Tamaño de Planta y escala de producción<br /> Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Ingeniería Comercial<br />Int...
Concepto capacidad de producción.<br />Conceptos relevantes sobre la Planeación de la Capacidad.<br />Planeación de la Cap...
Introducción<br />En el presente trabajo, los autores pretenden introducir el concepto de tamaño de planta (o capacidad) y...
1. Concepto de Capacidad<br />	Tras la selección de un proceso de producción, es necesario determinar la capacidad, y ésta...
1. Concepto de Capacidad<br />	La capacidad afecta a una porción considerable del costo fijo. También determina si se cump...
1. Concepto de Capacidad<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />I...
1.1. Diseño y Capacidad Efectiva<br />Capacidad Diseñada es la salida teórica máxima de un sistema en un periodo determina...
1.1. Diseño y Capacidad Efectiva<br />Medidas del desempeño del sistema<br />La utilización es simplemente el porcentaje d...
1.2. Capacidad y Estrategia<br />Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia de ...
1.3. Consideraciones sobre la Capacidad<br />Pronosticar la demanda con precisión: Esencial para la decisión de la capacid...
1.3. Consideraciones sobre la Capacidad<br />Encontrar el nivel de operación óptima (Volumen): La Tecnología y los increme...
1.4. Manejo de La Demanda.<br />En lugar de manejar la capacidad en forma  estratégica, los administradores pueden manejar...
1.4. Manejo de La Demanda.<br />Ajustes para la demanda estacional.  Un patrón de temporada o cíclico de demanda represent...
2. Conceptos relevantes sobre planeación de la capacidad.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administ...
2.1. Mejor  nivel operativo.<br />El término “capacidad” implica la existencia de una tasa de producción factible para la ...
2.2. Tasa de utilización de la capacidad.<br />La tasa de utilización de la capacidad es importante ya que nos revela “cuá...
2.2. Tasa de utilización de la capacidad.<br />Ejemplo:<br />Una empresa que se dedica a la fabricación de bolsos deportiv...
2.3. Economías y deseconomías de escala.<br />Se entiende por economías de escala a la noción de que a medida que una plan...
2.3. Economías y deseconomías de escala.<br />Consideraciones:<br />las plantas no deben crecer de manera ilimitada, exist...
2.4. Curva de experiencia.<br />La curva de experiencia es un concepto que se refiere que a medida que las plantas produce...
2.5. Efecto de las economías de escala y las curvas de experiencia en conjunto.<br />Una planta más grande no solo gana co...
2.6. Capacidad Focalizada.<br />Una firma no debe esperar sobresalir en todos los aspectos del desempeño de la fábrica. Es...
2.6. Capacidad Focalizada.<br />El Nuevo foco sugiere que las firmas se destaquen en todo aspecto, es decir, el tratar de ...
2.6. Capacidad Focalizada.<br />Ejemplo:<br />Una micro-empresa que produce alfajores tradicionales de alcayota, podría ev...
2.7. Flexibilidad de la capacidad<br />Se entiende como la habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de...
2.7. Flexibilidad de la capacidad<br />Trabajadores flexibles: Tienen múltiples habilidades y la capacidad para cambiar co...
3. Planeación de la capacidad.<br />La planeación de la capacidad es la primera actividad de administración de las operaci...
3. Planeación de la capacidad.<br />Actividades para poder realizar una efectiva planeación de capacidad: (Adam y Ebert)<b...
3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Requerimientos a corto plazo<br />Se utilizan estimaciones de demanda con un plazo d...
3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Para estos requerimientos de capacidad, existen alternativas para modificar la capac...
3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Respuestas a largo plazo<br />Expansión: deben ser considerados los costos y los ben...
3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Estructura de Costo para un Hotel en la Orilla de la Carretera<br />2.a. Ejemplo.<br...
3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Respuestas a largo plazo<br />Contracción y capacidad constate: la disminución perma...
3.1. Requerimientos de Capacidad<br />2.b. Ejemplo.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración...
3.2. Árbol de decisión.<br />Existen tres métodos de decisión sobre capacidad; modelos de programación lineal, modelos de ...
