FM Audit



Kim de Boer
Commercieel Directeur

Kim@fermentmanagement.nl




        © 2008 - Ferment Management BV   Exper...
FM Audit

                      De Contact Center Audit van Ferment
                      Management toont in een kort tij...
Audit Methode


                                                                Throughput:
                             I...
24-4-2009 – Dianummer: 4   © 2008 - Ferment Management BV   Experts in Customer Service
Beoordeling

                       Volgens standaard

                       Ruimte voor verbetering

                   ...
Project Plan
                Fase 1: Voorbereiding: vergaren benodigde informatie
                           Tijdens deze ...
Audit Voorbeeld




     © 2008 - Ferment Management BV   Experts in Customer Service
Resultaten: Doelstellingen
    Werkpakket

                   Best Practices                                    Contact Ce...
Resultaten: Doelstellingen
    Missie

                   Best Practices                                    Contact Center...
Resultaten: Doelstellingen
    Service & Sales Targets

                   Best Practices                              Con...
Resultaten: Doelstellingen
    Klanten

                   Best Practices                               Contact Center

  ...
Resultaten: Doelstellingen
    Kosten/Budget

                   Best Practices                               Contact Cent...
Conclusie Doelstellingen
                      De beschrijving én inrichting van de business-activiteiten
                ...
Resultaten: Organisatie
    ICT (1)

                   Best Practices                                      Contact Center...
Resultaten: Organisatie
    ICT (2)

                   Best Practices                                      Contact Center...
Resultaten: Organisatie
    Organisatiestructuur

                   Best Practices                                 Contac...
Resultaten: Organisatie
    Processen

                   Best Practices                           Contact Center

       ...
Resultaten: Organisatie
    Cultuur

                   Best Practices                                   Contact Center

 ...
Resultaten: Organisatie
    Management Procedures

                   Best Practices                                      ...
Resultaten: Organisatie
    Management Procedures

                   Best Practices                                      ...
Conclusie Organisatie
                      De huidige ICT inrichting dient te worden verbeterd. De
                      ...
Conclusie Organisatie
                      Performance management is niet doorgedrongen. Gekoppeld
                      ...
Resultaten: Performance
    Commerciele Performance

                   Best Practices                                 Con...
Resultaten: Performance
    Performance Management

                   Best Practices                                Conta...
Resultaten: Performance
    Agent Performance (1)

                   Best Practices                                 Conta...
Resultaten: Performance
    Agent Performance (2)

                   Best Practices                                 Conta...
Conclusie Performance
                      De performance van de agent voldoet in deze fase niet aan de
                 ...
Overall Conclusie
                      Om het Contact Center te verbeteren naar een niveau dat algemeen gezien
          ...
Verbeteren van effectiviteit en efficiency
                      Effectiviteit wordt verbeterd door:
                     ...
Verbeteren van effectiviteit en efficiency
                      Effectiviteit wordt verbeterd door:
                     ...
Verbeteren van effectiviteit en efficiency
                      Effectiviteit wordt verbeterd door:
                     ...
Bedankt voor uw aandacht!



      Kim de Boer
      Commercieel Directeur

      Kim@fermentmanagement.nl




           ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

FM Contact Center Audit [Compatibiliteitsmodus]

1,171 views

Published on

De Contact Center Audit van Ferment Management toont in een kort tijdsbestek een blauwdruk van uw contact center ten aanzien van uw klantbenadering (input), processen (throughput) en key performance resultaten (output).
De huidige situatie van uw contact center zal worden afgezet tegen de resultaten van het meest recente Contact Center Benchmarkt Onderzoek.

