reinhard Poglitsch, MBAVorstandsvorsitzender, FMA Präsident, IFMA AustriaQuelle:MA34Quelle:ISS
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 8II HINTERGRUND UND ZIELEDas Bewusstsein von Immobilieneigentümern gegenüber Facility Management (FM) hat sichin den letzten Jahren gewandelt. Unternehmen kümmern sich immer mehr um ihr Kernge-schäft und weniger um die Bewirtschaftung und Verwaltung ihrer Immobilien. Aus den einstüberschaubaren Hausmeistertätigkeiten ist eine anspruchsvolle Managementaufgabe ge-worden, die abhängig von den vorhanden Strukturen und Prozessen, mal besser malschlechter gelöst wird.Für die Auftraggeber-Organisation ist die Qualität der FM-Dienstleistung von grundlegen-der Bedeutung, da die Qualität der Unterstützung das Kerngeschäft (z.B. durch Mitarbeiter-Innenzufriedenheit, Produktivitätssteigerung) und damit die Organisationsziele des Auftrag-gebers erheblich beeinflussen kann.Eine Unterfüllung (niedrige Qualität) der Anforderungen der Organisation kann sich auf dieHauptaktivitäten und demzufolge auf die Zufriedenheit des Auftraggebers/der Auftaggeberin,der KundenInnen und der NutzerInnen auswirken.Eine Überfüllung ist üblicherweise ineffektiv und bedeutet höhere Kosten für das Dienstleis-tungsunternehmen sowie höhere Preise für den/die AuftraggeberIn, was zu wirtschaftlichenNachteilen führt1.Damit der/die AuftraggeberIn jene Dienstleistungsqualität für sich bekommt, die er/sie sichwünscht, muss er/sie jedoch in der Lage sein, diese Qualität auch zu definieren, zu bestel-len, zu beauftragen und dauerhaft zu überwachen2.Eine Studie3zur Marktsituation in Bezug auf Innovationen im Facility Management hat erge-ben, dass Innovationen vor allem im Bereich IT und Kommunikationstechnologie wahrge-nommen werden, weniger im Bereich CO2-Footprint. Zur Frage, was von innovativem FacilityManagement erwartet wird, war jedoch häufig die Antwort Nachhaltigkeit. Energieeffizienz,nachhaltiges Betreiben und ganzheitliche Konzepte sind ebenso gefragt wie Modelle zurlangfristigen Zusammenarbeit von Auftraggeber und Dienstleister oder länder- und unter-nehmensübergreifende Managementkonzepte. Dazu gehört auch die Option, Risiko- undBudgetverantwortung an den Dienstleister abzugeben und Total-Facility-Management-Verträge abzuschließen. Daraus lässt sich bestätigen, dass nachhaltiges FM sowohl auf derAuftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite stattfindet und Strukturen benötigt. Aufdie Frage „Was erwarten Sie von innovativem FM?“ wurde mit ~97%Prozessoptimierungen in FM-Abläufen und ~94% Optimierter Ressourceneinsatz ge-antwortet.Das Ziel von klima:aktiv ist es, als Klimaschutzinitiative des Lebensministeriums, genau beidiesen Erwartungen anzusetzen. Durch die Leitlinien wurde ein Instrument geschaffen, wel-ches dazu beiträgt den Ressourceneinsatz und somit den CO2-Ausstoß in der Betriebs- undNutzungsphasen von Gebäuden zu reduzieren. Dabei stellt der effiziente Betrieb von ener-gieeffizienten klima:aktiv-Gebäuden das übergeordnete Ziel dar. Jedoch sind die Leitlinienauch für nicht optimierte Gebäude anwendbar.In diesen Leitlinien geht es deshalb darum, wie Nachhaltigkeitsthemen während der Be-triebs- und Nutzungsphase geregelt werden um den Ressourceneinsatz, von der ersten Be-schaffung über den Betrieb bis hin zur Entsorgung, zu optimieren. Dafür werden jene not-1DIN EN 15221-32DIN EN 15221-33Marktstudie zu Innovationen im Facility Management, 2012. Drees&Sommer AG, Stuttgart
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 9wendigen Aufgaben der Auftraggeber- (AG-Organisation) und Auftragnehmer-Organisation(AN-Organisation) dargestellt, die notwendig sind um eine hohe Dienstleistungsqualität zubestellen, zu beauftragen, durchzuführen und zu überwachen. Eine hohe Dienstleistungs-qualität ist die Grundvoraussetzung für ein nachhaltiges FM. Dabei sind die NutzerInnen einzentrales Element für die Qualitätssicherung. Die Interaktion zwischen AG- und AN-Organisation mit den NutzerInnen bildet daher ein eigenes Kapitel. Weiters werden jeneSchlüsselprozesse näher erläutert, an deren Ergebnis der Erfolg eines nachhaltigen FM,einer nachhaltigen Betriebsführung erst erkennt und messbar gemacht werden kann. Einübergeordneter kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist das verbindende Element, umNachhaltigkeit zu erreichen.In Tabelle 1 werden beispielhaft Ziele dargestellt, die mittels dieser Leitlinien für die AG-Organisation erreicht werden sollen.Kriterien  Ziele Langfristige Wirtschaftlichkeit statt kurzfristiger NutzenLebenszykluskostenoptimierung im BetriebGeringere Betriebskosten durch Einsparung von Ressourcen und gut geregelte AnlagenNiedrige Energie‐, Wartungs‐, Instandhaltungs‐ und InstandsetzungskostenSteigerung des Outputs im Kerngeschäft durch zufriedene MitarbeiterInnen Höhere Rendite durch höhere ProduktivitätRessourceneffizienz  Senkung des RessourcenverbrauchsEmissionen, Chemikalien, Abfall Minimierung von CO2‐Emissionen, schädlichen Substanzen, Chemikalienverbrauch, AbfallVerlängerung von  Lebensdauern Beschaffung von langlebigen Produkten, optimierte Wartung‐ und InstandhaltungszyklenBeschaffung von ökologischen Materialien Beschaffung von ökologischen Produkten, die keine Gesundheitsgefährdung darstellenNutzerInnenkomfort Gebäude als angemessener Arbeitsplatz und WohnumgebungNutzerInnenzufriedenheit Motivation und Engagement zur Erhöhung der ProduktivitätMitbestimmungsmöglichkeiten der NutzerInnen MitarbeiterInnen als Informationsquelle nutzenInformationen für die NutzerInnen  Mensch wird Know‐How‐TrägerDimensionen der Nachhaltigkeit  Ökonomisch Ökologisch Soziokulturell Tabelle 1: Beispiele für Kriterien und Ziele der Nachhaltigkeit innerhalb des Anwendungsbe-reiches von FM, Quelle: e7
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 10III DEFINITION NACHHALTIGES FM IN DER NUTZUNGS- UND BETRIEBSPHASE„Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierteHandhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschterFacility-Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz,Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität be-wirkt.“ 4FM-Dienstleistungen umfassen ein sehr breites Spektrum. So zeigt z.B. die GEFMA 100-2die Bandbreite des FM von der Projektkonzeption einer Immobilie bis zum Rückbau der Im-mobilie. Mit diesem breiten Spektrum soll garantiert werden, dass bereits ab der Konzeptioneiner Immobilie auf Lebenszyklus- und Ressourcenoptimierung geachtet wird.In diesen Leitlinien werden jedoch nur jene FM-Bereiche der Betriebsphase (siehe Abbildung1, violett umrandet) betrachtet, die direkt mit dem bestehenden Objekt verbunden und not-wendig sind, um das Gebäude zu nutzen (konditionieren, ver- und entsorgen, reinigen). Kon-zeption, Planung, Errichtung sowie Sanierung werden nicht betrachtet, da für diese Phasenbereits Qualitätsvorgaben durch den klima:aktiv Gebäudestandard5für Immobilien vorhan-den sind. Ebenso wenig werden Supportprozesse betrachtet, die nur von den Bedürfnissender AG-Organisation abhängen (z.B. Sicherheitskontrollen, Catering, Poststelle).In Abbildung 1 sind jene Bereiche gelb markiert, für die es bereits Kriterien durch den kli-ma:aktiv Gebäudestandard gibt. Jene Kriterien, die in diesen Leitlinien angesprochen wer-den in Violett.Ziel ist es, dass sowohl die Kriterien für die Gebäude, als auch für den Betrieb und die Nut-zung umgesetzt werden um die Ressourcen und die CO2-Emissionen so weit wie möglich zureduzieren und gleichzeitig den Komfort für die NutzerInnen nicht zu gefährden.Abbildung 1: Lebenszyklusphasen (lineare Darstellung) mit FM Hauptprozessen, Quelle:GEFMA 100-264GEFMA-Richtlinien : Richtlinie GEFMA 100-1 Facility Management; Grundlagen. (Entwurf 2004-07).5http://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at6GEFMA-Richtlinien : Richtlinie GEFMA 100-2 Facility Management; Leistungsspektrum (Entwurf2004-07).
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 11Für diese Leitlinien werden demnach jene notwendigen Aufgaben der Auftraggeber- sowieder Auftragnehmer-Organisation betrachtet, die die Nachhaltigkeit in Betrieb und Nutzung fürfolgende Managementbereiche sicherstellen sollen:Objektbetrieb managenArbeitsstätten bereitstellenObjekte betreibenObjekte ver- und entsorgenObjekte reinigen und schützenDa nachhaltiges FM nur dann gelingen kann, wenn die FM-Organisation bzw. AG-Organisation) und die FM-Dienstleistungsorganisation (AN-Organisation) ihre Aufgaben er-füllen, betrachten die Leitlinien analog der DIN EN 15221-4 jene strategischen, taktischenund operativen Tätigkeiten beider Organisationen und deren Schnittstellen zueinander. InAbbildung 2 sind die Schnittstellen zwischen strategischen, taktischen und operativen Aktivi-täten sowie zwischen AG und AN dargestellt.Abbildung 2: FM-Modell, Quelle: DIN EN 15221-47Die Leitlinien sollen vor allem unterstützen, das FM nachhaltiger zu gestalten. Da der BegriffNachhaltigkeit ein sehr umfassender ist, wird er in diesen Leitlinien sehr stark auf jene Berei-che eingeschränkt, die direkt mit den in Abbildung 1 eingegrenzten FM-Tätigkeiten in Ver-bindung stehen (siehe Spalte „Nachhaltigkeitsaspekte“ in Tabelle 2).7Facility Management - Teil 4: Taxonomie, Klassifikation und Strukturen im Facility Management;Deutsche Fassung EN 15221-4:2011
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 12NachhaltigkeitsaspektHaupt‐ & Teilprozesse Einzelleistungen und TätigkeitenFM‐Organisation planen und steuernFM‐Prozesse koordinierenFM‐Tools bereitstellen Bereitstellung von FM‐Tools und FunktionalitätenEntgegennahme, Erfassung und Abwicklung von Bedarfs‐, Stör‐, Schadens‐ und GefahrenmeldungenBestandsdokumentation pflegen und fortschreibenBetriebsdokumentation pflegen und fortschreibenKundInnen‐ und NutzerInnenzufriedenheit ermittelnBeschwerdemanagement durchführenUmweltschutz im FM organisieren Umweltschutz organisierenFlächendokumentationFlächenanalyse und ‐controllingFlächenbedarfsplanungFlächenbelegungsplanungAusstattungen & Einrichtungen ergänzen Beschaffungsvorgänge Management der ökologischen BeschaffungStellen, Schalten, Steuern, RegelnÜberwachenStörungen, Schäden oder Gefahrenzustände Störungen oder kleine Schäden behebenOptimieren im laufenden BetriebVerbrauchswerte erfassen, Zählerstände ablesen, Energiemanagement durchführenDokumentieren betrieblicher Abläufe und VorkommnissePrüfungen planen, steuern, überwachenPrüfungen durchführenInspizieren: Prüfen, Messen, BeurteilenWarten: Prüfen, Nachstellen, Auswechseln, Ergänzen, Schmieren, Konservieren, funktionserhaltendes Reinigen,Nachziehen sowie Entsorgen von Rückständenplanmäßige InstandsetzungenRevisionGrundüberholunggeplante Reparaturaußerplanmäßige InstandsetzungenBereitstellung von Energie und Medien in einer jeweils am Standort verfügbaren, handelsüblichen und für den Gebrauch zweckdienlichen FormBereitstellung, Betrieb und Instandhaltung von Anlagen und Einrichtungen zur bedarfsgerechten Umwandlung, Verteilung und Übergabe an den Verbrauchsstellen mit jeweils geforderter VersorgungssicherheitEnergiecontrolling durchführenEnergiekonzepte erstellenEnergiesparmaßnahmen initiierenEnergieanwender schulenEnergiebeauftragten bestellenObjekte entsorgen Hausmüll, Gewerbemüll, Sondermüll entsorgenAbfallentsorgung planen, steuern und überwachenAbfallbilanzen und ‐wirtschaftskonzepte erstellenEntsorgungsnachweise führenAbwasserentsorgung überwachenUnterhaltsreinigung durchführen Oberflächen reinigen Management der ökologischen ReinigungAbfälle einsammeln und Sammelstellen zuführen AbfallmanagementGlas‐ und Fassadenreinigung durchführen Glas‐ und Fassadenreinigung Management der ökologischen ReinigungObjektbetrieb leitenEntsorgungsmanagement durchführenEnergiemanagement durchführenObjekte versorgenAnlagen & Einrichtungen instandsetzen & erneuernAnlagen & Einrichtungen inspizieren & wartenAnlagen & Einrichtungen wiederkehrend prüfenLeistungsspektrum von FM Dienstleistern lt. GEFMA 100‐2AbfallmanagementEnergie‐ und RessourcenmanagementDatenmanagementEnergiemanagementDatenmanagementWerterhaltungsmanagementWerterhaltungsmanagementAnlagen & Einrichtungen bedienenFlächenmanagement in Nutzung und Betrieb durchführenQualitätsmanagement im FM organisierenObjektbetrieb ManagenObjekte reinigen und pflegenObjekte ver‐ und entsorgenObjekte BetreibenStrategische, taktische und operative Strukturierung der AG und AN‐OrganisationMeldungen verfolgen, Dokumentation pflegenHerstellen von NutzerInnenzufriedenheitFlächenmanagementDatenmanagementArbeitsstätten bereitstellenTabelle 2: Tätigkeiten eines nachhaltigen FM in der Nutzungs- und Betriebsphase eines Ge-bäudes analog zu den Tätigkeiten der GEFMA 100-2, Lebenszykluskostenphase 6, Quelle:e7
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 13IV ZIELGRUPPENDie Leitlinien konzentrieren sich nicht auf einen speziellen Gebäudetyp. Es wurde versuchtjene Aspekte zu behandeln, die unabhängig vom Gebäudetyp (Büro, Gewerbe, Wohnen,Produktion, Hotellerie, etc.) und Gebäudezustand („neuwertig und nachhaltig“, „sanierungs-bedürftig und nicht nachhaltig“) gelten, wenn auch es damit gelingen soll, nachhaltiges Bau-en nach dem klima:aktiv Gebäudestandard zu forcieren (siehe Kapitel Erarbeitung einer FM-Strategie 1.1). Dementsprechend sind die Leitlinien u.a. für Hausverwaltungen großvolumi-ger Wohngebäude, wie auch für FM-Beauftragte von Dienstleistungsimmobilien verwendbar.Auftraggeber-Organisation (AG-Organisation)Die AG-Organisation ist jene Organisation, für die die FM-Dienstleistung eine Unterstützungfür das Kerngeschäft bieten soll. Sie ist es, die ihre FM-Organisation beauftragt, sich um dieFM-Agenden im Unternehmen zu kümmern. Die Leitlinien unterstützen sie bzw. ihre FM-Organisation bei der Umsetzung eines nachhaltigen Facility Managements.FM-OrganisationUnter einer FM-Organisation wird die FM-Abteilung der AG-Organisation verstanden. Das istjene verantwortliche Stelle, die den Bedarf an Facility Services der AG-Organisation kenntund entsprechend in FM-Dienstleistungen übersetzt.Die Leitlinien sollen für die FM-Organisation jene Schritte darstellen, die nötig sind um einenachhaltige FM-Dienstleistung so zu bestellen, zu beauftragen und dauerhaft zu überwa-chen, dass sie jene Qualität aufweist, um das Kerngeschäft der AG-Organisation optimal zuunterstützen.Die Leitlinien geben der FM-Organisation jenen Überblick über alle Strukturthemen der FM-Organisation, die für den Aufbau und die Umsetzung einer nachhaltigen FM-Dienstleistungnotwendig sind.FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation)In den Leitlinien wird unter FM-Dienstleistungsunternehmen jene Organisation verstanden,die die bestellte Dienstleistung operativ erbringt – die AN-Organisation.Für das FM-Dienstleistungsunternehmen sind in den Leitlinien jene Schritte beschrieben, diefür eine operative Umsetzung einer hoch qualitativen Dienstleistung notwendig sind. Für Un-ternehmen ist es wesentlich ihre MitarbeiterInnen zu qualifizieren und im Betrieb zu halten.Die AN-Organisation kann dadurch hren Kunden Kontinuität versprechen, was einen wesent-lichen Wettbewerbsfaktor auf dem FM-Markt darstellt.Die Leitlinien kombinieren für FM-Dienstleistungsunternehmen jene Handlungen, die für siestrukturell notwendig sind um hochqualitative und nachhaltige Dienstleistungen anzubietenund die Umsetzung von Schlüsselprozessen, die die Nachhaltigkeit einer FM-Dienstleistungerst sichtbar machen.GebäudenutzerInnenDie GebäudenutzerInnen sind indirekt auch Zielgruppe dieser Leitlinien. Sie profitieren voneiner erfolgreich implementierten nachhaltigen FM-Dienstleistung. Denn durch eine nachhal-tige FM-Dienstleistung werden nicht nur die Ressourcen eingespart und damit Kosten ge-senkt, sondern es wird ein hoher Komfort sichergestellt und sie können sicher sein, dass ihreAnliegen auch ernst genommen werden.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 14V DIE LEITLINIENDer Aufbau der LeitlinienDie Leitlinien sind so aufgebaut, dass sie zu Beginn (Kapitel 1: Leitlinien für die FM-Organisation) chronologisch jenen Prozess darstellen, der für eine erfolgreiche Bestellungeiner nachhaltigen FM-Dienstleistung notwendig ist. Hier ist vor allem die FM-Organisationgefordert diese Schritte und Strukturen zu durchlaufen um überhaupt in die Lagen zu kom-men die gewünschte Dienstleistung zu bestellen, zu beauftragen und dauerhaft zu überprü-fen.Im zweiten Kapitel (Kapitel 2: Leitlinien für das FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation)) werden die notwendigen Strukturtätigkeiten des FM-Dienstleistungsunternehmens (AN-Organisation) beleuchtet, die notwendig sind um zu ge-währleisten, dass die Dienstleistung auch wirklich hoch qualitativ und vor allem nachhaltigumgesetzt werden kann.Ein großer Abschnitt ist jenen Schlüsselprozessen (Kapitel 3: Schlüsselprozesse) gewidmet,die den direkten Einfluss auf die ökologische Nachhaltigkeit sichtbar machen. Ressourcenef-fizienz, ökologische Beschaffung, Reduktion von Chemikalien, Abfallmanagement und einkontinuierlicher Verbesserungsprozess sind zentrale Aspekte der Nachhaltigkeit und werdendeshalb auch getrennt und detailliert betrachtet.Das Kapitel NuterzInnenzufriedenheit (Kapitel 4: NutzerInnenzufriedenheit) behandelt jeneTätigkeiten, die notwendig sind um zu überprüfen, ob die dargebrachte Dienstleistung auchso beim Kunden ankommt, wie sie beauftragt wurde. Nur so kann eine Dienstleistung auchnachhaltig sein, da sie sonst mittel- bis langfristig so nicht weiter beauftragt werden würde.Das Kapitel 5: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist ein übergeordnetes Kapitel.Der KVP entspringt dem Willen der Entscheidungsbefugten, sich kontinuierlich zu verbes-sern, was die Basis für jegliche langfristige Veränderung in Richtung Nachhaltigkeit ist.1. Leitlinien für die FM Organisation (AG-Organisation)2. Leitlinien für das FM Dienstleistungsunternehmen3. Schlüsselprozesse3.1DatenManagement von3.2Flächen3.3Nachhalt.Beschaffung3.4Energie undRessourcen3.5Wert-erhaltung3.6Ökolog.Reinigung3.7Abfall4. NutzerInnenzufriedenheit5. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)Abbildung 3: Struktur der Leitlinien
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 15Mehrwert der LeitlinienDas Know-how dieser Leitlinien basiert auf den verschiedenen Normen des Facility Mana-gements sowie unterschiedlichen ISO Richtlinien, Diplomarbeiten, Vorträgen und Experten-erfahrungen.Vergleich Leitlinien nachhaltiges FM mit EMAS und ISOUnternehmen, die bereits EMAS oder ISO-Zertifizierungen (ISO 9000 ff, ISO 14 000,ISO 50 001) durchgeführt haben, werden erkennen, dass die Leitlinien abschnittsweise andie Struktur der Qualitätsmanagementnormen angelehnt sind. Der qualitätssichernde Pro-zess „plan, do, check, act“ ist in den Leitlinien omnipräsent.Betriebe, die bereits mit Qualitätsmanagementsystem gearbeitet haben bzw. diese umge-setzt haben, verfügen bereits über Strukturen die auch für die Umsetzung der Leitlinien rele-vant sind. Wurde bereits ein Energiemanagement nach ISO 50 001 durchgeführt, so ist die-ser Teil bereits im vollen Umfang in den Leitlinien enthalten. In Unternehmen mit bestehen-den EMAS oder ISO 14 001 Systemen, sind mit Sicherheit 50% und mehr Prozent der Struk-turen bereits umgesetzt.8In der Folgenden Tabelle werden jene Aspekte verglichen, die EMAS bzw. ISO Zertifizierun-gen von den vorliegenden Leitlinien unterscheiden.EMAS ISO 50 001 ISO 90 01 Leitlinien nachhaltiges FMUnternehmensstrategie und ‐politik xUmweltstrategie und ‐politik x xImmobilienstrategie und ‐politik xEnergiestrategie und ‐politik x x xWerterhaltungsstrategie eventuell xStrategie zur Servicequalität xQualitäts‐management im Unternehmen generellFlächen‐managementManagement der ökologischen BeschaffungManagement der ökologischen BeschaffungEnergie‐ und Ressourcen‐managementEnergie‐ und Ressourcen‐managementEnergie‐ und Ressourcen‐managementWerterhaltungs‐managementManagement der ökologischen ReinigungManagement der ökologischen ReinigungAbfall‐managementAbfall‐managementStrategische Ausrichtung zu den Themen:Prozessdarstellung von AbläufeDokumentation von Prozessen mit dem DokumentenlenkungsprozessZielsetzungInterner AuditierungsprozessBewertung des Managementsystems durch die oberste LeitungInhalteAbbildung 4: Vergleich der Leitlinien nachhaltiges Facility Management zu EMAS und ISO,Quelle: e78Abschätzung abgeleitet aus der Broschüre „Systematisch Energiekosten senken“, herausgegebenvom BMWFI, WKO, Industriellenvereinigung, Energieinstitut der Wirtschaft
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 16Die Leitlinien sind ein Instrument, das speziell für FM Auftraggeber und Auftragnehmer ent-wickelt wurde. Ein Handbuch, das Schritt für Schritt den Weg zu einem nachhaltigen (objekt-bezogenen) FM ebnet, für dessen Gelingen sowohl AuftraggeberInnen, AuftragnehmerInnenund NutzerInnen notwendig sind.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 171 LEITLINIEN FÜR DIE FM-ORGANISATION (FM-BESTELLER)1.1 Erarbeitung der FM-StrategieHintergrundFür die NutzerInnen-Organisation ist ihr Kerngeschäft am wichtigsten, es muss reibungslosfunktionieren. Das Management des Gebäudebetriebs muss im Hintergrund ermöglichen,dass den NutzerInnen jene Bedingungen zur Verfügung gestellt werden, die für die Erfüllungdes Kerngeschäfts notwendig sind. Schafft es das FM nicht diese Bedingungen zu erfüllen,fühlen sich NutzerInnen nicht wohl. Es kommt zu Beschwerden, was wiederum zu Produktivi-tätsrückgängen führen kann.Deshalb ist es wichtig, dass das FM auf das Kerngeschäft abgestimmt ist. Das kann nurfunktionieren, wenn das FM-Dienstleistungsunternehmen die relevanten Hauptaktivitätenund die dazugehörigen Organisationsstrategien und –strukturen anerkennt und versteht.Dem AG muss die Wichtigkeit des FM bewusst sein. Er muss Strukturen und Prozesseschaffen, sodass alle notwendigen Informationen beim FM-Dienstleistungsunternehmen an-kommen und die Prozesse möglichst effizient ablaufen können. Nur so können notwendigeEntscheidungen zum richtigen Zeitpunkt getroffen werden.Ist der/die BestellerIn des Gebäudebetriebs nicht gleich der/die GebäudenutzerIn, so ist esfür einen nachhaltigen Gebäudebetrieb unerlässlich, dass dieser/diese die wichtigsten Be-dürfnisse der NutzerInnen kennt um ihnen die passende Dienstleistung zur Verfügung stellenzu können.ZielDie AG-Organisation erkennt, dass FM-Themen sein Kerngeschäft beeinflussen und Res-sourcen einsparen. Deshalb erklärt die AG-Organsiation diese zur Chefsache und schafftStrukturen, die ein effizientes FM sicherstellen.Damit soll erreicht werden, dass er eine optimale Unterstützung des Kerngeschäfts durchsein FM-Dienstleistungsunternehmen (AN) bekommt, das im Hintergrund agiert.Die AG-Organisation bekommt einen auf sein Kerngeschäft abgestimmtes FM und eineneffizienten, nachhaltigen Gebäudebetrieb (Synergien werden genutzt, optimales Kos-ten/Nutzenverhältnis, keine Redundanzen,).Indikatoren / ErläuterungenDie Betriebsführung ist Entscheidung auf oberster EbeneFM wurde als wesentliches Element zur Erfüllung der Organisationsziele (wirtschaftlich, or-ganisatorisch, kulturell, sozial, ökologisch) erkannt und wird bewusst gesteuert. FM ist eineManagementaufgabe mit direkter Anbindung an das Kerngeschäft. Die Entscheidungen überdie strategische und organisatorische Ausrichtung der Betriebsführung werden auf der Ebe-ne des Top Managements getroffen.Von Seiten des Top Managements sind Ressourcen für die Umsetzung der Strategie ge-schaffen:Erstellung einer Aufbau- und AblauforganisationBereitstellung von Ressourcen für die operative Umsetzung der Aufbau- und Ablauf-organisationAufbau eines ControllingsDefinition des Informationsflusses über strategische Kennzahlen an das Top Mana-gement
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 18Aufbau eines Berichtswesen für interne strategische Kennzahlen sowie für Mitarbeite-rInnen/NutzerInnen oder die ÖffentlichkeitEntwicklung von FM-Strategien aus der Unternehmensstrategie herausDer Erfolg eines nachhaltigen FMs kann nur dann gemessen werden, wenn es Ziele gibt, diein diesem Bereich zu erreichen sind. Dafür muss die AG-Organisation vorerst Unterneh-mensstrategien festsetzen, aus der die Ziele für das FM abgeleitet werden. Diese Strategienwerden meist parallel mit der Zielentwicklung (siehe nächster Punkt) durchgeführt. Die wich-tigsten Strategien für ein nachhaltiges FM sind vor allem folgende:Entwicklung einer ImmobilienstrategieFür die Definition der FM-Ziele ist eine Immobilienstrategie wichtig. Um dies zu ent-scheiden muss sich die AG- bzw. die FM-Organisation bewusst sein, welche Eigen-schaften (Standort, technische Gebäudequalität, energetische und ökologische Ge-bäudequalität, wirtschaftliche Gebäudequalität, funktionale und soziokulturelle Ge-bäudequalität) das Objekt aufweisen soll. Als Strategie kann z.B. der klima:aktiv Ge-bäudestandard festgelegt werden, der für alle im Besitz befindlichen Immobilien mittelbis langfristig erreicht werden soll.Die AG- bzw. FM-Organisation muss wissen, inwieweit die Immobilie(n) kurz-, mittel-bzw. langfristig abgestoßen, gehalten bzw. entwickelt werden soll(en).Entwicklung einer Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Energiepolitik(genaue Detaillierung siehe Kapitel 3.4.2)Die AG- bzw. FM-Organisation entwickelt eine Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Ener-giepolitik, die für ihre Organisation angemessen ist. Für die Nachhaltigkeits-, Umwelt-und Energiepolitik werden strategische Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Energieziele(wirtschaftliche, ökologische, soziokulturelle Ziele, Image als nachhaltiges Unterneh-men, etc.) festgesetzt.Teile einer Nachhaltigkeits-, Umwelt- und Energiepolitik können im Zuge einer EMAS-oder Energiemanagement- (ISO 50 001) Zertifizierung festgelegt werden, oder imZuge einer klima:aktiv Paktpartnerschaft (klima:aktiv pakt2020: minus 16% CO2-Emissionen, Steigerung der Energieeffizienz um 20%, Erhöhung des Anteils Erneu-erbarer Energien auf 34% des gesamten Energieverbrauchs).Werterhaltungsstrategie (Wartung- und Instandsetzung)(genaue Detaillierung siehe Kapitel 3.4.2)Die AG- bzw. FM-Organisation setzt in der Werterhaltungsstrategie Ziele für die War-tung-, Instandhaltung und Instandsetzung der Immobilie und ihrer Anlagen, derenVerfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit fest. Die Werterhaltungsstrategie ist eine Konse-quenz aus der Immobilienstrategie und der Nachhaltigkeits- und Energiepolitik.Strategie zur ServicequalitätDie AG- bzw. FM-Organisation definiert, welche Qualität sie ihren MieterInnen, Nut-zerInnen und MitarbeiterInnen zur Verfügung stellen will.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 19Definition der Ziele der FM-OrganisationGemeinsam mit der strategischen Ausrichtung der AG-Organisation werden aus Sicht derNachhaltigkeit jene operativen Ziele definiert, die direkt oder indirekt im Zusammenhang mitder FM-Dienstleistung in der Nutzungs- und Betriebsphase stehen.ökologische Ziele sind u.a.:o Einsparung von Ressourcen (z.B. Energie, Wasser, Chemikalien) bzw. Errei-chen von Energieleistungskennzahlen EnPI (z.B. klima:aktiv pakt2020-Ziele:Steigerung der Energieeffizienz um 20%)o Reduktion von CO2-Emissionen (z.B. klima:aktiv pakt2020-Ziele: minus 16%)o Beschaffung von langlebigen, effizienten, regionalen, ökologischen,rezyklierten und rezyklierbaren sowie schadstoffarmen Produkten und Materi-alien (z.B. klima:aktiv pakt2020-Ziele: Erhöhung des Anteils ErneuerbarerEnergien auf 34%des gesamten Energieverbrauchs)o Optimierung des Abfallmanagementswirtschaftliche Ziele sind u.a.:o Optimierung des Flächenverbrauchso Optimierung der Betriebskosteno Optimierung Bewirtschaftungskosteno Optimierung Verwaltungskosteno Entkoppelung des Energieeinsatzes von der Produktionsleistungorganisatorische Ziele sind u.a.:o Optimierung von Prozessabläufeno Bestmögliche Unterstützung des Kerngeschäftso Steigerung der Ausfallssicherheito kulturellen Ziele sind u.a.:o Verbesserung des Image durch CSRo Abgestimmte Immobilienbewirtschaftung mit Unternehmensidentitäto Verbesserung des Betriebsklimaso Erhöhung der Transparenzo Verbesserung der Kommunikation mit internen oder externen Zuständigenbzw. mit den NutzerInnensoziale Ziele sind u.a.:o Verbesserung des Arbeitsplatzkomforto Förderung von MitbestimmungsrechtenDie Ziele müssen folgende Kriterien aufweisen:Bei Organisationen, die das FM-Dienstleistungsunternehmen bestellen, jedoch selbstnicht das Gebäude nutzen, muss die Organisation selbst erheben, ob die Bedürfnisseder NutzerInnen durch die Erreichung der eigenen Ziele gefährdet sind.Die einzelnen Ziele sind durch quantitative oder qualitative überprüfbare Kriterien(Key Performance Indicators KPIs) definiert, die evaluierbar sind.Den einzelnen Zielen werden Aktionspläne zugrunde gelegt, wie und bis wann dieeinzelnen Ziele erreicht werden sollen. Die Aktionspläne sehen kurz-, mittel- undlangfristige Ziele vor.Für die Erreichung der Ziele werden angemessene Mittel (personell, finanziell) zurVerfügung gestellt.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 20Die Kriterien wurden überprüft, inwieweit sie von der Unternehmensstrategie abgelei-tet wurden und angemessen für die Organisation sind.Tabelle 3 zeigt, wie die Ziele beispielhaft beschrieben werden können.Ziel Beschreibung Kategorie wirtschafltich, organisatorisch, kulturell, sozial, ökologischkurzfristig 0‐3 Jahre 3‐10 Jahre > 10 Jahre"Fläche und Infrastruktur""Mensch und Organisation"Zielanforderung / KPITabelle 3: Schematische Zielerreichung. Quelle: e7Literatur / Weiterführende UnterlagenDIN EN 15221-4, (2009) Taxonomie von Facility Management - Teil 4: Klassifikation undStrukturen; Deutsche Fassung, BEUTHAuinger, M., ff., (2011), ÖGNI Blue Card, ÖGNI
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 211.2 Aufbau- und AblauforganisationHintergrundUm gezielt Prozesse und Ziele verfolgen zu können, bedarf es an einer strukturierten Aufbe-reitung der Aufbau- und Ablauforganisation.In der Aufbauorganisation geht es um die Entwicklung von organisatorischen Stellen undEinheiten. Dabei werden wichtige Entscheidungen getroffen, die die weitere Vorgehensweisebestimmen, Personalqualifikationen analysiert und Zuständigkeiten beschrieben.Die Ablauforganisation definiert Schlüsselprozesse, eine dazugehörende Grobplanung not-wendiger Prozesse und Verantwortlichkeiten.ZielZiel einer strukturierten Aufbau- und Ablauforganisation ist esgute Voraussetzungen für die Umsetzung zu schaffengezielt und rechtzeitig wichtige Entscheidungen zu treffen, um Unklarheiten oderMehraufwand zu späteren Zeitpunkten zu vermeidenneben der Umsetzung, auch Evaluierung und Qualitätssicherung effizienter undübersichtlicher durchführen zu können, indem Prozesse und Zuständigkeiten definiertsind.Indikatoren / ErläuterungenAufbauorganisation (Rollen und Verantwortlichkeiten)Make-or-Buy-Strategie: Es wurden Entscheidungen getroffen, welcher Anteil des FMintern und welcher extern umgesetzt werden soll.Es wurden Entscheidungen getroffen, welches Vergabemodell eingesetzt werden soll(alle Dienstleistungen an ein FM-Dienstleistungsunternehmen vergeben wird, Einzel-vergaben oder gebündelte Dienstleistungspakete).Es wurden Entscheidungen getroffen, welches Risiko die AG-Organisation tragen willbzw. welches auf die AN-Organisation ausgelagert werden soll (z.B. durch Garantie-modelle).Es gibt einen Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsbeauftragten.Es sind Rollen und Verantwortlichkeiten für die Schnittstellen zwischen FM-Organisation und Kerngeschäft sowie zu einzelnen Schlüsselprozesse definiert.Schlüsselprozesse im Sinne der Leitlinien sind zumindest:o Datenmanagemento Flächenmanagemento Management der nachhaltigen Beschaffungo Energie- und Ressourcenmanagemento Werterhaltungsmanagement (Wartung- und Instandhaltung)o Management der ökologischen Reinigungo AbfallmanagementEs wurde eine Analyse durchgeführt, über den Stand der Qualifikation der bestehen-den Mitarbeiter und die Ergebnisse wurden in eine Personalentwicklungsstrategieeingearbeitet.Es wurden intern Personalressourcen geschaffen (Stellenbemessung, Entschei-dungsbefugnisse und Qualifikation).
