EMEPRO 2009                      FGV-EAESP                Prof. Moysés Simantob                MG -Viçosa, 30 de Abril de ...
Moysés Simantob  Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina deInovação. Co-fundador e coordenador ...
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Publicações  2003        2007   2008
Nosso tema de hoje...Refletir sobre modelos deorganizações e sua gestão...
Organizações      Inovadoras           Sustentáveis
Organizações   Micro e Pequenas         Médias e Grandes
Organizações   Comerciais       Socioambientais
Organizações         (estão ou são)   Inovadoras(ou são ou não são)   Sustentáveis
Organizações      Inovadoras           Sustentáveis
Mas nem sempre foiassim...
Fabrica poluindo – chinesaSUSTENTÁVEL                        Sustentável ?!
Ford T Divisão de trabalho – linhas de produçãoFordismo e Taylorismo...           Taylorismo...
GÊNIO SOLITÁRIO  Cientista sozinho
P&D Restrito e Fechado                    SISTEMA DE                                         SISTEMA DE                 RE...
6,7,8   níveis hierárquicos
“A ciência é a tentativa defazer com que a diversidadecaótica da nossa experiência sensível corresponda a um sistema lógic...
Não existeuma fórmuladefinitiva e única doProcesso de Inovação...onde haviauma fórmuladefinitiva e única!
Eram outros tempos, organizaçõesdepartamentalizadas, desenhadas como se    fossem máquinas, com processosrigidamente mecân...
“Velho” Capital “Novo” Capital                                 Capital Empreendedor                                  (Ativ...
Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistemEstratégias                Estratégias Similares               ...
Contexto Atual do PlanejamentoA velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientaistem forçado os admin...
SBDS -Sociedade Brasileira de Dinâmica de               Sistemas     MISSÃO                                               ...
Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios                     Ambiente Global                  ...
[ i_hub_C1 ]As Variáveis                                                                     O ambiente da empresa        ...
[ i_hub_C1 ]                                                                   O ambiente da empresaAs Variáveis          ...
[ i_hub_C1 ]                                                                 O ambiente da empresa                        ...
Somente aquele que domina os 3 ambientes    pode dizer uma frase como esta..      “Nosso plano é influenciar o   público c...
Ler o cenário ajuda, maso que cria as condiçõesde Organizações       Inovadoras          SustentáveisÉ a linguagem.
Uma Linguagem que integre…                  [ambiente]     [métricas]                 [estratégia]  [cultura]        Homem...
Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra       Orgânica                    Mecanicista          ...
gibbons: modos de produção deconhecimento…• Modo 1 [NEWTON]                 • Modo 2 [DARWIN]  – contexto acadêmico       ...
Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
Possam criar novasoportunidades!!!
John Gattorna is one of the most original  thinkers in the fast-changing arena of   supply chain management. He haspioneer...
Caso : Manufatura reversa
Manufatura ReversaProcesso produtivo pelo qual os produtos   anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas...
Mercado Potencial  Categoria de                             Quantidade anual  Produtos pós   Parque Instalado            d...
Refrigeradores – ComposiçãoComponente              % em peso   Peso (Kg)Aço                     50%         21Plásticos (i...
Gestão de STAKEHOLDERS       amplamente inovadoraManufatura Reversa
Pela mudança de percepção             dos atores do ecossistema Principais                           PERCEPÇÂOStakeholders...
(Em quanto tempo, dois, três                  dois,          ou quatro anos?)                    anos?)Do Modelo Clássico ...
E pode ser aindamelhor!!
“Nós somos mais inteligentes            do que Eu”Livro inovador na sua concepção, Nós  somos mais inteligentes do que eu ...
“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se  desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o    sucesso da Wik...
Interessante  saber...  Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
[ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prática     Comunidades de Prática são ...
Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros,revistas, jogos para internet, videogamescomo PlayStation3 e episódios extras sópa...
