Inovação em Meios Eletrônicos de Pagamento
    INOVAÇÃO – TECNOLOGIA - FUTURO
A INDÚSTRIA DE MEIO DE
PAGAMENTO ELETRÔNICO
BRASILEIRA É UMA DAS MAIS
INOVADORAS DO MUNDO, PORQUE
OFERECE SERVIÇO SIMPLES,...
CONTUDO, COMO NO MUNDO
NATURAL, AS ESPÉCIES EVOLUEM E SE
TRANSFORMAM PARA ENFRENTAR
NOVOS DESAFIOS – OU PERECEM.

O MESMO ...
Inovar por quê e pra quê?
                       quê?
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                            Perpetuar
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Quando inovar?
Quando inovar?
Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro
Quando fazer o que sempre foi f...
E pra onde orientar o esforço em
           inovação?
VEJAMOS ISSO EM
QUATRO ATOS.
1º MACROTENDÊNCIAS

2º MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.

3º INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE
   NEGÓCIO DAS EMPRESAS.

4º DESA...
PRIMEIRO ATO.


        MACROTENDÊNCIAS
AS OPORTUNIDADES DE
INOVAÇÃO COM A MENOR
RENDA...
Atender 5 Bilhões de Pessoas?




                                ©C. K. Prahalad
Oportunidade de Negócio na Base da Pirâmide
Prahalad e Hart argumentam que para fazer
negócios com 4 bilhões de pessoas po...
Competir na base da pirâmide do mundo econômico revela uma nova perspectiva de negócios, baseada
    em crescimento, lucra...
A marca de detergente em pó
Ala foi lançada em 1996 no
Nordeste e hoje está também
nos mercados da região
Norte.

A marca ...
ISSO PEDE UMA OUTRA
EQUAÇÃO DE VALOR...



     CRIAÇÃO DE VALOR SUSTENTÁVEL
MAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITO
do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO




                                          FONTE: Stuart L. Ha...
Inspiração para Oportunidades de negócios



     Algumas instituições
financeiras brasileiras têm
se inspirado no Banquei...
o que
significa
   isso?!
QUE O RITMO DE MUDANÇAS
E PRODUTOS QUE CRIAM
VALOR SUSTENTÁVEL
REDEFINEM A COMPETIÇÃO
NO SEU SETOR...
Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
E isso vai redefinindo a nova realidade de
                  mercado

   A empresas podem e devem interferir e mudar aspec...
Pressionadas pelo aumento da competição



        inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologia...
TUDO ISSO IMPULSIONADO
PELOS CELULARES E REDES
SOCIAIS...
A Revolução Mobile
• Estima-se 4 bilhões de celurares
  Estima-
  no mundo.
     mundo.

• 10% do celulares têm
  impulsio...
Quem impulsiona

     essas revoluções?
Geração Y
Os Y são jovens entre 20 e 30 anos
                                     Geração Y vai alterar os serviços
                ...
Essa Geração não usa com tanta freqüência o
cartão de crédito, geralmente fazem compras
  de valores baixos, onde eles não...
Onde Geração Y está inovando no
              Mobile-
              Mobile-banking e Mobile-Payment?
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Os pagamentos precisam estar nesses
dispositivos e deve funcionar a qualquer
momento, em qualquer lugar e para
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Um dos maiores desafios dos profissionais da
área de pagamento é entender os padrões de
          consumo da Geração Y.
PESQUISA IBOPE DESTE MÊS...


AS REDES SOCIAIS JÁ FAZEM PARTE DA ROTINA DE
45% DAS PESSOAS...

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29% dos brasileiros entre 10 e 17 anos prefere falar com
  amigos, família ou colegas por meio da internet do que

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Esta é uma geração muito mais disposta a
fornecer informações pessoais. De acordo
com uma recente pesquisa da Harris

Inte...
Compra de bens virtuais Facebook
A rede social permite que os usuários
comprem créditos Facebook com seus
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SEGUNDO ATO.

MEIOS DE PAGAMENTO
ELETRÔNICO.
O crescimento mundial da Indústria de
Pagamentos Móveis vai tornar os serviços

 cada vez mais acessíveis
 Segundo Gartner...
Vantagens e possibilidades do
                      M-PAYMENT
•   A terceira geração (3GSM) apresenta inovações que tornam...
Acesso Econômico Possível!
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• M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso às
  ...
Outro exemplo...
Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.

