Beta Ois 2009 Ponta Grossa
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    Beta Ois 2009 Ponta Grossa Beta Ois 2009 Ponta Grossa Presentation Transcript

    • ISAE-FVG Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getulio Vargas O.I.S. – Organizações Inovadoras Sustentáveis Prof. Moysés Simantob Ponta Grossa - PR 03.10.09
    • Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003. Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008. Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
    • www.inovforum.org.br 3
    • Publicações 2003 2007 2008 Artigos • Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora • Organizações Inovadoras Sustentáveis • Gestão Stakeholders - O Caso Natura
    • Nosso tema de hoje... Refletir sobre modelos de organizações e sua gestão... face a inovação aberta como alavanca estratégica para o negócio!
    • Organizações Inovadoras Sustentáveis
    • Organizações Micro e Pequenas Médias e Grandes
    • Organizações Comerciais Socioambientais
    • Organizações Inovadoras (estão ou são) (ou são ou não são) Sustentáveis
    • Organizações Inovadoras Sustentáveis
    • (Re)(Des)organizar o pensamento (Re)pensar as organizações (Des)saber o sabido (Des)organizar as organizações Reformar o pensamento Repensar a reforma Abrir a cabeça Pra ter a cabeça bem–feita (Edgard Morin)
    • Mas nem sempre foi assim...
    • Era uma vez ...
    • Fabrica poluindo – chinesa SUSTENTÁVEL Sustentável ?!
    • Ford T Divisão de trabalho – linhas de produção Fordismo e Taylorismo... Taylorismo...
    • GÊNIO SOLITÁRIO Cientista sozinho
    • P&D Restrito e Fechado SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS ÁREAS DA ATIVIDADE EMPRESA: LUCRO DE P&D PATENTES, RECURSOS FATURAMENTO FINANCEIROSA LICENÇAS E KNOW - HOW MARKETING ! LOCADOS À •Engenharia Industrial: FATURAMENTO P&D aquisição de GERADO POR Aquisição de tecnologia PRODUÇÃO equipamentos; NOVOS PRODUTOS intangível procedimentos de ENGENHARIA E DESIGN controle de PROJETOS PARTICIPAÇÃO NO RECURSOS qualidade;mudanças FINALIZADOS Atividades relativas à MERCADO HUMANOS em métodos e definição de procedimentos, padrões visando um AQUISIÇÃO DE especificações técnicas e REDUÇÃO DE ALOCADOS À novo produto MÁQUINAS E aspectos operacionais CUSTOS ADVINDA P&D DE MELHORIAS DE /processo. EQUIPAMENTOS realtivoa ao novo •Treinamento de TECNOLÓGICOS produto/processo. PROCESSO pessoal nas novas técnicas. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
    • 6,7,8 níveis hierárquicos
    • “A ciência é a tentativa de fazer com que a diversidade caótica da nossa experiência sensível corresponda a um sistema lógico uniforme de pensamento” Albert Einstein 1950
    • Não existe uma fórmula definitiva e única do Processo de Inovação ...onde havia uma fórmula definitiva e única!
    • Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
    • NO PASSADO...
    • e as fontes de grandes idéias inovadoras há 50 ou 100 anos atrás tem mudado de mão... • de inventores individuais • passando por algumas grandes empresas com P&D e laboratórios milionários até chegar na...
    • Que é: curiosidade confiança colaboração conceitos conexões capacidade
    • marc benioff, salesforce.com web 1.0 qualquer um pode fazer transações amazon, google, eBay...
    • marc benioff, salesforce.com web 2.0 qualquer um pode participar flickr, BLOGs, adsense...
    • marc benioff, salesforce.com web 3.0 qualquer um pode amazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace...
    • e VOCÊ éo programador
    • redes sociais corporativas silvio meira
    • que não é fim é só o começo
    • então até aqui…
    • Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grandes laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
    • mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing Henry Chesbrough, 2004 External technology base
    • e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria novas oportunidades e novos desafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
    • e um mundo mais complexo... pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal permitam aprendizado exige métodos que representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter Schwartz Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
    • Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Planejamento Ambiental Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + Estoque - Entregas + Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de Milhares ($) - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
    • Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
    • As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
    • O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
    • O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
    • E isso exige uma mudança de direção no caminho?
