Sebrae sjrp 28_10_08_msimantob

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  • 1. SEBRAE REGIONAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO CONGRESSO REGIONAL DE EMPREENDEDORISMO Prof. Moysés Simantob 28 de Outubro de 2008Gestão daInovação em Liderar ouMPE s seguir?
  • 2. BIO
  • 3. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina deInovação. Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,2007 e 2008. Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica. Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola denegócios suíca IMD. Moysés Simantob 2007
  • 4. 4
  • 5. O que estes estudos nos ensinam ? Tudo acontecemuito mais rápido que a nossa percepção...
  • 6. 4 ondas de Inovação no Brasil 4ª 3ª 2ª Onda Onda 1ª Onda OndaPor quê O que éINOVAR?INOVAR? Como INOVAÇÃO? Para que INOVAR? INOVAR?
  • 7. CONTAR ESTÓRIAS É OMELHOR JEITO DE APRENDER HARVARDVIVER ESTÓRIAS PRA FAZERHISTÓRIA É MELHOR AINDA Todos os Empreendedores
  • 8. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:MUDANÇA
  • 9. Um novo mundo...• 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram entre 1900 e 1985. Um número maior ainda irá acontecer nos anos seguintes.• Em média, um profissional muda três vezes de carreira e tem 10 empregos durante sua vida profissional.• A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada 5 anos.• Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre 300 produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de produtos complexos para escolher. (dados de 10 anos atrás)
  • 10. O ritmo das mudanças está aumentando1960’s: 4-5 anos 4-5 anos preparação recuperação1970’s: 3 anos 3 anos 3 anos preparação recuperação/preparação recuperação1980’s: 2 anos preparação 2 anos recuperação/ 2 anos 2 anos recuperação recuperação/ preparação preparação1990’s: 6 ms. 6 ms. 6 ms. 6 ms. recuperação/ recuperação/ recuperação/ recuperação/ preparação preparação preparação preparação2000’s:
  • 11. Há uma dinâmica da mudança Como Seremos Como Éramos (Começo)PRODUTIVIDADE (Fim) Nível de Produtividade Pré-Transição Produtividade na Transição TEMPO
  • 12. É preciso superar a fase da Resistência• Traição – Choque• Negação – Dúvida – Sofrimento• Crise de Identidade – Sofrimento – Raiva• Busca por Solução – Resolução
  • 13. Você Sabia... As coisas Mudam
  • 14. 2-10 Learning is Easy “Aprender é fácil, odifícil é DESaprender o que foi aprendido.” Price Pritchett
  • 15. Avalie suas zonas de conforto Evita ProcuraFLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10INOVAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10TOLERÂNCIA AO RISCO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10TOLERÂNCIA AO ESTRESSE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  • 16. http://www.pritchett.com.br
  • 17. Lembre-se ...• Qualquer perfil tem vantagens e desvantagens• Em tempos de mudança, quanto mais alto for o seu perfil, mais confortável você se sentirá• Se quiser, você pode trabalhar para aumentar suas “zonas de conforto”
  • 18. Como Construir Negócios Altamente inovadores Dentro de um Negócio Lucrativo já Existente
  • 19. Três Desafios para Execução de um Novo Modelo de Negócio Fonte:Vijay Govindarajan –William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 20. O que Tem de Ser Esquecido• Definição de negócio principal.• Cliente.• Proposição de valor.• Arquitetura da cadeia de valor... » Como desenhados no início do negócio. Fonte:Vijay Govindarajan –William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 21. O que a Nova Empresa Pode Tomar Emprestado• Marcas.• Expertise.• Capacidade de produção.• Relações com clientes. Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 22. O que Tem de Ser Aprendido? Fonte:Vijay Govindarajan –William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 23. Case:
  • 24. Fonte:Vijay Govindarajan –William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 25. Fonte:Vijay Govindarajan –William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 26. Fontes de Memória Organizacional• Instintos.• Relacionamentos.• Normas acerca de status. Fonte:Vijay Govindarajan –William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 27. Fonte:Vijay Govindarajan –William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 28. Case:
  • 29. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade eeconomia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito,estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  • 30. Como Funciona
  • 31. Conquistas• A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.• Possui o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.• Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípiosincluindo as capitais.• Possuí o maior número de assinantes do mercado.• O serviço oferecido tem o menor preço e maior número deopções de pagamento.• É a única empresa de filmes no mundo que ofereceserviços no celular.• Nossas inovações são detentoras de diversas patentes.
