Your SlideShare is downloading. ×
0
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

อบรม Kaizen บริษัท สยามราชธานี จำักัด

3,776

Published on

เอกสารประกอบการอบรม kaizen ของบริษัท สยามราชธานี จำกัด เมื่อ 23 กรกฎาคม 2554

เอกสารประกอบการอบรม kaizen ของบริษัท สยามราชธานี จำกัด เมื่อ 23 กรกฎาคม 2554

1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
3,776
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
114
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • * 07/16/96 * ##
  • This slide not only looks at the impact of quality on productivity - it also enables you to begin a discussion as to the meaning of quality (or perhaps the differing meanings among different people). To many people, the notion of “ high quality ” carries with it the assumption of “ high price. ” This slide provides an initial point to challenge that assumption.
  • ต้นทุน และกำไรเปรียบเสมือนเหรียญสองด้าน ขึ้นอยู่กับว่าจะมองจากมุมไหน
  • - อยู่ที่การตีกรอบขอบเขตในตอนแรก เกณฑ์จะเน้นการบูรณาการและความสอดคล้องของระบบและผลลัพธ์ - เรียกว่า ทฤษฎีในการบริหารก็ได้
  • - อันนี้เน้นถึงบทบาทของผู้นำระดับสูง - นิยามความเป็นเลิศในที่นี้ ว่ามีคนตัดสินนะ คนๆ นั้นก็คือ ลูกค้า ตย . ตัดแว่น , ปลูกเรือนตามใจผู้อยู่ - เข้าใจความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน และคาดการณ์ได้ถึงความปรารถนาในอนาคต แปลงให้เป็นผลิตภัณฑ์และบริการให้ได้
  • การเรียนรู้ - ต้องปลูกฝังลงไปในแนวทางที่องค์กรปฏิบัติงาน คือ เป็นปกติวิสัยของงานประจำวัน มุ่งเน้นการสร้างและแบ่งปันความรู้ทั่วทั้งองค์กร - โอกาสการเรียนรู้ใหม่ๆ อาจรวมถึงการหมุนเวียนภาระงาน การได้ค่าจ้างเพิ่มขึ้นตามทักษะที่เพิ่มขึ้น - ใช้เทคโนโลยีในการให้การศึกษาและฝึกอบรม การเห็นคุณค่าของพนักงานและคู่ค้า - สร้างความร่วมมือทั้งภายในและภายนอก ผสานกับความสามารถหลักขององค์กร
  • - สร้างพันธะระยะยาวกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • Transcript

    • 1. Dr.Thong Putthalod Managing Director of NTP Consultant Group Sr. Executive Consultant/TGI for TF,PSMEs,ITB and M&D Best Practice Factory Project B.Eng. KMITNBK (Honor) / Executive MBA NIDA and Ph.D. NIDA Mobile : 089-084-6399 Email: [email_address] Competitiveness Change for Survival KAIZEN for CI
    • 2. <ul><li>????????????? </li></ul><ul><li>????????????? </li></ul>Limited point. Our Business Time Coming soon Effect ?
    • 3. HRD WCM QCDS PLUS การแข่งขัน การเปลี่ยนแปลง การจัดการ People คน Process ขบวนการ Product สินค้า Profit กำไร
    • 4.  
    • 5.  
    • 6.  
    • 7.  
    • 8.  
    • 9.  
    • 10.  
    • 11.  
    • 12. Competitive awareness Change for survival World Class Manufacturing แบบไหน ดีกว่า ?? กำไร กำไร LOSS LOSS เมื่อราคาลดต่ำลง กำไร LOSS
    • 13. Lost Opportunity Hidden Factory (Difficult or impossible to measure) Inspection Warranty Scrap Rework Rejects More Setups Expediting Costs Lost sales Late Delivery Lost Customer Loyalty Excess Inventory Long Cycle-Times Engineering Change Orders Competitive awareness Change for survival <ul><ul><li>Traditional Quality Costs </li></ul></ul>(tangible) Additional Costs of Poor Quality (intangible)
    • 14. ปัญหา (Problem) อดีต ปัจจุบัน อนาคต สิ่งที่ต้องการ สิ่งที่จะเกิดขึ้น อดีต ปัจจุบัน อนาคต สิ่งที่ต้องการ สิ่งที่จะเกิดขึ้น
    • 15. Problem Solving&Decision Making <ul><li>What > Why >How to >Choose >Who > When </li></ul><ul><li>5G 5Why 3Skills QCD The best ASAP </li></ul><ul><li> Human </li></ul><ul><li> Technical </li></ul><ul><li> Management </li></ul><ul><li>Planning >Doing> Checking>Action </li></ul>
    • 16. เทคนิคการปรับปรุงงาน Kaizen Suggestions Padon 21/3/51 เทคนิคการลดความสูญเสียเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
    • 17. การทำงานที่ไม่มีคุณภาพ สังเกตได้อย่างไร <ul><li>โดยทั่วไปธุรกิจการผลิต และธุรกิจการให้บริการ มักจะกระทำ ดังนี้ </li></ul><ul><ul><li>ทำการแก้ไขงานที่ผิดพลาดที่เกิดจากสายงานผลิต </li></ul></ul><ul><ul><li>คอยค้นหาสิ่งของเพื่อที่จะนำมาทดแทนสิ่งที่ผิดพลาด </li></ul></ul><ul><ul><li>คอยวัตถุดิบที่ขาดหรือยังมาไม่ครบ ซึ่งทำให้ผลิตไม่ได้ / งานล่าช้า </li></ul></ul><ul><ul><li>ตรวจสอบหาเรื่องที่ยังไม่ไว้วางใจ กลัวข้อผิดพลาดจะเกิดขึ้น ไม่มั่นใจในตนเอง </li></ul></ul><ul><ul><li>ขอโทษลูกค้า ( หาข้อแก้ตัวไปวัน ๆ ) </li></ul></ul>Padon 21/3/51
    • 18. Padon 21/3/51 ปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก ทำไมต้องทำการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ? <ul><li>การแข่งขันสูง </li></ul><ul><li>โลกไร้พรมแดน </li></ul><ul><li>สภาพเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>ความต้องการใหม่ๆของลูกค้า </li></ul><ul><li>ไม่สามารถตอบสนองความ </li></ul><ul><li>ต้องการของลูกค้า </li></ul><ul><li>ต้นทุนดำเนินงานสูงขึ้น </li></ul><ul><li>การดำเนินงานล่าช้า </li></ul><ul><li>บุคลากรขาดความรู้ และ </li></ul><ul><li>ทักษะในการทำงาน </li></ul>
    • 19. ความหมายของการเพิ่มผลผลิต Padon 21/3/51 2. ความหมายทางวิทยาศาสตร์ 1. ความหมายทางสังคมศาสตร์ เป็นความสำนึกในจิตใจที่มุ่งแสวงหาทางปรับปรุงสิ่งต่างๆ ให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยมีพื้นฐานความเชื่อที่ว่า “ วันนี้ต้องดีกว่าเมื่อวานนี้ และวันพรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้ ” การเพิ่มผลผลิต = ผลผลิต (Out Put) ปัจจัยการผลิต (In put)
    • 20. Padon 21/3/51 การเพิ่มผลผลิตโดยรวมเพื่อความยั่งยืน คุณภาพ ต้นทุน การส่งมอบ ความปลอดภัย ขวัญและกำลังใจ สิ่งแวดล้อม จริยธรรม Q C D S M E E เพื่อลูกค้า เพื่อพนักงาน เพื่อสังคม
