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Processo de inovação                De certa forma, a organização               inovadora precisa ser orgânica,           ...
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Métricas para inovação                     Management Cockpit                           uma coordenação                   ...
No princípio busca-sepoucas métricas financeiras                                                                          ...
Com o tempo, 3 visões de inovação podem   ajudar a medir e desenvolver a capacidade             inovativa da empresa      ...
E, nas três visões...      A recomendação é de se desenvolver         capacidades baseadas em:Input: Foco no recrutamento ...
Mentalidade de Sustentabilidade                              stakeholders                              demandam e         ...
Plataforma [ i_hub ]                      [ambiente]         [métricas]                [estratégia]  [cultura]           [...
[ i_hub_ Modelo de gestão]  mais parecido com cardume de  peixes do que com dinossauro...  103
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARAAUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?  CÉLULAS DE PRODUÇÃO  UNIDADES DE NEGÓCIO  GESTÃO P...
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POR FIM…Inovar é comoandar de bicicleta…  106
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Uma competência a ser incorporada    … e de repente tanto o       pai como o filho     percebem que já não   precisam um d...
Mobilização : Aprendendo a pedalarA inovação requer prática,         ¡auto confiança e asegurança de que nãoserá punido se...
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Arquitetura: de aprendiz para ciclista                          Quanto mais se                             domina o       ...
Institucionalização  Competir  torna-se  habitual e a  busca pela  excelência  um desafio  constante  112
University of Alaska Anchorage, 1987/      www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps113
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Cnx mod inov 1_i hub_19-05-08_v3

  1. 1. Módulo de Inovação CENEX – Centro de Excelência Empresarial Prof. Moysés Simantob 09 e 10 de Junho de 2008 Inovar Liderarpara manter-se ou seguir? competitivo 1
  2. 2. Inovar para manter-se competitivo “É impossível para alguém, que não tem uma forma do total emsua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?” Montaigne 2
  3. 3. Inovação é uma polissemia uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real significado 3
  4. 4. Inovação e Organização Inovadora: Conceitos e Perspectivas 1. INOVAÇÃO 2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO 3. ORGANIZAÇÃO INOVADORA 4
  5. 5. Definições de InovaçãoSchumpeter: Desenvolvimento não se confunde com crescimento vegetativo da economia.É antes o resultado de mudanças da vida econômica, que alteram e deslocam para sempre o estado de equilibrio previamente existente. (“Vendaval permanente de destruição criativa”). Essas mudanças – ou Inovações – são portanto o fenômeno fundamental do Desenvolvimento econômico. “Empreendimento” = concretização de uma Inovação “Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação 5
  6. 6. Definições de InovaçãoSchumpeter: Inovação não é sinônimo de invenção. É inteiramente imaterial se uma inovação provêm de uma invenção ou não. A invenção por si só não produz nenhum efeito economicamente relevante. 6
  7. 7. Definições de InovaçãoDrucker: Inovação não é invenção, nem descoberta. O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.Hesselbein et al.: Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho.3M: Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados” 7
  8. 8. Definições de InovaçãoFórum de Inovação: INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADOVan de Ven: Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma “imitação” de algo que já existe em outro lugar.Rogers: A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo, determina a sua reação a ela. 8
  9. 9. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃOSchumpeter: Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem Introdução de um novo método de produção ou de comercialização Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido antes ou não Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados Estabelecimento de uma nova organização para o negócio 9
  10. 10. Tipologias de Inovação Classificação de acordo com o escopo da Inovação: Conceito amplo de Tecnologia Gestão Modelo de Negócio Tecnologia Processo Produto A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos10
  11. 11. Tipologias de Inovação Classificação de acordo com o escopo da Inovação: Conceito amplo de TecnologiaOrganizacional Gestão Modelo de Negócio Tecnológica Processo Produto 11
  12. 12. Tipologias de Inovação Exemplos: Gestão Modelo de Negócio Modelo de Gestão Banco de Bolso da Copesul do Banco do Brasil Processo Produto Modelo de Pesquisa Fechamento Plus da Embrapa da Brasilata12
  13. 13. Tipologias de Inovação Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Tipo A - Extremamente Radical Cria uma nova industriaTipologia 3M (extrapola as necessidades do consumidor) Tipo B - Radical para Muda a base de competição na industria existente Inovaçõesem Produto Tipo C - Extensões de linha Estritamente alinhado com as necessidades do consumidor13