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O valor por hora está em torno de
    $ 8,50, incluindo a gasolina, o
     estacionamento e o seguro.
A empresa também est...
A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA
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Adivinhe
 como esse
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 de negócio
em serviço foi
  possível?
Agora é preciso apenas um toque

A Zipcar lançou um aplicativo gratuito que
permite localizar, seja em um mapa ou por
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E isso tudo exige
um enorme esforço
de inovação em
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TERCEIRO ATO.

INOVAÇÃO NA GESTÃO E
MODELO DE NEGÓCIO DAS
EMPRESAS.
O ambiente externo




Até que ponto lemos o macro ambiente
brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento

A velocidade das mudanças
econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado
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Construção de cenários
      [de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
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As Variáveis                                                       O ambiente da empresa
    RESPONSABILIDADE             ...
O ambiente da empresa
As Variáveis                                                                                O ambien...
O ambiente da empresa
                                                                                            O ambien...
Como sua empresa se projeta no futuro?
                               futuro?
Estratégia para inovação

  O Planejamento Dirigido por cenários
      é um processo que envolve um
   conjunto de técnica...
Estratégias         Estratégias
 Similares          Diferentes

  Escala             Velocidade
  Eficiência    Experiment...
Fluxo de Inovação

  Portfólio   Portfólio      Portfólio       Portfólio
  de          de             de              de
...
O novo modelo de inovação aberta tem
    vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
                                ...
Living Labs
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.
Living Labs é uma ...
Living Labs




    http://www.amsterdamlivinglab.nl/
Predisposição para Alianças
A colaboração é chave
 encurtar as distâncias entre parceiros criando
 mais relações de cooper...
QUARTO ATO.

DESAFIOS, PROVOCAÇÕES
INQUIETANTES DE PRÁTICAS
FUTURAS.
Micropagamentos = Nanopagamentos

  Cobrar barato, muito barato.
  A ideia é simples: se não pode cobrar
  caro, arrume mu...
Alguns Start-Ups no nicho dos Nanopagamentos
       Start-
“90% dos usuários de internet no mundo não
possuem cartão de crédito, e muitos têm medo

de usá-los online. O mercado alca...
TRÊS EXEMPLOS DISSO...
App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”
                                   nanopagamentos”

O sucesso da App Store...
Nanopagamentos e Redes Sociais

Na Ásia os nanopagamentos vem gerando grandes
lucros em redes sociais há anos. A chinesa T...
De nada adianta cobrar via

cartão de crédito se seu
público não tem idade
para possuir um.
Na China, as crianças podem
ad...
Redes Sociais e
      Plataforma de Pagamentos

Para que esse modelo de sucesso seja repetido
     nas redes sociais é nec...
e os Nanopagamentos
Segundo o Nieman Journalism Lab
(www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de
Harvard, a Goog...
simples,
    NÃO?
Sim, se o pensamento na gestão de negócios for sistêmico
                       [patentes]       [contexto] [serviços]

  ...
“Nós somos mais inteligentes do que
Eu” é um livro inovador na sua
concepção. Reúne insights de milhares
de colaboradores ...
Interessante
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Nesse novo cenário quem busca incorporar a
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  São líderes ou almejam a liderança.
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E, EM QUATRO ATOS VIMOS...
uma interpretação multidisciplinar do mundo
contemporâneo, onde o progresso tecnológico
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E, pra isso acontecer a
semente de uma evolução
positiva impõe que
empresas ...
Para que possamos responder questões
              como estas:
• Como produtos e serviços existentes podem ser
  modificad...
E essa conversa
continua...
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Cmep out/2009