    • 21. ความสำคัญของการจัดการคุณภาพ <ul><li>ทำให้เกิดประโยชน์ต่อการขาย </li></ul><ul><ul><li>ทำให้ตอบสนองลูกค้าได้ดีกว่า </li></ul></ul><ul><ul><li>เราตั้งราคาขายได้สูงยิ่งขึ้น </li></ul></ul><ul><ul><li>เราเป็นที่เชื่อถือและนิยมของลูกค้า </li></ul></ul>Padon 21/3/51 <ul><li>ทำให้ลดต้นทุนลง </li></ul><ul><ul><li>เราผลิตได้มากว่าเดิมเพราะเสียน้อยลง </li></ul></ul><ul><ul><li>ลดภาระในการทำใหม่และลดของเสียลง </li></ul></ul><ul><ul><li>ไม่ต้องพะวงถึงมาตรการรับประกันหลัง </li></ul></ul><ul><ul><li>การขาย </li></ul></ul>ทำให้ได้กำไรมากขึ้น การพัฒนาคุณภาพ
    • 22. ไคเซ็น (Kaizen) Padon 21/3/51 <ul><li>KAIZEN (Ky’zen) เป็นภาษาญี่ปุ่น </li></ul><ul><li>“ KAI” หมายถึง “ Change” หรือการเปลี่ยนแปลง </li></ul><ul><li>“ ZEN” หมายถึง “ Good (for the better)” หรือสิ่งที่ดีกว่า </li></ul><ul><li>“ KAIZEN” หมายถึง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยที่ทุกคนมีส่วนร่วม </li></ul>
    • 23. KAIZEN คืออะไร ? <ul><li>Kaizen ( ไคเซ็น ) หมายถึง </li></ul><ul><li>“ การ ปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่อง </li></ul><ul><li>ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ ทุกๆ คน ” </li></ul>Padon 21/3/51 ACT PLAN CHECK DO
    • 24. <ul><li>“ ไม่มีสักวันเดียวที่จะผ่านไป </li></ul><ul><li>โดยไม่มีการปรับปรุงในส่วนหนึ่งส่วนใดในองค์กร ” </li></ul><ul><li>( สิ่งนี้นับเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญของไคเซ็น ) </li></ul>ดังนั้นแล้ว ชาวญี่ปุ่น จึงมีคำกล่าวที่ว่า Padon 21/3/51 เพราะ Kaizen ( ไคเซ็น ) หมายถึง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
    • 25. KAIZEN Padon 21/3/51 Kaizen การให้ ความสำคัญกับลูกค้า ( CRM ) การบริหารคุณภาพเชิงรวม ( TQM ) การใช้หุ่นยนต์ทำงานแทน ( Robot ) กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ ( QCC ) ระบบการให้ข้อเสนอแนะ ( Suggestion System ) การสร้างวินัยในสถานที่ทำงาน (5 ส ) การรักษาระดับผลิตภาพอย่างเบ็ดเสร็จ ( TPM ) การผลิตทันเวลาพอดี ( JIT ) การปรับปรุงผลิตภาพ (Productivity Improvement ) การบริหารโดยไม่มีข้อบกพร่อง ( Zero Defect Management ) ฯลฯ “ ไคเซ็น ” เป็นแนวความคิดที่มีลักษณะคล้ายกับร่ม ที่ครอบคลุมเอาการทำงาน “ ในแบบฉบับเฉพาะของญี่ปุ่น ”
    • 26. KAIZEN การปรับปรุงมาตรฐาน <ul><li>ไม่ว่าจะเป็นการทำงานประเภทใดการทำงานของพนักงานขึ้นอยู่กับ มาตรฐานที่มีอยู่ทั้งที่ชัดเจนและไม่ชัดเจน </li></ul><ul><li>การดำรงรักษาไว้หมายถึง การรักษาระดับมาตรฐาน ดังกล่าว ด้วยการฝึกอบรม หรือปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ของโรงงาน </li></ul><ul><li>ในทางตรงกันข้าม การปรับปรุงหมายถึง การปรับปรุงมาตรฐาน </li></ul>Padon 21/3/51 ACT Std. CHECK Do ACT PLAN CHECK Do
    • 27. KAIZEN Padon 21/3/51 เวลา เวลา ระดับการพัฒนา ระดับการพัฒนา สิ่งที่ควรเป็น ( มาตรฐาน ) สิ่งที่ควรเป็น ( มาตรฐาน ) นวัตกรรม สิ่งที่เกิดจริง บำรุงรักษา สิ่งที่เกิดจริง บำรุงรักษา นวัตกรรม นวัตกรรม มาตรฐานใหม่ มาตรฐานใหม่ ไคเซ็น ไคเซ็น นวัตกรรม เพียงอย่างเดียว นวัตกรรม + ไคเซ็น
    • 28. <ul><ul><li>เปลี่ยน เล็กๆน้อย ค่อยเป็นค่อยไป ( Minor Change)& PDCA </li></ul></ul><ul><ul><li>เน้นที่ วิธีการ มากกว่าสิ่งของ - ไม่น้อยกว่า ผลลัพธ์ </li></ul></ul><ul><ul><li>มักเป็นการเปลี่ยน สภาพ - วิธีการทำงาน </li></ul></ul><ul><ul><li>ไม่ลงทุน - ลงทุนน้อยมากๆๆ </li></ul></ul><ul><ul><li>ใช้คน - ระยะเวลา มากกว่า </li></ul></ul><ul><ul><li>เน้น คนที่คุ้นเคยกับงาน </li></ul></ul><ul><ul><li>คล้าย ภูมิปัญญาชาวบ้าน แต่ก็เน้น 4 จริง </li></ul></ul><ul><ul><li>ทำเพื่อตัวเอง ( ก่อน ) </li></ul></ul><ul><ul><li>อย่าหวังว่าจะสำเร็จทั้ง 100 % </li></ul></ul><ul><ul><li>สำคัญที่ ลงมือทำ “ ทำบ่อยๆ ทำต่อเนื่อง ทำทุกคน ” </li></ul></ul><ul><ul><li>สิ่งที่ ใครๆก็ทำได้ </li></ul></ul>KAIZEN Tip ( เคล็ดย่อ ) Padon 21/3/51
    • 29. <ul><li>จุดแรกของการปรับปรุงก็คือ </li></ul><ul><li>“ การยอมรับว่ามีปัญหา ” </li></ul><ul><li>ถ้าไม่มีการยอมรับมีปัญหาก็ไม่มีความต้องการที่จะปรับปรุง </li></ul><ul><li>“ ความพอใจเป็นศัตรูตัวสำคัญของไคเซ็น !! …” </li></ul>Padon 21/3/51 มุ่งที่การรักษาไว้และ เพิ่มระดับมาตรฐาน
    • 30. อะไร คือ ปัญหา : วิธีการมองและกำหนดปัญหา Padon 21/3/51
    • 31. ดังนั้นคำถามที่ควรตอบก่อนคือ “ อะไรคือปัญหา ? ” <ul><ul><ul><ul><li>ไม่รู้ว่ามี ปัญหา </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>รู้ว่ามีปัญหา แต่ไม่ยอมรับรู้ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>รับว่ามีปัญหาและรับรู้ แต่ไม่ยอมแก้ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>รับว่ามีปัญหา แต่เกี่ยงกัน ( ไม่ ) แก้ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>เจตนา กลบปัญหา ( เพราะ ตัวเองกลัวปัญหา ) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>เจตนา กลบปัญหา ( เพราะ นายไม่ชอบปัญหา ) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ปัญหาเรื้อรัง แก้แล้วไม่หาย ก็เลยไม่แก้ ( แก้ปลายเหตุ ) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>รู้ว่ามีปัญหา แต่ไม่ยอมกล้าแก้ ( เข้าเนื้อเปล่าๆ ) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>มีปัญหาต้อง แก้เป็นทีม ( ทีมแตกเรื่อย / ทีมมีปัญหาเอง ) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ความ รู้ด้านเทคนิคไม่พอ ในการแก้ปัญหา </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>วิเคราะห์ หาสาเหตุ ของปัญหาไม่เป็น </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>รู้ว่ามีปัญหาแต่ กำหนดไม่ถูกว่าอะไร คือปัญหา </li></ul></ul></ul></ul>Padon 21/3/51 ? ?
