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  • 1. A ideia é ?
  • 2. A Plataforma [ i_hub ] é o chamado para dizer que precisamos de inovação… e ...innovation is an economic and social term. Its criterion is not science or technology, but a change in the economic and social environment, a change in the behavior of people, as consumer or producer. Peter Drucker, 1974.
  • 3. 2003 2007 2008 Um pouco de história
  • 4. ...Inovar para... Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo). Inovar por quê e pra quê? Perpetuar Crescer Sobreviver
  • 5.  Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro  Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado  Quando a imagem de marca estiver associada ao passado  Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas  Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando inovar? Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
  • 6. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
  • 7. Fonte: Pesquisa Monitor E isso vai redefinindo a nova realidade de mercado  A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor  Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação  Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders  ‗Experimentar‘ atender demandas locais de consumidores ―low end‖, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação  Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
  • 8. As 25 empresas + Inovadoras do Brasil já começaram…
  • 9. ...e continuaram a inovar em 2010
  • 10. inovar ou estagnar Pressionadas pelo aumento da competição BR/M As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti- inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)
  • 11. Nesse novo cenário quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes ou almejam a liderança. Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições. Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria. Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‗ortodoxias‘ e ‗regras de mercado.‘ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‗vales‘ entre receitas advindas de ‗sucessos‘.
  • 12. 18 segredos das melhores Empresas do mundo O que é isso? Best or Next Practices?! A percepção de empresas globais: Fonte: Época Negócios
  • 13. Grafite no Escritório Estratégia sem os truques Acordos, em vez de processos Colmeia Corporativa Sinais de Alerta Bônus contra roubos Chame os acadêmicos Biblioteca de Ideias Contrate por atitude Os segredos das 18 melhores empresas do mundo Fonte: Época Negócios
  • 14. Compare tudo com seus rivais Teste o atendimento Cada dia começa em 3 minutos Bolsa de apostas Funcionários escolhem líderes Divida os lucros Tranquilize os clientes Plantão de aposentados Visitas cirúrgicas Os segredos das 18 melhores empresas do mundo Fonte: Época Negócios
  • 15. Brasil entre China, Índia e SE da Ásia: o segredo deles a gente sabe e o nosso qual é?
  • 16. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? Da Imitação a Inovação LINSU KIM economista da Univ. Coréia do Sul De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. Se desenvolveu usando a chamada engenharia reversa: desfazendo produtos e processos criados no exterior e reproduzindo-os em seguida, os coreanos aprenderam não só a copiar, mas também a inovar. Hoje, seus equipamentos eletrônicos estão em toda parte e os automóveis usados no país, ao contrário do que acontece no Brasil, são fabricados por empresas nacionais — que também os exportam para o resto do mundo.
  • 17. Mas, qual o modelo? "... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
  • 18. Muda a Mentalidade : para a Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
  • 19. Stuart Hart Tecnologia Limpa Visão sustentável Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Monitorar AdministrativasDecisões Valores PadrõesControlar Remuneração Executiva Concentração de Propriedade Conselho de Administração Estrutura Multidivisional – Forma M O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável
  • 20. OIS – um processo de mudança integrado [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 21. ler o ambiente externo ajuda, mas … Até que ponto as organizações lêem o macro ambiente com precisão e se adaptam ao ritmo das mudanças?
  • 22. As Ondas de Inovação Bancária no Brasil automação do back-office automação das agências automação fora das agências internet banking parcerias de distribuição 1960 1970 1980 1990 2000 Fonte: Livro - Organizações Inovadoras do Setor Financeiro onde [e quando] estamos?
  • 23. O Ambiente de Negócios  Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura  Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores  Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação Construção de cenários [de simples a complexos] SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 24. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de inf ormação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentiv o Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Nov os p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serv iços Produti v idade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti v idade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Inv estim entos Recuperação de inv estimentos <Conf ormidade dos Produtos e Serv iços> <Satisfação das Pessoas> Mercado de Capitais Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Mudanças T ecnológicas Atrativ idade do Mercado Estrutura Competitiv a de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Uso dos Recursos Naturais Regulamen tações Inter nacionais Macro Estrutura Econômica Macro Estrutura Política Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conf ormidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor Estrutura Global da Demanda Educação da Força de Trabalho Difusão Tecnológica Macro Estrutura Social Organização Global da Produção Padrões Globais do Mercado Estrutura dos Mercados Globais Recursos Produtiv os <Macro Estrutura Econômica> <Organizaçã o Global da Produção> <Macro Estrutura Econômica> <Recursos Produtiv os> <Mudanças Tecnológicas> <Padrões Globais do Mercado> <Macro Estrutura Social> <Macro Estrutura Econômica> <Macro Estrutura Política> <Macro Estrutura Social> <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa  O ambiente global AsVariáveis
  • 25. O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles
  • 26. qualquer um pode web 3.0 marc benioff, salesforce.com inovaramazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace... silvio meira
  • 27. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 28. Estratégias Similares Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network Estratégias Diferentes
  • 29. Estratégia diferente envolve mais interlocutores numa plataforma open innovation : é hora de mudar! Our current market Our new market Other firm´s market External technology insourcing Internal technology base External technology base Internal/external venture handling Licence, spin out, divest Henry Chesbrough, 2004
  • 30. Procurando a causa raiz • "Temos um problema fundamental em crescimento. Nossas marcas atuais tiveram um bom desempenho. Mas não desenvolvemos muitas novas marcas. "-C. Wynett • Para obter novas marcas, a P & G decidiu abrir suas fronteiras. • Conectar e desenvolver:
  • 31. A Nova P&G • Processos que permitiram a inovação aberta – Incorporação da tecnologia de parceiros – Modelos jurídicos de propriedade intelectual com os parcerias – Investimentos em Inovação Intermediárias • O objetivo agora: Adotar a inovação aberta como estratégia da organização !!
