Bb palestra 10.08
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Bb palestra 10.08 Bb palestra 10.08 Presentation Transcript

  • FGV CEO BANCO DO BRASIL Módulo Inovação e Mudança Prof. Moysés Simantob 16 de Outubro de 2008Gestão doProcesso de Liderar ouInovação seguir?
  • Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina deInovação. Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,2007 e 2008. Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica. Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola denegócios suíca IMD. Moysés Simantob 2007
  • 3
  • Inovar para manter-se competitivo “É impossível para alguém, que não tem uma forma do total emsua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?” Montaigne
  • PENSAMENTO LATERAL
  • O Pensamento Lateral (Lateral Thinking) de Edward DeBono fala que as soluções realmente inovadoras surgem nomomento em que há uma contraposição oucomplementação de enfoques e perspectivas.Pois bem: a convivência entre pessoas de comportamento equalificações diferentes é um dos fatores que favorecemesse processo de ruptura criativa.o pensamento lateral é a geração de soluções novas paraproblemas antigos. É a capacidade de adotarperspectivas diferentes para resolver os impasses dodia-a-dia.
  • Os princípios do pensamento lateral podem ser considerados sob quatro tópicos muito genéricos e certamente não exclusivos. O grau de fluidez é considerável e alguns aspectos podem ser enquadrados sob mais de um tópico, ou até mesmo receber um tópico separado.1- Reconhecimento de idéias polarizantes dominantes.2- A busca de modos diferentes de encarar as coisas.3- Um relaxamento do controle rígido do pensamentovertical.4- O uso do acaso.
  • 3 DICAS PARA MELHORAR SEU PENSAMENTO LATERAL 1 – Analise suas atividades atuais Se você não souber como está trabalhando nesse momento, não conseguirá identificar novas e diferentes formas de fazê-lo. Portanto, observe atentamente cada momento de seu dia-a-dia. 2 – Procure simplificar suas atividades.Algumas tarefas são realizadas sem se saber o porquê. Preste atenção nas lojas em que você fazcompras. Ao abrir um crediário, elas fazem um documento em cinco vias. Ao chegar na caixa, ela simplesmente joga fora uma das vias. Ora, se o papel não é necessário para ninguém, por que ele esta ali? Só para complicar o processo? 3 – O que você pode fazer.Melhorar o seu trabalho é um processo contínuo. Todos os dias trazem uma nova descoberta que só cabe a você fazê-la. Agora, se ocorre um problema ou emergência, analise os fatos rapidamente. Você tem condições de lidar com aquilo, ou é melhor pedir a ajuda da diretoria? Cada caso é um caso, apenas tome cuidado para que um possível excesso de interferência de outras pessoas não diminua a sua capacidade de ter novas idéias e agir de forma diferente.
  • Inovação é uma polissemia uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real significado
  • Diferentes Significados de InovaçãoSchumpeter: Inovação não é sinônimo de invenção. É inteiramente imaterial se uma inovação provêm de uma invenção ou não. A invenção por si só não produz nenhum efeito economicamente relevante.
  • TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃOSchumpeter: Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem Introdução de um novo método de produção ou de comercialização Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido antes ou não Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados Estabelecimento de uma nova organização para o negócio
  • Diferentes Significados de InovaçãoDrucker: Inovação não é invenção, nem descoberta. O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.Hesselbein et al.: Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho.3M: Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados”
  • Diferentes Significados de InovaçãoFórum de Inovação: INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADOVan de Ven: Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma “imitação” de algo que já existe em outro lugar.Rogers: A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo, determina a sua reação a ela.