    • 32. <ul><li>หน่วยงานของท่านมีสภาพเช่นนี้หรือไม่ </li></ul><ul><li>การโต้เถียงกันอย่างรุนแรง เอาเป็นเอาตาย ระหว่างการประชุม </li></ul><ul><li>ผลงานต่ำ </li></ul><ul><li>การทำงานที่ไม่มีคุณภาพ </li></ul><ul><li>การปฏิเสธงานที่ได้รับมอบหมาย </li></ul><ul><li>การขัดคำสั่ง ไม่เชื่อฟังหัวหน้างาน </li></ul><ul><li>การขาดงานบ่อยๆ และขาดงานเกินกว่าที่ระเบียบอนุญาต </li></ul><ul><li>เปอร์เซ็นต์การลาออก การขอย้าย ของพนักงานสูง </li></ul><ul><li>มีการต่อสู้กันด้วยกำลัง </li></ul><ul><li>สภาพที่เต็มไปด้วยข่าวลือ </li></ul><ul><li>มีการกลั่นแกล้งกันในเรื่องงาน </li></ul><ul><li>ถ้าคำตอบส่วนใหญ่คือ ใช่ </li></ul><ul><li>นั่นคือ หน่วยงานของท่านกำลังมีปัญหาเรื่องขวัญและกำลังใจ </li></ul>M orale : ขวัญและกำลังใจ Padon 21/3/51
    • 33. <ul><li>หน่วยงานของท่านมีสภาพเช่นนี้หรือไม่ </li></ul><ul><li>ความขัดแย้งภายในมีน้อย </li></ul><ul><li>มีความไว้วางใจซึ่งกันและกันสูง </li></ul><ul><li>สามัคคี เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน </li></ul><ul><li>กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ชัดเจน </li></ul><ul><li>กำหนดบทบาทและความรับผิดชอบชัดเจน </li></ul><ul><li>มีการสื่อสารและระบบการสั่งงานที่ดี ทั้งการสื่อสารทางขึ้นและทางลง </li></ul><ul><li>ยอมรับในผู้นำ </li></ul><ul><li>การจัดสรรทรัพยากรที่เป็นธรรม </li></ul><ul><li>ถ้าคำตอบส่วนใหญ่คือ ใช่ </li></ul><ul><li>ท่านควรแก้ไขข้อที่ยังไม่ได้ตอบว่า ใช่ </li></ul><ul><li>เพื่อ ทำให้หน่วยงานของท่านเป็น หน่วยงานที่มีขวัญและกำลังใจดี </li></ul>M orale : ขวัญและกำลังใจ Padon 21/3/51
    • 34. <ul><li>จุดตรวจสอบเพื่อก้าวไปสู่การเป็นองค์กรที่มีขวัญกำลังใจที่ดี </li></ul><ul><li>ความสัมพันธ์ของบุคลากรภายในองค์การ </li></ul><ul><li>ระดับความพอใจในงาน </li></ul><ul><li>วินัยของพนักงาน </li></ul><ul><li>บรรยากาศในการทำงาน </li></ul><ul><li>โอกาสในการศึกษา พัฒนา และฝึกอบรม </li></ul><ul><li>ค่าจ้างและเงินเดือน </li></ul><ul><li>ความสะอาดและสุขลักษณะของสถานที่ทำงาน , ความปลอดภัยในการทำงาน </li></ul><ul><li>การมีส่วนร่วมในกิจกรรมกลุ่มย่อย </li></ul><ul><li>ความภักดีต่อองค์การและหน่วยงาน </li></ul><ul><li>สิ่งอำนวยความสะดวกในการปฏิบัติงาน , สิ่งอำนวยความสะดวกทั่วๆ ไป </li></ul>M orale : ขวัญและกำลังใจ Padon 21/3/51
    • 35. <ul><li>ลองสังเกตสถานที่ทำงานว่ามีสภาพเช่นนี้บ้างหรือไม่ ? </li></ul><ul><ul><li>ห้องที่เต็มไปด้วยโต๊ะทำงาน </li></ul></ul><ul><ul><li>มีเสียงโทรศัพท์ดังตลอดเวลา </li></ul></ul><ul><ul><li>แสงสว่างไม่เพียงพอ </li></ul></ul><ul><ul><li>มีเครื่องถ่ายเอกสาร แต่ใช้งานไม่ได้ </li></ul></ul><ul><ul><li>อุปกรณ์เครื่องใช้ใหม่ แต่ดูเหมือนใช้มาเป็นสิบปี </li></ul></ul><ul><ul><li>อุปกรณ์เครื่องใช้ที่ไว้ใจไม่ได้ พร้อมจะเสียให้ตลอดเวลา </li></ul></ul><ul><ul><li>เครื่องปรับอากาศที่เย็นเกินไป ร้อนเกินไป หรือความชื้นสูง </li></ul></ul><ul><ul><li>ทางเดินที่คับแคบ มีสิ่งของวางกีดขวาง </li></ul></ul><ul><ul><li>มีเสียงดัง รบกวนการทำงานเป็นระยะ </li></ul></ul><ul><ul><li>สิ่งอำนวยความสะดวกไม่ดีพอ เช่น โรงอาหารไม่ถูกสุขลักษณะ ห้องน้ำสกปรก ฯลฯ </li></ul></ul><ul><ul><li>มีวัสดุอุปกรณ์ไม่เพียงพอ </li></ul></ul><ul><ul><li>เครื่องมือเครื่องใช้ที่ออกแบบมาไม่สะดวกต่อการใช้งาน </li></ul></ul><ul><ul><li>สีห้องทึกๆ ไม่สบายตา </li></ul></ul><ul><ul><li>การระบายอากาศที่ไม่ดีพอ </li></ul></ul>M orale : ขวัญและกำลังใจ Padon 21/3/51
    • 36. <ul><li>คุณคิดอย่างไรกับสภาพที่ทำงานข้างต้น </li></ul><ul><li>เรื่องอย่างนี้พบเห็นในที่ทำงานจนกลายเป็นเรื่องปกติแล้ว </li></ul><ul><li>อยู่ไปก็ชินเอง </li></ul><ul><li>เราต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งเหล่านี้ให้ได้ </li></ul><ul><li>เบื่อ .... แต่ก็ทำอะไรไม่ได้ </li></ul><ul><li>ควรจะปรับปรุงให้สถานทีทำงานมีสภาพแวดล้อมที่ดีขึ้น ทำงานได้สะดวกขึ้น </li></ul><ul><li>ถ้าทุกคนในหน่วยงานร่วมมือกันก็จะสามารถแก้ไขได้ </li></ul>M orale : ขวัญและกำลังใจ Padon 21/3/51
    • 37. ปัญหามีประเภทใดบ้าง ? <ul><li>3 ประเภทของปัญหา </li></ul>Padon 21/3/51 ? ปัญหาที่ประจักษ์แจ้งแก่สายตา : : เป็นการเบี่ยงเบนจาก มาตรฐาน หรือ เป้าหมาย ปัญหาที่ถูกซ่อนเร้น : การระบุ ต้องสังเกตอย่าง เจาะลึก แก้แล้วเกิดการ พัฒนา - ความแข็งแกร่ง ปัญหาที่ต้องขุดค้นขึ้นมา : ไม่เกิดปัญหาในปัจจุบัน แต่ในอนาคตไม่อาจรู้ได้
    • 38. ปัญหามีประเภทใดบ้าง ? <ul><li>อะไรคือ ปัญหาในแง่ บวก ? </li></ul><ul><li>ตอบ : </li></ul><ul><li>เป็นปัญหาที่แก้แล้ว ยิ่งทำให้มากขึ้นยิ่งดี ( The more better) ได้แก่ </li></ul><ul><li>“ Q C D S M E E ” </li></ul>Padon 21/3/51 ? Quality Cost Delivery Safety Morale Environment Ethic
    • 39. ปัญหามีประเภทใดบ้าง ? <ul><li>อะไรคือ ปัญหาในแง่ ลบ ? </li></ul><ul><li>ตอบ : </li></ul><ul><li>เป็นปัญหาที่แก้แล้ว ยิ่งทำให้ลดลงยิ่งดี ( The Less better) ได้แก่ </li></ul><ul><li>“ 7 Wastes” </li></ul>Padon 21/3/51 ?