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 22SIDESTEP: Wichtigkeit der verantwortlichen Person für das strategische, taktischeund operative FM, kann in Kapitel Energie- und Ressourcenmanagement (Kapitel 3.4.2)nachgelesen werden. Die Verantwortlichkeiten können auf alle Schlüsselprozesse übersetztwerden.Ablauforganisation (Prozessdefinition)Es wurden Schlüsselprozesse definiert. Schlüsselprozesse im Sinne der Leitliniensind zumindest:o Datenmanagemento Flächenmanagemento Management der nachhaltigen Beschaffungo Energie- und Ressourcenmanagemento Werterhaltungsmanagement (Wartung- und Instandhaltung)o Management der ökologischen Reinigungo AbfallmanagementFür die einzelnen Schlüsselprozesse gibt es Grobplanungen der Aufgabeno Prozesslandkarteo Prozessketten mit Schnittstellen und Abgrenzungen zu anderen Prozesseno Rollen und Verantwortlichkeiten für jeden Prozessschritto Kurz-, mittel- und langfristige Zielvorgaben für einzelne Prozessschritteo Zeitplan für ZielerreichungEs wurde ein Prozess für die Qualitätssicherung jedes einzelnen Schlüsselprozessesentwickelt:o Das Verfahren zur Leistungsabnahme ist bestimmt.o Prozess sowie Verfahren zur Bestimmung der Ergebnisse einzelner FM-Aufgaben sind bestimmt.o Die Kommunikation zur Leistungserbringung ist bestimmt.o Die Validierungs- und Prüfkriterien (u.a. KPIs) sind festgelegt.o Ein Prozess zur Validierung und Prüfung ist definiert.o Die Validierung wird regelmäßig (sinnvoll ist quartalsweise) durchgeführt.Es gibt einen Prozess zur Entwicklung, Bewertung, Entscheidung und Umsetzungvon Lösungsideen (Kapitel 5) bei Nichterfüllung der gesetzten Ziele.Literatur / Weiterführende UnterlagenDIN EN 15221-4, (2009) Taxonomie von Facility Management - Teil 4: Klassifikation undStrukturen; Deutsche Fassung, BEUTHAuinger, M., ff., (2011), ÖGNI Blue Card, ÖGNI
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 231.3 Bedarfserhebung / LeistungsbildHintergrundKann die FM-Organisation ihren Bedarf nicht in konkreten Erwartungen und Anforderungendefinieren, so wird das FM-Dienstleistungsunternehmen Schwierigkeiten haben, darauf auf-bauend eine Dienstleistung zu definieren, die passend für die unkonkreten Erwartungen ist.Missverständnisse zwischen FM- und AN-Organisation sind vorprogrammiert. Deshalb ist esfür die Bestellung einer FM-Dienstleistung – egal in welchem Umfang – äußerst wichtig, dassdie FM-Organisation weiß, welche Bedürfnisse durch die FM-Dienstleistung gedeckt werdensollen und sie in Erwartungen und Anforderungen ausdrücken können.ZielDas Ziel der Bedarfserhebung ist einerseits, dass die FM-Organisation die Erfordernisse derAG-Organisation an die FM-Dienstleistung ermittelt. Daraus leitet sie Erwartungen und An-forderungen so ab, dass sie für eine FM-Dienstleistungsbestellung, -beauftragung und -überwachung tauglich ist. Dadurch wird eine Bestellqualität erreicht, die von der Bestellungüber die Beauftragung und operative Umsetzung bis hin zur Kontrolle durchgängig undtransparent ist. Damit ist es auch fair für das Dienstleistungsunternehmen, da es bereits beider Angebotslegung weiß, unter welchen Rahmenbedingungen welche Dienstleistung vonihm erwartet wird.Zusätzlich wird mit einer transparenten Bestellung sichergestellt, dass die einlangenden An-gebote vergleichbar sind, welches eine objektive und faire Beauftragung ermöglicht.Indikatoren / ErläuterungenBedarfsmanagementFür das Bedarfsmanagement ist in einem ersten Schritt die Bedarfserhebung notwendig.Dazu werden alle relevanten Akteure mit einbezogen. Diese Akteure sind:FührungsebeneFM-Verantwortliche der OrganisationNutzervertreterInnenDie Bedarfserhebung basiert auf der Strategie und den Zielen der AG- bzw. FM-Organisation(siehe Kapitel 1.1) und berücksichtigt die vorhandenen Rahmenbedingungen. Zur Formulie-rung des Leistungsbildes ist vorab der Bedarf aus der Strategie und den Zielen wie folgt zuerheben:Bedürfnisse und Erwartungen (auch zu den Aspekten der Nachhaltigkeit (z.B. kli-ma:aktiv pakt2020-Ziele - oder EMAS Ziele, Langlebigkeit von Produkten, Soziokultu-relle Aspekte wie Komfort und Hygiene, Wirtschaftlichkeit)) und warum gibt es diese?Übertragen des Bedarfs in konkrete, überprüfbare AnforderungenErhebung der Rahmenbedingungen: ressourcenbezogen (wirtschaftlich, personell,infrastrukturell, sonstige Ressourcen), rechtlich, zeitlich (Kurz-, Mittel- und Langfrist-perspektive), organisatorisch, kulturellAbgleich inwieweit die Rahmenbedingungen die Erreichung der Anforderungen, Er-wartungen und damit Bedürfnisse der Organisation begünstigen oder erschwerenDas Bedarfsmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess. Die in der ersten Erhebung ermit-telten Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen müssen aktuell gehalten werden. Dazuwerden diese Bedürfnisse, Erwartungen und Anforderungen regelmäßig hinterfragt, mit in-ternen oder externen Werten verglichen (Benchmarks) und ggf. Adaptierungen gemacht.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 24Definition des LeistungsbildesDie Bestellung von FM-Dienstleistungen basiert auf der Bedarfserhebung der FM-Organisation. Folgende Aspekte müssen bei der Bestellung einer Dienstleistung für einnachhaltiges FM enthalten sein:Allgemeine Leistungsbeschreibung oder Ergebnisbeschreibung: In der allge-meinen Leistungsbeschreibung wird das präzise Ziel beschrieben, welches durch dieBeauftragung einer FM-Dienstleistung erfüllt werden soll. Dazu gehört eine Erläute-rung, welche Bedürfnisse und Erwartungen erfüllt werden sollen.Damit das FM-Dienstleistungsunternehmen für die Anforderungen der FM-Organisation ein höheres Verständnis aufbringt, ist weiters das Kerngeschäft der AG-Organisation genau darzustellen. Dazu gehören vor allem jene Punkte:o Eine Beschreibung des von AG vorgesehenen Erscheinungsbildes des Unter-nehmens (auch im Hinblick auf CSR);o Eine Beschreibung der Produkte und Leistungen des Auftraggebers;o Eine Beschreibung der Kunden des Auftraggebers.Beschreibung von klar definierten Service Levels (SL): Abhängig von Bedarf,werden die Service Levels für die einzelnen Anlagen definiert.Die Service Levels werden mittels iterativen Prozess in der FM-Organisation erarbei-tet, um sicher zu stellen, dass alle Bedürfnisse abgedeckt sind. Jedes Service Levelwird mit dem SMART-Verfahren abgeprüft (Significant, Measurable, Achievable,Reasonable, Time Scale).Im besten Fall passt die Definition eines Service Levels mit einem (klassifizierten)Facility Produkt laut EN 15221-4 Punkt 5.4.3 und 5.4.4 zusammen, dann fällt dieKommunikation zwischen AG und AN leichter.Ob die Service Levels ergebnis- oder leistungsorientiert definiert werden ist nichtnur abhängig von der jeweiligen Dienstleistung. Das Optimum aus leistungs- und er-gebnisorientierten Dienstleistungen für das Kerngeschäft ist auszumachen. Leis-tungsorientierte Service Levels machen dann Sinn, wenn der Aufwand für die Über-prüfbarkeit in keiner Relation zu dem erzielten Ergebnis steht oder sehr konkreteLeistungen erbracht werden müssen.Key Performance Indicators (KPIs)Leistungskennzahlen sind definiert, jedoch nicht die ausführlichen Beschreibungender zu erfüllenden Aufgaben, abgesehen von sehr spezifischen Betreiberaufgaben,die für den AG Mindestanforderungen darstellen. Die Wahl der Ressourcen, mit de-ren Hilfe den KPIs entsprochen wird, ist dem AN zu überlassen.In den KPIs sind bereits jene Methoden festgelegt, wie das Ergebnis in Folge gemes-sen und überprüft werden soll.Beispielhafte KPIs sind:Ökologische Kriterieno Ressourcenverbrauch bzw. Ressourcenreduktion (für eine definierte Einheit:z.B. pro Flächeneinheit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stückzahl)o CO2 Emissionen (für eine definierte Einheit: z.B. pro Flächeneinheit, pro Mit-arbeiterIn, produzierter Stückzahl)o Menge an produzierten Abfall (für eine definierte Einheit: z.B. pro Flächenein-heit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stückzahl)
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 25o Menge an verbrauchten Chemikalien und gefährlichen Stoffen (für eine defi-nierte Einheit: z.B. pro Flächeneinheit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stück-zahl)Kosteno Kosten der Kostenarten der ÖNORM B 1801-2 (oder vergleichbar), für defi-nierte Einheit: z.B. pro Flächeneinheit, pro MitarbeiterIn, produzierter Stück-zahlo Anzahl von Betriebsstörungeno Flächeneffizienzo Verkehrswert der Immobilieno InstandhaltungsstauTermintreue und ZuverlässigkeitQualität der Betriebsführungo Umsetzungsqualität der vereinbarten Maßnahmeno Qualifikation und Weiterbildungsmaßnahmen der MitarbeiterInnen des FM-Dienstleistungsunternehmenso Umsetzung von Motivationsmaßnahmen für MitarbeiterInnen des FM-Dienstleistungsunternehmens und der GebäudenutzerInneno Einhaltung von Komfortkriterieno KundInnen- und NutzerInnenzufriedenheito ImagepositionierungLiteratur / Weiterführende UnterlagenBraun, M. (2008). Ergebnisorientierte Leistungsvereinbarung im Technischen Gebäudema-nagement, VDM Verlag Dr. MüllerEN 15221-3. (2011). Facility Management - Teil 3: Leitfaden für Qualität im Facility Manage-ment; Deutsche Fassung; BEUTHEN 15221-4 (2011). Facility Management - Teil 4: Taxonomie, Klassifikation und Strukturenim Facility Management; Deutsche Fassung EN 15221-4:2011Jakesch, G. (2011), Erfolgsfaktoren und Empfehlungen für die Erstellung einer FM-Vergabestrategie für Organisationen mit mehr als 100 Mitarbeitern, Donau-UniversitätKrems, Department für Bauen und UmweltÖNORM B 1801-2 (1997). Kosten im Hoch- und Tiefbau - Objektdaten - Objektnutzung.www.bdb.at
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 261.4 AnreizsystemeHintergrundDer Erfolg von Dienstleistungen hängt immer von dem Engagement der Beteiligten ab. Wer-den von Seiten der FM-Organisation Anreize gesetzt, die einerseits in der eigenen Organisa-tion wirken und andererseits die FM-Dienstleistungsunternehmen motivieren, so kann davonausgegangen werden, dass ein besseres Performanceergebnis erreicht wird. Das gilt be-sonders für Nachhaltigkeitsmaßnahmen, deren Umsetzung meist nur durch sehr individuel-les und persönliches Interesse an der Zielerreichung geknüpft ist.Anreiz-Systeme können sehr unterschiedlich sein. Um das ganze Potenzial vonAnreizsystemen auszuschöpfen ist es jedoch sinnvoll, wenn alle beteiligten Parteien dadurchmotiviert werden. Damit sind sowohl die FM-Organisation, das FM-Dienstleistungsunter-nehmen als auch die einzelnen GebäudenutzerInnen bei Anreizsystemen einzuschließen.ZielDas Ziel von Anreizsystemen ist die Motivationssteigerung der beteiligten Personen und so-mit mehr zu leisten als die vereinbarten Mindestanforderungen. Sind Anreizsysteme gezieltauf die Nachhaltigkeitssteigerung von FM-Dienstleistungen ausgerichtet, so sollen damitaktiv Nachhaltigkeitsmaßnahmen erkannt, ausgearbeitet, umgesetzt und evaluiert werden.Damit kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess geschaffen werden.Indikatoren / ErläuterungenAnreiz-Systeme innerhalb der FM-OrganisationDie FM-Organisation setzt Anreize für ihre eigenen MitarbeiterInnen, um aktiv die Nachhal-tigkeit in der eigenen Organisation zu steigern.Anreiz-Systeme beim FM-Dienstleistungsunternehmen (AN-Organisation)Die FM-Organisation setzt Anreize für das FM-Dienstleistungsunternehmen, um aktiv dieNachhaltigkeit im Unternehmen bzw.Gebäude zu steigern. Das Anreiz-System zielt einer-seits direkt auf die Dienstleistung des AN am Gebäude ab, andererseits auf Motivationsleis-tungen, die der AN beim Gebäudenutzer unternimmt.Anreiz-Systeme für die GebäudenutzerInnenUnabhängig davon, ob das FM-Dienstleistungsunternehmen Anreize für die NutzerInnensetzt, kann die FM-Organisation Anreize für die GebäudenutzerInnen setzen, sich an derSteigerung der Nachhaltigkeit im Gebäude zu beteiligen. Wichtig dabei ist nur, dass die Kon-zepte der FM-Organisation mit jenen des FM-Dienstleistungsunternehmens abgestimmt sind.Anreizsysteme beinhalten folgende Charakteristika:Das Ziel des Anreizes ist es, die Nachhaltigkeit innerhalb der Organisation bzw. desGebäudes zu steigern. Beispiele dafür können sein: Energie- und Ressourceneinspa-rung, Förderung der Langlebigkeit von Produkten, Geräten und Materialien, Verbes-serung des Abfallmanagements, Verbesserung der NutzerInnenzufriedenheit, etc.Die Anreizsysteme sind so konzipiert, dass sie kontinuierlich und nicht nur einmaligAnreize setzen.Für die Abwicklung der Anreizsysteme gibt es Verantwortliche, die mit Ressourcenfür die Abwicklung ausgestattet sind.Werden Maßnahmen, die die Nachhaltigkeit steigern können, aufgrund desAnreizsystems identifiziert, so werden diese auf ihre Auswirkungen auf die Nachhal-tigkeit und die Wirtschaftlichkeit geprüft (analog dem KVP Kapitel 5).
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 27Das Ergebnis, das durch Anreizsysteme erzielt wurde, muss messbar und überprüf-bar und mit der vorab definierten Ausgangsbasis vergleichbar sein.Beispiele für Anreiz-SystemeBeispiele für Anreiz-Systeme sind:Einspar-Contracting- bzw. Garantie-Modelle;MitarbeiterInnen-Wettbewerbe, Anreize für aktives Ressourcensparen, Einbringenvon Ideen zur Steigerung der Nachhaltigkeit im Gebäude;Boni für Kosteneinsparungen aufgrund von umgesetzter Nachhaltigkeitsmaßnahmen;Schulungen von MitarbeiterInnen und NutzerInnen zu nachhaltigen Themen im Ge-bäuden, damit einerseits ihr Interesse an diesen Themen steigt und andererseits ihreLeistungen in diesem Bereich verbessert werden.Literatur / Weiterführende UnterlagenAuer, M. (2009). Contractingfibel. ÖGUTBleyl, J., Grim, M., et. al (2002). EPC-Manual: Preparation of an EPC project: From the firstidea to realisation. Graz Energy Agency
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 281.5 Auftragsvergabe für interne und externe Dienstleistungen / AuswahlqualitätHintergrundDie Auftragsvergabe ist der Punkt, an dem die Partnerschaft zwischen FM-Organisation undFM-Dienstleistungsunternehmen für meist mehrere Jahre fixiert wird. Deshalb sollte diePartnerschaft gut gewählt werden. Oft kann beobachtet werden, dass bei der Auftragsverga-be der Preis das einzige Verhandlungskriterium ist. Aufgrund des stark konkurrierenden FM-Marktes gibt es fast immer einen/eine AnbieterIn, der/die bei diesen Preisverhandlungennachgibt, auch wenn er/sie weiß, dass er unter diesem Preisdruck nicht jene Qualität leistenkann, die er für sich als Qualität definiert. Umfassendes nachhaltiges Handeln ist unter die-sen Bedingungen nicht möglich, da unter Preisdruck nur Maßnahmen gesetzt werden, dieunbedingt notwendig sind um die Vereinbarung zu erfüllen. Aber Handlungen anzuregenbzw. durchzuführen, die die Nachhaltigkeit erhöhen, werden vor allem dann gesetzt, wenndas FM-Dienstleistungsunternehmen motiviert ist, was unter Preisdruck nur selten der Fallist.ZielBei der Auftragsvergabe muss erreicht werden, dass nicht nur der Preis Grund für den Zu-schlag ist, sondern dass jene Dienstleistung beauftragt wird, die das bestePreis/Leistungsverhältnis aufweist. Dabei sind vor allem auch die Qualität der Maßnahmenund deren Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit relevant.Indikatoren / ErläuterungenDie Auftragsvergabe für die FM-Dienstleistung erfolgt nach den definierten Bewertungskrite-rien und Prozessen analog der Richtlinien der nachhaltigen Beschaffung, siehe Kapitel 3.3.Literatur / Weiterführende UnterlagenJakesch, G. (2011), Erfolgsfaktoren und Empfehlungen für die Erstellung einer FM-Vergabestrategie für Organisationen mit mehr als 100 Mitarbeitern, Donau-UniversitätKrems, Department für Bauen und Umwelt
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 291.6 Controlling / QS im BetriebHintergrundDas Controlling von FM-Prozessen ist ein wichtiger Schritt zur kontinuierlichen Qualitätssi-cherung der Dienstleistung. Ohne Controlling gibt es kein Wissen darüber inwieweit sich dasFM bewährt, ob und welche Auswirkungen es auf den Kernprozess hat und welche Nachhal-tigkeitsmaßnahmen was gebracht haben. Ohne Controlling ist es nicht möglich positive Aus-sagen in Nachhaltigkeitsberichten zu tätigen, die Dienstleistung weiter zu entwickeln undeinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufzubauen. Ohne Controlling hat die FM-Organisation Schwierigkeiten, mangelhafte Dienstleistungen seines Dienstleistungsunter-nehmens zu beanstanden. Das Controlling ist somit jener Schritt, der überprüft ob die Pro-zesse eingehalten werden, funktionieren und verbessert werden. Das Controlling ist dieGrundlage für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (siehe Kapitel 5).ZielDas Controlling von FM-Dienstleistungen ist Bestandteil von internen Unternehmensprozes-sen der FM-Organisation und wird kontinuierlich durchgeführt. Das Controlling analysiert dievorhandenen Daten, vergleicht sie mit vergangenen Daten bzw. mit Sollwerten und internenoder externen Benchmarkwerten, hinterfragt Unklarheiten. Gegebenenfalls wirdein kontinu-ierlichen Verbesserungsprozess veranlasst (siehe Kapitel 5), wenn die Ziele nicht erreichtwerden. Das Controlling wird dazu benutzt, Entscheidungen zu treffen, welche Maßnahmenumgesetzt werden bzw. wie interne Strukturen sowie künftige zu beauftragende FM-Dienstleistungen weiter zu entwickeln sind. Durch das Controlling entsteht ein kontinuierli-cher Verbesserungsprozess. Das Controlling liefert einerseits Informationen von Steue-rungskennzahlen an das Top-Management und bereitet andererseits Informationen für eineinterne oder externe Berichtslegung vor.Indikatoren / ErläuterungenKontinuierlicher Controlling-ProzessDas kontinuierlich (zumindest quartalsweise) stattfindende Controlling hat folgende Schrittezu umfassen:Mitarbeit bei der (Weiter-)Entwicklung von Strukturen und Prozessen der strategi-schen, taktischen und operativen Kennzahlen (siehe Kapitel 3.1)Prüfen auf Vollständigkeit der Daten und Ergebnisse der definierten KPIs (siehe Kapi-tel 1.3)Plausibilitätsprüfung der Daten und Ergebnisse, Hinterfragen bei UnklarheitenVergleich der Daten mit vergangenen Ergebnissen, Soll- bzw. Zielwerten sowie inter-nen und externen vergleichbaren BenchmarkwertenAnalyse, wodurch sich Abweichungen zu Soll- bzw. Zielwerten ergeben habenGegebenfalls Bereinigung der Ergebnisse durch veränderte Rahmenbedingungen(Nutzungsintensität, Nutzungsart, Witterung, Preis, veränderte Dienstleistung, etc.),damit die Vergleichbarkeit wiederhergestellt wird.Einleitung des Verbesserungsprozesses (VP), wenn Ziele nicht erreicht wurdenWerden angestrebte Soll- bzw. Zielwerte nicht erreicht, so wird ein VP eingeleitet (Kapitel 5).Berichte / Publikationen / Veröffentlichungen / interne WorkshopsEs gibt in regelmäßigen Abständen (mindestens quartalsweise) Berichte über dieLeistungserbringung an das Top Management der AG-Organisation. Diese Berichte
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 30haben die Entwicklung der strategischen Kennzahlen sowie Erläuterungen zu enthal-ten, mit welchen Maßnahmen die Soll- bzw. Zielwerte eingehalten oder durch welcheEreignisse sie verfehlt wurden und mit welchen Maßnahmen der Trend fortgesetztoder korrigiert werden kann.Es gibt in regelmäßigen Abständen (mindestens einmal pro Jahr) Berichte über dieerzielten Ergebnisse für die MitarbeiterInnen und NutzerInnen der Organisationbzw. des Gebäudes. Diese Berichte haben die Entwicklung der strategischen Kenn-zahlen sowie Erläuterungen zu erhalten, mit welchen Maßnahmen die Soll- bzw.Zielwerte eingehalten oder verfehlt wurden und welche Maßnahmen gesetzt werdensollen, um den Trend fortzusetzen oder zu korrigieren, sowie inwiefern die Mitarbeite-rInnen und NutzerInnen darin eingebunden werden sollen.Die FM-Organisation liefert Zahlen für die „Marketing-Abteilung“, die in regelmäßigenAbständen (mindestens einmal pro Jahr) Berichte über die erzielten Ergebnisse fürdie Öffentlichkeit aufbereitet. Es sind zumindest folgende Zahlen an die „Marketing-Abteilung“ zu liefern: strategischen Kennzahlen, sowie Maßnahmen, die gesetzt wur-den um die Soll- bzw. Zielwerte zu erreichen und welche Maßnahmen in Zukunft ge-setzt werden um auf dem Zielerreichungspfad zu bleiben.Literatur / Weiterführende UnterlagenISO 9000 ff. (2005 – 2011) Qualitätsmanagementnormen.ISO 50001 (2011). Energiemanagementsysteme - Anforderungen mit Anleitung zur Anwen-dung; Deutsche Fassung, Beuth.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 312 LEITLINIEN FÜR DAS FM-DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN (AN-ORGANISATION)2.1 Organisation der operativen UmsetzungHintergrundFür die Umsetzung einer komplexen Dienstleistung wie dem Facility Management für dieNutzungs- und Betriebsphase ist es notwendig, dass das FM-Dienstleistungsunternehmenneben der notwendigen technischen Kompetenz auch die Kompetenz des Managementsbesitzt und die richtigen Strukturen in seinem Unternehmen aufbaut, um die Koordinations-aufgaben auch zu bewältigen. Es braucht eine Person, die den Überblick über alle zu erledi-genden Tätigkeiten behält, die für die vereinbarten Leistungen und Ziele notwendig sind.Auch für die beauftragende FM-Organisation ist es von entscheidender Bedeutung, nur ei-nen/eine AnsprechpartnerIn beim Auftragnehmer zu haben, da sie selbst sonst wieder in diekoordinierende Rolle wechseln muss, welche sie durch Outsourcing abgeben möchte. Nurdurch eine solche Schnittstellenreduktion kann sichergestellt werden, dass möglichst wenigeKommunikationsschwierigkeiten zwischen AG- und AN-Organisation auftreten. Soll bei derFM-Dienstleistung eine Steigerung der Nachhaltigkeit erreicht werden, so sind diese Mana-gementkenntnisse, technischen Fähigkeiten und Kommunikationsstrukturen unumgänglich,da sie meist noch komplexer sind, als FM-Dienstleistungen ohne Nachhaltigkeitsziel.ZielDurch angepasste Organisationsstrukturen beim FM-Dienstleistungsunternehmen und demnotwendigen Know-how über Nachhaltigkeit wird sichergestellt, dass die angestrebten undvereinbarten Nachhaltigkeitsziele (ökonomisch, ökologisch, sozial) auch erreicht werden.Indikatoren / ErläuterungenZuständigkeiten beim FM-DienstleistungsunternehmenEs gibt eine klare Ansprechperson gegenüber der FM-Organisation für alle Belange.Das FM-Dienstleistungsunternehmen steht mit dem/der einen Ansprechperson derFM-Organisation in regem Austausch über zu entscheidende Belange wie auch überErgebnisse.Es wurde eine klare Vertretungsregelung definiert, wenn die Ansprechperson nichtdisponibel ist.Sicherstellen des gemeinsamen Verständnisses über die DienstleistungDas FM-Dienstleistungsunternehmen stellt die von der FM-Organisation beschriebenen An-forderungen nochmals deren Erwartungen und Bedürfnissen gegenüber. Es muss sicherstel-len, dass es die Übersetzung der Bedürfnisse der AG-Organisation in Anforderungen ver-standen hat. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Dienstleistung den Erwartungender AG- bzw. FM-Organisation gerecht wird.Kommunikation mit den MitarbeiterInnen und SubunternehmenInformationspolitik:Das FM-Dienstleistungsunternehmen stellt sicher, dass alle relevanten Personen undMitarbeiterInnen sowie alle SubauftragnehmerInneno über die endgültige Fassung der Vereinbarung, wie auch über alle späterenÄnderungen informiert sind,o Kenntnis über die Immobilienstrategie, die Energie- und Nachhaltigkeitspolitik,die Werterhaltungsstrategie sowie die Strategie zur Servicequalität der AG-Organisation haben und deren konkreten Ziele und Anforderungen kennen,o Kenntnis über die zu verwendenden Verfahren und Methoden haben,
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 32o sich ihrer Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse hinsichtlich der Er-füllung der Anforderungen der Vereinbarung bewusst sind,o die Vorteile einer nachhaltigen und energieeffizienten Betriebsführung kennenund unterstützen,o aktiv dazu beitragen, die strategischen und operativen Nachhaltigkeits- undEnergieziele zu erreichen,o die Folgen einer nicht abgestimmten Änderung von den vereinbarten Verfah-ren kennen,o Kenntnis über den tatsächlichen oder potenziellen Einfluss ihrer Tätigkeit aufdie Erfüllung der Ziele besitzen.Kommunikationskultur:o Die Kommunikationskultur zwischen den einzelnen MitarbeiterInnen (Projekt-leiterInnen, VorarbeiterInnen, TechnikerInnen, Reinigungspersonal, Subun-ternehmen) wird gepflegt und gefördert.MotivationsmaßnahmenDas FM-Dienstleistungsunternehmen setzt Maßnahmen zur Motivation seiner Mitar-beiterInnen, damit diese aktiv an der Steigerung der Energie- und Ressourceneffizi-enz sowie der Nachhaltigkeit im Allgemeinen mitwirken. Diese Maßnahmen könnenähnlich der Anreizsysteme in Kapitel 1.4 durchgeführt werden.Aufbau- und AblauforganisationAufbauorganisation (Rollen und Verantwortlichkeiten)o Es wurden Rollen und Verantwortlichkeiten für die beauftragten Schlüsselpro-zesse definiert:DatenmanagementFlächenmanagementManagement der nachhaltigen BeschaffungEnergie- und RessourcenmanagementWerterhaltungsmanagement (Wartung- und Instandhaltung)Management der ökologischen ReinigungAbfallmanagemento Es wurde eine Analyse über den Stand der Qualifikation der bestehendenMitarbeiterInnen durchgeführt, und die Ergebnisse wurden in eine Personal-entwicklungsstrategie eingearbeitet.o Den zuständigen Personen wurden konkrete Verantwortlichkeiten und Kom-petenzen übertragen. Die Verantwortlichkeiten und Befugnisse umfassen Ent-scheidungen zur Förderung von Maßnahmen und Methoden zur Erreichungder gesetzten (Nachhaltigkeits-)Ziele.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 33Ablauforganisation (Prozessdefinition)o Für die einzelnen Schlüsselprozesse gibt es Grobplanungen der Aufgaben:Prozesslandkarte,Prozessketten mit Schnittstellen und Abgrenzungen zu anderen Pro-zessen,Rollen und Verantwortlichkeiten für jeden Prozessschritt,Kurz-, mittel- und langfristige Zielvorgaben für einzelne Prozessschrit-te,Zeitplan für Zielerreichung.o Das FM-Dienstleistungsunternehmen muss die vereinbarten Anforderungender FM-Organisation in FM-Dienstleistungen weiter entwickeln, umsetzen undüberprüfen. Dazu müssen folgende Prozesse definiert sein:Anforderungen in Dienstleistungen übersetzen:• Definition der Handlungen und Aktivitäten sowie deren Auf-wand zur Erfüllung der vereinbarten Anforderungen und Ser-vice Levels (besonders bei ergebnisorientierten Service Le-vels);• Sind Anreizsysteme zur Überfüllung der Mindestanforderungenvertraglich fixiert, so müssen Strategien festgelegt werden,welches Kosten (Aufwand) / Nutzen-Verhältnis für den speziel-len Auftrag angemessen ist.Erbringung der Dienstleistung:• Dienstleistungen organisieren;• Dienstleistungen mit hoher Qualität und angemessenen Auf-wand erbringen. (Entwicklung von Anreizsystemen für Mitarbei-terInnen und NutzerInnen, um die Zielerfüllung zu erleichtern).Qualitätssicherung der Dienstleistung• Überprüfung der Ergebnisse organisieren;• Ergebnisse messen;• Ergebnisse mit Anforderungen vergleichen;• Abweichungen analysieren.Einleitung des Verbesserungsprozesses (VP), wenn Ziele nicht erreicht wurdenWerden angestrebte Soll- bzw. Zielwerte nicht erreicht, so wird ein VP eingeleitet(Kapitel 5).Liegt die Entscheidungskompetenz beim FM-Dienstleistungsunternehmen, so setztes eigenständig Maßnahmen zur Verbesserung des Ergebnisses.Liegt die Entscheidungskompetenz bei der FM-Organisation, so werden dieser dieMaßnahmen vermittelt und der Nutzen der Maßnahmensetzung erläutert.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 34Bedürfnisse und BedarfAnforder‐ungenService LevelkontinuierlicherVerbesserungsprozessAbbildung 5: Qualitätsmanagementzyklus im FM, Quelle: e7Literatur / Weiterführende UnterlagenDIN EN 15221-2. (2006). Facility Management - Teil 2 : Leitfaden zur Ausarbeitung von Faci-lity Management-Vereinbarungen, DIN-Taschenbuch 255/2.EN 15221-3. (2011). Facility Management - Teil 3: Leitfaden für Qualität im Facility Manage-ment; Deutsche Fassung; Beuth.ISO 9000 ff. (2005 – 2011) Qualitätsmanagementnormen.ISO 50001 (2011). Energiemanagementsysteme - Anforderungen mit Anleitung zur Anwen-dung; Deutsche Fassung, Beuth.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 352.2 PersonenqualifizierungHintergrundDie Qualität einer jeden Dienstleistung hängt von der Qualität und der Motivation des Perso-nals ab. Das gilt auch für das Facility Management. Da in der Regel durch Nachhaltigkeit dieKomplexität einer Sache oder Handlung gesteigert wird, ist ausgebildetes Personal dement-sprechend noch wichtiger. Deshalb muss sichergestellt sein, dass das FM-Dienstleistungs-unternehmen motiviertes und qualifiziertes Personal bei der Erbringung einer nachhaltigenFM-Dienstleistung zur Verfügung stellt.ZielDie Dienstleistung soll von qualifiziertem und motiviertem Personal erbracht werden.Indikatoren / ErläuterungenAufnahme von qualifiziertem PersonalEs wird im Zuge der Personalaufnahme auf deren Qualifikation geachtet. Ausbildungen, Re-ferenzen, Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie selbständiges Denken und Handelnsind bei der Personalaufnahme Kriterien für die Anstellung.Schulungsprogramm / Zertifizierungen bzw. Aneignung von Know-how auf taktischerund operativer EbeneSchulungen im Bereich Organisation von objektspezifischen FMFührungskräfte werden kontinuierlich im Bereich Management und Kommunikationweitergebildet. MitarbeiterInnen im Bereich der Organisation von FM-Dienstleistungen sind ausgebildet als z.B. Certified Object Manager (COM), CertifiedFacility Manager (CFM) oder gleichwertigen Ausbildungen, bzw. können diese dasnotwendige Know-how nachweisen (z.B. durch Referenzen). Wichtiges Know-how fürdas Management von nachhaltigem FM ist:o Aufbau von Strukturen von FM-Organisationeno Managementfähigkeit, wie z.B. Akquirieren, Personalführung und Organisie-reno Kommunikationsfähigkeit, wie z.B. Zuhören, aktiv kontaktieren oder offenkommuniziereno Kooperationsfähigkeit, wie z.B. Kundenorientierung, fachinterne bzw. struk-turübergreifende Zusammenarbeito Teamfähigkeit, wie z.B. Teamziele festlegen und priorisieren, integrationsfähigsein oder Kompromisse herbeiführeno Formalisierungsfähigkeit, wie z.B. Analyse, Systematisieren, Strukturieren, Ar-tikulieren, Präsentiereno IT-Anwendungsfähigkeiten, wie z.B. Daten aufbereiten, pflegen und sichernSoftwareeinsatz planen, Software nutzen, Systeme integrieren oder digitalkommuniziereno Know-how über MitarbeiterInnen und NutzerInnenmotivatono Umgang mit Beschwerden und Anregungen, Konfliktmanagement, Mediationo Unternehmens- und persönliche Weiterentwicklungo Organisation von Veränderungsprozessen