Ejemplo:<br />Diagrama árbol.<br />Gráfico: Diagrama de árbol de decisiones para un sistema de tránsito urbano.<br />Fuent...
3.2. Árbol de decisión.<br />2. Estimación<br />Obtener la probabilidad de ocurrencia de cada evento probable.<br />Obtene...
Ejemplo:<br />Diagrama árbol, estimación.<br />Figura  Diagrama de árbol con probabilidades, resultados y costos.<br />Fue...
3.2. Árbol de decisión.<br />3. Evaluación y selección<br />Finalmente, se calculan los valores esperados para todas las a...
4.Escala de producción de planta<br />“El volumen es la velocidad real de producción durante cierto periodo de tiempo” (Ro...
4.Escala de producción de planta<br />El volumen de producción debe ser medido en unidades de producción por periodo de ti...
En momentos extraordinarios, se podrían tomar decisiones coyunturales referentes a aumentos del volumen que no necesariame...
Externalización: otra alternativa sería comprar el producto o servicio requerido extraordinariamente a un tercero para pod...
4.Escala de producción de planta<br />El volumen de producción de una firma no es una variable al azar, sino que se encuen...
5. Planeación de la capacidad de servicio.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de opera...
5. Planeación de la capacidad de servicio.<br />Comparando con la capacidad en manufactura, la capacidad del servicio depe...
5. Planeación de la capacidad de servicio.<br />Tiempo: A diferencia de los bienes, la capacidad tiene que estar disponibl...
5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />La planeación de los niveles de capacidad para los servicios...
5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />La planeación de los niveles de capacidad para los servicios...
5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administr...
5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />La tasa de utilización óptima depende específicamente del co...
5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />Muchos servicios comienzan con un...
5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />1. Etapa Empresarial. La expansió...
5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />2. Etapa de racionalización de mu...
5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />2.1. Economías y desconomías a es...
Al añadir locales las economías a escala son más limitadas</li></ul>Deseconomías<br /><ul><li>Añadir un local no aumenta e...
Con muchos locales se torna inmanejable el control, agregando complejidad.</li></ul>Economía de Alcance<br />Oferta de ser...
5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />3. Etapa de crecimiento<br />Cuan...
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Trabajo operaciones 3, tamaño de planta

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Trabajo operaciones 3, tamaño de planta

  1. 1. Tamaño de Planta y escala de producción<br /> Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Ingeniería Comercial<br />Integrantes:<br />Natalia Díaz<br />Cristian Farías<br />Fernando Gutiérrez<br />Lissette Latín<br />Robert Riquelme<br />1<br />
  2. 2. Concepto capacidad de producción.<br />Conceptos relevantes sobre la Planeación de la Capacidad.<br />Planeación de la Capacidad.<br />Escala de producción.<br />Planeación de la capacidad de servicio.<br />Conclusiones.<br />Bibliografía.<br />Contenidos<br /> Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Ingeniería Comercial<br />2<br />
  3. 3. Introducción<br />En el presente trabajo, los autores pretenden introducir el concepto de tamaño de planta (o capacidad) y escala de producción (o volumen), vista desde un enfoque de la administración de las operaciones. <br />El tema central lo veremos bajo dos concepciones para ser más precisos al definir cada concepto, distinguiendo entre:<br />Capacidad para manufactura<br />Capacidad para prestación de servicios.<br />Sin embargo, comenzaremos con una definición global de capacidad y escala de producción para ir abordando paulatinamente el tema.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  4. 4. 1. Concepto de Capacidad<br /> Tras la selección de un proceso de producción, es necesario determinar la capacidad, y ésta es la “salida” o número de unidades que puede tener, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo determinado. Es decir, es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal o con el equipo o tecnología que posee. <br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  5. 5. 1. Concepto de Capacidad<br /> La capacidad afecta a una porción considerable del costo fijo. También determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones estarán ociosas. Si la planta es demasiado grande, partes de ella estarán ociosas y agregaran costos a la producción o a los clientes, al contrario si la planta es demasiado pequeña se perderán clientes y quizás el mercado completo. <br /> Por lo tanto es crucial determinar el tamaño de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar una utilización alta y un rendimiento sobre la inversión elevada.