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  • 1. A ideia é?
  • 2. A Plataforma [ i_hub ] é o chamado para dizer que precisamos de inovação… e ...innovation is an economic and social term. Its criterion is not science or technology, but a change in the economic and social environment, a change in the behavior of people, as consumer or producer. Peter Drucker, 1974.
  • 3. Um pouco de história 2003 2007 2008
  • 4. Inovar por quê e pra quê? ...Inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
  • 5. Quando inovar?  Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro  Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado  Quando a imagem de marca estiver associada ao passado  Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas  Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
  • 6. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
  • 7. E isso vai redefinindo a nova realidade de mercado  A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor  Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação  Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders  ‗Experimentar‘ atender demandas locais de consumidores ―low end‖, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação  Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis Fonte: Pesquisa Monitor
  • 8. As 25 empresas + Inovadoras do Brasil já começaram…
  • 9. ...e continuaram a inovar em 2010
  • 10. Pressionadas pelo aumento da competição BR/M inovar ou estagnar As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti- inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)
  • 11. Nesse novo cenário quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes ou almejam a liderança. Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições. Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria. Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‗ortodoxias‘ e ‗regras de mercado.‘ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‗vales‘ entre receitas advindas de ‗sucessos‘.
  • 12. A percepção de empresas globais: 18 segredos das melhores Empresas do mundo O que é isso? Best or Next Practices?! Fonte: Época Negócios
  • 13. Os segredos das 18 melhores empresas do mundo Grafite no Escritório Estratégia sem os truques Acordos, em vez de processos Biblioteca de Ideias Colmeia Corporativa Contrate por atitude Sinais de Alerta Chame os acadêmicos Bônus contra roubos Fonte: Época Negócios
  • 14. Os segredos das 18 melhores empresas do mundo Teste o atendimento Visitas cirúrgicas Funcionários escolhem líderes Bolsa de apostas Plantão de aposentados Divida os lucros Compare tudo com seus rivais Tranquilize os clientes Cada dia começa em 3 minutos Fonte: Época Negócios
  • 15. Brasil entre China, Índia e SE da Ásia: o segredo deles a gente sabe e o nosso qual é?
  • 16. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? Da Imitação a Inovação LINSU KIM economista da Univ. Coréia do Sul De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. Se desenvolveu usando a chamada engenharia reversa: desfazendo produtos e processos criados no exterior e reproduzindo-os em seguida, os coreanos aprenderam não só a copiar, mas também a inovar. Hoje, seus equipamentos eletrônicos estão em toda parte e os automóveis usados no país, ao contrário do que acontece no Brasil, são fabricados por empresas nacionais — que também os exportam para o resto do mundo.
  • 17. Mas, qual o modelo? "... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
  • 18. Muda a Mentalidade : para a Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
  • 19. O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável Tecnologia Limpa Visão sustentável Monitorar Valores Concentração de Conselho de Propriedade Administração Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Controlar Padrões Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional – Forma M Decisões Administrativas Stuart Hart
  • 20. OIS – um processo de mudança integrado [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [colaboração] [estrutura] [processo]
  • 21. ler o ambiente externo ajuda, mas … Até que ponto as organizações lêem o macro ambiente com precisão e se adaptam ao ritmo das mudanças?