  • Tipologias de InovaçãoClassificação de acordo com o escopo da Inovação: Conceito amplo de Tecnologia Gestão Modelo de Negócio Tecnologia Processo ProdutoA Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos
  • Tipologias de Inovação Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Tipo A - Extremamente Radical Cria uma nova industriaTipologia 3M (extrapola as necessidades do consumidor) Tipo B - Radical para Muda a base de competição na industria existente Inovaçõesem Produto Tipo C - Extensões de linha Estritamente alinhado com as necessidades do consumidor
  • Classificação combinando escopo e intensidade da Inovação:Hamel Inovação no Inovação Radical Conceito do Não-linear Negócio Melhoria do MelhoriaIncremental Processo de Contínua Negócio Componente Sistema
  • Inovar porquê e pra quê? ...Inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
  • Quando inovar? Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marca estiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
  • O padrão comum para todos as inovações abaixotem como essência, a inovação rompedora O que é comum a essas inovações? Quais os“padrões”? ...começam com desempenho “suficientemente bom” em mercados tradicionais ...acrescem simplicidade e conveniência no uso ...atraem os consumidores“super- servidos” ou então “não consumidores” ...adotam modelos de negócios “baixo custo” e “comece pequeno” ...se aproveitam das fraquezas e miopias dos concorrentes dominantes Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
  • ERICSSONVisão do Futuro
  • Casos de sucesso em Inovação RompedoraModelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato depois de se tornar maior Lançou a família de chips “low end” Celeron para tendo antes construindo aprovedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de matéria prima em parceria comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos vendas Catadores de Papel Mobile Brasil Especializou-se na Fugindo da tendência Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principaistecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados defabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância celular pelas classes C e D com o modelo Razr Inovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
  • Benchmarks em Inovação:Resumo dos aspectos mais admirados2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*1 Natura [16,4%]2 Nestlé [10,7%]3 Petrobrás [6,7%]4 Votorantim [4,1%]5 Vale do Rio Doce [4,0%]6 Embraer [3,2%]6 Gerdau [3,2%]Moysés Simantob7 Microsoft [2,9%]7 Pão de Açúcar [2,9%] 20078 TAM [2,1%]8 Itaú [2,1%]9 AmBev [1,9%]10 Coca-Cola [1,5%] *percentual das menções sobre o total das respostas Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group
  • A percepção das empresas nacionais:Moysés Simantob 2007 33 CEOs
  • A percepção de empresas globais: 11 regiões Pesquisa IBM geográficas 765 CEOs Pesquisa Monitor 5 tendências “Mastering theinnovation Challenge” 1.000 empresas
  • Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciadorestratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócioalém do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, suaimportância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços emercados, assim como na inovação operacional.- A colaboração externa é indispensávelOs CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros denegócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéiasinovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações nãosão suficientemente colaborativas.- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar ainovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOsnecessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
  • Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006Algumas recomendações para sua agenda de inovação:·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix deinovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize amudança em seu modelo de negócio.·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agregavalor em sua indústria, ou em outras.·Impulsione a inovação através da integração entre negócio etecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização atrabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma práticasistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
  • [ Tendências ]Pesquisa Monitor: As 5tendências maisimportantes dasempresas no Brasil
  • Aumento da Competição: [ T-1 ] inovar ou estagnar As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti- inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)
  • A nova realidade de mercado [ T-1 ] A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos decompetição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis nãodevem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve serinstitucionalizada para aumentar as expectativas de novasreceitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “lowend”, metas de players globais, pode minimizar os riscos dorepertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitamser mais consistentes e flexíveis Fonte: Pesquisa Monitor
  • Brasil entre China, India e SE da Asia: [ T-2 ] líder ou seguidor?
