Ois fiemg ago/2009

FIEMG
CICLO DE FORMAÇÃO REDES SUSTENTÁVEIS – 2009
“ A Inovação como Oportunidade para o Desenvolvimento Sustentável”

Organização
Inovadora
Sustentável
Prof. Moysés Simantob
www.moysessimantob.com.br

FTC – FIEMG Trade Center
Belo Horizonte, MG
12.08.09

Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação.
Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,
2007 e 2008.
Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação
estratégica.
Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíça IMD.

Moysés Simantob 2007

Publicações

2003 2007 2008
Artigos
• Copesul um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura

Nosso tema de hoje...

Refletir sobre modelos de
organizações e sua gestão...

Organizações
Inovadoras
Sustentáveis

Organizações
Micro e Pequenas
Médias e Grandes

Organizações
Comerciais
Socioambientais

Organizações
(estão ou são) Inovadoras
(ou são ou não são) Sustentáveis

Fabrica poluindo – chinesa

SUSTENTÁVEL

Sustentável ?!

Ford T

Divisão de trabalho – linhas de produção

Fordismo e Taylorismo...
Taylorismo...
Abordagem racionalista com
excessivo controle financeiro e
baixíssima responsabilidade socioambiental

INVENÇÕES QUE
CRIARAM ENORMES
PASSIVOS
AMBIENTAIS

Cientista sozinho
EM 2008 SEGURADORAS
PAGARAM US$ 44 BI
PARA COBRIR
DESASTRES NATURAIS

EM 2010 DEVE CHEGAR
A US$ 100 BI

P&D Fechado e Poluente
SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS
INPUTS OUTPUTS
PROCESSAMENTO RECEBIMENTO (OUTCOMES)

OUTRAS ÁREAS DA
EMPRESA: LUCRO
ATIVIDADE
DE P&D PATENTES,
RECURSOS LICENÇAS E KNOW - FATURAMENTO
FINANCEIROS HOW MARKETING !
ALOCADOS À •Engenharia FATURAMENTO
P&D Industrial: aquisição GERADO POR
Aquisição de tecnologia
de equipamentos; intangível PRODUÇÃO NOVOS PRODUTOS
procedimentos de
controle de
qualidade;mudanças PROJETOS ENGENHARIA E DESIGN PARTICIPAÇÃO NO
em métodos e padrões FINALIZADOS MERCADO

RECURSOS visando um novo
Atividades relativas à
produto /processo.
HUMANOS AQUISIÇÃO DE definição de procedimentos, REDUÇÃO DE
•Treinamento de MÁQUINAS E especificações técnicas e CUSTOS ADVINDA
ALOCADOS À pessoal nas novas EQUIPAMENTOS aspectos operacionais DE MELHORIAS DE
técnicas. TECNOLÓGICOS realtivoa ao novo PROCESSO
P&D produto/processo.

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL

Não existe
uma fórmula
definitiva e
única do
Processo de
Inovação

...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!

Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas como se
fossem máquinas, com processos
rigidamente mecânicos e que funcionaram
bem naquele momento, para aquele mercado
e para aquela expectativa da sociedade... E
com aquela configuração de gestão... Mas a
velocidade das mudanças climáticas, sociais
e tecnológicas tem sido grande.

“Velho” Capital “Novo” Capital
Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)

Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)

Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)

Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

Diante de um contexto mais complexo de
planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais
tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais
rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e
avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

Os indivíduos e as organizações têm pouco
controle sobre as forças ambientais que causam
mudanças nas sociedades e nas organizações.
Porém, os estrategistas podem descrever uma
situação estratégica usando seu conhecimento
sobre a natureza e a estrutura do negócio bem
como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual
ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991

Que nos obriga a entender com mais
profundidade a dinâmica de sistemas
MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção

+ +
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
<Vendas>

Milhares ($)
Tempo para
Ajustar o Estoque

Produtividade - Tempo de
- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60

Tempo para Ajustar
-
Cobertura

+
+

Produção
0 30 60
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Para evitar construir cenários
[simples] que não reflitam as urgências reais
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura

Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis do ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital
Intelectual>
Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança

Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
informação

[ i_hub_C1 ] do ambiente da empresa
As Variáveis do ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da
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pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
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de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>

Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

[ i_hub_C1 ] do ambiente da empresa
do ambiente de mercado
As Variáveis do ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
<Recursos
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

Somente aquele que domina os 3 ambientes
poderá entender:
Que para 87% de executivos de 133 empresas em 29
países, as mudanças climáticas representam o maior
desafio para os negócios nos próximos 5 anos.

Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22 países,
V
cerca de 96% alegaram disposição de pagar mais por
um produto verde, comprovadamente sustentável,
mas apenas 12% havia feito isso nos últimos 12 meses
anteriores, por
falta de oferta de produtos
sustentáveis. (Pesquisa Accenture,2008)

Ler o cenário ajuda, mas
o que cria as condições
de Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
É a linguagem. Uma nova ...

E a Linguagem do novo consumidor diz : consumo consciente!
“quando a sociedade muda de opinião, é melhor estar na vanguarda que na
retaguarda” Jeffrey Immelt, CEO da GE

[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] OIS [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]

Que possibilite que a inovação seja vista sob uma
ótica ambidestra em busca de oportunidades

Orgânica Mecanicista

Inovação como processo

Imagine
Inovação como Capacidade

Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação “Inovoduto”

Medidas Processos
de Inovação de Inovação

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

Por meio de novos modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN]
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses
“desafio do conhecimento” definem a agenda...
gibbons: http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

Onde Crises mundiais criem menos distrações e mais reflexão...

Sobre como podemos
criar novas
oportunidades de
valor sustentável !!!

Mas, qual o modelo?
"... O capitalismo global atravessa uma
conjuntura semelhante às
enfrentadas em 1914. Entre 1914 e
1945, guerra mundial, a depressão,
o fascismo, e comunismo quase
conseguiram eliminar o capitalismo
da face da Terra. Os problemas que
o capitalismo global enfrenta agora
(o terrorismo internacional, a
reação contra a globalização, as
alterações ambientais em escala
mundial) não são menos
assustadoras. Construtivamente
envolver estes desafios será a chave
para garantir que o capitalismo
continue a prosperar no próximo
século, para benefício de todos. "

O modelo do Prof. S. Hart defende a
Criação de Valor Sustentável
Futuro
Tecnologia Limpa Visão Sustentável
A sustentabilidade de nossos Nossa visão corporativa nos
produtos é limitada pela nossa direciona para a solução dos
base de competências? problemas sociais e ambientais?

Há potencial para Nossa visão focaliza o
aprimoramentos através de atendimento de necessidades da
novas tecnologias disruptivas? base da pirâmide econômica?

Interior Exterior
Prevenção Poluição “Product Stewarship”
Onde se localizam os mais Quais são as implicações para o
significativos desperdícios e desenvolvimento de produtos se
emissões de nossas operações? assumirmos a responsabilidade
pelo ciclo total de vida dos
produtos?
Podemos baixar custos e riscos
através da eliminação de Podemos reforçar legitimidade e
desperdícios na fonte ou reputação através do
reutilizando como “inputs”? engajamento de mais
stakeholders?

Presente

Pra isso é preciso capacidade de
pensar e agir a longo prazo...

•Nova missão
•Criação de novos
negocios, produtos •Nova visão
e competências
•Novas
(I-pipe) habildades

•Trabalho rede

•Inclusão dos
Stakeholders
•Aspecto de
desempenho •Cadeia de
em eficiência valor
operacional
•Construção
de marca
junto a
comunidade

Stuart Hart

E por onde começar ??
Quem tal revendo os mecanismos internos
de Governança Corporativa?!

Concentração de Propriedade Conselho de Administração
Acionistas buscam a defesa de Tem status de governo. Eleitos,
seus interesses com quantidade atuam no interesse do
relativa de ações e o melhor proprietário com força
Monitorar entendimento possível entre estratégica capaz de assegurar Valores
proprietários e seus CEO’s, dado formalmente alto desempenho
que esses interesses podem dos CEO’s e vantagem
ocasionalmente estar em conflito competitiva.

Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional –
Forma M
Utilizada para motivar os
CEO’s a agir de acordo com Serve como um mecanismo
os melhores interesses da
firma – em especial dos interno de governança ao
acionistas controlar o oportunismo
Controlar CEO’s recebem remuneração
administrativo, pela Padrões
condizente a perfomance da diversificação exagerada na
empresa. Quanto maior o busca de remunerações
retorno obtido, maior a impropriamente elevadas
responsabilidade e a
autoridade que recebem

Decisões Administrativas

E atuar nos 4 quadrantes...
Simultaneamente !!

Stuart Hart

E em quanto tempo? Soa
lento…mas já há iniciativas.
Amanhã
Base da Pirâmide
Tecnologia Limpa
•Encontrar necessidades não
•Desenvolve novas competências satisfeitas
•Persuadir o salto inovador •Elevar a base da pirâmide’

Interno Externo
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
•Minimizar o processo de resíduos •Menor impacto no ciclo de vida do
produto
•Melhorar os a produtividade dos
recursos •Elevar a Transparência/contabilidade

Hoje
Stuart Hart

John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of
supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were
needed that successful companies
compete through their supply chain
capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield
School of Management.

O Caso Essencis em
Manufatura Reversa

Manufatura Reversa

Processo produtivo pelo qual os produtos
anteriormente manufaturados são
revertidos em matérias primas para re-
inserção nos processos produtivos

MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM

Mercado Potencial

Categoria de Quantidade anual
Produtos pós Parque Instalado descartada
consumo (estimada)

Celulares 100.000.000 25.000.000
Linhas ativas - ANATEL

Computadores 32.000.000 5.500.000
FGV/SP

Televisores 70.000.000 7.000.000
CENSO

Veículos 24.000.000 800.000
ANFAVEA

Refrigeradores 40.000.000 3.000.000
CENSO

Refrigeradores – Composição

Componente % em peso Peso (Kg)
Aço 50% 21
Plásticos (inclui PU) 40% 16,8
Cobre 4% 1,68
Alumínio 3% 1,26
CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3
CFC R11 (PU) 2% 0,8
Outros 0,3% 0,12

Valores médios

Gestão de STAKEHOLDERS
amplamente inovadora

Manufatura
Reversa

Pela mudança de percepção
dos atores do ecossistema
Principais
PERCEPÇÂO
Stakeholders
Custo da destinação dos
Fabricante refrigeradores usados
Op. Logístico Retirada de equipamentos usados é
Varejo problemática, demorada e custosa.
Distribuidor Queda no consumo = Queda na
Energia Receita!
Legislação encontra barreiras no setor
Governo produtivo. Não há opção para MR.
Consumidor Trocar para que?

(Em quanto tempo, dois, três
dois,
ou quatro anos?)
anos?)
Do Modelo Clássico
Atuação no final da
cadeia produtiva e
percepção como custo

Para Modelo Sustentável
Desenvolver tecnologia
junto com o cliente
adicionando valor na
cadeia produtiva pela
via da colaboração.

“Nós somos mais inteligentes
do que Eu”

Livro inovador na sua concepção, Nós
somos mais inteligentes do que eu
reúne os insights de milhares de
colaboradores de todo o planeta. Esta
obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.

“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o
sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do
YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de
uma comunidade, cujas idéias, compreensões e
conhecimento são compartilhados coletivamente, gera
resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas
empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas
nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem
evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a
sabedoria das comunidades. ”

Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”

Interessante
saber...

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.

Benchmarks

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

Como a cultura da convergência já
influencia o que você lê e assiste

A série original se desdobrou em livros,
revistas, jogos para internet, videogames
como PlayStation3 e episódios extras só
para celular. No site do programa, é
possível ouvir podcast com elenco e ler a
biografia de cada personagem

Então, as
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis

Precisam ser criadas com
uma nova proposta de
valor, com base em novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.

Como?
Usando tecnologias e modelos
de negócios menos intensivos
em carbono. Despoluindo as
cidades e garantindo maior
qualidade de vida para as
pessoas!