    • se desenvolver um amplo portfólio de novas e dinâmicas competências (pessoais e de negócios) Innovation Dynamic Capabilities Sensing Seizing Transforming Technological Capabilities Open Capabilities Operational Capabilities Learning Henry Chesbrough, 2004
    • Portfolio of Capabilities & Business Model Portfolio Operational Capabilities Open Dynamic Capabilities Capabilities Technology Capabilities Henry Chesbrough, 2004
    • Nem org. industriais, nem pós- industriais – ambas coexistem Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
    • “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
    • Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony
    • Ler o cenário ajuda, mas o que cria as condições de Organizações Inovadoras Sustentáveis É a linguagem.
    • Uma Linguagem que integre… [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] Homem [liderança] Plural [alianças] [estrutura] [processo]
    • Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
    • gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN] – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
    • Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
    • Possam criar novas oportunidades!!!
    • John Gattorna is one of the most original thinkers in the fast-changing arena of supply chain management. He has pioneered the idea of ‘dynamic alignment’, which is so powerfully presented in this ground-breaking book. If proof were needed that successful companies compete through their supply chain capability, then this fascinating book provides it. – Martin Christopher, professor of Marketing and Logistics, Cranfield School of Management.
    • Caso : Manufatura reversa
    • Manufatura Reversa Processo produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas para re-inserção nos processos produtivos MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
    • Mercado Potencial Categoria de Quantidade anual Produtos pós Parque Instalado descartada consumo (estimada) Celulares 100.000.000 25.000.000 Linhas ativas - ANATEL Computadores 32.000.000 5.500.000 FGV/SP Televisores 70.000.000 7.000.000 CENSO Veículos 24.000.000 800.000 ANFAVEA Refrigeradores 40.000.000 3.000.000 CENSO
    • Refrigeradores – Composição Componente % em peso Peso (Kg) Aço 50% 21 Plásticos (inclui PU) 40% 16,8 Cobre 4% 1,68 Alumínio 3% 1,26 CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3 CFC R11 (PU) 2% 0,8 Outros 0,3% 0,12 Valores médios
    • Gestão de STAKEHOLDERS amplamente inovadora Manufatura Reversa
    • Pela mudança de percepção dos atores do ecossistema Principais PERCEPÇÂO Stakeholders Custo da destinação dos Fabricante refrigeradores usados Op. Logístico Retirada de equipamentos usados é Varejo problemática, demorada e custosa. Distribuidor Queda no consumo = Queda na Energia Receita! Legislação encontra barreiras no setor Governo produtivo. Não há opção para MR. Consumidor Trocar para que?
    • (Em quanto tempo, dois, três dois, ou quatro anos?) anos?) Do Modelo Clássico Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custo Para Modelo Sustentável Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
    • Manufacturing
    • E pode ser ainda melhor!!
    • O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
    • As marcas mais comentadas do Twitter: Starbucks BBC Apple Google
    • Na Comunicação... Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de inovações.
    • A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo, na hora.
    • O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa obteve mais de Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como melhorar. propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice- presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
    • O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
    • A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências? A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral. JAM - brainstorm virtual Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são: a) Dedication to every client’s success b) Innovation that matters, for our company and the world c) Trust and responsability in all relationships. Fonte: IBM
    • Center for Social Software • Explorar, inovar e comercializar as melhores práticas na rede social. • Criar um fundo de pesquisa junto ao governo, universidades, indústria de capital de risco e participação. • Desenhar o futuro da Web 2.0 da IBM, incluindo descoberta social, pesquisa social e software social. • Políticas formais ou encorajadoras, incentivando o uso de redes sociais nas organizações. • Desenvolver software de ciência social : Para quantificar as rede social. • Explore as diferenças culturais no uso de software social. Fonte: IBM
    • My developerWorks Permite ao profissional de tecnologia criar seu perfil e montar uma home Page personalizada, aos moldes do iGoogle ou My Yahoo! O canal dá acesso a ferramentas para compartilhamento de informações como feeds, tags, bookmarks, blogs, grupos, fóruns etc. Na página do My developerWorks, há um tutorial para que o usuário monte um perfil completo. Os desenvolvedores que aderirem à rede da IBM também poderão ter acesso a comunidades especificas, dividas por assuntos em tecnologia. Os usuários também terão acesso à ferramenta de wiki da IBM para troca de conhecimento. Fonte: IBM
    • DESAFIOS DA INOVAÇÃO ABERTA
    • Loucamente inovadora a T- MOBILE, empresa alemã de Flash Mobs celulares, revolucionou suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária e inovadora não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa provocam altíssima repercussão pelo YouTube. Fonte: www.moysessimantob.com.br
    • “Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
    • “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados coletivamente, gera resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. ” Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
    • Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
    • [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
    • Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
    • A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir podcast com elenco e ler a biografia de cada personagem
    • Então, as Organizações Inovadoras Sustentáveis
    • Precisam ser criadas com uma nova proposta de valor, com base em novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
    • Como? Despoluindo as cidades e garantindo maior qualidade de vida para as pessoas!