  1. 1. Inovação em Meios Eletrônicos de Pagamento INOVAÇÃO – TECNOLOGIA - FUTURO
  2. 2. A INDÚSTRIA DE MEIO DE PAGAMENTO ELETRÔNICO BRASILEIRA É UMA DAS MAIS INOVADORAS DO MUNDO, PORQUE OFERECE SERVIÇO SIMPLES, SEGURO E RÁPIDO. E CRESCE EM ALTA VELOCIDADE EVOLUTIVA... (CHARLES H. FINE –MIT) R$ 8,2 BILHÕES FORAM O TOTAL DE VENDAS ELETRÔNICAS EM 2008. 30% ACIMA DO REGISTRADO EM 2007. DADOS DA WEBSHOPPERS
  3. 3. CONTUDO, COMO NO MUNDO NATURAL, AS ESPÉCIES EVOLUEM E SE TRANSFORMAM PARA ENFRENTAR NOVOS DESAFIOS – OU PERECEM. O MESMO IMPERATIVO GENÉTICO ATUA NO AMBIENTE DAS EMPRESAS.
  4. 4. Inovar por quê e pra quê? quê? ...Inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar vantagens temporárias, que a concorrência se encarregará de decretar o fim delas. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
  5. 5. Quando inovar? Quando inovar? Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marca estiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
  6. 6. E pra onde orientar o esforço em inovação?
  7. 7. VEJAMOS ISSO EM QUATRO ATOS.
  8. 8. 1º MACROTENDÊNCIAS 2º MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO. 3º INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS. 4º DESAFIOS, PROVOCAÇÕES INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.
  9. 9. PRIMEIRO ATO. MACROTENDÊNCIAS
  10. 10. AS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO COM A MENOR RENDA...
  11. 11. Atender 5 Bilhões de Pessoas? ©C. K. Prahalad
  12. 12. Oportunidade de Negócio na Base da Pirâmide Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4 bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano, serão necessárias inovações radicais em tecnologia e no modelo de negócios das empresas.
  13. 13. Competir na base da pirâmide do mundo econômico revela uma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade, inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis ambientalmente.
  14. 14. A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte. A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região. Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.
  15. 15. ISSO PEDE UMA OUTRA EQUAÇÃO DE VALOR... CRIAÇÃO DE VALOR SUSTENTÁVEL
  16. 16. MAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITO
  17. 17. do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO FONTE: Stuart L. Hart e Mark Milstein
  18. 18. Inspiração para Oportunidades de negócios Algumas instituições financeiras brasileiras têm se inspirado no Banqueiro dos Pobres, Muhammad Pobres, Yunus, para implantação do microcrédito
  19. 19. o que significa isso?!
  20. 20. QUE O RITMO DE MUDANÇAS E PRODUTOS QUE CRIAM VALOR SUSTENTÁVEL REDEFINEM A COMPETIÇÃO NO SEU SETOR...
  21. 21. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
  22. 22. E isso vai redefinindo a nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais Fonte: Pesquisa Monitor consistentes e flexíveis
  23. 23. Pressionadas pelo aumento da competição inovar ou estagnar As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatendências requerem mecanismos anti-inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios).
  24. 24. TUDO ISSO IMPULSIONADO PELOS CELULARES E REDES SOCIAIS...
  25. 25. A Revolução Mobile • Estima-se 4 bilhões de celurares Estima- no mundo. mundo. • 10% do celulares têm impulsionado 0,8% do PIB de países em desenvolvimento (Banco Mundial) The Economist, The power of mobile money, 2009
  26. 26. Quem impulsiona essas revoluções?
  27. 27. Geração Y
  28. 28. Os Y são jovens entre 20 e 30 anos Geração Y vai alterar os serviços financeiros? Uma parte ainda vive na casa dos pais, mas se observá-los de perto, e como eles interagem com o mundo ao seu redor, a Geração Y pode revelar o futuro das transações. Os consumidores da Geração Y deve conduzir o crescimento do canal móvel. Eles vivem conectados 24 horas por dia e 7 dias por semana.
  29. 29. Essa Geração não usa com tanta freqüência o cartão de crédito, geralmente fazem compras de valores baixos, onde eles não vêem a necessidade do uso do cartão. Evitam andar com eles na carteira para não fazerem compras compulsivas. A Geração Y se mostra bastante conservadora, quando o assunto é dinheiro. Planeja-se, poupa e herda os costumes dos pais, principalmente no que diz respeito aos investimentos.
  30. 30. Onde Geração Y está inovando no Mobile- Mobile-banking e Mobile-Payment? Mobile-Payment? ATM Bank of America, o aplicativo bancário para o iPhone da Apple, é o segundo mais baixado. Portanto, a probabilidade de compras por seu celular é duas vezes maior, a geração parece ter incorporado os dispositivos móveis ao seu estilo de vida.
  31. 31. Então... Os pagamentos precisam estar nesses dispositivos e deve funcionar a qualquer momento, em qualquer lugar e para qualquer coisa. Sem causar transtorno para seus usuários. Digital transactions - Steve Mott
