0
Goed bestuur in het MKB
Student Eerste examinator Tweede examinator
M. Leliveld Drs. Gerrit-Jan Lanting Drs. Wim Fennis
N....
2
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeeronderzoek van Manon Leliveld en Niek Smeitink naar “Goed Bestuur” in het midden-
en k...
3
Managementsamenvatting
Tegenwoordig liggen bestuurders van multinationals en grote ondernemingen onder een vergrootglas....
4
ervaren ondernemers of deskundigen, op gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert, wordt als
belangrijke toegevoegde wa...
5
Inhoudsopgave
Voorwoord....................................................................................................
6
4.1 Model 3.0..............................................................................................................
7
Inleiding
Achtergrond
Er zijn vele onderzoeken gedaan naar corporate governance, dat betrekking heeft op beursgenoteerde...
8
Motivatie en de keuze van het onderwerp
Zoals eerder verondersteld zijn we voor deze opdracht gevraagd vanuit de Hogesch...
9
Nederlandse ondernemingen bruikbaar is. Kleine, nieuwe, inzichten kunnen van cruciaal belang zijn voor een
bedrijf. De n...
10
1. Methode
Het onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. Het startpunt van het onderzoek is het conceptmodel 1.0
...
11
twee ondernemerscoaches en een accountant geïnterviewd. De reden voor de keuze van de niet-ondernemers
is gebaseerd op ...
12
2. Literatuuronderzoek
2.1 Goed Bestuur in het MKB.
Wat is Goed Bestuur in het midden- en kleinbedrijf (MKB)? Gedacht z...
13
partner van de ondernemer en collega-ondernemers. Hessels en Hooge (2006) stellen eveneens dat de
accountants en eigen ...
14
wereldeconomie waardoor ontwikkelingen in de wereld sneller van invloed zijn op Nederlandse bedrijven en
waardoor busin...
15
Richting een model voor Goed Bestuur
Er is in de literatuur onderzocht of, en op welke wijze, de aspecten over Goed Bes...
16
2.2 Onderdeel 1: Strategie
Missie, visie en strategie. Er zijn veel modellen over hoe een strategie of een visie te ont...
17
2.3 Onderdeel 2: Performancemeting
Prestatiemeting
Managementinformatie en –rapportages zijn belangrijke instrumenten v...
18
De Flex BV
Sinds 1 oktober 2012 is de regelgeving rondom het oprichten van een BV veranderd. De regels voor het
opricht...
19
De bestuurder zal in het vervolg een uitkeringstest moeten uitvoeren op het moment dat zij besluit dividend
uit te kere...
20
Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:
- Wordt er gemeten in hoeverre de doelen worden ...
21
2.4 Onderdeel 3: Stakeholders
Een goede relatie met medewerkers, bankiers, leveranciers, klanten, adviseurs, eigenlijk ...
22
door middel van het duidelijk laten circuleren van informatie over de bedrijfsresultaten en de strategie, cross-
functi...
23
Het negatieve effect van beperkt toegang tot krediet wordt ook aangetoond in een onderzoek van Franco en
Haase (2010) n...
24
2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur
Uit onderzoek van Andre de Waal blijkt dat er geen direct verband is tussen de or...
25
2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen
“Leiderschap is zowel actief als reflectief en veronderstelt een voortd...
26
worden door systemen/ automatisering, waardoor er minder behoefte is aan audits en dergelijke. Daarnaast is
de complexi...
27
De levenspartner
Maar wat is er eigenlijk bekend over de rol van de levenspartner als klankbord en adviseur met betrekk...
28
belang dat een commissaris beschikt over voldoende ervaring, psychologisch inzicht, een relevant netwerk en
een helikop...
29
Daarnaast is het oprichten van een Raad van Advies minder complex dan het instellen van een Raad van
Commissarissen, va...
30
2.7 Onderdeel 6: Innovatie
Innovatie is een belangrijk onderdeel voor economische en maatschappelijk groei en van essen...
31
blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen
(managementsite, 2009)
U...
32
2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek
Naar aanleiding van het literatuuronderzoek is het volgende model ontwikkeld. Sommig...
33
3. Praktijkonderzoek
3.1 Opzet en omvang
Na het opzetten van het ‘tussenmodel 2.0’ vanuit de literatuur wordt het onder...
34
Figuur 5: Plaatsen waar de interviews zijn afgenomen
Werkwijze
Met de negen ondernemers is het hele model besproken, me...
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek

2,244

Published on








Onderzoek


Samen met onze kennispartner Hoge School Utrecht is begin 2013 een langlopend onderzoek gestart naar de relatie tussen goed bestuur en performance in MKB bedrijven. De inzichten, analyses en resultaten van dit onderzoek zullen gebruikt worden voor wetenschappelijke verdieping maar ook juist voor toepassing in de MKB praktijk. Hierbij kunnen we denken aan publicaties, benchmarks, tools en de verrijking van masterclasses en onderwijs (aan MKB ondernemers en commissarissen).

Beide partijen werken hierbij intensief samen in een kennis HUB met MKB netwerken en ondernemers, ervaren MKB commissarissen, overheid, financiers, nationale en internationale kennispartners. De ambitie is om naast corporate governance, het kennisgebied van entrepreneurial governance te ontwikkelen. Dit vraagt om eigen vorm van governance (en niet een ‘light’ versie van corporate governance), want de dynamiek van MKB is wel degelijk anders dan bij corporate bedrijven. Het zijn geen grote bedrijven in het klein.

Wij zullen u in het najaar informeren over de op stapel staande activiteiten.

U kunt de eerste resultaten van een kwalitatief onderzoek naar de relatie tussen goed bestuur en performance inmiddels downloaden op onze site.


Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,244
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Goed bestuur in het mkb, kwalitatief onderzoek"

  1. 1. Goed bestuur in het MKB Student Eerste examinator Tweede examinator M. Leliveld Drs. Gerrit-Jan Lanting Drs. Wim Fennis N.J. Smeitink Dr. Michiel van der Ven Drs. Wim Fennis Instituut Opleiding Hogeschool Utrecht, Faculteit Economie en Management Bedrijfseconomie Versie 2
  2. 2. 2 Voorwoord Voor u ligt het afstudeeronderzoek van Manon Leliveld en Niek Smeitink naar “Goed Bestuur” in het midden- en kleinbedrijf (MKB). Wij hebben dit onderzoek geschreven in het kader van onze afstudeeropdracht voor onze studie Bedrijfseconomie aan de Hogeschool Utrecht. Wij hebben eerder dit jaar onze premaster-scriptie eveneens samen gedaan, en op basis van deze prettige samenwerking hebben we besloten om ook samen onze afstudeeropdracht te doen. Deze opdracht is gedaan bij het stagebedrijf De Ondernemende Commissaris en geïnitieerd door dit bedrijf in samenwerking met het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie van Hogeschool Utrecht. Het eindproduct van deze scriptie is een model voor goed bestuur in het MKB. Het doel van dit model is om ondernemers aan het denken te zetten in de richting van goed bestuur. Aan de hand van het model kunnen ondernemers hun eigen bestuursstijl evalueren. Daarnaast biedt het hen praktische tips en aanbevelingen omtrent goed bestuur en ondernemerschap. MKB-ondernemers zijn de primaire doelgroep in dit onderzoek. Wij hebben prettig samengewerkt op basis van een goede communicatie en taakverdeling. We zijn actief begeleid en ondersteund vanuit De Ondernemende Commissaris en het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie van de Hogeschool Utrecht. Onze dank hiervoor is groot. Wij willen opdrachtgever drs. Karin Kleingeld bedanken voor de opdracht en mogelijkheden die zij ons heeft gegeven. Daarnaast gaat onze dank uit naar de voorzitter van de kenniskring, dr. Hans Duits RA voor zijn initiatief en kritische inbreng op beslissende momenten. We willen begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting nadrukkelijk bedanken voor de actieve begeleiding gedurende dit onderzoek. De feedback die zij gaven en de vele overleggen die wij onderling met hen hebben gehad, heeft ons erg geholpen. Wij willen tevens alle geïnterviewden bedanken. Dit zijn twintig personen, zowel ondernemers, accountants, leden van verschillende Raden van Advies, leden van verschillende Raden van Commissarissen, accountants, bedrijfspsychologen en levenspartners van ondernemers. Wij hebben ontzettend veel geleerd tijdens deze interviews en hebben veel nieuwe kennis op gedaan over het bedrijfsleven in de praktijk. Tot slot willen wij familie en vrienden bedanken die ons, op welke wijze dan ook, hebben gesteund of geholpen. Wij hopen dat u deze scriptie met plezier leest. Utrecht, 21 juni 2013 Manon Leliveld en Niek Smeitink
  3. 3. 3 Managementsamenvatting Tegenwoordig liggen bestuurders van multinationals en grote ondernemingen onder een vergrootglas. Voor Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is er een corporate governance code opgesteld die de richtlijnen bevat voor goed bestuur. Deze code probeert het handelen van bestuurders, met te veel focus op eigen belang, te voorkomen. Maar wat is “Goed Bestuur” in het MKB? In MKB-ondernemingen is er minder sprake van belangenverstrengeling (de principaal-agenttheorie) onder bestuurders en hierdoor is er minder behoefte aan een code die gebaseerd is op toezicht. Wat is “Goed Bestuur” in het MKB dan wel? Dit is de hoofdvraag van dit onderzoek. Het betreft een exploratief onderzoek, waarbij er is gepoogd een generalistisch model voor goed bestuur te ontwikkelen. Het onderzoek is als volgt opgezet: als uitgangspunt is er een bestaand model (conceptmodel 1.0) over goed bestuur genomen. Dit conceptmodel is ontwikkeld door onze opdrachtgever De Ondernemende Commissaris. Dit conceptmodel is vervolgens na literatuuroriëntatie en brainstormsessies aangepast naar ‘tussenmodel 1.1’. Op basis van dit model is er een literatuuronderzoek gedaan waarin de onderdelen van tussenmodel 1.1 verder zijn onderbouwd en ontwikkeld tot ‘tussenmodel 2.0’. Tussenmodel 2.0 is in de praktijk getoetst onder 20 geïnterviewde personen. Deze groep bestaat uit negen MKB-ondernemers, één bestuurder van een groot bedrijf en tien adviseurs. Deze adviseurs gaven zowel aan MKB-ondernemers formeel als informeel advies, zowel zakelijk als privé. De interviews met hen zijn verwerkt en geanalyseerd, waarna het definitieve model 3.0 opgesteld is. Tevens zijn er overige uitkomsten en aanbevelingen gegeven en zijn er mogelijke tekortkomingen van het onderzoek geformuleerd in de discussie. De onderdelen van het definitieve model naar “goed bestuur” bestaan ieder uit meerdere items die in de scriptie verder toegelicht worden. Het model over goed bestuur bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Missie, visie en strategie; 2. Performancemeting en risicomonitoring; 3. Stakeholders; 4. Organisatiestructuur; 5. Zelfreflectie en adviesorganen; 6. Innovatie. Daarnaast zijn er in dit onderzoek een aantal opvallende uitkomsten naar voren gekomen. De belangrijkste zijn:  Het klankborden blijkt een cruciaal aspect van goed ondernemerschap te zijn. Klankborden met bijvoorbeeld medewerkers, de levenspartner, medeondernemers, financiers en overige adviseurs. Overige adviseurs zijn onder andere accountants, een Raad van Advies, een Raad van Commissarissen of een personal coach.  Uit de interviews, met zowel ondernemers als adviseurs, is naar voren gekomen dat de levenspartner van cruciaal belang wordt geacht. Ook wanneer hij of zij geen formele rol in de organisatie vervult. De partner zorgt voor een stabiele en georganiseerde thuissituatie en fungeert daarnaast vaak als betrokken klankbord op afstand.  De accountant komt wisselend naar voren in het onderzoek. Twee van de negen MKB-ondernemers zien hem als een belangrijke adviseur, onder de andere zeven ondernemers wordt de accountant als een normaal klankbord gezien of heeft men een negatieve attitude ten opzichte van accountants.  Een Raad van Advies (RvA) wordt genoemd als effectief klankbord. Drie van de negen ondernemers heeft een Raad van Advies en zij stellen deze RvA erg op prijs. Het informeel kunnen sparren met
  4. 4. 4 ervaren ondernemers of deskundigen, op gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert, wordt als belangrijke toegevoegde waarde gezien. Het is daarbij wel de vraag of alle MKB-ondernemers weten wat een Raad van Advies doet. Hier komen we op een andere conclusie, de terminologie.  Tijdens het onderzoek komt naar voren dat sommige termen niet geschikt zijn voor de MKB- ondernemer. Woorden als “Goed Bestuur”, “Entrepreneurial Governance”, “Raad van Advies” en “Sociale innovatie” spreken MKB’ers niet aan en worden als te moeilijk ervaren.  Drie ondernemers, die een langere periode boven de markt hebben gepresteerd hebben, hebben enkele overeenkomsten: o Zij hebben een dashboard met managementinformatie en hechten daar veel waarde aan; o Zij stellen managementteams en werkgroepen samen op basis van ‘kleuren’ die de karaktereigenschappen van de medewerkers weergeven, in psychologische zin; o Zij uiten een gretigheid om te presteren; o Zij hebben een uitgewerkt scenario klaarliggen voor als zij onverwachts weg zouden vallen. Deze vier genoemde overeenkomsten komen in het bijzonder voor bij de ‘outperformers’. Tot slot is duurzaamheid onder de geïnterviewden totaal niet aan de orde en slechts één ondernemer spreekt over MVO.
