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Managmentaufgaben bei der Einführung von SAP
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Managmentaufgaben bei der Einführung von SAP

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Kaum ein SAP-Projekt läuft planmäßig ab. Zu diesem Ergebnis gelangt eine Befragung von 150 Unternehmen die die Universität Würzburg durchgeführt hat. Unsere eigenen Erfahrungen decken sich mit dieser …

Kaum ein SAP-Projekt läuft planmäßig ab. Zu diesem Ergebnis gelangt eine Befragung von 150 Unternehmen die die Universität Würzburg durchgeführt hat. Unsere eigenen Erfahrungen decken sich mit dieser Erkenntnis. Doch wir wissen auch: die Zielverfehlung ist kein unabwendbares Schicksal. Denn die Gründe für das Verfehlen der Projektziele lassen sich allesamt durch ein geeignetes Management beherrschen. Dieses Whitepaper definiert die Managementaufgaben und zeigt Wege, die zur Zielerreichung führen. Ein wichtiges Papier für alle Manager, die ein SAP-Projekt planen.

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  • 1. Managementaufgaben bei der Einführung von SAP>> White Paper << Berlin / Frankfurt, im Oktober 2008 Kirchner + Robrecht GmbH management consultants: info@kirchner-robrecht.de; www. kirchner-robrecht.de Büro Frankfurt: Borsigallee 12, 60388 Frankfurt, Tel. +49 (069) 42 01 19 - 0 Büro Berlin: Martin-Buber-Straße 18, 14163 Berlin, Tel. +49 (030) 880 33 94 - 0
  • 2. Die Mehrzahl der SAP-Projekte laufen nicht plangemäß, eine Erreichung aller Projektziele ist eher die Ausnahme Ergebnisse von SAP-Projekten Zielerreichung Umsetzung der benötigten Funktionen eher nicht vollständig oder nicht 18% Nacharbeit Auf Anhieb 19% 44% 56% inakzeptablem 63% Rahmen Termine Budget Mehr als gehalten verfehlt gehalten 25% verfehlt 32% 40% 68% 40% Im Durchschnitt 20% 21% Budgetüber- schreitung! verfehlt Quelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 2
  • 3. Diese statistischen Daten lassen sich durch eindrucksvolle „Failure-Storys“ aus der Praxis bestätigenBeispiele gescheiterter oder extrem kritischer SAP-Einführungen• Bei einem Finanzdienstleister tritt der Systemintegrator nach achtwöchiger Projektlaufzeit zur Implementierung eines Abrechnungssystems vom Vertrag zurück und verabschiedet sich ohne Vergütung der bis dahin erbrachten Leistungen vom Kunden; Begründung: die Anforderungen seien im Rahmen des vereinbarten Budgets nicht leistbar; das anschließende Projekt mit einem zweiten SI wird ca. 2,5 mal so teuer wie ursprünglich veranschlagt, dauert ein Jahr länger und deckt nur einen Teil der Anforderungen ab• Bei einem Special-Interest-Verlag wird das Verkaufsmodul IS-M/AM nach erfolgloser Inbetriebnahme aufgrund extremer Mängel bei Customizing und Altdatenübernahme abgeschaltet und durch ein auf die Branche spezialisiertes System ersetzt• Bei einer Verlagsgruppe kann nach Inbetriebnahme von IS-M/AM vier Wochen lang nicht fakturiert und damit ein achtstelliges Umsatzvolumen nicht realisiert werden; Ursachen waren zu ambitionierte zeitliche Ziele und in weiterer Folge unzureichende Tests• Bei einer Verlagsgruppe sind aufgrund „ausufernder“ Anforderungen über einen längeren Zeitraum über 30 externe SAP-Berater (neben etwa 70 internen Mitarbeitern) Vollzeit nur mit der Implementierung von IS-M/SD (Vertrieb und Distribution) beschäftigt• Bei einem Unternehmen erhöht sich das bei Auftragsvergabe veranschlagte Gesamt-Investitions- volumen für eine SAP-Einführung nach der Blueprintphase um mehr als das Doppelte; Grund hierfür war im Wesentlichen eine ungenügende Auseinandersetzung des Systemintegrators mit den spezifischen Anforderungen und Erfolgsfaktoren des KundenPS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 3