  • Brasil na encruzilhada entre China,índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? T-2 ] [ Da Imitação a Inovação LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
  • Inovar é importante (mas não de qualquer tipo) [ T-3 ]para 90%inovação éumaprioridadeestratégica
  • Inovação para Sustentabilidade [ T-3 ] stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas inovadoras no bottom line
  • Quem busca incorporara capacidade de Inovar? [ T-3 ]Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudançaacelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferirdecisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades denegócio, alavancando as competências existentes, não selimitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxopermanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor
  • Foco no incrementalismo [ T-4 ] curto prazo eficiência redução de custos
  • Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ] melhoria em melhoria no tecnologias modelo de de processo gestão
  • OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃODO MODELO TOYOTA1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA) [ T-5 ]5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
  • [ i_hub_ Modelo de gestão] A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007 Moysés Simantob 2007
  • Mastering the Innovation Challenge “Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valorMoysés Simantob competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons é frequentemente 2007 not only for senior executives but also controlada com pouca for anyone who wants to know how to disciplina”. leverage competitive advantage for maximum results. Mastering the Innovation Challenge, 2007
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • Plataforma [ i_hub ] Inovação Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia. A capacidade de inovar envolve:•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidadesorganizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzirresultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos eserviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • O ambiente externo Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
  • Você Sabia... As coisas Mudam
  • Contexto Atual do PlanejamentoA velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais eambientais tem forçado os administradores a ter de aprendercada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos quepermitam representar e avaliar a complexidade cada vez maiordo ambiente que os cerca.Os indivíduos e as organizações têm pouco controlesobre as forças ambientais que causam mudanças nassociedades e nas organizações. Porém, os estrategistaspodem descrever uma situação estratégica usando seuconhecimento sobre a natureza e a estrutura do negóciobem como usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do ambiente no qual ela estáimersa. Peter Schwartz, 1991
  • Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • [ i_hub_C1 ]As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
  • [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresaAs Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercadoAs Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar opúblico com nossos produtos, emvez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é V possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo]
  • Estratégia para inovação A inovação não pode estar limitada por estratégias reativasMoysés Simantob 2007 A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo.
  • Estratégia para inovação O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles
  • Exemplo: O Plano Estratégico MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + + Estoque - Entregas + Vendas <Vendas> Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produção 0 30 60 a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 3 Regras de Estratégia Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não não é não criam diferente, importam vantagem ela não é para seus competitiva uma clientes, você sustentável , estratégia; não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
  • Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • Liderança para InovaçãoInspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e fracasso A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedorCAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADESCAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHOCAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOASCAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO
  • Liderança para Inovação O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE O EMPREENDEDOR TEM ACAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE ENTRE A ORDEM E O CAOS
  • ... Trabalhar nas margens do sistema significava que o grupo poderia apresentar à direção um fato consumado. Se o trabalho inicial houvesse ocorrido dentro da Ford, compromissos e atrasos poderiam tê-lo arruinado. Esticando os limites do comportamento corporativo aceitável, LeeMoysés Simantob Iacocca trouxe sua idéia para a vida.” 2007 Gifford Pinchot III Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor
  • TUCKER O SONHO DE UM HOMEMMoysés Simantob 2007
  • Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical Moysés Simantob 2007
  • “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  • [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo]
  • Estrutura para inovação NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:Moysés Simantob 2007
  • Estrutura para inovação.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão. Fonte: Prof. Ulrico Barini
  • Estrutura para inovaçãoAS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES... PERPLEXIDADE E PARÁLISE MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA Fonte: Prof. Ulrico Barini CRISE DE CONTINUIDADE UNIVERSO DOS “GURUS” Moysés Simantob 2007
  • Estrutura para inovaçãoSE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDESEFEITOS DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE Fonte: Prof. Ulrico Barini AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO Moysés Simantob 2007
  • Estrutura para inovação SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃOMAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANAINCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃODELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃOINTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACKBAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIACONTRATOS PSICOLÓGICOS Fonte: Prof. Ulrico BariniLÍDERES EDUCADORESREMUNERAÇÃO POR RESULTADOSUMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃOPERPETUIDADE.... Moysés Simantob 2007
  • DA HIERARQUIZAÇÃO ...Moysés Simantob 2007
  • Moysés Simantob 2007 ... ...
  • ... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.Moysés Simantob 2007
  • [ i_hub_ Modelo de gestão] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...Moysés Simantob 2007
  • O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARAAUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS” “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” Moysés Simantob 2007 Moysés Simantob 2007
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo]
  • Processo de inovação De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovaçãoMoysés Simantob (capacidades) e, mecanicista, 2007 enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra.