  • 32. Inovação no Modelo de Negócio Antigo Modelo Novo Modelo
  • 33. inovação é...
  • 34. não conheco ninguém que conseguiu relaxar lendo livros sobre relaxamento.muito ao contrário. OSHO
  • 35. Primeiro pense Primeiro veja Primeiro façaFonte: Henry julho-agosto 2008 Frances Westley, 2008 HSM Management Mintzberg e
  • 36. Como devemos tomar decisões?Primeiro defina o problema; depois, diagnostique suas causas; em seguida,formule as soluções; e finalmente, decida-se pela melhor delas e coloqueem prática.Modelo lógico-racional: “Primeiro pense”, “Primeiroveja” e “Primeiro faça”.Organizações saudáveis, adotam os três modelos, melhorando a qualidadedas decisões de seus executivos.
  • 37. O modelo “Primeiro Pense”.As decisões não exatamente surgem, mas “irrompem”. Decidir significa andaràs cegas por algum tempo e depois ter lampejos repentinos que conduzirão auma concretização, “anarquia organizada”.“Séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procurade situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura dequestões às quais possam ser uma resposta de tomadores de decisões àprocura de trabalho.” (Prof. James Marche, de Stanford)As decisões atrapalhadas que tomamos na vida real são mais sensatas do queimaginamos, pois estão além de nosso nível consciente.
  • 38. O modelo “Primeiro veja”.“Veja inteiramente”, intuição sugere que as decisões ou as ações, podem ser motivadastanto pelo que vemos como pelo que pensamos.A compreensão pode ser tanto visual como conceitual. Ter visão exige coragem de ver oque os outros não vêem.Teoria da psicologia da Gestalt, identifica quatro passos na descoberta criativa: •Preparação •Incubação •Iluminação •Verificação
  • 39. O modelo “Primeiro faça”.Mas o que acontece quando você não consegue ver nem imaginar a coisa?Simplesmente, faça.As pessoas pragmáticas continuam fazendo e acreditando que, se fizeremalguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida.Experimentação – tentar algo para poder aprender.“Realização, seleção e retenção.” (Karl Weick)Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão,repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante.
  • 40. O pensamento pode nos levar à ação, mas esta, certamente, também podedirecioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.Uma empresa que aprendeu fazendo, cuja estratégia se revelou por meio daexperiência. No início, pode ter planejado uma estratégia baseada naavaliação de seus pontos fracos e fortes.Como se pode distinguir um ponto forte de uma fraco quando se estáentrando em um novo campo de atuação?A idéia é tentar fazer as coisas para identificar suas competências realmentebásicas.
  • 41. Pontos fortes e fracos:“Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dadosconfiáveis, quando nossos pensamentos podem ser controlados e adisciplina aplicada.“Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos têm de sercombinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento comelas é fundamental. A organização deve fugir do convencional, estimular acomunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhartanto o coração como a mente.“Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que ascoisas precisam ser resolvidas.
  • 42. A arte proporciona o panorama geral ou a visão; a ciênciaespecifica a estrutura ou o plano; e a expressão corporalproduz a ação ou a energia.A ciência o mantém na linha, a arte o mantém interessado e ahabilidade o mantém seguindo em frente.A maneira de decidir deve variar de acordo com a situação.Muitas vezes decidir pela intuição ou fazendo experiências émais adequado do que o modo racional.
  • 43. Mas, e você?Como se avalia em relação a este novo mundo?
  • 44. ERICSSONVisão do Futuro
  • 45. Questões que assombram o empresário? $$$ Conhecimento: comprar ou desenvolver Mercado Local-Global Relevância do que produzir Liderar ou Seguir Como e onde inovar Ilustração: Maringoni
  • 46. University of Alaska Anchorage, 1987/ Moysés Simantobwww.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps 2007
  • 47. GERIR INOVAÇÃO EM MPE´S REQUER:INOVAÇÃOEM GESTÃO
  • 48. O paradoxo: + investimento = - paradoxo: lucro• Empresas despejam dinheiro nos seus negócios essenciais;• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...