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  6. 6. 1. Concepto de Capacidad<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  7. 7. 1.1. Diseño y Capacidad Efectiva<br />Capacidad Diseñada es la salida teórica máxima de un sistema en un periodo determinado de tiempo. En general se expresa como una tasa.<br />Capacidad Efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operación existentes. A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que las empresas, por lo general, operan con mayor eficiencia cuando no tienen que agotar sus recursos hasta el límite<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  8. 8. 1.1. Diseño y Capacidad Efectiva<br />Medidas del desempeño del sistema<br />La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad diseñada que se logra en realidad.<br />la eficiencia es el porcentaje de capacidad efectiva que se alcanza en realidad.<br />=<br />Utilización<br />Salida Real / Capacidad Diseñada<br />=<br />Eficiencia<br />Salida Real / Capacidad Efectiva<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  9. 9. 1.2. Capacidad y Estrategia<br />Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la estrategia de la compañía. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan estratégico de la compañía. Deben ser parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa.<br />Los cambios en la capacidad tendrán implicaciones en las ventas y el flujo de efectivo, justo como afectan la calidad, la cadena de suministro, los recursos humanos y el mantenimiento. Todos deben ser tomados en cuenta ante cualquier cambio de capacidad.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  10. 10. 1.3. Consideraciones sobre la Capacidad<br />Pronosticar la demanda con precisión: Esencial para la decisión de la capacidad. Cualquiera que sea el producto es necesario determinar las perspectivas y el ciclo de vida del los productos existentes. Se debe saber qué productos se están agregando y cuáles se están descontinuando, así como sus volúmenes esperados.<br />Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad: las decisiones sobre tecnología se apoyan con análisis de costos, recursos humanos necesarios, calidad y confiabilidad. La tecnología puede dictar el incremento de la capacidad. No obstante, los administradores de operaciones son los responsables de la tecnología y los incrementos correctos en la capacidad.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  11. 11. 1.3. Consideraciones sobre la Capacidad<br />Encontrar el nivel de operación óptima (Volumen): La Tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de las instalaciones. Este aspecto se conoce como economías y deseconomías de escala.<br />Construir para el Cambio: los edificios y el equipo se diseñan teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a los cambios futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos. Los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y el equipo.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  12. 12. 1.4. Manejo de La Demanda.<br />En lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, los administradores pueden manejar la demanda de manera táctica.<br />La demanda excede a la capacidad. Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa quizá reprima la demanda real y la capacidad disponible. <br />La capacidad excede a la demanda. Cuando la capacidad excede a la demanda, quizá la empresa desee estimular la demanda mediante reducciones de precio o actividades enérgicas de marketing, pero también puede adaptarse al mercado a través de cambios en el producto.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  13. 13. 1.4. Manejo de La Demanda.<br />Ajustes para la demanda estacional. Un patrón de temporada o cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos la administración encuentra útil ofrecer productos con patrones para el otro. <br />Tácticas para el equilibrio entre capacidad y demanda:<br />Cambios en el personal<br />Ajustes al equipo y los procesos, que incluyen compra de maquinaria adicional, o vender o rentar el equipo existente.<br />Mejoras en los métodos para incrementar la producción.<br />Rediseño de los productos para facilitar más producción.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  14. 14. 2. Conceptos relevantes sobre planeación de la capacidad.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  15. 15. 2.1. Mejor nivel operativo.