  14. 14. Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Inovações de Sustentação: melhores produtos em mercados estabilizadosChristensen:Inovações de Inovações Sustentação Radicais x Inovações [B]Inovações de Ruptura Incrementais [C] 14
  15. 15. Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Inovação de Ruptura: nova Proposta de Valor Christensen: Low-End New-Market Disruption: Disruption [ A ]: Inovações de Sustentação Modelo de Negócio Cria novas x de Baixo Custo – necessidades – Inovações de visa os consumidores visa os Ruptura “menos atrativos” “não - consumidores” Ex.: Ford T Ex.: Starbucks 15
  16. 16. Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Magnitude da Mudança MD = Mudança Descontínua MD Tushman: MIOrganizações MD MI = Mudança Ambidestras Incremental MI Tempo16
  17. 17. Classificação combinando escopo e intensidade da Inovação: Hamel Inovação no Inovação Radical Conceito do Não-linear Negócio Melhoria do Melhoria Incremental Processo de Contínua Negócio Componente Sistema17
  18. 18. Tipologias de Inovação Exemplos: RadicalIncremental Componente Sistema18
  19. 19. Tipologias de Inovação Classificação de acordo com a interdependência: Inovações Inovações Autônomas: Sistêmicas: Podem ser obtidas Benefícios só são independentemente alcançados com outras de outras. Inovações relacionadas. Ex.: Nova Turbina Ex.: Polaroid19
  20. 20. ORGANIZAÇÕES INOVADORASTipologias de InovaçãoDrucker: Os empreendedores precisam aprender a praticar a inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”. A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social. 20
  21. 21. ORGANIZAÇÕES INOVADORASTipologias de Inovação É a que pratica a Inovação Sistemática. A Organização Inovadora é, portanto, permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, inovações essas de qualquer natureza – de produto, processo, gestão ou de negócios – e de qualquer magnitude. 21
  22. 22. Processo de Inovação na Organização INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO PROCESSO DE INOVAÇÃO22
  23. 23. Campos de Ação da Inovação As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias. Produto/Serviço Processo Rompedora Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos 23 Fonte: Fórum de Inovação
  24. 24. Tipologias de Inovação Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor Inovação de conceito de negócios: desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável 24 Fonte: Fórum de Inovação
  25. 25. Inovar porquê e pra quê? ...Inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo). 25
  26. 26. O padrão comum para todos as inovações abaixotem como essência, a inovação rompedora O que é comum a essas inovações? Quais os“padrões”? ...começam com desempenho “suficientemente bom” em mercados tradicionais ...acrescem simplicidade e conveniência no uso ...atraem os consumidores“super- servidos” ou então “não consumidores” ...adotam modelos de negócios “baixo custo” e “comece pequeno” ...se aproveitam das fraquezas e miopias dos concorrentes dominantes Fonte: Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV 26
  27. 27. Quando inovar? Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marca estiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer 27 esse esforço
  28. 28. A percepção de empresas globais: 11 regiões Pesquisa IBM geográficas 765 CEOs Pesquisa Monitor 5 tendências “Mastering theinnovation Challenge” 1.000 empresas 28
  29. 29. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciadorestratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócioalém do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, suaimportância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços emercados, assim como na inovação operacional.- A colaboração externa é indispensávelOs CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros denegócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéiasinovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações nãosão suficientemente colaborativas.- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar ainovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOsnecessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação. 29
  30. 30. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006Algumas recomendações para sua agenda de inovação:·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix deinovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize amudança em seu modelo de negócio.·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agregavalor em sua indústria, ou em outras.·Impulsione a inovação através da integração entre negócio etecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização atrabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma práticasistemática e, assim, parte da cultura organizacional. 30
  31. 31. Mastering the Innovation Challenge “Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons é frequentemente not only for senior executives but also controlada com pouca for anyone who wants to know how to disciplina”. leverage competitive advantage for maximum results. Mastering the Innovation Challenge, 2007 31
  32. 32. A percepção das empresas nacionais: 32 33 CEOs
  33. 33. “ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de competência gerencial e de diferenciação no mercado”. Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas“ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-diadas empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.” Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil“ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social eeconômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade,o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ” Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos 33