Então, asOrganizações      Inovadoras          Sustentáveis
Precisam ser criadas com uma nova proposta devalor, com base em novosparadigmas e adaptadas  aos contextos atuais.
Como?Despoluindo as cidadese garantindo maiorqualidade de vida paraas pessoas!
Case:
Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em  casa com comodidade e economia. Veio para ...
Como Funciona?
ConquistasA NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títul...
Inovação no Modelo de Negócio  Passado
Presente
Futuro?Resignificando os sentidos, ocomportamento, o trabalho,com muita emoção, alegria ehumor...tudo para tornar aexperiê...
Rice to Riches                                Uma loja que faz do arroz doce uma experiência                              ...
Neighborhood: Manhattan/Little                                                     Italy                                  ...
Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008                                                       Fachada
Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008                                        Decoração temática
Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008                                            Pratos especiais
Elimine                                                    pistas                                                  negativ...
Harmonize                                                                     impressões                                  ...
Harmonize                                          impressões                                           com pistas        ...
A Fórmula para           se tornar um            funcionário           Rice to Riches                      Capítulo 1:    ...
1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!   2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não...
Gerindo PROCESSOS     PARAinovação
Com um pouco de teoria....
Inovação estruturada                Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
E muita prática                              como?- Fóruns, congressos, troca                  - Tolerância ao erro- Recon...
Estudando quem jáSabe faz tempo...
Ficando pordentro dequem tem seesforçado...
Fase 2   Fase 1
fatores   ergonomi        Modelo...não acabou!   human                               a                           engenhari...
Seguindo as 5 fasesacreditamos estar na  direção certa....
O drama da inovação é que nem sempre     fazendo tudo certo, funciona...
O mundo está cada vez maisincerto funcionando em regimeimperfeito produzindo serviços   e produtos cada vez mais inacabado...
Outros recursos do GoogleVendas Online: http://froogle.google.com
Outros recursos do GoogleNotícias: http://news.google.com
Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com
More, More and More…
A missão do Google é organizar as informações domundo todo e torná-las acessíveis e úteis emcaráter universal. Ou ainda,Ap...
E NÃO BASTASSE TODOS OSOBSTÁCULOS INERENTE À OIFALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAROS PROCESSOS DE INOVAÇÃOCOM A LENT...
A caminho de uma Organização        Inovadora Sustentável•   Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para ...
Nas organizações inovadoras sustentáveis, asnovidades em termos de produtos e processos devem serplanejadas para minimizar...
Mas esse modelo parece corroer bem mais queneurônios e músculos...
Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um  ambiente de trabalho mais humano do que aquele do      início do século, ...
A partir de entrevistas com executivos demitidos    da IBM em Nova York, funcionários de umapadaria ultramoderna em Boston...
E diante disso o que são  as organizações do        futuro?
Organizações onde aspessoas aprendem mais  rápido que os seus    competidores.
E aprendem em comunidadeAprende-se na internet, em uma rede deconhecimento colaborativa, acreditandoque há mais inteligênc...
Resumindo até aqui...
A Liderança e a Intenção Estratégica para          INOVAÇÃO é quando alunos          e professores são aprendizes      Lau...
Onde há...                        TALENTO             PAIXÃO                     CONSCIÊNCIA                      NECESSID...
E que transforma sonho emIntenção Estratégica                                                              Onde chegar?Dif...
Onde os papéis mudam• Gerenciadores são planejadores   – Barreiras à inovação estão fora da organização;   – Business plan...
E as métricas de avaliação são       compartilhadas                Management Cockpit                     uma coordenação ...
OS AMBIENTES TAMBÉM
Tudopra quê?
Não podemos  ficar tão  distantes              Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
OIS - precisam sercriadas com novos  valores, novos   paradigmas e  adaptadas aos contextos atuais.
Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:                        ...
Criando oportunidades por meio de um      Fluxo de Inovações Sustentáveis                           Fluxo de Inovação     ...
Buscando a Evolução do Conceito de         Sustentabilidade     1945-     1945-1960s                             2000’s-  ...