<br />El término “capacidad” implica la existencia de una tasa de producción factible para la compañía, el problema es que dicho término no hace alusión al tiempo en que esta tasa es capaz de mantenerse o sostenerse en el tiempo<br />Como respuesta a lo anterior surge en concepto de mejor nivel operativo, entendiendo a este concepto como “el nivel de capacidad para el cual se ha diseñado el proceso productivo” y por consiguiente es el volumen de producción en el cual el costo unitario es mínimo.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  16. 16. 2.2. Tasa de utilización de la capacidad.<br />La tasa de utilización de la capacidad es importante ya que nos revela “cuán cerca se está de alcanzar el mejor nivel operativo o la capacidad diseñada”. Esta tasa se expresa como porcentaje y exige que el numerador y el denominador sean medidos en las mismas unidades y periodos de tiempo.<br /> Tasa de utilización de la capacidad = Capacidad Utilizada Mejor nivel operativo.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  17. 17. 2.2. Tasa de utilización de la capacidad.<br />Ejemplo:<br />Una empresa que se dedica a la fabricación de bolsos deportivos quiere determinar que tan cerca esta de alcanzar su mejor nivel operativo.<br />Luego de un detallado y extenso estudio ha determinado que sus costos unitarios mínimos (mejor nivel operativo) se logra al producir 600 mochilas / hora.<br />Por otra parte, las últimas mediciones han estimado que la capacidad utilizada actualmente es de 400 mochilas / hora.<br />¿Cuan cerca está la empresa de alcanzar su mejor nivel operativo?<br />Así, La tasa de utilización de la capacidad = (400/600)*100 = 66,6%<br />Por lo tanto, la empresa está utilizando su capacidad en un 66.6%, por lo que debería aumentar su producción en un 33.3% para alcanzar su mejor nivel operativo y alcanzar los costos unitarios mínimos.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  18. 18. 2.3. Economías y deseconomías de escala.<br />Se entiende por economías de escala a la noción de que a medida que una planta crece e incrementa su volumen de producción, el costo promedio por unidad de producción se reduce.<br />Las plantas también logran eficiencia cuando crece lo suficiente para utilizar plenamente los recursos dedicados a tareas. Recursos tales como manejo de materiales, equipos de computación y personal administrativo de apoyo.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  19. 19. 2.3. Economías y deseconomías de escala.<br />Consideraciones:<br />las plantas no deben crecer de manera ilimitada, existe un punto en el cual el tamaño de la planta se vuelve demasiado grande y las des-economías de escala se convierten en un problema.<br />Otros factores hace relación con la localización que se refiere al costo de transportar materias primas y productos acabados hacia y desde la planta.<br />Servicios: Cercano a los clientes<br />Manufactura: Cercano a los proveedores.<br />Otro punto relevante es el tamaño previsto de los mercados objetivos lo que indicará en gran medida el tamaño de la planta.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  20. 20. 2.4. Curva de experiencia.<br />La curva de experiencia es un concepto que se refiere que a medida que las plantas producen más artículos obtienen experiencia en los mejores métodos de producción, lo cual reduce los costos de dicha área de producción. Cada vez que la producción acumulada de una planta se duplica, sus costos de producción se reducen en un porcentaje específico, esta relación depende de la naturaleza de la empresa.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  21. 21. 2.5. Efecto de las economías de escala y las curvas de experiencia en conjunto.<br />Una planta más grande no solo gana con las economías de escala, sino que también producirá más, lo cual le dará ventajas también en la curva de experiencia. Frecuentemente las compañías utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva. Estas compañías suelen competir agresivamente por precios, construyendo inicialmente una gran planta con considerables economías de escala y utilizando luego la curva de experiencia, logrando así menores costos y llevándolos a un precio menor.<br />Dos criterios que deben cumplirse:<br />El producto debe ser un satisfactor de necesidades para los clientes.<br />La demanda debe ser lo suficientemente grande para soportar el volumen.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  22. 22. 2.6. Capacidad Focalizada.<br />Una firma no debe esperar sobresalir en todos los aspectos del desempeño de la fábrica. Este concepto sostiene que una fábrica funciona mejor cuando se enfoca en una serie limitada de objetivos de producción.<br />Aspectos del desempeño de las fábricas<br />Costos<br />Calidad<br />Flexibilidad<br />Introducción de nuevos productos<br />Confiabilidad<br />Tiempos cortos de producción<br />Bajos niveles de inversión<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  23. 