Case Method

Михаил Кларин Case Study Анализ конкретных ситуаций* Анализ конкретных ситуаций широко применяется в современной практике обучения. Это "глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства"1. Изучение конкретных ситуаций (Case Study) как метод бизнес-образования было разработано в 80-е годы в Гарварде. Сейчас Case Study широко применяется в бизнес-школах, в системе профессионального образования, в обучении менеджменту. В бизнес-образовании учебные ситуации обычно включают подробные развернутые описания. Например, составители известного российского сборника учебных конкретных ситуаций выдвинули к ним следующие требования: наличие реально существующей фирмы, государственной или коммерческой организации, на основе которой разработана ситуация; определенная хронология развития ситуации, фиксирующая ее временные рамки; возможность выделить в ситуации управленческие проблемы, представляющие учебный интерес и «вписывающиеся» в соответствующие разделы теории менеджмента; ситуация должна быть написана в «событийном» стиле, с развивающейся внутренней интригой.2 В практике корпоративного тренинга анализ конкретных ситуаций проводится в компактной форме, сочетается с имитационным (предметно-содержательным) и игровым (социально-ролевым) моделированием. В нашем опыте требования к конкретным ситуациям в условиях тренинга таковы: • реалистичность проблемы (в основе ситуации – реальная проблема, которая основана на практики одной или нескольких реальных организаций); • учебный характер (ситуация предполагает применение отрабатываемых навыков, изучаемых моделей); • наличие сюжета, интриги. * Опубликовано в книге Кларин М.В. Корпоративный тренинг: от А до Я. - М.: Дело, 2002. 1 Импакт: наука и общество.- 1984.- N 2.- С.77-87. 2 См.: Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. /Под ред. А.М. Зобова, Б.Н.Киселева - М., 1998. – С.10.

Учебный процесс на основе изучения конкретных ситуаций Участники вовлечены в обсуждение реальной жизненной ситуации. Они имеют дело с конкретными, а не выдуманными фактами и событиями. В этом методе большую роль играет группа, вырабатываемые в ходе обсуждения идеи и решения являются плодом совместных усилий. Работа с конкретными ситуациями предполагает, что участникам предоставляется время для ознакомления с изучаемыми фактами. Варианты представления конкретных ситуаций включают: классический развернутый (гарвардский) вариант (используется в тренингах относительно редко, прежде всего, для “локальных” ситуаций); сокращенный вариант (модельный); видеоматериал; случай из жизни; случай, предложенный участником; случай, возникший в диалоге; анализ решения, уже принятого в конкретной ситуации. После представления фактов происходит обсуждение в группах. Иногда работа начинается с обсуждения в малых группах, а потом переходит в общегрупповую дискуссию. Если обстоятельства схожи, одновременно можно рассматривать несколько ситуаций. Изучение конкретных ситуаций сочетается с применением других методов, как например, мозгового штурма. Позиция тренера, ведущего обсуждение, определяется необходимостью погрузить участников в осмысление конкретной ситуации, помочь им совместить условный, отвлеченный способ учебной работы и решение проблемы на конкретном материале. В работе над конкретными ситуациями тренера и участников поджидает ряд трудностей-"ловушек": участники иногда уходят в сторону, стремятся решить какой-либо из вопросов, не работающий на принятие основного решения; ведущий не в состоянии предусмотреть все вопросы, какие могут возникнуть в ходе обсуждения (в отличие от лектора, который имеет возможность управлять потоком вопросов); сами вопросы не обязательно имеют единственный правильный ответ; в традиционном обучении учащихся обычно не побуждают думать самостоятельно, поэтому с их стороны может возникнуть сопротивление; изучение конкретных ситуаций требует много времени, потому что участники приходят к выводам в результате обсуждений и обучающим является сам ход этого процесса.