Published in: Business, Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,171
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
20
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

FM Contact Center Audit [Compatibiliteitsmodus]

  1. 1. FM Audit Kim de Boer Commercieel Directeur Kim@fermentmanagement.nl © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  2. 2. FM Audit De Contact Center Audit van Ferment Management toont in een kort tijdsbestek een blauwdruk van uw contact center ten aanzien van uw klantbenadering (input), processen (throughput) en key performance resultaten (output). De huidige situatie zal worden afgezet tegen de resultaten van het meest recente Contact Center Benchmarkt Onderzoek. Ferment Management kan daarnaast ondersteuning bieden bij het uitvoeren van verbeteringen naar aanleiding van de uitkomsten van de Contact Center Audit. 24-4-2009 – Dianummer: 2 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  3. 3. Audit Methode Throughput: Input: - ICT - Missie - Organisatie - Werkpakket - Processen - Doelen - Cultuur - Marketing - Arbo - Klanten Output: - Commercieel - Management - Medewerkers - Klanttevredenheid 24-4-2009 – Dianummer: 3 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  4. 4. 24-4-2009 – Dianummer: 4 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  5. 5. Beoordeling Volgens standaard Ruimte voor verbetering Onder de standaard 24-4-2009 – Dianummer: 5 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  6. 6. Project Plan Fase 1: Voorbereiding: vergaren benodigde informatie Tijdens deze projectstap ontvangt de klant een uitgebreide lijst met vragen; De klant vult deze lijst in en stuurt deze terug naar Ferment Management. Ferment Management analyseert de antwoorden en gebruikt dit om de agenda voor de site visit op te stellen. Fase 2: Site visit en audit In deze projectstap wordt het klantcontact-proces geanalyseerd voor het Contact Center; Er wordt ingezoomd op de efficiency en de kwaliteit van het Contact Center in het licht van de targets, organisatie en performance; Vervolgens wordt gekeken naar de klantcontactprocessen, gezien vanuit het perspectief van het Contact Center. Fase 3: analyse gegevens en presentatie resultaten De benchmarkgegevens van het meest recente Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek vormen uitgangspunt voor eventuele aanbevelingen. In deze stap rapporteert Ferment Management de resultaten in een kort en bondig rapport. 24-4-2009 – Dianummer: 6 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  7. 7. Audit Voorbeeld © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  8. 8. Resultaten: Doelstellingen Werkpakket Best Practices Contact Center De onderzochte activiteiten van het Contact Center bestaan uit: • Focus op sector, met • Inbound service telefonie; informatie verstrekking en aanname veel aandacht voor van meldingen (storingen). kwaliteit van personeel • Inplannen van monteurs en aansturen van monteurs bij en ondersteuning van spoedeisende storingen. in- en outbound- • Uitvoeren van back office handelingen. processen met • Uitvoeren van terugbel afspraken (veelal afkomstig van SNT). marktconforme IT, leidt tot lange termijn relaties De openingstijden voor de klant is 24/7, het service center is op met opdrachtgevers. werkdagen geopend van 8 – 18u. Buiten de openingstijden • Bereikbaarheid 24 uur verwerkt SNT spoedeisende storingen. per dag. Differentiatie inkomend verkeer via De agents en teamleaders werken voor hun gevoel hard en doen er uitgesplitste lijnen. alles aan om de klant zo goed mogelijk te helpen. Geen van de medewerkers op de ‘werkvloer’ wist welke doelstellingen het Contact Center nastreeft. 8 24-4-2009 – Dianummer: 8 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  9. 