  34. 34. Casos de sucesso em Inovação RompedoraModelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato depois de se tornar maior Lançou a família de chips “low end” Celeron para tendo antes construindo aprovedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de matéria prima em parceria comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos vendas Catadores de Papel Mobile Brasil Especializou-se na Fugindo da tendência Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principaistecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados defabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância celular pelas classes C e D com o modelo Razr Inovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys 34
  35. 35. Benchmarks em Inovação:Resumo dos aspectos mais admirados2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*1 Natura [16,4%]2 Nestlé [10,7%]3 Petrobrás [6,7%]4 Votorantim [4,1%]5 Vale do Rio Doce [4,0%]6 Embraer [3,2%]6 Gerdau [3,2%]7 Microsoft [2,9%]7 Pão de Açúcar [2,9%]8 TAM [2,1%]8 Itaú [2,1%]9 AmBev [1,9%]10 Coca-Cola [1,5%]*percentual das menções sobre o total das respostas Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group 35
  36. 36. [ Tendências ]Pesquisa Monitor: As 5tendências maisimportantes dasempresas no Brasil 36
  37. 37. Aumento da Competição: [ T-1 ] inovar ou estagnar As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti- inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios) 37
  38. 38. A nova realidade de mercado [ T-1 ] A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos decompetição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis nãodevem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizadapara aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “lowend”, metas de players globais, pode minimizar os riscos dorepertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitamser mais consistentes e flexíveis 38 Fonte: Pesquisa Monitor
  39. 39. Brasil entre China, India e SE da Asia: [ T-2 ] líder ou seguidor? 39
  40. 40. Brasil na encruzilhada entre China,índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? T-2 ] [ Da Imitação a Inovação LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership 40
  41. 41. Inovar é importante [ T-3 ]para 90%inovação éumaprioridadeestratégica 41
  42. 42. Quem busca incorporara capacidade de Inovar? [ T-3 ]Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudançaacelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferirdecisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades denegócio, alavancando as competências existentes, não selimitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxopermanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor 42
  43. 43. Foco no incrementalismo [ T-4 ] curto prazo eficiência redução de custos 43
  44. 44. Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ] melhoria em melhoria no tecnologias modelo de de processo gestão 44
  45. 45. OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃODO MODELO TOYOTA1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA [ T-5 ]6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan 45
  46. 46. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 46
  47. 47. Plataforma [ i_hub ] Inovação Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia. A capacidade de inovar envolve:•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidadesorganizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzirresultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos eserviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa 47
  48. 48. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 48
  49. 49. O ambiente externo Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão? 49
  50. 50. Contexto Atual do PlanejamentoA velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais eambientais tem forçado os administradores a ter de aprendercada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos quepermitam representar e avaliar a complexidade cada vez maiordo ambiente que os cerca.Os indivíduos e as organizações têm pouco controlesobre as forças ambientais que causam mudanças nassociedades e nas organizações. Porém, os estrategistaspodem descrever uma situação estratégica usando seuconhecimento sobre a natureza e a estrutura do negóciobem como usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do ambiente no qual ela estáimersa. Peter Schwartz, 1991 50
  51. 51. Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo 51
  52. 52. [ i_hub_C1 ]As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação 52
  53. 53. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresaAs Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da onômico ade social Valor Percebido Empresa onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências Contínua dos Processos os e Serviços Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Eficiência Produti e dos Proces anizacional ade da Di das Pessoas operacional vidade sos Críticos stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com Espaço G ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiva Fornece <Mercado informação de Mercado dores Potencial> 53
  54. 54. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercadoAs Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado 54 Macro Potencial> <Padrões Globais <Mudanças Econômica> Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  55. 55. Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é V possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony55
