BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO      TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI               ---------- *** ----------                   D...
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO      TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI               ---------- *** ----------                DƢƠN...
MỤC LỤCDANH MỤC BẢNG BIỂUDANH MỤC HÌNH VẼTHUẬT NGỮ VIẾT TẮTMỞ ĐẦUCHƢƠNG 1 ------------------------------------------------...
1.3.1 Lịch sử phát triển hệ thống thông tin di động----------------------------------- 26    1.3.2 Những tiện ích của dịch...
3.1 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G trên thế giới ----------------------------------------...
DANH MỤC HÌNH VẼHình 1.1 Mô hình kim cương của Michael E.Porter ...................................................8Hình 1...
DANH MỤC BẢNG BIỂUBảng 2.1: Bảng thống kê tình hình lao động EVNTelecom theo độ tuổi .................35Bảng 2.2: Bảng thố...
THUẬT NGỮ VIẾT TẮT3G          Third GenerationAMPS        Advanced Mobile Phone ServiceCDMA        Code Division Multi Acc...
MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiHội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng là xu hướng tất yếu của các quốc gia,vùng lã...
- “Chiến lược cạnh tranh” năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh” năm 1985 và “Lợi thếcạnh tranh quốc gia” năm 1998, NXB Simon & Sc...
- “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di độngVinaphone tại Trung tâm dịch vụ viễn thông kh...
- Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom.- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lự...
Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:- Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện hỏi 3 người có trách nhiệm trong ...
CHƢƠNG 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh1.1.1 Khái niệm cạnh tran...
Ở Phạm vi quốc gia, tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàncầu năm 2007 thì định nghĩa cạnh tranh đối ...
mạnh, cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường,có thể phân chia thành: thị trường cạnh tra...
Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại vàtương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là...
Cạnh tranh với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệpđánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ...
lợi thế cạnh trạnh trên một lĩnh vực cụ thể. Tuy nhiên, mọi yếu tố đều có thể thayđổi và do đó, năng lực cạnh tranh cũng c...
hiểu, “năng lực cạnh tranh của quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạora tăng trưởng bền vững trong môi trường...
năng thoả mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng hiện tại cũng như khảnăng hấp dẫn đối với các khách hàng tiềm năng. Nó...
Một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có khả năng thành công cao nhất trongngành khi “viên kim cương” của sản phẩm dịch vụ...
doanh nghiệp cũng được quan niệm là tài nguyên vật chất. Nếu vị trí doanh nghiệpgần nhà cung cấp, thị trường thì ảnh hưởng...
Những khác biệt quan trọng của doanh nghiệp trong việc vận dụng và tiếp cận quảntrị thể hiện trong các lĩnh vực: đào tạo k...
thích sản phẩm đổi mới không ngừng về lâu dài và khả năng cạnh tranh trong nhữngthị phần đang nổi lên.1.2.1.4 Các ngành hỗ...
còn, nếu không nói là quan trọng nhất, tác động tới cạnh tranh quốc tế thời nay. Vaitrò thực sự của nhà nước trong lợi thế...
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG                             GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG                                               Nguy cơ có...
Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặctrưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có ...
cung cấp sẽ gắn bó chặt chẽ với ngành và họ sẽ muốn bảo vệ ngành thông qua mứcgiá hợp lý và những hỗ trợ trong các hoạt độ...
Chi phí chuyển đổi: một hàng rào gia nhập là chi phí chuyển đổi nghĩa là những chiphí một lần mà khách hàng phải đối mặt k...
nghiệp, cơ hội xoay chuyển vị trí trong ngành là rất ít và những doanh nghiệp dẫnđầu có thể áp đặt kỷ luật cũng như đóng v...
khỏi ngành, những quan hệ chiến lược, những rào cản tình cảm, những hạn chế xãhội và hạn chế của chính phủ. Khi hàng rào r...
1.2.3 Phân tích ma trận SWOTPhân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanhcủa một doanh nghi...
hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weakn...
S-T (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránhcác nguy cơ của thị trường.W-T (Weaks – ...
tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi...
giá trị thị trường của công ty trừ đi giá trị của tài sản hữu hình (Interbrand groupPlc)111.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch...