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 36Know-how-Aufbau und Erfahrungsaustausch auf operativer EbeneEs gibt zielgerichtetes, themenrelevantes Know-how, das wichtig ist für ein nachhalti-ges FM. Gibt es keine passenden Schulungsangebote, so wird der Erfahrungsaus-tausch mit anderen Unternehmen, Konsulenten, etc. gefördert, die in diesen Berei-chen bereits Erfahrung gemacht haben. Die MitarbeiterInnen werden besonders zufolgenden Themen geschult:o Daten- und FlächenmanagementCAFM- (Computer-aided facility management) SystemeUmgang mit Daten (Aufbereitung, Sicherung, Evaluierung)o Nachhaltige BeschaffungUmgang mit nachhaltiger Beschaffung bei AusschreibungenInformationen über Plattformen der nachhaltigen Beschaffungo Energie- und RessourcenmanagementEnergiebeauftragter/EnergiebeauftragteAbwicklung von ISO 50001 ProzessenBedienen von Energie- bzw. Ressourcenmanagement-SystemenHintergrund, Potenzial und Möglichkeiten von Energie- bzw. Ressour-cenbuchhaltung, Energie- und Ressourcenmanagement und Energie-und RessourcenmonitoringInterpretieren und Analysieren von Energie- undRessourcenmonitoring-Ergebnissen und Durchführen von Lastgang-analysenBenchmarkingAbleiten von Maßnahmen aus Energie- und Ressourcenmonitoring-ErgebnissenKalkulation der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen (Einsparpotenzialevs. Investitionskosten)Ermittlung von Risiken bei Einspargarantieno GebäudetechnikHydraulisches einregulieren von GebäudenWechselwirkungen zwischen einzelnen GebäudekomponentenGebäudetechnik-Serviceo UmweltmanagementUmweltbeauftragter/UmweltbeauftragteEMAS oder ISO 14 001o Ökologische ReinigungAnwendung ökologischer Reinigungsmittel, Reinigungsmethoden und–technologienUmgang mit neuen MaterialienSparsamer Umgang mit Wasser beim Reinigeno AbfallmanagementAbfallbeauftragter/Abfallbeauftragteo Kommunikation mit NutzerInnenUmgang mit Beschwerden und AnregungenFreundlicher und offener Zugang zu GebäudenutzerInnen
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 37o Upgrading von MitarbeiterInnen zur Erbringung synergetische Dienstleistun-gen (siehe Kapitel 2.3)Ein Beispiel für eine angepasste Ausbildungsstruktur zeigt die Ausbildungspyramide derGEFMA (Abbildung 6).Abbildung 6: Ausbildungspyramide der GEFMA-Richtlinien 620 und 630Besetzung der Stellen gemäß AnforderungsprofilEs wird sichergestellt, dass für die Erfüllung der vereinbarten Anforderungen jenes Personaleingesetzt wird, das die entsprechenden Qualifikationen besitzt.PersonalbindungsmaßnahmenDie AN-Organisation setzt Maßnahmen zur Bindung der Personen an das Unternehmen unddem Projekt:Angemessene VergütungGute ArbeitsbedingungenWeiterentwicklungschancen (z.B. auch durch Erbringung synergetischer Dienstleis-tungen, siehe Kapitel 2.3)MitbestimmungsrechteLiteratur / Weiterführende UnterlagenBerufsbild Facility Management, GEFMA-Richtlinien 620 und 630.http://www.gefma.de/berufsbild.html
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 38Mögliche Ausbildungsschienen:Certified Objektmanager COM http://www.realfm.de/com-zertifizierung-objektm/Certified Facility Manager CFM http://www.ifmacredentials.org/cfm/Spezialmodul Gebäudetechnik-Service für ElektrotechnikerÖkologische Reinigung der Umweltberatunghttp://www.umweltberatung.at/start.asp?ID=36878&b=6887Abfallbeauftragter http://www.tuv-akademie.atSicherheitskraftBrandschutzbeauftragterFachwirt FM nach GEFMAServicekraft FM nach GEFMAEnergiemanagerhttp://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=530041&ctyp=1Umweltbeauftragter http://www.umweltbeauftragter.at/, www.tuv-akademie.at
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 392.3 Effizienter PersonaleinsatzHintergrundAbhängig von der Größe des Gebäudes und dem Umfang der beauftragten Dienstleistungpassiert es oft, dass unterschiedliches Personal für unterschiedliche Dienstleistungen (wiez.B. Reinigung, Inspektion, Sicherheit – nicht gemeint sind hier Störungen und akute Hand-lungsnotwendigkeiten) dieselben Strecken in einem Gebäude zurücklegt. Das erhöht Perso-nalressourcen und steigert somit die Kosten für das FM-Dienstleistungsunternehmen und diePreise für die AG-Organisation. Ist das FM- Dienstleistungsunternehmen für ein großes Pa-ket beauftragt, so hat es hier großes Kosteneinsparungspotenzial, indem es Synergien zwi-schen einzelnen Dienstleistungen sucht und ausnutzt.ZielEs werden Synergien zwischen einzelnen Aktivitäten genutzt, z.B. durch Minimierung derPersonenwege, wird die Kosteneffizienz gesteigert.Indikatoren / ErläuterungenErhebung von Pflichten und Dienstleistungen mit SynergiepotenzialEs gibt Aufzeichnungen, welche Dienstleistungen notwendig sind, um die gesetzli-chen oder vereinbarten Pflichten zu erfüllen.Es gibt Untersuchungen bzw. Gegenüberstellungen, inwieweit gleiche Wege bzw.ähnliche Dienstleistungen von unterschiedlichem Personal gegangen bzw. durchge-führt werden.Es wird untersucht, mit welchen Maßnahmen bzw. Personalqualifizierungen Syner-gien erreicht werden, um bei gleichbleibender Qualität Personalressourcen zu opti-mieren (z.B. Qualifizierung von Sicherheits- oder Reinigungspersonal zur Erhebungbzw. Reparatur von Gebäude(technik)mängel).Schulung von PersonalEs werden gezielt Personalbildungsmaßnahmen durchgeführt um Synergiepotenziale aus-zuschöpfen (siehe Kapitel 2.2).Literatur / Weiterführende UnterlagenPichlmüller, H., (2008). Integrated Facility Services, Synergien im Bereich der operativenServices. TU-Wien.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 403 SCHLÜSSELPROZESSE3.1 Datenmanagement / Enterprise Ressource Planning (ERP)HintergrundDie FM-Organisation muss den Umfang und den Inhalt jener Daten festlegen, die für diestrategische und taktische Steuerung der AG-Organisation notwendig sind. Diese Daten sindkontinuierlich zu pflegen und aktuell zu halten. Die vorhandenen Daten sind entsprechendder Anforderungen für Auswertungen und Berichte aufzubereiten und in weiterer Folge zuanalysieren.Ein zentrales Kennzahlensystem ist dafür verantwortlich, dass keine Redundanzen entste-hen. Dazu muss sichergestellt werden, dass nur ein stammdatenführendes System vorhan-den ist. Für die Befüllung und das Pflegen des Systems müssen klar definierte Prozesse vonder Datenbereitstellung bis hin zur Datenauswertung vorhanden sein.ZielDamit die strategische Steuerung der AG-Organisation durch Kennzahlen möglich ist, müs-sen folgende Informationen zentral und jederzeit aktuell verfügbar sein:WER nutzt WO, WAS, WIEVIEL und WIE? (ÖNORM A 7010-1).Zusätzlich sind für eine nachhaltige Objektbewirtschaftung jene Daten strukturiert zu erfas-sen, die Fragen des WODURCH und WANN etwas passiert ist (z.B. Maßnahmenumsetzung,Störung, Wartung) beantworten.Ein zentrales Kennzahlenmanagementsystem wurde implementiert, welches Datenredun-danz verhindert und mit den Kennzahlen für das Controlling sowie die Berichtslegung abge-stimmt ist.Literatur / Weiterführende UnterlagenÖNORM A 7010-1 (2005). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 1: Informationsre-levante Datengruppen, ON
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 413.1.1 Ist-Zustand erhebenHintergrundDer erste Schritt eines Datenmanagements ist zu erfassen, welche Daten, in welcher Quali-tät bereits vorhanden sind und wo diese gesammelt werden.ZielDer Status quo der Datenerfassung ist bekannt und ist die Basis für die Weiterentwicklungder Datenstruktur und der Datenflüsse.Indikatoren / ErläuterungenEs ist bekannt, welche Daten in welcher Qualität vorhanden sind, wer sie erhebt und wer siefür welchen Zweck verwendet. Folgende Informationen sind vorhanden:Gibt es eine verantwortliche Stelle für die Datenerhebung und Datenaufbereitung?Gibt es eine definierte Struktur für die Aufbereitung strategischer, taktischer und ope-rativer Daten?Gibt es einen definierten Prozess für die Aufbereitung strategischer, taktischer undoperativer Daten?Wer erhebt die Daten?Welche Daten werden erhoben?Mit welchen Methoden werden die Daten erhoben?o Werden die Daten manuell erhoben (z.B. Ablesen von Zählerwerten, Doku-mentation von Rechnungen)?o Welche Hardware bzw. Software unterstützt die Datenerhebung und in wel-chem Zustand ist diese?Messgeräte, SensorenEnergiemonitoring oder CAFM SystemControlling: Wer kontrolliert die Richtigkeit der Daten? Was passiert, wenn die Datenals nicht richtig eingestuft werden?Wer hat Zugang zu den Daten?Was wird mit den Daten gemacht?o Werden Prozesse durch diese Daten gestartet? Wenn ja, auf welcher Ebene(strategisch, taktisch, organisatorisch) und welche Art der Prozesse (Verbes-serungsmaßnahmen, Beschaffungen)?o Werden die Daten für Berichte aufbereitet?Literatur / Weiterführende UnterlagenISO 9000 ff. (2005 – 2011) Qualitätsmanagementnormen.ÖNORM A 7010-1 (2005). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 1: Informationsre-levante Datengruppen, ON.ÖNORM A 7010-2 (2006). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 2: Datenhaltungs-ordnung für Bau und Bewirtschaftung von Objekten, ON.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 423.1.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für Datenmanagement aufbauenHintergrundDie Steuerung eines Gebäudes benötigt genauso wie die Steuerung eines UnternehmensKennzahlen und Daten auf strategischer, taktischer und operativer Ebene. Dabei ist es wich-tig, dass die Kennzahlen und Daten einerseits die Entwicklung abbilden, andererseits, dasssie vergleichbar mit vergangenen Daten oder ähnlichen Strukturen sind und bestenfalls aucheinen Trend in die Zukunft ermöglichen. Nur so kann auf allen Ebenen ein kontinuierlicherVerbesserungsprozess (siehe Kapitel 5) umgesetzt werden. Um dies zu erreichen muss einedurchdachte Struktur aufgebaut werden, die von der FM-Organisation aufgesetzt wird und fürderen operative Umsetzung ausreichend Ressourcen geschaffen sind.ZielVorhandene Kennzahlen- und Datenstruktur für die strategische, taktische und operativeEbene im Unternehmen.Indikatoren / ErläuterungenDefinition von operativen, taktischen und strategischen Kennzahlen, nach Aufgaben-zielen und VollzugsschwerpunktenStrategische KennzahlenDie FM-Organisation hat jene Daten und deren Struktur zu spezifizieren, die sie für ihre stra-tegische Steuerung benötigt. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Daten und Kenn-zahlen zu sammeln, sondern die RICHTIGEN Kenndaten für das Unternehmen herauszufil-tern und zu definieren.Für eine strategische Steuerung der Organisation sind hier vor allem jene Daten erforderlich:Objektdaten (Verkehrswert, Flächendaten, Raumnutzungen, Anlagendaten, etc.)Technische Gebäudeausstattung und deren Zustand (Instandhaltungstau)NutzerInnen und KundInnenzufriedenheitRessourcen-, Chemikalienverbrauch, Abfallmengen, CO2-Ausstoß und den dadurchentstehenden KostenProduktivitätskennzahlenTaktische DatenAuf der taktischen Ebene werden alle Kennzahlen gesammelt, die für die Organisation derFM-Dienstleistung und für die Aufbereitung der strategischen Steuerungsdaten notwendigsind. Im Kern sind es vor allem jene Informationen, die folgende Fragen beantworten: WERnutzt WO, WAS, WIEVIEL und WIE? Diese Fragen müssen sowohl für die Basisdaten desGebäudes, der Gebäudetechnik und dem Ressourcenverbrauch von den jeweiligen Datenlie-feranten erhoben und strukturiert aufbereitet werden.Abbildung 7 zeigt, wie solche Daten aufbereitet und für welche Verwendungszwecke sienützlich sind.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 43Nutzer, OrganisationEigentümerEigentümer, Nutzer, OrganisationEigentümer, Nutzer,  Betreiber, PlanerEigentümer, Nutzer, BetreiberDatenquellenRaumnutzerörtliche KennungWidmungRaumgrößeDispositionBasisdaten GebäudeNutzerÖrtliche KennungSystem, TechnologieStückzahl, LeistungskennzahlDispositionBasisdaten GebäudetechnikWERWOWASWIEVIELWIEOrganisationÖrtlichkeitFunktionUmfangRechtlicher u. NutzungsstatusNutzerÖrtliche KennungSystemzuordnungRessourceVerbrauchNutzungsartBasisdaten RessourcenverbrauchAnwendung und Aktualisierung der BasisdatenFlächen‐managementBelegungs‐planungVertrags‐managementTechn. Gebäude‐ausstattungWartung, InstandhaltungInventar‐verwaltungRessourcen‐verbrauchObjekt‐reinigungAbbildung 7: Struktur zentrales Datenmanagement, Quelle: e7.Zusätzlich müssen jene Daten erhoben werden, die die strategischen Daten physikalisch,quantitativ und qualitativ beschreiben (siehe Abbildung 8: physikalische Eigenschaften, Quel-le: ÖNORM A 7010-1Abbildung 8).Dazu gehört eine genaue Dokumentation derBautechnik (Konstruktion, Menge, Bauelemente, bauphysikalische Eigenschaften,etc.),Anlagen (HLKS-Anlagen, IT-Anlagen, Elektroanlagen, etc.),Ressourcenverbrauch aufgeschlüsselt lt. klima:aktiv9:o Hauptzähler für Wärmeversorgung, Strom, Wassero Subzähler im Bereich Wärme für Lüftung, Warmwasser und repräsentativeHeizkreiseo Subzähler im Bereich Strom für Lüftung, Kühlung Beleuchtungo Zählung jener Energiemengen, die vor Ort selbst produziert wird.9siehe klima:aktiv Gebäudestandard, im Kapitel A Planung und Ausführung unter A 2.2 ErfassungEnergieverbräuche und Betriebsoptimierung sowie in den klima:aktiv Basiskriterien
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 44Abbildung 8: physikalische Eigenschaften, Quelle: ÖNORM A 7010-1Zusätzlich sind jene Daten relevant, die das Controlling über die FM-Dienstleistung benötigt.Dazu gehören unter anderem jene Daten, die das WODURCH erklären, warum Soll- undZielwerte erreicht oder nicht erreicht wurden sowie Informationen über laufende Prozesse:NutzungsänderungenInformationen über die Wartungs-, Instandhaltungs- und Instandsetzungszyklen so-wie über alle durchgeführten Maßnahmen (z.B. Sanierungen, Regelungsänderungen)Informationen über BeschaffungsvorgängeNutzerInnen- und KundInnenbeschwerden und Anregungen.Operative DatenDie operativen Kennzahlen sind jene Zahlen, die direkt aus dem Gebäudebetrieb herausentstehen. Je komplexer das Gebäude, desto mehr Daten können entstehen und es mussdarauf geachtet werden, dass nicht zu viele, sondern nur relevante Daten gesammelt wer-den.Die Daten entstehen durch Aufzeichnungen von Ereignissen während des Gebäudebetriebs.Das sind u.a.:Aktuelle, nachgeführte Pläne mit Flächenangaben und Raumbezeichnungen (sieheKapitel 3.2)Vermietung und Raumbelegung (siehe Kapitel 3.2)Nutzungsparameter (Belegungsdichten, Nutzungszeiten, Nutzungsänderungen, etc.)(siehe Kapitel 3.2)Beschaffungsvorgänge (siehe Kapitel 3.3)Energie- und Ressourcenmonitoring (siehe Kapitel 3.4)Gemessene Komfortbedingungen (siehe Kapitel 3.4)Gemessene Witterungsgegebenheiten (siehe Kapitel 3.4)Regelmäßige Wartungs- und Instandhaltungsprozesse (Siehe Kapitel 3.5)Unregelmäßige Instandsetzungs- und Erneuerungsprozesse (siehe Kapitel 3.5)Störungen (siehe Kapitel 3.5)Bedarf von Reinigungsmittel, Chemikalien, gefährlichen Stoffen, etc. (siehe Kapitel3.5)Entwicklung von Abfallmengen (siehe Kapitel 3.7)
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 45Ergebnisse aus NutzerInnenbefragungen und Kommunikationsereignisse mit denNutzerInnen (siehe Kapitel 4.1 und 4.2)Maßnahmenumsetzung und Maßnahmenevaluierung (siehe Kapitel 5)Produktivitäts- und Produktionszahlen (nicht in diesen Leitlinien erläutert).Die operativen Daten dienen der direkten Regulierung und Steuerung des Gebäudes. Durchdie Erhebung, Aufbereitung und das Pflegen der Daten muss das FM- Dienstleistungsunter-nehmen in der Lage sein, zeitnah ungewollte Veränderungen zu erkennen um rechtzeitiggegensteuern zu können. Das bedeutet, dass eine zeitnahe Erfassung mit gewissem Detail-lierungsgrad vorliegen muss, sodass zu erkennen ist, wo die ungewollte Veränderung eintre-ten.In Abbildung 9 ist beispielhaft in einem Kennzahlenbaum dargestellt, welche Daten zu denstrategischen, taktischen und operativen Kennzahlen zugeordnet werden können.strategische Kennzahlentaktische Kennzahlenoperative Kennzahleno Objektdaten (Verkehrswert, Flächen, Anlagen, etc.)o Gebäudezustand, Instandhaltungsstauo Ressourcenverbrauch und –kosteno CO2‐Ausstoß, Abfallmengen, Chemikalienverbrauch, etc.o NutzerInnenzufriedenheito Eigenschaften des Objektes und der Anlageno Wartungs‐, Instandhaltungs‐, Instandsetzungszyklen und umgesetzte Maßnahmeno Vertragsmanagement o zeitnahe Ressourcenmonitoring‐Werteo Messergebnisse von Komfortparametern, Witterungen, etc.o Aktuelle Nutzungsparametero Belegungs‐, Flächenänderungen, etc.Abbildung 9: Kennzahlenbaum von relevanten Nachhaltigkeitskennzahlen, Quelle: e7Einteilung der Daten nach AufgabenzielenDie Daten müssen jeweils nach Aufgabenzielen eingeteilt werden:Objektbeschaffung, OrganisationsunterbringungObjektbetrieb, InstandhaltungOrganisations- und ObjektfinanzgebarungEinteilung der Daten nach VollzugsschwerpunktenEbenso müssen die Daten jeweils nach Vollzugsschwerpunkten eingeteilt werden:kostenrelevantorganisationsspezifisch und vertragsrelevantobjektspezifischAbstimmung der Struktur für das ControllingDie Struktur der zentralen Daten ist auf das Controlling der definierten KPIs abge-stimmt (siehe Kapitel 1.3).Abstimmung der Struktur für die Verwendung in Berichten
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 46Die vorhandenen Daten sind so aufbereitet, dass sie direkt in Berichten, Veröffentli-chung, o.Ä. verwendbar sind.Prozess zur Datenpflege und des DatenflussesDer Prozess zur Datenpflege und des Datenflusses ist analog der Aufbau- und Ab-lauforganisation in Kapitel 1.1 und 2.1 definiert und organisiert. Dabei wird darauf ge-achtet, dass von der Erfassung der korrekten Daten auf der operativen Ebene bis zurstrategischen Ebene keine Daten verloren oder verfälscht werden und alle relevantenPersonen Kenntnis über die Daten besitzen.Es ist die Zielsetzung definiert, was mit der Datenerhebung und Datenpflege erreichtwerden soll.Der Datenfluss zwischen der operativen, taktischen und strategischen Ebene ist sys-temimmanent und vertragsrelevant.LiteraturDIN EN 15221-4, (2009) Taxonomie von Facility Management - Teil 4: Klassifikation undStrukturen; Deutsche Fassung, Beuth.ÖNORM A 7010-1 (2005). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 1: Informationsre-levante Datengruppen, ON.ÖNORM A 7010-2 (2006). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 2: Datenhaltungs-ordnung für Bau und Bewirtschaftung von Objekten, ON.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 473.1.3 Operative Umsetzung der Datenpflege und des DatenflussesHintergrundOhne eine korrekte Datenbasis ist das Managen eines Gebäudes nur bedingt möglich, einOptimierungsprozess kann ohne Datenbasis nicht durchgeführt werden, da die Fehler meistauch nicht erkannt werden. Ein Vergleich mit sich selbst oder ähnlichen Strukturen ist nichtmöglich, Berichte sind nicht aussagekräftig und Informationen an mögliche KäuferInnen oderVermieterInnen schwierig.ZielAlle relevanten operativen Daten, die für die Aufbereitung von taktischen und strategischenKennzahlen und Daten notwendig sind, werden strukturiert erhoben, aufbereitet und aktuellgehalten.Indikatoren / ErläuterungenAufzeichnungen und Datenfluss von DatenAufbauend auf der definierten Kennzahlen- und Datenstruktur und des eingesetzten Daten-managementsystems der FM-Organisation (siehe Kapitel 3.1.2) bereitet das FM-Dienstleistungsunternehmen die Daten für die taktische und strategische Steuerung aufund hält sie aktuell.Gibt es kein softwaregestütztes Datenmanagementsystem, in das die Daten automa-tisch eingespeist werden, so übermittelt das FM-Dienstleistungsunternehmen der FM-Organisation diese unaufgefordert und in vereinbarten Zeitabständen in der vereinbartenStruktur im vereinbarten Prozess (siehe Kapitel 3.1.2).Darüber hinaus bereitet das FM-Dienstleistungsunternehmen jene Daten auf und hält sie fürdie FM-Organisation aktuell und verfügbar, aus denen sich die strategischen und takti-schen Kennzahlen und Daten zusammensetzen. Dazu gehören vor allem jene Daten, dieerklären, WODURCH Veränderungen zu vergangenen Daten oder Abweichungen bzw.die Erreichung von Zielen entstanden sind bzw. möglich waren (siehe operative Datensiehe Kapitel 3.1.2). Dabei sollte jedoch auch darauf geachtet werden, dass es nicht um dieMasse der Daten geht, sondern nur jene Daten erhoben und strukturiert aufbereitet werden,die aussagekräftig sind und mit akzeptablem Aufwand erhoben werden können.Folgende Daten sind strukturiert aufbereitet und aktuell:Aufzeichnungen von Flächenänderungen (siehe Kapitel 3.2)Aufzeichnungen von Beschaffungen (siehe Kapitel 3.3)Aufzeichnungen von Vermietungs- und Belegungsänderungen (siehe Kapitel 3.2)Messungen von Ressourcenverbrauchswerten (siehe Kapitel 3.4)Messungen von Komfortparametern (siehe Kapitel 3.4)Aufzeichnungen Witterungsgegebenheiten (siehe Kapitel 3.4)Aufzeichnungen von Nutzungsparametern (Belegungsdichten, Nutzungszeiten, Nut-zungsänderungen, etc.) (siehe Kapitel 3.4)Aufzeichnungen von Wartungs-, Instandhaltungs-, Instandsetzungsprozessen undStörungsfällen (siehe Kapitel 3.5)Aufzeichnungen von umgesetzten Maßnahmen und deren Auswirkungen (relevant fürin jedem Kapitel)
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 48Aufzeichnungen über Reinigungsmittel- und Chemikalienbedarf (siehe Kapitel 3.6)Aufzeichnungen zum Abfallmanagement (siehe Kapitel 3.7)Ergebnisse aus NutzerInnenbefragungen und Aufzeichnungen über NutzerInnen-kommunikation (siehe Kapitel 4.1 und 4.2)Aufzeichnungen von Produktionsoutput (nicht in diesen Leitlinien erläutert)Die Daten sind für den AG jederzeit verfügbar und so aufbereitet, dass sie für Controlling-Maßnahmen, die Verwertung in Berichten und Informationsbroschüren, etc. direkt oder mitgeringem Adaptierungsaufwand verwendbar sind.VerbesserungsprozessWird erkannt, dass es Probleme bei der Aufbereitung oder Übergabe der Daten laut definier-ter Struktur und definiertem Prozess gibt, so wird ein Verbesserungsprozess (siehe Kapitel5) gestartet.Literatur / Weiterführende UnterlagenÖNORM A 7010-1 (2005). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 1: Informationsre-levante Datengruppen, ON.ÖNORM A 7010-2 (2006). Objektbewirtschaftung - Datenstrukturen - Teil 2: Datenhaltungs-ordnung für Bau und Bewirtschaftung von Objekten, ON.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 493.2 FlächenmanagementHintergrundFlächenmanagement ist eine ganzheitlich, facilitäre Strategie mit der Zielsetzung mit Flächenund Böden effizient und wirtschaftlich umzugehen. Die Ressource „Fläche“ steht dabei indirektem Zusammenhang mit anderen Ressourcen und Schlüsselprozessen wie:DatenmanagementManagement der nachhaltigen BeschaffungEnergie- und RessourcenmanagementWerterhaltungsmanagementManagement der ökologischen ReinigungAbfallmanagementAufgaben des FM im Bereich Fläche und Infrastruktur beziehen sich dabei aufBereitstellen der dem Bedarf der Organisation entsprechenden Flächen sowie derenVerwaltung, Optimierung und Verwertung;Bereitstellen von Arbeitsplätzen und Sichern oder Optimieren ihrer anforderungsge-rechten Ausstattung;Bereitstellen, Optimieren und Gewährleisten der Funktionssicherheit der für dasKerngeschäft erforderlichen technischen Infrastruktur.Eine Übersicht der grundlegenden Prozesse des Flächenmanagements ist in Abbildung 10dargestellt.Kennzahlen‐ErmittlungFlächenmanagementBestandsaufnahmePotenzial‐analyseIST‐FlächenbestandKennzahlen‐SystematikAngebots‐KonzeptAbbildung 10. Prozess des Flächenmanagements (Grafik: e7; Quelle: Preuß und Schöne,2010)ZielDas Ziel des Flächenmanagements ist die Maximierung der Flächenproduktivität durch dieoptimale Ausnutzung der Flächen unter quantitativen und zeitlichen Gesichtspunkten (Preuß,2010).In Betracht der Voraussetzung, dass der Bedarf an Fläche und dessen Management die Vo-raussetzung für anderen Ressourcenbedarf und –verbrauch liefert, spielt effizientes Flä-chenmanagement in Bezug auf Nachhaltigkeit eine bedeutende Rolle im FM.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 50Ziel eines nachhaltigen Flächenmanagements ist der schonende Umgang mit Ressourcen,Steigerung der Flexibilität und somit der Langlebigkeit (ökologische und ökonomische Nach-haltigkeit) und NutzerInnenzufriedenheit (soziale Nachhaltigkeit).Die Ziele des Flächenmanagements lassen sich in folgende Einzelziele unterteilen:optimierter Umgang mit Flächen und Bödenflexible Nutzung von FlächenWiederverwendbarkeit von Flächen und Bödenhochwertiger Einsatz von Flächen und BödenEin untergeordnetes Ziel ist die Reduktion der mit Fläche verbundenen Ressourcenbedürf-nisse und –Verbräuche (siehe Kapitel 3.4).Literatur / Weiterführende UnterlagenFM Beratungsgesellschaft mbH (s.a.). Flächenmanagement.Verfügbar in: http://www.fmberatung.de/fmb2/images/pdf/flachenmanagement.pdf.Preuß, N. und Schöne, L. B. (2010). Real Estate und Facility Management – aus der Sichtder Consultingpraxis. Springer.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 513.2.1 Ist-Zustand erhebenHintergrundGrundvoraussetzung des Flächenmanagements ist die Bestandsaufnahme der vorhandenenFlächen und damit verbundenen Informationen (wie z.B. Kosten-, Ressourcen- und Dienst-leistungsstellen). Erst auf Basis einer solchen Erhebung kann ein effizientes Flächenmana-gement betrieben, bzw. Maßnahmen eingeleitet werden.Voraussetzung ist ebenfalls die Ermittlung der bisherigen Prozesse und Erhebungsmethodendes Flächenmanagements. Damit können einerseits Optimierungsmaßnahmen in Hinsichtauf den geführten Prozess eingeleitet werden, andererseits können Vergleiche bei ändern-den Prozessen und Methoden angestellt werden. So sind bspw. Vergleiche zwischen frühe-ren und späteren Flächenkennzahlen möglich.Die Bestandsaufnahme der Flächen erfolgt oft mittels CAFM-System und CAD-orientiert. DieFlächen werden dabei je nach Art, Struktur und/oder Nutzung gekennzeichnet und struktu-riert, beispielsweise nachDIN 277MF-BEine solche Strukturierung und Verwaltung der erhobenen Flächendaten wird u.a. auch„Raumbuch“ genannt.ZielZiel der Erhebung des Ist-Zustandes ist, Voraussetzungen und eine Ausgangsbasis für dieweiteren Prozesse eines nachhaltigen Flächenmanagements zu schaffen.Schaffung von Flächendaten zur Ableitung von Kennziffern in Bezug auf Flächennut-zungsoptimierung und LeerstandsmanagementGemeinkostensenkung durch direkte Flächenumlageschlüssel pro KostenstelleFlächendaten als Basis von Dienstleistungsausschreibungen, Raumbüchern, Neben-kostenabrechnungen und sonstigen AnwendungenDie Flächenaufnahme soll den genauen Bestand an Gebäuden und technischer Aus-stattung wiedergeben und möglichst geringe Abweichungen aufweisen.Indikatoren / ErläuterungenEs ist bekannt, welche Daten in welcher Qualität vorhanden sind, wer sie erhebt und wer siefür welchen Zweck verwendet. Folgende Tätigkeiten sind dafür durchzuführen:Prozess der BestandsaufnahmeGibt es eine definierte Struktur für die Erhebung und Datenpflege der Flächen?Wer erhebt die Flächen und hält sie aktuell?Wie oft werden die Daten erhoben, bzw. aktualisiert?Welche Flächen werden erhoben?Mit welchen Methoden werden die Flächen erhoben?Gibt es ein Raumbuch?Welche Kennzeichnungen werden verwendet?