  • 49. Protagonistas de ontem tonando- tonando-se coadjuvantesCurva de demanda em monopólio O capital é como o DNA: ao longo do tempo vai perdendoPreço sua capacidade de reprodução. Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica demanda da firma = demanda de mercado Quantidade
  • 50. Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformar-se em transformar- concorrência perfeita: pela imitação perfeita:Curva de demanda em mercado concorrencialPreço Produtos substitutos Patentes expiram Matérias-primas são disputadas Preço é variável exógena Prevalece oferta e procura Quantidade
  • 51. Inovar porquê e pra quê?…e aí, é precisoInovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo)
  • 52. Campos de Ação da Inovação As inovações de Produtos são consequências de inovações em Gestão Produto/Serviço Processo Rompedora Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os camposFonte: Fórum de Inovação
  • 53. E as inovações em gestão são decorrentes de Inovação com visão estratégica• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais suas competências essenciais.
  • 54. Assim, Inovação Estratégica é a Matriz• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação. Inovação de Produto Inovação de Processo Inovação Tecnológica Inovação Estratégica Competências Essenciais
  • 55. Moral da história... história...• Inovação não é obra de super-heróis;• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;• O desafio é construir essa visão.
  • 56. Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas: Conceito Radical Inovação de Disruptiva Negócios Melhoria de MelhoriasIncremental Processos contínuas de Negócios Componente Sistêmico Fonte: Hamel
  • 57. Case Unilever – Inovação deProduto A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte. A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região. Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.
  • 58. As Legítimas... Legítimas...De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY
  • 59. Case WWW.MUSICOVERY.COM
  • 60. EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL compreensão local capacidades locais necessidades locais fontes locais de matéria prima produtores locais consumidores locais
  • 61. Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades • Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida • Mais de 4 bilhões de pessoas na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formalA população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercadostradicionais oportunidade de negócio sem precedentes
  • 62. Envolvendo os Stakeholders Marginais adversários não legitimados divergentes isolados reguladores comunidades concorrentespobres empresa clientes ONG´s fracos empregados empresa fornecedores investidores não humanos desinteressados Stakeholders Marginais
  • 63. PC a R$ 1,4 mil.PC CONECTADOComputador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão àinternet, e será isento de PIS e Cofins
  • 64. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER:INTEGRAÇÃO E PROCESSOS
  • 65. A inovação pode e deve ser geridapor um fluxo contínuo de experimentos,como no modelo do funil... Revisão por pares Revisão de aprovação para refinamento pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de tecnologia necessária projetos de vários tipos
  • 66. Criando oportunidade através doFluxo de Inovação Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  • 67. Criando opções para o futuroe o acúmulo de conhecimento “Projetos” ” Muitos Poucos Portfólio de Portfólio Portfólio de Portfólio de de Conceitos Oportunidades Experimentos Negócios de Negócio“Recursos” Poucos Muitos
  • 68. Onde o erro não se configurecomo um fracassoNúmero de opções Não há experiências sem sucesso, 1,000 apenas experiências com resultados Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 69. conhecimento & redes & experiências:inovar, executar, colaborar • imaginação para inovar [novos CONCEITOS... modelos, idéias, aplicações que diferenciam a organização…] • excelência para executar [criar COMPETÊNCIAS pessoais e organizacionais para adicionar valor... ] • capacidade para colaborar [criar CONEXÕES com parceiros que estendam o alcance da organização, melhorem seus produtos, energizem suas práticas…] The Enduring Skills of Change Leaders, RosaBeth Moss Kanter http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/summer99/kanter.html
  • 70. MICROSOFTMANUFACTURING FUTURE VISION
  • 71. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciadorestratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócioalém do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, suaimportância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços emercados, assim como na inovação operacional.- A colaboração externa é indispensávelOs CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros denegócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéiasinovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações nãosão suficientemente colaborativas.- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar ainovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOsnecessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
  • 72. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006Algumas recomendações para sua agenda de inovação:·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix deinovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize amudança em seu modelo de negócio.·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agregavalor em sua indústria, ou em outras.·Impulsione a inovação através da integração entre negócio etecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização atrabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma práticasistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
  • 73. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: EMPRESASADAPTATIVAS
  • 74. Cultura Corporativa e Desempenho 1000 901 900 756 800 682 700 600 500 400 282 300 166 200 74 100 36 1 0Source: John P. Kotter and James L. Heskett, Aumento de Aumento no Aumento no Aumento na vendas Preço das Ações Lucro Líquido Força de Harvard University Trabalho Corporate Culture and Performance Mudança- Organizações não- Mudança- Organizações adaptáveis adaptáveis200 maiores empresas, histórico de 11 anos.