9. Resultaten: Doelstellingen Missie Best Practices Contact Center • Er is voor de vier Contact Centra geen mission statement • CS is het beste call opgesteld. center voor de uitvoering van intelligent • Er is in het Contact Center Almere geen mission statement. klantgeörienteerd klantcontact in de • Geen van de geïnterviewde medewerkers (Manager tot Nederlandse branche. medewerker) heeft duidelijk kunnen aangeven wat de missie van • CS heeft een missie die het Contact Center is. Er zijn geen duidelijke kaders waarbinnen gekend wordt door de men moet en kan opereren. hele organisatie 9 24-4-2009 – Dianummer: 9 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  10. 10. Resultaten: Doelstellingen Service & Sales Targets Best Practices Contact Center • Er is geen afdelingsplan voor het Contact Center Almere. Over all: • Er is geen heldere uitvoeringsstrategie gevonden welke is Klanttevredenheid goed doorvertaald naar manager, teamleader en agent. tot zeer goed • Er zijn geen prestatie indicatoren vastgelegd (aanname snelheid, Inbound: service level, afhandeltijd, etc.) 95% binnen 20sec. • Er wordt geen periodieke management rapportage gegenereerd. inbound < 4% afhakers • Er wordt niet tot nauwelijks gestuurd (teamleaders) op realtime voor/in de wachtrij management informatie. 90% afgehandeld en • De focus ligt op het ‘wegwerken’ van werkzaamheden, zonder 10% doorgeschakeld. dat er een duidelijke lijn is te ontdekken (wie het hard roept Outbound en wordt het eerst geholpen). fulfilment: • Er zijn geen duidelijke afspraken tussen de blokken wat te doen diverse (binnen SLA’s bij verminderd aanbod (eilanden). overeen te komen) • Overflow naar SNT wordt niet gemanaged, de overflow ‘is er resultaatafspraken op gewoon’, wachtrijen worden niet (actief) geanalyseerd en campagnes/activiteiten gemanipuleerd. 10 24-4-2009 – Dianummer: 10 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  11. 11. Resultaten: Doelstellingen Klanten Best Practices Contact Center • Klant wordt op basis van regioherkenning naar het juiste service • Eenduidige en recente center gerouteerd, waarna het gesprek wordt aangeboden aan informatie over de de regiogroep. klantgroepen die door • Klant wordt niet automatisch herkend, identificatie vindt plaats het Contactcenter op basis van woonplaats en geboortedatum. worden bediend. • Klant Content is ontsloten in Oracle. Productinformatie is niet digitaal beschikbaar. Product content lijkt ontoereikend, medewerker dient parate kennis te hebben. • Planning van monteurs is zeer omslachtig en tijdrovend (Excel). • De wijze van klantinteractie is gericht op het oplossen van de klantvraag in 1 keer; deze “first time fixed” wordt in de praktijk echter niet gemeten. • Gedegen systeem- en productkennis zijn van wezenlijk belang om het klantcontact op een succesvolle manier te laten verlopen. Systeemkennis wordt getraind middels e-learning, er is geen opleidingsplan of inwerkprogramma. 11 24-4-2009 – Dianummer: 11 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  12. 12. Resultaten: Doelstellingen Kosten/Budget Best Practices Contact Center • Het Contact Center wordt gestuurd op beschikbare fte voor haar • Het budget voor de dienstverlening; er is geen relatie tussen aanbod en bezetting. afdeling voorziet in • De relatie tussen aantal fte en financiën wordt binnen het voldoende middelen Contact Center niet gemaakt. om de afdeling • De manager van het Contact Center heeft geen inzicht in de succesvol te besturen kosten per klantcontact. en de directe en • Behalve optimale inzet van agents heeft de manager van het indirecte kosten te Contact Center geen inzicht in drivers die zijn business, beheersen alsmede te bijvoorbeeld vanuit klantoptiek (ivr-structure aan skills / voorzien in de groei opleiding) efficiënter kunnen maken. van de afdeling. • Het Contact Center wordt behandeld als een “costcenter”; de • Marktconform werken budgetverantwoording ligt buiten haar scope. qua kosten en kwaliteit. 12 24-4-2009 – Dianummer: 12 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  13. 