  5. 5. 5 Inhoudsopgave Voorwoord..............................................................................................................................................2 Managementsamenvatting.....................................................................................................................3 Inleiding...................................................................................................................................................7 1. Methode .......................................................................................................................................10 2. Literatuuronderzoek .....................................................................................................................12 2.1 Goed Bestuur in het MKB. ..........................................................................................................12 2.2 Onderdeel 1: Strategie................................................................................................................16 2.3 Onderdeel 2: Performancemeting..............................................................................................17 2.4 Onderdeel 3: Stakeholders .........................................................................................................21 2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur.............................................................................................24 2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen .............................................................................25 2.7 Onderdeel 6: Innovatie ...............................................................................................................30 2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek ................................................................................................32 3. Praktijkonderzoek .........................................................................................................................33 3.1 Opzet en omvang........................................................................................................................33 3.2 Goed Bestuur in het algemeen ...................................................................................................36 3.3 Onderdeel 1: Missie, visie en strategie.......................................................................................39 3.4 Onderdeel 2: Performancemeting..............................................................................................43 3.5 Onderdeel 3: Stakeholders .........................................................................................................45 3.6 Onderdeel 4: Organisatiestructuur.............................................................................................48 3.7 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen .............................................................................50 Raad van Advies en Raad van Commissarissen.............................................................................52 De rol van de levenspartner..........................................................................................................54 De accountant...............................................................................................................................56 3.8 Onderdeel 6: Innovatie ...............................................................................................................58 3.9 De impact van de crisis op de manier van besturen...................................................................60 3.10 Overige bevindingen.................................................................................................................61 3.10.1 Goede mensen om je heen verzamelen .......................................................................61 3.10.2 Persoonlijkheidskleuren................................................................................................61 3.10.3 Ook kritisch zijn als het goed gaat ................................................................................62 3.10.4 Ondernemer moet weten wat hij wil en wat hij niet wil..............................................63 3.11 Overzicht bevindingen in de praktijk ........................................................................................64 4. Conclusies en aanbevelingen........................................................................................................66
  6. 6. 6 4.1 Model 3.0....................................................................................................................................66 4.2 Uitkomsten en aanbevelingen....................................................................................................71 5. Discussie........................................................................................................................................76 Literatuurlijst.........................................................................................................................................77 Bijlagen..................................................................................................................................................81 Bijlage 1: Goed bestuur vanuit het oogpunt van een directrice van een grootbedrijf (bestuurder)81 Bijlage 2: Alle wijzigingen Flex-BV volgens de rijksoverheid.............................................................83 Bijlage 3: Werkbeschrijving interviews.............................................................................................84 Bijlage 4: Toestemmingsverklaring...................................................................................................87 Bijlage 5: Geheimhoudingsverklaring onderzoekers ........................................................................88 Bijlage 6: Inleiding interviews ...........................................................................................................89 Bijlage 7: Interviewvragenlijst bestuurders ......................................................................................90 Bijlage 8: Interviewvragenlijst RvC/RvA............................................................................................92 Bijlage 9: Interviewvragenlijst accountant........................................................................................94 Bijlage 10: Interviewvragenlijst levenspartner .................................................................................95 Bijlage 11: Interviewvragenlijst bedrijfspsycholoog .........................................................................96
  7. 7. 7 Inleiding Achtergrond Er zijn vele onderzoeken gedaan naar corporate governance, dat betrekking heeft op beursgenoteerde ondernemingen. Echter is er maar weinig bekend over “goed bestuur” in het midden- en kleinbedrijf (MKB). Corporate governance houdt zich voornamelijk bezig met toezicht. Vanuit de praktijk komt echter ook steeds meer aandacht voor goed bestuur in het MKB. Dit viel ook Karin Kleingeld, opdrachtgever en medeoprichter van het bedrijf “De Ondernemende Commissaris” op. Karin had al een beeld van hoe een eerste conceptmodel over goed bestuur in het MKB eruit zou kunnen zien. Zij heeft vervolgens samen met lector dr. Hans Duits RA van het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie (FAI) van de Hogeschool Utrecht dit onderzoek opgezet. Dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting, beiden docent en als onderzoekers actief in het lectoraat FAI, hebben ons vervolgens benaderd om deze onderzoeksstage te doen. De opdracht Vanuit De Ondernemende Commissaris is een model ontwikkeld, vanaf nu te noemen ‘conceptmodel 1.0’, voor goed bestuur in het MKB. Deze scriptie is geschreven in het kader van ons onderzoek naar goed bestuur in het MKB bij De Ondernemende Commissaris. Er zal door middel van een literatuur- en praktijkonderzoek inzicht worden gegeven in de elementen van goed bestuur in het MKB. Daarnaast zal het conceptmodel 1.0 van De Ondernemende Commissaris aangevuld en onderbouwd worden naar aanleiding van het onderzoek. De opdracht wordt uitgevoerd in samenwerking met het Lectoraat Financieel-economische Advisering bij Innovatie van Hogeschool Utrecht: de uiteindelijke supervisie is in handen van dr. Hans Duits RA terwijl ook de studentbegeleiders Gerrit-Jan Lanting en Michiel van der Ven vanuit het lectoraat een actieve inbreng hebben. Belang van het onderwerp Hoe belangrijk is een model voor goed bestuur in het MKB? Het MKB vervult een belangrijke rol in de Nederlandse economie en wordt gezien als banenmotor voor de economie (Gessel-Dabekaussen, 2011). 99% van alle Nederlandse ondernemingen zijn MKB-ondernemingen. In 2010 telt Nederland ruim 755.100 MKB ondernemingen. Ruim 59% van alle werkenden werkt in het MKB (EIM en Ondernemerschap.nl, 2011). Vanwege de omvang wordt het MKB vaak gezien als ‘de motor van de economie’. Op basis van cijfers van het CBS (cijfers over het jaar 2012) blijkt dat het aantal Nederlandse ondernemingen in 2012 is gegroeid naar ruim 1,2 miljoen actieve MKB ondernemingen. In tabel 1 is zichtbaar dat 95% van de ondernemingen micro zijn (minder dan 10 werknemers), en zelfs 99% bedrijven klein (minder dan 50 werknemers). Bedrijfsgrootte Percentage Zelfstandigen 70% 2-10 werknemers 25% 10-49 werknemers 4% 49-250 0,8% >250 0,2% Tabel 1: Het percentage medewerkers verdeeld naar grootte van de onderneming op basis van 1.247.445 actieve ondernemingen in 2012 (MKBservicedesk, CBS). Er zijn veel bestuursmodellen gemaakt voor ondernemingen, maar er is nog geen concreet model dat gaat over goed bestuur in het MKB. Er is wel verschillende literatuur over ‘good governance’, maar een alomvattend model mist nog.
  8. 8. 8 Motivatie en de keuze van het onderwerp Zoals eerder verondersteld zijn we voor deze opdracht gevraagd vanuit de Hogeschool Utrecht. De opdracht heeft ons erg geboeid, mede door het hoge niveau en de goede ondersteuning vanuit de Hogeschool Utrecht. Er is op een hoog niveau samengewerkt met de begeleiders en we kregen erg veel vrijheid en verantwoordelijkheden tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Het praktijkgedeelte van het onderzoek heeft ons bij veel bedrijven en adviesfuncties ‘een kijkje in de keuken laten nemen’. Dit maakte het erg interessant. Daarnaast is het onderwerp bijzonder actueel. Toelichting op probleemstelling, terminologie en afbakening De omvang van een bedrijf is volgens het Europese recht te baseren op een aantal criteria: Omvang Medewerkers Omzet of Balanstotaal Middel-Groot <250 ≤ € 50 miljoen ≤ € 43 miljoen Klein <50 ≤ € 10 miljoen ≤ € 10 miljoen Micro <10 ≤ € 2 miljoen ≤ € 2 miljoen Tabel 2: Criteria voor MKB-bedrijven (European commission, z.d.) Een onderneming mag zelf kiezen of zij de omzet of het balanstotaal gebruikt om tot de definitie te komen. Zo kan het dus voorkomen dat een bedrijf met een omzet van 100 miljoen nog steeds een klein bedrijf is. Aan het criterium over medewerkers kan niet worden getornd. De doelgroep Tijdens het onderzoek zijn diverse ondernemers en adviseurs geïnterviewd. De geïnterviewden zijn aangedragen door onze begeleiders en er is geprobeerd om hierbij zo veel mogelijk ondernemers van verschillende leeftijden uit diverse sectoren te interviewen. De geïnterviewden komen allemaal uit Nederlandse ondernemingen, zijn actief in de business to business markt en hebben allen meerdere medewerkers. De segmenten waarin de interviews gehouden zijn: - Familiebedrijf - Maakindustrie - Dienstensector - Netwerkorganisatie Er is overlap mogelijk, in de zin dat bijvoorbeeld een familiebedrijf tevens in de maakindustrie actief is. Er is gekozen voor verschillende sectoren in het kader van het exploratieve onderzoek. De doelstelling De doelstelling van het onderzoek is om een model te ontwikkelen dat leidt tot ‘goed bestuur’. Dit model is onderbouwd vanuit de literatuur en wordt in de praktijk door MKB-bestuurders en overige betrokken adviseurs bevestigd. Het doel van het onderwerp is niet om de bestuurder te overtuigen van het belang van alle ‘goed bestuur-aspecten’. Het is eerder een model dat de bestuurder aan het denken zet. Heeft hij over relevante zaken nagedacht? Het model is een handvat voor MKB-adviseurs en ondernemers en kan tevens gebruikt worden als adviestool of als zelfreflectie door ondernemers. Praktische en wetenschappelijke relevantie (rigour en relevance) Zoals eerder aangegeven ontbreekt er een alomvattend model voor “Goed Bestuur” in het MKB. De praktische relevantie van dit onderzoek is dat er een model ontwikkeld wordt dat voor een groot gedeelte van de
  9. 9. 9 Nederlandse ondernemingen bruikbaar is. Kleine, nieuwe, inzichten kunnen van cruciaal belang zijn voor een bedrijf. De nadruk van het onderzoek ligt dan ook op het praktische gedeelte (relevance). De uitkomsten van het onderzoek kunnen direct toegepast worden in de praktijk. De wetenschappelijke relevantie van het onderzoek is om bij te dragen aan de literatuur (rigour) over het onderwerp ‘goed bestuur’ (ook wel ‘good governance’). Het onderzoek heeft een exploratief karakter. Opbouw van de scriptie In het eerste hoofdstuk wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt de relevante literatuur besproken in het literatuurhoofdstuk, met als slot ‘tussenmodel 2.0’. De resultaten van het literatuuronderzoek zullen vervolgens worden getoetst in de praktijk en zal leiden tot de input voor het praktijkhoofdstuk. Daarnaast zullen er tevens overige bevindingen, dit zijn bevindingen die nog geen onderdeel van het model waren, genoemd worden. Tot slot wordt het onderzoek afgesloten met het hoofdstuk conclusies en aanbevelingen, gevolgd door een discussie. In figuur 1 is de opzet van het onderzoek schematisch weergegeven: Conceptmodel 1.0 De Ondernemende Commissaris Literatuurorientatie en Brainstormsessie Tussenmodel 1.1 Literatuuronderzoek Tussenmodel 2.0 Interviews Uitkomsten en Aanbevelingen Model 3.0 Figuur 1: Schematische weergave van het onderzoek.