23. 2.6. Capacidad Focalizada.<br />El Nuevo foco sugiere que las firmas se destaquen en todo aspecto, es decir, el tratar de hacer todo bien, esto genera una contradicción con la capacidad focalizada. Entonces, ¿Cómo manejar estas contradicciones?, una buena forma de manejarlas es determinar lo siguiente:<br />La empresa cuenta, o no, con toda las tecnologías necesarias para dominar múltiples objetivos.<br /> Si la firma no contase con la tecnología necesaria, la decisión sería tomar un enfoque estrecho.<br />La industria en la que se desempeña la firma no exige el utilizar toda la gama total de las capacidades para poder competir.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  24. 24. 2.6. Capacidad Focalizada.<br />Ejemplo:<br />Una micro-empresa que produce alfajores tradicionales de alcayota, podría eventualmente no contar con toda la tecnología para poder desempeñarse óptimamente en todos los aspectos de desempeño de la fábrica, por lo cual, la especialización debería ser más estrecha. Además, la industria de los alfajores artesanales sólo exige algunos de los aspectos para lograr ser competitivos. Considerando lo anterior, una buena decisión sería enfocarse en calidad, confiabilidad y flexibilidad.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  25. 25. 2.7. Flexibilidad de la capacidad<br />Se entiende como la habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción, o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro, esta flexibilidad se logra a través de:<br />Plantas flexibles: El máximo ejemplo son las plantas de tiempo de cambio cero, las cuales utilizando equipo movible, paredes desmontables y servicios de fácil acceso y re-dirigibles pueden adaptarse a cambios en tiempo real.<br />Procesos flexibles:Se componen de sistemas de fabricación flexibles y por equipos sencillos y fáciles de instalar. Permiten cambiar rápidamente y a bajo costo de una línea de productos a otra<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  26. 26. 2.7. Flexibilidad de la capacidad<br />Trabajadores flexibles: Tienen múltiples habilidades y la capacidad para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Este tipo de trabajadores requieren mayor capacitación y requieren de apoyo de gerentes y administradores para facilitar cambios rápidos en sus asignaciones de trabajo.<br />Ejemplo: un ejecutivo de banca empresas, podría atender ante una eventualidad a un cliente de banca personas, para esto, dicho trabajador debió necesitar de mayor capacitación y necesitara el apoyo de sus superiores ante consultas frente a otorgamiento de créditos u otros.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  27. 27. 3. Planeación de la capacidad.<br />La planeación de la capacidad es la primera actividad de administración de las operaciones que debe realizarse. Una vez determinada, se procede a realizar la planeación de localización y tecnología del proceso. Una correcta asignación de capacidad es de vital importancia ya que muestra excesos o faltas de capacidad en la planta o servicio, lo que debe ser regulado ya sea por una expansión, reubicación, reordenamiento de procesos o un cierre, entre otras opciones, dependiendo del caso en que se encuentre la empresa. (Adam y Ebert)<br />En general, las planeaciones de capacidad y la de localización se realizan en forma conjunta y simultanea.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  28. 28. 3. Planeación de la capacidad.<br />Actividades para poder realizar una efectiva planeación de capacidad: (Adam y Ebert)<br />Evaluación de la capacidad existente.<br />Estimaciones de futuras necesidades de capacidad en un horizonte de tiempo determinado.<br />Identificación de diferentes modos de modificar la capacidad.<br />Evaluación financiera, económica y tecnológica de cada alternativa de capacidad.<br />Selección de la alternativa de capacidad que mejor se adecúe a los objetivos estratégicos de la empresa.<br />Estas actividades son la norma general a seguir. <br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  29. 29. 3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Requerimientos a corto plazo<br />Se utilizan estimaciones de demanda con un plazo de 12 meses a futuro. Con esta información se comparan las capacidades existentes con la capacidad futura requerida, además de detectar cuándo será necesario hacer el ajuste.<br />Requerimientos a largo plazo<br />Estos tienen incorporados la variable incertidumbre, por lo que es algo más difícil determinarlos. Se deben tomar en cuenta riesgos, cambios en las preferencias, cambios en las tecnologías, cambios en el mercado objetivo, etc. Los requerimientos de capacidad a largo plazo dependen de los planes de mercadotecnia, el desarrollo de productos y sus ciclos de vida, además de los objetivos estratégicos de la organización. Otra variable de la que depende la capacidad en el largo plazo, es la tecnología, la que puede cambiar incluso cuando los productos de la organización permanecen iguales.