  56. 56. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 56
  57. 57. Estratégia para inovação A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo. 57
  58. 58. Estratégia para inovação O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo 58
  59. 59. Exemplo: O Plano Estratégico MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + + Estoque - Entregas + Vendas <Vendas> Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produção 0 30 60 a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo 59
  60. 60. 3 Regras de Estratégia Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não não é não criam diferente, importam vantagem ela não é para seus competitiva uma clientes, você sustentável , estratégia; não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo.Prof. Gary Hamel – London Business School 60
  61. 61. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network 61
  62. 62. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 62
  63. 63. Liderança para InovaçãoInspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e fracasso A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedorCAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADESCAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHOCAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOASCAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO 63
  64. 64. Liderança para Inovação O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE O EMPREENDEDOR TEM ACAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE ENTRE A ORDEM E O CAOS 64
  65. 65. ... Trabalhar nas margens do sistema significava que o grupo poderia apresentar à direção um fato consumado. Se o trabalho inicial houvesse ocorrido dentro da Ford, compromissos e atrasos poderiam tê-lo arruinado. Esticando os limites do comportamento corporativo aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia para a vida.” Gifford Pinchot III Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor65
  66. 66. Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical 66
  67. 67. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.) 67
  68. 68. [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, professora na Universidade de Toronto 68
  69. 69. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 69
  70. 70. Estrutura para inovação NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:70
  71. 71. Estrutura para inovação.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão. Fonte: Prof. Ulrico Barini71
  72. 72. Estrutura para inovação AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES... PERPLEXIDADE E PARÁLISE MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA Fonte: Prof. Ulrico Barini CRISE DE CONTINUIDADE UNIVERSO DOS “GURUS”72
  73. 73. Estrutura para inovação SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDESEFEITOS DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE Fonte: Prof. Ulrico Barini AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO73
  74. 74. Estrutura para inovação SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃOMAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANAINCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃODELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃOINTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACKBAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIACONTRATOS PSICOLÓGICOS Fonte: Prof. Ulrico BariniLÍDERES EDUCADORESREMUNERAÇÃO POR RESULTADOSUMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃOPERPETUIDADE.... 74
  75. 75. DA HIERARQUIZAÇÃO ...75
  76. 76. ...76
  77. 77. ... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.77
  78. 78. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 78
  79. 79. Processo de inovação De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra. 79
  80. 80. A solução Inovação -Visão ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Inovação como Capacidade Imagine Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados. 80
  81. 81. A inovação pode e deve ser geridapor um fluxo contínuo de experimentos,como no modelo do funil... Revisão por pares Revisão de aprovação para refinamento pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de tecnologia necessária projetos de vários tipos 81
  82. 82. Criando oportunidade através doFluxo de Inovação Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS 82
  83. 83. Criando opções para o futuroe o acúmulo de conhecimento “Projetos” ” Muitos Poucos Portfólio de Portfólio Portfólio de Portfólio de de Conceitos Oportunidades Experimentos Negócios de Negócio“Recursos” Poucos Muitos 83
  84. 84. Onde o erro não se configurecomo um fracassoNúmero de opções Não há experiências sem sucesso, 1,000 apenas experiências com resultados Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco 84 © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  85. 85. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 85
  86. 86. Predisposição para AliançasA colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional 86
  87. 87. Criar alianças para a inovação requer:um conjunto das habilidades existentes na organizaçãopara a identificação, estabelecimento e gestão dasrelações de complementaridade com parceiros externos. –busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização. ...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação. 87