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 52Welche Informationen werden den Flächen zugeordnet? Beispiele für weitere Infor-mationen sind:o Hauptnutzfläche, Nebennutzfläche, Verkehrsfläche, etc.o Fassadenfläche, Fensterfläche, Boden, etc.o Vermietet, leer stehend, etc.o Nutzungsart (Büro, Lager, Gang, etc.)o Belegung, Nutzungsfrequenz, etc.o Flächen für Reinigung, etc.o Ressourcenverbrauch (Energie, Wasser, etc.)o Werterhaltungsbedarf (Wartung, Instandhaltung, Instandsetzung, etc.)o Qualitätsinformationen (Tageslicht, Flexibilität, etc.)Werden die Flächendaten in digitaler oder analoger Form abgespeichert?Controlling: Wer kontrolliert die Richtigkeit der Flächen? Was passiert, wenn die Flä-chenerhebung als nicht richtig eingestuft wird?BedarfserhebungNeben der Bestandserhebung muss zur Optimierung von Flächen auch eine Bedarfser-hebung erfolgen. Zur Bedarfserhebung können folgende Prozesse angewendet werden:Strategieworkshop mit der LeitungNutzerbefragung, Workshop mit den GebäudenutzernDie Bedarfserhebung wird mittels eines Flächen- und Funktionsprogramms (mit defi-nierten Anforderungen an die Flächen) beschrieben.Für die Bedarfserhebung müssen folgende Informationen erhoben werden:Welche Prozesse laufen in der Organisation ab und welche Flächen benötigen die-se? Die Definition der Flächen könnte dabei auf spezifische Anforderungenheruntergebrochen werdeno Bodenfläche, räumliches Volumen, Fassungsvermögeno Ausstattungo Visuelle oder akustische Voraussetzungeno Nähe/Verbindung zu anderen Prozessen/Flächeno NutzungszeitenSind diese Prozesse optimiert oder ist eine Restrukturierung der Prozesse sinnvoll?Würden sich dadurch der Flächenbedarf oder die Anforderungen an die Fläche ver-ändern?Entsprechen die Flächen noch den Anforderungen an die Bedürfnisse (siehe Kapitel1.3)?Literatur / Weiterführende UnterlagenDIN 277 - Grundflächen und Rauminhalte.MF-B - Mietflächen für gewerblichen Raum (MF/G), gif 2012 (Gesellschaft für immobilien-wirtschaftliche Forschung).Preuß, N. und Schöne, L. B. (2010). Real Estate und Facility Management – aus der Sichtder Consultingpraxis. Springer.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 533.2.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für FlächenmanagementHintergrundUm ein optimiertes Flächenmanagement durchführen zu können, sind gewisse Strukturenund Prozesse und u.a. deren Regelmäßigkeit eine Voraussetzung.ZielZiel ist, Strukturen und Prozesse einzuführen, die das Flächenmanagement in Hinblick aufÜberschaubarkeit, Kontinuität und Kontrollierbarkeit regeln und somit optimiertem Ressour-cenverbrauch ermöglichen sollen.Indikatoren / ErläuterungenDer Prozess des FlächenmanagementsRollen und VerantwortlichkeitenEin Prozess für ein Flächenmanagement ist wie folgt definiert:Es gibt eine verantwortliche Stelle für das Flächenmanagement, das mit Ressourcendafür ausgestattet ist.Es ist die Zielsetzung definiert, was mit der Flächenerhebung erreicht werden soll.Es ist ein Prozess für die die Erfassung (Bestandsanalyse) definiert: Pläne sammeln,Objekt aufnehmen, Ermittlung der Flächen.Es gibt einen definierten Prozess für die Analyse der Daten (Potenzialanalyse, Opti-mierungsmaßnahmen).Es gibt einen Prozess, wie die Datenpflege der Flächen geschieht (siehe Kapitel3.1.2)In Abbildung 11 wird ein solcher Flächenmanagement-Prozess beispielhaft dargestellt.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 54Abbildung 11: Prozesse des Flächenmanagements. (Quelle: Meister und Kästli, 2003)Pflege von FlächendatenDie Datenverwaltung ist ein kontinuierlicher Prozess. Folgendes soll berücksichtig werden:Es ist zu bestimmen, ob das Datenmanagement der Flächen digital oder analog zuerfolgen hat, wobei digital zu empfehlen ist um eine leichte Aktualisierung der Datenzu ermöglichen.Bei der Qualitätskontrolle der Datenerhebung ist auf höchstmögliche Präzision zuachten.Es sind Regelungen für regelmäßige Datenaktualisierung festzusetzen.Es ist in regelmäßigen Abständen (z.B. 1x pro Jahr) ein Leistungsvergleich von Flä-chenkosten durch Benchmarking durchzuführen.Der Prozess folgt weiters den Vorgaben von Kapitel 3.1.3.Struktur für die FlächendatenerfassungStrukturierung des RaumbuchsDazu ist notwendig zu definieren,welche Flächen welche Kennzeichnungen bekommen,welche Informationen diesen zugeordnet werden undwie diese strukturiert werden.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 55Die Strukturierung der erhobenen Flächendaten wird u.a. auch „Raumbuch“ genannt.Die Aufteilung und Strukturierung der Flächen kann beispielsweise nach Flächenaufteilunglaut DIN 277 oder allgemein wie in Abbildung 12 erfolgen.LiegenschaftenLiegenschaftsbereicheBauwerkeGebäudeGebäudeabschnitte(‐Bereiche)GeschoßeEbenenRaumgruppenRäumeRaum‐ZonenRäuml. EinheitenAbbildung 12: Allgemeine Kennzeichnung von Flächendaten über die Gebäudestruktur (Gra-fik: e7, Quelle: Preuß und Schöne, 2010).FlächenkennzahlenAuf Basis des Raumbuches werden Flächenkennzahlen definiert, die für das strategischeManagement (siehe Kapitel 3.1.2) wichtig sind, da mittels dieser Kennzahlen Benchmarking(siehe Kapitel 1.6) durchgeführt werden kann. Flächenkennzahlen sind z.B.:Vermietungsrelevante Kennzahlen (z.B. vermietete Flächen, leer stehende Flächen)Anwenderorientierte Flächenkennzahlen (z.B. Reinigungsflächen)Notwendige Flächenzahlen für Dienstleistungs-Ausschreibungen (z.B. Malerflächen)Flächenumlageschlüssel pro Kosten- (bzw. Ressourcen-) StellePotenzialanalyseErmitteln des Flächeneinsparpotenzialso Potenzialanalyse bei bestehenden Organisationsprozessen durch Darstellunggetrennter Organisationseinheiten oder Arbeitsprozesse in Zusammenhangmit Flächeninanspruchnahme. Daraus folgend eventuell Reorganisations-maßnahmen bestehender Prozesse durch einen KVP (siehe Kapitel 5)o Darstellung nicht oder gering genutzter Flächen, Übertragung dieser inLeerstandsmanagement mit reduzierten Leistungeno Potenzialermittlung von anderen Nutzungsmöglichkeiten diverser Flächen
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 56o Potenzialermittlung von Mehrfachnutzungen und möglichen Synergieno Definition von flächenbezogenen Servicelevels bei Dienstleistungeno Detaillierte Ableitung von Leistungen und Kosteno Analyse bestehender Verträge, Untersuchung möglicher Umwandlungen be-züglich eines möglichen Flächenbezuges und EinsparungspotenzialsLiteratur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.2.Meister, A. und Kästli, B. (2003). Flächenmanagement – Schlüssel zum erfolgreichen strate-gischen und operativen Immobilienmanagement. Facility Management Solutions 1/03.http://www.movecons.ch/files/7-1852004152916_file.pdf
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 573.2.3 Operative Umsetzung des FlächenmanagementsHintergrundNur durch die operative Umsetzung der zugrunde liegenden Strukturen und Prozesse kannnachhaltiges Flächenmanagement betrieben, und somit der Einfluss auf die weiterenSchlüsselprozesse gewährleistet werden.ZielZiel ist die regelmäßige Umsetzung der vorgegebenen Strukturen und Prozesse, die zur Op-timierung der Ressource „Fläche“ und Minderung der damit verbundenen Ressourcen füh-ren soll. Ziel der Umsetzung ist ebenso ein regelmäßiger Besserungszyklus.Indikatoren / ErläuterungenDie Bestandsaufnahme wird wie folgt durchgeführt:Optimal erfolgt die Bestandsaufnahmen digital in einer Datenbank oder CAD-orientiertDie Bestandsaufnahme wird auf Basis von Bestandsplänen und/oder bereits durch-geführten Aufnahmen durchgeführtDefinition der Flächenarten und -strukturen mit konkreten Bezeichnungen nach ein-schlägigen Normen z.B. DIN 277, DIN 13080, MF/Gr gif 2012Einheitliche Kennzeichnung der aufgenommenen FlächendatenFormulierung und Organisation einer Flächenaufnahme innerhalb einer CAFM-Lösung/Gebäudenomenklatur (z.B. Fassadenflächen, Fensterflächen)Ermittlung zusätzlicher Raumdaten im Zuge der Flächenaufnahmeo Vermietungsrelevante Kennzahlen (z.B. vermietete Flächen, leer stehendeFlächen)o Anwenderorientierte Flächenkennzahlen (z.B. Reinigungsflächen)o Notwendige Flächenzahlen für Dienstleistungs-Ausschreibungen (z.B. Maler-flächen)o Flächenumlageschlüssel pro Kosten- (Ressourcen-) StelleOptional: Erstellen einer anwenderorientierten, grafischen Darstellung von Flächenals Modul für eine CAFM-LösungDabei wird die Bedarfsanalyse wird regelmäßig aktualisiert.Nach jeder Bestandsaufnahme wird eine Qualitätssicherung durchgeführt.Es wird regelmäßig auf Basis der Daten eine Potenzialanalyse durchgeführt. In einemBericht werden mögliche Optimierungsmaßnahmen festgehalten und der weitere Ver-lauf definiert.Die Potenzialanalyse wird durch eine Evaluierung der zuletzt durchgeführten Maß-nahmen eingeleitet und der Stand bzw. Grad der Umsetzung definiert. Die Maßnah-men werden ausgewertet und deren Auswirkung in Bezug auf Kosten und Ressour-cen dargestellt.VerbesserungsprozessWird erkannt, dass es Probleme bei der Aufbereitung der Flächen laut definierter Strukturund definiertem Prozess gibt, so wird ein Verbesserungsprozess (siehe Kapitel 5) gestartet.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 58Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.2.und 3.3.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 593.3 Management der nachhaltigen BeschaffungHintergrundDie Europäische Kommission hat 2003 erstmalig die Mitgliedstaaten aufgefordert, Aktions-pläne für eine Ökologisierung der öffentlichen Beschaffung zu erstellen und 2009 einen Ent-wurf für ein Handbuch zur Förderung der sozial verantwortlichen öffentlichen Beschaffungvorgelegt. Ziel der Europäischen Kommission war, die öffentliche Hand mit diesen Aktions-plänen zu unterstützen, klima- und umweltfreundlichere Produkte, Dienst- und Bauleistungenzu beschaffen. Die Aktionspläne sollten mindestens die drei folgenden Elemente enthalten:Erhebung des Status Quo, Ambitionierte Ziele, Maßnahmen zur Erreichung der Ziele.Während die Erarbeitung von Aktionsplänen zur Förderung der ökologischen, öffentlichenBeschaffung freiwillig ist, sind die Mitgliedstaaten im Rahmen der Richtlinie über Endenergie-effizienz dazu verpflichtet, Aktionspläne zur Förderung der Energieeffizienz zu erarbeiten. ImZentrum dieser Aktionspläne steht die öffentliche Hand, die mit entsprechenden Maßnahmenihre Energieeffizienz steigern soll. Seit 2007 liegt der Energieeffizienzaktionsplan der Repub-lik Österreich vor, der die öffentliche Hand u. a. aufforderte, energieeffiziente Produkte zubeschaffen. Im Juli 2010 hat der Ministerrat den österreichischen Aktionsplan für nachhaltigeöffentliche Beschaffung (naBe-Aktionsplan) beschlossen und damit seine Umsetzung gestar-tet. Seit 2011 liegt bereits der zweite nationale Energieeffizienzaktionsplan vor10.Weiters wird es durch die „ECO-Design-Richtlinie“ (EuP 2009) künftig strenge Standards fürdie ökologische Qualität wie auch die Energieeffizienz vorgegeben. Um sicherzustellen, dassdie zu beschaffenden Geräte energieeffizient sind, muss die Anbieterin bzw. der Anbieternachweisen, dass das Produkt der EuP-Richtlinie entspricht oder sogar besser ist.Dem gegenüber steht die derzeitige Beschaffungspraxis, die meist standardisiert, nach ei-nem unternehmensspezifischen Schema abläuft oder sehr schnell und ohne Evaluierung, daes überraschende und dringliche Maßnahmen sind. Dabei wird oft nur die funktionale Quali-tät – inwieweit die Bedürfnisse abgedeckt werden – dem Preis gegenüber gestellt. WeitereKriterien werden kaum betrachtet.Die nachhaltige Beschaffung ist jedoch die Beschaffung umweltfreundlicher Produkte undLeistungen, die den Geboten der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit folgtund bei deren Herstellung bzw. Erbringung soziale Standards eingehalten werden. Also weitmehr als nur die funktionale Qualität und der Preis.ZielBeschaffungsprozesse sollen derart gestaltet und durchgeführt werden, dass nicht nur funk-tionale und monetäre Aspekte in die Beschaffungsentscheidung einfließen, sondern auchweitere Anforderungen wie z.B. Langlebigkeit, Regionalität, Recyclinganteil bzw. Recycling-fähigkeit, Ressourceneffizienz. Damit wird ein wesentlicher Beitrag im Bereich Nachhaltigkeitdes FM umgesetzt.Literatur / Weiterführende UnterlagenAktionsplan Nachhaltige Beschaffung: http://www.nachhaltigebeschaffung.at/Baubook: http://www.baubook.at/10http://www.bmwfj.gv.at/ENERGIEUNDBERGBAU/ENERGIEEFFIZIENZ/Seiten/Endenergieeffizienz-Richtlinie.aspx
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 60BMWFJ, 1. und 2. Energieeffizienz-Aktionsplan. http://www.bmwfj.gv.at/ECO-Design-Richtlinie (EuP 2009): http://www.eup-richtlinie.at/EcoTopTen, new ecology products: http://www.ecotopten.de/start.phpÖkokauf Wien: http://www.wien.gv.at/umweltschutz/oekokauf/Topprodukte: http://www.topprodukte.at/topten, der Klick zum besten Produkt: http://www.topten.ch/Umweltbundesamt, nachhaltige Beschaffung:http://www.umweltbundesamt.de/produkte/beschaffung/Umweltzeichen: http://www.umweltzeichen.at/cms/home233/content.html
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 613.3.1 Ist-Zustand erhebenHintergrundBeschaffungsstrukturen und Prozesse folgen meist einem speziellen Prozedere, auch wenndie Beschaffungen überraschend und dringend sind. Für einen Veränderungsprozess ist esin erster Linie wichtig zu wissen, wie die Beschaffungsprozesse erfolgen, um zu erkennen,ob diese für eine nachhaltige Beschaffung geeignet sind, oder ob sie adaptiert werden müs-sen.ZielErfassung der aktuellen Beschaffungsstrukturen und Prozesse als Ausgangsbasis für mögli-cherweise notwendige Veränderungsprozesse hin zu einer nachhaltigen Beschaffung.Indikatoren / ErläuterungenRelevante Bereiche für die nachhaltige BeschaffungDer Ist-Zustand ist für folgende Bereiche zu erheben (sofern in der Zuständigkeit der AG-,der FM- oder der AN-Organisation):Verbrauchsgüter: z.B. zur Aufrechterhaltung des Büroalltags, Reinigungsmaterialien,EnergieversorgungLanglebige Produkte: z.B. Immobilien, AutosIT-Systeme: z.B. CAFM- bzw. Ressourcenmonitoring-Systeme, Computer, Drucker,Netzwerke, etc.Maßnahmen zur Werterhaltung: Austausch und Reparatur von Gebäude- und Haus-technikkomponentenDienstleistungen: z.B. FM-DienstleistungenVorhandene Strukturen, Prozesse und InformationenEs sind für diese Bereiche jene Strukturen, Prozesse und Informationen bekannt, die einenÜberblick über die vorhandenen Beschaffungsprozesse darstellen. Folgende Informationensind vorhanden:Welche Produkte / Dienstleistungen werden in welchen Mengen beschafft?Wer ist für die Beschaffung zuständig?Wert trifft die Entscheidung zugunsten einer Beschaffung?Wie erfolgen Beschaffungsentscheidungen? Welche Kriterien sind für die Beschaf-fungsentscheidung relevant? Wir die Entsorgung bereits bei der Beschaffung be-trachtet?o bei regelmäßigen Beschaffungeno bei akuten BeschaffungenWo werden besonders gefährliche Stoffe eingesetzt?Wo werden Ressourcen (z.B. Wasser, Energie) in besonderem Maße eingesetzt?Welche Richtlinien und Strukturen fördern das Ressourcensparen?Welche Richtlinien und Strukturen fördern den Ressourcenverbrauch?Welche grundlegenden Beschaffungsentscheidungen stehen in Kürze an?
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 62Verfolgen die beauftragten FM-Dienstleistungsunternehmen und deren Subunter-nehmen auch Nachhaltigkeitsziele im Bereich der nachhaltigen Beschaffung? Wirddieses für die Beauftragung vorausgesetzt? Werden Nachweise für die Einhaltung ih-rer Ziele abverlangt (z.B. Schulung der MitarbeiterInnen zu nachhaltigen Beschaf-fungspraktiken, Beschaffungspraktiken des FM-Dienstleistungsunternehmen)?Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.3.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 633.3.2 Strukturen & Prozesse (Soll-Zustand) für eine nachhaltige BeschaffungHintergrundDa Beschaffungsprozesse meist nach einem einheitlichen Schema ablaufen, ist es wichtigdiese Strukturen und Prozesse gezielt für eine nachhaltige Beschaffung aufzubauen. Sinddiese Prozesse einmal umgesetzt und auf ihre Tauglichkeit für die Organisation evaluiert,wird meist erkannt, dass in vielen Bereichen kaum mit Mehrkosten zu rechnen ist, aber derNutzen mindestens gleich geblieben ist.ZielStrukturen und Prozesse für eine nachhaltige Beschaffung sind definiert, welche die Basisfür die operative Beschaffungspraxis bilden.Indikatoren / ErläuterungenRelevante Bereiche für die nachhaltige BeschaffungDie Strukturen und Prozesse der Beschaffung gelten für alle Schlüsselprozesse, zumindestfür folgende Bereiche:Verbrauchsgüter: z.B. Energieversorgung mit erneuerbaren Energiequellen, energie-effiziente Produkte, ökologische ReinigungsmaterialienLanglebige Produkte: z.B. Immobilien nach dem klima:aktiv Gebäudestandard, AutosIT-Systeme: z.B. CAFM- bzw. Ressourcenmonitoring-Systeme, Computer, Drucker,Netzwerke, etc.Maßnahmen zur Werterhaltung: Austausch & Reparatur von Gebäude- und Haus-technikkomponentenDienstleistungen: z.B. FM-DienstleistungenStrukturen und Prozesse für eine nachhaltige Beschaffung:Es sind Strukturen vorhanden, die eine nachhaltige Beschaffung sicherstellen:Es gibt eine verantwortliche Stelle inkl. Vertretung, die das Thema Nachhaltigkeit inder Beschaffung koordiniertDie verantwortliche Stelle ist mit dem Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsbeauftragten ko-ordiniertEs gibt einen definierten Prozess, wie, wann und nach welchen Kriterien Nachhaltig-keitsaspekte in die Beschaffung einfließen.o Nicht die kurzfristige Rentabilität wird als Maß alleine angesehen, ebenso isteine langfristige Wirtschaftlichkeit als Ziel definiert.o Es gibt Nachhaltigkeitskriterien für die Bewertung von zu beschaffendenDienstleistungen und Produkten (siehe Kapitel 3.3.4 und 3.3.5).o Für die Bewertung sind die Kriterien gewichtet um einen Zielerfüllungsgraderuieren zu können. Dabei wird darauf geachtet, dass die Kriterien annäherndgleichmäßig gewichtet sind (der Preis bildet nicht das Hauptkriterium).o Es ist fixiert, ab welchem Zielerfüllungsgrad die Beschaffung angeschafft wird.Es gibt Zeitressourcen für den notwendigen Controlling-Aufwand für die Beschaf-fungspraxisBei der Beauftragung von FM-Dienstleistungsunternehmen und deren Subunterneh-men sollen Nachhaltigkeitsziele im Bereich der nachhaltigen Beschaffung abgefragtwerden?