13. Conclusie Doelstellingen De beschrijving én inrichting van de business-activiteiten binnen het Contactcenter zijn onduidelijk. Zij worden onvoldoende ondersteund door een bedrijfsmissie en visie. De inrichting van de service targets is onvoldoende te noemen. Er zijn geen helder gedefinieerde targets. De financiële besturing van het Contact Center is niet afdoende ingericht. Er wordt gestuurd op FTE budget, niet op kosten per contact, er is geen relatie tussen aanbod en benodigde capaciteit. De ruimte voor verbetering: Opstellen van Mission statement en deze vertalen naar heldere meetbare doelstelling van het gehele Contact Center. Manager, teamleaders en medewerkers doelstellingen geven en deze daadwerkelijk meten (real time en historische rapportage) en daar waar nodig bijsturen. Forecasten, plannen, sturen, evalueren. Bezetting op basis van klantvraag. Financiële besturing inrichten, kosten per contact ipv fte budget. 24-4-2009 – Dianummer: 13 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  14. 14. Resultaten: Organisatie ICT (1) Best Practices Contact Center • Het Contactcenter draait op Alcatel Omni PCX; hierbij wordt ACD • up to date en adequate ingezet IVR via MTel. telecommunicatie • Binnen het Contactcenter is Workforcemanagent niet operationeel; er systemen: ACD (automatic vind helemaal geen forecasting plaats. Medewerkers werken niet op call distribution), IVR basis van aanbod maar op basis van beschikbaarheid. Tool is besteld. (interactive voice • Het Contactcenter beschikt niet over een Quality Monitoringstool en response), e- scripter. mailmanagement, dialers • Het hart van de systemen wordt gevormd door Oracle, een applicatie and routing systeem waarin alle contracten en contacten worden vastgelegd. • up to date en adequate • Planning van monteurs geschiedt middels Excel en het dagelijks faxen desktop hardware en van werkorders. applicaties: corporate • De performance en de beschikbaarheid van Oracle wordt door de legacy systems, customer gebruikers als goed ervaren, Excel slecht en het faxen van werkorders database, contact logging, als omslachtig. scripting, CTI (computer • Welzorg biedt haar klanten diensten aan via het Web (informatie, telephony integration), tarieven en forms (storingen). Een volledige selfservice applicatie expert system CBR (case (portal) heeft ze niet tot haar beschikking. based reasoning) • Het e-mail systeem heeft geen e-mail response control tot haar • up to date en adequate beschikking (o.a. alerts en tekstvoorstellen). management information systemen: forecasting, scheduling, ACD informatie, CRM, kennisdatabase 14 24-4-2009 – Dianummer: 14 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  15. 15. Resultaten: Organisatie ICT (2) Best Practices Contact Center • Er is geen congestie op de telefoonlijnen Versatel (uitgezonderd • up to date en adequate Eindhoven). telecommunicatie • Bij congestie volgt een ingespreks-toon. systemen: ACD (automatic • Instelling in ACD onduidelijk. Er volgt soms een melding “alle lijnen call distribution), IVR zijn bezet” gesprekken > 2*agents. In Almere volgt dan overflow, (interactive voice overige vestigingen wordt de verbinding verbroken. response), e- • Medewerkers kunnen altijd naar buiten bellen (zelfde bundel, dus mailmanagement, dialers geen congestie). and routing systeem • Lange wachttijden kunnen ontstaan door onjuiste status agent (klant • up to date en adequate komt niet meer uit queue, ook al is er geen enkele agent desktop hardware en beschikbaar). applicaties: corporate • Inrichting van ACD is eenvoudig van structuur, overflow’s kunnen legacy systems, customer worden verbeterd. database, contact logging, • Er lijkt onvoldoende kennis aanwezig te zijn voor een optimale scripting, CTI (computer inrichting van de ACD’s. telephony integration), expert system CBR (case based reasoning) • up to date en adequate management information systemen: forecasting, scheduling, ACD informatie, CRM, kennisdatabase 15 24-4-2009 – Dianummer: 15 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  16. 