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  30. 30. 3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Para estos requerimientos de capacidad, existen alternativas para modificar la capacidad:<br />Respuestas a corto plazo:<br />La capacidad a corto plazo es prácticamente fija, pero esto dependerá de dos variables:<br />si el proceso hace uso intensivo de capital o de mando de obra.<br />si el producto es o no acumulable en inventario.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  31. 31. 3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Respuestas a largo plazo<br />Expansión: deben ser considerados los costos y los beneficios derivados de ésta. La ventaja es que al construir ahora la expansión, se están evitando posibles mayores costos de construcción producto de una inflación acelerada. <br />La desventaja principal es que una expansión conlleva una alta inversión financiera que la organización puede no estar preparada para afrontar. Por otra parte, puede suceder que los pronósticos de demanda resulten erróneos y la empresa cuente con una sobrecapacidad construida.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  32. 32. 3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Estructura de Costo para un Hotel en la Orilla de la Carretera<br />2.a. Ejemplo.<br />Hotel con <br />25 Cuartos<br />Hotel con <br />75 Cuartos<br />Hotel con <br />50 Cuartos<br />Costos Unitario Promedio<br />(Dólares por cuartos por Noche) <br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />Economías de Escala<br />Deseconomías de Escala<br />25<br />75<br />50<br />Número de Cuartos<br />Gráfico: Costos de los insumos relacionados con la capacidad instalada. <br />Fuente: RENDER, Barry, “Principios de Administración de Operaciones”, 5ta. Edición<br />
  33. 33. 3.1. Requerimientos de Capacidad<br />Respuestas a largo plazo<br />Contracción y capacidad constate: la disminución permanente de la capacidad o el cierre siempre ocurren como último recurso, esto debido a la gran inversión de capital, esfuerzo y habilidades humanas en las que se ha incurrido debido a la obtención de la tecnología. Un remedio a este problema es el traslado de tecnología a otros productos o servicios. Esto es logrado con estudios que determinan cómo la capacidad existente puede ser adaptada para ser utilizada por otros productos.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  34. 34. 3.1. Requerimientos de Capacidad<br />2.b. Ejemplo.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />Gráfico: Uso ideal de la capacidad existente por productos que entran y salen por tiempo-etapa.<br />Fuente: ADAM y EBERT, “Administración de la producción y las operaciones”, 4ta. Edición.<br />
  35. 35. 3.2. Árbol de decisión.<br />Existen tres métodos de decisión sobre capacidad; modelos de programación lineal, modelos de simulación por computadora y árboles de decisión. Sin embargo, sólo este último sirve para la planeación de capacidad de largo plazo.<br />Según Adam y Ebert, el análisis de árboles toma en cuenta las siguientes etapas:<br />1. Elaboración del diagrama del árbol<br />Identificar todas las decisiones (y sus alternativas) a ser realizadas y el orden en que se deben realizar.<br />Identificar los eventos probables de ocurrir como resultado de la toma de una determinada decisión.<br />Desarrollar un diagrama de árbol que muestre la secuencia de las decisiones y eventos probables.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  36. 36. Ejemplo:<br />Diagrama árbol.<br />Gráfico: Diagrama de árbol de decisiones para un sistema de tránsito urbano.<br />Fuente: ADAM y EBERT, “Administración de la producción y las operaciones”, 4ta. Edición.<br />
  37. 37. 3.2. Árbol de decisión.<br />2. Estimación<br />Obtener la probabilidad de ocurrencia de cada evento probable.<br />Obtener estimación de los posibles resultados (y acciones) financieros.<br />Las estimaciones de probabilidad son requeridas cuando aparecen eventos posibles en el diagrama. Las probabilidades que se desprenden de un evento deben sumar 1.0, ya que sólo uno de los eventos puede dar a lugar. Además deben ser incluidos los costos derivados de los eventos. <br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  38. 38. Ejemplo:<br />Diagrama árbol, estimación.<br />Figura Diagrama de árbol con probabilidades, resultados y costos.<br />Fuente: ADAM y EBERT, “Administración de la producción y las operaciones”, 4ta. Edición.<br />.<br />