Trong phạm vi đề tài tác giả chỉ nghiên cứu về chất lượng sản phẩm dịch vụ viễnthông, đặc biệt là chất lượng sản phẩm dịch...
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Nang luc canh tranh duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777

4,246 views
4,154 views

Published on

Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễn thông điện lực – thực tại và giải pháp

Dương Minh Khiêm MBA6.1

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
4,246
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
128
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Nang luc canh tranh duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777

  1. 1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI ---------- *** ---------- DƢƠNG MINH KHIÊM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄNTHÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HOÀNG ÁNH HÀ NỘI-2010
  2. 2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI ---------- *** ---------- DƢƠNG MINH KHIÊM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄNTHÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HÀ NỘI-2010
  3. 3. MỤC LỤCDANH MỤC BẢNG BIỂUDANH MỤC HÌNH VẼTHUẬT NGỮ VIẾT TẮTMỞ ĐẦUCHƢƠNG 1 ------------------------------------------------------------------------------------ 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ---------------------- 1 1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh -----------------------------------1 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ------------------------------------------------------------------- 1 1.1.2 Các công cụ cạnh tranh ---------------------------------------------------------------- 3 1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm ----------------------------------------- 3 1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả ------------------------------------------------------------ 4 1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh ------------------------------------------------------ 5 1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia---------------------------------------------------- 5 1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ---------------------------------------- 7 1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ---------------------------------- 7 1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ --------8 1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ --------- 8 1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuất ---------------------------------------------------- 9 1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh ------------------------ 10 1.2.1.3 Điều kiện cầu ---------------------------------------------------------------------- 11 1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quan ------------------------------------------------- 12 1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủ ------------------------------------------ 12 1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter------------- 13 1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàng -------------------------------------------- 14 1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp------------------------------------------ 15 1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngành ---------------------------------------------------- 16 1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại ------------------------ 17 1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế --------------------------------------------------- 19 1.2.3 Phân tích ma trận SWOT ------------------------------------------------------------ 20 1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT----------------------------------------------- 20 1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT ----------------------------------------------------- 20 1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOT----------------------------------- 21 1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ-------- 23 1.2.4.1 Thị phần ---------------------------------------------------------------------------- 23 1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------ 23 1.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ-------------------------------------------------- 24 1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụ--------------------------------------------------- 25 1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụ --------------------------------- 25 1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ---------------- 25 1.2.4.7 Hoạt động quảng cáo khuyến mại -------------------------------------------- 26 1.3 Giới thiệu tổng quan về dịch vụ 3G --------------------------------------------- 26