    • 40. ปัญหามีประเภทใดบ้าง ? <ul><li>อะไรคือ ปัญหาในแง่ ลบ ? : 7 Wastes </li></ul><ul><li>การผลิต มากเกินไป (overproduction) </li></ul><ul><li>การเก็บของ ที่ไม่จำเป็น ( Unnecessary stock) </li></ul><ul><li>การขนส่ง / ขนย้าย / ขนถ่าย ที่ไม่จำเป็น ( Unnecessary Transportation) </li></ul><ul><li>การเคลื่อนไหว ที่ไม่ถูกต้อง ( Unnecessary Motion) </li></ul><ul><li>กระบวนการทำงาน ขาดประสิทธิภาพ ( Non-effective Process) </li></ul><ul><li>การรอคอย ( Delay/ Idle Time) </li></ul><ul><li>การผลิต ของเสีย / แก้ไขของเสีย ( Defects/ Rework ) </li></ul>Padon 21/3/51 ? “ ปรับปรุงได้ก็เป็น KAIZEN แล้ว ”
    • 41. <ul><li>ระบบของจุดตรวจสอบแบบ ไคเซ็น พัฒนาขึ้นมาเพื่อช่วยให้ทั้งคนงาน และผู้บริหารได้มีการพิจารณาถึงประเด็นต่างๆ ที่ต้องการปรับปรุงอยู่เสมอ โดยใช้ประโยชน์จากจุดสำหรับใช้ตรวจสอบ 3 มุ </li></ul><ul><ul><ul><li>จุดประสงค์ < วิธีการ ...... ขาดประสิทธิภาพ : มุดะ ( ความสูญเปล่า ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>จุดประสงค์ > วิธีการ ...... เกินความสามารถ : มุริ ( สิ่งที่เกินความสามารถ ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>จุดประสงค์ < , > วิธีการ … . ขาดความแน่นอน : มุระ ( ความไม่สม่ำเสมอ ) </li></ul></ul></ul>KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M Padon 21/3/51 “ ปรับปรุงได้ก็เป็น KAIZEN แล้ว ”
    • 42. <ul><li>M 1 : MAN ( บุคลากร ) </li></ul><ul><ul><li>1.        เขา ทำตามมาตรฐาน หรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>2.       ประสิทธิภาพงาน ของเขาเป็นที่ยอมรับหรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>3.       เขา คำนึงถึงปัญหา หรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>4.       เขา มีความรับผิดชอบ หรือไม่ ( เชื่อถือได้หรือไม่ ) </li></ul></ul><ul><ul><li>5.       เขา เหมาะสม หรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>6.       เขามี ประสบการณ์ หรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>7.       เขาได้ รับมอบหมายที่เหมาะสม หรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>8.       เขามี ความตั้งใจที่จะปรับปรุง หรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>9.       เขามี มนุษยสัมพันธ์ที่ดี หรือไม่ </li></ul></ul><ul><ul><li>10.   เขามี สุขภาพดี หรือไม่ </li></ul></ul>KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M Padon 21/3/51
    • 43. KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M <ul><li>M2 : Machine/Equipment/Computer/Facilitator </li></ul><ul><li>( เครื่องมือ / อุปกรณ์ / เครื่องอำนวยความสะดวก ) </li></ul><ul><li>1.       ทำงาน ตามความต้องการในการผลิต หรือไม่ </li></ul><ul><li>2.       ทำงาน เต็มกำลังตามขั้นตอน หรือไม่ </li></ul><ul><li>3.       การให้ บำรุงรักษา อย่างเพียงพอหรือไม่ </li></ul><ul><li>4.       การตรวจสอบ เพียงพอหรือไม่ </li></ul><ul><li>5.       การปฏิบัติงานต้อง หยุดเนื่องจากปัญหาของอุปกรณ์ / เครื่องมือ บ่อยหรือไม่ </li></ul><ul><li>6.       ทำงานได้ตรงกับที่ต้องการอย่างถูกต้อง หรือไม่ </li></ul><ul><li>7.       มี อาการที่ผิดปกติ หรือไม่ </li></ul><ul><li>8.       เครื่องมือเครื่องใช้ต่างๆ เพียงพอ ไหม </li></ul><ul><li>9.       เครื่องอำนวยความสะดวก มีเพียงพอหรือไม่ </li></ul><ul><li>10.   ของใช้ทุกอย่างวางไว้ เป็นระเบียบ ไหม </li></ul>Padon 21/3/51
    • 44. <ul><li>M3 : Material ( วัสดุใช้สอย วัสดุสำนักงาน ) </li></ul><ul><li>มีข้อผิดพลาดเกี่ยวกับ ปริมาณการผลิต หรือไม่ </li></ul><ul><li>มีข้อผิดพลาดเกี่ยวกับ ระดับคุณภาพของ สินค้าและผู้ขาย หรือไม่ </li></ul><ul><li>มีข้อผิดพลาดที่เกี่ยวกับ ชื่อทางการค้า ( brand name) หรือไม่ </li></ul><ul><li>มี คุณภาพที่ไม่ดี ปะปนอยู่ หรือไม่ </li></ul><ul><li>ระดับคงคลัง เพียงพอหรือไม่ </li></ul><ul><li>มี ของเสียปะปนอยู่ หรือไม่ </li></ul><ul><li>ที่เก็บ เพียงพอ หรือไม่ </li></ul><ul><li>วัสดุหยิบใช้ ไม่ประหยัด ไม่ระมัดระวัง สูญหาย ถูกละเลย หรือไม่ </li></ul><ul><li>ไม่ได้มีการประเมิน จัดหา ตามจำนวน เวลา และคุณภาพที่ดี พอ หรือไม่ </li></ul><ul><li>มาตรฐานคุณภาพ เพียงพอหรือไม่ </li></ul>KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M Padon 21/3/51
    • 45. <ul><li>M4 : Method ( วิธีการปฏิบัติการ ) </li></ul><ul><li>1 .       มาตรฐานการทำงานเพียงพอ หรือไม่ </li></ul><ul><li>2.       มีการ ปรับปรุงมาตรฐานการทำงาน หรือไม่ </li></ul><ul><li>3.       เป็นวิธีการที่ ปลอดภัย หรือไม่ </li></ul><ul><li>4.       เป็นวิธีการที่ ผลิตสินค้าที่ดีได้แน่นอน หรือไม่ </li></ul><ul><li>5.       เป็นวิธีการที่มี ประสิทธิภาพ หรือไม่ </li></ul><ul><li>6.        ลำดับขั้นตอน การทำงานดีพอหรือไม่ </li></ul><ul><li>7.        การปรับตั้งเครื่องจักร ดีพอหรือไม่ </li></ul><ul><li>8.       อุณหภูมิและความชื้น ( สิ่งแวดล้อม ) พอดีหรือไม่ </li></ul><ul><li>9.       แสงสว่างและการระบายอากาศ ( บรรยากาศ ) ดีพอหรือไม่ </li></ul><ul><li>10.   มีการตรวจสอบกับ กระบวนการก่อนหน้า และกระบวนการต่อจากนี้ เพียงพอหรือไม่ </li></ul>KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M Padon 21/3/51
    • 46. <ul><li>การประกันคุณภาพ </li></ul><ul><li>การลดต้นทุน </li></ul><ul><li>ผลิตได้ตามเป้าหมาย </li></ul><ul><li>เวลามาตรฐาน </li></ul><ul><li>ส่งมอบทันตามกำหนด </li></ul><ul><li>ความปลอดภัย </li></ul><ul><li>การใช้พลังงาน วัสดุ และทรัพยากรอื่นๆ </li></ul><ul><li>วิธีการทำงาน และเครื่องมืออุปกรณ์ </li></ul><ul><li>สิ่งแวดล้อม สภาพการทำงาน </li></ul><ul><li>การเพิ่มผลผลิต / ประสิทธิภาพ /Process Utilization </li></ul><ul><li>การบริหารผู้จัดหา ( supplier management) </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul>ตัวอย่างมุมอื่นๆของ ปัญหา Padon 21/3/51 ? “ ปรับปรุงได้ก็เป็น KAIZEN แล้ว ”
    • 47. <ul><li>ทำอย่างไรจึงจะลดข้อผิดพลาดใน การลงบัญชี </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรที่จะ ส่งจดหมาย อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรจึงจะ จำชื่อลูกค้า ได้ </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรที่จะ ประหยัดพลังงาน </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรที่จะ ประหยัดเครื่องเขียน </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรจึงจะลดการ ทำงานล่วงเวลา </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรจึงจะรักษา ลูกค้าเก่า </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรจึงจะปรับปรุงให้ พนักงานคุ้นเคยกับงาน </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรจึงจะทำให้ งานง่ายกว่านี้ </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรงานนี้จึงจะ ไม่น่าเบื่อ / ไม่ผิดพลาด </li></ul><ul><li>ทำอย่างไร พื้นโรงงาน จึงไม่ชื้นแฉะ / สกปรก </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรจึงจะ ปรับปรุงสุขภาพ / สร้าง บรรยากาศ ที่ดีของที่ทำงาน </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul>เรื่องเล็กๆก็เป็นปัญหา Padon 21/3/51 ? “ ปรับปรุงได้ ก็เป็น KAIZEN แล้ว ”
    • 48. เครื่องมือ และเทคนิคที่สำคัญ ของ KAIZEN <ul><li>1. การแยกแยะข้อมูล </li></ul><ul><li>2. Check Sheet </li></ul><ul><li>3. Pareto Diagram </li></ul><ul><li>4. Cause & Effect Diagram ( แผนผังก้างปลา ) </li></ul><ul><li>5. Histogram </li></ul><ul><li>6.Scatter Diagram ( ผังการกระจาย ) </li></ul><ul><li>7. Control Chart </li></ul>Padon 21/3/51 7 QC Tools
    • 49. เครื่องมือ และเทคนิคที่สำคัญ ของ KAIZEN <ul><li>1. Affinity Diagram </li></ul><ul><li>2. Relation diagram </li></ul><ul><li>3. Systematic Diagram or Tree Diagram </li></ul><ul><li>4. Matrix Diagram </li></ul><ul><li>5.Matrix Data Analysis </li></ul><ul><li>6. Process Decision Program Chart </li></ul><ul><li>7. Arrow Diagram </li></ul>Padon 21/3/51 New 7 QC Tools
    • 50. <ul><li>Conventional Approach </li></ul><ul><ul><li>KKD </li></ul></ul><ul><li>Scientific </li></ul><ul><li>Approach </li></ul><ul><ul><li>Data+ Logic </li></ul></ul><ul><li>KKD ( ประสบการณ์ สัญชาติญาณ ความกล้า ) </li></ul><ul><ul><li>KKD เป็นสิ่งจำเป็น มีความสำคัญ และมีประโยชน์ เมื่อนำไปใช้อย่างเหมาะสม </li></ul></ul><ul><ul><li>แต่ไม่ควรพึ่งพา KKD มากเกินไป เพราะจะทำให้ </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ถกเถียงกันมากมาย แต่หาข้อสรุปไม่ได้ </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ความเห็นของคนที่เสียงดังกว่าจะนำไปสู่ข้อสรุป </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ใช้วิธีการเก่าๆ หรือวิธีการที่ไม่ถูกต้อง แม้ว่าเงื่อนไขได้เปลี่ยนไปแล้ว </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>เกิดการลองผิดลองถูกมากเกินไป </li></ul></ul></ul></ul></ul>หน่วยงานของท่านแก้ปัญหาด้วยอะไร ?