16. Resultaten: Organisatie Organisatiestructuur Best Practices Contact Center • Er is geen organogram. • de organisatie • De activiteiten worden uitgevoerd in 4 teams, logistiek, regio structuur is expliciet midden, Regio NH en Flevopolder en regio Amsterdam. gedefinieerd • Het team logistiek valt niet onder de afdelingsmanager Contact - met job descriptions Center. - Aantallen FTE per taak • Per team werken: - Schillenmodel voor • Teamleader (1) permanente en • Service Coördinator (4) flexibele staf • Back Office Medewerker (1) - Duidelijk gedefinieerde • Service Medewerker(10) rollen en • Inrichting van teams is gebaseerd op geografische redenen. verantwoordelijkheden • Samenstelling teams is gebaseerd op informatie uit het verleden. • up to date organisatie • Er is geen relatie tussen aanbod en bezetting. • De teamleader is ‘meewerkend’ voorman, geen leider. schema´s zijn • Elk blok lijkt een eigen bedrijfje, zo handelt men ook. Er is beschikbaar weinig tot geen samenwerking. De sfeer per blok is goed. Medewerkers zijn wel futloos door ‘hoge’ werkdruk, men geeft daarnaast aan dat direct leiding gevende niet luistert naar mogelijke verbeteringen. 16 24-4-2009 – Dianummer: 16 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  17. 17. Resultaten: Organisatie Processen Best Practices Contact Center • Medewerkers werken volgens de processen zoals zij die van • Een duidelijk een collega hebben geleerd. workflow model • Duidelijk • Elke medewerker doet wat hem zo goed mogelijk lijkt, de gedefinieerde, klant helpen. Er zijn geen of onvoldoende: beschikbare • werkinstructies. procedures • scripts (telefoon etiquette). • organisation heeft • instructies aangaande ruggespraak, doorverbinden een certificatie 17 24-4-2009 – Dianummer: 17 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  18. 18. Resultaten: Organisatie Cultuur Best Practices Contact Center • Informatievoorziening: • Informatie is - planningsinformatie is niet beschikbaar (of onvoldoende). benaderbaar, up to date “Maandag en vrijdag zijn druk, dan krijgen mensen weinig vrij”. en compleet over: - stuurinformatie voor de teamleiders kan handmatig worden - Producten gegenereerd. - Performance • - stuurinformatie is onvoldoende vorm gegeven; afwegingen - Systemen tussen verschillende KPI’s wordt niet gemaakt. - corporate nieuws - Projecten • Werkethiek: - Wijzigingen in - medewerkers zijn betrokken en servicegericht. producten, procedures, - aanspreken op resultaten wordt nauwelijks tot niet gedaan. systemen etc. - relatie tussen teamleaders en medewerkers lijkt te zijn. • werkmentaliteit: actieve, verstoord. Geen vertrouwen in toekomstige verbeteringen betrokken, gemotiveerd - Teamleaders geven niet ‘het goede voorbeeld’. team van agents en leidinggevenden, die verantwoordelijkheid nemen voor alle individuele en groeps doelstellingen 18 24-4-2009 – Dianummer: 18 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  19. 19. Resultaten: Organisatie Management Procedures Best Practices Contact Center Opleiding: Werving: - competentie profielen zijn • elke medewerker wordt getraind in Oracle (E-learning). expliciet gedefinieerd en • trainers zijn aanwezig, maar kunnen door operationele drukte gebaseerd op het business niet trainen (geen capaciteit op werkvloer). model, call center type, de • Nieuwe medewerkers worden ‘in het diepe gegooid’. Na een gebruikte tools, service levels halve dag e-learning aan de slag. etc. -Werving is gebaseerd op het • agents kunnen kennis bij collega’s vergaren, hierdoor daalt competentie model productiviteit center. Training: Trainingen zijn in ontwikkeling, er lijkt echter onvoldoende -Specifiieke training voor capaciteit (werkvloer) om daadwerkelijk trainingen te geven. nieuwe medewerkers met een goed niveau aan telefoon skills, product kennis, technische kennis -on the job support for nieuwe mensen -modulair opgezette training voor bestaande medewerkers voor de ondersteuning van de huidige behoeften -up to date en adequate training materialen voor de agents zijn beschikbaar 19 24-4-2009 – Dianummer: 19 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  20. 