  4. 4. 1.3.1 Lịch sử phát triển hệ thống thông tin di động----------------------------------- 26 1.3.2 Những tiện ích của dịch vụ 3G ----------------------------------------------------- 27 1.3.3 Tình hình triển khai dịch vụ 3G ---------------------------------------------------- 28 1.3.3.1 Tình hình triển khai dịch vụ 3G trên thế giới ------------------------------ 28 1.3.3.2 Tình hình triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam ----------------------------- 29CHƢƠNG 2 ---------------------------------------------------------------------------------- 31THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ 3G CỦAEVNTELECOM ----------------------------------------------------------------------------- 31 2.1 Giới thiệu về công ty EVNTelecom ---------------------------------------------- 31 2.1.1 Lịch sử hình thành --------------------------------------------------------------------- 31 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của EVNTelecom ------------------------------------------- 32 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ------------------------------------------------------------------------- 32 2.1.3.1 Mô hình tổ chức------------------------------------------------------------------- 32 2.1.3.2 Nguồn nhân lực ------------------------------------------------------------------- 35 2.1.4 Chất lượng mạng lưới viễn thông 3G của EVNTelecom --------------------- 36 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 38 2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông trong thời gian qua của EVNTelecom------------------------------------------------------------------------------------ 38 2.2.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động 3G của EVNTelecom -- 40 2.2.2.1 Các dịch vụ thông tin di động 3G -------------------------------------------- 40 2.2.2.2 Tốc độ phát triển thuê bao 3G ------------------------------------------------- 41 2.2.2.3 Thị phần 3G của EVNTelecom ----------------------------------------------- 41 2.2.2.4 Chính sách cước 3G của EVNTelecom ------------------------------------- 42 2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom 44 2.3.1 Bối cảnh của ngành viễn thông Việt Nam --------------------------------------- 44 2.3.1.1 Môi trường kinh tế --------------------------------------------------------------- 44 2.3.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp ---------------------------------------------- 45 2.3.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ ----------------------------------------------- 45 2.3.1.4 Môi trường văn hoá – xã hội--------------------------------------------------- 46 2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter --------------------------------------------- 47 2.3.2.1 Khách hàng ------------------------------------------------------------------------ 47 2.3.2.2 Nhà cung cấp --------------------------------------------------------------------- 49 2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành -------------------------------------------------- 49 2.3.2.4 Sản phẩm thay thế ---------------------------------------------------------------- 52 2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 53 2.4.1 Thị phần thuê bao---------------------------------------------------------------------- 56 2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------------ 57 2.4.3 Lòng trung thành của khách hàng về dịch vụ ----------------------------------- 58 2.4.4 Chất lượng mạng lưới, dịch vụ ----------------------------------------------------- 61 2.4.5 Cước phí --------------------------------------------------------------------------------- 62 2.4.6 Hệ thống phân phối ------------------------------------------------------------------- 63 2.4.7 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi ------------------------------------------------ 64CHƢƠNG 3 ---------------------------------------------------------------------------------- 66MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ3G CỦA EVNTELECOM ----------------------------------------------------------------- 66
  5. 5. 3.1 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G trên thế giới ------------------------------------------------------------------------------------- 66 3.1.1 Bài học của AT&T --------------------------------------------------------------------- 66 3.1.1.1 Giới thiệu về AT&T ------------------------------------------------------------- 66 3.1.1.2 Tình hình triển khai 3G của AT&T ------------------------------------------ 66 3.1.1.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của AT&T --------------------------- 68 3.1.2 Bài học của NTT DoCoMo ---------------------------------------------------------- 68 3.1.2.1 Giới thiệu về NTT DoCoMo--------------------------------------------------- 68 3.1.2.2 Tình hình triển khai 3G của NTT DoCoMo ------------------------------- 69 3.1.2.