Nova Abordagem

A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em

casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua

experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e

tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras

comuns.

Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de

devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras

inconveniências de pegar filmes na locadora.

Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG
e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

Possuí o maior número de assinantes do mercado.

O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.

Suas inovações são detentoras de diversas patentes.

Inovação no Modelo de Negócio
Passado

Para um novo futuro:
Resignificado nos sentidos, no
comportamento, no trabalho, e
por que não, com muita emoção,
alegria e humor...tudo para tornar
a nossa experiência memorável.

Rice to Riches
Uma loja que faz do arroz doce uma experiência
memorável

Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

Neighborhood: Manhattan/Little
Italy
37 Spring Street
(between Mott St & Mulberry St)
New York, NY 10012
(212) 274-0008
274-

Sobre a empresa

Crie um tema

Fachada

Crie um tema

Decoração temática

Crie um tema

Pratos especiais

Elimine
pistas
negativas

Embalagens e sinalização

Harmonize
impressões
com pistas
positivas e
agregadoras
Souvenir
Trabalhe com
lembranças

Souvenir e sinalização

Harmonize
impressões
com pistas
positivas e
agregadoras

Dez mandamentos

A Fórmula para
se tornar um
funcionário
Rice to Riches Capítulo 1:
Regra fundamental
Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos
a um cansativo, intensivo e exigente programa de
treinamento. Nossos engenheiros de alimentos
colocam nossos funcionários em situações de
emergência da vida real, para prepará-los para servir
prepará-
você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes
princípios estão enraizados em cada funcionário. Se
você achar que estes princípios não foram seguidos
durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para
Riches,
a gente... Qualquer funcionários que seja culpado
A gente garante que
deve responder com a execução. nenhum funcionário foi
machucado ou ofendido
durante o processo de
treinamento.

Definindo a experiência

1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!
2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.
3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um
Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito.
4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua
cabeça.
5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar.
6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina
com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro
7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado,
como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com
sabão.
8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda.
a gente tem escutado sobre a sua casa...
9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde,
não só quando alguém estiver olhando.
10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este
dinheiro para o próximo arroz doce.

Gerindo
PROCESSOS
PARA

inovação

Inovação estruturada

Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

E muita prática

como?

- Fóruns, congressos, troca - Tolerância ao erro
- Reconhecimento, metas - Limite do tamanho de unidades
- Flexibilidade, autonomia - Sistematização, regras claras

Estudando quem já
Sabe faz tempo...

Ficando por
dentro com
quem tem se
esforçado...

ergonomi
“A ciência fatores
human
a
engenhari
Modelo
industri Fase 3
deve os a al

trabalhar para
que a
economia se
desenvolva
dentro de um Fase 4
sistema vivo,
cíclico e
integrado à
natureza” Transferência
Helena Chum de tecnologia
Fase 5
Pesquisadora Brasileira em
Bioenergias

O drama da inovação é que nem sempre
fazendo tudo certo, funciona...

O mundo está cada vez mais
incerto, funcionando em
regime imperfeito, produzindo
serviços e produtos cada vez
mais inacabados. O mundo
está em formato BETA.

Quem conhece todos os recursos do Google
Vendas Online: http://froogle.google.com

Outros recursos do Google
Notícias: http://news.google.com

Outros recursos do Google
Respostas: http://answers.google.com

A missão do Google é organizar as informações do
mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em
caráter universal. Ou ainda,

Apple está empenhada em trazer o melhor da computação
pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e
consumidores ao redor do mundo através de produtos,
softwares inovadores e internet.

E NÃO BASTASSE TODOS OS
OBSTÁCULOS INERENTE À OI
FALAMOS DAS OIS
QUE NOS OBRIGA A REVISITAR
OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
COM A LENTE DA
SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA
VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A
MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO
DAS ORGANIZAÇÕES.

A caminho de uma Organização
Inovadora Sustentável
• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
um desenvolvimento socialmente includente,
tecnologicamente prudente e economicamente
eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das
Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.
• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está
relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto
sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam
o que será produzido, com que meios, para quem e como serão
distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de
inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode
se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos
recursos naturais quanto dos seres humanos.