  • 4. Die Gründe hierfür sind vielfältig, jedoch allesamt durch geeignetesManagement beherrschbarRisiken bei der SAP-Einführung Fehlendes Risikomanagement 78% Projektmanagement Mangelnde Zeit in der Planungsphase 78% Projektmanagement Unklare Anforderungen 78% Anforderungsmanagement Mehrbelastung der Mitarbeiter 75% Change ManagementPermanente Änderungswünsche während Anforderungsmanagement 74% der Projektlaufzeit Schlechte Planung im Vorfeld 67% Projektmanagement (Unzureichende) Beherrschung der SAP- Change Management 63% TechnologieQuelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 4
  • 5. Misserfolg ist kein Schicksal, entscheidend sind Commitment undprofessionelles ManagementErfolgsfaktoren bei der SAP-Einführung Unterstützung der 82% Geschäftsleitung Kompetentes 78% Projektmanagement beeinflusst wesentlich Gute 67% Zusammenarbeit Strukturierte 67% Vorgehensweise Einbeziehung der 66% FachabteilungQuelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 5
  • 6. In der Regel starten Projekte mit der grundsätzlichen Entscheidung,SAP einzuführen, die Frage des Partners ist oft offenMögliche Ausgangssituationen für Projektmanagement Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 System offen gesetzt gesetzt System- offen offen gesetztintegratorPS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 7. Die Einführung sollte in definierten Phasen mit klar umrissenen Arbeitspaketen erfolgen Phasenmodell SAP-Einführungsprojekt für Szenario 2 Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung•Prozesse •Ausschreibung •Projektplanung •Detailbeschrei- •Customizing (= •User-Support bung („Blueprint“) Ausprägung Stan-•Funktionen •Einsatzanalyse •Projekt- •Fehlerbeseitigung - Organisation dardfunktionen) organisation•Technische Basis •Auswahl System- •Optimierung - Stammdaten •Programmierung Integrator •Kommunikation•Organisation - Bewegungs- Zusatzanfor- •Review •Vertrag •Motivation daten derungen•Business-Ziele •Vorgaben •Altdatenüber- Customizing nahme (Migration) •Vorgaben Zusatz- •Testen entwicklung •Schulung •Basisbetrieb •Support- strukturen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 8. Wichtige Erkenntnis ist, dass ein Projekt nicht nur auf der „formalen“Ebene gemanagt wirdManagementebenen Methode der Konfliktprävention durch das ständige Wahrnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen Erwartungs- von Erwartungen, die an das Projekt und dessen Ergebnisse gestellt werden. Ziel ist es, die management subjektive Zufriedenheit durch eine permanente sinnvolle Neubildung der Erwartungshaltung zu maximieren. Managementaufgabe für die effiziente und fehlerarme Entwicklung oder Implementierung komplexer Systeme. Es umfasst die Anforderungserhebung (technisch und organisatorisch) sowie Anforderungs- Maßnahmen zur Steuerung, Kontrolle und Verwaltung von Anforderungen inkl. möglicher Versionie- management rungen des umzusetzenden Systems. Ziel des Anforderungsmanagement ist ein gemeinsames Verständnis über ein zu entwickelndes System zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Anwendung von Kenntnissen, Führungsinstrumenten, organisatorischen Maßnahmen, Methoden und Werkzeugen zur Planung, Steuerung, Koordinierung und Abwicklung aller Aktivitäten zur Projekt- Erfüllung der Projektziele. Umfasst das Integrations-, Scope-, Termin-, Kosten-, Qualitäts-, management Beschaffungs- und Risikomanagement. Kann „klassisch“ oder „agil“ oder als Mischform aus beiden Varianten angelegt sein. Methode(n) zur Anwendung aller Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, Change bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Management Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 9. Über die Projektphasen hinweg haben diese Managementebenen unterschiedliche