  • A solução Inovação -Visão ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • A inovação pode e deve ser geridapor um fluxo contínuo de experimentos,como no modelo do funil... Revisão por pares Revisão de aprovação para refinamento pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de tecnologia necessária projetos de vários tipos
  • Criando oportunidade através doFluxo de Inovação Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  • Criando opções para o futuroe o acúmulo de conhecimento “Projetos” ” Muitos Poucos Portfólio de Portfólio Portfólio de Portfólio de de Conceitos Oportunidades Experimentos Negócios de Negócio“Recursos” Poucos Muitos
  • Onde o erro não se configurecomo um fracassoNúmero de opções Não há experiências sem sucesso, 1,000 apenas experiências com resultados Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [colaboração] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • MICROSOFTMANUFACTURING FUTURE VISION
  • Predisposição para Colaboração A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacionalMoysés Simantob 2007
  • Criar alianças para a inovação requer:um conjunto das habilidades existentes na organizaçãopara a identificação, estabelecimento e gestão dasrelações de complementaridade com parceiros externos. –busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização. ...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação.
  • Mastering the Innovation Challenge, 2005A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas dacolaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação:Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes domarketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidadespara novos produtos e serviçosSeleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificadospela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadasgerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucessono mercadoDesenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensãoprofunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazercríticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar paraalavancar melhor os recursosComercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas asfunções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas emequipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valoratravés de um lançamento conjunto.
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Cultura para Inovação iniciativas liberdade e de valor autonomia coesão para inovar cultural identidadeMoysés Simantob de propósito 2007 Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança Moysés Simantob 2007
  • A cultura é um sistema complexo Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:Moysés Simantob 2007 Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovaçãoMoysés Simantob 2007 Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • Moysés Simantob O ambiente de Inovação 2007Moysés Simantob 2007
  • O ambiente de Inovação IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street JornalMoysés Simantob “Passamos um dia na Universidade da 2007 Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
  • Equipes de trabalho Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é um mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’ Grandes projetos resultam de grandes timesMoysés Simantob Projetos na IDEO tem deadlines 2007 curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos Moysés Simantob 2007
  • A plataforma I_hub [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • No princípio busca-sepoucas métricas financeiras “Work Out” Outsourcing ? Ideal ERP Melhoria Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Parcela de ReengenhariaOportunidade ROI RONA ROS EVA ROCE Eficiê Eficiência relativaSource: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Moysés SimantobAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn 2007
  • Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa Visão de recursos Visão de competências Visão de liderançaSource: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:Input: Foco no recrutamento e treinamento.Process: Centre-se em criar um processo de pipeline deinovação que atraia uma grande quantidade de idéias eselecione sistemáticamente as ideias mais promissoraspara maior desenvolvimento. Concentre-se na redução dotempo de desenvolvimento destes poucos projetosselecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.Output: Centre-se em definir e comunicar metasquantitativas da inovação a serem alcançadas dentro dotempo estimado. Moysés Simantob 2007
  • Métricas para inovação Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidadeMoysés Simantob de êxito de metas e objetivos para a gestão da 2007 inovação estratégica
  • Management Cockpit
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança]Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • University of Alaska Anchorage, 1987/ Moysés Simantobwww.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps 2007
  • POR FIM…Inovar é comoandar de bicicleta…
  • O trajeto da inovação Ver na inovação uma trajetória a ser definida e não um fenômeno acidental Considerar todos os colaboradores potencialmente criadores da jornada da inovação Dar relevo, visibilidade no caminho da inovação Dirigir a capacidade inovadora para o foco estratégico da organização Contagiar a todos com a cultura de apreciar o novo
  • Uma competência a ser incorporada … e de repente tanto o pai como o filho percebem que já não precisam um do outro, o aprendizado foi incorporado.