AO INOVAR, AS EMPRESAS DETERMINAM O QUE SERÁ PRODUZIDO,
COM QUE MEIOS E PARA QUEM.
E PODEM GERAR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL POSITIVO.

Nas organizações inovadoras sustentáveis, as
novidades em termos de produtos e processos devem ser
planejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.
Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material
e energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do
produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse
objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as
desigualdades sociais e regionais que, de certo modo,
refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos
naturais. Assim, todas as inovações de uma organização
passariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhos
econômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultam
de um esforço continuado ao longo do tempo, as
organizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.

Mas esse modelo parece
corroer bem mais que
neurônios e músculos...

Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um
ambiente de trabalho mais humano do que aquele do
início do século, quando o trabalho na linha de
montagem era monótono e insalubre. No entanto,
Richard Sennett, professor de sociologia da
Universidade de Nova York e da London School of
Economics, acredita que essa melhoria é meramente
ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho
moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na
execução de projeto e na flexibilidade – não permite
que as pessoas desenvolvam experiências ou
construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,
mais importante, esta nova forma de trabalho impede a
formação de caráter.
Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de
virtudes estáveis como lealdade, confiança,
comprometimento e ajuda mútua. Características que
estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns
aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema
são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas
também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e
a confiança nos outros, aspectos que gerações
anteriores consideravam essenciais para a formação do
caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett
nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do
contexto político e social, e sugere que precisamos
recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do
indivíduo para que possamos enfrentar uma economia
baseada no princípio de “sem comprometimentos a
longo prazo”.

A partir de entrevistas com executivos demitidos
da IBM em Nova York, funcionários de uma
padaria ultramoderna em Boston e muitos outros,
Sennett estuda os efeitos desorientadores do
novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste
entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez
das organizações hierárquicas no qual o que
importava era um senso de caráter pessoal, e que
está desaparecendo, e o admirável mundo
novo da reengenharia das corporações, com
risco, flexibilidade, trabalho em rede e
equipes que trabalham juntas durante um
curto espaço de tempo, no qual o que
importa é cada um ser capaz de se
reinventar a toda hora.

E diante disso o que são
as organizações do
futuro?

Organizações onde as
pessoas aprendem mais
rápido que os seus
competidores.

E aprendem em comunidade
Aprende-se na internet, em uma rede de
conhecimento colaborativa, acreditando
que há mais inteligência fora da empresa,
que dentro dela.

A Liderança e a Intenção Estratégica para
INOVAÇÃO é quando alunos
e professores são aprendizes Lauren
Fernanda
Carolina
Carolina
Cintia Julianna
Angelo

Alunos FGV – CEAG - 2008

Onde há...

TALENTO

PAIXÃO CONSCIÊNCIA

NECESSIDADE

F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

E que transforma sonho em
Intenção Estratégica
Onde chegar?
Diferenciação Direção Empowerment sem
Desco-
berta direção,
Liderança
é Anarquia
Comunicação
Colaboração Destino Legado
Entusiasmo
Motivação

Inovação!
Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad

Onde os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores
– Barreiras à inovação estão fora da organização;
– Business plan formais e foco no lucro;
– Mudanças nos processos e estruturas.

• Líderes são arquitetos
– Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
– Capacidade individual de inovação e criatividade;
– Criar o ambiente favorável à inovação;
– Cultura para criar e manter a inovação;
– Medem o sucesso individualmente e na corporação;
– Capacita os indivíduos a serem inovadores.

Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute

E as métricas de avaliação são
compartilhadas
Management Cockpit

uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica

Moysés Simantob 2009

Não podemos
ficar tão
distantes!!

Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009

OIS - precisam ser
criadas com novos
valores, novos
paradigmas e
adaptadas aos
contextos atuais.

Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,
Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
[social]
[administrativa] [econômica]

[fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica]

[política e
Institucional] [espacial]
[cultural]
E há um grupo na GV e na USP
estudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI,
de 1993

E isso nos permite criar MUITO mais oportunidades
por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis

Fluxo de Inovação

Portfólio Portfólio Portfólio
de Portfólio
de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades

Imagine Desenhe Experimente / Escala
Avalie

MUITOS POUCOS

Buscando a Evolução do Conceito de
Sustentabilidade
1945-
1945-1960s 2000’s-
2000’s- Presente

Negação da Poluição Além da Produção
Verde
como problema da
•Produção mais Limpa
sociedade •Base da pirâmide
“Smell of money” “Ecoeficiência
(dissimulação) (Força positiva)

Obrigação Reorientação

Oportunidade Mid 1980s-1990s
1980s-
1970-
1970-80s
Regulação do Produção Verde
•Prevenção da poluição
End-of-
End-of-pipe
•Ecoeficiência
“Pagar para reduzir
(Ganha - Ganha)
o impacto negativo”
(trade-off)

Tendo cuidado com excesso de
Jargões
• Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa
• Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência
• Ecologização • Eco-Eficácia
• Ecologia Industrial • Biomimicry
• Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line
• Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism
• Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide
• Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade
• Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa
• Projeto Verde • Regulamento Voluntário
• Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico
• Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos
• ISO 14001 • EMS
• Redução de Resíduos • Gestão de Riscos
• Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia
• Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle
• TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa
• Radical Transactiveness • B24B
• Sistemas de Pensamento • Retirada
• Governança Corporativa • Transparência

E atuar junto aos Executivos para acelerar o
entendimento de Sustentabilidade
Mandato
Moral

Exigência
Legal

Redução
de Custo

Stuart Hart

Como os Executivos Entendem
a Sustentabilidade

Kemp & Arundel

Redefinindo o conceito de Valor
BENEFÍCIO
VALOR = + Experiência de Compra
CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO:
Prod A Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes
Prod B É extremamente exigente nessa
avaliação
Prod C
Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor ou
Melhor Benefício / Custo
Prod D Escolhe opção que oferece melhor
Experiência de Compra

Refazendo a equação do Valor
para Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global
CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO:
Consumidor compara produtos Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes considerando os efeitos no
É extremamente exigente nessa ecossistema
avaliação Considera matéria prima naturais
Escolhe a opção que lhe oferece a combustíveis fósseis e uso
melhor Equação de Valor ou eficiente dos recursos
Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor
Escolhe opção que oferece melhor Sustentável
Experiência de Compra
Escolhe a opção que oferece
melhor relacionamento mais
transparente com a empresa

Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
Plc. e grupo de investidores norte
americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao
ambiente em 2020

Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos

Compromisso
• Compromisso de
– Melhorar os procedimentos operacionais
– Implementar programas que impactem positivamente na
segurança e bem estar dos colaboradores
– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho

“Interface is committed to continuously improve
operational procedures in all of our facilities. We are
committed to promoting those programs that positively
impact the safety and well-being of our associates and
protecting the natural environment in and around our
workplaces.“

Posicionamento
• Preocupação com estabelecimento de metas
– Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por
unidade de produção até 2005.

• Garantia de que todos os funcionários conheçam as
políticas ambientais e entendam os seus papéis

• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades
dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode
ter

• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados

• Não esperar pelo governo para agir

Ferramentas de gestão
• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de
gestão ambiental para estabelecimento e
controle de políticas, objetivos e metas.

• 83% dos insumos utilizados pela Interface
mundialmente provêem de empresas certificadas
com o ISO 14001.

• 100% dos tapetes (modular and broadloom)
manufaturados pela Interface são produzidos
em fábricas certificadas com o ISO 14001.

Modelo de empresa do século 20

7 frentes para uma Empresa
Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando recovered and bio-based materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente para reduzir o desperdício e emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de
sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.

As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que
se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com
a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz.
Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos
acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas.
Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a
população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a
poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria
com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível
a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais.
Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.

3 exs. para mostrar
que não é !

GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos

•Multinacional de origem francesa, líder mundial em
produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição
infantil e hospitalar.
•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior
número de pessoas.
•Presente em mais de 120 países.
•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o
mundo.
•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.
•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o
primeiro em países como a França, Espanha e Itália.