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của NTT DoCoMo ----------------- 72 3.1.3 Bài học của Maxis --------------------------------------------------------------------- 72 3.1.3.1 Giới thiệu về Maxis -------------------------------------------------------------- 72 3.1.3.2 Tình hình triển khai 3G của Maxis ------------------------------------------- 72 3.1.3.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của Maxis ---------------------------- 73 3.2 Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G trong thời gian tới tại công ty EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 74 3.2.1. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G ở VN ------------------------------------ 74 3.2.2. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G tại công ty EVNTelecom ----------- 76 3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo ma trận SWOT -------------------------------------------------------------------------------- 77 3.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom. ----------------------------------------------------------------------------- 77 3.3.1.1 Điểm mạnh của dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------------- 77 3.3.1.2 Điểm yếu của dịch vụ 3G của EVNTelecom ------------------------------ 78 3.3.1.3 Cơ hội đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------- 80 3.3.1.4 Thách thức đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------- 80 3.3.2 Bảng ma trận SWOT cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------- 81 3.4.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 85 3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông ------------------ 85 3.4.2. Giải pháp cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------------- 86 3.4.2.1 Xây dựng nét văn hóa mới cho EVNTelecom ----------------------------- 86 3.4.2.2 Tăng cường một số hoạt động trong marketing mix cho dịch vụ 3G của EVNTelecom -------------------------------------------------------------------------- 88 3.4.2.3 Đổi mới cơ cấu nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ kinh doanh 3G -------------------------------------------------------------------------- 95 3.4.2.4 Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến trền nền công nghệ 3G -------------------------------------------------------------------------------------------------- 97KÊT LUẬNDANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤC 1PHỤ LỤC 2
  6. 6. DANH MỤC HÌNH VẼHình 1.1 Mô hình kim cương của Michael E.Porter ...................................................8Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter ...................................14Hình 1.3 Tỷ lệ phân bố thuê bao 3G trên thế giới theo địa lý ...................................28Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty EVNTelecom ......................................................... 33Hình 2.2 Biểu đồ số lượng trạm phát sóng 3G của EVNTelecom ........................... 37Hình 2.3 Biểu đồ số lượng thuê bao di động của các mạng viễn thông 2009...........38Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu viễn thông của EVNTelecom ......................................39Hình 2.5 Biểu đồ Nộp ngân sách nhà nước ngành Viễn thông năm 2008 ................39Hình 2.6 Biểu đồ tốc độ phát triển thuê bao 3G của EVNTelecom.......................... 41Hình 2.7 Biểu đồ số lượng thuê bao 3G của các mạng viễn thông Việt Nam ..........41Hình 2.8 Biểu đồ doanh thu Viễn thông Việt Nam năm 2008 ..................................49Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ........................................54Hình 2.10 Biểu đồ cơ cấu thu nhập của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ................54Hình 2.11 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ...................55Hình 2.12 Biểu đồ cơ cấu giới tính của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G .................55Hình 2.13 Biểu đồ thị phần thuê bao 3G Việt Nam Q3 năm 2010 theo MIC và theosố liệu khảo sát ..........................................................................................................57Hình 2.14 Biểu đồ lòng trung thành của khách hàng 3G EVNTelecom..................59Hình 2.15 Biểu đồ tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G của các mạng.............60Hình 2.16 Biểu đồ Radar năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom .........65Hình 3.1 Biểu đồ doanh thu của AT&T 2007 ........................................................... 68Hình 3.2 Biểu đồ tăng trưởng thuê bao của NTT DoCoMo .....................................70Hình 3.3 Thu nhập ARPU của NTT DoCoMo năm 2003 ........................................71