  88. 88. A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas dacolaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação:Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes domarketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidadespara novos produtos e serviçosSeleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificadospela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadasgerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucessono mercadoDesenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensãoprofunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazercríticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar paraalavancar melhor os recursosComercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas asfunções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas emequipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valoratravés de um lançamento conjunto. Mastering the Innovation Challenge, 2005 88
  89. 89. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 89
  90. 90. Cultura para Inovação iniciativasliberdade e de valorautonomia coesãopara inovar cultural identidade de propósito Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança Moysés Simantob 2007 90
  91. 91. A cultura é um sistema complexoNão é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005 91
  92. 92. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação Mastering the Innovation Challenge, 2005 92
  93. 93. O ambiente de Inovação Moysés Simantob 2007 93
  94. 94. O ambiente de InovaçãoIDEO criou uma cultura, ambiente,conhecimentos e metodologiaem Inovação:“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros‘playgrounds deImaginação’ ” – Wall Street Jornal“Passamos um dia na Universidade daInovação” – Fortune“IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anosconsecutivos” – Business Week 94
  95. 95. Equipes de trabalhoNa IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito.‘O gênio solitário não tem muito a dizersobre aplicar processo criativo a negócios enão estão dispostos a compartilhar o quesabem’Grandes projetos resultam degrandes timesProjetos na IDEO tem deadlines curtos,quase ‘ridículos’ e objetivos clarosGrupos são irreverentes e sem hierarquia,valorizam a diversidade e colaboram comrecursos externos 95 Moysés Simantob 2007
  96. 96. La plataforma del [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 96
  97. 97. Métricas para inovação Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica 97
  98. 98. No princípio busca-sepoucas métricas financeiras “Work Out” Outsourcing ? Ideal ERP Melhoria Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Parcela de ReengenhariaOportunidade ROI RONA ROS EVA ROCE Eficiê Eficiência relativa Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn 98
  99. 99. Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa Visão de recursos Visão de competências Visão de liderançaSource: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn 99
  100. 100. E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:Input: Foco no recrutamento e treinamento.Process: Centre-se em criar um processo de pipeline deinovação que atraia uma grande quantidade de idéias eselecione sistemáticamente as ideias mais promissoraspara maior desenvolvimento. Concentre-se na redução dotempo de desenvolvimento destes poucos projetosselecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.Output: Centre-se em definir e comunicar metasquantitativas da inovação a serem alcançadas dentro dotempo estimado.100
  101. 101. Mentalidade de Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line 101
  102. 102. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 102
  103. 103. [ i_hub_ Modelo de gestão] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro... 103
  104. 104. O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARAAUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS” “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” 104 Moysés Simantob 2007
  105. 105. [ i_hub_ Modelo de gestão] A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota 105 Moysés Simantob 2007
  106. 106. POR FIM…Inovar é comoandar de bicicleta… 106
  107. 107. O trajeto da inovação Ver na inovação uma trajetória a ser definida e não um fenômeno acidental Considerar todos os colaboradores potencialmente criadores da jornada da inovação Dar relevo, visibilidade no caminho da inovação Dirigir a capacidade inovadora para o foco estratégico da organização Contagiar a todos com a cultura de 107 apreciar o novo
  108. 108. Uma competência a ser incorporada … e de repente tanto o pai como o filho percebem que já não precisam um do outro, o aprendizado foi incorporado. 108
  109. 109. Mobilização : Aprendendo a pedalarA inovação requer prática, ¡auto confiança e asegurança de que nãoserá punido se falhar. Engajamento com a causa Trabalho em equipe – não se aprende a pedalar sozinho. 109
  110. 110. Descobertas: o que fazer? Para onde ir? foco O líder deve prazos decidir para metas onde ir. comunicação feedback 110
  111. 111. Arquitetura: de aprendiz para ciclista Quanto mais se domina o equipamento, menos energia desnecessária se gasta A sistematização do processo de gestão da inovação ainda é o maior desafio a ser vencido 111
  112. 112. Institucionalização Competir torna-se habitual e a busca pela excelência um desafio constante 112
  113. 113. University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps113
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