Credibilidade do Banqueiro dos Pobres

Como o Banco Grameen foi bem
sucedido no fornecimento de serviços
financeiros às mulheres pobres de
Bangladesh, o seu fundador,
professor Muhammad Yunus, foi
convidado por Franck Riboud,
presidente e diretor- geral do Grupo
Danone para conversarem sobre seu
trabalho social.

Intenção da Danone
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas
regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde
a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil,
na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior
da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados
em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às
pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras
de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da
nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante
evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,
Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a
esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um
homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar
tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo
Danone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do
Grupo Danone

Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (Grameen
Danone) para levar alguns dos produtos às
aldeias de Bangladesh.

• Os alimentos produzidos pela Grameen
Danone deveriam ser saudáveis com o
intuito de melhorar a dieta das pessoas
que vivem nas áreas rurais de
Bangladesh, em especial as crianças, e o
que mais importante: a um preço baixo.

Nasce assim a base da Empresa Social

É uma empresa projetada para atender a uma meta social.
Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias
pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não
paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem
dela um negócio autosustentável. Os proprietários da
empresa podem receber de volta a quantia que investiram
no negócio após um período; contudo, os investidores não
recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez
disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de
financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e
trazer o bem ao mundo.
M. Yunus

Um Iogurte para todos: Shokti Dói

• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved
Nutrition para comprovar que o seu consumo regular
permitiria superar determinadas carências alimentares.

• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no
Bangladesh: como a diarréia.

• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção
da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do
produto e, melhor de tudo,
promoveu o emprego local.

Sustentabilidade como uma
Oportunidade de Negócio
Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4 bilhões de
pessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da população mundial, com
receita abaixo de US$ 1500/ano, serão necessárias inovações radicais em
tecnologia e no modelo de negócios das empresas.
Exemplos de reavaliação de modelo de negócios:
•Relação entre preço-perfomance de produtos e serviços
•Novas maneiras de medir eficiência do capital investido e sucesso
financeiro
•Nova compreensão de escala global para operações de menor escala
mais bem distribuídas
A oportunidade está em usar os negócios como alavanca do
aperfeiçoamento humano e como medida restauradora que implica na
correção dos abusos do passado que reduziram a produtividade dos recursos
básicos

Comitê Banco de Valor

• Formado por um grupo de diretores e outros
colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real
um banco inovador com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no
cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais
nos seus serviços.

Microcrédito Produtivo

• É uma modalidade de financiamento que busca
facilitar o acesso dos pequenos empreendedores
(formais e informais) ao crédito.

Assim, a Sustentabilidade pode ser
combinada com Crescimento
Econômico...

A saturação dos mercados desenvolvidos, a ampliação do fosso entre ricos e
pobres, o crescimento dos níveis de degradação ambiental e o descontrole
sobre a densidade populacional, vêm se combinando e criando entraves à
economia global.
Cada vez mais o capitalismo está sendo desafiado a incluir mais partes do
mundo em sua estratégia global e a preservar os recursos naturais, as
culturas locais, dos quais a economia global depende.
Focar na base da pirâmide é apresentado como a expansão da estratégia
corporativa e a ampliação da concepção de globalização para companhias
multinacionais.
Mais que isso, competir na base da pirâmide do mundo econômico revela
uma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade,
inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis
ambientalmente.

Inspiração

A equipe de suporte e
serviços compartilhados
do ABN estava
envolvida no
desenvolvimento de
projetos
socioambientais e
depois do contato com
o livro O Banqueiro dos
Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a
implantação do
microcrédito no banco.

O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela
do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas.

www.agendasustentavel.com.br

Modelo de Atuação do Microcrédito

Desafios e Oportunidades

Desafios Oportunidades
• Vencer a desconfiança da • Desenvolver um negócio
população pobre. sustentável.
• Mudar a percepção dos
• Tornar o conceito de pobres de que bancos são
microfinanças conhecido para os ricos.
entre os • Estimular o
microempreendedores. empreendedorismo na
população de baixa renda.
• Reduzir a pobreza via • (Re)construir a auto-estima
financiamento de atividades e
produtivas. apoiar os pobres na
construção de seu próprio
• Superar o obstáculo do alto caminho para sair da
índice de restrições. pobreza.