  7. 7. DANH MỤC BẢNG BIỂUBảng 2.1: Bảng thống kê tình hình lao động EVNTelecom theo độ tuổi .................35Bảng 2.2: Bảng thống kê tình hình lao động theo giới tính, lĩnh vực công tác ........35Bảng 2.3 Dữ liệu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ 3G tại Hà Nội ...................53Bảng 2.4 Thị phần thuê bao di động Việt Nam 9/2010 theo số liệu khảo sát...........56Bảng 2.5 Kết quả điều tra mức độ nhận biết thương hiệu mạng 3G......................... 58Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả điều tra chất lượng mạng 3G ................................ 61Bảng 2.7 Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G của cácmạng viễn thông 9/2010 ............................................................................................ 62Bảng 2.8 Kết quả khảo sát giá cước 3G của các mạng viễn thông 9/2010 ...............62Bảng 2.9 Kết quả khảo sát hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng viễn thông9/2010 ........................................................................................................................ 63Bảng 2.10 Kết quả khảo sát chương trình quảng cáo khuyến mại của các mạng .....64di động 3G 9/2010 .....................................................................................................64Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom...................................................................................................................................82
  8. 8. THUẬT NGỮ VIẾT TẮT3G Third GenerationAMPS Advanced Mobile Phone ServiceCDMA Code Division Multi AccessDVB-H Digital Video Broadcasting - HandheldEVDO Evolution Data OptimizedFOMA Freedom of Mobile Multimedia AccessGSA The Global mobile Suppliers AssociationGSM Global System for Mobile CommunicationsHSDPA High-Speed Downlink Package AccessIACS Inter-Asia submarine optical Cable SystemIMT-2000 International Mobile Telecommunications - 2000ISP INTERNET Service ProviderITU International Telecommunication UnionIXP INTERNET Exchange PointLTE Long Term EvolutionMMS MultiMedia Messaging ServicesMPLS MultiProtocol Label SwitchingNGN Next Generation NetworkOFDM Orthogonal Frequency Devison MultiplexingOSP Online Service ProviderPDA Personal Digital AssistantPOP Point Of PresenceSIM Subscriber Identity ModuleTDMA Time Divison Multi AccessUMTS Universal Mobile Telecommunications SystemWCDMA Wide band Code Devision Multi AccessWiMAX Worldwide Interoperability for Microwave Access
  9. 9. MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiHội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng là xu hướng tất yếu của các quốc gia,vùng lãnh thổ hiện nay. Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt nam cũng đang thực hiệnchính sách mở cửa thị trường đối với các lĩnh vực kinh tế trong đó có Bưu chínhviễn thông. Sự đổi mới về chủ trương và chính sách của nhà nước dẫn đến cạnhtranh gay gắt và quyết liệt trên thị trường ở mọi lĩnh vực, đặc biệt là những lĩnh vựcnhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông, thông tin di động.Nếu năm 2007 là sự bùng nổ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ thông tin đi động,với 7 nhà khai thác mạng di động và cuộc chiến của các nhà mạng chỉ dừng lại ởviệc cạnh tranh về giá cước dịch vụ, thì thị trường viễn thông di động Việt Namnăm 2010 đánh dấu một bước ngoặt về công nghệ đi động băng rộng với việc triểnkhai công nghệ thông tin di động 3G. Điều này đã đẩy tính chất cạnh tranh của cácnhà khai thác di động không chỉ dừng lại ở cuộc chiến về giá cước mà còn về chấtlượng, tính đa dạng và chuyên nghiệp của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cạnhtranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng nhưng cũng tạo ra nhữngnguy cơ, thách thức đối với nhà khai thác viễn thông. Vì vậy việc chuẩn bị như thếnào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông nói chung vàEVNTelecom nói riêng cần phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả của riêngmình.Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, học viên đã chọn đề tài “ Nâng caonăng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễnthông điện lực – thực tại và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹcủa mình.2. Tình hình nghiên cứu2.1 Ngoài nƣớcTrên thế giới những bài viết về cạnh tranh khá nhiều, điển hình là ba cuốn củaMichael Porter như:
  10. 10. - “Chiến lược cạnh tranh” năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh” năm 1985 và “Lợi thếcạnh tranh quốc gia” năm 1998, NXB Simon & Schuster, Inc. Chúng cho biếtnhững lý thuyết cơ bản về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, quốc gia và đặt nềnmóng cho những tác phẩm nghiên cứu cạnh tranh về sau.Trong khi đó, những công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3Gchưa nhiều. Cuốn sách đầu tiên về dịch vụ 3G phải kể đến:- “Services for UMTS creating killer applications in 3G“ năm 2002, tác giả TomiT. Ahonen và Joe Barrett, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tác giả đã đề cập đếnnhững thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ của các công nghệ 2G trước đó.Một cuốn sách về dịch vụ 3G đáng quan tâm là:- “3G Marketing - Communities and Strategic Partnerships“ năm 2004, tác giảTomi T. Ahonen, Timo Kasper và Sara Melkko, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tácgiả đã đề cập đến chiến lược marketing cho dịch vụ 3G thông qua các đối tác chiếnlược trong chuỗi giá trị ngành viễn thông.Một công trình nghiên cứu về dịch vụ 3G phải kể đến:- “3G Marketing on the INTERNET“ năm 2006, tác giả Susan Sweeney, C.A, AndyMacLellan, Ed Dorey, NXB Maximum Press. Tác giả đã đề cập đến việc nâng caokhả năng cạnh tranh dịch vụ 3G của các nhà khai thác viễn thông bằng cách sử dụngthế mạnh của INTERNET.Vì công nghệ 3G vẫn còn khá mới mẻ, cho nên những bài nghiên cứu về dịch vụ3G trên thế giới đều dừng lại ở việc mô tả thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ2G, hay đề cập đến một vài phương pháp thúc đẩy marketing dịch vụ 3G nhưmarketing thông qua chuỗi giá trị ngành viễn thông, marketing thông quaINTERNET.2.2 Trong nƣớcTình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G tại Việt Nam còn khámới mẻ. Vì công nghệ 3G mới được triển khai tại Việt Nam từ cuối năm 2009.Hiện nay, đã có một số bài viết nghiên cứu liên quan đến nâng cao năng lực cạnhtranh cho dịch vụ viễn thông như:
  11. 11. - “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di độngVinaphone tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II” năm 2004, tác giả NguyễnThị Thu Lệ, Luận văn Cao học 2004,Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ ChíMinh.Những bài viết về cạnh tranh dịch vụ 3G đáng chú ý như:- “Cảnh báo cuộc chiến giá 3G” của tác giả Anh Minh đăng trên báo Bưu điện ViệtNam ngày 25/9/2009. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo về khả năng cạnhtranh bằng giá sẽ ngày càng gay gắt khi các doanh nghiệp triển khai thương mạidịch vụ 3G.- “ Cạnh tranh 3G vào cao trào mới“ của tác giả Huyền Anh đăng trên báo Đầu tưngày 10/3/2010. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo và nhận định về nhữngdịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh của công nghệ 3G như mobile INTERNET,mobile TV, traffic camera.Nhìn chung các tài liệu nước ngoài tập trung mô tả lý thuyết về dịch vụ 3G, thếmạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ 2G trước đó và đưa ra một số biện phápmarketing cho dịch vụ 3G. Các bài viết trong nước đưa ra tình hình áp dụng côngnghệ 3G trong thực tế Việt Nam. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nghiên cứuvề năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G, đặc biệt là năng lực cạnh tranh dịch vụ 3Gcủa EVNTelecom.3. Mục đích nghiên cứuMục đích nghiên cứu của đề tài này là tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh tranh củadịch vụ 3G của EVNTelecom, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnhtranh cho dịch vụ này.4. Nhiệm vụ nghiên cứuCăn cứ vào mục đích nghiên cứu của đề tài nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đềtài gồm:- Nghiên cứu tình hình triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trên thế giới và ởViệt Nam.
  12. 12. - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom.- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G củaEVNTelecom5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động triểnkhai thương mại hóa dịch vụ 3G ở Việt Nam và thực trạng triển khai tạiEVNTelecom.- Phạm vi nghiên cứu+ Về không gian: Đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu hoạt động kinh doanh thương mạidịch vụ thông tin di động 3G ở doanh nghiệp EVNTelecom và có nghiên cứu mộtsố bài học về việc triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trong và ngoài nước.+ Về thời gian: Đề tài chọn thời điểm nghiên cứu từ năm 2005 đến nay, là thời giantừ khi EVNTelecom chính thức triển khai thương mại hóa dịch vụ thông tin diđộng.6. Phƣơng pháp nghiên cứuTrong bài viết này, tác giả thu thập thông tin từ hai nguồn chính:+ Nguồn thông tin thứ cấp:Những thông tin như tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam (tốc độ phát triểnkinh tế, GĐP…), xu hướng công nghệ và thị trường, tình hình kinh doanh của cáchãng viễn thông khác… sẽ được thu thập từ niên giám thống kê, các tạp chí chuyênngành, website của các công ty viễn thông…Những thông tin về EVNTelecom (số lượng lao động, doanh thu,…), tình hình kinhdoanh dịch vụ 3G của công ty sẽ thu thập từ các văn bản, các báo cáo củaEVNTelecom.+ Nguồn thông tin sơ cấp:Tác giả dự kiến sử dụng hai hình thức điều tra là bảng hỏi và câu hỏi phỏng vấn đểcó được những nhận định về tình hình kinh doanh dịch vụ 3G của công tyEVNTelecom hiện nay, mức độ hài lòng của khách hàng….