    • 51. อะไรคือปัญหา ?? “ อะไรคือ สาเหตุของปัญหา กันแน่ มาช่วยกันหา กันเถอะ ? ” Padon 21/3/51
    • 52. แนวคิด การพัฒนางาน และ วิเคราะห์ขั้นตอนงาน Padon 21/3/51
    • 53. <ul><li>ระดับการพัฒนา : </li></ul>Padon 21/3/51 พัฒนาวิธีการทำงาน / ขั้นตอนงาน (Method) เครื่องมือ / อุปกรณ์ (Tool/ Equipment) กระบวนการ (Process) การออกแบบ ผลิตภัณฑ์ (Product Design) วัตถุดิบ (Material) แนวคิดในการปรับปรุงงาน
    • 54. <ul><li>แนวคิด 80-20 </li></ul><ul><li>(80 % ของความล่าช้า เกิดจากเพียง 20% ของงานทั้งหมด ) </li></ul><ul><li>แนวคิด เรียงลำดับงาน ที่ต้องแก้ไขก่อนหลัง </li></ul><ul><li>แนวคิด ลดจำนวนขั้นตอนงาน ช่วยลดโอกาสความผิดพลาด </li></ul><ul><li>แนวคิด ECRSE ( E liminate- C ombine - R earrange - S implify – E quipment) </li></ul><ul><li>แนวคิด เลิก - ลด - เปลี่ยน </li></ul><ul><li>แนวคิด ความไม่แน่นอน คือ ความสูญเสีย </li></ul><ul><li>แนวคิด Activity base : Value added or Non Value added Activity </li></ul><ul><ul><ul><li>ตรวจสอบ - ตรวจวัด , ขนย้าย - ขนส่ง , จัดเก็บ , รอ - ล่าช้า </li></ul></ul></ul><ul><li>แนวคิด 4ZERO ( Defect , Delay , Inventory , Accident ) </li></ul><ul><li>แนวคิด 5R ( Man, Job, Tool, Time, Place) </li></ul>Padon 21/3/51 แนวคิดในการปรับปรุงงาน
    • 55. Padon 21/3/51 <ul><li>แนวคิด เลิก - ลด - เปลี่ยน </li></ul>แนวคิดในการปรับปรุงงาน
    • 56. “ กลยุทธ์ไคเซ็นนำไปสู่การไคเซ็น ” <ul><li>อย่า “ พูดแล้วพูดเลย ” ! ! </li></ul><ul><li>อย่า “ ทำแล้วทำเลย ” ! ! </li></ul><ul><li>อย่า “ รณรงค์แล้วก็แล้วไป ” ! ! </li></ul><ul><li>อย่า “ แจกแล้วก็แล้วไป ” ! </li></ul><ul><li>อย่า “ เก็บแล้วก็แล้วไป ” ! </li></ul>Padon 21/3/51
    • 57. Kaizen Suggestions ระบบข้อเสนอแนะแบบไคเซ็น Padon 21/3/51
    • 58. Padon 21/3/51 <ul><li>ระบบข้อเสนอแนะแบบไคเซ็น </li></ul><ul><ul><li>อะไร และทำไมต้องไคเซ็น </li></ul></ul><ul><ul><li>อะไรคือปัญหา วิธีการมองและกำหนดปัญหา </li></ul></ul><ul><ul><li>ระบบข้อเสนอแนะกับไคเซ็น : ลักษณะ ระดับ และระยะของการลงมือทำ </li></ul></ul><ul><li>การวิเคราะห์หาสาเหตุอย่างเป็นระบบ </li></ul><ul><ul><li>เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ และวิธีการใช้ </li></ul></ul><ul><ul><li>กรณีศึกษา และตัวอย่างการใช้งาน </li></ul></ul><ul><li>แนวคิด - วิธีในการพัฒนางาน และการวิเคราะห์ขั้นตอนงาน ด้านคุณภาพงานและเวลา </li></ul><ul><li>การผลักดันการปรับปรุงงานไปสู่การปรับเปลี่ยนและพัฒนา </li></ul><ul><li>การติดตามเพื่อความสำเร็จในการปรับปรุงงาน </li></ul><ul><ul><li>เครื่องมือและแนวคิดในการติดตาม และควบคุม </li></ul></ul><ul><li>ควร ส่งเสริม / พัฒนา ต่อไปอย่างไร จุดสำคัญในการชี้แนะ และเคล็ดลับสอนลูกน้องให้ลงมือทำ </li></ul>
    • 59. ในแต่ละวันเราใช้เวลากับงาน 3 ประเภทนี้ <ul><li>งานประเภท ก : ทำงานประจำวัน </li></ul><ul><li>งานประเภท ข : ปรับปรุงงาน ( ป้องกันไม่ให้เกิดไฟไหม้ ) </li></ul><ul><li>งานประเภท ค : แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ( ดับไฟที่เกิดขึ้นแต่ละวัน ) </li></ul>Padon 21/3/51 ข ก ค ข ก ค ข ก ค <ul><li>โดยทั่วไป ”การปรับปรุงงาน” </li></ul><ul><li>จะถูก บีบออกไปโดย งาน ก และ งาน ค </li></ul><ul><li>ต้องพยายาม ผลักดันให้ ”การปรับปรุงงาน” </li></ul><ul><li>เป็นส่วนหนึ่งของ งานในแต่ละวัน </li></ul><ul><li>( งานประจำถูกปรับปรุงให้ดีขึ้น ) </li></ul><ul><li>สุดท้ายจะส่งผลให้ ”การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า” น้อยลง </li></ul><ul><li>และมีเวลาที่จะ ”การปรับปรุงงาน” มากขึ้น </li></ul>
    • 60. Padon 21/3/51 CONTINIOUS PROCESS IMPROVEMENT การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ( SERVICE SECTOR )
    • 61. Padon 21/3/51 7. การจัดทำมาตรฐานการปรับปรุง 6. การตรวจติดตาม และ ประเมินผล 5. กำหนดมาตรการแก้ไข + นำไปปฏิบัติ 4. การ วิเคราะห์หาสาเหตุ 3. ศึกษาสภาพปัจจุบัน + กำหนดเป้าหมาย 2. การ กำหนดหัวข้อปรับปรุง 1. ก ารวางแผนดำเนินกิจกรรม ขั้นตอนการปรับปรุงกระบวนงาน 0. การปรับเปลี่ยนทัศนคติ / แนวคิด A P C D
    • 62. Padon 21/3/51 <ul><li>จุดแรกของการปรับปรุง คือ การยอมรับว่ามีปัญหา </li></ul><ul><li>ความพอใจเป็นศัตรูที่สำคัญของการทำ การปรับปรุง </li></ul><ul><li>ทำอย่างไรพนักงานถึงไม่คิดว่าการทำ การปรับปรุง </li></ul><ul><li>เป็น “ ภาระที่เพิ่มขึ้น ” </li></ul>ภาระที่เพิ่มขึ้น 0. การปรับเปลี่ยนทัศนคติ / แนวคิด
    • 63. Padon 21/3/51 0. การปรับเปลี่ยนทัศนคติ / แนวคิด ปัญหา คือ อะไร ปัญหา คือ ความแตกต่างของสภาพการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งไม่ตรงกับสภาพการณ์ที่คาดหวังไว้ และเป็นผลที่ไม่พึงประสงค์ สภาพการณ์ที่คาดหวังไว้ สภาพการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ช่องว่าง ปัญหา = เป้าหมาย - ปฏิบัติ
    • 64. Padon 21/3/51 พนักงาน หัวหน้างาน ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับสูง งานคงสภาพ การปรับปรุง (Kaizen) นวัตกรรม (Innovation) ลักษณะงานแบ่งตามละดับบังคับบัญชา
    • 65. Padon 21/3/51 <ul><li>มุ่งเน้นการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม </li></ul><ul><li>มุ่งเน้นสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า </li></ul><ul><li>“ The Next Process is our Customer ” </li></ul><ul><li>สร้างให้พนักงานทุกคน ทุกระดับ ยืดถือ P-D-C-A </li></ul><ul><li>เป็นนิสัยในการทำงาน โดยเฉพาะนิสัยการแก้ </li></ul><ul><li>ปัญหาแบบป้องกัน </li></ul><ul><li>เน้นให้พนักงานทุกคน ทุกระดับแก้ปัญหาด้วย </li></ul><ul><li>ความจริง (Management by Fact) </li></ul>0. การปรับเปลี่ยนทัศนคติ / แนวคิด
    • 66. Padon 21/3/51 0. การปรับเปลี่ยนทัศนคติ / แนวคิด กระบวนการก่อนหน้า (Previous Process) กระบวนการถัดไป (Next Process) กระบวนการของเรา ( Our Process) Value Added “ จิตสำนึกที่มุ่งสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ”