20. Resultaten: Organisatie Management Procedures Best Practices Contact Center Performance standards: performance standaards: -Worden gezet voor alle - de resultaten van de individuele medewerkers worden dagelijks medewerkers geregistreerd, echter niet besproken. -Alle medewerkers kunnen - opvolging van de resultaten in acties wordt niet frequent met de deze standaarden halen over agent besproken. overscoren -De resultaten van de afdeling en de medewerkers worden niet -employees kennen hun performance in relatie tot de gedeeld. standaarden - Medewerkers kennen de normen niet: het te behalen servicel -performance standaarden level (??), de average handling time van ?? min en kwaliteitsnorm worden gezet voor een van ?? % goed. bepaalde periode - Er wordt niet adequaat gestuurd op de wachtrijlengte / wachtduur Dagelijks management: (signaalfunctie bij planner). -Goede en voldoendee monitoring en supervisie van Dagelijks management: de gehele operatie (mensen, - Resultaten worden onvoldoende gemanaged. processen en technologie) - door planning wordt geen analyse gedaan cq trend meegeleverd. -Pro-actieve coaching door de - teamleiders hebben de rol als “monitor” maar doen dit niet supervisors -Frequente enadequate - op de vloer is geen coach of floormanager aanwezig. forecasting en planning van de call flow 20 24-4-2009 – Dianummer: 20 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  21. 21. Conclusie Organisatie De huidige ICT inrichting dient te worden verbeterd. De inrichting van de ACD (overflows) is onduidelijk en niet goed gedefinieerd. Hierdoor staan klanten onnodig lang in een wachtrij. De verminderde performance van SC Almere wordt echter niet veroorzaakt door de ACD. Het verbeteren van kennis en kunde op het gebied van managerial en analytische skills is zeer noodzakelijk om het Contactcenter op een hoger niveau van kwantitatieve en kwalitatieve dienstverlening te verkrijgen. Zonder de juiste aansturing zal SC Almere nog verder ‘afglijden’. Werkethiek en werkomgeving zijn positieve succesfactoren van de dienstverlening van het Contactcenter. Een turn arround is op korte termijn nodig om medewerkers te behouden. 24-4-2009 – Dianummer: 21 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  22. 22. Conclusie Organisatie Performance management is niet doorgedrongen. Gekoppeld aan visie en richting kan dit leiden tot een significante verbetering van bereikbaarheid en klanttevredenheid. Samenvattend: De telefonische infrastructuur kan verbeterd worden, dit is echter niet de oorzaak van de onderperformance van SC. De onderperformance wordt veroorzaakt door het gemis aan managerial skills; een management dat in staat is om op basis van management informatie te sturen en te motiveren. Op langere termijn dienen de medewerkers beter te worden ondersteund (bv. electronische planning en aansturing van service medewerkers, quality monitoring, kennismanagement, etc). 24-4-2009 – Dianummer: 22 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  23. 23. Resultaten: Performance Commerciele Performance Best Practices Contact Center • De reporting over de bedrijfsactiviteiten van het Contact Center • De performance van het geschiedt op niet. Resultaten van de procesindicatoren worden call center is minimaal niet doorvertaald in bijsturingsacties. Tevens worden niet alle zo goed als de KPI’s welke van belang zijn voor de bedrijfsvoering in performance levels of ogenschouw genomen. vergelijkbare nationale • Onder klanten wordt indirect onderzoek gedaan naar hun call centres on all tevredenheid in relatie tot de dienstverlening van het Contact performance items: Center (Intomart). • Verkoop • De prestaties van het Contact Center worden niet zichtbaar • customer kenbaar gemaakt aan de medewerkers Hiermee is het voor hen satisfaction niet inzichtelijk wat hun bijdrage is aan het bedrijfsresultaat. • service • De feedback naar de medewerkers vindt onvoldoende plaats. • Alle rapportages zijn snel beschikbaar en gebaseerd op kwantitatieve data 23 24-4-2009 – Dianummer: 23 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  24. 