Bedeutung und gehen teilweise ineinander über Relevanz der Managementebenen im Projektverlauf Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitungErwartungs-managementAnforderungs- management Projekt-management ChangeManagement = hohe Relevanz = geringe Relevanz PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 10. Oft wird versäumt, Ziele des Projektes und Anforderungen an daseinzuführende System methodisch sauber zu definierenTypische Fehler (1)Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Bestehende Geschäftsprozesse werden nicht hinreichend hinterfragt, oft wird versucht, die auf die vorhandenen Systeme und deren Möglichkeiten zugeschnittenen Prozesse 1:1 auf die neuen Systeme zu adaptieren Anforderungen gehen (aufgrund mangelnder Systemkenntnisse) an den Möglichkeiten und / oder der „Philosophie“ des Systems vorbei Anforderungen werden zu detailliert und / oder konkret formuliert und lassen keinen ausreichenden Spielraum bei der Ausgestaltung des Systems Anforderungen werden zu unkonkret formuliert, Realisierungsoptionen und –aufwand lassen sich nicht hinreichend belastbar ableiten Anforderungen werden nicht priorisiert, Wichtiges ist von Unwichtigem nicht zu unterscheiden Businessziele (Rationalisierung, Erhöhung Umsatzvorgaben usw.) werden nicht definiertZiel: Definition der mit Einführung des Systems zu realisierenden Funktionalitäten und Prozesse; Beschreibung sowie möglichst Quantifizierung der damit verbundenen BusinesszielePS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 11. Darum: Wisse, was Du willst und wie Du es erreichen kannst! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (1) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitungErwartungs- Business Case erstellen, Optimierungspotenziale prüfen und wo immer möglich quantifizierenmanagement Alle für den Einsatz vorgesehenen Module frühzeitig und systematisch („Drehbuch“ o.ä.) vor den Meinungsführern präsentieren, Basisschulungen für die unmittelbar Projektbeteiligten durchführen Aufforderung zum „Wünsch Dir was!“ vermeiden, systemtechnische Restriktionen beachtenAnforderungs- Rolle und Vorgehen zur Prozessoptimierung frühzeitig klären und Konsequenzen transparentmanagement machen Identifikation von Best Practice-Ansätzen zur Anforderungsdefinition Struktur der Anforderungsdokumentation an die Systemstruktur (z.B. anhand eines beispielhaften Blueprints) angleichenProjekt- Frühzeitige Klärung der anzuwendenden Projektmanagement-Methodik sowie der angestrebtenmanagement Rollenverteilung (intern und zu den Dienstleistern) Sicherstellung ausreichender Projektmanagementkapazitäten und –fähigkeitenChange Stakeholderanalyse durchführen und Maßnahmen zur Erzielung von Akzeptanz undManagement Commitment initiieren Projektziele im Kreis der Entscheider definieren und möglichst offen und aktiv im Unternehmen kommunizieren Teams hierarchisch und fachbereichsübergreifend mischen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 12. Die Wurzel eines gescheiterten Projektes liegt oft in einer unklarenVereinbarung zwischen Auftraggeber und AuftragnehmerTypische Fehler (2)Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Das Verfahren zur Auswahl des Dienstleisters ist unsystematisch, intransparent, unprofessionell Der Auftrag geht pauschal an den „Billigsten“ Die Anforderungen werden den potenziellen Integrationspartnern nicht in geeigneter Form, d.h. zu detailliert oder zu unkonkret kommuniziert (siehe Anforderungsdefinition) Potenzielle „Knackpunkte“ werden bewusst / unbewusst ausgelassen oder nur allgemein adressiert Das geschuldete Projektergebnis und der Weg dorthin werden nicht hinreichend genau vereinbart Projektumfang und Projektbudget sind von vorneherein nicht „kongruent“ Unzureichende Einbindung der „Umsetzer“ seitens des SI in den Projekt-Verkaufsprozess führt zu leichtfertigen Zusagen, ungenauen Formulierungen, unrealistischen Festpreisangeboten u.