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 64Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.3.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 653.3.3 Operative Umsetzung der nachhaltigen BeschaffungHintergrundNur das tatsächliche Handeln kann das Potenzial der nachhaltigen Beschaffung in die Reali-tät umsetzen.ZielDie nachhaltige Beschaffungspraxis wird sowohl in der FM-Organisation als auch im FM-Dienstleistungsunternehmen gelebt.Indikatoren / ErläuterungenRelevante Bereiche für die nachhaltige BeschaffungDie Beschaffung wird in allen Schlüsselprozessen, durchgeführt. Zumindest aber für die fol-genden Bereiche:Verbrauchsgüter: z.B. Energieversorgung mit erneuerbaren Energiequellen, energie-effiziente Produkte, ökologische ReinigungsmaterialienLanglebige Produkte: z.B. Immobilien nach dem klima:aktiv Gebäudestandard, AutosIT-Systeme: z.B. CAFM- bzw. Ressourcenmonitoring-Systeme, Computer, Drucker,Netzwerke, etc.Maßnahmen zur Werterhaltung: Austausch & Reparatur von Gebäude- und Haus-technikkomponentenDienstleistungen: z.B. FM-DienstleistungenStrukturen und Prozesse der Beschaffung:Anzuschaffende Dienstleistungen / Produkte werden neben den üblichen Kriterienwie Preis und Funktionalität mit klaren Nachhaltigkeitsvorgaben (siehe Kapitel 3.3.4und 3.3.5) definiert. Nachhaltigkeitsaspekte sind in jeder Leistungsbeschreibung ent-halten.Die Zuschlagskriterien werden bereits vor der Bestellung gewichtet und bei der Be-stellung bekannt gegeben. Dabei sind die Bewertungskriterien ausgewogen gewich-tet.Bei der Beschaffung von Produkten werden Produktdatenblätter mit Inhaltsstoffen,Effizienzstandards, etc. von dem/der AnbieterIn verlangt.Nicht die kurzfristige Rentabilität wird als Maß berücksichtigt. Eine langfristige Wirt-schaftlichkeit ist Teil der Beschaffungspraxis.Es werden zu Standardprodukten auch standardmäßig nachhaltigere Alternativenabgefragt.Leasing- und Contracting Modelle werden kontinuierlich auf ihre Einsatzmöglichkeitüberprüft.Ab einem bestimmten Zielerfüllungsgrad (z.B. 60% der zu erreichenden Punkte) beider Bewertung, wird die Beschaffung durchgeführt. Erreichen die Angebote diesenSchwellenwert nicht, werden entweder weitere Alternativen abgefragt, oder die Be-wertungskriterien analysiert, inwieweit sie für die Organisation angemessen sind.VerbesserungsprozessWird erkannt, dass es Probleme bei der nachhaltigen Beschaffung laut definierter Strukturund definiertem Prozess gibt, so wird ein Verbesserungsprozess (siehe Kapitel 5) gestartet.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 66Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.3.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 673.3.4 Kriterien für die Beschaffung von DienstleistungenIndikatoren / ErläuterungenDefinition von BewertungskriterienFolgende Bewertungskriterien sind möglichst ausgewogen gewichtet:Nachhaltigkeito Maßnahmen zur Einsparung von Ressourcen und CO2-Emissionen entspre-chen z.B. den klima:aktiv Paktzielen (klima:aktiv pakt2020: minus 16% CO2-Emissionen, plus 20% Effizienzsteigerung)o Maßnahmen zur sozialen NachhaltigkeitKosteno Kosten für Dienstleistungo Kosteneinsparungeno GarantieversprechenQualitäto Qualität der angebotenen Maßnahmeno Qualifikation und Weiterbildungsmaßnahmen der MitarbeiterInnen. Die Mitar-beiterInnen werden bereits vor Auftragsvergabe dem AG bekannt gegebenbzw. im besten Fall vorgestellt.o Konzepte, wie MitarbeiterInnen über die zu erbringenden Leistungsinhalte in-formiert werden.o Konzepte, wie MitarbeiterInnen und NutzerInnen motiviert werden um Quali-täts- bzw. Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, etc.Termintreue und Zuverlässigkeito Kundendienst / technische Hilfe / Lieferantenbeurteilungo Controllingaufwand für die DienstleistungDie KPIs sind bestenfalls in die Bewertungskriterien inkludiert. Sie bilden einen Be-standteil der Auftragsvergabe.Es sind Ausschlusskriterien Kriterien für die Auftragsvergabe formuliert.AuftragsbewertungDie Bewertung der eingereichten Angebote werden von einem unabhängigen Gremi-um durchgeführt (bei Inhouse-Vergaben muss zumindest sichergestellt werden, dassdie Bewertungskriterien objektiv auf deren Zielerfüllung überprüft werden).Die Bewertung muss transparent und anhand der zuvor festgelegten Kriterien undderen Gewichtung erfolgen.AuftragsverhandlungIm Zuge der Verhandlung werden nicht nur die Kosten verhandelt. Es werden Leis-tungen und Kosten gemeinsam verhandelt, damit das Ergebnis einem kosten-nutzen-optimiertem Dienstleistungspaket entspricht. Gegebenenfalls ist es auch sinnvoll dieAGBs mit zu verhandeln.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 68Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.3.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 693.3.5 Kriterien für die Beschaffung von Produkten/GüternIndikatoren / ErläuterungenDefinition der BewertungskriterienBewertungskriterien, die eine nachhaltige Beschaffung sicherstellen sollen sind:Nachhaltigkeito Ressourcenverbrauch: Effizienz-/Wirkungsgrad (z.B. 20% Effizienzsteigerung)o Schadstoff- und Lärmemissionen (z.B. 16% weniger CO2-Emissionen)o Ökobilanzen (z.B. bei Immobilien OI3-Index)o Anteil an Lösungsmittel, gefährlichen oder gesundheitsschädlichen Stoffen(siehe z.B. klima:aktiv Gebäudestandard leichtflüchtige organische Verbin-dungen (VVOC), flüchtige organische Verbindungen (VOC 6-16), schwerflüch-tige organische Verbindungen (SVOC), staubgebundene organische Verbin-dungen (POM), Formaldehyd)o Vermeidung von HFKW- und PVC-haltigen Produkteno Anteil an wiederverwerteten bzw. wieder verwertbaren Stoffen im angebote-nen Produkt / Abfallreduktiono Vorlage von Produktzertifizierungen / Produktdeklarationeno Erzeugung in der RegionKosteno Kosten über den LebenszyklusInvestitionskostenBetriebskosten (Ressourcenkosten wie Energie und Wasser, Wartung,Instandhaltung, Instandsetzung)o RentabilitätQualitäto technischer Werto Zweckmäßigkeit / Produktnotwendigkeito Lebensdauer / Langlebigkeito Modularer Aufbau / Reparierbarkeito Weiterverwendbarkeit / Sekundärnutzungeno Flexibilität / Erweiterbarkeito ÄsthetikTermintreue / Zuverlässigkeito Kundendienst / technische Hilfe / Lieferantenbeurteilungo Lieferzeitpunkt bzw. –frist / Ausführungszeitpunkto Garantie- und GewährleistungsbedingungenProduktbewertungDie Bewertung muss transparent und anhand der zuvor festgelegten Kriterien undderen Gewichtung erfolgen. Bei Langfristkooperationen ist es gegebenenfalls auchsinnvoll die AGBs mit zu verhandeln.Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.3.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 703.4 Energie- und RessourcenmanagementHintergrundAus Sicht von klima:aktiv übernimmt das Energie- und Ressourcenmanagement im Gebäu-debetrieb eine wesentliche Stellung für den Klimaschutz ein. Neben der Errichtung neuerbzw. Sanierung bestehender Gebäude zu energieeffizienten, nachhaltigen klima:aktiv Ge-bäuden, liegt im Energie- und Ressourcenmanagement wesentliches Potenzial zur Energie-und CO2-Einsparung.Die Energiekosten machen zwar einen geringen Teil der Gesamtkosten eines Objektes aus,jedoch können durch ein optimiertes Energiemanagement der Verbrauch und damit verbun-den auch die Kosten als auch die mit dem Energieverbrauch verbundene Umweltbelastungerheblich reduziert werden.Erfahrungen zeigen, dass es bereits im Zuge der Einführung von Energie- und Ressourcen-management zu beachtlichen Einsparungen kommt. Diese bewegen sich im Bereich von 5bis 10%, ohne dass dafür relevante Investitionen erforderlich sind. Bei einem kontinuierlichenEnergiemanagement können oft wesentlich höhere Einsparungen erreicht werden.Energiemanagement nimmt dabei Einfluss auf organisatorische und technische Abläufe so-wie Verhaltensweisen, um unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten den betrieblichen Ge-samtenergieverbrauch (und die Ressourcen) und den Verbrauch von Grund- und Zusatzstof-fen nachhaltig und somit längerfristig zu senken. Einzelmaßnahmen stehen somit als Teildes Prozesses da, jedoch von Relevanz fürs das Energiemanagement ist vor die allem Kon-tinuität.Das kontinuierliche Energiemanagement soll gewährleisten, dass für die Zielerreichung im-mer wieder folgende Schritte (folgender Zyklus) gesetzt werden:Analyse bzw. Erhebung des Ist-ZustandesVorgaben (also Einsparziele) definierenPlanen der MaßnahmenAktivitätenResultate prüfen (ident mit Punkt 1: Analyse bzw. Erhe-bung des Ist Zustandes), um auf deren Basis dann wieder neue Vorgaben definiertwerdenDurch die Einhaltung dieses Zyklus und der laufenden Evaluierung wird eine kontinuierlicheVerbesserung ermöglicht.Ob ein Energiemanagementsystem funktioniert, hängt wesentlich von der Fachkompetenzund der Bereitschaft der zuständigen Personen ab, Energieverbrauch und Energiekosten inden Griff zu bekommen. Deswegen ist es wichtig, hier einerseits die Verantwortung hochanzusetzen (z.B. Top Management) als auch die geeignete Person für die Durchführung zuwählen (siehe die Kapitel 1.2, 1.5, 2.1 und 2.2).Um dieses durchaus relevante Energieeinsparpotenzial noch stärker zu realisieren, wird vonSeiten der EU derzeit der Weg verfolgt, Energiemanagementsysteme durch die Gestaltungrechtlicher Rahmenbedingungen zu etablieren. Diese Vorgabe erfolgt durch die Energieeffi-
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 71zienzrichtlinie (EU RL 2012/27/EU vom 25. Oktober 2012)11. Die nationale Umsetzung dieserEU Richtlinie hat durch alle EU-Mitgliedsstaaten innerhalb von 18 Monaten zu erfolgen.Seit April 2012 existiert für Österreich ein Gesetzesentwurf Energieeffizienzgesetzes12), derden Vorgaben der EU Richtlinie entspricht und konkrete Vorgaben für die Etablierung vonEnergiemanagement in Betrieben vorgibt. Der Entwurf hält es offen, ob die Aufgabe des EMdurch externe oder interne Experten umgesetzt wird.Hinsichtlich der Struktur für die Einführung eines Energiemanagementsystems (EnMS) gibtes verschiedene Ansätze. Von Seiten der EU als auch der voraussichtlichen österreichi-schen Gesetzgebung wird sehr stark das Energiemanagementsystem nach ISO 50001 for-ciert. Diese Vorgabe löst die EN 16001 (Energiemanagementsysteme ― Anforderungen mitAnleitung zur Anwendung) ab. Die EN 16001 wird im April 2012 zurückgezogen.Vor allem für Unternehmen, die bereits Erfahrung mit dem Umgang eines Umwelt-managementsystems nach ISO 14001 haben ist die Integration des EnMS ohne großenAufwand möglich, da sich die Strukturen der ISO 50001 sehr stark an die Struktur der ISO14001 anlehnt.Ein Aufbau eines Energiemanagements kann auch ohne der Orientierung an der ISO500001 erfolgen, jedoch erleichtert diese ISO den Vorgang erheblich, gibt er doch eine Ori-entierung hinsichtlich der Zugangsweise vor.ZielDie Einführung von Energie- und Ressourcenmanagement ist kein Ziel an sich. Vielmehr istes das Ziel, durch die Etablierung von Management die Verankerung des sorgsamen Um-gangs mit Energie im betreffenden Objekt nachhaltig derart zu etablieren, dass es zu Ver-brauchsreduktionen kommt. Dabei können sowohl ökonomische und / oder ökologischeGründe die Grundlage bilden.Um Energiemanagement auf Dauer erfolgreiche umsetzen zu können, sind Ziele zu definie-ren. Energiebezogene Ziele müssen schriftlich für alle relevanten Funktionen, Ebenen, Pro-zesse und Betriebsmittel definiert und umgesetzt werden. Dabei ist es wichtig, dass sie imEinklang mit der Energiepolitik und den energierechtlichen Vorschriften stehen. Ist in derEnergiepolitik festgelegt, dass der Energieverbrauch und die CO2-Emissionen gesenkt unddie erneuerbaren Energieträger forciert werden sollen, muss sich das auch in den strategi-schen und operativen Zielen wiederfinden. Bei der Festlegung der Ziele sind sowohl die Er-gebnisse der energetischen Bewertung (wesentliche Energieverbraucher) als auch technolo-gische Alternativen bzw. finanzielle und wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu berücksich-tigen. In die Zielfindung können auch die Anregungen interessierter Kreise (z.B. Öffentlich-keit, Nachbarn, Behörden, Kunden, Lieferanten) einfließen.Zur Erreichung der Energieziele werden schriftliche Aktionspläne erstellt (z.B. wie im kli-ma:aktiv pakt2020: 20% Energieeffizienzsteigerung, 16% CO2-Emissionsreduktion, Anteilvon erneuerbaren Energien von 34% am Gesamtenergieverbrauch), in denen auch die Ver-antwortung und der Zeitrahmen für die Umsetzung festgelegt sind. Zu bestimmen ist auch,wie die Aktionspläne auf Einhaltung überprüft bzw. wie neue Ziele definiert werden (z.B.11RICHTLINIE 2012/27/EU DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 25. Oktober 2012 zurEnergieeffizienz, zur Änderung der Richtlinien 2009/125/EG und 2010/30/EU und zur Aufhebung der Richtlinien2004/8/EG und 2006/32/EG12Vom Energieeffizienzgesetz liegt derzeit (Stand Dezember 2012) lediglich ein Entwurf vor. In An-hang befindet sich der relevante Teil des Energieeffizienzgesetzes (Entwurf vom März 2012), der Vor-gaben für die Einführung des Energiemanagement macht.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 72mindestens jährlich im Rahmen des Management-Reviews). Wesentlich für die Energiezieleist, dass sie messbar, genau und verständlich beschrieben und erreichbar sind und das –soweit erforderlich – zeitliche und finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.Literatur / Weiterführende UnterlagenBetriebliches Energiemanagement – Einführung eines Energiemanagements nach EN 16001und ISO 50001; Georg Pfeiler, TÜV Austria, Juli 2011.Energieeffizienzrichtlinie 2012/27/EU (25. Oktober 2012): http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2012:315:0001:0056:DE:PDFEnergiemanagementsysteme nach ISO 50001 - Tipps für die Umsetzung; DI Dr RudolfKanzian, Herausgeber: WIFI Unternehmensservice der Wirtschaftskammer Österreich, WifiSchriftenreihe 348; 10.11.2011.Europäische Kommission: Energieeffizienzplan 2011. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0109:FIN:DE:PDF.Handbuch – Schritt für Schritt Anleitung für die Implementierung von Energiemanagement;Petra Lackner, Österreichische Energieagentur, Jänner 2007,http://www.energymanagement.at.ÖNORM EN ISO 50001 Energiemanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zurAnwendung, Ausgabe 2011-12-01Österreichisches Energieeffizienzgesetz (Entwurf vom April 2012):Systematisch Energiekosten senken – Kompass zum Einstieg ins betriebliche Energiemana-gement, Mag. Sonja Starnberger, Energieinstitut der Wirtschaft GmbH, 1060 Wien, Oktober2011.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 733.4.1 Ist-Zustand erhebenHintergrundEine umfangreiche Erhebung des Ist-Zustandes ist essentiell für ein erfolgreiches Energie-management. Dazu soll zunächst eine Erstbewertung des Objektes erfolgen. Wichtige Punk-te sind dabei die Ermittlung der eingesetzten Energieträger, der Energienutzung (z.B. Be-leuchtung, Lüftung, Heizung, und Produktionsanlagen) und in weiterer Folge der dazugehö-rigen Energieverbräuche bzw. Energiekosten (Energiemonitoring). Diese Informationen müs-sen in Relation zu Bezugsgrößen (z.B.: konditionierte Fläche oder Produktionsmengen) undZeiträumen (z.B.: Jahr) als auch weitere Einflussgrößen (z.B.: Außentemperatur) gesetztwerden, um erste Bewertungen durchführen zu können. Die Bewertung kann dann über dieZeit (Vergleich Woche für Woche mit selben Objekt) oder mit vergleichbaren Objekten oderBetrieben erfolgen.Aufbauend darauf, ist der Ansatz zu verfolgen, den Energieverbrauch auf bestimmte Nut-zungsarten (z.B.: Beleuchtung, Lüftung, Produktion, …) oder Bereiche (Halle 1, Garage, Au-ßenbereich) aufzuteilen. Soweit es nicht möglich ist, diese Teilbereiche in der Größe zu er-mitteln, hat eine Zuteilung mit Hilfe von Kenngrößen (z.B.: kWh/m2a) zu erfolgen.Ergänzend dazu sind die Rahmenbedingungen zu erfassen, unter denen der Verbrauch beiden einzelnen Anlagen anfällt. Das reicht von den Betriebszeiten, über Anlageneffizienz biszu den Steuerparametren (z.B.: Regelgrößen bei einer Lüftungsanlage). Zumeist können hierschon die ersten Effizienzpotenziale erkannt werden.Entscheidend ist es in einem weiteren Schritt, die wesentlichen Energieverbraucher heraus-zufiltern, z.B. nach dem Energieverbrauchsanteil am Gesamtenergieverbrauch, nach denEnergiekosten und/oder nach dem Stand der Technik hinsichtlich der Energieeffizienz.ZielZiel der Ist Analyse ist es, einerseits eine Baseline zu definieren, die dann für die Bewertungdes Erfolges herangezogen werden kann, andererseits den Energieverbrauch so detailliertwie möglich darzustellen und zu beschreiben, so dass die Ursachen für den Verbrauchnachvollziehbar ist und in Relation zu Indikatoren steht.Indikatoren / ErläuterungenFolgende Informationen sind im Zuge der Ist-Zustand-Erhebung durchzuführen:Gibt es eine formulierte Energie- und Ressourcenpolitik im der AG-Organisation (sie-he Kapitel 1.1)?Gibt es Energieziele und in welchem Abstand werden sie evaluiert und überarbeitetbzw. aktualisiert (siehe Kapitel 1.1)?Gibt es Energieleistungskennzahlen EnPIs um Benchmarking zu betreiben,internesund/oder externeres (siehe Kapitel 3.1.2)?Gibt es eine verantwortliche Stelle für das Energie- und Ressourcenmanagement(siehe Kapitel 1.2)?Gibt es rechtliche Vorschriften oder andere Anforderungen die eingehalten werdenmüssen?Besteht Bedarf an Weiterbildung der Beauftragten und welche Fortbildungskurseoder Informationsveranstaltungen wurden diesbezüglich bereits besucht (siehe Kapi-tel 2.2)?
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 74Werden Berichte an das Top Management erstellt und vorgelegt? Wenn ja, wie oft?(siehe Kapitel 1.6)Ist ein Energieflussbild vorhanden?o Die Energieströme werden dazu graphisch dargestellt.o Gebildete Kennwerte sollen hinsichtlich der Größe eingestuft werden.Gibt es eine definierte Baseline für ein definiertes Basisjahr?Welche Energie- und Ressourcendaten sowie dafür relevante Informationen werdenerhoben?Wie regelmäßig werden die Energie- und Ressourcenverbrauchswerte analysiert (aufPlausibilität geprüft und kontrolliert) und ausgewertet?Werden Energieeinsparungen und Energieverbrauchserhöhungen aufgezeichnet?Gibt es eine Trendentwicklung?Mit welcher Methode und Detailtiefe werden die Daten erhoben? Folgende Daten-quellen sind für eine Ist- Analyse heranzuziehen:o Gebäuderelevante InformationenRessourcenverbräuche entstehen durch das Vorhandensein von Flächen,Gewerken, Nutzungsstrukturen oder Prozesse. In Kapitel 3.1 (Datenmanage-ment) und 3.2 (Flächenmanagement) können wesentliche Informationen überBezugsflächen oder Bezugsprozesse gefunden werden.o AnlageninformationenMit mehr Aufwand ist die Datenerhebung von Betriebsanlagen (u.a. auch Be-leuchtung) verbunden. Hier sind nicht nur die Anlagendaten zu erfassen, son-dern auch die eingestellten Betriebsparameter. Bei einer Heizung können dasu.a. sein:Alter der AnlageAlter des BrennersKesselleistung / BrennerleistungEingestellte Betriebsparameter wie Vorlauftemperatur (°C)Betriebszeiten (Absenkbetrieb)Eventuell vorhandene SpeicherBetriebsparametero EnergieverbrauchEs ist das Ziel ein kontinuierliches Energiemonitoring aufzubauen. Gibt es soetwas noch nicht, so muss in einem ersten Schritt u.U. auf Energierechnun-gen des Energieversorgungsunternehmens, auf interne Energieaufzeichnun-gen (z.B. Zählerstand-Ablesungen) oder auf Messprotokolle zurückgegriffenwerden. Oft gilt es zunächst herauszufinden, wo diese Daten überhaupt abge-legt sind bzw. wer für Energieaufzeichnungen verantwortlich ist. Der Detaillie-rungsgrad der vorhandenen Energieverbrauchsdaten ist dadurch anfangs oftsehr gering. Häufig liegen die Energieverbrauchsdaten nur als Gesamtwert(Jahreswert) vor.Bei leitungsgebundenen Energieträgern wie Gas, Strom und Fernwärme er-folgt eine Speicherung der Daten des zeitlichen Verbrauchs durch das EVU.Soweit das Objekt mehr als 50 kW oder 100.000 kWh Strom/a benötigt, wirdder Verbrauch alle 15 Minuten standardmäßig erfasst. Diese Zeitreihe mit
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 75über 35.000 Einzelwerten beinhalten umfangreiche Informationen, die imRahmen einer Lastganganalyse ausgewertet werden können.Bei Wärme (Gas / Fernwärme) besteht diese Möglichkeit auch, jedoch musszumeist die Datenerfassung durch eine geringe Gebühr beim EVU bestelltwerden (im Gegensatz zu Stromdaten). Das Erfassungsintervall ist üblicher-weise bei der Wärme alle sechzig Minuten.Darüber ist es vor allem bei größeren Verbrauchern (> 800.000 kWh/a Strom)zielführend, ein zusätzliches eigenes dezentrales Messsystem aufzubauen.Wichtig ist dabei, dass beim Aufbau der Messstruktur darauf geachtet wird,dass Datenformate bereitgestellt werden, die leicht zu den bestehenden Da-ten integriert werden können (Nomenklatur der Datenpunkte, SchnittstellenProblematik).o Erfassung von beeinflussenden UmgebungsfaktorenAufzeichnungen der Witterung sowie der Nutzungsparameter (Belegungsdich-ten, Nutzungsdauern) sowie Komfortparameter müssen erfasst werden.Bei vielen Gewerken werden für die Reglung und Steuerung dezentral Datenerfasst. Dies könnte z.B. bei Lüftungsanlagen die Temperatur und Feuchte(Innen und Außen) als auch die Luftqualität (z.B.: CO2) sein. Hier ist zu über-prüfen, wieweit auch diese Daten erfasst und für das Energiemanagement(bzw. die Interpretation der Daten) genutzt werden können. Generell empfiehltsich vor allem hier, die einzelnen Werte hinsichtlich der Plausibilität zu über-prüfen.Ebenso ist zu überprüfen, ob die angezeigten / erfassten Werte der Daten-punkte auch stimmen oder ob einzelne Datenpunkte neu „eingestellte“ oder„geeicht“ werden müssen.Ebenso ist zu hinterfragen, ob der Standort deseinzelnen Datenpunktes idealfür die erforderliche Nutzung (Information usw.) ist.Erfahrungen zeigen, dass sehr kurzfristig und ohne Investitionen Energieeinsparungen er-reicht werden können, indem überprüft wird, ob die eingestellten Betriebsparameter den rea-len Anforderungen (z.B.: Nutzung von Räumlichkeiten) entsprechen.Dabei sind unter anderen besonders die Betriebszeiten zu überprüfen. In vielen Fällen kannes auch vorkommen, dass zwar alle Betriebsparameter richtig eingestellt sind, sich aber dasZeitprogramm (Uhrzeit) innerhalb der Anlage verstellt hat, wodurch z.B. Lüftungsprogrammenicht zeitgerecht werken.Für die Darstellung der Ergebnisse des Energiemanagements ist nach Möglichkeit eine ver-bale Berichts-Beschreibung der Tabellendarstellung vorzuziehen.Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapiteleinführung 3.4.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 763.4.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für das Energie- und Ressourcenma-nagementsHintergrundDamit ein Energiemanagement langfristig erfolgreich sein kann, bedarf es die Integration desProzesses in den Betriebsablauf. Dies erfolgt dann am leichtesten, wenn dies auf einem Un-ternehmensbeschluss (siehe Kapitel 1.1) beruht, der von der höchsten Organisationsebene(z.B. ein Vorstandsmitglied oder der Geschäftsführer) mit seiner Unterschrift die Bedeutungdieser Maßnahme bekunden. Durch diese Unterstützung fällt es oft leichter, die Akzeptanzder Maßnahme im gesamten Betrieb zu erhalten.Als relevante Schritte sind zu setzen:Festlegen der EnergiepolitikFestlegen der Verantwortlichen und der dazu benötigten RessourcenEinrichten eines EnergieinformationssystemsAnpassen des BeschaffungsprozessesWird erkannt, dass trotz definierter Struktur das Energie- und Ressourcenmanagement nichtso funktioniert wie angestrebt (nach definierter Zielerfüllung in Kapitel 1.1), so wird ein konti-nuierlicher Verbesserungsprozess (siehe Kapitel 5) gestartet.ZielZiel dieser Maßnahmen ist es, klare Entscheidungsstrukturen mit ausreichend Ressourcen(zeitlich, finanziell, Entscheidungsbefugnisse) zu schaffen, um so eine unabhängige undnachhaltige Struktur zu schaffen.Indikatoren / ErläuterungenStrukturen aufbauenFestlegen der Energie- und Ressourcenpolitik:Strategisch wird die Energie- und Ressourcenpolitik in Kapitel 1.1 definiert.Die Energiepolitik soll die langfristige Strategie und das Leitbild des Unternehmens in Bezugauf das Thema Energie und Energieeffizienz vorgeben. Ist bereits eine Unternehmenspolitikin anderen Managementsystemen vorhanden, kann diese um die Energie- und Ressourcen-aspekte erweitert werden.Mit der schriftlichen Formulierung einer betrieblichen Energie- und Ressourcenpolitik legt dieGeschäftsführung durch ihre eigene Unterschrift den Stellenwert des Themas Energie- undRessourceneinsparung im Unternehmen fest. Sie gibt eine Leitlinie vor, welcher Weg bezüg-lich Energieeffizienz, Energieträgermix (z.B. klima:aktiv pakt2020-Ziele: 20% Effizienzsteige-rung, 16% CO2-Emissionsreduktion, 34% Anteil an erneuerbaren Energien am Gesamtener-giebedarf, 10% erneuerbare Energien im Verkehrsbereich) und anderen Ressourcenumgangeingeschlagen wird.Im Einklang damit werden danach die taktischen und operativen Ziele festgelegt. Die Veran-kerung des Energie- und Ressourcenmanagements in der Unternehmenspolitik soll verhin-dern, dass diese mit anderen Unternehmenszielen in Konkurrenz tritt.Die ISO 50001 (als auch die frühere EN 16001) sieht gewisse Mindestbestandteile einerEnergiepolitik vor. Diese Grundlagen können auch bei Einführung des „Energiemanage-mentsystem Basic“ außerhalb von ISO 500001 als Anleitung zum Verfassen einer Energie-politik eingesetzt werden und umfassen unter anderem folgende Punkte:
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 77Verpflichtung der Organisation zur kontinuierlichen Steigerung der Energieeffizienzbzw. energiebezogenen LeistungVerpflichtung, alle Informationen und Ressourcen bereitzustellen, die für die Realisie-rung der strategischen, taktischen und operativen Ziele erforderlich sindVerpflichtung des Unternehmens, alle gesetzlichen Anforderungen sowie Selbstver-pflichtungen bezüglich seiner Energieaspekte einzuhaltenUnterstützung des Kaufes energieeffizienter Produkte und Berücksichtigung derEnergieeffizienz bei der Planung und Auslegung von Anlagen und Prozessen (nur beiISO 50001)Festlegung des Anwendungsbereichs und der Bilanzgrenzen des Energiemanage-mentsystems (nur bei EN 16001)Die Energiepolitik soll in regelmäßigen Abständen überprüft und aktualisiert werden.Bildung von Energieleistungskennzahlen bzw. Energy Performance Indicators (EnPIs)Um den Energieeinsatz besser bewerten zu können, sind EnPls zu bilden. Diese dienen alsBenchmarks, um den Energieverbrauch (kWh) bzw. die Leistung (kW) hinsichtlich der Größebewerten zu können. Diese Bezugsgröße sollte möglichst in direktem Zusammenhang mitdem Energie- bzw. Ressourcenverbrauch stehen und nach Möglichkeit leicht zu ermittelnsein. Dies ermöglicht Vergleiche innerhalb des Unternehmens (internes Benchmarking) so-wie auch mit anderen Unternehmen oder dem Branchendurchschnitt (externes Benchmar-king).Will man sich mit Mitbewerbern oder ähnlichen Bereichen vergleichen, ist es erforderlich,darauf zu achten, marktübliche Kennzahlen13zu bilden. Wird beabsichtigt vor allem betriebs-intern über die Zeit zu vergleichen, so besteht bei der Bildung von EnPls mehr Freiheit.Diese Vorgehensweise ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn sich das UnternehmenZielwerte in Form von EnPls (siehe Kapitel 1.3) setzt. Kennzahlen sind auch hilfreich bei derdurch die Norm ISO 50001 geforderten Abschätzung des zukünftigen Energieverbrauchs.Auf Basis bereits bekannter oder geplanter Veränderungen von Einflussfaktoren (z.B. Nut-zungsänderungen) kann der künftige Energieverbrauch vom aktuellen hochgerechnet wer-den.Beispiele für EnPIs (Energieleistungskennzahlen):Energieverbrauch gesamt pro Zeiteinheit (kWh/Jahr)Energiekosten gesamt pro ZeiteinheitEnergieverbrauch pro Energieträger und ZeiteinheitEnergiekosten pro Energieträger und ZeiteinheitVeränderung des Energieverbrauchs gesamt im Vergleich zur energetischen Aus-gangsbasis (in %)Veränderung des Energieverbrauchs pro Energieträger im Vergleich zur energeti-schen Ausgangsbasis (in %)Veränderung der Energiekosten gesamt im Vergleich zur energetischen Ausgangs-basis13Für diese Indikatoren werden durch die ISO 50001 keine Vorgaben gemacht.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 78Veränderung der Energiekosten pro Energieträger im Vergleich zur energetischenAusgangsbasisAnteil des Energieverbrauchs alternativer Energieträger am GesamtenergieverbrauchEnergieverbrauch bzw. Energiekosten pro ProduktionseinheitEnergieverbrauch bzw. Energiekosten pro MitarbeiterInAnteil des spezifischer Energieverbrauchs der Energienutzung am Energieverbrauchpro EnergieträgerEnergieverbrauch pro m² beheizter FlächeTreibhausgasemissionen bzw. CO2-Emissionen gesamtAnteil der Treibhausgasemissionen bzw. CO2–Emissionen pro Energieträger bezo-gen auf die Treibhausgasemissionen bzw. CO2-Emissionen gesamtIn den meisten Fällen ist es üblich, den Energieverbrauch auf Flächen zu beziehen. Hiermuss klar sein (wie bei anderen Bezugsgrößen), dass eine Eindeutigkeit der Fläche gegebensein muss. Unter anderem gibt es folgende Flächen:BruttogeschoßflächeNettoflächeReinigungsflächeNutzflächekonditionierte Flächeetc.Erfolgt eine Bewertung, die auch zeitliche Aspekte (z.B.: Monat) mitberücksichtigt, ist daraufzu achten, dass der Zeitraum ident ist. So wird beim üblichen Monatsvergleich oft überse-hen, dass der Jänner um10% länger dauert wie der Februar.Einrichten eines Energieinformationssystems (Energiebuchhaltung bzw.Energiemonitoring)Die Energiebuchhaltung umfasst die wichtigsten technischen und betriebswirtschaftlichenDaten zum Energieverbrauch und zu den damit verbundenen Kosten im Unternehmen. Siebeinhaltet die für den Energieverbrauch wesentlichen Verbraucher(gruppen) und dokumen-tiert in periodischen Abständen die Ergebnisse der bereits gesetzten Energieeffizienzmaß-nahmen. Die Energiebuchhaltung ermöglicht die Sichtbarmachung von Abweichungen vomZielwert ist Basis für Korrekturmaßnahmen. Sie ist wesentlicher Bestandteil eines Energie-managementsystems und ist Grundlage für die Informationen an das Top Management.Der Aufbau der Datenstruktur soll am besten in einer solchen Form erfolgen, dass ohne vielAufwand regelmäßig ein schriftlicher Bericht über die Situation erstellt werden kann. Der Be-richtsform ist dabei unbedingt der Vorrang gegenüber Tabellenblättern zu geben.Mit der Datenerfassung im Rahmen der Ist-Analyse ist bereits ein Grundstock gelegt, aufdem nun die Energiebuchhaltung bzw. das Energiemonitoring aufgebaut wird. Vorkehrungensind zu treffen, damit die Rohdaten aus den verschiedenen Messungen und anderen Daten-quellen weiterhin systematisch aufgezeichnet sowie regelmäßig aktualisiert und ausgewertetwerden.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 79In der Anfangsphase liegen die Daten zumeist nur auf Jahresebene vor. Bei EVUs, die diegemessenen Stunden- (Gas, Fernwärme) bzw. Viertelstundenwerte (Strom) bereits onlinelaufend aktualisiert anbieten, können die Daten regelmäßig abgerufen werden.Wird sich dafür entschieden, die Daten in kürzen zeitlichen Intervallen zu erfassen, so istnach Möglichkeit die Wochenerfassung der Monatserfassung zu bevorzugen. Die Gründedafür sind:Gleiche Intervalldauer mit selber Anzahl an WochentagenKürzer Zeittraum, um aussagekräftige Zeitreihen zu erhaltenErfassungszeitpunkt leichter regelbar (z.B.: jeden Montag um 8:00 Uhr)Um die Kontinuität als auch die Datenqualität bei der Datenbereitstellung zu gewährleisten,ist es sinnvoll, im Rahmen des Energiemanagementprozesses zu vereinbaren, zusätzlicheMesseinrichtungen einzubauen, die im Idealfall direkt die Energieverbrauchsdaten in dieEnergiebuchhaltung (Datenbank) übertragen. Für ein kontinuierliches Energieverb-rauchsmonitoring sind mindestens folgende Zählereinrichtungen vorzusehen (klima:aktivGebäudestandard):Hauptzähler für Wärmeversorgung (Gaszähler, Wärmezähler, etc.), elektrische Ener-gie und Kaltwasserbezug aus Ortsnetz bzw. Brunnennutzung.Subzähler im Bereich der Wärmeversorgung sind in jedem Fall für Lüftung, Warm-wasserbereitung und repräsentative Heizkreise vorzusehen. Für die Gesamtbewer-tung hinsichtlich der Energiekostenstellen-Erfassung ergibt sich die Notwendigkeit,dass eine vollständige Bewertung aller Wärmebezüge möglich sein muss.Subzähler im Bereich der elektrischen Energie sind in jedem Fall für Lüftungsanla-gen, Kühlanlagen und Beleuchtung erforderlich.Für eine laufende Kontrolle von Solaranlagen sind Zähleinrichtungen in einem ent-sprechenden Ausmaß vorzusehen.Anpassungsbedarf der AusgangsbasisÄndern sich äußere Rahmenbedingungen (Energietarife, Wetterbedingungen, etc.), innereRahmenbedingungen (Nutzungsintensität des Gebäudes, Prozessabläufe, etc.) oder Be-rechnungsmethoden für den Energiebedarf / -verbrauch, so verändern sich damit die EnPIsder Organisation. Damit kann die Ausgangsbasis bzw. Baseline (siehe Kapitel 3.4.1) nichtmehr mit darauffolgenden Verbrauchswerten verglichen werden. In diesen Fällen muss dieseBaseline mit den neuen Methoden und Rahmenbedingungen berechnet und angepasst wer-den um eine objektive Vergleichbarkeit herstellen zu können.Prozesse aufbauenFestlegen der Verantwortlichen und der Ressourcen (siehe Kapitel 1.2)Wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung eines Energie- und Ressourcenmanagementssind die Bestimmung eines/einer Verantwortlichen, dessen/deren Entscheidungs- und Mit-sprachemöglichkeiten sowie die Bereitstellung der für den Aufbau und den Betrieb einesEnergiemanagementsystems notwendigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen (sieheKapitel 1.2).Die Auswahl der Person ist die Kernentscheidung für den Erfolg des Prozesses. Nach Mög-lichkeit ist hier eine Person zu ermitteln, die vertraut mit dem Umgang mit Zahlen ist, unddiese auch kommunikativ „verkaufen“ kann.Die Verwirklichung eines Energie- und Ressourcenmanagementsystems erfordert eine Ver-pflichtung von mehreren Personen und sollte bei dem Top Management beginnen. Eine der
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 80ersten Aufgaben dieses Führungskreises ist die Bestimmung eines Hauptverantwortlichenfür Energie (Bezeichnung in der ISO 50001 „Management-Vertreter“). Diese Position kannbeispielsweise der Projektleiter für die Einführung des Energiemanagementsystems odereine Person mit technischer Ausbildung sowie Erfahrungen in den Bereichen Projektmana-gement und Kommunikation ausfüllen.Aufgabengebiete des Beauftragten:Energieteam aufbauen und leitenEntwicklung und Überwachung von EnergiemanagementstrategienKommunikation zu Energiestrategie und Energiepolitik bzw. die diesbezüglichen Un-terlagen für das Top Management aufbereiten.Schulungen im Zusammenhang mit dem EnergiemanagementsystemÜberwachung und Dokumentation des Energieverbrauches, Auswertung der Energie-leistungskennzahlenInvestitionsprojekte organisatorisch und/oder investiv begleiten und mitgestaltenPlanung und Durchführung interner Audits, Sammlung und Auswertung von Abwei-chungen der EnergiezieleRegelmäßige Berichterstattung über die Leistung des Energiemanagementsystemsan das Top ManagementIn größeren Unternehmen wird es einerseits, um alle Bereiche bearbeiten zu können aberauch die Kommunikation zu allen Betroffenen durchführen zu können, sinnvoll sein, Energie-teams zu installieren. Die Aufgabe eines Energieteams ist es, den Energiebeauftragten zuunterstützen, die Akzeptanz des Energiemanagementsystems im Unternehmen zu verstär-ken und die Kooperation der Abteilungen untereinander zu verbessern.Die Personen des Teams können aus energierelevanten Abteilungen, externen Dienstleis-tern zusammengestellt oder verschiedene Berufsgruppen des Betriebes beinhalten.Mitarbeiter der Produktionsabteilung können z. B. wertvolle Angaben über den Betrieb vonenergieintensiven Maschinen und deren Lauf- bzw. Stillstandszeiten geben.Die Verantwortlichen für Instandhaltung oder Wartung können Informationen über die Ein-flussfaktoren des effizienten Betriebes der Anlagen (z.B. Wartungsintervalle, Filtertausch,Leckagenkontrolle, usw.) und das spezifische Wissen über die technische Funktionsweiseliefern. Durch die mögliche Einbeziehung der Personen aus Qualitäts- oder Umweltabteilun-gen kann die entsprechende Kenntnis über das im Betrieb gelebte Managementsystem er-halten werden.Um die aktuelle Situation zu bewerten und die Umsetzung der Energieziele zu überprüfen,sind in regelmäßigen Abständen (mindestens einmal pro Quartal) Besprechungen des Ener-gieteams einzuberufen.Die FM Organisation hat sicherzustellen, dass der Energie- und Ressourcenbeauftragte (undsein Team) über angemessenen Ressourcen ausgestattet wird, sodass Aufbau und Betriebdes Energie- und Ressourcenmanagementsystems gewährleistet werden können.Dazu gehören zeitliche und finanzielle Mittel als auch die Möglichkeit, bei relevanten Ent-scheidungsprozessen (z.B. Beschaffung) informiert zu werden bzw. eine Mitspracherecht zuhaben.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 81Anpassung des BeschaffungsprozessesFür ein umfassendes Energiemanagement sind auch die Beschaffungsvorgänge äußerstrelevant (siehe Kapitel 3.3).Mit einer Vielzahl von Beschaffungsentscheidungen (Haustechnikanlagen, Beleuchtung, etc.wird direkt oder indirekt der zukünftige Energieverbrauch für längere Zeit festgesetzt. Es istdaher wichtig, sicherzustellen, dass dieser Faktor bei der Beschaffung mit berücksichtigtwird.Wird beim Einkauf von Geräten oder gesamten Anlagen nur auf die Investitionskosten ge-achtet (z.B. durch Nutzer-Investor-Dilemma oder Unwissen), so entstehen über die Lebens-dauer des Gerätes / der Anlage eventuell weit höhere Lebenszykluskosten, als bei einemetwas teureren Gerät. Bei einem Preis/Leistungsvergleich stellt sich aber oft heraus, dasseffizientere Geräte/Anlagen nicht teurer sein müssen.Dieser Aspekt sollte daher immer Teil des Vergleichs von alternativen Angeboten sein. DieLieferantInnen sind über dieses ergänzende Auswahlkriterium zu informieren, um die ent-sprechenden Informationen im Angebot darstellen zu können.Literatur / Weiterführende UnterlagenBenchmarking für Finanzdienstleister betriebsökologische und soziale Kennzahlen - Ein Leit-faden. Wien : Gupfinger, Henriette, et al. Österreichische Gesellschaft für Umwelt und Tech-nik, 2006.Energieverbrauch im Dienstleistungssektor - Kennwerte und Hochrechnung; Georg Benke,e7, Juni 2012.Kennzahlen zum Energieverbrauch in Dienstleistungsgebäuden; Gerhard Bayer, ÖGUT,2012;KMU-Initiative zur Energieeffizienzsteigerung Begleitstudie: Kennwerte zur Energieeffizienzin KMU; Mag. Sonja Starnberger; DI Doris Mandl; EIW, Wien 2010.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 823.4.3 Operative Durchführung des Energie- und RessourcenmanagementsHintergrundUm erfolgreich das geplante Energie- und Ressourcenmanagement auch zu leben, bedarf esgrundsätzliche Entscheidungen, die zumeist bereits in der Projektstartphase bzw. davor ge-troffen worden sind. Dies sind einerseits die Auswahl des Energiebeauftragten und anderer-seits die Entscheidung, welche Ressourcen ihm zugebilligt werden. In der Phase der opera-tiven Umsetzung geht es dann letztlich darum, dass die geplante Strukturen gelebt werdenkönnen, das Top Management hinter den vorgegebenen Zielen steht und das auch aktivsignalisiert.ZielDas Ziel muss sein, dass die vorgegebenen Ziele angestrebt und die geplanten Strukturenund Prozesses aktiv genutzt werden.Indikatoren / ErläuterungenEin kontinuierliches Energie- und Ressourcenmanagement wird durchgeführt:Es gibt eine formulierte Energie- und Ressourcenpolitik, welche in regelmäßigen Ab-ständen aktualisiert wird (siehe Kapitel 1.1 und 3.4.2).Es gibt Energieziele, welche in regelmäßigen Abständen evaluiert und überarbeitetbzw. aktualisiert werden (siehe Kapitel 1.1 bzw. 3.4.2).Es gibt eine verantwortliche Stelle für das Energie- und Ressourcenmanagement(siehe Kapitel 1.2 und 3.4.2).Es werden regelmäßig Weiterbildungen und Fortbildungskurse für den Verantwortli-chen und sein Team durchgeführt (siehe Kapitel 2.2).Es werden Berichte an das Top Management erstellt und vorgelegt.Die Energieleistungskennzahlen EnPI‘s werden zum Controlling regelmäßig dem in-ternen (der Baseline), eventuell auch externen Benchmarking zugefügt (siehe Kapitel3.1.2).Es ist ein Energieflussbild vorhanden.Es gibt ein Energiemonitoring, das kontinuierlich die Energie- und Ressourcenver-brauchswerte analysiert und auswertet.Es werden Energieeinsparungen, Energieverbrauchserhöhungen aufgezeichnet. Esgibt es eine Aufzeichnung zur Trendentwicklung.Folgende Instrumente werden zur Unterstützung des Energiemanagements ange-wendet.o LastganganalyseAls geeignete Informationsquelle für die Analyse des Verbrauchs hat sich derStromlastgang eines Objektes herausgestellt. Neben dem reinen Energiever-brauch kann aus dem Stromlastgang zusätzliche Informationen über die Nut-zungsintensität der Gebäude herausgelesen und darauf der Gebäudebetriebabgestimmt und optimiert werden. So kann rasch die tatsächliche Betriebszeiterkannt werden, Grundlast, Nachtverbrauch, etc.o Anlagen Jour FixeBei größeren Objekten ändert sich laufend die Intensität der Nutzung. Esempfiehlt sich deshalb halbjährlich ein Anlagen-Jour fixe einzurichten, wo für
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 83jede Anlage abgeklärt wird, wie weit die eingestellten Betriebsparameter nochden gegebenen Anforderungen entsprechen.VerbesserungsprozessWird erkannt, dass es Probleme beim Energie- und Ressourcenmanagement laut definierterStruktur und definiertem Prozess gibt, so wird ein Verbesserungsprozess (siehe Kapitel 5)gestartet.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 843.5 Nachhaltiges Werterhaltungsmanagement (Wartung- und Instandhaltungsmana-gement)Hintergrund – Definitionen für Tätigkeiten und StrategienGenerell ist das Thema der Werterhaltung durch eine Vielzahl von Begriffsdefinitionen ge-prägt, die im Zusammenhang mit der Werterhaltung von Bauteilen und Gewerken von Be-deutung sind. Aus der Vielzahl möglicher Definitionsansätze, die sich großteils im Wesentli-chen decken jedoch in Details Abweichungen aufweisen, wurde als Basis für die nachfol-gende Beschreibung nachhaltiger Werterhaltung die GEFMA 100-2 sowie die prEN13306:2008 ausgewählt (vgl. auch Tabelle 4).Definition von Teilprozessen und Tätigkeiten gem. GEFMA 100-2Die Werterhaltung eines Gebäudes stützt sich vor allem auf die Tätigkeiten der Inspektion,der Wartung und der Instandsetzung / Erneuerung der einzelnen Anlagen und Einrichtungen.Die GEFMA 100-2 definiert diese Tätigkeiten wie folgt:Inspizieren: Prüfen, Messen und Beurteilen von Anlagen und Einrichtungen;Warten: Prüfen, Nachstellen, Auswechseln von Kleinteilen, Ergänzen, Schmieren,Konservieren, funktionserhaltendes Reinigen, Nachziehen sowie Entsorgung vonRückständen;Instandsetzen/Erneuern: Reparaturen und Ersatz von Anlagen.Auch die Erneuerung des gesamten Gebäudes (Sanierung) fällt ins Werterhaltungsmana-gement. Die Vorgehensweise bzw. die Kriterien für eine nachhaltige Sanierung werden je-doch nicht in diesen Leitlinien dargestellt, sondern sind durch z.B. den klima:aktiv Gebäude-standard für Gebäudesanierungen abgedeckt (siehe Abbildung 1).Einen weniger unmittelbaren Zusammenhang mit der Werterhaltung des Gebäudes hat dieTätigkeit der Störungsbehebung, die laut GEFMA 100-2 dem Hauptprozess der Anlagenbe-dienung zugeordnet wird. Für den Zweck der Auswahl von Kriterien nachhaltiger Werterhal-tung wird diese Tätigkeit dennoch im nachfolgenden Abschnitt mitbehandelt.Ziele eines nachhaltigen WerterhaltungsmanagementsNachhaltiges Werterhaltungsmanagement erfordert die ausgewogene Balance zwischendem Kriterium der Ressourcenschonung und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit. Dabei istdas Kriterium der Ressourcenschonung in zweifacher Hinsicht angesprochen:möglichst geringer Ressourceneinsatz für den Ersatz bestehender Anlagen durchzielgerichtete Instandhaltung;Minimierung des Ressourcendurchsatzes (Energie, Wasser) durch kontinuierlicheErhaltung eines guten Anlagenzustandes.Wie bereits aus Tabelle 4 ablesbar ist, kann keine eindeutige Empfehlung ausgesprochenwerden, welche Instandhaltungsstrategie als Basis eines nachhaltigen Werterhaltungsmana-gements am geeignetsten ist. Vielmehr ist entscheidend, auf welches Gebäudeelement bzw.auf welche Anlage sich die Inspektions-, Wartungs- und Instandsetzungs-/Erneuerungstätig-keiten beziehen, und welche situativen Voraussetzungen – Eigenleistungen oder Fremdver-gabe, aktueller Anlagenzustand, etc. – gegeben sind.Vor diesem Hintergrund werden in den nachfolgenden Abschnitten die folgenden Eckpunkteeines nachhaltigen Werterhaltungsmanagements im Detail dargestellt:
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 85Erhebung des aktuellen Anlagenzustandes als Basis für die Festlegung der Instand-haltungsstrategie;Entscheidungsfindung zur Instandhaltungsstrategie auf Mithilfe einer differenziertenNutzwertanalyse;Verknüpfung von Instandsetzungs-/Erneuerungstätigkeiten mit der Optimierung undVerbesserung der zu ersetzenden Anlagen;Bei Störungsbehebung Untersuchung der Ursachen sowie Neueinstellung der Anla-gen falls erforderlich.Literatur / Weiterführende UnterlagenGEFMA 100-2 Facility Management – Leistungsspektrum, 2005.Monschein, G. (2010). Instandhaltung TGA - Klassische Methoden vs. ErgebnisorientierteInstandhaltung am Beispiel Kältetechnik. TU Wien.ÖNORM A 7001 - Facility Management - Leitfaden zur Erstellung von Facility Management-Vereinbarungen für die Nutzungsphase eines Objektes, 2003.Schenk, Michael (Hrsg.), Instandhaltung technischer Systeme: Methoden und Werkzeugezur Gewährleistung eines sicheren und wirtschaftlichen Anlagenbetriebs, Springer VerlagBerlin Heidelberg 2010.prEN 13306:2008, Instandhaltung – Begriffe der Instandhaltung.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 863.5.1 Erhebung des Ist-ZustandHintergrundNachhaltiges Werterhaltungsmanagement setzt eine grundlegende Kenntnis des aktuellenAnlagenzustandes voraus. Das kann einerseits durch eine periodisch geplante Erhebungdes Anlagenzustandes und andererseits – bei ausgewählten Anlagen – durch permanenteMessverfahren geschehen. Darüber hinaus ist zu beachten, dass Altanlagen, auch wenn sieinfolge regelmäßig durchgeführter Wartungsmaßnahmen weiterhin funktionsfähig sein soll-ten, gegenüber Anlagen entsprechend dem Stand der Technik zumeist eine geringe Res-sourceneffizienz aufweisen. Zur Erhebung des Ist-Zustandes im Sinne der Werterhaltunggehört es aus Betreiber-Sicht daher auch, die Informationen über die Weiterentwicklung zumStand der Technik unterschiedlicher Anlagen und Gewerke kontinuierlich aktuell zu halten.ZielDurch die Kenntnis des aktuellen Anlagenzustandes wird die Voraussetzung geschaffen,dass die gewählte Instandhaltungsstrategie den situativen Voraussetzungen entspricht.Gleichzeitig wird kontinuierlich der Status des Anlagenbestandes mit dem Stand der Technikverglichen, damit der aus Sicht der Ressourcenschonung optimale Erneuerungszeitpunktermittelt werden kann.Indikatoren/ErläuterungErhebung des ProzessesGibt es eine verantwortliche Stelle für das Werterhaltungs- bzw. Instandhaltungsma-nagement (siehe Kapitel 1.2)?Gibt es rechtliche Vorschriften oder andere Anforderungen die eingehalten werdenmüssen (z.B. vorgeschriebene Inspektionen)?Gibt es eine kontinuierliche Aktualisierung von Informationen zur Entwicklung desStandes der Technik von wichtigen Anlagen(teilen), wie zum Beispiel Beleuchtungs-systeme, Kältemaschine, Heizkessel, GLT, etc.?BestandserhebungBei Neuübernahme des Betriebs eines Gebäudes oder ausgewählter Anlagen einesGebäudes: Analyse des Anlagenzustandes als Basis für die Erstellung einer zielge-richteten Werterhaltungs- bzw. Instandhaltungsstrategie (siehe Kapitel FM-StrategieKapitel 1.1 und nachfolgender Abschnitt 3.5.2). Dazu können sowohl die Informatio-nen aus einer eigenen Inspektion (Gebäudebegehung) als auch – falls verfügbar –die Auswertung von Inspektions- oder Wartungsprotokollen aus der Vergangenheitdienen;Für besonders wichtige Anlagen, deren Ausfall zu einer hohen Beeinträchtigung desKernprozesses führen könnte: Festlegung und kontinuierliche Überwachung vonMessdaten und Indikatoren – zumeist aus den bestehenden Gebäudeautomatisie-rungssystemen – die Rückschlüsse auf den Zustand einzelner Anlagenteile zulassen(z.B. Druckdifferenz in Lüftungsanlagen etc.).
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 873.5.2 Strukturen und Prozesse für nachhaltiges Werterhaltungsmanagement (Soll-Zustand)HintergrundDie zielgerichtete und nach Anlagen differenzierte Festlegung einer Werthaltungsstrategie,die die spezifischen Ausgangsbedingungen im Gebäude berücksichtigt, ist ein wesentlicherAusgangspunkt für die Umsetzung eines nachhaltigen Werterhaltungsmanagements. Erstwenn die Frage der Instandhaltungsstrategie geklärt ist, können – darauf aufbauend – Struk-turen und Prozesse festgelegt werden, die die Umsetzung nachhaltigen Werterhaltungsma-nagements in der Praxis ermöglichen.ZielDie Auswahl einer passenden Instandhaltungsstrategie soll sicherstellen, dass im Werterhal-tungsmanagement – neben monetären Aspekten – auch Kriterien der Nachhaltigkeit Eingangfinden. Die ausgewählte Instandhaltungsstrategie ist darüber hinaus organisatorisch (Struk-turen, Prozesse) entsprechend abzubilden („structure follows strategy“).Indikatoren/ErläuterungStrukturen aufbauenEs sind Instandhaltungsstrategien aufzubauen (nach prEN 13306:2008)Der Instandhaltungsbegriff nach prEN 13306:2008 ist definiert als „Kombination aller techni-schen und administrativen Maßnahmen sowie Maßnahmen des Managements während desLebenszyklus einer Einheit, die dem Erhalt oder der Wiederherstellung ihres funktionsfähi-gen Zustandes dient, sodass sie die geforderte Funktion erfüllen kann.“ Dabei beschreibt dieprEN 13306:2008 unterschiedliche Instandhaltungsarten (vgl. Abbildung 13). Darunter wer-den Strategien verstanden, die festlegen, zu welchen Zeitpunkten welche Instandsetzungstä-tigkeiten vorgenommen werden sollen.Abbildung 13. Instandhaltungsarten gemäß prEN 13306:2008Die wesentlichen Merkmale der in der prEN 13306:2008 genannten Instandhaltungsartensind:
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 88Periodisch geplante Instandhaltung: Dabei werden entweder fixe Zeitintervalle de-finiert, zu denen Inspektions- und Wartungstätigkeiten durchgeführt werden (zeitplan-gesteuerte präventive Instandhaltung) oder diese Tätigkeiten werden nach Erreicheneiner bestimmten Nutzungsdauer der Anlagen durchgeführt (Nutzungsabhängigepräventive Instandhaltung);Zustandsorientierte Instandhaltung: Dabei werden Wartungstätigkeiten nur bei tat-sächlichem Bedarf durchgeführt. Es wird ein konkreter physikalischer Zustand zu de-finiert, der als Gradmesser für Abnutzung oder Verbrauch gilt und dessen Entwick-lung laufend oder periodisch überprüft wird.Vorausbestimmte Instandhaltung: Dabei wird bei hohen Ausfallrisiken präventiveine Instandsetzung/Erneuerung der betreffenden Anlage bzw. von deren Kompo-nenten vorgenommen. Der absehbare Ausfall wird dabei durch vorab definierte Indi-katoren (z.B. der Ausfall einer Referenzanlage) angezeigt.Korrektive Instandhaltung: Unter Verzicht auf präventive Instandhaltung werdenerst nach Funktionsstörung oder nach dem Ausfall einer Anlage(bzw. Anlagenkom-ponente) Maßnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustandes durchgeführt.Grundlegende Beurteilung unterschiedlicher WerterhaltungsstrategienDie folgende Tabelle 4 verknüpft die Definitionsansätze von GEFMA 100-2 undprEN 13306:2008 und gibt einen Überblick über die Vor- und Nachteile sowie – daraus abge-leitet – über geeignete Anwendungsfelder der einzelnen Instandhaltungsstrategien.Instandhaltungs-strategien lt.prEN 13306Präventive Instandhaltung Korrektive Instand-haltungPeriodisch ge-plante Instandhal-tungZustandsorientierteInstandhaltungVorausbestimmteInstandhaltungÜberwiegendesTätigkeitsprofil lt.GEFMA 100-2Inspizieren, Warten Instandsetzen/ErneuernVorteile eindeutige vertrag-liche FestlegungenmöglichAnpassung derInstandhaltung auftatsächlichen Bedarfexterne Beauftra-gung leicht möglichDokumentation inArbeitsplänengeringe Fehlerratemaximale Nutzungder Anlagengeringer Manage-mentaufwandNachteile bzw.Einschränkungenoptimale Planungs-intervalle schwerfestzulegenhöhere logistischeAnforderungenhöherer Aufwand fürdie kontinuierlicheErfassung des Anla-genzustandeshohes Erfahrungs-wissen beim Be-treiber erforderlichteilweise werdenfunktionierendeAnlagen erneuertkeine Werterhaltungder Anlagennegativer Einfluss aufKosten des laufen-den Betriebs (z.B.Energieverbräuche)Anwendungsfelder(Beispiele)überwiegendeexterne Vergabeder Dienstleistun-gengeringe Verfügbar-keit von Daten zumAnlagenzustand(z.B. nur Betriebs-stunden)Anlagen für die (z.B.über GLT) Indikato-ren zum Anlagenzu-stand ausgelesenwerden können (z.B.Teile der Lüftungs-anlagen)Objekte/Anlagen,die bei Ausfall hoheFolgekosten auf-weisen und derenAbnutzungsratenweitgehend be-kannt sindbei Anlagen, derenAusfall – z.B. wegenredundanter Systeme– keine FolgekostenhatAnlagen, deren Zu-stand schwer fest-stellbar istTabelle 4: Unterschiedliche Instandhaltungsstrategien im Überblick
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 89Bei der Auswahl der passenden Instandhaltungsstrategie kann beispielsweise auf die Me-thode der Nutzwertanalyse zurückgegriffen werden. Die Ö-Norm A 7001 definiert die Nutz-wertanalyse als nicht-monetäres Bewertungsverfahren zur Auswahl der besten unter mehre-ren Entscheidungsalternativen. Dabei umfasst sie die folgenden Prozessschritte:Festlegung von Mindesterfordernissen ("KO-Kriterien");Festlegung von 5-10 Bewertungskriterien (meist 5 bis 7);Gewichtung der Bewertungskriterien (z.B. in Form von Prozent);Ausscheiden aller Alternativen, die die Mindesterfordernisse nicht erfüllen;Bewertung der einzelnen Entscheidungsalternativen (meist nach einem Punktever-fahren);Multiplikation der Bewertungen mit den Gewichtungen und Summierung der Werte zueinem gesamten Nutzwert je Alternative;Gegenüberstellung der errechneten Nutzwerte und der jeweiligen Kosten der Alterna-tiven und Auswahl der am besten geeigneten Alternative. Die Kosten können jedochauch ein eigenes Bewertungskriterium in die Nutzwertanalyse integriert werden.Für die Auswahl einer an Nachhaltigkeitskriterien ausgerichteten Instandhaltungsstrategiemuss die Nutzwertanalyse die folgenden Mindestanforderungen erfüllen:Möglichst genaue Differenzierung zwischen Gewerken: Damit soll sichergestellt wer-den, dass je nach den Voraussetzungen für das jeweilige Gewerk (Anlagenzustand,einfache Realisierbarkeit eines permanenten Monitorings des Anlagenzustandes,Outsourcing oder interne Dienstleistung usw.) die passende Instandhaltungsstrategieausgesucht wird;Bei der Bewertung der Alternativen sind die Ergebnisse der Ist-Zustands-Erhebungzu berücksichtigen (siehe Abschnitt 3.5.1);In der Bewertungsmatrix Berücksichtigung (bei spürbarer Gewichtung) des Einflussesder Alternativen auf den Ressourceneinsatz sowohl in Bezug den Ersatz von Altanla-gen als auch in Bezug auf den Ressourcenverbrauch im Anlagenbetrieb (Verknüp-fung zum Thema des Energie- und Ressourcenmanagements, siehe Abschnitt 3.4.)Prozesse aufbauenFestlegung der Verantwortlichkeit für jeden einzelnen Tätigkeitsbereich, der sich ausder Festlegung der Instandhaltungsstrategie ergibt;Nutzung von Instandsetzungstätigkeiten zur Optimierung und Verbesserung des An-lagenbestandes (schrittweise Anpassung auf den Stand der Technik): Einerseits istdamit gefordert, dass bei erzwungenen Instandsetzungsprozessen Beschaffungs-prozesse (siehe Kapitel nachhaltige Beschaffung 3.3) installiert werden, die sicher-stellen, dass energieeffiziente und ressourcenschonende Ersatzinvestitionen durch-geführt werden (sofern sie über den Lebenszyklus betrachtet wirtschaftlich tragfähigsind (Beispiel: Ersatz von Pumpen durch die jeweilig energieeffizientesten in der be-nötigten Leistungsklasse). Andererseits kann auch gefordert sein, dass noch funkti-onsfähige Anlagen ersetzen werden, wenn es durch diese „vorgezogene“ Instandset-zung zu einer deutlichen Reduktion des Ressourceneinsatzes kommt (Beispiel: Vor-zeitiger Ersatz von Beleuchtungssystemen mit Nutzungszeiten größer 4000 h/a).Um Instandsetzungsprozesse gezielt für die Optimierung des Anlagenbestandes nut-zen zu können, sind laufend aktuelle Informationen zur Entwicklung des Standes derTechnik für die wichtigsten Gewerke erforderlich (siehe Abschnitt 3.5.1).
