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  • 1. UFOP- Universidade Federal de Ouro Preto V Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção Inteligência Empresarial: A Revolução na Gestão de Processos Prof. Moysés Simantob João Monlevade - MG 18.09.09
  • 2. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003. Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 . Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008. Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
  • 3. www.inovforum.org.br 3
  • 4. Publicações 2003 2007 2008 Artigos • Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora • Organizações Inovadoras Sustentáveis • Gestão Stakeholders - O Caso Natura
  • 5. vamos começar pelo
  • 6. Inteligência NÃO é MAIS…
  • 7. pessoas Processam Informação não a mesma e nem de qualquer tipo…
  • 8. BUSINESS BINGO Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc. Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com um (X). Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"! Testemunho de jogadores satisfeitos: "A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!"; "A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo"; "A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a 5ª casa"; "O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora"; "Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
  • 9. COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
  • 10. e a carga pode ser muito pesada
  • 11. (Re)organizar o pensamento (Re)pensar as organizações Reformar o pensamento Repensar a reforma De cabeça bem cheia Para cabeça bem–feita (Edgard Morin)
  • 12. Então...
  • 13. no passado
  • 14. empresas poluentes
  • 15. Fabrica poluindo – chinesa SUSTENTÁVEL Sustentável ?!
  • 16. negócios eram...
  • 17. Ford T Divisão de trabalho – linhas de produção Fordismo e Taylorismo... Taylorismo...
  • 18. 6,7,8 níveis hierárquicos
  • 19. [ i_hub_C4 ] AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES... PERPLEXIDADE E PARÁLISE MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA CRISE DE CONTINUIDADE Fonte: Prof. Ulrico Barini UNIVERSO DOS “GURUS”
  • 20. [ i_hub_C4 ] Estrutura para inovação .. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão. Fonte: Prof. Ulrico Barini
  • 21. Não existe uma fórmula definitiva e única do Processo de Inovação ...onde havia uma fórmula definitiva e única!
  • 22. GÊNIO SOLITÁRIO Cientista sozinho
  • 23. Quais foram as fontes de grandes idéias inovadoras a 50 ou 100 anos atrás? • Inventores individuais • Algumas grandes empresas com P&D e Laboratórios • "A chave para o sucesso era encontrar um homem gênio, dar- lhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“ James Conant, former President, Harvard Univ. Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008
  • 24. P&D Restrito e Fechado SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS ÁREAS DA ATIVIDADE EMPRESA: LUCRO DE P&D PATENTES, RECURSOS FATURAMENTO FINANCEIROSA LICENÇAS E KNOW - HOW MARKETING ! LOCADOS À •Engenharia Industrial: FATURAMENTO P&D aquisição de GERADO POR Aquisição de tecnologia PRODUÇÃO equipamentos; NOVOS PRODUTOS intangível procedimentos de ENGENHARIA E DESIGN controle de PROJETOS PARTICIPAÇÃO NO RECURSOS qualidade;mudanças FINALIZADOS Atividades relativas à MERCADO HUMANOS em métodos e definição de procedimentos, padrões visando um AQUISIÇÃO DE especificações técnicas e REDUÇÃO DE ALOCADOS À novo produto MÁQUINAS E aspectos operacionais CUSTOS ADVINDA P&D DE MELHORIAS DE /processo. EQUIPAMENTOS realtivoa ao novo •Treinamento de TECNOLÓGICOS produto/processo. PROCESSO pessoal nas novas técnicas. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
  • 25. Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
  • 26. no presente
  • 27. Ao longo dos últimos anos as empresas vêm adotando um Modelo Fechado de Inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grande laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  • 28. Inteligência é…
  • 29. "uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o sentido das coisas ou 'perceber'" "Mainstream Science on Intelligence"
  • 30. Lingüística: A palavra é o fundamental Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa. Lógico-matemática: Talento para o raciocínio Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem Musical: Tem facilidade para identificar sons
  • 31. INTELIGÊNCIA COLETIVA
  • 32. Então Inteligência é…
  • 33. redes sociais corporativas silvio meira
  • 34. curiosidade confiança colaboração conceitos conexões capacidade
  • 35. marc benioff, salesforce.com web 1.0 qualquer um pode fazer transações amazon, google, eBay...
  • 36. marc benioff, salesforce.com web 2.0 qualquer um pode participar flickr, BLOGs, adsense...
  • 37. marc benioff, salesforce.com web 3.0 qualquer um pode amazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace...
  • 38. e VOCÊ éo programador
  • 39. Comunicação Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de inovações.
  • 40. As marcas mais comentadas do Twitter: Starbucks BBC Apple Google
  • 41. A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo na hora.
  • 42. O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa obteve mais de Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como melhorar. propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice- presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
  • 43. O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
  • 44. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 45. “ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa do outro lado. Para isso monitora cada clique e cada caminho feito pelo consumidor” Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
  • 46. Nike e Apple O tênis com Nike Plus registra dados sobre a corrida no Ipod. Ao descarregá-los no site, o usuário acompanha e compara seu desempenho
  • 47. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  • 48. Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
  • 49. A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir podcast com elenco e ler a biografia de cada personagem.