ä.Ziel: Beauftragung eines Dienstleisters zur Systemintegration auf Basis eines eindeutigen und für alle Beteiligten fairen VertragswerksPS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 13. Darum: Prüfe genau, mit wem Du Dich (auf was) einlässt! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (2) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitungErwartungs- Verkaufsprozess bei potenziellen Systemintegratoren analysieren Belastbarkeit von Termin-,management Umfangs- und Preiszusagen bewerten Referenzen hinterfragenAnforderungs- Ausschreibungsunterlage für die Projektvergabe erstellen, die die gewünschten Informationenmanagement möglichst konkret beschreibt (Vergleichbarkeit!) Evaluierungsverfahren vereinbaren (z.B. Scoring-Modell)Projekt- Long-Liste erstellen und Projekt ausschreibenmanagement Angebote evaluieren und 3 - 5 Anbieter zu Rebriefing-Workshops und Präsentation einladen Überarbeitete Angebote anfordern, evaluieren und 2 Anbieter auswählen Einsatzanalyse mit 2 (!) Anbietern durchführen („Verlierer“ kann Aufwandsvergütung erhalten) Ggf. „Probearbeiten“ durchführen lassen, z.B. Umsetzung eines in der Einsatzanalyse spezifizierten Details im IDES¹ und anschließende Bewertung des Ergebnisses (Problemverständnis, Schnelligkeit, Lösungskompetenz, Vermittlungskompetenz) In Vertragsverhandlungen Projektvolumen und Projektbudget in Einklang bringen Finale Angebote bewerten und Systemintegrator beauftragen (ggf. zunächst LOI)Change -Management ¹ IDES = "International Demonstration and Education System" PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 14. Ohne professionelle Projektvorbereitung drohen Orientierungslosig-keit, Reibungsverluste und FrustrationTypische Fehler (3)Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Ziele, Aufgaben, Methodik und Vorgehen sind unklar Beteiligte werden nicht ausreichend informiert (oder fühlen sich zumindest uninformiert) Planvorgaben werden nicht abgestimmt Teambesetzung erfolgt nach Verfügbarkeit, nicht nach Eignung Ziele werden zu ambitioniert / zu wenig ambitioniert vereinbart Entscheidungsstrukturen und –wege sind nicht definiert Externes Beraterteam wird nicht oder nur unzureichend im Unternehmen eingeführtZiel: Das Projekt ist zeitlich und bezüglich des Ressourcenbedarfs vollständig durchgeplant, die Projektorganisation ist installiert, die PM-Tools implementiert und alle Beteiligten informiertPS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 15. Darum: Plane sauber! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (3) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitungErwartungs- Projektziele offen kommunizierenmanagement Bedarf an internen Ressourcen realistisch und Art der Einbindung transparent und nachvollziehbar darstellenAnforderungs- Ressourcenbedarf (auch intern!) abschätzen und Lösungen zur bestmöglichen Vereinbarkeit vonmanagement Tagesgeschäft und Projekttätigkeit entwickelnProjekt- Projektansatz (z.B. „klassisch“ vs. agil) mit SI diskutieren und festlegenmanagement Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen, Meilensteinen und gegenseitigen Abhängigkeiten (kritischer Pfad) erstellen „Randthemen“ (z.B. Basis, Berechtigungen) beachten Ziele, Projektstruktur, Projektorganigramm, Beteiligte, Verantwortlichkeiten, Teilprojektaufträge, Arbeitsweise, Dokumentationsstandards etc. in Form eines Projekthandbuchs beschreiben Grobe interne Ressourcenplanung vornehmen und mit Fachbereichsverantwortlichen abstim- men, eindeutige Rollen zuweisen, Lenkungsausschuss „ausgewogen“ besetzen und installieren Kick-off-Veranstaltung