  • 22. onde [e quando] estamos? As Ondas de Inovação Bancária no Brasil automação automação automação internet parcerias de do back-office das agências fora das agências banking distribuição 1960 1970 1980 1990 2000 Fonte: Livro - Organizações Inovadoras do Setor Financeiro
  • 23. Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios  Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura  Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores  Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição SBDS – Prof. Júlio Figueiredo • Comunicação
  • 24.  O ambiente da empresa  O ambiente de mercado  O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Política Estrutura dos Econômica Mercados Estrutura As Variáveis Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conf ormidade Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisf ação tações Inter Conf ormid v idade> nacionais Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida Recursos mbiental Empresa de do Preço Mudanças T Produtiv os Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A capital ecnológicas <Macro com Clientes inv estimentos Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Dif usão da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Conf ormidad <Recursos Cultura Org Satisf ação Conf ormid <Macro Ef iciência Produti e dos Proces Produtiv os> Estrutura anizacional ade da D i Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisf ação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual o Global da Produção> Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação <Macro Estrutura dores de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 25. O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles
  • 26. marc benioff, salesforce.com web 3.0 qualquer um pode inovar amazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace... silvio meira
  • 27. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [colaboração] [estrutura] [processo]
  • 28. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • 29. Estratégia diferente envolve mais interlocutores numa plataforma open innovation : é hora de mudar! Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing External technology base Henry Chesbrough, 2004
  • 30. Procurando a causa raiz • "Temos um problema fundamental em crescimento. Nossas marcas atuais tiveram um bom desempenho. Mas não desenvolvemos muitas novas marcas. "-C. Wynett • Para obter novas marcas, a P & G decidiu abrir suas fronteiras. • Conectar e desenvolver:
  • 31. A Nova P&G • Processos que permitiram a inovação aberta – Incorporação da tecnologia de parceiros – Modelos jurídicos de propriedade intelectual com os parcerias – Investimentos em Inovação Intermediárias • O objetivo agora: Adotar a inovação aberta como estratégia da organização !!
  • 32. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [colaboração] [estrutura] [processo]
  • 33. Líderes inovadores arriscam um pouco mais… ―e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.‖ Adequação Capra, Fritjof O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
  • 34. E transformam os ambientes de trabalho
  • 35. Ambiente físico Cultura aonde o espaço importa O oposto da abordagem Dilbert - quanto menos regras, melhor Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria Espaço de celebração do trabalho e hobbies
  • 36. Mais ambiente físico • Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo •Os espaços que ‗seriam‘ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes •Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento •Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades •Construção de „vizinhanças‟, objetivando interação
  • 37. Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • 38. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [colaboração] [estrutura] [processo]
  • 39. gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN] – contexto acadêmico – contexto da aplicação http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses ―desafio do conhecimento‖ definem a agenda...
  • 40. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [colaboração] [estrutura] [processo]
  • 41. Processo de inovação De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra.
  • 42. A solução Inovação - Visão ambidestra Mecanicista Inovação como processo Orgânica Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 43. A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil... Revisão por pares Revisão de aprovação para refinamento pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de tecnologia necessária projetos de vários tipos
  • 44. Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  • 45. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [colaboração] [estrutura] [processo]
  • 46. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” é um livro inovador na sua concepção. Reúne insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 47. A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo, na hora.
  • 48. A empresa obteve mais de 70 mil sugestões de como melhorar.
  • 49. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
  • 50. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências? A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral. JAM - brainstorm virtual Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa: a) Dedication to every client‘s success b) Innovation that matters, for our company and the world c) Trust and responsability in all relationships. Fonte: IBM
  • 51. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  • 52. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [colaboração] [estrutura] [processo]
  • 53. Inovação é cultura iniciativas liberdade e de valor autonomia coesão para inovar cultural identidade de propósito Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança
  • 54. A cultura é um sistema complexo Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo por meio da consistência nas palavras, nas ações e do reconhecimento. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 55. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 56. cultura pra construir e partilhar histórias
  • 57. Incrivelmente inovadora a T- MOBILE, empresa alemã de Flash Mobs celulares, revolucionou suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus clientes na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa provocam enorme repercussão pelo YouTube. Fonte: www.moysessimantob.com.br
  • 58. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [resultados] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • 59. A gestão do pipeline tem que ser democrática Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
  • 60. No princípio busca-se poucas métricas financeiras “Work Out” ? Ideal Outsourcing ERP Melhoria Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Parcela de Reengenharia Oportunidade ROI RONA ROS EVA ROCE Eficiência relativa Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 61. Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa  Visão de recursos  Visão de competências  Visão de liderança Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 62. E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades para que a organização:
  • 63. Plataforma [ i_hub ] é como andar de bicicleta… uma vez que se aprende… jamais se esquece!