  • 75. Pontos-chave para uma cultura adaptativa à mudançaCorporação Atlética Competitiva Motivada, Energizada Flexível Empreendedora, Orgulhosa Ágil, Rápida e Robusta Orientada para resultados Heróica, Corajosa Equipes de trabalho bem desenvolvidas ConfiávelProximidade com o Mercado Foco no Cliente Curiosa (focada no aprendizado constante) Ética/Íntegra Oportunista Obsessão pela Qualidade Emotiva Atenciosa, responsável Global AdaptávelInovadora Busca de Ruptura Open-Minded Geradora de Idéias Diversificada, Excêntrica Possibility-Seeking Original, Única Poder de Resolução de Problemas Boundaryless
  • 76. Domínios Virtudes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • 77. Uma CulturaAdaptativa estácontinuamente alinhada com seu mercado
  • 78. Casos de sucesso em culturas adaptativasModelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato depois de se tornar maior Lançou a família de chips “low end” Celeron para tendo antes construindo aprovedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de matéria prima em parceria comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos vendas Catadores de Papel Mobile Brasil Especializou-se na Fugindo da tendência Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principaistecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados defabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância celular pelas classes C e D com o modelo Razr Inovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
  • 79. Contexto Atual do PlanejamentoA velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais eambientais tem forçado os administradores a ter de aprendercada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos quepermitam representar e avaliar a complexidade cada vez maiordo ambiente que os cerca.Os indivíduos e as organizações têm pouco controlesobre as forças ambientais que causam mudanças nassociedades e nas organizações. Porém, os estrategistaspodem descrever uma situação estratégica usando seuconhecimento sobre a natureza e a estrutura do negóciobem como usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do ambiente no qual ela estáimersa. Peter Schwartz, 1991
  • 80. Ver o todo naparte e a parte no todo
  • 81. Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 82. [ i_hub_C1 ]As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
  • 83. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresaAs Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • 84. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercadoAs Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 85. As inovações fora da nossaorganização vão acontecer “quando elas quiserem” - estejamos prontos ou não!O que nos resta : é criar uma cultura inovadora!!!
  • 86. Este livro dá boas dicas… “Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons é frequentemente not only for senior executives but also controlada com pouca for anyone who wants to know how to disciplina”. leverage competitive advantage for maximum results.
  • 87. A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi- funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação: Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e serviços Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso no mercado Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensãoMoysés Simantob profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos 2007 Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor através de um lançamento conjunto. Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 88. A cultura é um sistema complexo Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:Moysés Simantob 2007 Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 89. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 90. Moysés Simantob 2007 O ambiente de InovaçãoMoysés Simantob 2007
  • 91. Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical Moysés Simantob 2007
  • 92. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  • 93. [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • 94. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: ESFORÇOCONTÍNUO
  • 95. A solução Inovação -Visão ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 96. INOVAÇÃO FLEXIBILIDADE AGILIDADE QUALIDADECUSTOFATORES DE COMPETITIVIDADE
  • 97. O método se aplica para todas as MPE s [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • 98. OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃODO MODELO TOYOTA1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA) [ T-5 ]5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
  • 99. A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUEA FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOSELEMENTOS INDIVIDUAIS...O IMPORTANTE É TER TODOS OSELEMENTOS REUNIDOS COMO UMSISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EMPRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMAMANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃOISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007 Moysés Simantob 2007
  • 100. Moral da História… História…• O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente;• Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade;• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de psicanálise empresarial.