  10. 10. 10 1. Methode Het onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. Het startpunt van het onderzoek is het conceptmodel 1.0 van De Ondernemende Commissaris (zie figuur 2). Vanuit dit conceptmodel zijn er een aantal brainstormsessies geweest met de begeleiders, is er gesproken met een innovatieadviseur van Syntens en is er een literatuuroriëntatie uitgevoerd dat heeft geleidt tot tussenmodel 1.1. Tussenmodel 1.1 bevat de onderdelen van goed bestuur die gebruikt zijn als input voor het verdere literatuuronderzoek. Ieder onderdeel van het literatuuronderzoek wordt afgesloten met de interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 in de praktijk getoetst wordt. Onderdelen van het praktijkonderzoek worden afgesloten met bevindingen van de betreffende paragraaf. Figuur 2. Goed bestuur groeimodel 1.0 – Karin Kleingeld (Whitepaper Karin Kleingeld) Het literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek is van verschillende informatiebronnen gebruik gemaakt. Nationale en internationale wetenschappelijke publicaties, artikelen in tijdschriften, boeken, artikelen op websites, krantenartikelen maar ook interviews uit YouTube-filmpjes en er wordt een enkele keer gerefereerd naar een bijeenkomst. Na het literatuuronderzoek wordt het model aangepast naar de inzichten die hieruit naar voren zijn gekomen. Het literatuuronderzoek en deze inzichten hebben geleid tot tussenmodel 2.0 en op basis van deze inzichten zijn de interviewvragen opgesteld. Het praktijkonderzoek Door middel van twintig interviews is tussenmodel 2.0 vervolgens in de praktijk getest. Tijdens het onderzoek zijn negen ondernemers in het MKB, een directeur uit het grootbedrijf, drie levenspartners van ondernemers, twee leden van verschillende Raden van Advies, twee leden van verschillende Raden van Commissarissen,
  11. 11. 11 twee ondernemerscoaches en een accountant geïnterviewd. De reden voor de keuze van de niet-ondernemers is gebaseerd op brainstormsessies en literatuur waarin verondersteld wordt dat bovenstaande adviseurs een belangrijke functie kunnen vervullen voor MKB-ondernemers. Bij deze sessies waren zowel opdrachtgevers dr. Hans Duits RA en drs. Karin Kleingeld, als begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting aanwezig. De interviews Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interviewschema (Baarda en Hulst, 2012). Deze methode van interviewen biedt enerzijds voldoende uniformiteit om conclusies te kunnen trekken, maar laat anderzijds voldoende ruimte voor de geïnterviewden om eigen toevoegingen te geven. Bij de geïnterviewde ondernemers is door ons, ter voorbereiding op het interview, eerst een bedrijfbeschrijving gemaakt op basis van het canvasmodel (Osterwalder en Pigneur, 2010). Het canvasmodel is voor dat het interview begon met de geïnterviewden besproken om een beeld te krijgen van de organisatie. De gegevens van de geïnterviewden zijn vervolgens geanonimiseerd. Wel zijn er een aantal kenmerken per geïnterviewde weergegeven in tabel 5 bij het praktijkonderzoek. Uitspraken van de geïnterviewden zijn als volgt geciteerd: “ondernemer01” of “RvA01”. Zo is te herleiden welk type ondernemer of adviseur de betreffende uitspraak heeft gedaan. Bij de inleiding van het praktijkonderzoek (zie pagina 33) en in bijlage 3 (Werkbeschrijving interviews) is de opzet en werkwijze van de interviews verder toegelicht en wordt er dieper op bepaalde onderdelen van het onderzoek ingegaan. Na de verwerking van de resultaten zal in het hoofdstuk “conclusie en aanbeveling” eerst het definitieve model 3.0 besproken worden, waarna ook uitkomsten en aanbevelingen die niet expliciet in het model verwerkt zijn besproken worden. Kwaliteitscontrole op de interviews Door middel van het lezen van de transcripten, controle op de verwerking van de resultaten en feedback van de geïnterviewden is door de directe begeleiders de kwaliteit beoordeeld en geborgd. Overige informatiebronnen Naast de interviews zijn er ook een aantal bijeenkomsten bezocht: - MKB-Hub: een netwerkbijeenkomst: sessie ondernemen vanuit waarden; - FIN (belangenvereniging van vermogensfondsen in Nederland): Themabijeenkomst: Besturen in beweging: governance anno 2013; - BANNING advocaten: seminar over de Flex BV. Thema: De nieuwe dividendregeling. Daarnaast is een van de onderzoekers (Niek Smeitink) toehoorder geweest bij een RvC-vergadering. Geheimhouding Alle geïnterviewden is een geheimhoudingsverklaring aangeboden waarin wordt verklaard dat de onderzoekers aangeven vertrouwelijk met de verkregen informatie om te gaan (zie bijlage 4). Binnen het onderzoeksteam is tevens een geheimhoudingsverklaring getekend door de zes onderzoekers: dr. Hans Duits RA, drs. Karin Kleingeld, dr. Michiel van der Ven, drs. Gerrit-Jan Lanting, Manon Leliveld en Niek Smeitink. Er zal geen informatie worden vrijgegeven aan derden (zie bijlage 5).
  12. 12. 12 2. Literatuuronderzoek 2.1 Goed Bestuur in het MKB. Wat is Goed Bestuur in het midden- en kleinbedrijf (MKB)? Gedacht zou kunnen worden dat “Goed Bestuur” een afgeleide is van de Corporate Governance codes, die ontstaan zijn na bekende boekhoudschandalen als Enron (begin 21 ste eeuw) en Ahold (2003) en onvrede over de hoge beloningen voor bestuurders. Het is echter maar de vraag of dit juist is. Het MKB verschilt op een aantal cruciale aspecten met de grote multinationals. Kenmerkend voor het MKB is bijvoorbeeld: schaarse middelen, marktbehendigheid, dicht bij de klant staan en minder lagen in de organisatie (Wiele en Brown, geciteerd in McAdam en Reid, 1998). Voor de bestuurders van grote ondernemingen en multinationals, die handelen namens de aandeelhouders, zijn klaarblijkelijk richtlijnen nodig waarin staat hoe ze moeten en mogen handelen. Deze richtlijnen zijn vastgelegd in de code Tabaksblat/Frijns (Commissie corporate governance code, z.d.). De code Tabaksblat is in 2003 ontwikkeld en is in 2008 verder aangescherpt door de commissie Frijns. De codes houden zich voornamelijk bezig met het toezicht op de leiding en het controleerbaar maken van de organisatie. Dit om zoveel mogelijk te proberen te voorkomen dat de bestuurder gaat handelen in eigen belang en niet in het belang van de stakeholders, zoals medewerkers en aandeelhouders. Beursgenoteerde ondernemingen zijn niet verplicht om de code Tabaksblat/Frijns toe te passen. Als ondernemingen een deel niet toepassen, moeten zij in het jaarverslag toelichten waarom het niet toegepast wordt ('Pas toe of leg uit'-principe). De principaal- agenttheorie, die ontstaat op het moment dat eigendom en leiding in verschillende handen zijn, speelt in het MKB veel minder (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Vooral in het kleinbedrijf gaan leiding en eigendom vaak hand in hand, bij bijvoorbeeld een structuur waar er één directeur-grootaandeelhouder is. Hessels en Hooge (2006) stellen dat scheiding van eigendom en leiding een informatieachterstand oplevert voor de aandeelhouder en dat er daardoor toezicht nodig is op de bestuurders. Het probleem speelt als de eigenaren niet de mogelijkheid of behoefte hebben om toezicht te houden op de bestuurders en hierdoor onvoldoende grip hebben op de organisatie (Hessels en Hooge, 2006). Aangezien de principaal-agenttheorie in het MKB minder van belang is, is het aannemelijk dat de invulling van een potentiële Nederlandse MKB-governance code, die er momenteel niet is, minder gericht zou moeten zijn op toezicht. Wat is goed bestuur in het MKB dan wel? Er zijn een aantal onderzoeken naar goed bestuur in het MKB gedaan (Matser, 2010; Hessels en Hooge, 2006; Matser en Gerritsen, 2008) en in België is er een governance code met aanbeveling voor niet beurs-genoteerde ondernemingen opgesteld, de 'Code Buysse II’. Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat er drie belangrijke functies van goed bestuur zijn, namelijk controle, advies en risicomanagement. Waar voor familiebedrijven de controlefunctie niet altijd even belangrijk is, is de adviesfunctie wel vaak relevant. Deze adviesfunctie speelt op twee gebieden, op resources en strategie. Bij het advies over resources ligt de nadruk op de toegevoegde waarde die externe personen kunnen hebben door het netwerk en de reputatie die zij hebben. De strategiefunctie ligt in het verlengde van de resourcefunctie en is van belang als het bedrijf behoefte heeft aan strategievorming en langetermijndenken. Daarnaast is risicomanagement van belang. Als er een grote afhankelijkheid is van de ondernemer loopt de onderneming extra risico, dit maakt het bedrijf kwetsbaar (Matser, 2010). In de onderzoeken (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006) komt het belang van het inwinnen van advies naar voren. Matser en Gerritsen (2008) stellen tevens dat er voornamelijk advies over de strategie wordt ingewonnen. Als belangrijkste adviseur wordt de accountant gezien, gevolgd door de
  13. 13. 13 partner van de ondernemer en collega-ondernemers. Hessels en Hooge (2006) stellen eveneens dat de accountants en eigen boekhouders, werkzaam binnen de onderneming, het meeste als kritische adviseurs worden benaderd (47%). Overige aspecten van “Goed bestuur” zijn volgens Matser en Gerritsen (2008) de innovatiekracht van de onderneming. “Goed bestuur moet leiden tot een beter strategisch besluitvormingsproces (inbreng van expertise en contacten) waardoor de innovatiekracht op peil blijft" (Matser en Gerritsen, 2008: P44). In een onderzoek van Wallace (2010) over ’Good Governance’, stelt de onderzoeker dat het van vitaal belang is om activiteiten rondom het bedrijf consequent te beheren, te bewaken en te verbeteren. Hier zouden eventuele corporate governance regels of het gedachtegoed van corporate governance een bijdrage kunnen leveren aangezien “Bestuur gaat over het structureren, bedienen en beheersen van een bedrijf met het oog op het bereiken van strategische langetermijndoelstellingen voor aandeelhouders, crediteuren, werknemers, klanten en leveranciers.” (Wallace,2010). Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat een organisatiestructuur een belangrijke voorwaarde is voor bedrijven die de intentie hebben om te groeien. Het is dan noodzakelijk te werken volgens een formelere aanpak. Tot slot de code Buysse II, een Belgische code met aanbevelingen over governance voor niet-beursgenoteerde ondernemingen. In deze code heeft “deugdelijk ondernemen” voornamelijk betrekking op de belanghebbenden van de organisatie, ook wel stakeholders genoemd. Deugdelijk ondernemen wordt gezien als onder andere een goede relatie met het personeel en een duurzame relatie met bankiers en leveranciers (code Buysse II, 2009). Daarnaast moet in elke onderneming de klant centraal staan en moet er rekening gehouden worden met concurrenten. De genoemde aspecten lijken geen nieuwe inzichten te geven voor de ondernemers en slechts een samenvatting te zijn van de belangrijkste elementen omtrent stakeholders. Uit de bovenstaande tekst blijkt dat de onderstaande aspecten betrekking hebben op goed bestuur. Dit zijn zoals hierboven genoemd: - Het inwinnen van extern advies; - Innovatiekracht; - Het beheersen en bewaken van geplande activiteiten; - De organisatiestructuur; - De relatie met stakeholders. High performance organisaties Er zijn tal van onderzoeken gedaan naar “High Performance Organisaties” (HPO)(o.a. Wiesner, McDonald en Banham, 2007; Drummond en Stone, 2006; Sung en Ashton, 2006; Brockhoff, 2013; Vlemminx en van Vliet-de Nooij, 2012 en de Waal). In deze onderzoeken hebben de onderzoekers allen verschillende definities van high performance, maar uiteindelijk draait het om de ondernemingsprestatie. Op dit punt zijn raakvlakken met goed bestuur. Goed bestuur heeft niet als primaire output een goede financiële performance. Echter zal goed bestuur wel, op mogelijke extreme externe invloeden na, leiden tot een goede financiële performance. Om deze reden is er ook geput uit literatuur over high performance organisaties. Veranderend business klimaat Het huidige ondernemersklimaat wordt gekenmerkt door flexibiliteit, turbulentie, diversiteit en creativiteit. Deze eigenschappen worden voornamelijk toegedicht aan kleinere bedrijven (Gessel-Dabekaussen, 2011). Hier liggen een aantal mogelijke oorzaken aan ten grondslag. Een oorzaak hiervoor kan de open informatievoorziening zijn, dat met name komt door de opkomst van internet. Daarnaast integreert de
  14. 14. 14 wereldeconomie waardoor ontwikkelingen in de wereld sneller van invloed zijn op Nederlandse bedrijven en waardoor businessmodellen sneller zullen veranderen. Goed bestuur, lange termijndoelstellingen en overige verschillen tussen MKB-bedrijven en grote bedrijven/multinationals. Er zijn verschillen in de termijnvisie van MKB-bedrijven en die van grote bedrijven/multinationals. MKB- ondernemingen hebben doorgaans niet te maken met aandeelhouders die ver van de business afstaan en op korte termijn veel rendement willen. In de gevallen dat MKB-bedrijven aandeelhouders hebben, zijn deze aandeelhouders minder onbekend en in veel gevallen actief betrokken bij de onderneming. Het aandeel wordt niet vrij op de beurs verhandeld. Doyle (1994) kenmerkt bedrijven waar de aandeelhouderswaarde vooropstaat als bedrijven waar alleen wordt geïnvesteerd als het rendement van deze investering hoger is dan eventuele investeringen van cash ergens anders. Doyle (1994) schetst eveneens, enigszins kort door de bocht, dat “als delen van de business meer waard zijn bij een ander bedrijf dan onder het huidige bedrijf, de betreffende delen verkocht zouden moeten worden en dat het geld dat ontvangen wordt naar de shareholders zou moeten gaan.” Deze bedrijven hebben maar zelden een planningshorizon van langer dan 5 jaar (Doyle, 1994). De sterke focus op financieel rendement op korte termijn kan conflicterend zijn met het behalen van langetermijndoelstellingen. In tegenstelling tot grote bedrijven zijn familiebedrijven vaker op de lange termijn gefocust en meer maatschappelijk verantwoord ondernemend. Recent benadrukt oud-minister Jan-Peter Balkenende dit in een interview over duurzaamheid (INGnl, 2013). Hij stelt in eerste instantie dat de situatie bij de grote multinationals aan het veranderen is en dat duurzaamheid steeds meer in de strategie verankerd zit. Daarnaast stelt hij dat bij MKB-bedrijven 60% van de bedrijven met duurzaamheid bezig is en bij familiebedrijven zelfs 85-90% (INGnl, 2013). Balkenende stelt dat naar zijn idee het succes van een ondernemer af hangt van een drietal factoren. Deze factoren zijn goed ondernemerschap, innovatie en duurzaamheid. Balkenende formuleert het als volgt: “Wat je bij familiebedrijven ziet is dat er bijna altijd is gekozen voor de lange termijn. Het gaat nooit om jouw inkomen als je nu ondernemer bent. Nee, de vraag is of je de voorwaarde hebt gecreëerd dat je kinderen en kleinkinderen ook nog door kunnen gaan met het bedrijf. Dat is het eerste, een lange termijn oriëntatie. Een tweede oriëntatie is dat als je kiest voor de langere termijn, dat betekent dat je een grote mate van creativiteit moet bezitten, dat je niet steeds hetzelfde kan doen, dat je steeds moet kijken hoe ontwikkelt de markt zich, wat zijn vernieuwingen die nodig zijn. Anders heb je niet het fundament gelegd voor later. En het derde element is, lange termijn, creatief zijn, en dat combineren met het thema duurzaamheid. Ik denk dat familiebedrijven juist vanwege die lange termijn oriëntatie veel hebben met maatschappelijk verantwoord ondernemen.” .. “Een goed ondernemer weet ook: ‘hoe ga ik met mijn omgeving om’.” (INGnl, 2013) KPMG (2013) weerspreekt echter dat duurzaamheid een belangrijke rol speelt in MKB-bedrijven. In een recent onderzoek stelt het bedrijf dat duurzaamheid juist niet speelt onder MKB-ondernemers. In het onderzoek onder 50 succesvolle MKB-ondernemers stellen zij dit als volgt: “Duurzaamheid lijkt in veel gevallen nog geen integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn en is volgens een aantal geïnterviewden vooral (a) een marketinginstrument of (b) ingegeven door persoonlijke motieven van de ondernemer.” (KPMG, 2013). Waar ons onderzoek zich richt op goed bestuur in het MKB, is het niet onwaarschijnlijk dat een aantal kenmerken van familiebedrijven ook terug te vinden zijn bij andere MKB-bedrijven. Wat in bovenstaand literatuuronderzoek naar voren komt is innovatie, de belangen van stakeholders en het hebben van een strategie. Dit sluit aan bij de eerdere conclusies zoals hierboven geformuleerd.