Tendo cuidado com excesso de                 Jargões•   Gestão Ambiental                        •   Tecnologia Limpa•   Re...
REdefinição do conceito de Valor             BENEFÍCIO   VALOR =               + Experiência de Compra              CUSTO ...
Refazendo a equação do Valor       para Valor Sustentável                   BENEFÍCIO       VALOR =                       ...
Histórico• Fundada em 1973 – Fundador   e Chairman Ray Anderson,   protagonista da mudança desde 1994• Joint venture entre...
Interface Sustainability• Sustentabilidade é um processo• Ter consciência de como a  Terra funciona• Ter consciência do im...
Compromisso• Compromisso de  – Melhorar os procedimentos operacionais  – Implementar programas que impactem positivamente ...
Posicionamento• Preocupação com estabelecimento de metas   – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por     ...
Ferramentas de gestão• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de  gestão ambiental para estabelecimento e  controle de pol...
Modelo de empresa do século 20
7 frentes para uma Empresa                   Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qual...
Empresa Modelo
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,  sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1...
Por que parece tão difícil?
3 exs. para mostrar    que não é !
GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
•Multinacional de origem francesa, líder mundial emprodutos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutriçãoinfantil e hospi...
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Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca   facilitar o acesso dos pequenos empreendedores   (f...
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Por que o Wal-Mart Morumbi é      uma loja ecoeficiente?Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: ...
Por que o Wal-Mart Morumbi é    uma loja ecoeficiente?Valorização da Comunidade Boas ações:   Campanhas de vacinação,   co...
A moral da estória...
De tudo ficam 3 coisas:A certeza de que estamos começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de quepodemos ...
Obrigado     Moysés Simantob  moysés.simantob@fgv.br
Emepro 30 04-2009
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Emepro 30 04-2009

  1. 1. EMEPRO 2009 FGV-EAESP Prof. Moysés Simantob MG -Viçosa, 30 de Abril de 2009OrganizaçãoInovadoraSustentável Inovar para manter-se Competitivo
  2. 2. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina deInovação. Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,2007 e 2008. Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica. Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola denegócios suíça IMD. Moysés Simantob 2007
  3. 3. 3
  4. 4. Publicações 2003 2007 2008
  5. 5. Nosso tema de hoje...Refletir sobre modelos deorganizações e sua gestão...
  6. 6. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  7. 7. Organizações Micro e Pequenas Médias e Grandes
  8. 8. Organizações Comerciais Socioambientais
  9. 9. Organizações (estão ou são) Inovadoras(ou são ou não são) Sustentáveis
  10. 10. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  11. 11. Mas nem sempre foiassim...
  12. 12. Fabrica poluindo – chinesaSUSTENTÁVEL Sustentável ?!
  13. 13. Ford T Divisão de trabalho – linhas de produçãoFordismo e Taylorismo... Taylorismo...
  14. 14. GÊNIO SOLITÁRIO Cientista sozinho
  15. 15. P&D Restrito e Fechado SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS OUTPUTS PROCESSAMENTO RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA: LUCRO ATIVIDADE DE P&D PATENTES, RECURSOS LICENÇAS E KNOW - FATURAMENTOFINANCEIROS HOW MARKETING ! ALOCADOS À •Engenharia FATURAMENTO P&D Industrial: aquisição GERADO POR Aquisição de tecnologia de equipamentos; intangível PRODUÇÃO NOVOS PRODUTOS procedimentos de controle de qualidade;mudanças PROJETOS ENGENHARIA E DESIGN PARTICIPAÇÃO NO em métodos e padrões FINALIZADOS MERCADO RECURSOS visando um novo Atividades relativas à produto /processo. HUMANOS AQUISIÇÃO DE definição de procedimentos, REDUÇÃO DE •Treinamento de MÁQUINAS E especificações técnicas e CUSTOS ADVINDAALOCADOS À pessoal nas novas EQUIPAMENTOS aspectos operacionais DE MELHORIAS DE técnicas. TECNOLÓGICOS realtivoa ao novo PROCESSO P&D produto/processo. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
  16. 16. 6,7,8 níveis hierárquicos
  17. 17. “A ciência é a tentativa defazer com que a diversidadecaótica da nossa experiência sensível corresponda a um sistema lógico uniforme depensamento” Albert Einstein 1950
  18. 18. Não existeuma fórmuladefinitiva e única doProcesso de Inovação...onde haviauma fórmuladefinitiva e única!