  • 101. A nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos decompetição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis nãodevem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve serinstitucionalizada para aumentar as expectativas de novasreceitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “lowend”, metas de players globais, pode minimizar os riscos dorepertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitamser mais consistentes e flexíveis
  • 102. Quem busca incorporara capacidade de Inovar?Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudançaacelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferirdecisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades denegócio, alavancando as competências existentes, não selimitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxopermanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
  • 103. Os benefícios que podem ser alcançados• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais, e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia – Reconfiguração de processos para customers e retailers insigths – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para produzir novas oportunidades sistemáticas – Noção da ambiência para sedimentação de cultura para inovação
  • 104. Não apenas pela Imitação Competição de Mesma Análise preço “Comoditização” ”Mesma estratégia Classificação de Clientes Mesmos produtos e Serviços
  • 105. 3 Regras de Estratégia Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não não é não criam diferente, importam vantagem ela não é para seus competitiva uma clientes, você sustentável , estratégia; não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
  • 106. Métricas para inovação Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidadeMoysés Simantob de êxito de metas e objetivos para a gestão da 2007 inovação estratégica
  • 107. No princípio busca-sepoucas métricas financeiras “Work Out” Outsourcing ? Ideal ERP Melhoria Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Parcela de ReengenhariaOportunidade ROI RONA ROS EVA ROCE Eficiê Eficiência relativaSource: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Moysés SimantobAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn 2007
  • 108. Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa Visão de recursos Visão de competências Visão de liderançaSource: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 109. E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:Input: Foco no recrutamento e treinamento.Process: Centre-se em criar um processo de pipeline deinovação que atraia uma grande quantidade de idéias eselecione sistemáticamente as ideias mais promissoraspara maior desenvolvimento. Concentre-se na redução dotempo de desenvolvimento destes poucos projetosselecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.Output: Centre-se em definir e comunicar metasquantitativas da inovação a serem alcançadas dentro dotempo estimado. Moysés Simantob 2007
  • 110. Mentalidade de Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
  • 111. Afinal, o que asempresas procuram?
  • 112. • Crescimento desproporcional• Fuga da irrelevância• Reinventar as regras da indústria• Aumentar o market cap da empresa• Criar novas fontes de receita através de novos negócios• Explorar competências existentes• Ajudar a definir o seu futuro• Definir uma visão proprietária do futuro• Acelerar o processo da idéia ao negócio• Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e negócios• Aumentar o nível de Retenção da organização – TUDO ISSO E MAIS AINDA …
  • 113. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: APRENDERMAIS RÁPIDO QUE OS OUTROS
  • 114. A derrubar alguns mitos sobre Inovação em empresas 1. Inovação é para aqueles que falam e ensinam, não para aqueles que fazem 2. O mundo não precisa ser mudado 3. É mais importante quem conhecemos do que o quê conhecemos 4. Culpar fatores macroeconômicos 5. Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em outras geografias é o caminho preferido 6. Extrema aversão ao risco 7. “Outras pessoas decidem o que é bom para mim” 8. Cargos têm pouca autonomia e pouco risco 9. Recompensas estão alinhadas com o nível de risco 10. O funcionário médio tem um baixo conhecimento de negócio
  • 115. A separar retórica da realidade: Uma pesquisa da Strategos (Gary Hamel)• As empresas geralmente respondem “sim”... – A inovação é considerada uma vantagem competitiva crítica? – O presidente desafia você a se tornar mais inovativo? – A inovação está listada entre os valores da empresa? – A inovação é uma prioridade?• As empresas geralmente respondem “não”... – Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação? – Você tem um processo formal de inovação (além de P&D)? – Há métricas de desempenho para inovação? – O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente na performance de inovação? 206 respondentes de 23 empresas