    • Case:
    • Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
    • Como Funciona?
    • Conquistas A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais. Possuí o maior número de assinantes do mercado. O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular. Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
    • Inovação no Modelo de Negócio Passado
    • Presente
    • Futuro? Resignificando os sentidos, o comportamento, o trabalho, com muita emoção, alegria e humor...tudo para tornar a experiência memorável.
    • Rice to Riches Uma loja que faz do arroz doce uma experiência memorável Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
    • Neighborhood: Manhattan/Little Italy 37 Spring Street (between Mott St & Mulberry St) New York, NY 10012 (212) 274-0008 274- Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Sobre a empresa
    • Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Fachada
    • Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Decoração temática
    • Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Pratos especiais
    • Elimine pistas negativas Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Embalagens e sinalização
    • Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Souvenir Trabalhe com lembranças Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Souvenir e sinalização
    • Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Dez mandamentos
    • A Fórmula para se tornar um funcionário Rice to Riches Capítulo 1: Regra fundamental Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de emergência da vida real, para prepará-los para servir prepará- você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para Riches, a gente... Qualquer funcionários que seja culpado deve responder com a execução. A gente garante que nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento. Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Definindo a experiência
    • 1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você! 2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política. 3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito. 4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça. 5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar. 6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro 7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão. 8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa... 9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, não só quando alguém estiver olhando. 10. Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o próximo arroz doce. Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
    • Ericsson
    • Gerindo PROCESSOS PARA inovação
    • Com um pouco de teoria....
    • Inovação estruturada Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
    • E muita prática como? - Tolerância ao erro - Fóruns, congressos, troca - Limite do tamanho de unidades - Reconhecimento, metas - Sistematização, regras claras - Flexibilidade, autonomia
    • Estudando quem já Sabe faz tempo...
    • Ficando por dentro de quem tem se esforçado.. .
    • OS AMBIENTES MUDAM
    • IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos E metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal “Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
    • Ambiente físico Cultura aonde o espaço importa O oposto da abordagem Dilbert - quanto menos regras, melhor Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria Espaço de celebração do trabalho e hobbies
    • Mais Ambiente físico • Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo •Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes •Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento •Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades •Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação
    • Motivação de Times •Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontros regulares semanais ou mensais. •Método semi-estruturado de manutenção de conhecimento ‘cutting-edge’, através de discussões em um ambiente competitivo e motivador •‘Paradas não planejadas’, com visitas a outras empresas como a Industrial Light and Magic, de George Lucas
    • E o Knowledge management – o Tech Box Criado a partir da cultura de ‘space matters’ ‘livraria centralizada de empréstimos de elementos de inovação’ Baseado na abordagem de Montessori – toque e veja Coleção de objetos, materiais e produtos da IDEO Objetos etiquetados e organizados
    • Mais Tech Box Criação de banco de dados em intranet com documentação do tech box, com mais de 200 itens catalogados, com descrições de background dos materiais e banco de aplicações Ferramenta colaborativa de gestão do conhecimento - clientes e parceiros ‘assinam’ o tech box e tem acesso a parte de seu conteúdo Usado em brainstorms, para ‘fertilização cruzada’ Gerou produtos como o Apple Duo Dock (ao lado)
    • Fase 2 Fase 1
    • fatores ergonomi Modelo ...não acabou! human a engenhari industri Fase 3 os a al Fase 4 Transferência de tecnologia Fase 5
    • Seguindo as 5 fases acreditamos estar na direção certa....
    • O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...
    • O mundo está cada vez mais incerto funcionando em regime imperfeito produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está em formato BETA.
    • Outros recursos do Google Vendas Online: http://froogle.google.com
    • Outros recursos do Google Notícias: http://news.google.com
    • Outros recursos do Google Respostas: http://answers.google.com
    • More, More and More…
    • A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda, Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de produtos, softwares inovadores e internet.
    • E NÃO BASTASSE TODOS OS OBSTÁCULOS INERENTE À OI FALAMOS DAS OIS QUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
    • A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável • Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. • Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito. • A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
    • Nas organizações inovadoras sustentáveis, as novidades em termos de produtos e processos devem ser planejadas para minimizar os impactos ambientais negativos. Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material e energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais e regionais que, de certo modo, refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos naturais. Assim, todas as inovações de uma organização passariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhos econômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultam de um esforço continuado ao longo do tempo, as organizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.