  19. 19. Eram outros tempos, organizaçõesdepartamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processosrigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa dasociedade... E com aquela configuração degestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
  20. 20. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  21. 21. Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistemEstratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  22. 22. Contexto Atual do PlanejamentoA velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientaistem forçado os administradores a ter de aprender cada vez maisrápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar eavaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm poucocontrole sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  23. 23. SBDS -Sociedade Brasileira de Dinâmica de Sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + + Estoque - Entregas + Vendas <Vendas> Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produção 0 30 60 a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  24. 24. Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  25. 25. [ i_hub_C1 ]As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
  26. 26. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresaAs Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  27. 27. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercadoAs Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  28. 28. Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é V possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony
  29. 29. Ler o cenário ajuda, maso que cria as condiçõesde Organizações Inovadoras SustentáveisÉ a linguagem.
  30. 30. Uma Linguagem que integre… [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] Homem [liderança] Plural [alianças] [estrutura] [processo]
  31. 31. Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo ImagineInovação como CapacidadeHabilidades Ferramentasde Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processosde Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  32. 32. gibbons: modos de produção deconhecimento…• Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN] – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses “desafio do conhecimento” definem a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  33. 33. Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
  34. 34. Possam criar novasoportunidades!!!
  35. 35. John Gattorna is one of the most original thinkers in the fast-changing arena of supply chain management. He haspioneered the idea of ‘dynamic alignment’, which is so powerfully presented in this ground-breaking book. If proof were needed that successful companies compete through their supply chain capability, then this fascinating book provides it. – Martin Christopher, professor of Marketing and Logistics, Cranfield School of Management.
  36. 36. Caso : Manufatura reversa
  37. 37. Manufatura ReversaProcesso produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas para re- inserção nos processos produtivos MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
  38. 38. Mercado Potencial Categoria de Quantidade anual Produtos pós Parque Instalado descartada consumo (estimada)Celulares 100.000.000 25.000.000 Linhas ativas - ANATELComputadores 32.000.000 5.500.000 FGV/SPTelevisores 70.000.000 7.000.000 CENSOVeículos 24.000.000 800.000 ANFAVEARefrigeradores 40.000.000 3.000.000 CENSO
  39. 39. Refrigeradores – ComposiçãoComponente % em peso Peso (Kg)Aço 50% 21Plásticos (inclui PU) 40% 16,8Cobre 4% 1,68Alumínio 3% 1,26CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3CFC R11 (PU) 2% 0,8Outros 0,3% 0,12 Valores médios
  40. 40. Gestão de STAKEHOLDERS amplamente inovadoraManufatura Reversa
  41. 41. Pela mudança de percepção dos atores do ecossistema Principais PERCEPÇÂOStakeholders Custo da destinação dos Fabricante refrigeradores usadosOp. Logístico Retirada de equipamentos usados éVarejo problemática, demorada e custosa. Distribuidor Queda no consumo = Queda na Energia Receita! Legislação encontra barreiras no setor Governo produtivo. Não há opção para MR.Consumidor Trocar para que?
  42. 42. (Em quanto tempo, dois, três dois, ou quatro anos?) anos?)Do Modelo Clássico Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custoPara Modelo Sustentável Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
  43. 43. E pode ser aindamelhor!!