  39. 39. 3.2. Árbol de decisión.<br />3. Evaluación y selección<br />Finalmente, se calculan los valores esperados para todas las acciones posibles. Éstos se calculan de derecha a izquierda del diagrama de árbol.<br />Es posible determinar el mejor curso de acción para el problema basándose en el menor costo esperado total.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  40. 40. 4.Escala de producción de planta<br />“El volumen es la velocidad real de producción durante cierto periodo de tiempo” (Roger G. Schroeder). Este concepto es relevante, dado que se suele confundir la velocidad de producción y el volumen. Éste por sí mismo, no es capaz de determinar el potencial de la organización para producir y si coincide con la capacidad, es sólo una estadística de volumen y no una constante que se debe dar.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  41. 41. 4.Escala de producción de planta<br />El volumen de producción debe ser medido en unidades de producción por periodo de tiempo, <br />Litros de bebida al año<br />Barriles de cerveza al mes<br />Toneladas de cobre al año<br />Número de pacientes atendidos por día<br />Metros cúbicos de agua al mes<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  42. 42. En momentos extraordinarios, se podrían tomar decisiones coyunturales referentes a aumentos del volumen que no necesariamente perdurarán en el tiempo, sino que son más que nada estacionales, Tales como:<br />Aumento de la capacidad planta efectiva: esto debiese hacerse previo análisis exhaustivo. ¿Realmente la compañía necesita aumentar su capacidad permanentemente?. Ya que requiere mucho tiempo y costos económicos que podrían hacer a esta alternativa inviable y donde además se debe considerar que el aumento de demanda puede ser sólo temporal, por lo que no sería necesario ni óptimo.<br />Aumento de los recursos de la planta: Otra decisión pasa por el aumentar los recursos para poder satisfacer la demanda extra sin aumentar la capacidad efectiva de la planta y en la medida de que las instalaciones así lo permitan<br />4.Escala de producción de planta<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  43. 43. Externalización: otra alternativa sería comprar el producto o servicio requerido extraordinariamente a un tercero para poder cumplir con los nuevos requerimientos del mercado.<br />Caso contrario, cuando existen tiempos muertos en la producción dada una reducción en la demanda temporal, la empresa podría tomar caminos de decisión respecto a aquello también como:<br />Reducir la capacidad efectiva de la planta.<br />Reducir los recursos de la planta.<br />Arrendar recursos.<br />4.Escala de producción de planta<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  44. 44. 4.Escala de producción de planta<br />El volumen de producción de una firma no es una variable al azar, sino que se encuentra relacionado y determinado por las siguientes variables:<br />Capacidad.<br />Demanda.<br />Costos.<br />Comportamiento de la competencia.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  45. 45. 5. Planeación de la capacidad de servicio.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  46. 46. 5. Planeación de la capacidad de servicio.<br />Comparando con la capacidad en manufactura, la capacidad del servicio depende más del tiempo y de la ubicación. Está sujeta a fluctuaciones de la demanda más volubles y su utilización tiene un impacto directo en la calidad del servicio<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  47. 47. 5. Planeación de la capacidad de servicio.<br />Tiempo: A diferencia de los bienes, la capacidad tiene que estar disponible para producir un servicio en el momento en que se requiere.<br />Ubicación: En general la ubicación es un tema de costo-oportunidad, en donde se busca facilitar el acceso a los clientes.<br />Volubilidad de la demanda: La volubilidad de la demanda puede ser explicada por tres aspectos:<br />Los servicios no pueden ser almacenados. <br />Los clientes interactúan directamente con el sistema de producción.<br />La demanda se ve directamente afectada por el comportamiento del cliente. <br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  48. 48. 5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />La planeación de los niveles de capacidad para los servicios debe tener en cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y la calidad del mismo.<br />Según Haywood-Farmer y Nollet, distinguen tres puntos críticos entre tasa de llegada de clientes y prestación de servicio:<br />El mejor punto operacional es cerca del 70% de la capacidad máxima.<br />En la zona crítica los clientes son procesados por el sistema, pero la calidad disminuye.<br />Por encima de la zona crítica las filas aumentan y es posible que los clientes nunca sean atendidos.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  49. 49. 