  13. 13. Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:- Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện hỏi 3 người có trách nhiệm trong lĩnh vựckinh doanh 3G của EVNTelecom để đánh giá phương án kinh doanh dịch vụ 3Gcủa công ty.- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi bản câu hỏi đến khách hàng thông qua nhânviên bán hàng để biết quan điểm của khách hàng về dịch vụ 3G của EVNTelecom,qua đó đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ này.7. Kết cấu của luận vănNgoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thuật ngữviết tắt, nội dung chính của luận văn được trình bày trong ba chương:Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranhChƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecomChƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ3G của EVNTelecom
  14. 14. CHƢƠNG 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh1.1.1 Khái niệm cạnh tranhCạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranhđã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá vàphát triển kinh tế thị trường. Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh,cụ thể như sau:Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnhtranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bìnhmà doanh nghiệp đang có” (Michael E.Porter 1985)1. Kết quả quá trình cạnh tranhlà sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đếnhệ quả giá cả có thể giảm đi.Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuel và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học chorằng: “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau đểgiành khách hàng hoặc thị trường” (P.Samuel 2000)2. Hai tác giả này cho cạnhtranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo.Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch cũng đưa ra quan điểmcạnh tranh hoàn hảo: “Một cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong đó mọi người đềutin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải cónhiều người bán và nhiều người mua” (D.Begg 2001)3.Các tác giả trong cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranhkiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho: “Cạnh tranh cóthể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhântố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạtđựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”(VIE 2000)4. Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua. 1
  15. 15. Ở Phạm vi quốc gia, tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàncầu năm 2007 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng củanước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạtđựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổngsản phẩm quốc nội tính trên đầu người theo thời gian” ( WEF 2007)5.Từ những định nghĩa và các cách hiểu trên về cạnh tranh có thể rút ra các điểm hộitụ chung sau đây: “Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng vềmình của các chủ thể tham gia trong môi trường cạnh tranh”. Cạnh tranh khôngphải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lựccho sự phát triển. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúpcho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình cóđược, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh tranh, cácchủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơhội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợinhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranhĐể có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng cácmục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủthể cùng hướnng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh tranh bên bán,đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu củakhách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được ngườimua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật nhằm muađược các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình.Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là cácràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộcnày trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầuvề sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanhở trên thị trường.Cạnh tranh có nhiều loại hình khác nhau căn cứ theo các quan điểm phân chia khácnhau. Dựa vào tính chất của cạnh tranh, có thể phân chia thành: cạnh tranh lành 2
  16. 16. mạnh, cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường,có thể phân chia thành: thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh khônghoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền. Cạnh tranh có thể diễn ra trong mộtkhoảng thời gian không cố định hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quátrình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh cóthể diễn ra trong khoảng không gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, mộtđịa phương, một ngành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước). Canh tranh đượcthực hiện thông qua các công cụ cạnh tranh.1.1.2 Các công cụ cạnh tranhCông cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là tập hợp các yếu tố, các kếhoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụngnhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọinhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanhnghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quymô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sửdụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợpkhông theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đây là một số công cụ cạnh tranhtiêu biểu và quan trọng:1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩmChất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thểhiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợpvới công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quantrọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chấtlượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn,đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua vớimức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sảnxuất, thu nhập người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoảmãn như cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích của sản phẩm manglại. 3