24. Resultaten: Performance Performance Management Best Practices Contact Center • Performance management moet verder worden verbeterd door: • management en - het dagelijks analyseren van de prestaties. supervisors werken - het vaststellen van bijsturingsacties. conform de - het zichtbaar maken van de resultaten van deze acties. management procedures • De rol van de teamleider als coach voor de medewerkers moet die zijn gezet voor: worden verstevigd. - Werving • De training van de nieuwe agents wordt verzorgd voor de - Training opleiders. - performance • Er vindt nog geen kwaliteitsmonitoring: de prestaties van de management agents worden nog niet geanalyseerd en er vinden geen - dagelijks management voortgangsgesprekken plaats. • De prestaties van de verschillende teams zijn niet zichtbaar op de werkvloer. • Performance kan verder worden verbeterd door per periodieke tijdseenheid consequent over de Contact Center prestaties te rapporteren zowel in de lijn, naar stakeholders als naar de teams. 24 24-4-2009 – Dianummer: 24 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  25. 25. Resultaten: Performance Agent Performance (1) Best Practices Contact Center • De kennis en kunde van de agents m.b.t. produkten, processen • Agenten hebben en systemen lijkt voldoende, maar is niet eenduidig. adequate kennis over • Agents zijn (nog) gemotiveerd om een goede prestatie neer te de producten en de zetten. diensten • Agents nemen onvoldoende verantwoordelijkheid in het gesprek. • agents hebben Klant ervaart deze houding als afwachtend, maar accepteert dit adequate skills in het omdat ze Welzorg nodig heeft. omgaan met het • Agents zijn grotendeels uitgelogd 5,5 uur van 8 uur. telecommunicatie en • Agents zijn bewust van de belangrijke afweging tussen “snelheid informatie systeem van produktie en omzet / klanttevredenheid”. • Agenten voelen zich • Verbetering van de wrap up. eigenaar van de output • Verbetering van de simultane skills (opheffen blokstructuur lijkt en hebben de juiste een logische optie). focus op kwaliteit en kwantiteit • agents begrijpen en impact van beslissingen • agents loggen consistent in 25 24-4-2009 – Dianummer: 25 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  26. 26. Resultaten: Performance Agent Performance (2) Best Practices Contact Center • De agenten hebben nog onvoldoende skills op het gebied van: • Agenten hebben - opening van het gesprek. adequate kennis over - conversatietechnieken. de producten en de - de klant het gevoel geven gehoord te worden. diensten - het sturen van de uitkomst van het gesprek. • agents hebben - het geven van produktinformatie. adequate skills in het omgaan met het • Verbeterpunten liggen op het vlak van: telecommunicatie en - het gebruiken van de naam van de klant. informatie systeem - actief luisteren. • Agenten voelen zich - het afsluiten van het contact (samenvatten afspraak). eigenaar van de output en hebben de juiste focus op kwaliteit en kwantiteit • agents begrijpen en impact van beslissingen • agents loggen consistent in 26 24-4-2009 – Dianummer: 26 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  27. 27. Conclusie Performance De performance van de agent voldoet in deze fase niet aan de ontwikkeling van het Contactcenter en aan de verwachting. De performance op het gebied van prestatiemanagement en proceskwaliteit dient verbeterd te worden. Op dit vlak voldoet het Contactcenter niet. 24-4-2009 – Dianummer: 27 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  28. 