Анализ конкретных ситуаций помогает участникам в условиях обучения обратиться к конкретному опыту, чтобы затем перейти к его осмыслению, рефлексии. (См.: Опыт как основа обучения).Место этой работы в цикле освоения нового опыта покажем на схеме Рис. 1. Цикл освоения нового опыта в ходе анализа конкретных ситуаций е Изучени ной конкрет ии ситуац гаемый Конкретный Предла Анализ йствий опыт план де ситуац ии Рефлексия Активное (осмысление) экспериментирование Концептуализация опыта , , оценки Выводы ния обобще Ключевые моменты изучения конкретных ситуаций Постановка проблемы Проводя анализ ситуации, участники должны выделить не столько факты, сколько признаки проблемы. Постановка проблемы — важнейший отправной момент в работе по этому методу. Требование к постановке проблемы — краткость, четкость и ясность ее формулировки (технически это требование можно задать через количество слов, — например, формулировка длиной в четыре строки или 25 слов3). Что же касается самой учебной работы, то здесь внимание тренера обращено прежде всего на выдвижение предположений и их проверку. Выработка решений Именно выработка участниками собственных решений, их анализ и оценка является основой умения решать текущие проблемы. Развитие этого умения тесно связано с выработкой альтернативных решений — предлагаемых действий в проблемной ситуации. Требование к содержанию альтернативных решений: они должны взаимно исключать друг друга, их совокупность должна исчерпывать (перекрывать) решение проблемной ситуации. Требование к способу их формулировки: решения должны соответствовать постановке проблемы, не быть жестко привязаны к конкретным шагам, действиям, которые можно разработать несколько позже. 3 Gunn B. A participative management approach to case analysis //Performance and Instruction. - 1994. - Vol.33. - No.5. - P.33-45.

Критерии Необходимо разработать критерии, которые представляют собой правила или требования к отбору наилучшей из альтернатив и позволят судить решена ли проблема. С одной стороны, критерии включают в себя описание требований, с другой, — чтобы выработать описание, участники должны обосновать требования. Программа действий Наконец, программа действий представляет как цели, так и границы доступных ресурсов (их рекомендуется специально подчеркивать, чтобы избежать отвлеченных нереалистичных планов). Чтобы обосновать программу действий, участникам требуется детально проанализировать соответствующие сведения, проверить каждую высказанную идею. В организационном отношении важную роль играют участники-"менеджеры" и участники-"критики", именно им тренер передает свои управленческие функции. Тем самым снимается дистанция между ведущим и участниками, что благоприятно для решения проблемы. Что дает изучение конкретных ситуаций? В бизнес-образовании изучение конкретных ситуаций позволяет конкретизировать изучаемые модели управленческих действий, погрузить учащихся в реальность. В условиях корпоративного тренинга такое погружение задано самой жизненной обстановкой. Здесь основная задача — помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и моделями, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных условиях. Пример: “Какого клиента обидеть?..” Малый вариант. Малая фирма, поставляющая медицинское оборудование, получила заказ на партию медицинских приборов от нового заказчика. Счет был оплачен, партия поступила на склад, осталось позвонить заказчику и известить о поступлении товара. В этот момент в фирму позвонил давний и очень важный для фирмы постоянный заказчик и, договариваясь о возможности будущего заказа, упомянул, что хотел бы приобрести небольшое количество (две коробки) тех же приборов. Сотрудник фирмы, не задумываясь, ответил, что заказ будет выполнен сразу и выслал счет. Но оказалось, что у завода-изготовителя сейчас этих приборов больше нет и все, чем фирма может располагать в данный момент, это партия, которая находится на ее складе. Завод сможет поставить приборы через две-три недели. Мнения сотрудников фирмы разошлись. Одни полагали, так как счет оплачен, надо немедленно отправить первому заказчику его партию приборов, а перед вторым заказчиком извиниться. Другие говорили, что терять стратегического клиента нелепо, и что надо взять две коробки из партии со склада, извиниться перед первым клиентом, сослаться на неурядицы на заводе-изготовителе и попросить подождать две-три недели. Директор фирмы обратился к консультанту с вопросом: “Как поступить?” Крупный вариант. Компания-поставщик газированных напитков получила заказ на большую партию напитка. Счет был уже оплачен, товар поступил на склад компании. В это время с заказом обратился еще один клиент, и ему выслали счет. Однако на заводе требуемую партию напитка могли бы изготовить лишь через три дня. Запрос срочный, клиент — перспективный.

Оба примера взяты из практики работы с торговыми компаниями. В обоих случаях в качестве “консультантов” выступали участники. Тренер разделил их на две подгруппы. После обсуждения каждая представила свой вариант. В результате участники сопоставили варианты действий, выявили лежащие в их основе стратегии решений, связь этих стратегий с маркетинговой стратегией компании. В обоих случаях после окончания тренинга менеджеры компаний говорили, что теперь они ясно понимают основы принятия решений, видят, как они связаны со стратегией компании на рынке.

Case Method

by Mikhail Klarin on Jul 22, 2009

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

Statistics

Case Method — Document Transcript