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 90Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe dazu Kapitel 3.5.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 913.5.3 Operative Umsetzung des nachhaltigen WerterhaltungsmanagementHintergrundIn dieser Phase geht es um die konkrete Umsetzung der zuvor – gemäß Abschnitt 3.5.2 –definierten Ausrichtung des Werterhaltungsmanagements an Nachhaltigkeitskriterien in dietägliche Instandhaltungspraxis. Damit sind vor allem die konkreten Abläufe und Entschei-dungen bei Inspektions-, Wartungs- und Instandsetzungs-/Erneuerungstätigkeiten angespro-chen.ZielNachhaltiges Werterhaltungsmanagement wird in den betrieblichen Abläufen und Prozessenimplementiert.Indikatoren/ErläuterungInhaltlich bauen die Indikatoren für die Phase der operativen Umsetzung auf den Indikatorenauf, die in den zeitlich davor liegenden Phasen der Ist-Zustandserhebung (Abschnitt 3.5.1)und der Festlegung des Soll-Zustandes (Abschnitt 3.5.2) beschrieben wurden. Es kommtjedoch zu einer weiteren Konkretisierung:Umsetzung der Instandhaltungsstrategie entsprechend dem festgelegten Soll-Zustand und Begründung allfälliger Abweichungen vom Soll-Zustand;Für Anlagen, für die eine zustandsabhängige präventive Instandhaltungsstrategiefestgelegt wurde: kontinuierliche Erfassung und Interpretation von Messwerten undIndikatoren, die Rückschlüsse auf den Anlagenzustand erlauben (zumindest im Wo-chenabstand);Nutzung von Inspektions- und Wartungstätigkeiten zur parallelen Identifikation vonPotentialen zur Betriebsoptimierung (Verknüpfung mit Energie- und Ressourcenma-nagement, siehe Abschnitt 3.4);Verfügbarhalten aktueller Informationen zum Stand der Technik der wichtigsten Anla-gen einschließlich regelmäßiger Bewertungen der Optionen: Ersatz durch Stand-der-Technik bei (in Kürze zu erwartendem) Ausfall; vorgezogener Ersatz durch Stand-der-Technik;Bei Instandsetzungsprozessen bewusste Auswahl der nachhaltigsten Alternative fürdie Ersatzanlage: Dies ist wegen des bei Instandsetzungen üblichen Zeitdrucks oftnur möglich wenn die erforderlichen Informationen zum Stand der Technik wie zuvorbeschrieben vorrätig und leicht zugänglich sind (Verknüpfung zum Schlüsselprozessder nachhaltigen Beschaffung, siehe Abschnitt 3.3)In Einzelfällen: Umsetzung „vorgezogener“ Instandsetzung zu einer deutlichen Re-duktion des Ressourceneinsatzes (bei gleichzeitiger Erhöhung des Anlagenwertes);Störfallmanagement: Nicht nur Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit der Anlage,sondern darüber hinaus Erhebung und Behebung der zugrunde liegenden Ursachender Störung (z.B. durch eine besondere Wartungsmaßnahme); Überprüfen und Nach-regulieren von MSR-Einstellungen, sofern es durch die Störung zu Änderungen in derAnlagensteuerung gekommen sein könnte.VerbesserungsprozessWird erkannt, dass es Probleme beim Energie- und Ressourcenmanagement laut definierterStruktur und definiertem Prozess gibt, so wird ein Verbesserungsprozess (siehe Kapitel 5)gestartet.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 923.6 Management der ökologischen ReinigungHintergrundDa in Gebäuden kontinuierlich Schmutz anfällt, ist der Reinigungsprozess ein kontinuierlicherProzess. Bei der Herstellung von Sauberkeit (Reinigung) fallen jedoch Abfälle und Emissio-nen (Schall, Strahlung oder Gerüche) an, die sowohl die Umwelt als auch die Gesundheit derArbeitskräfte schädigen können.Abbildung 14: Input-Output-Prozess der Reinigung, Quelle: Pericin Häfliger, I. (2011).Volkswirtschaftlich ist die Gebäudereinigung höchst relevant. Ein Umsatz von 5,47 BillionenEuro in 131.000 Verträgen mit über 3,5 Millionen MitarbeiterInnen wird jährlich in der europä-ischen Union erwirtschaftet. Dabei werden Preiskämpfe bei sinkenden Qualitätsniveaus undunattraktiven Arbeitssituationen für das Personal immer häufiger.Damit wird sichtbar, welchen Beitrag die Reinigung im Bereich Nachhaltigkeit besitzt. Für dieUmsetzung von nachhaltigen Reinigungsdienstleistungen besteht jedoch eine Fülle von Her-ausforderungen:Neue Materialien benötigen neue ReinigungsmethodenNeue Technologien, wie z.B. die Nanotechnologie, führen zu Chemiezusammenset-zungen, mit unbekannten UmweltauswirkungenNeue Reinigungsmethoden und Chemiezusammensetzungen benötigen Personal-schulungenReinigungspersonal gehört meist der „working poor“ Gesellschaft an. Höher qualifi-ziertes Personal tendiert zum Jobwechsel und erhöht damit die Fluktuationder Preiskampf unter den Anbietern führt zu unattraktiven Arbeitsbedingungen unddamit zu einer sinkenden Arbeitsmotivation und in Folge zu einer sinkenden Qualität.Um diese Herausforderungen zu meistern und die nachhaltige Reinigung erfolgreich umzu-setzen ist es besonders notwendig einen klaren Prozess zu definieren.ZielZiele der nachhaltigen Reinigung sind:Verlängerung der Lebensdauer von Materialien und MaschinenSchonung von Ressourcen (möglichst geringer Material-, Energie-, Wasserver-brauch)Reduktion von Belastungen durch Reinigung (Staub, CO2, Bodenverunreinigungen,Abfall, Abwasser, Reinigungschemie und Gefahrenstoffen)
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 93Reduktion der Kosten durch Senken des Material-, Energie-, und Wasserverbrauchs,Generieren von effektivem und wahrgenommenem Mehrwert und Reduktion von Ab-fallSchutz der KundInnen, MitarbeiterInnen und DienstleisterInnen vor gesundheitlichenBeeinträchtigungenStärkung der sozioökonomischen Situation der MitarbeiterInnen durch gute Arbeits-bedingungenLiteratur / Weiterführende UnterlagenDieckmann, Lars (2009): Organizing an der Charité: IG Bau geht mit Reinigungskräften neueWege im Kampf gegen Befristungen und für Arbeitsschutz,http://www.labournet.de/branchen/dienstleistung/gw/dieckmann.html, (Abrufdatum28.10.2010).Korn, Karin (2010): Psychosoziale Belastungen des Reinigungspersonals – Schwierigkeitenim Arbeitsalltag, Erfahrungen aus dem Projekt „Gesund arbeiten ohne Grenzen“ des Frau-engesundheitszentrums FEM Süd, Frauengesundheitstagung Süd, 2010.Lill, Andreas (2010): The European Cleaning Industry – Overview and actual Developments,EFCI European Federation of Cleaning Industries Report 2008, Folienpräsentation ReferatISSA / Interclean in Amsterdam 2010.Pericin Häfliger, I., (2011) Nachhaltigkeits-Check für Reinigungsleistungen, IFM Institut fürFacility Manangement Züricher Hochschule für angewandte Wissenschaften, Schweiz.Umweltzeichen: http://www.umweltzeichen.at/cms/home233/content.html.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 943.6.1 Ist-Zustand erhebenHintergrundEine nachhaltige Reinigung ist unter anderem geprägt von den verwendeten Reinigungsmit-teln, aber auch vom sparsamen Umgang mit diesen und anderen Ressourcen, wie z.B.Wasser. Um hier Veränderungen zu ermöglichen, muss Bewusstsein bei den relevantenPersonen geschaffen werden. Dies ist leichter, wenn die getätigten Handlungen den Soll-Handlungen gegenüberstellt werden. Die Erhebung der Ausgangsbasis ist notwendig umVeränderungen zu starten und diese im Nachhinein zu evaluieren.ZielErmittlung mit welchen Reinigungsmitteln und -methoden gereinigt wird, um darauf aufbau-end Strukturen und Prozesse aufzusetzen, die eine nachhaltige Reinigung ermöglichen.Indikatoren / ErläuterungenEs werden jene Strukturen, Prozesse und Informationen erhoben und aufbereitet, die einenÜberblick über die vorhandenen Reinigungsprozesse darstellen. Folgende Informationensind vorhanden:Gibt es eine verantwortliche Stelle für die Bestellung und Kontrolle der Reinigungs-dienstleistung?Sind konkrete Ziele in Bezug auf nachhaltige Reinigung definiert? Wenn ja, welche(z.B. minimaler Ressourcenverbrauch, optimale Werterhaltung der Materialien, sozia-le Besserstellung des Personals, Vorgaben für ökologische Beschaffung)?Verfolgen die Reinigungsdienstleistungsunternehmen und deren Subunternehmenauch Nachhaltigkeitsziele? Wird dieses für die Beauftragung vorausgesetzt? WerdenNachweise für die Einhaltung ihrer Ziele abverlangt (z.B. Schulungskonzept zu neuenMaterialien, Reinigungsmittel und –-methoden, Konzept zu Personalbindungsmaß-nahmen für MitarbeiterInnen)?Ist das Gebäude reinigungsfreundlich geplant? Wo sind Probleme bekannt?Wird die Reinigungsdienstleistung ergebnis- oder zeitzyklisch-orientiert abgefragt?Gibt es Aufzeichnungen, wie viele Ressourcen (Chemikalien, Reinigungsmaterialien,Wasser, Energie) durch die Reinigung verbraucht werden?Gibt es Aufzeichnungen, wie viel und welcher Abfall, Emissionen, Abwasser, etc.durch die Reinigung anfällt?Besteht ein Reinigungskonzept abgestimmt auf das zu reinigende Objekt, den ge-wünschten Reinigungsstandard und den Bedürfnissen der relevanten Beteiligten (Be-stellerIn, NutzerIn, BetreiberIn). Gibt es in diesem Konzept definierte Reinigungsme-thoden und -prozesse, um Materialien, Energie, Chemikalien und Wasser bzw. Abfallund Abwasser zu reduzieren?Besteht ein Hygienekonzept, in welchem die Anforderung an Desinfektion situations-gerecht definiert ist?Werden die Reinigungsdienstleistung und deren Umsetzung in Bezug auf Nachhal-tigkeit regelmäßig kontrolliert?Gibt es eine Möglichkeit für alle Beteiligten, Rückmeldung über deren Zufriedenheitüber die Dienstleistung zu positionieren?Wird der Umgang mit Chemikalien schriftlich festgehalten?
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 95Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapitel 3.6.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 963.6.2 Strukturen & Prozesse (Soll-Zustand) für eine ökologische ReinigungHintergrundStrukturen und Prozesse sind für eine nachhaltige Reinigung essentiell. Nur mit klaren Vor-gaben und Kontrollen von Seiten der FM-Organisation und klaren Prozessen innerhalb desFM-Dienstleistungsunternehmens kann eine nachhaltige Reinigung stattfinden.Für das Gelingen einer nachhaltigen Gebäudereinigung ist es eine Grundbedingung, dassdie Reinigungsdienstleistung konsequent auf die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen (Be-stellerIn, NutzerIn, BetreiberIn) und allen zu reinigenden Objekten, Materialien und Nut-zungszwecken ausgerichtet ist.ZielDas Ziel sind Strukturen und Prozesse, die eine nachhaltige Reinigung unterstützen (effizientumsetzbar) und kontrollierbar machen sowie auf die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen ein-gehen.Indikatoren / ErläuterungenAufbauend zur Ausgangsbasis müssen Strukturen und Prozesse so adaptiert werden, dasseine nachhaltige Reinigungsdienstleistung möglich ist:Es ist eine verantwortliche Stelle für die Bestellung und Kontrolle der Reinigungs-dienstleistung vorhanden.Es gibt konkrete Ziele und Leitlinien in Bezug auf nachhaltige Reinigung.Der Beauftragungsprozess von Reinigungsdienstleistungsunternehmen und derenSubunternehmen sieht vor, dass diese auch Nachhaltigkeitsziele verfolgen und, dassderen Personal dafür qualifiziert ist.Es gibt Leitlinien in welchen Fällen die Leistungsbestellung ergebnis- bzw. zeitzyk-lisch-orientiert ausfällt.Es besteht ein Reinigungs- und Hygienekonzept, welches abgestimmt auf das zu rei-nigende Objekt und dessen Materialien, den gewünschten Reinigungsstandard undden Bedürfnissen der relevanten Beteiligten (BestellerIn, NutzerIn, BetreiberIn) ist.Das Reinigungskonzept definiert Reinigungsmethoden und -prozesse, um Materia-lien, Energie, Chemikalien und Wasser bzw. Abfall und Abwasser zu reduzieren.Der Beschaffungsprozess für die Reinigungsmaterialien orientiert sich an den in Kapi-tel 3.3 (nachhaltige Beschaffung) beschriebenen Prozessen und Kriterien.Ein Qualitätssicherungsprozess liegt vor, wenn die Kontrolle der Reinigungsdienst-leistung und deren Umsetzung in Bezug auf Nachhaltigkeit definiert ist.Es gibt eine Möglichkeit für alle Beteiligten, Rückmeldung über deren Zufriedenheit(siehe Kapitel 4.2.2) über die Dienstleistung zu positionieren.Kontinuierlicher VerbesserungsprozessWird erkannt, dass trotz definierter Struktur die ökologische Reinigung nicht so funktioniertwie angestrebt (nach definierter Zielerfüllung in Kapitel 1.1), so wird ein kontinuierlicher Ver-besserungsprozess (siehe Kapitel 5) gestartet.Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapitel 3.6.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 973.6.3 Operative Umsetzung der ökologischen ReinigungHintergrundNur umgesetzte ökologische Reinigungsprozesse sind tatsächlich nachhaltig.ZielDas Ziel ist eine nachhaltige Reinigung, die auf die Bedürfnisse und Hygieneanforderungenaller Anspruchsgruppen, den Gebäuden und Materialien angepasst ist und Kosten, Abfall,Ressourcen, Chemikalien, etc. reduziert.Indikatoren / ErläuterungenFolgende Maßnahmen in der operativen Umsetzung der ökologischen Reinigung durchge-führt:Bei der Beauftragung von Reinigungsdienstleistungsunternehmen und deren Subun-ternehmen wird vorausgesetzt, dass auch diese Nachhaltigkeitsziele verfolgen. Eswerden im Zuge der Beauftragung Nachweise über deren Aktivitäten und Qualifikati-onen verlangt.Es wird aufgezeichnet, wie viele Ressourcen (Chemikalien, Reinigungsmaterialien,Wasser, Energie) durch die Reinigung wo und wie verbraucht werden, und wie vielund welcher Abfall, Emissionen, Abwasser, etc. durch die Reinigung anfällt.Es werden ökologische (zertifizierte) Reinigungsmittel verwendet.Der Ressourcenverbrauch ist nachweislich im Vergleich zur Ausgangsbasis gesun-ken (bereinigt um geänderte Service Levels, Nutzungsintensitäten, etc.), ebenso dieMengen an Abfall und Emissionen.Die MitarbeiterInnen des Reinigungsdienstleistungsunternehmens werden kontinuier-lich in Bezug auf sich ändernde Materialien, Technologien, Reinigungsmethoden, etc.weitergebildet.Die Arbeitsbedingungen des Reinigungspersonals sind sozial verträglich.Die Fluktuation beim Reinigungspersonal ist gering.Die NutzerInnen sind zufrieden. Es gibt nur eine geringe Anzahl an Beschwerden(siehe Kapitel 4).Das Reinigungs- und Hygienekonzept (siehe Kapitel 3.6.2) wird umgesetzt.Die Reinigungsdienstleistung und deren Umsetzung in Bezug auf Nachhaltigkeit wirdregelmäßig kontrolliert.Kontinuierlicher VerbesserungsprozessWird erkannt, dass es Probleme bei der Umsetzung der ökologischen Reinigung analog derdefinierten Strukturen und Prozesse gibt, so wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess(siehe Kapitel 5) gestartet.Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapitel 3.6.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 983.7 AbfallmanagementHintergrundBeim Produzieren, Be- oder Verarbeiten und Erbringen von Dienstleistungen fallen jährlichriesige Mengen Abfall an, die sowohl ökologische als auch ökonomische Auswirkungen ha-ben. Das Aufkommen von Abfall wird beeinflusst durch den zunehmenden Konsum undbeeinflusst in weiterer Folge Ökologie (Ressourcenverbrauch und Umweltbeeinträchtigung)und Wirtschaftlichkeit (Beschaffung, Reinigungsbedarf, Abfallentsorgung, etc.). Durch einefalsche Handhabung von Abfall kann auch die Gesundheit der GebäudenutzerInnen beein-trächtigt werden.Der Prozess Abfallmanagement setzt sich grundlegend aus den TeilprozessenAbfallproduktionSammlung und TrennungBehandlung, Verwertung oder Beseitigungzusammen und steht in direktem Zusammenhang mit dem Kernprozess sowie anderenSchlüsselprozessen wie Datenmanagement (Kapitel 3.1), Flächenmanagement (Kapitel 3.2)nachhaltiger Beschaffung (Kapitel 3.3) oder ökologischer Reinigung (Kapitel 3.6).Eine Übersicht des Prozesses von der Abfallentstehung bis zur Bearbeitung und/oder Besei-tigung ist in Abbildung 15 dargestellt. Wie das Diagramm zeigt, gibt es im Prozess des Ab-fallmanagements mehrere Abschnitte, in denen Maßnahmen gesetzt werden können, umNachhaltigkeit zu fördern.Abbildung 15. Übersicht des Prozesses der Abfallentstehung zur Bearbeitung bzw. Beseiti-gung. Quelle: e7.z.B. gibt das Abfallwirtschaftsgesetz 2002 der Stadt Wien vor:Die Abfallmengen und deren Schadstoffgehalte sind so gering wie möglich zu halten(Abfallvermeidung).Abfälle sind zu verwerten, soweit dies ökologisch zweckmäßig und technisch möglichist und die dabei entstehenden Mehrkosten nicht unverhältnismäßig sind (Abfallver-wertung).Bedarf anGütern, Stoffen,RessourcenAbfallproduktionNutzung SammlungTrennungLagerungWieder-verwendungBehandlung,VerwertungBeseitigung Entsorgungbeeinflusst• Umwelt• Gesundheitder Mitarbeiter• Effizienz derweiteren Bear-beitungbeeinflusst• Umwelt• Kosten fürEntsorgungbeeinflusst• Beschaffung• Kostenbeeinflusst• Bedarf anReinigung• Damit verbun-dene Kosten
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 99Vermeidung oder Verringerung der Erzeugung von AbfällenWiederverwendungRecyclingsonstige Verwertung, z.B. energetischAbfallbeseitigungNicht verwertbare Abfälle sind zu behandeln. Feste Rückstände sind möglichst reak-tionsarm und ordnungsgemäß abzulagern (Abfallbeseitigung).Laut gültiger Abfallrahmenrichtlinie 2008/98/EG der Europäischen Union, ist die Hierarchieals Prioritätenfolge folgendermaßen definiert:die Vermeidung oder Verringerung der Erzeugung von Abfällen und deren Gefähr-lichkeitVorbereitung zur Wiederverwendungdas Recyclingsonstige Verwertung, z.B. energetische Verwertungdie Abfallbeseitigung.Abbildung 16. Hierarchie und Vorgehensweise eines nachhaltigen Abfallmanagements,Quelle: e7.Ein nachhaltiges Abfallmanagement baut somit auf der Hierarchie in Abbildung 16 dargestelltauf. Abfälle erst gar nicht entstehen zu lassen ist der wichtigste Grundsatz der Abfallwirt-schaft. Vermeidung bremst das Wachstum der Abfallmengen, spart Ressourcen wie Energieund Rohstoffe und ist ein aktiver Beitrag zum Klimaschutz. Werden Maßnahmen gesetzt, umAbfall erst gar nicht entstehen zu lassen, wird bereits ein Grundstein des nachhaltigen Ab-fallmanagements gesetzt.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 100Die Handhabung von Abfall ist (im Land Wien) gesetzlich laut Tabelle geregelt. VorhandeneLeitfäden zum Abfallmanagement sind in Tabelle 5 dargestellt. Übergeordnet gilt die Europä-ische Abfallrahmenrichtlinie 2008/98/EG, die seit 12. Dezember 2010 in jedem Mitgliedsstaatimplementiert sein muss.Gesetzliche Regelungen (Land Wien)Gesetz / Verordnung InhaltEuropäische Abfallrahmenrichtlinie2008/98/EGHierarchie des Umgangs mit Abfall, BegriffsdefinitionenGefahrenrelevante Eigenschaften der Abfälle, Anhang IIIAbfallvermeidungsmaßnahmen, Anhang IVAbfallwirtschaftsgesetz 2002Änderungen mit 1. Jänner 2011Enthält u.a. das verpflichtende Abfallwirtschaftskonzept(AWK) für Anlagen mit >20 MitarbeiterInnen, § 10Abfallnachweisverordnung 2003Art und Form der Meldepflichten und Aufzeichnungen vonAbfällen, die für die Nachvollziehbarkeit umweltgerechterSammlung, Lagerung, Beförderung und Behandlung vonAbfällen erforderlich sindAbfallverzeichnisverordnungKriterien für die Zuordnung von Abfällen zu einer Schlüs-selnummer und die anzuwendenden Untersuchungsme-thodenAbfallbilanzverordnung 2009fortlaufende Aufzeichnungen über Art, Menge, Herkunftund Verbleib von Abfällen in elektronischer Form und dieUmsetzung der bereits in § 21 Abs. 3 Abfallwirtschaftsge-setz 2002 vorgesehenen Verpflichtung zur jährlichen Mel-dung von Jahresabfallbilanzen durch aufzeichnungspflicht-ige Abfallsammlerinnen und Abfallsammler sowieAbfallbehandlerInnen an den/die jeweils zuständigen Lan-deshauptmann/LandeshauptfrauTabelle 5. Gesetzliche Regelungen und Verordnungen bezüglich Abfallmanagement StadtWien.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 101Die Relevanz des Abfallmanagements in der Gebäudebetriebs- und Nutzungsphase zeigtsich in Tabelle 5. Es werden jene Bedarfsfelder, welche die größten Umweltauswirkungenverursachen und gleichzeitig das größte Potenzial zur Verringerung von Umweltauswirkun-gen und Ressourcenverbrauch besitzen, je nach Phase (Produktion, Konsum) gezeigt.Tabelle 5 Bedarfsfelder, deren Deckung die größten Umweltauswirkungen verursachen,Quelle: Weißbuch, 2007, Mortensen 2006, Moll 2006, Hinterberger et al. 2006.Eine Grundlage zur Abfallvermeidung und -verwertung liefert die Theorie der Stoffkreislauf-schließung bei minimalem Material- und Energieeinsatz, in Abbildung 17 gezeigt. Der Begriffder Immaterialisierung beschreibt, dass es nicht immer notwendig ist, den nachhaltigen Be-darf mit materiellen Gütern zu decken. In vielen Fällen kann die Bedarfsdeckung auch imma-teriell erfolgen.Abbildung 17. Von der Wegwerfgesellschaft zur Stoff-Fluss-Wirtschaft, Quelle: Weißbuch,2007.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 102ZielEin nachhaltiges Abfallmanagement hat positive Auswirkungen auf die Ökologie und Umwelt(ökologische Nachhaltigkeit), es kann das Bewusstsein der Beteiligten und MitarbeiterInnenin Bezug auf Abfallproduktion und -handhabung verändern und stärken (soziale Nachhaltig-keit) und betriebswirtschaftliche Vorteile bringen (ökonomische Nachhaltigkeit).Die Ziele des nachhaltigen Abfallmanagements sindReduktion der Umweltbeeinträchtigung durch Schadstoffe und Emissionen bei derAbfallproduktion und -verwertung (u.a. Verkehrs- und Lärmemissionen durch Trans-port);Ressourcenschonung- und -effizienz, Reduktion des Ressourceneinsatzes zur Be-darfsdeckung (Abfallproduktion);Reduktion der Kosten durch Senken des Material-, Energie-, und Wasserverbrauchs,Generieren von effektivem und wahrgenommenem Mehrwert und Reduktion von Ab-fall;Schutz der GebäudenutzerInnen vor gesundheitsgefährdeten Stoffen bei Lagerungvon Abfall im Gebäude.Literatur / Weiterführende UnterlagenBMLFUW (2008). Novelle Abfallwirtschaftsgesetz 2002 (AWG-Novelle Batterien) (200/BNR).RICHTLINIE 2008/98/EG über Abfälle und zur Aufhebung bestimmter Richtlinien des euro-päischen Parlaments und Rates.Abfallbilanzverordnung (2009). Verordnung des Bundesministers für Land- und Forstwirt-schaft, Umwelt und Wasserwirtschaft über Jahresabfallbilanzen, Bundesrecht.Abfallwirtschaftsgesetz (2002). Bundesgesetz über eine nachhaltige Abfallwirtschaft, Bun-desrecht.Abfallnachweisverordnung (2003). Verordnung des Bundesministers für Land- und Forstwirt-schaft, Umwelt und Wasserwirtschaft über die Nachweispflicht für Abfälle, Bundesrecht.Abfallverzeichnisverordnung (2008). Verordnung des Bundesministers für Land- und Forst-wirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft über ein Abfallverzeichnis, BundesrechtAbfallwirtschaftskonzept – Leitfaden zur Erstellung, Bundesministerium für Land- und Forst-wirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschafthttp://www.lebensministerium.at/umwelt/abfall-ressourcen/betriebliche-abfallwirtschaft/konzepte/awkleitfaden.html.Abfallwirtschaftskonzept – Musterabfallwirtschaftskonzepte, WKO,http://www.wien.gv.at/umweltschutz/abfall/muster.html.Vorlagen zu Erstellung eines AWK für verschiedenste Anlagen und Dienstleistungen: WKO,http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=208359&DstID=0http://portal.wko.at/wk/startseite_th.wk?sbid=1676&dstid=0.Europäische Abfallrahmenrichtlinie 2008/98/EG, Richtlinie über Abfälle und zur Aufhebungbestimmter Richtlinien. des europäischen Parlaments und Rates, 2008
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 103Weißbuch - Abfallvermeidung und –verwertung in Österreich, Reisinger, H., Krammer, H.-J.,Umweltbundesamt GmbH, Wien, 2007.http://www.lebensministerium.at/dms/lmat/umwelt/abfall-ressourcen/abfallvermeidung/weissbuch/Wei-buch/Wei%C3%9Fbuch.pdfÖkoKauf Wien, Richtlinie 21.001 Entsorgungsdienstleistungen, MA 48, Wien, 2009Abfallvermeidung Wien, http://wenigermist.natuerlichwien.at/Projektbericht: Abfallvermeidung durch ressourcenschonenden Konsumstil, Vogel et al,2003. http://wenigermist.natuerlichwien.at/2003-projektbericht-abfallvermeidung-durch-ressourcenschonenden-konsumstil
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1043.7.1 Ist-Zustand erhebenHintergrundVoraussetzung zur Erreichung der Ziele eines nachhaltigen Abfallmanagements ist eine ge-samtheitliche Betrachtung der Abfallproblematik (Stoffstrommanagement), eingeleitet durcheine Analyse des derzeitig gehandhabten Abfallmanagements. Wird nicht untersucht, welcheQualität das derzeitige Abfallmanagement aufweist, kann keine Aussage über notwendigeMaßnahmen getroffen werden.Grundlage aller Maßnahmen ist das Wissen über die abfallerzeugenden Tätigkeiten im Be-trieb und die dabei anfallenden Abfallarten- und mengen. Die Dokumentation und Erfassungder Daten sollte dabei mit Bezeichnungen laut Norm bzw. Gesetzgebung erfolgen und über-einstimmen: Abfallart durch Angabe des Abfallcodes und der Bezeichnung, erforderlichen-falls einschließlich einer Spezifizierung der Abfallart, gemäß Abfallverzeichnisverordnung2008.ZielErkennen der Problemzonen und Verbesserungspotenziale des derzeitigen Abfallmanage-ments. Durch Erheben von Indikatoren, an Hand derer Aussagen über die Qualität des der-zeitigen Abfallmanagements getroffen werden können, kann festgestellt werden, ob und wel-che Maßnahmen gesetzt werden müssen, um ein nachhaltiges Abfallmanagement zu betrei-ben.Indikatoren / ErläuterungenFolgende Informationen wurden zur Ist-Analyse erhoben:Gibt es ein Konzept zur grundsätzlichen Vermeidung von Abfall?Gibt es ein Abfallwirtschaftskonzept (z.B. Leitfaden lebensministerium.at)?Gibt es eine abfallbeauftragte Person, die für die Gesamtkoordination aller Tätigkei-ten im Abfallbereich verantwortlich ist?Sind die GebäudenutzerInnen über das Abfallmanagement, bzw. die Vermeidung undTrennung von Abfällen informiert und wird dies dementsprechend ausgeführt?Werden mit Abfall verbundene Daten aufgezeichnet?o Aufzeichnungen über Abfallart!Abfallart durch Angabe des Abfallcodes und der Bezeichnung, erforderlichenfallseinschließlich einer Spezifizierung der Abfallart, gemäß einer Verordnung nach§ 4 Z 1 und 2 AWG 2002 (Abfallverzeichnis)o Aufzeichnungen über Abfallmenge (Masse des Abfalls in Kilogramm)o Herkunft des Abfalleso Aufzeichnungen aller mit Abfall verbundener Kosten (z.B. Lagerung, Entsor-gung)o AbholungsintervalleWerden die Daten / Mengen mit Benchmarks ähnlicher Gebäude- bzw. Nutzungs-strukturen verglichen und gegenübergestellt?
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 105Fallen Abfälle durch Subunternehmen (z.B. Reinigungsunternehmen) an? Wenn ja,sind diese über das geltende Abfallmanagement informiert und wird danach gearbei-tet?Sind genügend Behälter zur Trennung vorhanden?o Gefährliche / nicht gefährliche Stoffeo Trennung der gefährlichen Stoffeo Papier und Pappeo Glaso Kunststoffeo Metalleo Biologisch abbaubare Küchen- und Kantinen-, Garten- und Park- und Markt-abfälle (Bioabfall, Kompost)Stimmt die Trennung mit der Trennung des Entsorgers überein?Sind die Behälter stoffgerecht und dementsprechend gekennzeichnet? (z.B. sichereBehälter für gefährliche Abfälle, Kennzeichnung)Wird mit den Abfällen sicher umgegangen? Z.B. sicherer Lagerungsort von gefährli-chen Abfällen.Werden die Abholungsintervalle den Abfallmengen gegenübergestellt? (sind die ge-holten Behälter voll / halbvoll / leer?)Gibt es die Möglichkeit der freien Wahl des Entsorgungsunternehmens?Wird vor einer Entsorgung von Geräten / Möbel / sonstiger Ausstattung eine Repara-tion in Betracht gezogen und evaluiert (in Betracht auf Energie-, Kosten- und Res-sourceneffizienz)?Gibt es Aufzeichnungen, wie hoch der Anteil der entsorgten Geräte / Möbel / Ausstat-tungen ist, die eventuell repariert hätten werden können?Gibt es Bedürfnisse (z.B. hoher Hygienestandard), die mit besonders hohem Res-sourcenverbrauch oder besonderen Umweltbelastungen verbunden sind?Gibt es Bereiche der Bedarfsdeckung, die auch mit geringerem Ressourcenver-brauch bzw. geringeren Umweltbelastungen, zum Beispiel immateriell, erfolgen könn-ten? Immaterialisierung ist die Verlagerung des Konsums von Gütern hin zum Kon-sum von Dienstleistungen z.B. statt Kauf von Energie, Kauf von ausreichender Wär-mebereitstellung bzw. konditionierten Räumen.Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapitel 3.7.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1063.7.2 Strukturen und Prozesse (Soll-Zustand) für ein effizientes AbfallmanagementHintergrundEin nachhaltiges Abfallmanagement erfordert bestimmte Strukturen und Prozesse, die dieoperative Umsetzung ermöglichen und erleichtern.Abbildung 18 zeigt den Prozessverlauf eines optimierten Abfallmanagements und weist aufdie Tatsache hin, dass Abfallmanagement bereits in der ersten Stufe der Ressourcenbe-schaffung beginnt.Abbildung 18. Abfallmanagement am Beispiel Krankenhaus, Quelle: Rothauer, 2012.Eine wesentliche Grundlage bildet ein sog. Abfallwirtschaftskonzept, welches für Anla-gen mit über 20 ArbeitnehmerInnen (in der Stadt Wien) gesetzlich verpflichtend ist.BetreiberInnen von Anlagen mit über 20 ArbeitnehmerInnen sind in der Stadt Wien zu einemAbfallwirtschaftskonzept verpflichtet (laut § 10 Abfallwirtschaftsgesetz (AWG) 2002, BGBl. INr. 102/2002).Anlagen sind alle örtlich gebundenen Einrichtungen. Der Anlagenbegriff ist weit zu sehenund umfasst beispielsweise auch Bürogebäude, Schulen, Dienstleistungsunternehmen undöffentliche Einrichtungen.Arbeitnehmer sind alle Beschäftigten, einschließlich der MitarbeiterInnen des Außendiens-tes. Auch Personen, die auf Grund freier Dienstverträge auf bestimmte oder unbestimmteZeit zur Erbringung von Dienstleistungen verpflichtet sind (also auch FM-DienstleisterInnen),sind einzubeziehen.Effiziente Abfallvermeidung und -verwertung setzt die Bereitschaft zur Mitarbeit und Zusam-menarbeit aller Betroffenen sowie ihre gleiche Behandlung voraus. Information undAnreizmodelle für sämtliche Beteiligte und einflusshabende Personen in Bezug auf Abfall(FM, Subunternehmen und -Dienstleistungen, Nutzer) sind ebenso wichtig.EntsorgungsprozesseDie freie Wahl des Entsorgers ist teilweise durch verpflichtende Beseitigung durch den öf-fentlich-rechtlichen Entsorgungsträger beeinflusst. Ist jedoch die Wahl des Entsorgers fürsämtliche oder gewisse Abfälle vom FM beeinflussbar, trägt dies einen wesentlichen Teil zurNachhaltigkeit des Abfallmanagements bei. Teils gibt es einen Großteil an Anlagen, diedurch nachhaltige Technologien bei der Abfallverwertung oder -Entsorgung vorteilhafter ge-genüber konventionellen Abfallanlagen sind. Diese sollten gegebenenfalls bevorzugt werden.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 107Teils ist die eigene Wahl des Entsorgers mit Verantwortung verbunden, dass die gesetzli-chen Rahmenbedingungen auch von diesem erfüllt werden.ZielZiel ist die Bereitstellung von Strukturen und Prozessen, nach denen gearbeitet werdenkann, um die operative Umsetzung eines nachhaltigen Abfallmanagements zu ermöglichen.Indikatoren / ErläuterungenUm ein nachhaltiges Abfallmanagement zu betreiben, werden folgenden Strukturen und Pro-zesse definiert:Es gibt eine abfallbeauftragte Person, welche für die Gesamtkoordination aller Tätig-keiten im Abfallbereich verantwortlich ist, bzw. eine Ansprechperson und verantwort-liche Stelle für das Thema AbfallmanagementEs gibt ein Abfallwirtschaftskonzept (auch bei Anlagen mit unter 20 ArbeitnehmerIn-nen)Es gibt ein Konzept zur Abfallvermeidung (quantitative und qualitative Abfallvermei-dung)o Quantitative Abfallvermeidung: Verringerung von Materialströmen und Abfall-masseno Qualitative Abfallvermeidung: Substitution von umweltgefährdenden Stoffendurch umweltverträglichere. Der qualitative Aspekt bezieht sich auf die Toxizi-tät und das Gefährdungspotenzial von Abfällen.Der Prozess des Abfallmanagements ist mit dem Prozess der nachhaltigen Beschaf-fung (Kapitel 3.3) abgestimmt, wodurch Abfallmengen und deren ökologische Belas-tung reduziert werden sollen (u.a. durch Förderung von Recyclingprodukten)Sämtliche Personen, die am Abfallmanagement aktiv teilhaben oder beeinflussen(FM, Subunternehmen und dienstleistungen, sowie der/die GebäudenutzerIn), sindüber das Abfallmanagement informiert.Es wird abfallarmer Konsum und nachhaltiger Lebensstil sowohl in der AG-Organisation, als auch beim FM-Dienstleistungsunternehmen durch Motivationsinitia-tiven gefördert. Eine solche Initiative sollte aus fünf Elementen bestehen (siehe Ab-bildung 19):o Motivieren (MitarbeiterInnen zeigen, für welche Probleme sie verantwortlichsind und wie diese Probleme durch Verhaltensänderungen gelöst werdenkönnen).o Befähigen (MitarbeiterInnen die Informationen und Werkzeuge in die Handgeben, die sie zu einer Änderung des Verhaltens befähigen).o Ermutigen (Anreize schaffen, ineffizientes Verhalten zu beenden und effizien-tes Verhalten zu beginnen).o Engagieren (MitarbeiterInnen in einen gemeinschaftlichen Prozess einbindenund Motive zum mitmachen vermitteln).o Beispiele geben (es ist für MitarbeiterInnen leichter sich zu überwinden, wenndie öffentliche Hand mit gutem Beispiel vorangeht).