28. Overall Conclusie Om het Contact Center te verbeteren naar een niveau dat algemeen gezien wordt als ´goed´, dient een evenwichtig verbeterprogramma uitgevoerd te worden: Op zeer korte termijn aan- en besturing van het Service Center professionaliseren, om zodoende 1. de slechte prestaties direct te verbeteren. Integraal de nadruk leggen op visie, koers en (her)inrichting van de ContactCenters. 2. Op het moment dat deze basis is gelegd, dient te worden gestart met de doorontwikkeling naar 3. een Valuecenter, waarin de klanttevredenheid en een rendabele klantrelatie de peilers van bestaansrecht kunnen zijn Input Throughput Output Operationeel Doelen Resultaten Management Budget Performance Informatie ICT Feedback De volgende sheets geven een indruk van de aspecten die in het verbeterprogramma worden opgenomen. 24-4-2009 – Dianummer: 28 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  29. 29. Verbeteren van effectiviteit en efficiency Effectiviteit wordt verbeterd door: Koers en besturing formuleren. Implementatie van de aangeschafte WFM-tool. Verbeteren van de bezettingsproblematiek middels het doorvoeren van beleid gericht op “continue werving” of middels het invoeren van overflow tussen service centers. Matchen van IVR op de skills van de agents i.r.t. opleiding(sduur). Verbeteren van de wrap-up middels herinstructie en aanspreken op resultaten. Introduceren van meer flexibele arbeidsinzet en aanbrengen van senioriteit bij agents. Opzetten logging van contactreasons (in bijvoorbeeld scripter) én daaraan opstellen van verbeterprogramma gericht op wegnemen contactreden of beter uitnutten klantcontact. Opzetten stuurcyclus (rapportage, analyses, afspraken, acties en bijsturing) voor de bedrijfsvoering. Continu meten van de klanttevredenheid middels self-service IVR. 24-4-2009 – Dianummer: 29 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  30. 30. Verbeteren van effectiviteit en efficiency Effectiviteit wordt verbeterd door: Strategische positionering van self-service. Meetbaar maken van first time fixed (in 1 keer de klant helpen), belangrijkste driver voor klanttevredenheid. Opstellen integraal CC-budget en het managen van de kosten per klantcontact. Huidige ICT-omgeving optimaliseren; shared service centers, betere ondersteuning medewerkers en buitendienst. Upgraden van de CC-staf met landelijke business-analist en all-round planner. Herdefiniëren van de opleiding (qua duur, skills en directe produktie). Opstellen van een managementcontract tussen manager CC en teamleider (inclusief periodieke rapportage en bijsturing). Verstevigen rol van de teamleider (als coach) middels het reduceren van de span of control en het doorvoeren van een consistente verbeteringscyclus (inclusief herscholing) voor agents. Verbetering van de inter-week en intra-day sturing middels de bijsturing van het rooster, vergroten kennis / kunde bij Planning en toegankelijke historie / call-patronen. 24-4-2009 – Dianummer: 30 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  31. 31. Verbeteren van effectiviteit en efficiency Effectiviteit wordt verbeterd door: Directer sturen / opvolgen van de resultaten van de agents middels op het opzetten van verbeterprogramma (o.a. coachen, aanspreken, teamresultaten). Doel verbetering AHT en bereikbaarheid. Introductie van alerts om werkvoorraad te monitoren (e-mail en back-office). Inrichten van voorkeursbehandeling in de wachtrij voor “belangrijke” klanten. Vergroten van de inzet van de agents door het zichtbaar maken van de teamprestaties (zowel proces als omzet) van het Contactcenter (real-time en middels score-sheet). Door het verbeteren van simultane skills en door actief te luisteren kan de snelheid én de kwaliteit van het gesprek met de klant worden vergroot. 24-4-2009 – Dianummer: 31 © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service
  32. 32. Bedankt voor uw aandacht! Kim de Boer Commercieel Directeur Kim@fermentmanagement.nl © 2008 - Ferment Management BV Experts in Customer Service

×