  • 50. Flash Mobs T-MOBILE, empresa alemã de celulares, tem INOVADO em suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, que seria algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa BOMBAM na web, pelo YouTube. Fonte: www.moysessimantob.com.br
  • 51. Socialização do Conhecimento
  • 52. O desafio é organizar sem a organização… organização…
  • 53. “É impossível para alguém, que não tem uma forma do total em sua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?” Montaigne
  • 54. O que é uma empresa
  • 55. gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 • Modo 2 – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 56. a criação de conhecimento passa por… 5Cs 1. conflitos criativos – fricção deliberada, espaço para novas idéias 2. colisões – interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3. comunidades de prática – gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4. constelações – redes sociais informais, grupos de usuários... 5. combinações – 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de COMUNICAÇÃO.
  • 57. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • 58. O ambiente externo [ i_hub_C1 ] Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
  • 59. Contexto Atual do Planejamento [ i_hub_C1 ] A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  • 60. Construção de cenários [ i_hub_C1 ] [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 61. [ i_hub_C1 ] As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de informação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 62. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • 63. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 64. Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ] A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo.
  • 65. Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ] O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 66. Exemplo: O Plano Estratégico [ i_hub_C2 ] MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + Estoque - Entregas + Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de Milhares ($) - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 67. 3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ] Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não é não não criam diferente, ela importam vantagem não é uma para seus competitiva estratégia; clientes, você sustentável , não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
  • 68. [ i_hub_C2 ] Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • 69. O que isso muda na liderança
  • 70. Liderança PRIMAL
  • 71. Daniel Goleman
  • 72. Daniel Goleman
  • 73. Daniel Goleman
  • 74. Daniel Goleman
  • 75. Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ] “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
  • 76. [ i_hub_C3 ] “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  • 77. [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • 78. [ i_hub_C4 ] SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS Fonte: Prof. Ulrico Barini DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO
  • 79. [ i_hub_C4 ] SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO: DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA CONTRATOS PSICOLÓGICOS LÍDERES EDUCADORES Fonte: Prof. Ulrico Barini REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO PERPETUIDADE....
  • 80. Evolução ou Revolução?
  • 81. A ORGANIZAÇÃO INOVADORA [ i_hub_C5 ] De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra.
  • 82. Onde o erro não se configure como um fracasso [ i_hub_C5 ] Número de opções Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados 1,000 Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 83. Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case
  • 84. Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ] A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
  • 85. A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ] Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 86. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ] Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 87. O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ] IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal “Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
  • 88. Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ] Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é um mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’ Grandes projetos resultam de grandes times Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos Moysés Simantob 2007
  • 89. Métricas para inovação [ i_hub_C8 ] Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
  • 90. O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS” “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” Moysés Simantob 2008
  • 91. [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...
  • 92. [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ] A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007
  • 93. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • 94. Inovar é como andar de bicicleta…
  • 95. University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
  • 96. Resumindo… Inteligência Empresarial é…
  • 97. Liberdade!
  • 98. Google
  • 99. Facebook
  • 100. 3M
  • 101. IDEO
  • 102. Empresa do Futuro
  • 103. Conectividade!
  • 104. o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing External technology base Henry Chesbrough, 2004
  • 105. e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria novas oportunidades e novos desafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
  • 106. Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias. Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
  • 107. Living Labs: Definição Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos: 1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos seguindo uma abordagem user centric 2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e co- criação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores 3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados para perspectivas pan-europeias 4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
  • 108. Rede Europeia de Living Labs Sascha Haselmayer: O fundador dos Living Labs
  • 109. Rede Institucional do Living Lab Investigação académica Modelo para testar e validar Capital de Risco Programa de Corporate Research Programa Globais de Ph.D. Projectos e Public/Private E-Procurement IST/UTL
  • 110. Operacionalização do Living Lab Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação de mass-customization Validação do mercado Temática Living Lab baseada Validação do utilizador na experiência do utilizador Quase-experimentação Estudos de laboratório Validação de standards Neuroeconomia e Psicossociologia Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios Conceptualização Pre-lab Validação de conceito Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab IST/UTL
  • 111. Exploração do LivingLab Fornecedor de Planeamento Mercado Distribuição Infra-estruturas Design detalhado Instalação O LivingLab está onde o utilizador potencial e Marketing de conceito e teste conhece o fornecedor de produto/serviço numa parceria de co-designing co- Planeamento Mercado Distribuição Operador de potencial Design detalhado Instalação e Marketing produto/serviço de conceito e teste Planeamento Mercado Distribuição Design detalhado Instalação potencial e Marketing Fornecedor local de de conceito e teste serviço/Criador de conteúdo Estabelecimento Mudança no de um grupo de Compra/ Aceitação/ Melhoría/ modelo social interesse: go-ahead Rejeição co-design Utilizador/ e de consumo Consumidor Utilizador/ Consumidor/Cliente IST/UTL
  • 112. Actividades de I&D em LivingLabs MIT LivingLabs global network Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc. Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina) IST/UTL
  • 113. to deploy selected Infrastructures collaboration infrastructure used to deploy processes providers first defined scenarios service best fitting infrastructure collaborative interoperable/ creation infrastructures infrastructures standardised with infrastructures environment governance collaborative infrastructure infrastructures to be adapted most used in ENoLL to other infrastructures environments commitment ownership idea generation, which type provide technology drivers/ management organisation, business communication get users user, effort, tools to appropriate support for & have users taxonomy of management working practices training support services motivated expectations methods for methods & involved methods responsibilities structure services required? LL available tools & tools idea financing sharing governance generation, collaboration need for automatic methods Living Lab technologies funding keep users unobtrusive service resources & services services data & tools are methods are strategy motivated methods selection infrastructure specific to collection institutionalised implemented dynamics stakeholders different need for low demonstration knowledge on methods & pan-European new approaches to cost extensions market validation cultural and tools are Living Lab technologies/ business motivate observation (services, operational management customisation legal differences exchanged projects – possibilities models prototyping different users methods partners, excellence in ENoLL sharing through ENoLL users) best practices innovation- innovation target market, supportive expertise, value for environments competencies stakeholders idea, patent innovation optimal outcomes IPR early phase degree of interaction, context- supporting optimal interaction user innovation sensitive involvement methods involvement of experts, stakeholders extendable context, target massively distributed, multi-user & tools market environment
  • 114. Case:
  • 115. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  • 116. Como Funciona?