  15. 15. 15 Richting een model voor Goed Bestuur Er is in de literatuur onderzocht of, en op welke wijze, de aspecten over Goed Bestuur die eerder zijn geformuleerd terug te vinden zijn in de reeds bestaande literatuur. Dit zal uitgebreid aan bod komen in de volgende paragrafen. Daarnaast achten wij het formuleren van een missie, visie en strategie ook voor het MKB van belang. Dit is niet uitgebreid en expliciet aan bod gekomen in de grote onderzoeken van Matser (2010) en Hessels en Hooge (2006). Toch worden de rollen van strategie en adviesfuncties regelmatig genoemd in beide onderzoeken. De uiteindelijke zes onderwerpen die zullen worden onderzocht in de literatuur zijn de volgende: Tussenmodel 1.1: - Het formuleren van een missie, visie, strategie en doelstellingen; - Performancemeting; - Stakeholders; - Organisatiestructuur; - Adviesorganen/zelfreflectie; - Innovatie.
  16. 16. 16 2.2 Onderdeel 1: Strategie Missie, visie en strategie. Er zijn veel modellen over hoe een strategie of een visie te ontwikkelen. Een greep uit de vele literatuur en artikelen over het belang van het hebben van een strategie wordt beschreven in een artikel van consultants van een online business advisor (onlinebusadv.com). De auteur stelt dat er, om succesvol te zijn, een ‘kaart’ moet zijn naar succes. Het strategisch plan helpt om de directie te voorzien van focus en het helpt eveneens voor de focus van de werknemers. Daarnaast werkt het in bedrijven met verschillende afdelingen om op deze wijze gemeenschappelijke doelen te ontwikkelen. Het hebben van een strategisch plan bevat niet alleen waar de onderneming naar toe wil maar ook de weg er naar toe. Het opstellen van een missie, visie, strategie met bijbehorende operationele doelstellingen en kritische succesfactoren is een traditionele manier om neer te zetten waar je als organisatie voor staat en wat je op korte en lange termijn wilt bereiken. Ondernemers in het MKB leggen in de bedrijfsvoering vaak de nadruk op goed management, beheer van de huidige activiteiten en het bieden van goede service aan klanten en wat minder op innovatie. Een doelstelling die vaak wordt aangegeven is het bieden van een uitstekende service aan klanten (Bruins, 2006). Uit onderzoek van Brockhoff (2013) komt naar voren dat succesvolle bedrijven een scherpe, heldere en relevante koers/strategie hebben en hier consequent aan vasthouden. Koersbepaling wordt gezien als een continu terugkerend proces en er wordt door deze bedrijven gekeken naar nieuwe en kansrijke ontwikkelingen. Het systematisch ontwikkelen van een aanpak waarbij klanten beter bediend kunnen worden is een strategisch uitgangspunt. Daarnaast is het belangrijk om afscheid te nemen van onrendabele activiteiten en te investeren in het bieden van toegevoegde waarden aan klanten. Een strategie is een praktische vastlegging. Het is een soort handboek over hoe ambities verwezenlijkt kunnen worden. Het gaat dus om realisatie in de praktijk, in plaats van een mooi verhaal. De eisen van de markt en klant veranderen steeds sneller waardoor een dynamische bedrijfsstrategie, waarbij tussentijds bijgestuurd kan worden, nodig is (Brockhoff, 2013). “Te vaak nog denken bedrijven in strak afgebakende planningscycli, in de veronderstelling dat dit hen in staat stelt om greep te houden op hun toekomst. De realiteit is dat markten en klanteisen steeds sneller veranderen, waardoor de bedrijfsstrategie dynamisch moet zijn. Het klassieke meerjarenplan is tegenwoordig een te rigide keurslijf dat weinig ruimte laat voor daadkrachtig, tussentijds bijsturen” (Brockhoff, 2013: P33-34). Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) stellen dat het belangrijk is dat de gekozen strategie consequent wordt doorgevoerd en dat hierbij ruimte is voor nieuwe inzichten en ideeën. Het type strategie (costleadership, customer intimacy of product differentiation) is op zichzelf niet bepalend voor excellent presteren. Het gaat om de uniciteit van de strategie in de markt waarin een onderneming opereert (Waal, z.d.). Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: - In hoeverre zijn de missie, visie, strategie en doelstellingen geformuleerd? - In hoeverre zijn de missie, visie en strategie bekend bij de werknemers? - Wat zijn de drijfveren van u als ondernemer?
  17. 17. 17 2.3 Onderdeel 2: Performancemeting Prestatiemeting Managementinformatie en –rapportages zijn belangrijke instrumenten voor sturing en beleidsbepaling van een organisatie. Dergelijke rapportages moeten voldoende inzicht geven in welke mate de (strategische) doelen gerealiseerd zijn. Vanuit de strategie worden doelstellingen geformuleerd, die uiteindelijk tot persoonsniveau kunnen worden geconcretiseerd. Vanuit deze doelstellingen worden kritische succesfactoren bepaald en wordt er een prestatie-indicator aan gehangen om de factor te kunnen meten. Daarnaast is het ook belangrijk om niet alleen financiële informatie in de rapportage te hebben, maar ook niet-financiële kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (productie-, kwaliteits- en voortgangsinformatie). Financiële cijfers van activiteiten die al zijn gerealiseerd zeggen alleen iets over resultaten die in het verleden behaald zijn, en zijn 'belangrijk om te leren wat de financiële consequenties zijn van de keuzes die in het verleden werden gemaakt' (Waal et al, 1998: P28). Daarnaast is het volgens Waal (Waal et al, 1998) van belang om informatie te verstrekken over de interne klant (diensten die intern aan elkaar geleverd worden), de externe klant en het personeel (kwaliteit, motivatie en tevredenheid) en innovatie en aanpassingsvermogen. Innovatie en het kunnen aanpassen zijn van cruciaal belang voor organisaties om te overleven (Waal et al, 1998). Uiteindelijk gaat het hierbij niet om het meten zelf, maar om de vraag: “wat wordt er gedaan met de uitkomsten en wat voor acties worden er ondernomen?” Risicomonitoring Matser (2010) stelt, in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven, dat risicomanagement (naast controle en advies) een van de drie belangrijkste functies is van goed bestuur. Investeren in goed bestuur is relevant voor risicobeheersing. Eerder is aangegeven dat een bedrijf kwetsbaar is als het afhankelijk is van de prestaties van één ondernemer. Als deze ondernemer wegvalt, komt de continuïteit van de onderneming in gevaar. Dit risico is op te vangen als de bestuurder adviseurs en interne mensen, die hem kunnen adviseren en vervangen, om zich heen verzamelt (Matser, 2010). In onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven directeuren aan dat het bewaken van de continuïteit van de onderneming door voortdurend risico's te inventariseren en te beheersen een van de kenmerken is van een ideale directeur. De Code Buysse II (2009) wijdt een apart hoofdstuk aan risicobeheer. Hierin staat beschreven dat het nemen van bepaalde risico's nodig is om als bedrijf winstgevend te kunnen zijn. Om de continuïteit te waarborgen is een juiste inschatting van risico's essentieel. Daarnaast is een degelijk systeem van interne controle een belangrijk instrument met betrekking tot de beheersing van risico’s (Buysse, 2009). Dashboard met managementinformatie De geïnterviewde bedrijven uit een onderzoek van Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) geven aan dat ze op bijna ieder gewenst moment kunnen weten hoe de organisatie er voor staat. Dit op basis van de vastgestelde kritische prestatie-indicatoren. De ene organisatie heeft tientallen indicatoren terwijl de andere slechts een paar indicatoren gebruikt. De bedrijven geven aan dat actueel inzicht in (financiële) prestaties een basisvoorwaarde is voor succes. In de meeste gevallen zijn de medewerkers ook op de hoogte van de prestaties en mogen zij te allen tijde verbeterplannen aanleveren en aan deze plannen wordt doorgaans ook serieus aandacht besteed.
  18. 18. 18 De Flex BV Sinds 1 oktober 2012 is de regelgeving rondom het oprichten van een BV veranderd. De regels voor het oprichten van een BV zijn volgens de wetgever ‘eenvoudiger’ en ‘flexibeler’ geworden. Zo is bijvoorbeeld het minimum (start) kapitaal van €18.000 komen te vervallen, is er geen verplichte bank- en accountantsverklaring meer nodig en kan de BV aandelen uitgeven zonder stemrecht (rijksoverheid, z.d.). Alle wijzigingen staan opgesomd in bijlage 2. Aangezien de doelgroep van dit onderzoek grotendeels de rechtsvorm BV hanteert, is nagegaan in hoeverre deze wetswijziging van invloed is op het dagelijks besturen van een BV. Mr. P. van der Zanden en prof. Dr. Mr. P.M. van der Zanden RA hebben in hun artikel “Financieel-economische aspecten van de flex-BV” omschreven wat de wetgever voornamelijk wilde bereiken met de gewijzigde regelgeving. Hieronder staat samengevat wat volgens hen het doel van de gewijzigde wetgeving is (van der Zanden en van der Zanden, 2012): - Verbeteren van het ondernemersklimaat in Nederland door grotere flexibiliteit; - Administratieve lastendruk verlagen; - Nederland in de concurrentie tussen de verschillende rechtssystemen aantrekkelijker maken als vestigingsplaats. Het laatste punt vereist enige toelichting. Dit is ontstaan naar aanleiding van het Überseering arrest (EURLEX, 2002), waarin staat dat bedrijven met Europese rechtsvormen ook in Nederland gevestigd mogen worden. Rechtsvormen als de LTD, het Britse equivalent van de Nederlandse BV, zijn flexibeler. Dit maakt de Nederlandse BV minder aantrekkelijk. Om te voorkomen dat ondernemers massaal de LTD als rechtsvorm zouden nemen is de Flex-BV geïntroduceerd. De flex-BV zorgt volgens de overheid (Commissie vennootschapsrecht, 2006) ervoor dat het oprichten van een BV minder formalistisch en dwingend wordt, minder administratieve kosten met zich meebrengen en meer rechtszekerheid geeft. Wat zijn de gevolgen voor de bestuurder? De flex-BV wetgeving zal een aantal gevolgen hebben voor de bestuurders van besloten vennootschappen. Een bestuurder dient op de hoogte te zijn van de gevolgen en rekening te houden met de wijzigingen. In de volgende alinea zullen we de specifieke gevolgen voor de bestuurder nader toelichten. Gevolgen voor het bestuur naar aanleiding van de Flex-BV De intrede van de Flex-BV heeft er voor gezorgd dat er veel onderzoek gedaan is naar deze nieuwe rechtsvorm, waaronder van der Zanden en van der Zanden (2012). Waar de overheid spreekt van meer eenvoud, flexibiliteit en kostenverlichting is er toch ook kritiek op deze nieuwe regelgeving. Zo is er bijvoorbeeld nog veel onduidelijkheid over hoe de wet precies werkt in sommige speciale situaties. Daarnaast is de aansprakelijkheid voor de bestuurder veranderd in het geval van een dividenduitkering. Hier zal deze literatuurstudie voornamelijk op gericht zijn. De commissie vennootschapsrecht (2006) heeft de gevolgen voor de bestuurder als volgt geschetst: “Voor de vormgeving van de beperkingen op het doen van uitkeringen is gekozen voor een bedrijfseconomisch getint criterium: de vennootschap mag geen uitkering doen, indien de bestuurders ten tijde van de uitkering wisten of redelijkerwijs behoorden te voorzien dat de b.v. niet kon blijven voortgaan met het betalen van haar opeisbare schulden (zie het voorgestelde art. 207, lid 2, art. 208, lid 6 en art. 216, lid 3). (Commissie vennootschapsrecht, 2006: P8) In het artikel van Van der Zanden en Van der Zanden (2012) worden een aantal gevolgen voor de bestuurder besproken. Onder andere op het moment van een dividenduitkering.