    • Mas esse modelo parece corroer bem mais que neurônios e músculos...
    • Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E, mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter. Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança, comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a longo prazo”.
    • A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de uma padaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das organizações hierárquicas no qual o que importava era um senso de caráter pessoal, e que está desaparecendo, e o admirável mundo novo da reengenharia das corporações, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser capaz de se reinventar a toda hora.
    • E diante disso o que são as organizações do futuro?
    • Organizações onde as pessoas aprendem mais rápido que os seus competidores.
    • E aprendem em comunidade Aprende-se na internet, em uma rede de conhecimento colaborativa, acreditando que há mais inteligência fora da empresa, que dentro dela.
    • Socialização do Conhecimento
    • “ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa do outro lado. Para isso monitora cada clique e cada caminho feito pelo consumidor” Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
    • Nike e Apple O tênis com Nike Plus registra dados sobre a corrida no Ipod. Ao descarregá-los no site, o usuário acompanha e compara seu desempenho
    • redes sociais: compartilhar conversação colaboração ação coletiva
    • O desafio é organizar sem a organização… organização…
    • http://www.flickr.com/photos/vanderwal/
    • we re-invent the wheel
    • Reinventou a progressão do valor econômico Performar Experiências relevante diferenciado Entregar Serviços Posição competitiva Necessidade Fazer Produtos Extrair indiferenciado Commodities irrelevante Joseph Pine II mercado preço premium
    • E ajudou a entender as Dimensões da Experiência Absorção Trazer a experiência para a mente Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museus com escavações para procura de fósseis Entretenimento Educacional Participação Participação Passiva Ativa Estético Escapista Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball Tornar física ou virtualmente parte da experiência Imersão
    • E tudo isso nos atola na expansão descontrolada do saber, que murmura linguagens discordantes!!
    • Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel. Lembrando T.S. Eliot : “Onde está o k que perdemos na informação?”
    • pessoas processam Informação, que constituem parcelas dispersas do saber.
    • no presente estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nosso elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
    • quer se construir e partilhar histórias
    • daqui pra frente pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento ? ”
    • Resumindo até aqui...
    • A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes Lauren Fernanda Carolina Carolina Cintia Julianna Angelo Alunos FGV – CEAG - 2008
    • Onde há... TALENTO PAIXÃO CONSCIÊNCIA NECESSIDADE F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
    • E que transforma sonho em Intenção Estratégica Onde chegar? Direção Empowerment sem Diferenciação Desco- direção, Liderança é Anarquia Comunicação berta Colaboração Destino Legado Entusiasmo Motivação Inovação! Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
    • Onde os papéis mudam • Gerenciadores são planejadores – Barreiras à inovação estão fora da organização; – Business plan formais e foco no lucro; – Mudanças nos processos e estruturas. • Líderes são arquitetos – Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto; – Capacidade individual de inovação e criatividade; – Criar o ambiente favorável à inovação; – Cultura para criar e manter a inovação; – Medem o sucesso individualmente e na corporação; – Capacita os indivíduos a serem inovadores. Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
    • E as métricas de avaliação são compartilhadas Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Moysés Simantob 2009
    • Tudo pra quê?