sorgfältig planen und professionell durchführenChange Teambesetzung festlegen: Leistungsträger, Experten, Kommunikatoren, „Sponsoren“ promoten,Management Bedenkenträger und Bremser sinnvoll in die Verantwortung nehmen oder konsequent ausschließen; ausgewogenen Mix aus Fachbereichs- und IT-Vertretern finden PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 16. Je genauer die Beschreibung der Lösung, desto weniger Aufwand inder UmsetzungTypische Fehler (4)Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Die Spezifikationsvorgaben werden über die beteiligten Bereiche, Konzerngesellschaften, Teil- projekte / -module hinweg unzureichend abgestimmt, Betrachtung erfolgt isoliert und suboptimal Die Spezifikationsvorgaben werden exzessiv abgestimmt, Ergebnisse werden „verschleppt“ Mangelnde Systemkenntnis der intern Beteiligten führt zu Ineffizienz bei der Konzeption Fehlende Einbindung der Entscheidungsträger und / oder unzureichende Entscheidungskompe- tenzen auf operativer Ebene führen zu Verzug und Unsicherheit Fehlen geeigneter Dokumentationsstandards und –vorgaben erschwert Ergebnissicherung Zu viele oder zu oft wechselnde intern Beteiligte führen zu Lücken und Widersprüchen im KonzeptZiel: Erstellung einer Vorlage („Blueprint“), anhand derer die technische Realisierung ohne nennenswerten weiteren Konzeptions- und Abstimmungsaufwand umgesetzt werden kannPS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 17. Darum: Spezifiziere sorgfältig! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (4) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitungErwartungs- Nicht erfüllbare Anforderungen (im Rahmen des wirtschaftlich sinnvollen) klar und deutlichmanagement kommunizieren, alternative Lösungen aufzeigenAnforderungs- Workshop-Teilnehmer systematisch mit der Funktionsweise und den Möglichkeiten respektivemanagement „Nichtmöglichkeiten“ des Systems vertraut machen, d.h. frühzeitig intensiv schulen Gewünschte Arbeitsergebnisse (Art und Struktur der Dokumente, Detaillierungsgrade, Aufbereitung) vorher vereinbaren und konsequent durchhalten Entscheidungsbedarf adressatengerecht aufbereiten (Detaillierungsgrad und Terminologie dem Verständnis und den Kenntnissen des Entscheiders anpassen, mögliche Alternativen aufzeigen und bewerten, Empfehlungen formulieren)Projekt- Abstimmungsprozesse und –beteiligte möglichst exakt definieren, Spielregeln vereinbarenmanagementChange Veränderungsbedarf aus der Systemneueinführung frühzeitig ableiten (Wo ändern sichManagement Prozesse, wo verschieben sich Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten etc.?) und berücksichtigen Frühzeitige Kommunikation des Veränderungsbedarfs sicherstellen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 18. Nicht geführte Projekte und falsch verstandenes Vertrauen sind diehäufigste Ursache für unliebsame ÜberraschungenTypische Fehler (5)Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Interner Aufwand wird unterschätzt Projektfortschritt wird unzureichend nachgehalten Anforderungen ändern sich während der Umsetzung, Konzepte werden laufend hinterfragt Mangelndes Projektmanagement führt zu unerwarteten Ergebnissen, Budgetüberschreitungen, unkoordinierten Aktivitäten und unklarer Aufgabenverteilung Anwender werden ungenügend in den Projektprozess eingebunden Aktivitäten konzentrieren sich auf technische Aspekte, notwendige Änderungen bei Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und daraus resultierende Rollen innerhalb des Unternehmens werden konzeptionell vernachlässigt, nicht entschieden und demnach auch nicht kommuniziertZiel: Herstellung eines gemäß den fachlichen und technischen Vorgaben vollständig eingerichteten, fehlerfreien Gesamtsystems sowie eines reibungslos funktionierenden Tagesgeschäftes und der dafür notwendigen Qualifizierung der Mitarbeiter in allen relevanten FunktionenPS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 19. Darum: Steuere konsequent, schule gut, teste ausreichend! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (5) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitungErwartungs- Zwischenergebnisse berichtenmanagement Änderungen gegenüber Konzeption rechtzeitig kommunizierenAnforderungs- Strukturiertes Change Request- und Bug Fixing-Verfahren vereinbaren und konsequentmanagement beibehaltenProjekt- Meilensteine prüfen, Ergebnisse hinterfragen, auch für Details Interesse zeigenmanagement Einfache, aber effektive Tools z.B. White-Spot- oder Impediment-Listen einsetzen Aufwand systematisch erfassen und bewerten (gegen erbrachte Leistung und Ergebnis), Forecastfähigkeit gewährleisten, Engpässe erkennen und proaktiv beseitigen Funktions- und Integrationstests intensiv vorbereiten, Aufgaben ausreichend erläutern, Anwender-Support während der Tests sicherstellen, Testergebnisse nachhalten, Fehlerbeseitigung monitoren Ausreichend Managementkapazität zur Verfügung stellen, Projektmanager möglichst VollzeitChange Rechtzeitig Key User benennen, in das Projekt einbinden, gut ausbilden und motivierenManagement Anwender rechtzeitig und umfassend schulen; Systemmöglichkeiten und -grenzen verdeutlichen Maßnahmen für eine offene Kommunikation und eine fehlertolerante Kultur im Projekt konzipieren und umsetzen (Vermeidung A380-Effekt!) PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 20. Mit Going Live ist das Projekt noch nicht zu EndeTypische Fehler (6)Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Mangelhafte technische Umsetzung: System funktioniert nicht wie gewünscht, z.B. Batch-Jobs laufen nicht fehlerfrei, Antwortzeiten sind inakzeptabel, System produziert logische Fehler Anwender sind demotiviert oder überfordert Supportstrukturen sind nicht eingerichtet Fehler werden gar nicht oder nicht zügig beseitigt Anwender-Feedback wird ignoriertZiel: Herstellung eines technisch und funktional reibungslos laufenden SystembetriebsPS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 21. Darum: Sorge vor (und nach)! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (6) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitungErwartungs- -managementAnforderungs- -managementProjekt- Sicherstellen, dass geschäftskritische Prozesse durchgängig getestet und abgenommen sindmanagement Fall-Back-Szenarien vorsehen Falschen Ehrgeiz beim Halten der Termine vermeiden, nicht „mit dem Kopf durch die Wand“ wollen Fehlerbeseitigung systematisch nachhaltenChange Projektergebnisse auf allen Ebenen aktiv und positiv, aber nicht „agitativ“ kommunizierenManagement Unterstützung im Betrieb ausreichend und unmittelbar verfügbar machen (Coaches vor Ort, zentrale Koordinationsstelle, definierte und kommunizierte Support-Prozesse) Anwender-Feedback aktiv einholen und konkrete Problemlösungen vorschlagen Gezielte Nachschulungen vornehmen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 22. Am Ende lassen sich die Erfolgsfaktoren von Systemeinführungs-projekten immer auf einige einfache Grundsätze verdichtenSechs Handlungsfelder für erfolgreiche Projekte Zielbestimmung ? Planung Kommunikation Schulung Test Vertrauen und KontrollePS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 23. Kontaktdaten Kirchner + Robrecht GmbHBüro FrankfurtBorsigallee 12D-60388 Frankfurt a.M.Tel +49 (069) 42 01 19 - 0Fax +49 (069) 42 01 19 - 99Büro BerlinMartin-Buber-Str. 18D-14163 BerlinTel +49 (030) 88 03 39 4 - 0Fax +49 (030) 88 03 39 4 - 36www.kirchner-robrecht.deinfo@kirchner-robrecht.dePS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 23