5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />La planeación de los niveles de capacidad para los servicios debe tener en cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y la calidad del mismo.<br />Según Haywood-Farmer y Nollet, distinguen tres puntos críticos entre tasa de llegada de clientes y prestación de servicio:<br />El mejor punto operacional es cerca del 70% de la capacidad máxima.<br />En la zona crítica los clientes son procesados por el sistema, pero la calidad disminuye.<br />Por encima de la zona crítica las filas aumentan y es posible que los clientes nunca sean atendidos.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  50. 50. 5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  51. 51. 5.1. Utilización de la capacidad y calidad del servicio.<br />La tasa de utilización óptima depende específicamente del contexto, distinguiéndose:<br />Tasas bajas: apropiadas cuando tanto el grado de incertidumbre como lo que está en juego son muy altos. (Ej. Urgencia en Hospitales).<br />Tasas altas: Los servicios relativamente predecibles, como los trenes, pueden planear su utilización casi al 100%.<br />Sobrecapacidad: existe otro grupo que se ve favorecido con un exceso de clientes, ya que esto les permite mejorar su imagen como un servicio extremadamente demandado.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  52. 52. 5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />Muchos servicios comienzan con una unidad y crecen mediante la adición de unidades similares en ubicaciones diferentes. Este crecimiento puede pasar por cuatro etapas en su ciclo de vida1:<br />Etapa Empresarial.<br />Racionalización de multilocales.<br />Crecimiento.<br />Madurez.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />1. Clasificación basada en un estudio realizado por Sasser, Olsen y Wyckoff<br />
  53. 53. 5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />1. Etapa Empresarial. La expansión de la capacidad consiste en la adición de equipo y personal en el sitio actual para satisfacer la demanda creciente. Los temas de la planeación giran alrededor de:<br />El coso del equipo<br />Cómo la adición de equipo y de personal, en instalaciones ya estrechas, afectará la entrega del servicio.<br />Las empresas utilizar dos estrategias para afrontar la demanda altamente voluble:<br />Cultivar la habilidad de trasladar recursos. (Ej. L. multifacéticos)<br />Recurrir a la co-producción con el cliente. (Ej. Dispensador)<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  54. 54. 5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />2. Etapa de racionalización de multilocales: En esta etapa la compañía de servicios ha agotado el mercado local para su servicio existente y debe tomar la decisión de: <br />diversificarse añadiendo nuevos servicios a la ubicación actual.<br />Ofrecer el servicio en otras localidades <br />Tratar de hacer ambas.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  55. 55. 5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />2.1. Economías y desconomías a escala en multilocales<br />Economías.<br /><ul><li>Cuando la capacidad de un servicio en un lugar determinado se incrementa
  56. 56. Al añadir locales las economías a escala son más limitadas</li></ul>Deseconomías<br /><ul><li>Añadir un local no aumenta el tamaño de planta.
  57. 57. Con muchos locales se torna inmanejable el control, agregando complejidad.</li></ul>Economía de Alcance<br />Oferta de servicios relacionados (recursos comunes).<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  58. 58. 5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />3. Etapa de crecimiento<br />Cuando una compañía incrementa sus ventas en forma exponencial, también lo hace la complejidad operacional del manejo de la empresa. Los autores Sasser, Olsen y Wichoff denominan esta situación como el “triangulo de las bermudas” de la complejidad operacional, en donde la capacidad de manejar la empresa supera la capacidad del gerente.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  59. 59. 5.2. Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales.<br />4. Etapa de madurez<br />Cuando la compañía ha aprovechado gran parte de su mercado potencial, las eficiencias operacionales se vuelven particularmente importantes en la medida que la competencia se basa en gran parte en los precios. Los temas de capacidad se refieren principalmente a remodelación y reemplazo. Sin embargo, en ocasiones también puede ser necesario modificar el concepto de servicio, donde la capacidad debe ser capaz de adaptarse.<br />Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br />
  60. 60. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso<br />Administración de operaciones III <br />Ingeniería Comercial<br /> Cristian Farías R. <br /> Kingfar_@hotmail.com<br />
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