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Gestão de pessoas

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  • 1. Gestão de Pessoas2 Recrutamento e Seleção (R&S)
  • 2. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.1 Preliminares .Atividades que estão plenamente interligadas; .Tratar ambas como uma atividade única; e .Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 3. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.2 Definições e conceitos . Recrutamento“processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e .Seleção  “escolher e classificar os candidatos adequados” (ZOUAIN, 2003).Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 4. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.2 Definições e conceitos . Perguntas básicasPor que recrutar? Quem recrutar? Como como recrutar? Onde recrutar?Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 5. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno “Quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional)” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 6. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Vantagens: - Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo; - Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 7. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Vantagens, (cont.): -Disponibilidade de investimentos para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria área de gestão de pessoas; - Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que esteja chegando agora na organização; eFonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 8. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Vantagens, (cont.): - Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de auto- aperfeiçoamento e auto-avaliação.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 9. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Limitações: - Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas” podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas novas renovariam o ambiente; -Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organização;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 10. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Limitações, (cont.): -Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado; -Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a competência necessária para preencher o cargo, mas tem o famoso “QI” que significa quem indica; eFonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 11. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Limitações, (cont.): - Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, é bem provável que nem haja processo de recrutamento e seleção.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 12. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Formas de remanejamento: - Expatriação: é crescente o número de organizações que vêm atuando em muitos países tornando necessário “exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas famílias;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 13. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Formas de remanejamento, (cont.): - Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e permanecendo em diferentes países, (multinacionais se transformam em transnacionais perdendo identidade e origem);Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 14. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Formas de remanejamento, (cont.): - Recolocação (outplacement): realizada pela própria organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de recursos humanos ou as empresas especializadas em recolocação; eFonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 15. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.3 No plano interno Formas de remanejamento, (cont.): - Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da organização, em função de um desejo pessoal, problema ou indisposição ou o desejo de crescer.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 16. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Técnicas de recrutamento: - Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleção; -Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 17. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Técnicas de recrutamento, (cont.): - Indicação por pessoas da organização: as pessoas da organização indicam outras pessoas conhecidas, e competentes, é claro; -Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem o recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos résumés;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 18. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Técnicas de recrutamento (cont.): - Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de processos anteriores mantidos em um banco de dados; -Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); eFonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 19. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Técnicas de recrutamento (cont.): - Se vinculando a outras instituições, associações, agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto às fontes de captação de pessoas.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 20. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Etapas de um processo de seleção: 1o) Entrevista preliminar; 2o) Aplicação de testes psicológicos; 3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 21. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Etapas, (cont.): 4o) Finalização (entrevista para pré-contratação); 5o) Seleção; e 6o) Outplacement (Recolocação).Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 22. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Os dez mandamentos: 1) Nem muito cedo, nem muito tarde; 2) Vestuário, perfumes e maquiagem; 3) A importância da internet; 4) Evite a “troca de olhares”; 5) Problemas pessoais só interessam a você;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 23. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Os dez mandamentos (cont.): 6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser; 7) Desligue o celular; 8) Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé; 9) A experiência anterior é importante, mas...; e 10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 24. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005): 1) Não falar suavemente: a mulher falando suavemente difere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de sedução; 2) Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsideração com o próximo;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 25. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um sinônimo; 4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na entrevista você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentários;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 26. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo gerava um visível desânimo no entrevistador(a); 6) Pedir desculpas (só quando for rigorosamente necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 27. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes; 8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em você): o que não pode é o gaguejar que denota nervosismo, tensão;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 28. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 9) Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e peça para retornar ao que interessa; 10) Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando você;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 29. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual: a entrevista é um momento revestido de muito formalidade; 12) Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no aquecimento, não interessam quando nos momentos iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou duas gracinhas;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 30. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 13) Entrar em discussão com o entrevistador(a): você pode dizer, se não houver outra saída, que não concorda totalmente, mas entende a posição de quem entrevista; 14) Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje em dia é menos comum, mas no passado o palavrão soava como absoluta falta de educação;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 31. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao contrário, afasta você de emprego; 16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista: nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal que quem entrevista complete informações objetivas;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 32. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendo torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena, nem ao final da entrevista; 18) Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de colocar alguma informação importante, diga que vai refazer e encaminhar;Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 33. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo  Mais vinte mandamentos, (cont.): 19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante, não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder esse comportamento; e 20) Presunções, suposições: não diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparência pessoal etc.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 34. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Vantagens: - Renovação das pessoas da empresa; - Ausência de conflitos em relacionamentos; - Ausência de protecionismo, nepotismo; e - Manutenção da racionalidade no processo.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 35. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.4 No plano externo Limitações: - Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo; - Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas; - Demora no processo; e - Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 36. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.5 No plano misto . Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto: - Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o: recrutamento interno. Chegando a: seleção; -Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o: recrutamento externo. Chegando a: seleção; e -Começando pelos: recrutamento externo e interno, simultaneamente. Chegando a: seleção.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 37. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.5 No plano misto Vantagens: - Renovação dos recursos humanos da empresa; - Motivação das pessoas da organização; - Possível manutenção da racionalidade no processo; - Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e - Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 38. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.5 No plano misto Limitações: - Volume de investimentos de maior magnitude; - Demora no processo; - Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas; e - Possível manutenção da subjetividade no processo.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 39. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.6 R&S: ontem e hoje e tendências - Contratando assessorias de recursos humanos; - Contratando head hunters; - Indicação por pessoas da organização; e - Fazendo uso da internet.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 40. 2 Recrutamento e Seleção (R&S) 2.7 Enfim...Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 41. 2 Quick case - Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as restrições são referentes a piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitável.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 42. 2 Quick case (cont.) - Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a boa imagem da empresa.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 43. 2 Quick case (cont.) - Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 44. 2 Estudo de caso Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeiro critério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte? É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um critério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, as empresas também possuem critérios e procedimentos para a seleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumas empresas.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 45. 2 Estudo de caso (cont.) Com mais de quinhentos associados, um clube considerado muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças e muitas decisões são tomadas sem apontar uma possível flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos diretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa). Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido possível, um processo de recrutamento e seleção interno e externo que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente, atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadas internamente e selecionadas.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 46. 2 Estudo de caso (cont.) “Como presidente deste clube, sei que você gestor (estratégico) de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas em vista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não aceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalha conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento desagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de comunicação equivocados”.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 47. 2 Estudo de caso (cont.) Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é Amélia Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito competente e carismática, formada em administração de empresas com uma excelente experiência em marketing, para assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia, é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as respectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo se identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal, logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho. Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 48. 2 Estudo de caso (cont.) Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Amélia foi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por pessoa. Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebe que sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de clube, formado em ciências econômicas e diretor da unidade financeira.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 49. 2 Estudo de caso (cont.) Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algo acontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de pessoas. Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o que falar. Ele queria saber qual era o problema, porque não tinha visto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menos afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 50. 2 Estudo de caso (cont.) Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente do clube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedo ou mais tarde alguém teria de sair do clube. Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele uma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 51. 2 Estudo de caso (cont.) Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feira Regina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem, Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu rispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estou namorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre as restrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois, ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantou e saiu sem dizer nada, mas irritada.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 52. 2 Estudo de caso (cont.) Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve uma conversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas nada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte, Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma decisão foi tomada. Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros “vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir o que aconteceu após a conversa que teve com Regina.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 53. 2 Estudo de caso (cont.) Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida em sua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar? Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seus critérios para o questionamento? E mais, pense você em todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente resolveu contratar mais pessoas para o clube.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 54. 2 Estudo de caso (cont.) Seria muito interessante se as personagens: o presidente, Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a sua experiência acadêmica e pessoal, porque com certeza já ouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 55. 2 Questões para debate 1) Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a idéia de que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas, mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você concorda com esta visão? Sim, não e por que?Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 56. 2 Questões para debate 2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleção, optamos por apresentá-los simultaneamente devido a interligação que acreditamos existir entre eles. Contudo, é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um sendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exercite esta sua capacidade e, se preciso for, construa um quadro identificando semelhanças e diferenças.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 57. 2 Questões para debate 3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma: “ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a afirmação e explique qual a importância deste processo para a seleção.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 58. 2 Questões para debate 4) É sabido que para adotar o processo de R&S três são as alternativas cabíveis – no plano interno, no plano externo e no plano misto. Ademais, é fato que cada organização irá optar por aquela que melhor se adequa a sua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz de distinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano. Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 59. 2 Questões para debate 5) Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de qualquer organização que pretenda se manter bem no mercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso, cite e explique outras. Mas, note, é importante que você “vista a camisa” e convença aqueles que lerem a sua resposta de que esta é a melhor saída.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 60. 2 Questões para debate 6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomum encontrarmos pessoas que adentraram o âmbito organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será você capaz de explicar este princípio?Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 61. 2 Questões para debate 7) Com o fenômeno da globalização alguns processos como o da expatriação, onde a pessoa e, em muitos casos, a sua família é mandada para outro país, tendo que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas vezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Até mesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitas vezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas de remanejamento existentes; logo, explicite outras e explique cada uma delas.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 62. 2 Questões para debate 8) Cite e explique as técnicas de recrutamento tão essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra técnica irá influenciar e direcionar todo o processo e cada público é atingido de uma determinada maneira.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 63. 2 Questões para debate 9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de seleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o número de candidatos e aprovar aquele que melhor se adequa a sua realidade, é importante entender que cada empresa possui um processo seletivo diferente. Portanto, tome os seis passos como base e busque um exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se não conseguir, solte a criatividade e invente um.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 64. 2 Questões para debate 10) Quando o assunto é entrevista para uma oportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios, pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressão é a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao defender o seu ponto de vista.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 65. 2 Questões para debate 11) Note você que ao pensarmos num processo de recrutamento e seleção implementado por meio do plano externo uma vantagem se torna visível. Este benefício consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da empresa. No popular, “teremos sangue novo na organização”. De qualquer forma, este não é o único fator responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo capaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminho a ser seguido.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 66. 2 Questões para debate 12) Uma das questões que não pode ser esquecida quando o assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição do advento da tecnologia da informação. Entretanto, vale salientar que apesar deste fato ter contribuído para a diminuição do dispêndio de recursos, ainda representa uma limitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores investimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto, explique ao menos outras duas.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 67. 2 Questões para debate 13) Ao responder a questão nº 4, certamente você conseguiu distinguir as três alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E é neste ponto que uma questão se faz necessária, pois se ele engloba os dois, como podemos proceder ao recrutamento e seleção no plano misto? Explique tais processos e adicione seus comentários.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 68. 2 Questões para debate 14) Visto que no plano misto temos uma união dos planos interno e externo, se torna simples perceber que as suas vantagens e limitações serão fruto desta junção. Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair, enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque. Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se, não cite apenas, faça comentários a respeito.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 69. 2 Questões para debate 15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você, neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as), professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca, enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder e construa um quadro que represente a evolução destas atividades tão importantes para a vida das organizações. Entenda que este quadro será de grande utilidade para que você consiga usufruir o progresso.Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

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