  19. 19. 19 De bestuurder zal in het vervolg een uitkeringstest moeten uitvoeren op het moment dat zij besluit dividend uit te keren. Van der Zanden en van der Zanden (2012) stellen dat dit gevolgen heeft voor zowel bestuurders als aandeelhouders. Bestuurders dienen goedkeuring te geven aan een dividenduitkering en nemen hierbij de uiteindelijke beslissing, waar deze uiteindelijke beslissingsbevoegdheid voorheen bij de aandeelhouders lag. Hebben de bestuurders een uitkering gedaan waarna het bedrijf in de problemen is gekomen en niet meer kan voortgaan, dan wordt er gekeken of de bestuurder dit had kunnen voorzien. In het geval er geacht wordt dat de bestuurder dit had kunnen voorzien, wordt de bestuurder aansprakelijk gesteld voor het bedrag ter hoogte van de totale uitkering. De criteria voor deze aansprakelijkheidstelling zijn betrouwbare en realistische cashflowprognoses. Als degene die de uitkering ontving en eveneens wist of ‘redelijkerwijs behoorde te voorzien dat de vennootschap niet zou kunnen voortgaan met het betalen van de opeisbare schulden’, dan is zij aansprakelijk voor het bedrag ter hoogte van de uitkering, vermeerderd met de wettelijke rente (Zanden en Zanden, 2012). Dit brengt echter veel onzekerheid met zich mee. Hoe kan een bestuurder zeker weten dat hij er alles aan gedaan heeft om een uitkering te rechtvaardigen? “Naar ons oordeel creëert deze bepaling buitengewoon veel onzekerheid voor de bestuurder en voor aandeelhouders die beschikken over informatie over de vermogenstoestand van de vennootschap op het moment van uitkering.” (Van der Zanden en Van der Zanden, 2012: P191) In een presentatie van het gerenommeerde advocatenbureau “Banning” wordt door curator mr. J. E. Stading gefocust op de gevolgen voor de bestuurder in het geval van het faillissement. Naar voren komt dat in de nieuwe regelgeving er meer gekeken wordt naar betrouwbare cashflowprognoses als het komt tot een faillissement als gevolg van een dividenduitkering. Heeft de bestuurder naar alle redelijkheid en betrouwbaarheid cashflowprognoses opgesteld en op basis hiervan geacht dat er voldoende ruimte was om dividend uit te keren? Mochten deze prognoses vanwege extreme externe omstandigheden buiten bereik zijn geraakt en het bedrijf in de problemen komen, dan kan de bestuurder niet aansprakelijk worden gesteld voor het faillissement. Dit ondanks het feit dat er achteraf op een verkeerd tijdstip dividend uitgekeerd is waar dit achteraf niet had gekund. De curator geeft de volgende aanbevelingen mee voor bestuurders die onvoldoende zeker zijn over het feit of zij dividend uit kunnen keren of niet. De voornaamste aanbevelingen van Mr. J.E. Stadig zijn: - Huur deskundig (accountants) advies in; - Zorg dat accountant dan ook kwalitatief goede en volledige informatie krijgt; - Zorg voor een goede begroting en cashflow-prognose als basis voor het resultaat; - Het belang van de kwaliteit van begrotingen en cashflowprognoses neemt toe: wees kritisch op de vraag of voorzienbare ontwikkelingen zijn verdisconteerd; - Check of de ontwikkeling van de schulden zich verhoudt tot de ontwikkeling van de cashflow. - Voor eventuele regres op aandeelhouders: zorg ervoor dat aandeelhouders over hetzelfde financieel dossier beschikken als bestuurders; - Na het nemen van het besluit: leg dossier aan van later tegenvallende externe omstandigheden en onvoorziene ontwikkelingen. Waar cashflowprognoses erg subjectief kunnen zijn, hechten de wetgever en de curator hier met de invoering van de flex-BV toch ontzettend veel waarde aan. Het subjectieve karakter van cashflowprognoses zit in het feit dat deze bepaald worden aan de hand van toekomstige kasstromen. Ondanks dat de omzet uit het verleden een indicator kan zijn voor de omzet voor het komende jaar, blijven cashflowprognoses schattingen die anders kunnen uitpakken dan verwacht werd. Maar zoals eerder gesteld: als de cashflowprognoses naar eer en geweten zijn geschat en als er conservatief is geprognotiseerd, kan de bestuurder zich beroepen op het feit dat de gebeurtenissen zo onvoorspelbaar waren dat de dividenduitkering het faillissement niet heeft veroorzaakt.
  20. 20. 20 Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: - Wordt er gemeten in hoeverre de doelen worden bereikt? Zo ja, worden de strategische doelen en eerder genoemde doelstellingen gehaald? - Hoe geschieden andere performance metingen (financieel en niet financieel), gebeuren deze periodiek en tijdig, wat wordt hiermee gedaan (stuurvariabelen)? - Hoe wordt er omgegaan met risico’s/ riskmanagement? - Bent u vervangbaar voor het bedrijf? - Maakt u periodiek cashflow prognoses? - Monitort u de ontwikkeling van de cashflow?
  21. 21. 21 2.4 Onderdeel 3: Stakeholders Een goede relatie met medewerkers, bankiers, leveranciers, klanten, adviseurs, eigenlijk met alle belanghebbenden, en onderling vertrouwen, is belangrijk voor de continuïteit en groei van de onderneming (Buysse, 2009). Peters en Austin (1985) hebben een uitgesproken visie en stellen dat er slechts twee manieren zijn om op lange termijn tot uitmuntende prestaties te komen en deze vol te houden. "Besteed uitzonderlijke grote zorg aan je klanten, door superieure service en superieure kwaliteit" en "'zoek daarbij voortdurend naar nieuwe wegen" (Peters en Austin, 1985: P28). Peters en Austin (1985) hebben een model ontwikkeld dat uit de volgende onderdelen bestaat: zorg voor de klanten (luister naar klanten en vraag naar hun ideeën), voortdurende innovatie en betrokken personeel. Hierbij staat leiderschap in het midden. Daarnaast gaat het over vraagstukken als: Heeft een medewerker wat te vertellen, wordt er naar hem of haar geluisterd en of zijn zij 'baas' over hun eigen baan. Volgens onderzoek van Peters en Austin (1985) presteren deze medewerkers veel beter dan anderen. Daarnaast stelt KPMG (2013) in een van haar onderzoeken dat ‘de beste ideeën’ van de werkvloer komen. Zij schetsen het als volgt: “De beste ideeën komen vaak van de werkvloer. Dat is een universele waarheid die geldt voor verzekeringsmaatschappijen, loodgieters, makelaarskantoren en elk ander denkbaar bedrijf” (KPMG, 2013: P7). Ondernemingen leren daarnaast van hun klanten door echt naar ze te luisteren. "Tal van innovatieve ondernemingen danken hun meest succesvolle ideeën voor nieuwe producten aan hun klanten, een gevolg van hun gewoonte om regelmatig en aandachtig naar de klant te luisteren" (Peters en Waterman jr, 2005: P43). Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar succesvolle bedrijven in het MKB. Uit het onderzoek komt onder andere naar voren dat bij succesvolle MKB-ondernemingen de klanten een partner zijn en de werkelijke behoefte van de klant centraal staat. Daarnaast komt naar voren dat medewerkers een belangrijke sleutel zijn voor het succes van een onderneming. Betrokken medewerkers, die bereid zijn zich in te zetten voor een organisatie, trots zijn en geloven in de organisatie, zijn een groot onderdeel van het succes. Medewerkers kennen hun bijdrage en voelen dat ze bijdragen. Hiervoor is vertrouwen nodig, vertrouwen van de organisatie in haar medewerkers op gebied van integriteit en bekwaamheid. Maar het gaat nog verder: medewerkers worden uitgedaagd om buiten de kaders van het product/de dienst te blijven denken. Medewerkers in high performance organisaties Diverse onderzoeken tonen aan dat medewerkers een cruciale rol spelen in het worden van een high performance organisatie (o.a. Wiesner, McDonald en Banham, 2007; Sung en Ashton, 2005 en Drummond en Stone, 2006). Hieronder worden de resultaten van deze onderzoeken kort besproken. Wiesner, McDonald en Banham (2007) hebben in hun onderzoek aangetoond dat een aantal human resource practices (op het gebied van werving en selectie, training en ontwikkeling, functioneringsgesprekken, compensaties voor werknemers, arbeidsverhoudingen, communicatie, flexibel werken, teamwerkzaamheden en de kwaliteit van de werkzaamheden) leiden tot een high performance organisatie. Deze human resource practices worden beter geïmplementeerd als het bedrijf een HR-manager heeft. Echter, de omvang van het bedrijf speelt hierbij wel een rol. Middelgrote bedrijven (in de definitie die zij stellen zijn kleine bedrijven ondernemingen met 0 tot 100 medewerkers en middelgrote bedrijven ondernemingen met 100 tot en met 200 medewerkers) zijn beter in staat deze practices voor hun medewerkers aan te nemen en te realiseren dan kleine bedrijven. Sung en Ashton (2005) stellen dat hoge betrokkenheid bij de organisatie leidt tot een groter onderling vertrouwen en communicatie onder de werkgevers en werknemers. Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk zal dit toch niet altijd even gemakkelijk zijn. Het verhogen van betrokkenheid wordt onder andere gerealiseerd
  22. 22. 22 door middel van het duidelijk laten circuleren van informatie over de bedrijfsresultaten en de strategie, cross- functionele teams en zelfsturende teams (Sung en Ashton, 2005). Daarnaast stellen zij dat HR-practices leiden tot meer investeringen in personeel dat op haar beurt leidt tot verbeteringen in de kwaliteit van het werk en de diensten voor de klanten. Onderdelen van HR-practices zijn jaargesprekken, feedback van leidinggevenden en klanten, trainingen en dergelijke. Tot slot leidt het belonen en het creëren van verbondenheid van werknemers tot een groter gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Specifieke of alle medewerkers mee laten delen in de winst, prestatiebonussen, taakrotatie, flexibel werken, het geven van aandelenopties en het instellen van een prestatie gerelateerde beloning zijn krachtige middelen om het gevoel van betrokkenheid te verhogen. Daarnaast zijn er ook andere faciliteiten voor werknemers van belang. Dit kunnen zijn de arbeidsvoorwaarden, gratis faciliteiten voor werknemers (en soms familieleden) en een familievriendelijk beleid. Deze factoren leiden eveneens tot een hogere verbondenheid (Sung en Ashton, 2005). Drummond en Stone (2006) hebben onderzoek gedaan naar high performance working systems in het MKB in het Verenigd Koninkrijk. De CEO’s van de bedrijven gaven de volgende gestelde doelen aan: “Het creëren van een bedrijf waarin ik zelf zou willen werken als werknemer”; “Het bouwen van een geweldige plek om in te werken en om zaken in te doen” en het “oprichten van een plaats waarin wij en ons personeel kunnen werken en geld verdienen, maar tegelijkertijd genieten van het proces”(Drummond en Stone, 2006). Drummond en Stone (2006) stellen dat betrokkenheid en verbondenheid, flexibiliteit en creativiteit, een passende, effectieve en continue ontwikkeling van vaardigheden, beter behoud van personeel en een hogere toegevoegde waarde leveren (op producten en service) kenmerken zijn van high performance working systems. Collins (2001) heeft onderzoek gedaan naar bedrijven die systematisch “outperformden” (in vijftien opeenvolgende jaren werd er aanzienlijk beter gescoord dan de markt). In zijn boek “Good to Great” beschrijft hij een niveau-5 leiderschapsstijl, dat kenmerkend is voor de goede bestuurders. De auteur schetst het belang van het personeelsbeleid door middel van een voorbeeld over een succesvolle treinreis en de passagiers (de medewerkers) van deze trein. Kort samengevat gaat het over de gedachte dat het niet zozeer uitmaakt als je niet weet wáár je wilt eindigen maar dat het belangrijk is dat de juiste mensen aan boord zijn. Collins (2001): “De G2G-leiders begrepen drie simpele waarheden. Ten eerste, als je begint met ‘wie’ in plaats van met ‘wat’, kun je je beter aanpassen aan een veranderende wereld. Als mensen de trein nemen omdat ze naar een bepaald eindstation willen, kun je onderweg moeilijk van richting veranderen. Maar als mensen met de trein gaan omdat ze er zo veel andere leuke mensen in die trein zitten, dan kun je onderweg de wissels omzetten. Ten tweede, als je de juiste mensen in de trein hebt, is er geen motivatieprobleem en aansturen hoeft dan nauwelijks meer. Goede mensen hoeven niet strak aangestuurd te worden of aangespoord; zij hebben de innerlijke motivatie om te presteren en deel uit te maken van iets groots. Ten derde, als je de verkeerde mensen hebt, maakt het niet uit of je de goede richting weet; je krijgt met hen nooit een geweldig bedrijf. Grootse visies zonder geweldige mensen zijn irrelevant.” (Collins, 2001) Banken Binnen het MKB is de moeizame bancaire kredietverlening thans een aspect van zorg. Dit is een bedreiging voor de toekomstige economische groei omdat het verkrijgen van extra (vreemd) vermogen moeilijk is. In de eerste drie maanden van 2013 hebben diverse banken in Nederland hun kredietvoorwaarden verder aangescherpt. Een deel van de banken is ook van plan om het volgende kwartaal de criteria verder te verzwaren (Het Financieele Dagblad, 2013). De banken worden steeds voorzichtiger en lenen minder geld uit. Ze worden vooral voorzichtiger met leningen aan het MKB, want daar zijn de meeste faillissementen. Het MKB in Nederland is te afhankelijk van banken, en nieuwe vormen van kredietverlening zoals kredietunies, crowdfunding, uitgifte van MKB-obligaties zijn nog te gering van omvang en staan nog in de kinderschoenen (Lalkens, 2013).