  44. 44. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares decolaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para asempresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  45. 45. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e doYouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados coletivamente, geraresultados superiores do que os de um indivíduo. Muitasempresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, masnem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a seremevitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. ” Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
  46. 46. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  47. 47. [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  48. 48. Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
  49. 49. A série original se desdobrou em livros,revistas, jogos para internet, videogamescomo PlayStation3 e episódios extras sópara celular. No site do programa, épossível ouvir podcast com elenco e ler abiografia de cada personagem
  50. 50. Então, asOrganizações Inovadoras Sustentáveis
  51. 51. Precisam ser criadas com uma nova proposta devalor, com base em novosparadigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  52. 52. Como?Despoluindo as cidadese garantindo maiorqualidade de vida paraas pessoas!
  53. 53. Case:
  54. 54. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar suaexperiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade etecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  55. 55. Como Funciona?
  56. 56. ConquistasA NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MGe PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.Possuí o maior número de assinantes do mercado.O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
  57. 57. Inovação no Modelo de Negócio Passado
  58. 58. Presente
  59. 59. Futuro?Resignificando os sentidos, ocomportamento, o trabalho,com muita emoção, alegria ehumor...tudo para tornar aexperiência memorável.
  60. 60. Rice to Riches Uma loja que faz do arroz doce uma experiência memorávelFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  61. 61. Neighborhood: Manhattan/Little Italy 37 Spring Street (between Mott St & Mulberry St) New York, NY 10012 (212) 274-0008 274-Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Sobre a empresa
  62. 62. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Fachada
  63. 63. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Decoração temática
  64. 64. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Pratos especiais
  65. 65. Elimine pistas negativasFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Embalagens e sinalização
  66. 66. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Souvenir Trabalhe com lembrançasFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Souvenir e sinalização
  67. 67. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadorasFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Dez mandamentos
  68. 68. A Fórmula para se tornar um funcionário Rice to Riches Capítulo 1: Regra fundamental Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de emergência da vida real, para prepará-los para servir prepará- você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para Riches, a gente... Qualquer funcionários que seja culpado A gente garante que deve responder com a execução. nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento.Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Definindo a experiência
  69. 69. 1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você! 2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política. 3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito. 4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça. 5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar. 6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro 7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão. 8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa... 9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, não só quando alguém estiver olhando. 10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o próximo arroz doce.Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  70. 70. Gerindo PROCESSOS PARAinovação
  71. 71. Com um pouco de teoria....
  72. 72. Inovação estruturada Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
  73. 73. E muita prática como?- Fóruns, congressos, troca - Tolerância ao erro- Reconhecimento, metas - Limite do tamanho de unidades- Flexibilidade, autonomia - Sistematização, regras claras
  74. 74. Estudando quem jáSabe faz tempo...
  75. 75. Ficando pordentro dequem tem seesforçado...
  76. 76. Fase 2 Fase 1
  77. 77. fatores ergonomi Modelo...não acabou! human a engenhari industri Fase 3 os a al Fase 4 Transferência de tecnologia Fase 5
  78. 78. Seguindo as 5 fasesacreditamos estar na direção certa....
  79. 79. O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...
  80. 80. O mundo está cada vez maisincerto funcionando em regimeimperfeito produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está em formato BETA.
  81. 81. Outros recursos do GoogleVendas Online: http://froogle.google.com
  82. 82. Outros recursos do GoogleNotícias: http://news.google.com
  83. 83. Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com
  84. 84. More, More and More…
  85. 85. A missão do Google é organizar as informações domundo todo e torná-las acessíveis e úteis emcaráter universal. Ou ainda,Apple está empenhada em trazer o melhor da computaçãopessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos econsumidores ao redor do mundo através de produtos,softwares inovadores e internet.
  86. 86. E NÃO BASTASSE TODOS OSOBSTÁCULOS INERENTE À OIFALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAROS PROCESSOS DE INOVAÇÃOCOM A LENTE DASUSTENTABILIDADE, QUANDO NAVERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO AMAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃODAS ORGANIZAÇÕES.