    • 67. Padon 21/3/51 0. การปรับเปลี่ยนทัศนคติ / แนวคิด <ul><li>ปัจจัยสู่การบรรลุถึงแนวคิดของกระบวนการถัดไปคือลูกค้าของเรา </li></ul><ul><li>ต้องเข้าใจถึงบทบาท หน้าที่ในกระบวนการของเราอย่างถ่องแท้ </li></ul><ul><li>พยายามทำความเข้าใจในการทำงานของกระบวนการก่อนหน้า และกระบวนการถัดไป </li></ul><ul><li>พยายามคิด และ กระทำจากมุมมองของกระบวนการถัดไปเสมอ </li></ul><ul><li>จัดตั้งระบบการสื่อสารและการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่มีประสิทธิภาพกับกระบวนการก่อนหน้า และ กระบวนการถัดไป </li></ul><ul><li>ต้องมีการกำหนดมาตรฐานคุณภาพในการยอมรับและปฏิเสธที่ชัดเจน </li></ul>
    • 68. Padon 21/3/51 1. การวางแผนดำเนินกิจกรรม กำหนดกิจกรรมต่างๆ (QC Story) ที่กลุ่มปรับปรุง จะต้องทำ เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการแก้ปัญหา / ปรับปรุงจะดำเนินไปอย่างถูกต้องสมบูรณ์
    • 69. Padon 21/3/51 2. การกำหนดหัวข้อปรับปรุง <ul><li>ต้องสอดคล้องกับนโยบายและเป้าหมายองค์กร </li></ul><ul><li>คำนึงถึงบทบาท หน้าที่ และความรับผิดชอบของหน่วยงานตนเองก่อน </li></ul><ul><li>รวบรวมรายการปัญหา </li></ul><ul><li>ประเมิน และ กำหนดหัวข้อปัญหา </li></ul>
    • 70. Padon 21/3/51 2. การกำหนดหัวข้อปรับปรุง การพิจารณาปัญหา <ul><li>นโยบายและเป้าหมายขององค์กร </li></ul><ul><li>เปรียบเทียบกับมาตรฐาน </li></ul><ul><li>เปรียบเทียบกับสถานการณ์ในอดีต </li></ul><ul><li>เปรียบเทียบกับหน่วยงาน / องค์กรอื่นๆ </li></ul><ul><li>สิ่งที่ส่งผลกระทบต่อความพึงพอใจของลูกค้า </li></ul><ul><li>สิ่งที่สร้างความยุ่งยาก ลำบากในการทำงาน </li></ul><ul><li>ความสูญเสียในการทำงาน </li></ul>
    • 71. Padon 21/3/51 2. การกำหนดหัวข้อปรับปรุง หัวข้อปัญหาที่ดี <ul><li>เป็นปัญหาร่วมกันของสมาชิกในกลุ่มนั้นๆ </li></ul><ul><li>มีความสัมพันธ์และเป็นประโยชน์กับงานที่รับผิดชอบ </li></ul><ul><li>ต้องมีความท้าทาย แต่อยู่ในวิสัยที่สามารถทำได้ </li></ul><ul><li>สอดคล้องกับเป้าหมาย นโยบาย และแผนงานขององค์กร </li></ul><ul><li>ช่วยส่งเสริม หรือ ยกระดับความรู้ ความสามารถในการดำเนินกิจกรรมของกลุ่ม </li></ul>
    • 72. Padon 21/3/51 ฝีมือซ่อมดี ราคารับได้ รวดเร็วทันใจ มีสินค้าอุปกรณ์โชว์ มีบริการจองซ่อมล่วงหน้า มีห้องรับรองลูกค้า มีการแจ้งเตือนเข้ารับบริการ “ อู่ซ่อมรถ ” บริการหลัก (Core Service) บริการเสริม (Supplementary Service) 2. การกำหนดหัวข้อปรับปรุง
    • 73. Padon 21/3/51 <ul><li>มีความถี่ของการร้องเรียนสูง </li></ul><ul><li>มีลูกค้าใช้บริการมาก </li></ul><ul><li>มีความผิดพลาดในการทำงานบ่อยครั้ง </li></ul><ul><li>ส่งมอบบริการล่าช้า </li></ul><ul><li>ต้นทุนการทำงาน / ให้บริการสูง </li></ul><ul><li>ฯลฯ </li></ul>ต้องเป็นกระบวนงานที่ตอบสนองยุทธศาสตร์ 2. การกำหนดหัวข้อปรับปรุง
    • 74. Padon 21/3/51 2. การกำหนดหัวข้อปรับปรุง <ul><li>ขอบเขตของงาน </li></ul><ul><li>กระบวนงานการบริหารวางแผนครอบครัว </li></ul><ul><li>กระบวนงานฝากครรภ์รายใหม่ </li></ul><ul><li>กระบวนงานการบริการส่งเสริมสุขภาพเด็กดี </li></ul>
    • 75. Padon 21/3/51 สัดส่วนของการทำงานประจำวัน 2. การกำหนดหัวข้อปรับปรุง Value Added Work Non Value Added Work Wastes
    • 76. Padon 21/3/51 สัดส่วนของการทำงานประจำวัน งานประจำวัน งานปรับปรุง งานแก้ปัญหา สภาวะปัจจุบัน ลดการแก้ไขปัญหา / ความสูญเสีย การปรับปรุงงานเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวัน
    • 77. Padon 21/3/51 ความสูญเสีย 7 ประการ ( 7 Wastes ) 1. ความสูญเสียเนื่องจากการรองาน (Waiting / Delay / Idle) เป็นความสูญเสียในการรอคอย หรือ รองาน ซึ่งทำให้สูญเสียเวลา และ ประสิทธิภาพในการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงสาเหตุของการรองานเพื่อแก้ไขไม่ให้เกิดการรองานอีกต่อไป <ul><li>การรอคอยคำสั่ง </li></ul><ul><li>การรอการตรวจสอบ </li></ul><ul><li>การรอตัดสินใจ </li></ul><ul><li>การรอพนักงาน </li></ul><ul><li>การรอเนื่องจาก </li></ul><ul><li>อุปกรณ์ขัดข้อง </li></ul>
    • 78. Padon 21/3/51 ความสูญเสีย 7 ประการ ( 7 Wastes ) 2. ความสูญเสียเนื่องจากงานไม่มีคุณภาพ (Defect / Rework) เป็นความสูญเสียจากการปฏิบัติงานที่ผิดพลาด ส่งผลเสียต่องานที่ทำ และ ต้องนำมาสู่การแก้ไข ถือเป็นความสูญเสียที่สามารถป้องกันได้โดยการทำให้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก “ DO IT RIGHT THE FIRST TIME ” <ul><li>ส่งมอบงานผิด </li></ul><ul><li>ตัดสินใจผิดพลาด </li></ul><ul><li>สื่อสารผิดพลาด </li></ul><ul><li>วิเคราะห์งานผิดพลาด </li></ul><ul><li>ป้อนข้อมูลผิดพลาด </li></ul>
    • 79. Padon 21/3/51 ความสูญเสีย 7 ประการ ( 7 Wastes ) 3. ความสูญเสียเนื่องจากการทำซ้ำ (Over Processing) เป็นความสูญเสียจากการทำงานซ้ำซ้อน ที่ทำแล้วทำอีกตรวจสอบแล้วตรวจสอบอีก สามารถแก้ไขได้โดยการวิเคราะห์งานในแต่ละกระบวนงาน <ul><li>การทำงานซ้ำ </li></ul><ul><li>การตรวจสอบซ้ำ </li></ul><ul><li>การกรอกข้อมูลซ้ำๆ </li></ul><ul><li>การถามซ้ำๆ </li></ul><ul><li>เอกสารซ้ำซ้อน </li></ul>
    • 80. Padon 21/3/51 ความสูญเสีย 7 ประการ ( 7 Wastes ) 4. ความสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนย้าย (Transportation) เป็นความสูญเสียในการเคลื่อนย้ายงานจากจุดหนึ่งไปสู่จุดหนึ่ง ด้วยความจำเป็น หรือ ด้วยความไม่จำเป็น ซึ่งจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงสาเหตุของการเคลื่อนย้ายงานเพื่อทำการแก้ไขต่อไป <ul><li>การเก็บ / ดึงข้อมูล </li></ul><ul><li>การนำเอกสารมาใช้ / </li></ul><ul><li>นำไปเก็บที่ตู้เก็บเอกสาร </li></ul><ul><li>Going to get signatures </li></ul><ul><li>การส่งมอบข้อมูล </li></ul>
    • 81. Padon 21/3/51 ความสูญเสีย 7 ประการ ( 7 Wastes ) 5. ความสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหว (Movement) เป็นความสูญเสียอันเนื่องมาจากผู้ปฏิบัติงานมีการเคลื่อนไหว หรือ เคลื่อนที่โดยเปล่าประโยชน์ ซึ่งสามารถแก้ไขได้โดยการศึกษาการเคลื่อนที่ของผู้ปฏิบัติงาน และ การจัดผังการทำงานใหม่ ( Re Layout) <ul><li>การค้นหาของ </li></ul><ul><li>การแบก / ยกของ </li></ul><ul><li>การเคลื่อนย้ายของ </li></ul><ul><li>บนโต๊ะทำงาน </li></ul><ul><li>การเดินไปติดต่องาน </li></ul>
