Your SlideShare is downloading. ×
4december
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

4december

680

Published on

Published in: Education, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
680
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Welkom, op deze studiedag rond management en verbondenheid. We weten niet goed of het over management zal gaan of over verbondenheid. Ik heb naar aanleiding van deze studiedag een vorming gevolgd rond spreken voor groepen en men heeft mij gewezen op het belang van humor in de lezing. Daarom heb ik in deze lezing een aantal grappen verweven. Er zijn een aantal grappen in de lezing die zeer laagdrempelig zijn die zijn vooral bedoeld voor de mensen uit de algemeen welzijnswerk. Er zijn een aantal grappen die iets meer inspanning vragen omdat ze na de toegangspoort zitten. Die zijn vooral voor de mensen uit de bijzondere jeugdzorg. Er zijn een aantal oudere grappen in omdat ze twee jaar op de centrale wachtlijst hebben gestaan; Deze grappen zijn bedoeld voor de mensen uit de gehandicaptenzorg. Er zijn wat grappen waar je eerder groen van lacht die zijn voor de mensen uit de profit sector Voor de mensen uit het onderwijs heb ik geen grappen weerhouden omdat deze vooral in de speeltijd zullen gebruikt worden. Mochten deze mensen alsnog in de verleiding komen om grappig te zijn, we hebben na de middagpauze een korte strafstudie voorzien waar een gepaste sanctie kan worden gegeven. Dit maar om te zeggen dat we hier vandaag met een zeer gemengd gezelschap zijn en dit op zich reeds een innovatief gegeven.
  • Dit jaar vieren we het dertig jaar bestaan van ‘De heide’. Daarnaast zijn we op 1 november 2005 (vijf jaar geleden) fundamenteel gekanteld.
  • Deze lezing is opgebouwd uit drie deeltjes -
  • Toen ik nu 23 jaar geleden als opvoeder begon zag de zorg er heel anders uit. Caritas – het goed doen. Samen met het burgerschapsmodel zien we een nood om de hulpverleningsprocessen zichtbaar te maken. Dit werd nog eens aangewakkerd door de ‘oliecrisis’. Het idee van zorg op maat leidde ons naar de streven naar een meer flexibile Complexitiet – diversiteit en dynamiek van de hulpvragen leidden ons naar innovativiteit Hedendaagse uitdaging van duurzaamheid P – P - P
  • Kern van de hulpverlening – onderwijs is heel simpel er is iemand die een vraag heeft (leervraag – iemand die een antwoord wil formuleren. Leve de boodschapper – de boodschap is een product. Wat zijn de kwaliteiten van deze relatie (wederkerig – symmetrie) Stresserende factoren Kritieke incidenten Helende factoren
  • Nagy – Levinas – J. Mcgee. Affhankelijkheid versus onafnankelijkheid (Gentle teaching) Functionele onafhankelijkheid versus verbondenheid
  • Coahcen op het levensplan (zie de workshop van Linda en Regine) Instapverhaal Interpunctie Productie Halfweg afscheid
  • De truk is om een boodschap die je zeer kort kunt geven ook breed uit te spreiden. Vandaar nu deel twee – ontwikkelen van teams.
  • Fles spuitwater
  • Transcript