  87. 87. A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
  88. 88. Nas organizações inovadoras sustentáveis, asnovidades em termos de produtos e processos devem serplanejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de materiale energia por unidade produzida e aumentar a vida útil doproduto são exemplos de ações que vão ao encontro desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursosnaturais. Assim, todas as inovações de uma organizaçãopassariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhoseconômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultamde um esforço continuado ao longo do tempo, asorganizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.
  89. 89. Mas esse modelo parece corroer bem mais queneurônios e músculos...
  90. 90. Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter.Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança, comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistemasão positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a confiança nos outros, aspectos que geraçõesanteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a longo prazo”.
  91. 91. A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de umapadaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das organizações hierárquicas no qual o queimportava era um senso de caráter pessoal, e que está desaparecendo, e o admirável mundonovo da reengenharia das corporações, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser capaz de se reinventar a toda hora.
  92. 92. E diante disso o que são as organizações do futuro?
  93. 93. Organizações onde aspessoas aprendem mais rápido que os seus competidores.
  94. 94. E aprendem em comunidadeAprende-se na internet, em uma rede deconhecimento colaborativa, acreditandoque há mais inteligência fora da empresa,que dentro dela.
  95. 95. Resumindo até aqui...
  96. 96. A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes LaurenFernanda Carolina Carolina Cintia Julianna Angelo Alunos FGV – CEAG - 2008
  97. 97. Onde há... TALENTO PAIXÃO CONSCIÊNCIA NECESSIDADE F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  98. 98. E que transforma sonho emIntenção Estratégica Onde chegar?Diferenciação Direção Empowerment sem Desco- berta direção, Liderança é AnarquiaComunicação Colaboração Destino Legado Entusiasmo Motivação Inovação! Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  99. 99. Onde os papéis mudam• Gerenciadores são planejadores – Barreiras à inovação estão fora da organização; – Business plan formais e foco no lucro; – Mudanças nos processos e estruturas.• Líderes são arquitetos – Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto; – Capacidade individual de inovação e criatividade; – Criar o ambiente favorável à inovação; – Cultura para criar e manter a inovação; – Medem o sucesso individualmente e na corporação; – Capacita os indivíduos a serem inovadores. Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  100. 100. E as métricas de avaliação são compartilhadas Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Moysés Simantob 2009
  101. 101. OS AMBIENTES TAMBÉM
  102. 102. Tudopra quê?
  103. 103. Não podemos ficar tão distantes Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
  104. 104. OIS - precisam sercriadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  105. 105. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões: [social] [administrativa] [econômica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica] [política e Institucional] [espacial] [cultural]E há um grupo na GV e na USPestudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
  106. 106. Criando oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio de Portfólio de de de Negócios Idéias Experimentos OportunidadesImagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  107. 107. Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade 1945- 1945-1960s 2000’s- 2000’s- Presente Negação da Poluição Além da Produção Verde como problema da •Produção mais Limpa sociedade •Base da pirâmide “Smell of money” “Ecoeficiência (dissimulação) (Força positiva) Obrigação Reorientação Oportunidade Mid 1980s-1990s 1980s- 1970- 1970-80s Regulação do Produção Verde •Prevenção da poluição End-of- End-of-pipe •Ecoeficiência “Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo” (trade-off)
  108. 108. Tendo cuidado com excesso de Jargões• Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa• Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência• Ecologização • Eco-Eficácia• Ecologia Industrial • Biomimicry• Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line• Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism• Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide• Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade• Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa• Projeto Verde • Regulamento Voluntário• Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico• Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos• ISO 14001 • EMS• Redução de Resíduos • Gestão de Riscos• Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia• Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle• TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa• Radical Transactiveness • B24B• Sistemas de Pensamento • Retirada• Governança Corporativa • Transparência
  109. 109. REdefinição do conceito de Valor BENEFÍCIO VALOR = + Experiência de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO: Prod A Consumidor compara produtos /serviços concorrentes Prod B É extremamente exigente nessa avaliação Prod C Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor ou Melhor Benefício / Custo Prod D Escolhe opção que oferece melhor Experiência de Compra
  110. 110. Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global CUSTONO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO: Consumidor compara produtos Consumidor compara produtos /serviços concorrentes considerando os efeitos no É extremamente exigente nessa ecossistema avaliação Considera matéria prima naturais Escolhe a opção que lhe oferece a combustíveis fósseis e uso melhor Equação de Valor ou eficiente dos recursos Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor Escolhe opção que oferece melhor Sustentável Experiência de Compra Escolhe a opção que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa
  111. 111. Histórico• Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  112. 112. Interface Sustainability• Sustentabilidade é um processo• Ter consciência de como a Terra funciona• Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  113. 113. Compromisso• Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais – Implementar programas que impactem positivamente na segurança e bem estar dos colaboradores – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho “Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“
  114. 114. Posicionamento• Preocupação com estabelecimento de metas – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produção até 2005.• Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados• Não esperar pelo governo para agir
  115. 115. Ferramentas de gestão• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas.• 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001.• 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.