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 108Abbildung 19. Änderungen im Konsumverhalten bewirken, Quelle: Weißbuch, nach Jack-son2005.Es werden genügend Behälter zur Trennung und Sammlung bereitgestellt, wobei dieTrennung mit jener der Entsorgungsfirma übereinstimmto Gefährliche Stoffe (und deren Trennung)o Papier / Pappeo Glaso Kunststoffeo Metalleo Bioabfall / KompostDie Behälter sind stoffgerecht gekennzeichnetGibt es sichere Lagerungsorte für Behälter mit gefährlichen AbfällenEs gibt eine Datenbank zur Aufzeichnung aller erforderlicher Dateno Abfallarto Abfallmengeno Herkunfto Sämtliche damit verbundene KostenEs gibt konkrete Ziel- und Messwerte für Abfalltypen und -mengen, um diese den tat-sächlichen Werten monatlich gegenüberstellen zu können (z.B. Quoten für einenMindestanteil von Recyclingmaterial)Es gibt ein Konzept und Leitlinien zur Evaluierung und Gegenüberstellung einer Re-paratur vor der Entsorgung (z.B. bei elektronischen Geräten oder sonstigen Ausstat-tungen)
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 109Entsorgungs- und Abholungsintervalle sind optimiert (nicht zu oft, nicht zu selten) umLKW-Fahrten möglichst gering zu halten (falls beeinflussbar)Es ist der richtige Entsorger beauftragt (sofern beeinflussbar)Es gilt das Prinzip der kurzen Wege für Sammlung und TransportKontinuierlicher VerbesserungsprozessWird erkannt, dass trotz definierter Struktur das Abfallmanagement nicht so funktioniert wieangestrebt (nach definierter Zielerfüllung in Kapitel 1.1), so wird ein kontinuierlicher Verbes-serungsprozess (siehe Kapitel 5) gestartet.Literatur / Weiterführende UnterlagenSiehe Kapitel 3.7.Rothauer, C. (2012). Vortrag Abfallwirtschaft Umweltforum 28.10.2012.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1103.7.3 Operative Umsetzung des AbfallmanagementsHintergrundNur umgesetzte Strukturen und Prozesse im Abfallmanagement haben positive Auswirkun-gen auf ökologische und ökonomische Effekte.ZielErreichen des Soll-Zustandes eines nachhaltigen Abfallmanagements und den damit ver-bundenen Zielen.Indikatoren / ErläuterungenProduktbezogene AbfallminderungFür die Produktbezogene Abfallminderung werden folgende Maßnahmen durgeführt:Kooperation des Abfallbeauftragten mit dem Beauftragten für nachhaltige Beschaf-fungo Richtige Dosierung von Verbrauchsgütern (z. B. Reinigungsmitteln) und vonGütern beim Einkauf und Konsum; siehe Kapitel Reinigung und Beschaffungo Beschaffung von Recycling-Produkten bzw. Vermeiden von nicht wiederver-wend- oder verwertbaren Stoffen, siehe Schlüsselprozess Beschaffung (Kapi-tel) ökologische Materialien/Stoffe mit geringer UmweltbelastungNutzung von Mehrwegbehältern und andere MehrwegverpackungenDoppelseitige Nutzung von PapierNutzung von MehrweghandtüchernNutzung und Beschaffung von Mehrwegprodukten (z.B. Geschirrtuch statt Küchenrol-le) siehe Kapitel Reinigung und BeschaffungReparieren statt EntsorgenNachnutzung von Produkten, Nutzung von RecyclingproduktenAllgemeine Maßnahmen zur Optimierung des AbfallmanagementsMotivation und Anreizsysteme der Beteiligten / GebäudenutzerInnen werden ange-wendetMitarbeiterInnen und Subunternehmen (z.B. Reinigungsunternehmen) werden infor-miert und es herrscht regelmäßige Kommunikation mit der abfallbeauftragten PersonDie Umsetzung und Ergebnisse des Abfallmanagements (Abfallmengen, Trennver-fahren, etc.) werden dokumentiert und aufgezeichnet (siehe Kapitel 3.1)Controlling des AbfallmanagementsDie abfallbeauftragte Person erkundigt sich regelmäßig (mind. monatlich), in persön-lichen Gesprächen wie gut die Abfalltrennung und -weiterbehandlung funktioniert.Trennung, Kennzeichnung und Lagerung der Behälter wird monatlich kontrolliertDie Wege der Abfallhandhabung (Platzierung der Behälter, Transportwege im Ge-bäude, Lieferwege an Entsorgungsfirma) werden in regelmäßigen Abständen evalu-iert und optimiertNach Evaluierung der Wirtschaftlichkeit wird die Lebensdauerverlängerung durchReparatur einer Entsorgung vorgezogen
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 111Untersuchung, ob die Abholungsintervalle mit den abgeholten Abfallmengen zusam-men passen, falls möglich Minderung von Transportstrecken (LKW-Fahrten und Kos-ten reduzieren)Richtige Auswahl des Entsorgers bzw. Beseitigung der Abfälle in ökologisch vorbildli-chen Anlagen (falls beeinflussbar) durch folgende Nachweise des Entsorgers bzw.Entsorgungsanlageo Kopien der Sammelentsorgungsnachweiseo Zertifikat für Entsorgungsfachbetriebeo Auszüge aus der AnlagengenehmigungKontinuierlicher VerbesserungsprozessWird erkannt, dass es Probleme bei der Umsetzung des Abfallmanagements analog der de-finierten Strukturen und Prozesse gibt, so wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess(siehe Kapitel 5) gestartet.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1124 NUTZERINNENZUFRIEDENHEIT4.1 NutzerInnenbefragungHintergrundGebäude werden für ihre NutzerInnen errichtet und sollen auch für sie betrieben werden.Das bedeutet, dass das FM in der Nutzungs- und Betriebsphase die NutzerInnen in ihremKernfokus haben müssen. Ist dem nicht so, läuft man Gefahr, unzufriedene NutzerInnen zuproduzieren. Das Ergebnis sind oft steigende Beschwerden bzw. ein Rückgang der Produkti-vität.Weiters wissen die NutzerInnen am besten über den Zustand und die Probleme in ihremGebäude Bescheid. Ihr Wissen birgt ein hohes Potenzial und Erleichterung für die FM-Organisation und das FM-Dienstleistungsunternehmen, das Gebäude besser kennen zu ler-nen und somit das Gebäude leichter steuern und regeln zu können.Die NutzerInnenbefragung ist ein ideales Instrument um den IST-Stand bzgl. Nutzerzufrie-denheit und der Stärken und Schwächen eines Gebäudes zu ermitteln und um Handlungs-bzw. Optimierungsbedarf sichtbar zu machen. Informationen aus NutzerInnenbefragungensind im Rahmen von Prozessen der Qualitätssicherung und der Energieoptimierung von Ge-bäuden relevant. Die gewonnen Erkenntnisse der NutzerInnenbefragung liefern dabei dieGrundlage für die interne Kommunikation. Die NutzerInnenbefragung dient auch als Instru-ment zur Kontrolle im Anschluss an erfolgte Maßnahmen wie den Einsatz einer neuen Tech-nologie, Veränderung des Gebäudebetriebes oder Interventionen zur Veränderung des Nut-zerInnenverhaltens.ZielNeben Fragen zur Zufriedenheit mit einzelnen Komfortbereichen am Arbeitsplatz, wie Tem-peratur, Licht oder Luftqualität, sowie einer Schwachstellenanalyse im Gebäude, ist aus um-weltpsychologischer Perspektive auch das Verhalten der NutzerInnen von Interesse. Es istaufschlussreich, inwieweit von den NutzerInnen auf Maßnahmen zur Regulierung von Tem-peratur, Luftqualität oder Lichtverhältnissen zurückgegriffen wird, um auf ihre Umgebungs-bedingung Einfluss zu nehmen.Die Informationen dienen der FM-Organisation, die Dienstleistung des FM-Dienstleisungsunternehmens zu evaluieren. Dem FM-Dienstleisungsunternehmen helfen dieInformationen, Schwachstellen schneller ausfindig zu machen und seine Dienstleistung zuverbessern.Indikatoren / ErläuterungenEinsatzmöglichkeiten und Zeitpunkt der BefragungDie NutzerInnenbefragung wird aufgrund von unterschiedlichen Fragestellungen und Anläs-sen zu unterschiedlichen Zeitpunkten eingesetzt.Ausgangspunkt dabei ist jeweils der Anlass der Befragung. In Tabelle 6 werden die ver-schiedenen Einsatzmöglichkeiten und empfohlene Zeitpunkte der Befragung gegeben.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 113Anlass für Befragung Ziele Empfehlung Zeitpunkt /ZeitintervallErste BestandsaufnahmeIST-Stand dokumentieren, Stärken-Schwächen-Profil feststellenBei Neubauten oder nachKomplettsanierung etwa 1Jahr nach Bezug des Ge-bäudesFolgebefragung Jahreszeitliche Unterschiede erfassenJeweils im Sommer und Win-ter, bei Bedarf auch Über-gangszeitenRegelmäßiges Monitoring QualitätssicherungBefragung im Intervall von 2JahrenEvaluation von Maßnah-menErfolgskontrolle von Maßnahmen imGebäudez.B. 1 Jahr nach Maßnah-menumsetzungTabelle 6: Einsatzmöglichkeiten einer Nutzerkomfortbefragung, Quelle: INKA, 2010Inhalt der BefragungFolgende Punkte sollten in der Nutzerbefragung enthalten sein:Zeitpunkt der BefragungMomentane BefindlichkeitAllgemeine Angaben zum Arbeitsplatz und zur ArbeitstätigkeitAkustische Bedingungen / Geräuschpegel am ArbeitsplatzRäumliche Bedingungen am ArbeitsplatzLichtverhältnisse am ArbeitsplatzRaumklima am ArbeitsplatzGesundheitliches Empfinden am ArbeitsplatzMöblierung / Gestaltung des ArbeitsplatzesPersönliche Handlungen zur Beeinflussung der Raumbedingungen (individuelles Ein-stellen zu Temperatur, Licht, Lüftung, Sonnenschutz, etc.)Wichtigkeit und Veränderungsbedarf von Komfortbereichen am ArbeitsplatzEnergiesparen am ArbeitsplatzAllgemeine Fragen zum Gebäude und UmfeldFragen zu weiteren relevanten Nachhaltigkeitsaspekten (z.B. Beschaffungsvorgänge,Abfallmanagement, Hygiene)Erfahrungen zur Kommunikation mit dem FM-Beauftragten (zuständige Person beiFM-Organisation oder FM-Dienstleistungsunternehmen)Erfahrungen mit möglichen Anreizsystemen, Mitbestimmungsmöglichkeiten, etc.Persönliche AngabenSonstige Angaben
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 114Allgemeine Hinweise zur NutzerInnenbefragungGrundsätzlich sollten alle MitarbeiterInnen befragt werden. Dies ist insbesondere zuempfehlen, wenn man ein erstes umfassendes Meinungsbild erhalten möchte. Zu-dem fühlen sich dadurch alle Personen einbezogen und die Befragung erfährt interneine höhere Akzeptanz. Häufig gibt es in Gebäuden externe Kräfte oder Außen-dienstmitarbeiter, welche die Räumlichkeiten nur sporadisch nutzen. Hier gilt es ab-zuwägen, ob man diesen Personenkreis einbeziehen möchte.Falls die Möglichkeit, alle NutzerInnen zu befragen, nicht besteht, sollten Stichprobenin einem Ausmaß von mind. 30% der MitarbeiterInnen durchgeführt werden. Bei klei-neren Stichproben läuft man Gefahr, dass sich Zusammenhänge ergeben, die durchZufall verursacht sind.Um eine hohe Akzeptanz für die Befragung zu erzielen, ist es empfehlenswert, be-reits möglichst alle relevanten Personen bzw. Personengruppen in die Vorbereitungeinzubeziehen.Vor den Befragungen werden die MitarbeiterInnen zeitnah (ca. 1 bis 2 Wochen vor-her) über Anliegen, Zeitraum, Ablauf, Aufwand Ziel und Nutzen der Befragung unter-richtet und informiert.Die Bewertungen haben sich auf die gegenwärtige Jahreszeit zu beziehen.Nennung von AnsprechpartnerInnen für Rückfragen (Name, Telefonnummer, Email-adresse), zur Rückgabe oder Rücksendung des FragebogensHinweis auf Vertraulichkeit, Anonymität der Erhebung und AuswertungHinweis auf Freiwilligkeit der TeilnahmeHinweis auf Art und Zeitpunkt der Rückmeldung der ErgebnisseDer Zeitaufwand für Ausfüllen des Fragebogens sollte nicht zu lang sein, um ein Abbrechendes Nutzers/der Nutzerin zu verhindern. Eine Grenze für die Zumutbarkeit der Ausfülllängesind aus Erfahrungen anderer Studien maximal 20 Minuten (Gossauer, 2008).Verwertung der ErgebnisseDie Verwertung der Ergebnisse muss bereits vor der Befragung sichergestellt sein. Den Zu-gang zu den Auswertungen sollten sowohl FM-Organisation als auch FM-Dienstleistungsunternehmen haben.Die Auswertung der Ergebnisse muss so geschehen, dass ein etwaiger Handlungsbedarfklar ersichtlich ist. Die Ergebnisse sind mitunter Basis für den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess (siehe Kapitel 5).Literatur / Weiterführende UnterlagenINKA - Instrument für Nutzerbefragungen zum Komfort am Arbeitsplatz, Wagner, A.,Schakib-Ekbatan, K., Gropp, T., Karlsruher Institut für Technologie, 2010.INKA Checkliste und Fragebogen,http://www.forschungsinitiative.de/projekte.jsp?p=20088034318&proj=ges&stat=abNutzerzufriedenheit als ein Indikator für die Beschreibung und Beurteilung der sozialen Di-mension der Nachhaltigkeit – Schlussbericht Leitfaden INKA, Wagner, A., Schakib-Ekbatan,K., Fraunhofer IRB Verlag, 2010.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 115Nutzerzufriedenheit in Bürogebäuden – Eine Feldstudie, Grossauer, E., Dissertation Univer-sität Karlsruhe (TH), 2008Comfortmeter - Online Comfort Survey Tool, http://www.comfortmeter.eu/
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1164.2 Kommunikation mit den NutzerInnen4.2.1 Information für die NutzerInnenHintergrundDie NutzerInnen eines Gebäudes können einen wesentlichen Beitrag zur Nachhaltigkeit imGebäude leisten. Sie können aber auch mit ihren NutzerInnenverhalten negative Einflüsseauf die Nachhaltigkeitsbemühungen haben. Deshalb ist es wichtig, die NutzerInnen in denSteuerungsprozess des Gebäudes mit einzubeziehen. Dies gelingt nur dann, wenn aktiv aufsie zugegangen wird und ihnen die notwendigen Informationen über das Gebäude, ihreHandlungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen leicht zugänglich zur Verfügung gestelltwerden.ZielDurch den aktiven Informationsfluss von FM-Organisation und FM-Dienstleistungsunter-nehmen an die NutzerInnen, werden diese aktiv in den Steuerungsprozess des Gebäudeseingebunden. Damit entstehen eine höhere Identifikation mit dem Gebäude und der Organi-sation und daraus eine höhere Motivation, sich richtig zu verhalten und aktiv am ThemaNachhaltigkeit im Gebäude mitzuwirken.Indikatoren / ErläuterungenInformationen für NutzerInnenAlle für die NutzerInnen relevanten Informationen sind für diese sichtbar und einfach zugäng-lich (schwarzes Brett, Informationsbroschüren, NutzerInnenplattformen, Workshops, etc.).Relevante Informationen und Informationskanäle sind:Es gibt Nutzungshandbücher, wie NutzerInnen das Gebäude steuern können (Tem-peratur, Licht, Lüftung, Fenster, Sonnenschutz) um ihre Bedürfnisse zu befriedigen,jedoch ohne Energieeffizienzmaßnahmen zu gefährden.Es werden Handlungsempfehlungen für NutzerInnen gegeben, wie sie das FM mit ih-ren Handlungen unterstützen können, um das Gebäude nachhaltiger zu machen.Es gibt relevante Veranstaltungen oder Workshops gemeinsam mit den NutzerInnenzum Thema Nachhaltigkeit bzw. zu einem oder mehreren Themenbereich(en) da-raus.Störungen bzw. Beeinträchtigungen im Gebäudebetrieb (Aufzugsreparaturen, Was-serabschaltungen, Wartungs- und Reparaturmaßnahmen, Komfortänderungen, etc.)werden den NutzerInnen zeitnah mitgeteilt.Motivationsmaßnahmen bzw. Anreiz-Mechanismen für die NutzerInnen, aktiv amThema Nachhaltigkeit im Gebäude beizutragen (Wettbewerb, Anreize, etc.), sind vor-handen und werden regelmäßig kommuniziert.Ergebnisse und Informationen aus dem Gebäudebetrieb werden regelmäßig (mind.jährlich) an die NutzerInnen kommuniziert (Erreichung der Energie- und Nachhaltig-keitsziele, Benchmarks zu vergangenen Werten bzw. ähnlichen Nutzungsstrukturen,getätigte Maßnahmen und deren Ergebnisse, etc.).Literatur / Weiterführende UnterlagenKriteriensets von ÖGNI, TQB, LEED, BREEAM
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1174.2.2 Umgang mit Beschwerden / AnregungenHintergrundNutzerInnen kennen das Gebäude mit ihren Schwachstellen und Mängeln oft besser als dieFM-Organisation und das FM-Dienstleistungsunternehmen. Ihre Anregungen und Beschwer-den sind wichtige Informationen um das Gebäude optimal zu steuern und regeln. Werden dieAnregungen und Beschwerden der NutzerInnen ernst genommen, wird Vertrauen zwischenden NutzerInnen und dem Betriebspersonal geschaffen, welches wiederum dazu führt, dassBeschwerden meist nur aufgrund guter Kommunikation seltener werden.ZielDas Ziel ist, eine Schnittstelle zwischen NutzerInnen und Betriebspersonal so aufzubauen,dass die NutzerInnen das Gefühl haben, dass ihre Meinungen, Anregungen und Beschwer-den ernst genommen werden. Dadurch kann ein erfolgreicher Dialog zwischen NutzerInnen,FM-Organisation und FM-Dienstleistungsunternehmen stattfinden. Dieser Dialog ist für dieWeiterentwicklung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Form eines kontinuierlichen Verbesse-rungsprozesses (siehe Kapitel 5) relevant.Indikatoren / ErläuterungenDie Meinung der NutzerInnen wird wichtig genommen. Dazu werden folgende Maßnahmengetroffen:HotlineEs gibt für NutzerInnen eine Anlaufstelle/Ansprechperson, an die sie sich bzgl. Be-schwerden & Anregungen bzgl. des FM wenden kann. Bestenfalls ist die Ansprech-person physisch vor Ort um die Kommunikation zwischen NutzerInnen und Be-schwerdestelle zu erleichtern.Ein Prozess ist definiert, wie mit Beschwerden & Anregungen umgegangen wird. Eswird sichergestellt, dass die Anliegen der NutzerInnen nicht vergessen werden.Die NutzerInnen erhalten verlässlich Rückmeldung, wie mit den Beschwerden & An-regungen umgegangen wurde.Partizipation von EntscheidungsprozessenDie NutzerInnen werden mit einbezogen, wenn es um Entscheidungen geht, die ihreüblichen Handlungen, ihren Komfort, ihren Arbeitsablauf verändern. Das betrifft vorallem Sanierungs- und Erneuerungsmaßnahmen, Einschränkungen bzw. Erweiterun-gen ihrer Gebäudesteuerungsmöglichkeiten, Änderungen der Energie- und Nachhal-tigkeitspolitik und der damit ändernden Ziele, Prozesse und Organisationsmaßnah-men, etc.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1185 KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS (KVP)HintergrundDer kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein Grundprinzip im Qualitätsmanagement.Dieser Prozess ist eine innere Haltung aller Beteiligten, die sämtliche Aktivitäten und dasgesamte Unternehmen durchdringt, mit der Bedeutung der stetigen Verbesserung mit mög-lichst nachhaltiger Wirkung. Der KVP bezieht sich auf die Produkt-, Prozess- und Service-qualität und wird im Gegensatz zu eher großen, sprunghaften, einschneidenden Verände-rungen durch stetige kleine Verbesserungsschritte in kontinuierlicher Teamarbeit umgesetzt.Voraussetzung für einen funktionierenden KVP ist der Wille des Top Managements, Ergeb-nisse unmittelbar umzusetzen, sowie die KVP-Teams selbst zur direkten Umsetzung ihrerIdeen zu ermächtigen und die dazu notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Istdie Umsetzung schleppend oder gar ausbleibend, wirkt sich dies negativ auf die Motivationder MitarbeiterInnen aus. Falls eine Umsetzung in Einzelfällen nicht möglich ist, muss diesden Mitarbeitern nachvollziehbar begründet werden.Voraussetzung für eine motivierte Mitarbeit ist eine Unternehmenskultur, in der die Ideen derMitarbeiterInnen und Teamarbeit ausdrücklich erwünscht sind. Zudem ist eine konstruktiveMitwirkung des Betriebsrates – auch außerhalb der mitbestimmungspflichtigen Sachverhalte– erforderlich.ZielZiel ist, dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess sowohl innerhalb der FM-Organisation wie auch im FM-Dienstleistungsunternehmen implementiert ist – zumindest füralle Schlüsselprozesse.Literatur / Weiterführende UnterlagenISO 9000 ff. (2005 – 2011) Qualitätsmanagementnormen
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1195.1 Ist-Zustand und Soll-ZustandAls erster Schritt für einen KVP ist die Gegenüberstellung des Ist-Zustandes mit demSoll-Zustand. Dazu ist es notwendig zu wissen, wie Prozesse gegenwärtig ablaufen, bzw.ob ein KVP in der einen oder anderen Form existiert.Ein solcher Soll-Ist-Vergleich ist für alle Schlüsselprozesse durchzuführen (siehe jeweiligesKapitel der Schlüsselprozesse Datenmanagement 3.1.1 & 3.1.2; Flächenmanagement 3.2.1& 3.2.2; nachhaltige Beschaffung 3.3.1 & 3.3.2; Energie- und Ressourcenmanagement 3.4.1& 3.4.2; Werterhaltung 3.5, ökologische Reinigung 3.6.1 & 3.6.2; Abfallmanagement 3.7.1 &3.7.2).Dabei ist jeweils eine Unterscheidung zu treffen, ob es sich um kontinuierliche, immerwieder kehrende Prozesse oder akute Prozesse handelt, da hier meist unterschiedlicheProblemlösungsstrategien in Unternehmen vorhanden sind und dementsprechend der KVPangepasst werden muss.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1205.2 Probleme beschreiben und bewertenWird in der operativen Umsetzung der Schlüsselprozesse festgestellt, dass diese nicht sofunktionieren, wie gedacht, werden die Ziel- bzw. Sollwerte nicht erreicht oder wird ein Opti-mierungspotenzial festgestellt, so ist zu untersuchen, weshalb und wodurch die Problemeentstanden sind, wie oft sie auftreten und welche Auswirkungen diese haben bzw. woher dasPotenzial kommt.Die Probleme werden nach folgenden Kriterien beschrieben oder bewertet:Auftreten der Probleme nach Häufigkeit pro Zeiteinheit oder ObjekteinheitProblemanalyseo Welche Ursachen hat das Problem?o Welche Zusammenhänge und Schnittstellen bestehen zu anderen Prozessen,Strukturen, Verantwortlichkeiteno Welche Nebenwirkungen (neutral/positiv/negativ) treten durch die ProblemeaufWelche Auswirkungen haben die Probleme auf die Zielerfüllung in Bezug auf denZeit- und Budgetplan, den Energie- bzw. Ressourcenverbrauch und auf andere fürStresspotenziale der Organisation.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1215.3 Lösungsideen entwickeln, bewerten, entscheiden und umsetzen5.3.1 Lösungsideen sammelnAusgehend von der Analyse der Ursachen werden Problemlösungen entwickelt. Dabei wer-den die Lösungsmöglichkeiten auf deren Tauglichkeit zur Erfüllung der Immobilienstrategie,Nachhaltigkeits- und Energiepolitik, Werterhaltungsstrategie und Strategie zur Servicequali-tät (siehe Kapitel 1.1) abgeprüft. Es werden nur jene Lösungsstrategien einer weiteren Ana-lyse unterzogen, die diesen strategischen Ausrichtungen entsprechen.5.3.2 Maßnahmen ableiten, Aufwand und Ertrag bewerten und beschließenVon diesen Lösungsmöglichkeiten werden Maßnahmen abgeleitet. Diese Maßnahmen wer-den wie folgt aufbereitet und dem Entscheidungsgremium präsentiert:Kosten:o Preis / Lebenszykluskosten / Amortisationszeiteno Investitionskosteno Betriebskosten (Ressourcenkosten (Energie, Wasser, etc.), Wartung, In-standhaltung, Instandsetzung)o Personalkosten für Implementierungo Kosteneinsparungen bzw. Kosteneinnahmen durch die Maßnahmenumset-zungQualität:o Problemlösungspotenzial bzw. Zielerreichungspotenzialo positive und negative Nebenwirkungen auf im konkreten Fall betrachtete undandere Strukturen, Prozesseo kurz-, mittel-, bzw. langfristige Lösungspotenzialo Potenzial auf Verbesserung der Kunden- und MitarbeiterInnenzufriedenheitTermintreue & Zuverlässigkeito Kundendienst / technische Hilfe / Lieferantenbeurteilungo möglicher UmsetzungszeitraumNachhaltigkeit:o Einsparung von Energie- und Ressourceno Verringerung von Schadstoffen und Lärmemissioneno Reduktion von Chemikalien, gefährlichen Stoffen, AbfallSind Lösungsstrategien mit Beschaffungsvorgängen verbunden, werden für die Entschei-dungsprozesse die Strukturen, Prozesse und Kriterien der ökologischen Beschaffung (sieheKapitel 3.3) angewendet.Maßnahmen entscheidenFür jene Maßnahme, die den höchsten Zielerfüllungsgrad (siehe Kapitel 3.3.2) aufweist, wirdeine Umsetzungsentscheidung getroffen.
    • LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGES FACILITY MANAGMENThttp://www.bauen-sanieren.klimaaktiv.at Seite 1225.3.3 Vereinbarung der Maßnahmen und Organisation der UmsetzungNach dem Beschluss, welche Maßnahme umgesetzt werden soll, werden Verantwortlichkei-ten für deren Umsetzung und ein Zeitpunkt der Umsetzung festgesetzt. Der Umsetzungspro-zess lehnt sich an die Ablauforganisation der FM-Organisation Kapitel 1.1 oder des FM-Dienstleistungsunternehmens Kapitel 2.1 bzw. an den definierten Prozessen in den Schlüs-selprozessen an.Prozesslandkarte für UmsetzungProzessketten mit Schnittstellen und Abgrenzungen zu anderen ProzessenRollen und Verantwortlichkeiten für jeden ProzessschrittKurz-, mittel- und langfristige Zielvorgaben für einzelne ProzessschritteZeitplan für Zielerreichung5.3.4 Maßnahmen umsetzenDer Implementierungsprozess erfolgt nach dem vereinbarten Prozess (siehe Maßnahmenvereinbaren und umsetzen). Gibt es Probleme bei der Umsetzung, startet der KVP (Proble-me beschreiben und bewerten, Maßnahmen ableiten, Aufwand und Ertrag bewerten, etc.)zur Findung einer Lösung, wie die Maßnahme umgesetzt werden kann.Abbildung 20. Implementierungsprozess, Quelle: e75.4 Erfolg prüfen und Bewertung der umgesetzten MaßnahmeWird eine Maßnahme umgesetzt, so wird geprüft, inwieweit die angestrebten Ziele und Soll-Werte erreicht werden. Dabei lehnt sich der Prozess an den definierten Controlling-Prozessin Kapitel 1.6 an.Probleme be‐schreiben, bewer‐ten Erfolg prüfen und bewerten Soll‐Zustand erreicht Soll‐Zustand nichterreicht Lösungsideen Sammeln Bewerten  Beschließen OrganisierenMaßnahmen umgesetzt Probleme bei der UmsetzungUmsetzen