  • 116. A superar os principais obstáculos 1. Idéias órfãs (5 votos) 2. Ameaça de canibalização (11 votos) 3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos) 4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos) 5. Poucas recompensas para assunção de risco e empreendedorismo (45 votos) 6. Falta de capital de mentor para apoiar novos empreendimentos (12 votos) 7. Incapacidade de equilibrar independência e interdependência (13 votos) 8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo modelo de negócios (9 votos) 9. Falta de processo explícito para gerenciar diferentemente diferentes tipos de inovação (12 votos) Total de votos: 169
  • 117. A vencer ortodoxias sobre... O Produto/Serviço: Produto/Serviço: – Que forma o produto/serviço deve ter produto/ – Como benefícios são definidos e o valor entregue – Como o produto ou serviço é configurado – Como o produto ou serviço é cobrado O Mercado: – Quem são os clientes – Como o contato com o cliente é estruturado A Indústria: Indústria: – Com quem competimos – Como a cadeia de valor é estruturada – Como e quando os lucros são extraídos– Que competências-chave são necessárias para o sucesso competências-
  • 118. A lembrar das lições do amigo Silvio Meira do C.E.S.A.R.1. i é poder pra interpretar , capacidade de decidir o que vai talvez ser feito2. I é poder pra se mudar - é centrado em vc e vc deve fazer o que pensa que não pode3. i é vencer resistências e assumir risco4. i é para eliminar frases de que ´aqui as coisas são assim´ . Coisas não são , coisas estão assim temporariamente como parte de processo de mudança5. i normalmente vem associado ao não, quando deveria ser sim e daí?6. i funciona de trás pra frente, em ‘ s´, pergunto pra que e depois digo o que é preciso7. i é fazer algo que te deixe pelado de medo , uma vez por dia8. i é pratica tem que fazer todo dia ninguém relaxa lendo, relaxa praticando
  • 119. e, sobretudo, a ATENDER O CLIENTE, certo Arthur?!1. Ressaltar a realidade dos novos modelos de negócios, haja vista, por exemplo, a transformação do mercado de músicas e filmes;2. Uma das mensagens que podemos deixar para os empresários é que estamos convivendo fortemente com a geração C e que devemos estar preparados para esta convivência.3. Necessidade de adaptação à nova realidade de mercado: Geração C: Conteúdo, colaboração, conectividade.4. Inovação não é cara! (custo/benefício)5. Inovação é um processo continuado. Existem soluções inovadoras, para aumento da competitividade, de baixo investimento;6. Estar permanente competitivo é fundamental.
  • 120. Fontes bibliográficasRichard Leifer , Christopher M. McDermott , Gina Colarelli OConnor , Lois S. Peters, Mark Rice , Robert W. Veryzer ; Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart UpstartsTom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters; The Art of Innovation : Lessons in Creativity from Ideo, Americas Leading Design FirmJames M. Utterback; Mastering the Dynamics of InnovationWilliam L. Miller e Langdon Morris; Fourth Generation R&d : Managing Knowledge, Technology, and Innovation Bill Dresselhaus; ROI : Return On InnovationRobert A. Burgelman, Modesto A. Maidique, Steven C. Wheelwright; Strategic Management of Technology and InnovationPeter Fingar, Ronald Aronica, Bryan Maizlish; The Death of "e" and the Birth of the Real New Economy : Business Models, Technologies and Strategies for the 21st Century
  • 121. Fontes bibliográficasGerwin, D.; e Kolodny, H.; Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization and Innovation; Wiley; NY, 1992Higgins, James M.; Innovate or Evaporate; New management Publishing Co.; Winter Park, FL, 1995Janszen, Felix; The Age of Innovation; Pearson Education; London, 2000Kanter, Rosabeth Moss; On the Frontiers of Management; HBS Press; Boston, 1997Leifer, Richard; et alii; Radical Innovation: How Mature Companies can outsmart Upstarts; HBS Press; Boston, 2000Rogers, Everett M.; Diffusion of Innovations; The Free Press; NY, 1995; 4th ed.Tidd, J.; Bessant, J.; e Pavitt, K.; Managing Innovation; Wiley; NY, 1997Utterback, James M.; Mastering the Dynamics of Innovation; HBS Press; Boston, 1996Van de Ven, A.H.; et alii; The Innovation Journey; Oxford University Press; NY, 1999
  • 122. Obrigado Moysés Simantob moysés.simantob@fgv.brmoysés.simantob@tovinovi.com.br