  23. 23. 23 Het negatieve effect van beperkt toegang tot krediet wordt ook aangetoond in een onderzoek van Franco en Haase (2010) naar de grootste faalfactoren in het MKB. In een onderzoek met acht bedrijfscases werden bestuurders/eigenaren van failliete bedrijven gevraagd naar welke factoren het bedrijf tot de afgrond hebben gebracht. De onderzoekers legden een negental mogelijke faalfactoren voor aan de bestuurders, zowel externe (o.a. gelimiteerd toegang tot financiering, slechte marktomstandigheden) als interne (o.a. gebrek aan samenwerking en netwerken, armoedige managementstrategie en visie) faalfactoren. De acht respondenten noemden álle acht het beperkt toegang hebben tot financiering als faalfactor, waar de andere faalfactoren gemiddeld vier á vijf keer (van de acht respondenten) werden genoemd. Beperkt toegang tot financiering was in het onderzoek veruit de belangrijkste faalfactor van de onderzochte MKB-bedrijven(Franco en Haase, 2010). Stakeholdermanagement Zoals aan het begin van deze paragraaf aangegeven, wordt in Code Buysse II (2009) geschreven dat een goede relatie met de stakeholders van cruciaal belang is voor de continuïteit en de groei van de onderneming. Het heeft een hoge prioriteit om goed met stakeholders om te gaan. Dit heeft geleid tot de opkomst van ‘stakeholdermanagement’ of een ‘stakeholder benadering van strategisch management’. Robu en Savlovschi (2011) hebben omschreven hoe stakeholdermanagement ingevuld zou moeten worden. Robu en Savlovschi (2011) stellen dat managers processen zouden moeten opzetten en implementeren die alle betrokken stakeholders tevreden stellen. De hoofdtaak is het managen en integreren van relaties en interesses van de verscheidene stakeholders, op een manier dat het lange termijn succes wordt verzekerd. Buysse (2009) veronderstelt dat als een onderneming op lange termijn succesvol wil zijn, het de noden en verwachtingen van haar stakeholders moet begrijpen en erkennen. Stakeholdermanagement houdt volgens Buysse in dat de onderneming identificeert wie de stakeholders zijn. Daarnaast brengt de onderneming in kaart wat de belangen, noden en verwachtingen van hen zijn, welke uitdagingen en kansen de stakeholders bieden en wat hun impact is op de bedrijfsactiviteiten. Als laatste noemt Buysse als kenmerk van stakeholdermanagement hoe deze impact wordt waargenomen en de mogelijk te ontwikkelen strategieën en acties om de stakeholders tevreden te stellen en tegemoet te komen (Buysse, 2009). Fayxell (1996) beschrijft in zijn onderzoek een tiental mogelijke activiteiten om stakeholders te betrekken bij een onderneming. Om de vragenlijst omtrent stakeholdermanagement enigszins beperkt te houden, worden niet alle tien de activiteiten in de interviews behandeld. De vragen die besproken worden, zijn in overleg bepaald. Voorbeeld van een vraag die minder relevant geacht worden voor het MKB is: “worden er bijvoorbeeld vakanties aan geboden aan belangrijke stakeholders?”. Vragen die behandeld zullen worden zijn: - Worden stakeholders betrokken bij belangrijke evenementen van het bedrijf of van de ondernemer? - Onderhoudt de ondernemer periodiek contact met de stakeholders? Worden zij ook regelmatig uitgenodigd bij het bedrijf? - Participeren stakeholders in de viering van belangrijke evenementen van het bedrijf? - Stelt u wel eens voor om gemeenschappelijke activiteiten (niet werk gerelateerd, insteek om te ‘netwerken’) te ondernemen, bijvoorbeeld entertainment of recreatief? - Bent u betrokken bij het volbrengen van belangrijke acties van de stakeholders? - Zijn er prikkels voor stakeholders als zij een belangrijke bijdrage leveren aan de economische performance van het bedrijf (bijvoorbeeld commissies, bonussen, kortingen)? Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: - Belangrijkste stakeholders - Voorbeelden van excellente samenwerking of juist spanningen - Vragen over stakeholdermanagement (zie hierboven) - Heeft u al eens problemen gehad met een kredietaanvraag?
  24. 24. 24 2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur Uit onderzoek van Andre de Waal blijkt dat er geen direct verband is tussen de organisatiestructuur en betere bedrijfsresultaten. Goede prestaties zijn niet afhankelijk van de inrichting van de organisatie. Het heeft dus volgens de Waal geen effect of de organisatie een matrixorganisatie is of een procesgeoriënteerde structuur heeft. 'Een reorganisatie, iets waarvoor veel organisaties telkens weer blijken te kiezen als er moeilijkheden zijn, zal hen dus niet noodzakelijkerwijs helpen de prestaties duurzaam te verbeteren' (de Waal, z.d.). Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar de succesformule van het MKB. Hierin komt naar voren dat de succesvolle organisaties die zijn geïnterviewd allemaal een simpele en platte organisatiestructuur hebben. Er is geen sprake van functiebeschrijvingen en slechts een enkele organisatie heeft een organogram. De structuur met betrekking tot functies en afdelingen wordt veelal gezien als niet belangrijk. De verantwoordelijkheden liggen behoorlijk laag in de organisatie en medewerkers kijken (en durven) verder dan alleen hun vaste taken en verantwoordelijkheden (Vlemminx en Vliet-de Nooij, 2012). Cultuur en waarden De cultuur binnen het bedrijf is een bepalende factor voor de relatie tussen onderneming en medewerkers, klanten en leveranciers. De cultuur en waarden binnen een organisatie worden gecreëerd door de directie en deze directie dient hier ook goed over na te denken. De diepte van de cultuur wordt gevormd door wat mensen doen, maken en in het openbaar zeggen, wat mensen eigenlijk denken en willen, de verborgen essentie en de kern van de cultuur. Diversiteit is ook van belang. Er moet een samenspel zijn van tegenstrijdige krachten die de cultuur bepalen. Daarnaast is discipline ook een belangrijk onderdeel van de cultuur, de wil en het vermogen om op een bepaalde manier te werken (managementsite, 2007). De topman van een organisatie bepaalt in grote mate de cultuur, mensen nemen zijn gedrag over. 'Een strategie faalt hopeloos als de top naar de stakeholders concrete doelen en acties communiceert, terwijl iedereen weet dat deze zelf afspraken niet nakomt' (Brockhoff, 2013) Zoals bij de strategie ‘de visie’ als uitgangspunt wordt genomen, zo zijn kernwaarden het uitgangspunt van de cultuur. Waarden zijn bijvoorbeeld: Eerlijkheid, integriteit en betrouwbaarheid. Tijdens een masterclass waar Irene Koel (Masterclass MKB-HUB, 7 maart 2013) spreekt, komt naar voren dat het belangrijk is om te handelen vanuit de waarden en waar je voor staat als onderneming. Peters en Waterman (2005) benadrukken in hun onderzoek naar excellente ondernemingen dat cultuur één van de belangrijkste en een bepalende factor is voor organisaties. Cultuur gaat onder andere over de stijl van leidinggeven, patronen van besluitvorming en de nagestreefde waarden. Het is belangrijk om na te gaan wat het waardesysteem van de onderneming is. Wat betekent de onderneming? Wat doet de onderneming waar betrokkenen trots op zijn? Waarop kun je over een aantal jaren met voldoening terugkijken? (Peters en Waterman jr, 2005) Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: - Hoe ziet de formele organisatie eruit? Wordt er gewerkt met een organogram? - Hoe ervaart u de informele organisatie? Hoe groot is het belang hiervan? - Wat zijn de waarden die u belangrijk vindt in uw bedrijf, hoe kunnen we dat zien? Hoe ervaart u de sfeer in de organisatie?