    • 82. Padon 21/3/51 ความสูญเสีย 7 ประการ ( 7 Wastes ) 6. ความสูญเสียเนื่องจากเก็บงานไว้ทำ (Inventory) เป็นความสูญเสียจากการที่ผู้ปฏิบัติงานเก็บงานไว้ ทำในภายหลัง ซึ่งส่งผลเสียต่องานที่ไม่สามารถเสร็จสิ้นได้อย่างรวดเร็ว อีกทั้งยังทำให้เกิดการรองานในกระบวนงานถัดไป <ul><li>เอกสารรอการอนุมัติ </li></ul><ul><li>เอกสารรอการตรวจ </li></ul><ul><li>สอบ </li></ul><ul><li>E-mail ที่รอการเปิดอ่าน </li></ul><ul><li>การเก็บข้อมูลที่ไม่จำ </li></ul><ul><li>เป็นใน Database </li></ul>
    • 83. Padon 21/3/51 7. ความสูญเสียเนื่องจากการทำงานไม่มีประสิทธิภาพ (Non Effective Working) เป็นความสูญเสียเนื่องจากการทำงานที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ ซึ่งมีสาเหตุจาก วิธีการทำงานไม่ถูกต้อง ความไม่เข้าใจในงานที่ทำ ทำงานนอกเหนืองานที่รับผิดชอบในขณะที่งานตนเองยังรอทำอยู่ สามารถแก้ไขได้โดยการวิเคราะห์งาน <ul><li>ความไม่ชำนาญงาน </li></ul><ul><li>การใช้ Software ที่ไม่ </li></ul><ul><li>เหมาะสมกับงาน </li></ul>ความสูญเสีย 7 ประการ ( 7 Wastes ) <ul><li>ไม่มีการจัดลำดับงาน </li></ul><ul><li>การไม่กระจายงาน </li></ul>
    • 84. Padon 21/3/51 3. ศึกษาสภาพปัจจุบัน และ กำหนดเป้าหมาย <ul><li>ศึกษากระบวนการ (Process Flow , Process Analysis) </li></ul><ul><li>รวบรวมและสรุปข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งในอดีตและปัจจุบัน </li></ul><ul><li>กำหนดลักษณะของการชี้วัดผลสำเร็จ </li></ul><ul><li>กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน (SMART) </li></ul><ul><li>- Specific , Measurable , Attainable , Relevant , Time </li></ul>
    • 85. Padon 21/3/51 4. การวิเคราะห์หาสาเหตุ <ul><li>เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของกระบวนการแก้ปัญหา วัตถุประสงค์เพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา เพื่อนำไปสู่การกำหนดมาตรการแก้ไข / ปรับปรุง </li></ul><ul><li>เน้นการวิเคราะห์ปัญหาโดยการระดมสมอง (Brainstorming) , Cause & Effect Diagram , Why-Why ,... </li></ul>
    • 86. Padon 21/3/51 4. การวิเคราะห์หาสาเหตุ ปัญหา สาเหตุหลัก สาเหตุหลัก สาเหตุหลัก สาเหตุหลัก สาเหตุรอง สาเหตุย่อย
    • 87. Padon 21/3/51 5 . กำหนดมาตรการแก้ไข และ นำไปปฏิบัติ <ul><li>จากสาเหตุย่อยในขั้นตอนที่ 4. กลุ่มระดมสมอง เพื่อกำหนดมาตรการแก้ไข / ปรับปรุง </li></ul><ul><li>ใช้หลักการ ECRS ในการปรับปรุงงาน </li></ul><ul><li>E : ELIMINATE การตัด หรือ ยุบส่วนที่ไม่จำเป็นออก </li></ul><ul><li>C : COMBINE การรวมงานที่ใกล้เคียงไว้ด้วยกัน </li></ul><ul><li>R : REARRANGE การจัดลำดับขั้นตอนใหม่ให้เหมาะสม </li></ul><ul><li>S : SIMPLIFY การทำให้การทำงานง่ายขึ้น </li></ul><ul><li>กำหนดแผนการปรับปรุงอย่างชัดเจนโดยใช้หลักการ 5W 1H </li></ul>
    • 88. Padon 21/3/51 <ul><li>เทคนิคการตั้งคำถาม 5 W 1 H </li></ul><ul><li>WHAT เป็นคำถามเพื่อหาวัตถุประสงค์ในการทำงาน </li></ul><ul><li>WHY ทำอะไร ? ทำไมต้องทำ ? ทำอย่างอื่นได้หรือไม ่ </li></ul><ul><li>WHEN เป็นคำถามเพื่อหาลำดับขั้นตอนการทำงานที่เหมาะสม </li></ul><ul><li>WHY ทำเมื่อไหร่ ? ทำไมต้องทำตอนนั้น ? ทำตอนอื่นได้หรือไม่ </li></ul><ul><li>WHERE เป็นคำถามเพื่อหาสถานที่ทำงานที่เหมาะสม </li></ul><ul><li>WHY ทำที่ไหน ? ทำไมต้องทำที่นั่น ? ทำที่อื่นได้หรือไม่ ? </li></ul><ul><li>WHO เป็นคำถามเพื่อหาบุคคลที่เหมาะสมในการทำงาน </li></ul><ul><li>WHY ใครเป็นคนทำ ? ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ ? คนอื่นทำได้หรือไม่ ? </li></ul><ul><li>HOW เป็นคำถามเพื่อหาวิธีการทำงานที่เหมาะสม </li></ul><ul><li>WHY ทำอย่างไร ? ทำไมต้องทำอย่างนั้น ? ทำวิธีอื่นได้หรือไม่ ? </li></ul>5. การวิเคราะห์กระบวนงาน
    • 89. Padon 21/3/51 5. การวิเคราะห์กระบวนงาน 5 w 1 H & ECRS
    • 90. Padon 21/3/51 6 . การตรวจติดตาม และ ประเมินผล <ul><li>ในขณะนำแผนการแก้ไข / ปรับปรุงไปปฏิบัติ จะต้องมีการติดตามผลการปฏิบัติอย่างใกล้ชิดเพื่อ </li></ul><ul><li>- เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนด </li></ul><ul><li>- ตรวจสอบผลของการปฏิบัติที่กระทบต่อปัญหา </li></ul><ul><li>- ดูผลกระทบข้างเคียง </li></ul><ul><li>เน้นการติดตาม ประเมินผลในรูปตัวเลข และ กราฟ </li></ul><ul><li>สรุปประโยชน์ที่ได้รับทั้ง Tangible & Intangible Result </li></ul>
    • 91. Padon 21/3/51 6 . การตรวจติดตาม และ ประเมินผล
    • 92. Padon 21/3/51 7 . การจัดทำมาตรฐานการปรับปรุง <ul><li>จัดทำมาตรฐานการปรับปรุงเพื่อการยุติสาเหตุของปัญหา และ ป้องกันการเกิดซ้ำ </li></ul><ul><li>เขียนมาตรฐานใหม่ให้ชัดเจน นำเสนอผู้บังคับบัญชา และดำเนินการตามขั้นตอนขององค์กรในการแก้ไขและจัดทำมาตรฐานปฏิบัติงาน </li></ul><ul><li>ประกาศ เผยแพร่ และฝึกอบรมมาตรฐานการปรับปรุงให้ทราบทั่วถึงทุกคน </li></ul><ul><li>ติดตามผลการนำมาตรฐานการปรับปรุงไปใช้งานอย่างใกล้ชิด </li></ul>
    • 93. Padon 21/3/51 Improvement Innovation & Improvement Work Innovation & Improvement Work Routine Work Routine Work Continuous Process Improvement Before After Work Amount Evolution
    • 94. แนวคิดและหลักการของ TQA <ul><li>เป็นเกณฑ์การประเมินทั่วทั้งองค์กร (Organizational Assessment) </li></ul><ul><li>แนวคิดและหลักการของ Malcolm Baldridge ’ s “ Theory of Business ” </li></ul><ul><li>- ระบบ กลยุทธ์ แนวทางการปฏิบัติ และกระบวนการ คือเหตุ </li></ul><ul><li> (Causal Factor) ที่นำไปสู่ผลลัพธ์การดำเนินการขององค์กร </li></ul><ul><li>- ความยั่งยืนของความสำเร็จ ขององค์กร สามารถที่จะคาดการณ์ ได้โดยประเมินจาก </li></ul><ul><ul><ul><li>ระดับความพร้อม (maturity) การบูรณาการ และการประสานของระบบ ภายในองค์กร </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>คุณภาพของบทบาทผู้บริหารสูงสุดและแรงสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในการนำองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศ อยู่ที่อุดมการณ์ของผู้บริหาร ( ในเรื่องของค่านิยม ความจริงใจ และความมุมานะ ) </li></ul></ul></ul>Padon 21/3/51