  • 32. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 33. Estagnação CaosLimite do Caos Mudança lenta e incremental Mudança rápida e radical Adequação ―e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.‖ Capra, Fritjof O Tao da Física Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
  • 34. E transformam os ambientes de trabalho
  • 35. Ambiente físico Cultura aonde o espaço importa O oposto da abordagem Dilbert - quanto menos regras, melhor Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria Espaço de celebração do trabalho e hobbies
  • 36. Mais ambiente físico • Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo •Os espaços que ‗seriam‘ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes •Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento •Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades •Construção de „vizinhanças‟, objetivando interação
  • 37. Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Benchmarks
  • 38. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 39. • Modo 2 [DARWIN] – contexto da aplicação – multidisciplinaridade – heterogeneidade de percepções – qualidade e relevância definidos externamente – organizações ad-hoc e estruturas planas – responsabilidade externa – usuários e interesses definem a agenda... • Modo 1 [NEWTON] – contexto acadêmico – barreiras disciplinares – homogeneidade de percepções – controle de qualidade e relevância pelos pares – estrutura e organização hierárquica e estática – responsabilidade interna – liberdade (acadêmica) e ―desafio do conhecimento‖ gibbons: modos de produção de conhecimento… http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 40. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 41. Processo de inovação De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra.
  • 42. Medidas de Inovação Processos de Inovação Habilidades de Inovação Ferramentas de Inovação A solução Inovação - Visão ambidestra Inovação como Capacidade Imagine Inovação como processo Mecanicista Orgânica “Inovoduto” © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 43. A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil... 1a Etapa 2a Etapa Revisão por pares para refinamento Geração de idéias, conceitos e tecnologia Revisão de aprovação pela alta gerência Detalhamento dos limites dos projetos e tecnologia necessária 3a Etapa Desenvolvimento rápido e focado de projetos de vários tipos lançamento
  • 44. Fluxo de Inovação Portfólio de Idéias Portfólio de Experimentos Portfólio de Oportunidades Portfólio de Negócios Imagine Desenhe Experimente / Avalie Escala POUCOSMUITOS Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento
  • 45. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 46. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” é um livro inovador na sua concepção. Reúne insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 47. A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo, na hora.
  • 48. A empresa obteve mais de 70 mil sugestões de como melhorar.
  • 49. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
  • 50. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências? A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral. JAM - brainstorm virtual Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa: a) Dedication to every client‘s success b) Innovation that matters, for our company and the world c) Trust and responsability in all relationships. Fonte: IBM
  • 51. Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation Interessante saber...
  • 52. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 53. Inovação é cultura iniciativas de valorliberdade e autonomia para inovar coesão cultural identidade de propósito Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança
  • 54. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: A cultura é um sistema complexo Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo por meio da consistência nas palavras, nas ações e do reconhecimento. Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 55. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação MasteringtheInnovationChallenge,2005
  • 56. cultura pra construir e partilhar histórias
  • 57. Incrivelmente inovadora a T- MOBILE, empresa alemã de celulares, revolucionou suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus clientes na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa provocam enorme repercussão pelo YouTube. Flash Mobs Fonte: www.moysessimantob.com.br
  • 58. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [alianças] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 59. uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Management Cockpit A gestão do pipeline tem que ser democrática
  • 60. No princípio busca-se poucas métricas financeiras Eficiência relativa Parcela de Oportunidade ROI ROCE EVA ROSRONA Ideal? Outsourcing Tempo do Mercado Desinvestimentos Melhoria ContínuaERP Reengenharia “Work Out” Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 61. Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa  Visão de recursos  Visão de competências  Visão de liderança Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 62. E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades para que a organização:
  • 63. Plataforma [ i_hub ] é como andar de bicicleta… uma vez que se aprende… jamais se esquece!

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