  25. 25. 25 2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen “Leiderschap is zowel actief als reflectief en veronderstelt een voortdurende beweging binnen en buiten het spel. Heifetz (geciteerd in Weijers, 2012. P233) stelt dat het ‘eenzame krijger model’ van leidershap gelijk staat aan heroïsche zelfmoord. Iedereen heeft blinde vlekken in de eigen waarneming waardoor visies van anderen nodig zijn.” (Weijers, 2012: P233). Eerder in het onderzoek komt het belang van het inwinnen van advies op allerlei terreinen naar voren als onderdeel van goed bestuur (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006). De ondervraagde directeuren in het onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven allen aan dat directeuren van middenbedrijven vaak een eenzame positie hebben en dat zij daardoor behoefte hebben aan kritische adviseurs om mee te klankborden en te sparren. De directeuren geven aan te klankborden en sparren door open te zijn naar personeel, plannen voor te leggen aan personeel, te discussiëren met personeel, verantwoordelijkheden te geven binnen de organisatie, een personal coach in te schakelen, externe netwerken in te schakelen, intervisiegroepjes en door thuis zaken te bespreken. De accountant en boekhouder zijn ook vaak een vertrouwenspersoon en vraagbaak van de ondernemer. De accountants ervaren zelf dat directeuren 'tegenwind' zoeken. Directeuren staan open voor 'kritisch advies door inzicht in zichzelf te verkrijgen en zwakke plekken bij zichzelf te compenseren door anderen hiervoor te benutten' (Hessels en Hooge, 2006: P47). Hieronder worden een aantal klankborden voor MKB-ondernemers uitgelicht en hun belang voor de ondernemer toegelicht. De rol van de accountant, levenspartner, Raad van Commissarissen, Raad van Advies en de consularis worden kort toegelicht. De accountant De accountant is zoals eerder aangegeven een veel geraadpleegde adviseur in het MKB (o.a. Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006; Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Dat de accountant veel geraadpleegd wordt, is niet vreemd. Een band met een accountant ontstaat ten slotte op een heel natuurlijke manier. In veel gevallen wordt eerst de boekhouding gedaan, in andere gevallen stellen de accountants het jaarverslag op of verricht de accountant andere benodigde werkzaamheden. Overigens moet de kanttekening worden gemaakt dat in MKB-bedrijven de accountants zowel controlediensten als adviesdiensten mogen uitvoeren, iets wat bij grote en beursgenoteerde bedrijven recent verboden is (AFM, 2013). Dit omdat er in het MKB een betere afstemming is tussen eigenaren en managers en hierdoor minder principaal-agent conflicten zijn (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). De vraag is echter wat de grootste toegevoegde waarde van de accountant is. De belangrijkste taak van de accountant is tot op heden het controleren van de cijfers, en dit is tevens het primaire onderdeel waarvoor accountants worden opgeleid. Is de accountant wel in staat om het advies te geven dat benodigd is? In het onderzoek van Hessels en Hooge (2006) is aangegeven dat de accountant de belangrijkste adviseur voor een MKB-ondernemer is. Echter werden er wel gemengde gevoelens over de accountant waargenomen. Sommige geïnterviewden geven aan de accountant een kritische adviseur te vinden, waar anderen stellen dat ze een kritische rol van de account niet op prijs stellen. Daarnaast stellen zij ook dat de bank de accountant niet echt als een onafhankelijke adviseur ziet. “Ze staan niet zo vaak op de rem, alhoewel ze op lange termijn natuurlijk wel baat hebben bij het voortbestaan van de onderneming.” (Hessels en Hooge, 2006: P48). In een onderzoek (Blackburn, Tanewksi en Carey, 2010) naar de perspectieven van ondernemers en accountants over advisering door accountants komt naar voren dat accountants zich steeds meer richten op advies. Dit advies is op de toekomst gericht en in plaats van enkel advies/controle op zaken uit het verleden. Hiervoor zijn onder andere de volgende redenen: Het werk van accountants kan vrij eenvoudig overgenomen
  26. 26. 26 worden door systemen/ automatisering, waardoor er minder behoefte is aan audits en dergelijke. Daarnaast is de complexiteit van de markt toegenomen en is er een opkomende behoefte vanuit het bedrijfsleven voor professioneel toekomstgericht advies (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Voorbeelden van zakelijk advies zijn volgens de onderzoekers: adviseren bij strategische richtingen en bij operationele aspecten als cashflowplanning, opvolging, beoordeling van systemen, HR-kwesties en salarisadministratie. Wat betreft de levensfase van de onderneming stellen Blackburn, Tanewski en Carey (2010) dat de accountant een belangrijke bron van informatie is bij het opstarten van een onderneming. Deze informatie vanuit de accountant is nodig voor ondernemers, omdat de ondernemer met onbekende regelgeving en operationele uitdagingen in aanraking komt, waar hij zelf vaak onvoldoende van weet (Deakins et al, 2002; Johnsom et al, 2007 in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Verder stellen de onderzoekers dat de kans op falen in de eerste jaren bijzonder groot is en dat de rol van extern advies in deze fase cruciaal is. (o.a. Peacock, 1986; Perry en Pendelton, 1986; BIS 2009. Geciteerd in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Holmes et al (1991, geciteerd in Blackburn et al, 2010.) vermoedt dat kleine bedrijven enkel extern advies inschakelen zodra er een ‘kritiek punt’ is bereikt. Een kritiek punt kan zijn: de onderneming is in gevaar, maar ook positief bijvoorbeeld wanneer zich een overnamekandidaat aandient of de onderneming wil gaan exporteren. In ditzelfde onderzoek van Blackburn, Tanewski en Carey (2010) stellen de onderzoekers dat 80% van de respondenten in onderzoeken vinden dat de opbrengsten door het advies van de accountant de kosten overstijgen. Daarnaast vervult de accountant een rol om eenzaamheid bij een ondernemer weg te nemen. Dit omdat deze vaak behoefte heeft aan een vertrouwde adviseur die empathie heeft voor de bestuurder en zijn behoeften, wensen en de dynamiek van het specifieke bedrijf en het gezin. Eén van de respondenten in het onderzoek stelt: “Ik vertrouw hem (de accountant) impliciet met mijn intieme details van mijn gedachten over waar het bedrijf en mijn familie heengaat” (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Overige bevindingen in het onderzoek zijn dat turbulente omgevingen, in de zin van markten of regelgeving, een grote driver zijn voor de vraag naar extern advies. Daarnaast sluit de accountant het gat tussen de ervaring van de ondernemer en de mogelijk benodigde kennis. Overige interessante bevindingen over de rol van de accountant in het onderzoek van Blackburn, Tanewski en Carey (2010) zijn: - Minder ervaren bedrijven en bedrijven met meerdere eigenaren maken vaker gebruik van extern advies; - Voor kredietaanvragen is het belangrijk om externe boekhouddiensten te hebben in de vorm van cashflows en kwartaalcijfers; - Er is een consensus onder de geïnterviewden dat accountants een van hun meest vertrouwde adviseurs zijn. Er is een verwachtingskloof tussen wat een MKB ondernemer nodig heeft en wat de externe accountant kan bieden. Alle MKB ondernemers gebruiken verschillende adviseurs en niet alle MKB’ers zullen externe accountants gebruiken voor andere diensten dan accountancyspecifieke diensten (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).
  27. 27. 27 De levenspartner Maar wat is er eigenlijk bekend over de rol van de levenspartner als klankbord en adviseur met betrekking tot de onderneming? Liange (2002) concludeert in haar onderzoek, wanneer de levenspartner werkzaam is in het bedrijf, het volgende: - Het is zinvol voor ondernemers om hun ideeën te bespreken met familie; - Het is verstandig om familieproblemen gescheiden te bespreken van bedrijfsproblemen en dit met iedereen te bespreken die betrokken; - Tot slot moet er ook worden afgesproken dat er een bepaalde hoeveelheid tijd wordt vrijgemaakt naast het bedrijf om aandacht te besteden aan het gezin. Daarnaast heeft Beauprez (1998, in Liange, 2002) vastgesteld dat bestuurders die te veel uren op kantoor maken een verhoogd risico lopen op een burn-out. Een burn-out heeft impact op het privéleven van de bestuurder, de gezondheid en zo dus ook op de relatie. Het belang van de levenspartner is het best te omschrijven door middel van een aantal citaten van topbestuurders die hun partner van cruciaal belang achten. In een artikel van Williams (2012), geschreven voor Forbes, stelt de auteur dat een van de meest kritische rollen in een ondernemend bedrijf niet de oprichter of de ondernemer is, maar de rol van de persoon achter deze ondernemer. Dit kan een andere belangrijke persoon binnen of buiten de onderneming zijn en zeker ook de levenspartner. In het artikel (Williams, 2012) wordt aandacht besteed aan levenspartners die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het succes van hun echtgenoot. De eerste CEO concludeert: “Ik zou nooit op de positie zijn waar ik nu ben zonder mijn echtgenoot” (Williams, 2012). Een andere CEO kwam in een situatie terecht waarbij een van zijn bedrijven failliet ging waardoor de familie dermate in de schulden kwam dat zijn vrouw opnieuw een baan moest zoeken (als docent) om de schulden af te betalen. “Ze regelde dat onze kinderen op konden groeien met een salaris dat onder de armoedegrens was gedurende twee jaar” (Williams, 2012). Een derde CEO stelt: “We zijn al 33 jaar getrouwd, tijdens het verwekken en opvoeden van vijf kinderen heeft mijn vrouw twintig keer moeten verhuizen. Ondanks dat ze van nature een erg conservatief persoon is, bleef ze vastberaden in haar toewijding” (Williams, 2012). Tot slot nog een laatste citaat over de rol van de echtgenoot. “Op het moment dat problemen me bijna hadden gebroken als ondernemer, bleven mijn vrouw en familie sterk”. In alle citaten komt het belang van de levenspartner naar voren. Het lijkt er op dat de levenspartner inderdaad een grote rol speelt als ondersteuner, maar ook als adviseur. Raad van Commissarissen 'Een commissaris is altijd een natuurlijk persoon die binnen wettelijke kaders toezicht houdt en adviseert' (Buis, 2007: P9). In het MKB wordt een Raad van Commissarissen vaak vrijwillig ingesteld, maar soms ook op verzoek van (externe) aandeelhouders. Bij grote ondernemingen is de rol van een commissaris meer toezichthoudend, terwijl de rol van een commissaris in het MKB meer bestaat uit adviseren en het zijn van een katalysator (veranderingen op een positieve manier beïnvloeden) (Buis, 2007). "De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad ter zijde. Bij de invulling van de taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming"(Art. 2:140/250, lid 2 BW). Een commissaris kan hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden indien hij of zij niet zorgvuldig handelt of zijn taak verzaakt. Een directie verwacht dat een Raad van Commissarissen fungeert als klankbord, coach, stimulator, een niet-vrijblijvende adviseur, een vertrouwenspersoon, de éminence grise en soms kenner van een specifieke branche. Een succesvolle ondernemer hoeft nog geen goede commissaris te zijn. Het is van
  28. 28. 28 belang dat een commissaris beschikt over voldoende ervaring, psychologisch inzicht, een relevant netwerk en een helikopterview. Sommige ondernemers staan vrij sceptisch tegenover een Raad van Commissarissen. Dit zijn vaak ondernemers die nog nooit te maken hebben gehad met een Raad van Commissarissen. Zij zijn ondernemer geworden omdat ze alles zelf willen beslissen en geen 'pottenkijkers' willen (Buis,2007). Van de ondernemers die ervaring hebben opgedaan met een Raad van Commissarissen oordeelt een duidelijke meerderheid positief over het hebben van een RvC (Buis, 2007). Een commissaris in het MKB dient zich, zo blijkt uit de jurisprudentie, actief op te stellen bij het verkrijgen van adequate informatie en is bevoegd om een bestuurder te schorsen, tenzij de statuten anders bepalen. De algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) kan de schorsing opheffen. Daarnaast is een commissaris hoofdelijk aansprakelijk voor de jaarrekening en de eventuele schade die derden lijden indien de jaarrekening een misleidende voorstelling van zaken geeft. Dit geldt niet als de commissaris kan bewijzen dat de misleiding niet te wijten is aan een gebrekkig toezicht door hem of haar. Voor de commissaris in het grootbedrijf geldt een periodiek aftreden (meestal vier jaar) en moet de Raad van Commissarissen de jaarrekening vaststellen. Dit geldt niet voor een MKB commissaris (Buis, 2007). Het Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen en Toezichthouders (NKCC) heeft een generiek profiel van een Nederlandse commissaris / toezichthouder gemaakt (zie figuur 3). Figuur 3. Het generieke profiel van een Nederlandse commissaris / toezichthouder. (NKCC) Raad van advies Een Raad van Advies (RvA) is "een bestuursorgaan dat wel een formele status heeft, maar geen beslissingsbevoegdheden bezit" (Matser, 2010: P36). Een RvA verleent advies omtrent de bedrijfsvoering en heeft geen bevoegdheid om beslissingen te nemen, er kunnen hoogstens aanbevelingen geformuleerd worden. Een Raad van Advies kan ook niet aansprakelijk worden gesteld door de bestuurders. Een ondernemer kan advies inwinnen bij de Raad van Advies, maar de Raad van Advies kan ook uit zichzelf advies geven. Een Raad van Advies is vooral een groep mensen die meedenkt met de ondernemer over de voornaamste uitdagingen en strategie (Matser, 2010 en Buysse, 2009).
  29. 29. 29 Daarnaast is het oprichten van een Raad van Advies minder complex dan het instellen van een Raad van Commissarissen, vanwege het wettelijke karakter van een commissaris. Er wordt ook wel eens over een consularis gesproken als tegenhanger van commissarissen (Matser, 2010). De consularis en commissaris Een consularis is veelal een mix van commissaris, coach en adviseur en heeft geen wettelijke verplichtingen en bevoegdheden (NKCC en Stichting de Consularis, 2004). Een consularis heeft, volgens de Stichting de Consularis, het doel om ervaren ondernemers, oud ondernemers, managers en adviseurs te koppelen aan MKB ondernemers. Uit onderzoek van de Stichting KennisCentrum voor Commissarissen en de Stichting de Consularis (2004) blijkt dat bestuurders met een commissaris of consularis gemiddeld iets ouder zijn en vaker een hogere opleiding hebben genoten. Ook vragen zij vaker advies, gaan minder op intuïtie af, zijn minder gericht op de korte termijn, zijn innovatiever en investeren vaker in nieuwe producten, diensten en kwaliteit. Dit geldt het sterkst voor bestuurders met een commissaris en in iets mindere mate voor bestuurders met een consularis. Aan bestuurders is gevraagd welke gevolgen het inschakelen van een commissaris of consularis heeft gehad. Hieruit kwamen de volgende invloeden naar voren: positieve invloed op de strategie, beter vertegenwoordigd zijn in diverse netwerken, stevigere continuïteit en verbetering van de bedrijfsvoering. Bestuurders die geen vertrouwenspersoon inschakelen geven als reden dat dit te duur is, niet verplicht is, te formeel is, de wens van de aandeelhouder is om zonder vertrouwenspersoon of commissaris te werken en/of dat een geschikte vertrouwenspersoon moeilijk te vinden is. De belangrijkste voorwaarde om wel een vertrouwenspersoon in te schakelen is dat deze voldoende toegevoegde waarde oplevert. Daarnaast speelt ook de wens van de aandeelhouders en de mogelijkheid om de juiste persoon te vinden een rol (NKCC en Stichting de Consularis, 2004) Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: - Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft op uw bedrijf? - Hoe ziet het huidige bestuur bij het bedrijf eruit? Wie is de belangrijkste adviseur? - In hoeverre vraagt u advies bij uw partner? - Heeft u kritische momenten of momenten van overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei, crises meegemaakt? Heeft u toen advies ingeschakeld, zo ja, welk soort advies? - Wat is voor u de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen? En wat juist niet? Wat zou beter/anders kunnen? Kunt u daar voorbeelden van noemen? - Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuursstructuur? Heeft het te maken met fases waarin het bedrijf zich bevindt? Heeft u dit zelf ook ervaren? - Zou u sneller een RvA of een RvC nemen en waarom? - Als u zelf in een adviesfunctie zou zitten. Zou u dan liever in een RvA of RvC zitten?