  32. 32. Um dos maiores desafios dos profissionais da área de pagamento é entender os padrões de consumo da Geração Y.
  33. 33. PESQUISA IBOPE DESTE MÊS... AS REDES SOCIAIS JÁ FAZEM PARTE DA ROTINA DE 45% DAS PESSOAS... A PORCENTAGEM SOBE PARA 72% ENTRE OS ENTREVISTADOS COM IDADE ENTRE 18 E 24 ANOS.
  34. 34. 29% dos brasileiros entre 10 e 17 anos prefere falar com amigos, família ou colegas por meio da internet do que pessoalmente Download de filmes e séries é outro hábito importante para 45% dos jovens paulistanos, contra 22% do público de todas as faixas etárias na região metropolitana de São Paulo. Fonte: Ibope (Outubro 2009)
  35. 35. Esta é uma geração muito mais disposta a fornecer informações pessoais. De acordo com uma recente pesquisa da Harris Interactive, 6 em cada 10 adolescentes não tem problemas em responder dados pessoais. E por que não? Eles fornecem uma quantidade impressionante de suas informações nas suas páginas de rede social.
  36. 36. Compra de bens virtuais Facebook A rede social permite que os usuários comprem créditos Facebook com seus telefones celulares. Estão trabalhando com uma empresa de soluções de pagamento móvel para prover este serviço. Os créditos podem ser usados para compra de bens virtuais dentro do Facebook. Eles podem usar os créditos nas aplicações da rede, como comprar artefatos extras nos games.
  37. 37. SEGUNDO ATO. MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.
  38. 38. O crescimento mundial da Indústria de Pagamentos Móveis vai tornar os serviços cada vez mais acessíveis Segundo Gartner, o número de usuários mundiais deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009. Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários de pagamentos móveis. Como? Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias; Depósitos via lojas; Tranferência de dinheiro via lojas; Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado no sistema; Pagamento de contas, taxis… The Economist, The power of mobile money, 2009
  39. 39. Vantagens e possibilidades do M-PAYMENT • A terceira geração (3GSM) apresenta inovações que tornam o serviço mais eficiente e atraente. • As administradoras de cartões e instituições financeiras possuem experiência, presença e escala no varejo, e estão investindo no M-Payment como meio de pagamento. • Substitui plásticos e papéis. • Extensa base de usuários de celulares. • Mobilidade. The Economist, The power of mobile money, 2009
  40. 40. Acesso Econômico Possível! Possível! • M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso às contas bancárias e aos cartões de crédito; – o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment aumentou de 5-30%.
  41. 41. Outro exemplo...
  42. 42. Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente que é automaticamente cobrado. At&t
  43. 43. O valor por hora está em torno de $ 8,50, incluindo a gasolina, o estacionamento e o seguro. A empresa também está servindo um número crescente de empresas que consideram o serviço uma alternativa econômica à sua própria frota, táxis ou carros de aluguel. At&t
  44. 44. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) A companhia sintonizou as características dos automóveis com o perfil dos clientes. Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias com universidades para colocar carros nos estacionamentos dos cursos. Exame
  45. 45. Adivinhe como esse novo modelo de negócio em serviço foi possível?
  46. 46. Agora é preciso apenas um toque A Zipcar lançou um aplicativo gratuito que permite localizar, seja em um mapa ou por meio do som do alarme, travar ou destravar o carro à distância com o iPhone ou Ipod Touch. ZIPCAR
  47. 47. E isso tudo exige um enorme esforço de inovação em gestão...
  48. 48. TERCEIRO ATO. INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS.
  49. 49. O ambiente externo Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
  50. 50. Contexto Atual do Planejamento A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  51. 51. Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  52. 52. As Variáveis O ambiente da empresa RESPONSABILIDADE CLIENTES <Conformidade <Conformidade dos Imagem da Distribuição> Produtos e Serviços> FINANÇAS Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim ento e Ha bilidades <Capital de Idéias Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS Compet idade Planejamento Conformidad e dos Produt <Custo A Melhoria mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de informação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  53. 53. O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  54. 54. O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  55. 55. Como sua empresa se projeta no futuro? futuro?
  56. 56. Estratégia para inovação O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  57. 57. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  58. 58. Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Idéias Experimentos Oportunidades Negócios Experimente Imagine Desenhe Escala Avalie MUITOS POUCOS