    • Não podemos ficar tão distantes Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
    • Escritório do Futuro
    • OIS - precisam ser criadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
    • Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões: [social] [administrativa] [econômica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica] [política e Institucional] [espacial] [cultural] E há um grupo na GV e na USP estudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
    • Criando oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
    • Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade 1945- 1945-1960s 2000’s- 2000’s- Presente Negação da Poluição Além da Produção Verde como problema da •Produção mais Limpa sociedade •Base da pirâmide “Smell of money” “Ecoeficiência (dissimulação) (Força positiva) Obrigação Reorientação Oportunidade Mid 1980s-1990s 1980s- 1970- 1970-80s Regulação do Produção Verde •Prevenção da poluição End-of- End-of-pipe •Ecoeficiência “Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo” (trade-off)
    • Tendo cuidado com excesso de Jargões • Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa • Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência • Ecologização • Eco-Eficácia • Ecologia Industrial • Biomimicry • Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line • Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism • Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide • Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade • Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa • Projeto Verde • Regulamento Voluntário • Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico • Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos • ISO 14001 • EMS • Redução de Resíduos • Gestão de Riscos • Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia • Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle • TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa • Radical Transactiveness • B24B • Sistemas de Pensamento • Retirada • Governança Corporativa • Transparência
    • REdefinição do conceito de Valor BENEFÍCIO VALOR = + Experiência de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO: Prod A Consumidor compara produtos /serviços concorrentes Prod B É extremamente exigente nessa Prod C avaliação Prod D Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor ou Melhor Benefício / Custo Escolhe opção que oferece melhor Experiência de Compra
    • Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO Consumidor compara produtos FUTURO: /serviços concorrentes Consumidor compara produtos É extremamente exigente nessa considerando os efeitos no avaliação ecossistema Escolhe a opção que lhe oferece a Considera matéria prima naturais melhor Equação de Valor ou combustíveis fósseis e uso eficiente dos recursos Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a Escolhe opção que oferece melhor melhor Equação de Valor Experiência de Compra Sustentável Escolhe a opção que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa
    • Histórico • Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994 • Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos • Diversos donos atualmente • Líder mundial em cobertura de superfícies • Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
    • Interface Sustainability • Sustentabilidade é um processo • Ter consciência de como a Terra funciona • Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
    • Compromisso • Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais – Implementar programas que impactem positivamente na segurança e bem estar dos colaboradores – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho “Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“
    • Posicionamento • Preocupação com estabelecimento de metas – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produção até 2005. • Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis • Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter • Utilizar os recursos que podem ser reutilizados • Não esperar pelo governo para agir
    • Ferramentas de gestão • Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas. • 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001. • 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.
    • Modelo de empresa do século 20
    • 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21 Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa; Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas; Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica; Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico” usando recovered and bio-based materials; Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira eficiente para reduzir o desperdício e emissões; Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas; Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
    • Empresa Modelo
    • As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo. Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
    • Por que parece tão difícil?
    • 3 exs. para mostrar que não é !
    • GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
    • GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
    • •Multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar. •Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número de pessoas. •Presente em mais de 120 países. •Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo. •Terceiro maior grupo alimentício da Europa. •Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro em países como a França, Espanha e Itália.
    • Credibilidade do Banqueiro dos Pobres Como o Banco Grameen foi bem sucedido no fornecimento de serviços financeiros às mulheres pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor Muhammad Yunus, foi convidado por Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone para conversarem sobre seu trabalho social.
    • Intenção da Danone "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
    • Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh. • Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
    • Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
    • Um Iogurte para todos: Shokti Dói • Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
    • Comitê Banco de Valor • Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
    • Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
    • Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
    • O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br
    • Modelo de Atuação do Microcrédito
    • Desafios e Oportunidades • Desafios • Oportunidades • Vencer a desconfiança da • Desenvolver um negócio população pobre. sustentável. • Tornar o conceito de • Mudar a percepção dos pobres microfinanças conhecido entre de que bancos são para os ricos. os microempreendedores. • Estimular o empreendedorismo • Reduzir a pobreza via na população de baixa renda. financiamento de atividades • (Re)construir a auto-estima e produtivas. apoiar os pobres na construção • Superar o obstáculo do alto de seu próprio caminho para sair da pobreza. índice de restrições.
    • E mais recentemente...
    • Ecoeficiência É combinar economia, meio ambiente e responsabilidade social; É usar recursos naturais de um jeito inteligente e reduzir impactos ambientais; É cuidar da relação entra a empresa e as pessoas.
    • O Wal-Mart inaugurou nesta segunda-feira (27/04/09) Wal- segunda- o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
    • Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado Ar- inteligente.
    • Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Economia de Água Reuso de água de chuva para irrigação dos jardins; jardins; Descargas a vácuo; vácuo; Mictório a seco; seco; Torneiras com fechamento automático. automático.
    • Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
    • Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Redução de Resíduos Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores). Valorização do Paisagismo Arborização
    • Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: para: Preocupados com meio ambiente; ambiente; Carros flex; flex; Gestantes; Gestantes; Idosos. Idosos. Bicicletário. Bicicletário.
    • Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Valorização da Comunidade Boas ações: ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. livros. Banco de alimentos; alimentos; Aldeia do Futuro. Futuro.
    • A moral da estória...
    • qual o desafio da organização? I no va ção.
    • E o nosso? Reconectar à condição humana. Aprender a enfrentar a incerteza. Refletir sobre se tornar cidadão. pela reflexão e pela prática discursiva como faremos a partir de agora…
    • De tudo ficam 3 coisas: A certeza de que estamos começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar. Façamos da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro. Fernando Sabino F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
    • Moysés Simantob moyses.simantob@fgv.br moyses.simantob@simantob.com.br Tel: (11) 3297-0550