  116. 116. Modelo de empresa do século 20
  117. 117. 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa;Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios desustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.
  118. 118. Empresa Modelo
  119. 119. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. DeBangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aosacionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceriacom a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
  120. 120. Por que parece tão difícil?
  121. 121. 3 exs. para mostrar que não é !
  122. 122. GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
  123. 123. GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
  124. 124. •Multinacional de origem francesa, líder mundial emprodutos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutriçãoinfantil e hospitalar.•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maiornúmero de pessoas.•Presente em mais de 120 países.•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo omundo.•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e oprimeiro em países como a França, Espanha e Itália.
  125. 125. Credibilidade do Banqueiro dos Pobres Como o Banco Grameen foi bem sucedido no fornecimento de serviços financeiros às mulheres pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor Muhammad Yunus, foi convidado por Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone para conversarem sobre seu trabalho social.
  126. 126. Intenção da Danone "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
  127. 127. Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh. • Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
  128. 128. Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
  129. 129. Um Iogurte para todos: Shokti Dói • Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
  130. 130. Comitê Banco de Valor • Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
  131. 131. Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
  132. 132. Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
  133. 133. O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favelado Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br
  134. 134. Modelo de Atuação do Microcrédito
  135. 135. Desafios e Oportunidades Desafios Oportunidades • Vencer a desconfiança da • Desenvolver um negócio população pobre. sustentável. • Mudar a percepção dos • Tornar o conceito de pobres de que bancos são microfinanças conhecido para os ricos. entre os • Estimular o microempreendedores. empreendedorismo na população de baixa renda. • Reduzir a pobreza via • (Re)construir a auto-estima financiamento de atividades e produtivas. apoiar os pobres na construção de seu próprio • Superar o obstáculo do alto caminho para sair da índice de restrições. pobreza.
  136. 136. E mais recentemente... (anteontem)
  137. 137. EcoeficiênciaÉ combinar economia, meio ambiente eresponsabilidade social;É usar recursos naturais de um jeitointeligente e reduzir impactos ambientais;É cuidar da relação entra a empresa e aspessoas.
  138. 138. O Wal-Mart inaugurou nesta segunda-feira (27/04/09) o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
  139. 139. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado Ar- inteligente.
  140. 140. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Economia de Água Reuso de água de chuva para irrigação dos jardins; Descargas a vácuo; Mictório a seco; Torneiras com fechamento automático.
  141. 141. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
  142. 142. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Redução de Resíduos Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores).Valorização do Paisagismo Arborização
  143. 143. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: Preocupados com meio ambiente; Carros flex; Gestantes; Idosos. Bicicletário.
  144. 144. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Valorização da Comunidade Boas ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
  145. 145. A moral da estória...
  146. 146. De tudo ficam 3 coisas:A certeza de que estamos começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de quepodemos ser interrompidos antes de terminar. Façamos da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro. Fernando Sabino F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  147. 147. Obrigado Moysés Simantob moysés.simantob@fgv.br
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