  • 117. Conquistas A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais. Possuí o maior número de assinantes do mercado. O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular. Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
  • 118. Inovação no Modelo de Negócio Passado
  • 119. Presente
  • 120. Mas A QUALQUER CUSTO
  • 121. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo. Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
  • 122. Sustentabilidade!
  • 123. Mentalidade de Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
  • 124. Mas, Mas, qual o modelo? modelo? "... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
  • 125. O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável Tecnologia Limpa Visão sustentável Monitorar Valores Concentração de Conselho de Propriedade Administração Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Controlar Padrões Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional – Forma M Decisões Administrativas Stuart Hart
  • 126. 3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !
  • 127. GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
  • 128. Intenção EM AÇÃO "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
  • 129. Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh. • Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
  • 130. Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
  • 131. Um Iogurte para todos: Shokti Dói • Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
  • 132. Comitê Banco de Valor • Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
  • 133. Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
  • 134. Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
  • 135. O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br
  • 136. E mais recentemente...
  • 137. Ecoeficiência É combinar economia, meio ambiente e responsabilidade social; É usar recursos naturais de um jeito inteligente e reduzir impactos ambientais; É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.
  • 138. O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
  • 139. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado inteligente.
  • 140. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
  • 141. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
  • 142. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Redução de Resíduos Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores). Valorização do Paisagismo Arborização
  • 143. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: para: Preocupados com meio ambiente; ambiente; Carros flex; flex; Gestantes; Gestantes; Idosos. Idosos. Bicicletário. Bicicletário.
  • 144. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Valorização da Comunidade Boas ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
  • 145. Então Inteligência empresarial: A Revolução na Gestão de Processos é construir…
  • 146. SIGNIFICADOS
  • 147. do olh r Descondicionamento
  • 148. “A experiência sem o conceito é cega e o conceito sem a experiência é vazio.” (Lacan)
  • 149. EXPERIÊNCIA
  • 150. Reinventando a progressão do valor econômico Performar Experiências relevante diferenciado Entregar Serviços Posição competitiva Necessidade Fazer Produtos Extrair indiferenciado Commodities irrelevante Joseph Pine II mercado preço premium
  • 151. E ajudando a entender as Dimensões da Experiência Absorção Trazer a experiência para a mente Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museus com escavações para procura de fósseis Entretenimento Educacional Participação Participação Passiva Ativa Estético Escapista Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball Tornar física ou virtualmente parte da experiência Imersão
  • 152. E tudo isso nos atola na expansão descontrolada do saber, que redefine linguagens humanas!!
  • 153. Criando, cada vez mais, TIMES REFLEXIVOS
  • 154. curiosidade confiança colaboração conceitos conexões capacidade
  • 155. FAZENDO A PROVA DOS 9
  • 156. Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás inovações. 1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa? [ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida 2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação? [ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos 3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação? [ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades 4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva? [ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado 5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas demandas de mercado? [ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades 6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa? [ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas 7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação? [ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercado por funcionário
  • 157. pessoas processam Informação, que constituem parcelas dispersas do saber.
  • 158. Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel. Lembrando T.S. Eliot : “Onde está o k que perdemos na informação?”
  • 159. no presente estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nosso elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
  • 160. quer se construir e partilhar histórias
  • 161. daqui pra frente pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento ? ”
  • 162. qual o desafio da organização?
  • 163. INOVAÇÃO
  • 164. E o nosso? Reconectar à condição humana. Aprender a enfrentar a incerteza. Refletir sobre se tornar cidadão. pela reflexão e pela prática discursiva
  • 165. Tudo isso sacode a gente Faz a gente quebrar a cabeça E não era essa a ideia?!
  • 166. Moysés Simantob moyses.simantob@fgv.br moyses.simantob@simantob.com.br Tel: (11) 3297-0550

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