  30. 30. 30 2.7 Onderdeel 6: Innovatie Innovatie is een belangrijk onderdeel voor economische en maatschappelijk groei en van essentieel belang voor iedere ondernemer die de prestaties van zijn bedrijf wil verbeteren (MKB Nederland). Peters en Austin (1985) stellen dat voortdurende innovatie essentieel is om superieure prestaties te bereiken op de lange termijn. 'Je moet nooit zeggen: we gaan nu twee uur innoveren. En stel ook geen targets, dat je vijf innovaties per jaar verwacht bijvoorbeeld. Dan forceer je het en daar gedijt innovatie niet bij. Innovatie moet in het DNA zitten. Dan zie je het misschien niet, maar is het er wel degelijk' (Erik van Heuvelen in Innovatie 3.0, 2011). Innovatie is meer dan alleen nieuwe producten bedenken, maken en op de markt brengen. Innovatie kan gaan over productinnovatie, procesinnovatie, sociale innovatie, transactie-innovatie (nieuwe manieren om producten aan de man te brengen), organisatie-innovatie en innovatie in business concepten (Jacobs en Waalkens, 2001). Een aantal van deze innovaties zal in het vervolg van de tekst worden toegelicht. Innovatieve organisaties zijn vaak vrij platte organisaties met weinig managementlagen, zijn niet bureaucratisch en zijn niet hiërarchisch. Platte organisaties zijn vaak flexibeler dan grote complexe organisaties met veel managementlagen. Flexibel zijn als organisatie is een belangrijke voorwaarde om succesvol te kunnen innoveren. Uit onderzoek van Volberda en Bosma (2011) blijkt dat informeel management de meest innovatie- bevorderende stijl is. Hierbij staat het motiveren, het vertrouwen geven en geven van verantwoordelijkheden aan medewerkers centraal. Een bestuurder of manager hoort dicht bij de mensen te staan en aanspreekbaar zijn. Daarnaast is het belangrijk dat het management voortdurend verbinding weet te leggen tussen de externe en de interne stakeholders. Een bestuurder of manager moet in staat zijn verandering te zien en signalen hiervan te herkennen (Volberda en Bosma, 2011). Wal en Es (2010) hebben een kwalitatief onderzoek gedaan naar het innovatiegedrag van vijftien midden- en kleinbedrijven in Nederland in de periode van 1985 tot 2005. Deze bedrijven, allen werkzaam in de technologie- of productiesector, werden in 1985 al gezien als innovatieve bedrijven. Uit het onderzoek komt naar voren dat de kern van het innovatiegedrag van de onderzochte bedrijven bestaat uit technische en bedrijfskundige procesverbetering, andere vormen van samenwerken en het vernieuwen van competenties en het ontwikkelen van een bijpassende cultuur. Daarnaast blijkt dat de bedrijfsontwikkeling sterk wordt beïnvloed door spanningen op de gebieden groei, juridische verhoudingen en leidinggeven. Deze hadden in de meeste gevallen negatieve gevolgen voor de innovatie (Wal en Es, 2010). Naast verbeteren is doorlopende vernieuwing, afgestemd op de bedrijfssituatie, van belang. Volgens Brockhoff (2013) is het doelbewust en continu investeren in nieuwe producten en diensten, die voor klanten waarde creëren, een van de criteria voor high performance. Vernieuwing moet niet aan het toeval over gelaten worden, maar bewust gedaan worden. Het is belangrijk om niet alleen het product zelf te vernieuwen, maar ook voortdurend te kijken naar de innovatie van het klantenproces en het verdienmodel. Daarnaast zet een high performer ook in op sociale innovatie: stimuleren van zelfsturing, flexibel werken en open innovatie (Brockhoff, 2013). Businessmodelinnovatie “Business modelling is de bestuurlijke equivalent van de wetenschappelijke methode: Je begint met een hypothese, die je vervolgens test in de praktijk en herziet indien noodzakelijk” (Magretta, 2002) Het periodiek evalueren van een business model, het innoveren en veranderen van het business model is belangrijk voor een organisatie. Businessmodelinnovatie gaat over de waardecreatie voor klanten en organisaties en het vervangen van oude modellen. Daarnaast kan een businessmodel ook dienen als een
  31. 31. 31 blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen (managementsite, 2009) Uit een onderzoek van KPMG (2013) komt het belang van het periodiek evalueren van het businessmodel als volgt naar voren: “Tal van onderzoeken laten dan ook zien dat langdurig ondernemingssucces afhangt van de mate waarin ondernemingen zich kunnen aanpassen aan een fundamentele verandering van de omgeving. Bij dit concept van de ‘survival of the fittest’ gaat het niet om kracht, maar om aanpassingsvermogen. Niet de sterkste wint, maar degene die zich het beste weet aan te passen.” Sociale innovatie De “Kennisbank sociale innovatie” definieert sociale innovatie als: 'een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten' (kennisbank sociale innovatie). Uit onderzoek van de “Erasmus concurrentie en innovatiemonitor” (2009) komt naar voren dat sociale innovatie een belangrijke factor is voor rendement op investeringen. Sociaal-innovatieve organisaties investeren meer in R&D en hebben meer nieuwe en verbeterde producten en diensten dan bedrijven die niet sociaal innovatief zijn. Daarnaast behalen zij een vier keer zo hoog rendement op hun investeringen. Oeij, Kraan en Vaas (2010) concluderen in hun onderzoek dat de aspecten van sociale innovatie afzonderlijk een beperkt effect hebben op organisatieprestaties, maar dat de vier de gemeten aspecten (flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en hoogwaardig samenwerken) samen een groot effect hebben op de prestaties. Uit onderzoek van Oeij, Hesselink en Dhondt (2012) blijkt dat de “koplopers” (ca. 10% van de organisaties) zich vooral lijken te focussen op externe aspecten van sociale innovatie, namelijk strategische oriëntatie en product-marktverbetering. Kleinere organisaties die sociaal actief zijn houden zich vaker bezig met flexibel werken, terwijl grotere organisaties zich meer bezig houden met strategische oriëntatie en slimmer organiseren. Vernieuwend leiderschap (het ontwikkelen van nieuwe management vaardigheden) is een belangrijk aspect van sociale innovatie. 'Zonder vernieuwend leiderschap heeft het investeren in medewerkers veel minder zin aangezien men zich dan maar in beperkte mate verantwoordelijk voelt voor de prestaties van de organisatie als geheel en meer denkt in termen van subdoelen en deeloplossingen' (Volberda, Bosch en Jansen, 2007). Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk: - Met welke soorten innovatie houdt het bedrijf zich bezig? - Zijn de geïnterviewde bedrijven op de hoogte van de trends en ontwikkelingen die er spelen in de branche? - Wordt het business model periodiek geëvalueerd en gekeken of deze wel voldoet aan de huidige markt/tijd?
  32. 32. 32 2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek Naar aanleiding van het literatuuronderzoek is het volgende model ontwikkeld. Sommige aspecten van het model zijn niet vanuit de literatuur belicht, omdat sommige aspecten deels op eigen inzichten en overleg met betrokkenen tot stand zijn gekomen. Het model, tussenmodel 2.0, ziet er als volgt uit: 1. Duidelijke doelstellingen en strategie / drijfveer van de onderneming; o Helder en eenduidig definiëren van doelstellingen en missie, visie en strategie o Zijn de missie, visie en strategie ook bekend bij de medewerkers? o Hoe betrokken is de ondernemer bij zijn bedrijf/ nevenactiviteiten o Bent u vervangbaar voor het bedrijf? o Drijfveren van de ondernemer 2. Performancemeting; o Meten en evalueren doelstellingen en strategie o Meten en evalueren financiële indicatoren o Hoe wordt er omgegaan met risico’s? o Prognoses van cashflows. o Meten van niet-financiële indicatoren. 3. Stakeholders; o Belangrijkste stakeholders o Doelgericht evenwichtig managen van verschillende belangen en perspectieven van stakeholders 4. Organisatiestructuur o Duidelijke verantwoordelijkheden en afspraken, organogram o Informele organisatie o Cultuur/sfeer binnen de organisatie 5. Zelfreflectie/ Adviesorganen; o Vermogen tot zelfreflectie o Leiderskwaliteiten van de ondernemer (reflectie op leiderschapsstijl, teamsamenstelling en resultaten) o Toegevoegde waarde o Huidige governance o Sparringpartner o Kritische momenten 6. Innovatief vermogen. o Soorten van innovatie o Strategische ontwikkelingen en trends o Steeds vaststellen of het businessmodel nog voldoet Tussenmodel 2.0 Figuur 4: Tussenmodel 2.0
  33. 33. 33 3. Praktijkonderzoek 3.1 Opzet en omvang Na het opzetten van het ‘tussenmodel 2.0’ vanuit de literatuur wordt het onderzoek nu vervolgd met een praktijkonderzoek waarin het model getoetst wordt en om te kijken hoe het model wordt ervaren in de praktijk. Voor de resultaten wordt er eerst nog nader ingegaan op de geïnterviewden en de omvang van het onderzoek. De gesprekspartners Tijdens het onderzoek zijn zoals eerder gezegd, twintig interviews gehouden met diverse personen. Vanwege de exploratieve aard van het onderzoek is er vanuit diverse invalshoeken gekeken naar goed bestuur. In de tabellen 5, 6 en 7 is een korte omschrijving van de geïnterviewden gegeven. Tevens moet er opgemerkt worden dat de geïnterviewde leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen allen beide rollen vervuld hebben en in meerdere Raden van Advies en Commissarissen hebben gezeten. Specifieke vragen voor leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen, zijn hierdoor aan alle vier voorgelegd. Outperformers Onder de geïnterviewde MKB-ondernemers zijn drie ondernemers bestempeld tot outperformers. Dit zijn ondernemer 01, 06 en 09. Reden hiervoor is dat deze ondernemers meerdere jaren op rij presteren boven de markt en dat een van hen al zijn jaren als bestuurder ruim boven zijn scherp begrootte omzet en resultaat heeft gepresteerd. Van een aantal andere geïnterviewden is niet bekend of zij boven de markt presteerden, wel is bekend dat zij geen grote winsten maken sinds de crisis. Over de twee jonge ondernemers kan er nog niets gezegd worden. Waar deze ondernemingen groeien, kan er op basis van enkele jarenondernemerschap nog niet vastgesteld worden of zij ook daadwerkelijk een goede bestuurder zijn op lange termijn. Omvang van het onderzoek De 20 interviews zijn voornamelijk in midden- en zuid Nederland afgenomen. De interviews namen in totaal ruim 27,5 uur in beslag met als langste interview een interview van ruim twee uur en een kwartier en het kortste interview duurde ruim twintig minuten. De interviews met de tien ondernemers (negen ondernemers uit het MKB en de bestuurder van het grote bedrijf) duurden gemiddeld bijna één uur en veertig minuten. Het langste interview duurde ruim twee uur en een kwartier en het kortste ruim vijftig minuten. De interviews met de adviseurs/klankborden duurden gemiddeld ongeveer een uur en zeven minuten. Dit omdat de vragenlijsten met de klankborden beperkter waren en specifiek gericht op hun rol ten aanzien van de bestuurder. Interviews Lengte in uren Totaal (20) 27:39:56 9 MKB-ondernemers, 1 bestuurder groot bedrijf 1:38:31 (gemiddeld) 4 Leden van RvA/RvC 1:18:00 (gemiddeld) 3 Levenspartners 0:47:16 (gemiddeld) 1 Accountant 0:56:43 2 Ondernemerscoaches 1:22:08 (gemiddeld) Tabel 3: De gemiddelde lengte van de interviews.
  34. 34. 34 Figuur 5: Plaatsen waar de interviews zijn afgenomen Werkwijze Met de negen ondernemers is het hele model besproken, met de adviseurs is slechts hun rol met betrekking tot de MKB-ondernemer besproken. Dit heeft betrekking op het onderdeel ‘zelfreflectie/adviesorganen’. Vooraf zijn de vragenlijsten niet automatisch naar de geïnterviewden gestuurd, dit om te voorkomen dat de ondernemers vooraf over de vragen zouden nadenken. Naar de geïnterviewden is tevens een geheimhoudingsverklaring gestuurd waarin de rechten van de geïnterviewde en de interviewer gewaarborgd worden (zie bijlage 4). Na het afnemen van het interview is er een transcript van het interview gemaakt. Van de twintig geïnterviewden wilde slechts één geïnterviewde (een partner van de ondernemer) niet dat het interview opgenomen werd. Van dit gesprek is een gespreksverslag gemaakt. De transcripten zijn naar de betreffende geïnterviewden gestuurd en zij hebben hier soms nog enkele wijzigingen aangebracht. Vervolgens zijn de transcripten gebruikt voor de verwerking van de resultaten. De onderstaande tabel geeft inzicht in de omvang van de interviews en transcripten. Geïnterviewden Totaal aantal pagina’s transcript Totaal aantal woorden 9 MKB-ondernemers 199 98.284 Adviseurs en bestuurder groot bedrijf 137 69.603 Alle geïnterviewden 336 167.887 Tabel 4: Aantal pagina's en woorden aan transcript.
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×