〉 英特爾 唯一 出身行銷背景的執行長 Intel CEO  Paul S. Otellini
隔板間裡的執行長 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  英特爾的傳統,是 CEO 也跟大家ㄧ樣,坐在隔板隔間中辦公。  看起來就像個普通工程師,笑容靦腆、聲音柔和的歐德寧,卻是英特爾前董事長眼中「最能詮釋英特爾冒險精神,而且沒達到目標絕...
商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  曾被美國媒體形容為 帶領英特爾前往沒有地圖的新領域 的歐德寧自稱,他從不像任何一個英特爾的傳奇人物。  他也從不以自己能奠定什麼樣的里程碑而思考。   「如果我只想著里程碑,我什麼事都做不好。我只希...
自主改變才能確保站在頂端 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  歐德寧在英特爾待了 33 年,在 2005 年正式成為英特爾執行長。  歐德寧接棒後,進行了英特爾史上最大規模的裁員與組織改組。他引進的上萬名新人中,包含醫生、社會學家、人...
隨時變動 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  「成功時,要做一些改變,如果慢了,就會陷入困難。」  英特爾每二到四年就會改組洗牌一次,喜歡隨時維持變動的感覺,已經成為公司的一種模式。 改變, 是為了追求機會, 盡所能地增加效率。
商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  英特爾是世界上最會淘汰產品的公司,其商業模式就是用更好的產品淘汰舊產品。  如果給自己的定位是「領導市場」,就必須把「擁抱變化」變成一種習慣。
引進多元 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  「透過文化的適應,跨界人才幫助我們更瞭解人。」  ㄧ台電腦如果無法上網,就沒有用了。連結的能力讓電腦的使用模式產生巨大的改變。  這些模式的變化怎麼形成的?邀請不同領域的人,利用不同的思維...
商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  多元人才讓企業把「人」思考得更透徹,只要公司文化積極、開放,願意聆聽以事實為基礎的辯論,就能做出好決定。   大企業不容易接受變化,但若不勇於冒險,就不足以在商業世界成事。 有風險,不代表不可能。
專注核心 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  不斷革新時,怎麼確保關鍵核心價值不被混淆?  要做的就是 看清楚自己,牢記做下決定的初衷。 那會讓人不管多麼積極去尋求新的機會,也仍會把資源專注在核心價值上。
保持開放 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 想成功就不能孤立自己,要嘗試從外界角度去看問題。  永遠保持好奇心,看到問題時,永遠去問自己為什麼;讓心態保持開放。  外面的環境在變,就要更勇敢地去擁抱它,跨界是一種解決問題的方法。許多領...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

培養跨界思考力

2,673 views

Published on

培養跨界思考力
iPod、smart汽車、Swatch表,都是跨界思考的結晶。究竟這些一流企業與人才如何透過跨界智慧,再造創新的新典範?

Published in: Technology, Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,673
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
29
Actions
Shares
0
Downloads
58
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

培養跨界思考力

  1. 1. 〉 英特爾 唯一 出身行銷背景的執行長 Intel CEO Paul S. Otellini
  2. 2. 隔板間裡的執行長 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  英特爾的傳統,是 CEO 也跟大家ㄧ樣,坐在隔板隔間中辦公。  看起來就像個普通工程師,笑容靦腆、聲音柔和的歐德寧,卻是英特爾前董事長眼中「最能詮釋英特爾冒險精神,而且沒達到目標絕不甘休的人」。
  3. 3. 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  曾被美國媒體形容為 帶領英特爾前往沒有地圖的新領域 的歐德寧自稱,他從不像任何一個英特爾的傳奇人物。  他也從不以自己能奠定什麼樣的里程碑而思考。   「如果我只想著里程碑,我什麼事都做不好。我只希望把每ㄧ天都做好,要讓英特爾每ㄧ天都比前一天好。」
  4. 4. 自主改變才能確保站在頂端 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  歐德寧在英特爾待了 33 年,在 2005 年正式成為英特爾執行長。  歐德寧接棒後,進行了英特爾史上最大規模的裁員與組織改組。他引進的上萬名新人中,包含醫生、社會學家、人類學家和設計師等。  現在,他率領著公司內九萬兩千個聰明腦袋一起躍進,宣佈跨入醫療領域。這樣打破疆域的舉動,已決定了全球高科技產業的未來格局。
  5. 5. 隨時變動 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  「成功時,要做一些改變,如果慢了,就會陷入困難。」  英特爾每二到四年就會改組洗牌一次,喜歡隨時維持變動的感覺,已經成為公司的一種模式。 改變, 是為了追求機會, 盡所能地增加效率。
  6. 6. 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  英特爾是世界上最會淘汰產品的公司,其商業模式就是用更好的產品淘汰舊產品。  如果給自己的定位是「領導市場」,就必須把「擁抱變化」變成一種習慣。
  7. 7. 引進多元 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  「透過文化的適應,跨界人才幫助我們更瞭解人。」  ㄧ台電腦如果無法上網,就沒有用了。連結的能力讓電腦的使用模式產生巨大的改變。  這些模式的變化怎麼形成的?邀請不同領域的人,利用不同的思維與觀察,進行讓電腦更有用的研究,就能提出有效的解決方案。
  8. 8. 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  多元人才讓企業把「人」思考得更透徹,只要公司文化積極、開放,願意聆聽以事實為基礎的辯論,就能做出好決定。   大企業不容易接受變化,但若不勇於冒險,就不足以在商業世界成事。 有風險,不代表不可能。
  9. 9. 專注核心 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯  不斷革新時,怎麼確保關鍵核心價值不被混淆?  要做的就是 看清楚自己,牢記做下決定的初衷。 那會讓人不管多麼積極去尋求新的機會,也仍會把資源專注在核心價值上。
  10. 10. 保持開放 商業周刊 2007 年 10 月客座總編輯 想成功就不能孤立自己,要嘗試從外界角度去看問題。  永遠保持好奇心,看到問題時,永遠去問自己為什麼;讓心態保持開放。  外面的環境在變,就要更勇敢地去擁抱它,跨界是一種解決問題的方法。許多領域之間都沒有界限,不要自我設限。

×