    • 1. Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Geert Stroobant
    • 2. Hoe het ooit begon…
      • 1 nov 2004: kantelverandering
              • nieuwe leidinggevenden
              • andere hulpverleningsvisie
              • grote angst tegen verandering
      • Verloop van medewerkers  know-how verdwijnt.
      • Zeer competente en gedreven medewerkers maar geen synergie.
      • Genoeg strategische uitdagingen maar een gebrek aan teamcompetenties.
      • Er was geen juiste taal om medewerkers te coachen – een salami aan methodieken.
    • 3. intro
      • Het concept ‘management van verbondenheid’.
      • Het team-ontwikkelings-model.
      • Competentiemanagement
    • 4. Management van verbondenheid als concept Deel 1
    • 5. productiviteit Productiviteit - kwaliteit Productiviteit – kwaliteit - flexibiliteit Productiviteit – kwaliteit – flexibiliteit - innovativiteit Productiviteit – kwaliteit- flexbiliteit – innovativiteit - duurzaamheid 1960 1970 1980 1990 2000
    • 6. Groeiend Belang Teamwerk begeleider organisatielid teamlid werknemer team werkgever organisatie Wederkerig??? Niet-ingeloste verwachtingen Overschrijden persoonlijke grenzen Uitblijven wezenlijke resultaten Hulpvrager Jongere …
    • 7. Kwaliteiten van relaties
      • Wederkerigheid:
        • Is er een balans tussen geven en nemen???
      • Symmetrie:
        • Is er een gelijk(w)aardigheid tussen de partners???
        • INTERDEPENDENTIE -
    • 8. De medewerker onder druk.
      • Gebrek aan arbeidsvreugde
      • Demotivatie
      • Onzekerheid
      • Angst
      • Stress
      • Burn-out
      • Pesten
      • Stakingen
      • Geweld…
    • 9. Zorg voor de medewerker als helende interventie
      • Complexe en veelzijdige zorg
      • Eenzijdige zorg
      • Verwaarloosde zorg
      Welbevinden van de medewerker is een middel Geen doel.
    • 10.  
    • 11. Grenzen aan Transformationeel coachen instapverhaal productie halfweg afscheid interpunctie
    • 12. De cijfers bewijzen het…
      • Meer dan de helft van het personeel werkt deeltijds
      • 12% van het personeel is met tijdskrediet, zwangerschap- of ziekteverlof.
      • 10% van de arbeidstijd gaat verloren wegens arbeidsverzuim.
      • 20% van het personeel nam loopbaanonderbreking
      • 20% van het personeelsbestand werd vervangen
    • 13. Zou je uw huis durven bouwen op dergelijke fundamenten? DUS Team is kleinste entiteit van de organisatie medewerker team organisatie
    • 14. Management van verbondenheid als concept
      • Bij management van verbondenheid gaat het er om dat we voorwaarden scheppen zodat iedere medewerker in de organisatie relevante verbindingen kan aangaan
      • Met zichzelf , waardoor hij zichzelf kan respecteren en eigen keuzes kan maken;
      • Met anderen , waardoor voedende relaties ontstaan
      • Met de organisatie waardoor hij kan groeien in persoonlijk meesterschap en hij zich kan invoegen in een missie buiten zichzelf.
    • 15. Teams ontwikkelen Deel 2
    • 16. Team-Ontwikkelings-Model Missie – Visiel systemen teamsamenstelling strategieën Leiderschap Socio-emotioneel klimaat Machtsdynamiek Groepsdynamische ontwikkeling Ontwerp Ontwikkeling structuren Intern – externe gerichtheid
    • 17. Team – ontwikkelings – model TOM Competentieprofiel teams (CPT) Competentieprofiel leidinggevende (CPL) Competentieprofiel medewerker(CPM)
    • 18. Gebruik TOM
      • Vragenlijst (diagnostisch)
          • Voor teams
          • Voor leidinggevenden
          • Voor medewerkers
      • Typologieën (dialogaal)
          • Voor teams
          • Voor leidinggevenden
          • Voor medewerkers
    • 19. Kantelteam
      • Kenmerken: “het” draait veranderingsegvoelig
      • Acties: genieten, blijven innoveren
      • Evolueert positief naar een chaosteam
      • Evolueert negatief naar een kadaverteam
    • 20. Innovatief team
      • Sterktes:
        • Innovatieve visie.
        • Nemen veel initiatief
      • valkuilen:
        • Veel beginnen – weinig afmaken
        • Alleen op weg
      • Uitdagingen:
        • Afwerken en verbinden
    • 21. Vriendenkring
      • Kenmerken: Pioniersteams, gemeenschappelijke geschiedenis
      • Acties: structureren, plannen
      • Evolueert positief naar een kantelteam
      • Evolueert negatief naar een chaosteam
    • 22. Kadaverteam
      • Kenmerken: wantrouwen, politieke spelletjes, leiderschap gebaseerd op controle en orde
      • Acties: klimaat activeren, socio-emotioneel klimaat activeren
      • Evolueert positief naar kantelteam
      • Evolueert negatief naar chaosteam
    • 23. Chaosteam
      • Kenmerken:uitdijende teams, imploderende teams
      • Acties: eerst de harde kant ontwikkelen dan de zachte kant
      • Evolueert positief naar vriendenclub
      • Evolueert negatief naar chaosteam
    • 24. Goeroeteam
      • Kenmerken: sterk en enig leiderschap, sterk en enige visie
      • Acties: delegeren, visie expliciteren en implementeren
      • Evolueert positief naar kantelteam
      • Evolueert negatief naar kadaverteam
    • 25. De gekookte kikkerteam
      • Kenmerken: een dode visie, geen inspirerend leiderschap, geen persoonlijke uitdagingen
      • Acties: bewaren van de loyaliteit, inbrengen van nieuwe leider
      • Evolueert positief naar een vriendenteam
      • Evolueert negatief naar kadaverteam
    • 26. Verbinden van de drie systemische niveaus Innovator Innovator Innovatief team Starter - Stopper Starter – stopper Chaosteam Functionaris Manager Kadaverteam Medewerker met rust Leidinggevende met rust Gekookt kikkerteam Goeroe Goeroeleider Goeroeteam Moeder Moeder van het team Vriendenkring Flow Flow leidinggevende Kantelteam Medewerkers Leidinggevende Team
    • 27. goeroeteam vriendenkring kantelteam Imploderend chaosteams Uitdeinend chaosteam kadaverteam Gekookte kikkerteam Innovatief team + + + + + + + + - - - - - - - -
    • 28. Competentiemanagement Deel 3 Iedereen wil het hebben, maar weinigen willen er de consequenties van dragen
    • 29. competentiemanagement Deel 3
      • Visie op competentiemanagement
        • Wat zijn competenties?
        • Waarom competentiemanagement?
        • Premisses?
      • Methodiek
        • Hoe brengen we dit in actie?
      • Beheer en ontwikkeling
        • Wie heeft welke competenties?
    • 30. visie Aanwezige competentie incompetenties Noodzakelijke Competenties (kerncompetenties) Teamleren Visie beleid
    • 31. Premissies
      • Competentie is willen – kunnen – moeten
      • (aandacht voor de zachte kant)
      • Ieder medewerker is continu onderweg
      • Welbevinden van de medewerker is een middel – geen doel.
      medewerker team organisatie
    • 32. keuzes
      • Integrale versus themagerichte modellen
      • Excellente versus dynamische modellen
      • Diagnostische versus dialogale modellen
      • Teamcompenties versus individuele competenties
    • 33. Methodiek - agogiek
      • Ontwikkelen gemeenschappelijke taal
      • Interactie op drie systemische niveau’s
      • 360° feedback methodiek
      • Link met kwaliteitsprocedure
      • Heide – cyclus
      • Grootste zorg??? Zal het gebruikt worden?
    • 34. Tot Slot
      • Les questions les plus interéssantes sont des questions qui restent question après la response.
      • (uit Oscar et Madame Rose)

    ×