  • Mobilização : Aprendendo a pedalarA inovação requer prática, ¡auto confiança e asegurança de que nãoserá punido se falhar. Engajamento com a causa Trabalho em equipe – não se aprende a pedalar sozinho.
  • Descobertas: o que fazer? Para onde ir? foco O líder deve prazos decidir para metas onde ir. comunicação feedback
  • Arquitetura: de aprendiz para ciclista Quanto mais se domina o equipamento, menos energia desnecessária se gasta A sistematização do processo de gestão da inovação ainda é o maior desafio a ser vencido
  • Institucionalização Competir torna-se habitual e a busca pela excelência um desafio constante
  • Plataforma [ i_hub ] [ i_hub ] Moysés Simantob 2007
  • Obrigado Moysés Simantob moysés.simantob@fgv.br
  • IPEG – FÓRUM ORGANIZAÇÕES INOVADORAS Palestra: Dimensões de Organização Inovadora Sustentável Moysés Simantob e Luis Aniceto CavicchioliA Experiênciado Banco do Liderar ou Brasil seguir?
  • 2
  • Inovação é uma polissemia uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real significado
  • Inovar porquê e pra quê? ...Inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo)
  • Quando inovar? Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marca estiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
  • A percepção de empresas globais: 11 regiões Pesquisa IBM geográficas 765 CEOs Pesquisa Monitor 5 tendências “Mastering theInnovation Challenge” 1.000 empresas Moysés Simantob 2007
  • Pesquisa IBM - Global CEO Study 2006-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócioalém do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, suaimportância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços emercados, assim como na inovação operacional.- A colaboração externa é indispensávelOs CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros denegócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéiasinovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações nãosão suficientemente colaborativas.- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar ainovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOsnecessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação. Moysés Simantob 2007
  • Pesquisa IBM - Global CEO Study 2006Algumas recomendações para ajudá-los a refinar sua agenda de inovação:·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie eadministre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seumodelo de negócio.·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente - encontrenovas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor emsua indústria, ou em outras.·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia –use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a comconhecimento de negócio e de mercado.·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiandoos limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalharcada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemáticae, assim, parte da cultura organizacional. Moysés Simantob 2007
  • [ Tendências ]Pesquisa Monitor: As 5tendências maisimportantes dasempresas no Brasil Moysés Simantob 2007
  • Aumento da Competição: [ T-1 ] inovar ou estagnar As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti- inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios) Moysés Simantob 2007
  • A nova realidade de mercado [ T-1 ] A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos decompetição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis nãodevem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve serinstitucionalizada para aumentar as expectativas de novasreceitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “lowend”, metas de players globais, pode minimizar os riscos dorepertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitamser mais consistentes e flexíveis Investigação Monitor
  • [ T-2 ]Brasil entre China, India e SE da Asia: líder ou seguidor? Moysés Simantob 2007
  • Brasil na encruzilhada entre China, índia eSE Asiático : líder ou seguidor ? [ T-2 ] Da Imitação a Inovação LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership Moysés Simantob 2007
  • Quem busca incorporara capacidade de Inovar? [ T-3 ]Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudançaacelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferirdecisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades denegócio, alavancando as competências existentes, não selimitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxopermanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte:Hamel
  • Foco no incrementalismo [ T-4 ] curto prazo redução de custos eficiência Moysés Simantob 2007
  • Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ] melhoria em melhoria no tecnologias modelo de de processo gestão Moysés Simantob 2007
  • OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃODO MODELO TOYOTA1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO [ T-5 ] DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONSENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
  • [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ] A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007
  • Mastering the Innovation Challenge “Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor “Mastering the Innovation Challenge” competitivo - entretanto offers ideas, experience, and lessons é freqüentemente not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to controlada com pouca leverage competitive advantage for disciplina”. maximum results. Mastering the Innovation Challenge, 2007