  59. 59. O novo modelo de inovação aberta tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing External technology base Henry Chesbrough, 2004
  60. 60. Living Labs Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real . 1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação entre produtores e utilizadores. 2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).
  61. 61. Living Labs http://www.amsterdamlivinglab.nl/
  62. 62. Predisposição para Alianças A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
  63. 63. QUARTO ATO. DESAFIOS, PROVOCAÇÕES INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.
  64. 64. Micropagamentos = Nanopagamentos Cobrar barato, muito barato. A ideia é simples: se não pode cobrar caro, arrume muitas pessoas para pagar pouco, como, por exemplo, pagar R$ 0,10 por um serviço ou bem na web.
  65. 65. Alguns Start-Ups no nicho dos Nanopagamentos Start-
  66. 66. “90% dos usuários de internet no mundo não possuem cartão de crédito, e muitos têm medo de usá-los online. O mercado alcançado com os micropagamentos poderia ser até três vezes maior Há um bom dinheiro maior. em jogo” Eli Gurock da OneTouch
  67. 67. TRÊS EXEMPLOS DISSO...
  68. 68. App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos” nanopagamentos” O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 28 de setembro de 2009, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 2 bilhões de downloads de aplicativos, foram baixados de seu site, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.
  69. 69. Nanopagamentos e Redes Sociais Na Ásia os nanopagamentos vem gerando grandes lucros em redes sociais há anos. A chinesa Tencent em 2007 amealhou uma receita de US$ 523 milhões – quatro vezes a mais que o Facebook.
  70. 70. De nada adianta cobrar via cartão de crédito se seu público não tem idade para possuir um. Na China, as crianças podem adicionar créditos em suas contas do Tencent via celular ou comprando em lojas reais, sistemas similares existem para usuários do japonês Mixi e do coreano Cyworld.
  71. 71. Redes Sociais e Plataforma de Pagamentos Para que esse modelo de sucesso seja repetido nas redes sociais é necessária uma plataforma de pagamento estável, confiável e fácil de usar.
  72. 72. e os Nanopagamentos Segundo o Nieman Journalism Lab (www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova plataforma própria de transação de pequenos valores monetários (nanopagamentos), que estará disponível no próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do Google Checkout, para no futuro: “a ideia é viabilizar pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar compras entre comerciantes. O Google irá aliviar os riscos de não pagamento ao dar limite de crédito baseado em compras passadas. A integração será extremamente simples.”
  73. 73. simples, NÃO?
  74. 74. Sim, se o pensamento na gestão de negócios for sistêmico [patentes] [contexto] [serviços] [Open Innovation] [Visão] [regulamentação] [segurança da informação] [certificações] [Living Labs] Inovação nos [marketing] [OPS] [redes sociais] meios [lideranças] [destinação final do eletrônicos de [infraestrutura] cartão] pagamento [perfis de renda] [associações] [estrutura] [tecnologia] [crédito pré-aprovado [risco] - BNDES] [novos canais]
  75. 75. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” é um livro inovador na sua concepção. Reúne insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  76. 76. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  77. 77. Nesse novo cenário quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes ou almejam a liderança. Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições. Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria. Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado.’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos temporários’.
  78. 78. E, EM QUATRO ATOS VIMOS... uma interpretação multidisciplinar do mundo contemporâneo, onde o progresso tecnológico precisa estar associado a uma visão integrada de negócios que permita reduzir os custos para tornar os serviços cada vez mais acessíveis e os benefícios possíveis às camadas mais pobres da população.
  79. 79. E, pra isso acontecer a semente de uma evolução positiva impõe que empresas ...
  80. 80. Para que possamos responder questões como estas: • Como produtos e serviços existentes podem ser modificados para atingir as necessidades da base da pirâmide? • Por que ficamos cegos pelo nosso atual modelo de negócios? • De que forma podemos desenvolver uma base de clientes que pode se tornar mais substancial no futuro?
  81. 81. E essa conversa continua...
  82. 82. moyses.simantob@simantob.com.br

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