E mais recentemente...
(anteontem)

Ecoeficiência
É combinar economia, meio ambiente e
responsabilidade social;

É usar recursos naturais de um jeito
inteligente e reduzir impactos ambientais;

É cuidar da relação entra a empresa e as
pessoas.

O Wal-Mart inaugurou recentemente (27/04/09) o
segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que
isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
melhor aproveitamento de recursos naturais

Por que o Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
Economia de
Energia
Iluminação
natural;
Lâmpadas mais
eficientes
(fluorescentes);
Iluminação LED;
Ar-condicionado
Ar-
inteligente.

Economia de Água
Reuso de água de chuva para
irrigação dos jardins;
Descargas a vácuo;
Mictório a seco;
Torneiras com fechamento
automático.

Economia de Material
Vidros que refletem o calor;
Parede verde (trepadeira) que reduz absorção
de calor;
Piso de concreto exposto;
Calçada com material reciclado;
Pintura da paredes com tinta a base de água;
As peças utilizadas para sinaliza e
comunicação são confeccionadas com
materiais reciclados

Redução de Resíduos
Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o
material coletado é enviado para cooperativa
de catadores).

Valorização do Paisagismo
Arborização

Otimização do Transporte
Estacionamento com vagas especiais
para:
Preocupados com meio ambiente;
Carros flex;
Gestantes;
Idosos.

Bicicletário.

Valorização da Comunidade
Boas ações:
Campanhas de vacinação,
conscientização, doação de roupas
e livros.
Banco de alimentos;
Aldeia do Futuro.

Quais são as questões para se identificar as
oportunidades de negócio relacionadas à
sustentabilidade nos mercados tradicionais

• Os produtos e serviços existentes podem ser modificados para
atingir as necessidades dos mais pobres?

• Podemos aplicar tecnologia sustentável “estado-da-arte” para
atingir as necessidades do daqueles da base da pirâmide?

• Ignoramos os vácuos do mercado em que as necessidades
fundamentais não foram vistas?

• Estamos cegos pelo nosso atual modelo de negócios?

• Podemos desenvolver uma base de clientes que pode se
tornar mais substancial no futuro?

Somente um esforço concentrado
na Base da Pirâmide possibilitará...
• Que desses 5 bilhões, que vivem de subsistência, uma parcela passe a
atuar na economia formal.
• A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte
do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais gerando uma
oportunidade de negócio sem precedentes para os BOP Pioneers.
• O caso INTERFACE, que inseriu no centro dos seus Esforços de
Sustentabilidade um sistema de mensuração que permite à empresa
entender o impacto de suas ações voltadas à sustentabilidade e mudar
seu comportamento em prol do meio-ambiente.

• Uma nova rede de fornecedores (em embalagens, manuseio, logística etc)
e parceiros estratégicos foi reunida para atender as novas demandas e
preparar-se para entregar valor com novos serviços e soluções baseados
em baixo custo e alto desempenho.

Pontos de Partida: Visão
Prévia
1. As práticas futuras não são as melhores práticas.
2. Amplificação de sinais fracos.
3. Foco no processo de criação de valor.
4. Exame das interações empresa-consumidor.
5. A transformação da natureza das empresas.
6. Uma nova perspectiva sobre estratégia.
7. Perspectiva global

©C. K. Prahalad

Lembrando: a caminho de uma
Organização Inovadora Sustentável
• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente
prudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, que
esteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para o
Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em
1992. Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse
propósito.
• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com
as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a
sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que
meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço
coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases
sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto
dos recursos naturais quanto dos seres humanos.

De tudo ficam 3 coisas:

A certeza de que estamos começando, a certeza
de que é preciso continuar e a certeza de que
podemos ser interrompidos antes de terminar.

Façamos da interrupção um caminho novo, da
queda um passo de dança, do medo uma
escada, do sonho uma ponte, da procura um
encontro.
Fernando Sabino


Obrigado

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moysés.simantob@fgv.br

Ois fiemg ago/2009

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