  • A percepção das empresas nacionais: 33 CEOs Moysés Simantob 2007
  • Benchmarks em Inovação: Resumo dos aspectos mais admirados2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*1 Natura [16,4%]2 Nestlé [10,7%]3 Petrobrás [6,7%]4 Votorantim [4,1%]5 Vale do Rio Doce [4,0%]6 Embraer [3,2%]6 Gerdau [3,2%]7 Microsoft [2,9%]7 Pão de Açúcar [2,9%]8 TAM [2,1%]8 Itaú [2,1%]9 AmBev [1,9%]10 Coca-Cola [1,5%]*percentual das menções sobre o total das respostas Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Plataforma [ i_hub ] [ i_hub ] Inovação Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia. A capacidade de inovar envolve:•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidadesorganizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovaçõesincrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações quemodifiquem o modelo de negócio da empresa Moysés Simantob 2007
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • O ambiente externo [ i_hub_C1 ] Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão? Moysés Simantob 2007
  • Contexto Atual do Planejamento [ i_hub_C1 ]A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais eambientais tem forçado os administradores a ter de aprendercada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos quepermitam representar e avaliar a complexidade cada vez maiordo ambiente que os cerca.Os indivíduos e as organizações têm poucocontrole sobre as forças ambientais que causammudanças nas sociedades e nas organizações.Porém, os estrategistas podem descrever umasituação estratégica usando seu conhecimentosobre a natureza e a estrutura do negócio bemcomo usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do ambiente no qualela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  • Construção de cenários [ i_hub_C1 ][de simples a complexos]O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • [ i_hub_C1 ]As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de informação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • [ i_hub_C1 ] O ambiente da da Empresa O Ambiente empresa O Ambiente de MercadoAs Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercadoAs Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony Moysés Simantob 2007
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ] A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo. Moysés Simantob 2007
  • Vivendo à beira do precipício: “Estamos sempre a dois anos de distância do fracasso .” Bill Gates
  • Como sua empresa se [ i_hub_C2 ]projeta no futuro? Moysés Simantob 2007
  • Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ] O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • Exemplo: O Plano Estratégico [ i_hub_C2 ] MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + + Estoque - Entregas + Vendas <Vendas> Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produção 0 30 60 a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ] Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não não é não criam diferente, importam vantagem ela não é para seus competitiva uma clientes, você sustentável , estratégia; não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business School
  • [ i_hub_C2 ]Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • Um novo Paradigma de Gestão Estratégica no BB – 0 Caso da Auditoria Interna a produção de informações relevantes para os níveis estratégicos da organização, colocando-se, em termos de governança corporativa, efetivamente mais próxima dos órgãos colegiados superiores da empresa.
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Liderança para Inovação [ i_hub_C3 ]Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de práticacom uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e fracasso Moysés Simantob 2007
  • A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedorCAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADESCAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHOCAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOASCAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO *Ghostal & Barlett, 2000
  • Liderança para Inovação [ i_hub_C3 ] O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE O EMPREENDEDOR TEM ACAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE ENTRE A ORDEM E O CAOS Moysés Simantob 2007
  • Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical Moysés Simantob 2007
  • [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ] Moysés Simantob 2007
  • Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ] NÃO SE APOIA NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:
  • [ i_hub_C4 ] Estrutura para inovação.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão. Fonte: Prof. Ulrico Barini
  • [ i_hub_C4 ] Estrutura para inovaçãoSE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEMGRANDES EFEITOS DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇASCONTRÁRIAS Fonte: Prof. Ulrico Barini DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO
  • [ i_hub_C4 ] Estrutura para inovação SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃOMAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANAINCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃODELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃOINTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACKBAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIACONTRATOS PSICOLÓGICOSLÍDERES EDUCADORES Fonte: Prof. Ulrico BariniREMUNERAÇÃO POR RESULTADOSUMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃOPERPETUIDADE....
  • DA HIRARQUIZAÇÃO ...
  • ...
  • ... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Processo de inovação [ i_hub_C5 ] De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra. Moysés Simantob 2007
  • A solução Inovação -Visão ambidestra [ i_hub_C5 ] Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação Fonte: Hamel
  • Criando opções para o futuroe o acúmulo de conhecimento [ i_hub_C5 ]“Projetos” ” Muitos Poucos Portfólio de Portfólio de Portfólio de Portfólio de Conceitos Negócios Oportunidades Experimentos de Negócio“Recursos” Poucos Muitos
  • Onde o erro não se configurecomo um fracasso [ i_hub_C5 ]Número de opções Não há experiências sem sucesso, 1,000 apenas experiências com resultados Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco Fonte: Hamel
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ]A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional Moysés Simantob 2007
  • [ i_hub_C6 ]Criar alianças para a inovação requer:um conjunto das habilidades existentes na organizaçãopara a identificação, estabelecimento e gestão dasrelações de complementaridade com parceiros externos. –busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização. ...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o Moysés Simantob 2007 processo de inovação.
  • [ i_hub_C6 ]A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível decooperação multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e afábrica. As falhas da colaboração podem ter grande impacto no sucesso doprocesso da inovação:Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipesdo marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificaroportunidades para novos produtos e serviçosSeleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucroidentificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&Dpropostas mais informadas gerando projetos com proposição de valormuito prováveis de obtenção de sucesso no mercadoDesenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer umacompreensão profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e osfornecedores podem fazer críticas ao projeto em termos de sua“manufacturability” e podem colaborar para alavancar melhor os recursosComercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso setodas as funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiveremintegradas em equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar aproposição de valor através de um lançamento conjunto. Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Cultura para Inovação [ i_hub_C7 ] iniciativasliberdade e de valorautonomia coesãopara inovar cultural identidade de propósito Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança Moysés Simantob 2007
  • A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-lasustentando o processo por meio da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ] Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ] Moysés Simantob 2007
  • O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]IDEO criou uma cultura, ambiente,conhecimentos e metodologiaem Inovação:“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros‘playgrounds deImaginação’ ” – Wall Street Jornal“Passamos um dia na Universidade daInovação” – Fortune“IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos Moysés Simantob 2007consecutivos” – Business Week
  • Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito.‘O gênio solitário não tem muito a dizersobre aplicar processo criativo anegócios e não estão dispostos acompartilhar o que sabem’Grandes projetos resultam degrandes timesProjetos na IDEO tem deadlinescurtos, quase ‘ridículos’ e objetivosclarosGrupos são irreverentes e semhierarquia, valorizam a diversidade ecolaboram com recursos externos Moysés Simantob 2007
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • Métricas para inovação [ i_hub_C8 ] Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Moysés Simantob 2007
  • [ i_hub_C8 ] No princípio busca-sepoucas métricas financeiras “Work Out” Outsourcing ? Ideal ERP Melhoria Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Parcela de ReengenhariaOportunidade ROI RONA ROS EVA ROCE Eficiê Eficiência relativaSource: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • Com o tempo, 3 visões de inovação podemajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa Visão de recursos Visão de competências Visão de liderança Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • [ i_hub_C8 ]E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:Input: Foco no recrutamento e treinamento.Process: Centre-se em criar um processo de pipeline deinovação que atraia uma grande quantidade de idéias eselecione sistemáticamente as ideias mais promissoraspara maior desenvolvimento. Concentre-se na redução dotempo de desenvolvimento destes poucos projetosselecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.Output: Centre-se em definir e comunicar metasquantitativas da inovação a serem alcançadas dentro dotempo estimado.
  • Mentalidade de Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line Moysés Simantob 2007
  • Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro... Moysés Simantob 2007
  • O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARAAUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? [i_hub_Modelo de Gestión] CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS” “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” Moysés Simantob 2007
  • POR FIM…Inovar é comoandar de bicicleta… Moysés Simantob 2007
  • Obrigado Moysés Simantob msimantob@fgvsp.br