    • 95. Padon 21/3/51 <ul><li>การนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ </li></ul><ul><li>- กำหนดทิศทางองค์กร </li></ul><ul><li>- กำหนดโครงสร้างและระบบเพื่อจะมุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ </li></ul><ul><li>- สร้างแรงบันดาลใจและแรงจูงใจ </li></ul><ul><li>- เป็นแบบอย่างที่ดี </li></ul><ul><li>ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า </li></ul><ul><li>- เข้าใจความต้องการของลูกค้าเป็นอย่างดี </li></ul><ul><li>- สร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อลูกค้า </li></ul><ul><li>- มุ่งมั่นในการกำจัดความไม่พึงพอใจของลูกค้า </li></ul><ul><li>- สร้างความแตกต่างอย่างเหนือชั้น </li></ul><ul><li>- ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและแนวโน้มตลาด </li></ul>ค่านิยมหลัก แนวคิด ขององค์กรที่เป็นเลิศ
    • 96. Padon 21/3/51 <ul><li>การเรียนรู้ขององค์กรและของแต่ละบุคคล </li></ul><ul><li>- การเรียนรู้อย่างบูรณาการ </li></ul><ul><li>- ให้โอกาสในการเรียนรู้มากขึ้น </li></ul><ul><li>- การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ </li></ul><ul><li>- การเรียนรู้ระดับบุคคลมีผลต่อองค์กร </li></ul><ul><li>การเห็นคุณค่าของพนักงานและคู่ค้า </li></ul><ul><li>- การพัฒนาพนักงาน การสร้างความผาสุก และความพึงพอใจ </li></ul><ul><li>- การสร้างแรงจูงใจ </li></ul><ul><li>- การสร้างความเป็นหุ้นส่วนให้กับพนักงาน </li></ul><ul><li>- การร่วมมือกับองค์กรอื่นในการพัฒนาพนักงาน </li></ul>ค่านิยมหลัก แนวคิด ขององค์กรที่เป็นเลิศ
    • 97. Padon 21/3/51 <ul><li>ความคล่องตัว </li></ul><ul><li>- ความไวในการตอบสนองอย่างรวดเร็ว </li></ul><ul><li>- การลดรอบเวลา </li></ul><ul><li>การมุ่งเน้นอนาคต </li></ul><ul><li>- ความเข้าใจในตัวขับเคลื่อนธุรกิจ </li></ul><ul><li>- ความจริงจังในการมองเพื่ออนาคตและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย </li></ul><ul><li>- การวางแผนเพื่ออนาคต </li></ul>ค่านิยมหลัก แนวคิด ขององค์กรที่เป็นเลิศ
    • 98. Padon 21/3/51 <ul><li>การจัดการเพื่อนวัตกรรม </li></ul><ul><li>- นวัตกรรมเป็นแรงขับเคลื่อนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์องค์กร การบริการ และกระบวนการ และการสร้างคุณค่าเพื่อตอบสนอง แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย </li></ul><ul><li>การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง </li></ul><ul><li>- รวมถึงกระบวนการและผลลัพธ์ตามกลยุทธ์ </li></ul><ul><li>- ประเภทของข้อมูลต้องครอบคลุม </li></ul><ul><li>- การวิเคราะห์เพื่อให้ได้สารสนเทศที่นำไปสู่การปรับปรุงผล การดำเนินการ </li></ul>ค่านิยมหลัก แนวคิด ขององค์กรที่เป็นเลิศ
    • 99. Padon 21/3/51 <ul><li>ความรับผิดชอบต่อสังคม </li></ul><ul><li>- ความรับผิดชอบขององค์กร </li></ul><ul><li>- การดำรงรักษาทรัพยากรและลดมลภาวะ </li></ul><ul><li>- การวางแผนป้องกันผลกระทบ </li></ul><ul><li>- การทำดีกว่ากฎหมายและกฎระเบียบ </li></ul><ul><li>- การเป็นผู้นำและการสนับสนุนสังคม </li></ul><ul><li>การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า </li></ul><ul><li>- การมุ่งเน้นผลลัพธ์ </li></ul><ul><li>- การสร้างความสมดุลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย </li></ul><ul><li>มุมมองในเชิงระบบ </li></ul><ul><li>- คิดอย่างเป็นระบบ </li></ul><ul><li>- ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ </li></ul>ค่านิยมหลัก แนวคิด ขององค์กรที่เป็นเลิศ
    • 100. Padon 21/3/51 ค่านิยมหลัก แนวคิด ขององค์กรที่เป็นเลิศ <ul><li>การนำองค์กร </li></ul><ul><li>การวางแผนเชิงกลยุทธ์ </li></ul><ul><li>การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด </li></ul><ul><li>การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ </li></ul><ul><li>การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล </li></ul><ul><li>การจัดการกระบวนการ </li></ul><ul><li>ผลลัพธ์ทางธุรกิจ </li></ul>เกณฑ์ <ul><li>การนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ </li></ul><ul><li>ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า </li></ul><ul><li>การเรียนรู้ขององค์กรและของแต่ละบุคคล </li></ul><ul><li>การเห็นคุณค่าของพนักงานและคู่ค้า </li></ul><ul><li>ความคล่องตัว </li></ul><ul><li>การมุ่งเน้นอนาคต </li></ul><ul><li>การจัดการเพื่อนวัตกรรม </li></ul><ul><li>การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง </li></ul><ul><li>ความรับผิดชอบต่อสังคม </li></ul><ul><li>การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า </li></ul><ul><li>มุมมองในเชิงระบบ </li></ul>ค่านิยมหลักและแนวคิด
    • 101. สโลแกนของมนุษย์พันธ์ใหม่ที่ใครๆ ต้องการ เป้าหมายชัดเจน เก่งและดี มี ABC เป็นพื้นฐาน
    • 102. ABC พื้นฐานที่แข็งแรง สำเร็จ ไม่ทำ ทำ ทำไม่ได้ ทำได้ ลบ บวก Attitude Belief Commitment ไม่สำเร็จ
    • 103. เก่ง เก่งจัดการ เก่งงาน เก่งคน <ul><li>การสื่อสาร </li></ul><ul><li>การสอนงาน </li></ul><ul><li>Team Work </li></ul><ul><li>Acct </li></ul><ul><li>HR </li></ul><ul><li>Eng </li></ul><ul><li>Sale </li></ul><ul><li>Planning </li></ul><ul><li>Organizing </li></ul><ul><li>Leading </li></ul><ul><li>Controlling </li></ul>
    • 104. เก่ง ครองงาน ครองคน ครองตน ความรับผิดชอบ ความเข้าใจ ความรู้
    • 105. ดี ปัญญาดี สมาธิดี ทำดี พูดดี คิดดี
    • 106. เป้าหมายชัดเจน ความสำเร็จ ความสุข
    • 107. โครงการบริษัทน่าอยู่ ยิ้ม ไหว้ ทักทาย ช่วยเหลือเกื้อกูลกันฉันท์พี่น้อง
    • 108. HOW TO SURVIVE Alliance Diversify Current Business Protection guards
    • 109. Competitiveness Change for Survival World Class Manufacturing Workshop Q&A and Test
    • 110.  

    ×