  17. 17. Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại vàtương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất lượngsản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo, đảmbảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nóicách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủngloại mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích màhọ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp,làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất làđối với doanh nghiệp Việt Nam khi họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh từnước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được đảmbảo thì có nghĩa là khách hàng đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệpsẽ mất khách hàng và thị phần dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặtkhác chất lượng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nếu nângcao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bánra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uytín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Dovậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiếtmà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải sử dụng nó.1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cảGiá cả được hiểu là toàn bộ số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cungứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền củagiá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vịsản phẩm, giá cả chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thịtrường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế ” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hànghoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giáthấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy, cạnh tranh bằnggiá cả chính là một công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp và nó thể hiện qua: 4
  18. 18. Cạnh tranh với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệpđánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá màchất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo thì khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệuquả kinh doanh cao và sẽ thu được nhiều lợi nhuận.Cạnh tranh với một mức giá thấp hơn giá thị trường: chính sách này được áp dụngkhi doanh nghiệp tập trung một lượng hàng hoá lớn, muốn thu hồi vốn và lời nhanh.Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách này.Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân tíchcác yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh khác nhau. Phân tích năng lực cạnh tranh là công việc rất phức tạp, với từnggóc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xennhau ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranhMột doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì phải có năng lực cạnh tranh. Năng lựccạnh tranh trong tiếng Việt còn sử dụng các từ như năng lực cạnh tranh, sức cạnhtranh, … tuy nhiên tiếng Anh chỉ dùng từ “competitiveness”. Theo quan điểm củaMichael E.Porter thì năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác nhau như:năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lựccạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Do đó, việc nhận biết và phân loại những loạihình năng lực cạnh tranh khác nhau là rất cần thiết, nếu muốn hiểu một cách đầy đủkhái niệm năng lực cạnh tranh.1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc giaMichael E. Porter cho rằng: “Khái niệm có ý nghĩa nhất về năng lực cạnh tranh ởcấp quốc gia là năng suất lao động” (M.E.Porter 1998)7. Mở rộng khái niệm này thìnăng lực cạnh tranh của quốc gia gần hơn với lý thuyết về lợi thế so sánh. Ngaytrong lý thuyết lợi thế tuyệt đối của Ricacdo, một quốc gia có khả năng cạnh tranhhơn các quốc gia khác bởi trội hơn về một hay một vài thuộc tính. Ông cho rằng,khả năng cạnh tranh của một quốc gia là một hệ thống gồm nhiều yếu tố liên quanvới nhau, có tác động qua lại và bổ sung cho nhau. Các yếu tố này là nền móng, chỗdựa cho các công ty, giữ vai trò quyết định, cho phép các công ty sáng tạo và duy trì 5
  19. 19. lợi thế cạnh trạnh trên một lĩnh vực cụ thể. Tuy nhiên, mọi yếu tố đều có thể thayđổi và do đó, năng lực cạnh tranh cũng có thể bị thay đổi.Đối với Fagerberg vấn đề lại được xem xét ở một góc độ khác, Fagerberg địnhnghĩa năng lực cạnh của một quốc gia như là “khả năng của một đất nước trongviệc nhận thức rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung, nhất là đối với tăngtrưởng thu nhập và việc làm, mà không gặp phải các khó khăn trong cán cân thanhtoán” (Fagerberg 1988)8. Đây là khái niệm vừa mang tính kinh tế vĩ mô, vừa mangtính ngẫu nhiên, bởi vì khi tính cạnh tranh được xác định như là năng lực để duy trìthị phần và có khả năng tạo ra lợi nhuận thì năng lực này lại có triển vọng chưa rõràng và mang tính ngẫu nhiên.Một số tác giả như Paul Krugman phê phán khái niệm năng lực cạnh tranh của quốcgia vì theo Krugman thì không có quốc gia nào bị phá sản vì năng lực cạnh tranhkém nhưng doanh nghiệp có thể bị phá sản vì không cạnh tranh được trên thị trường(Krugman 1994)6.Tuy nhiên khái niệm về năng lực cạnh tranh quốc gia của Fagerberg vẫn được đôngđảo độc giả chấp nhận. Bằng chứng là theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàncầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới WEF thì “Năng lực cạnh tranh quốc gia là khảnăng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cở sở các chính sách, thể chếvững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” (WEF 2007)5. Khái niệm nàycho thấy năng lực cạnh tranh của quốc gia được xác định trước hết bằng mức độtăng trưởng của nền kinh tế quốc dân, và sự có mặt (hay thiếu vắng) các yếu tố quyđịnh khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã thực hiện.Tuy nhiên, khái niệm này lại không bao hàm được tất cả các khía cạnh về giá trị giatăng, chẳng hạn sự tiến bộ về giáo dục, khoa học và công nghệ, … những vấn đềđược coi là quan trọng đối với tiềm năng tăng trưởng dài hạn của một quốc gia.Đồng thời nó cũng không phản ánh được nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh vàkết quả của cạnh tranh.Như vậy, những khái niệm trên chỉ là một số khái niệm và lý thuyết về năng lựccạnh tranh ở tầm quốc gia và đa số các quan niệm chấp nhận năng lực cạnh tranhcủa quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường. Do đó, có thể 6
  20. 20. hiểu, “năng lực cạnh tranh của quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạora tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thếgiới”.1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpMichael E.Porter đưa ra quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhưsau: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thịtrường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó”(Michael E.Porter 1985)1.Markusen đã đưa ra một khái niệm “ một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như nó cómột mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhàcạnh tranh quốc tế” (Markusen 1992)9.Theo Fafchamps, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanhnghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giácủa nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sảnphẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chiphí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao” (Fafchamps 1994)10.Theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới WEFthì “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đựơc hiểu là khả năng, năng lực màdoanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trườngcạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợnhững mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu củadoanh nghiệp đặt ra” (WEF 2007)5.Do vậy có thể hiểu, “năng lực canh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì vàmở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranhtrong và ngoài nước”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụDựa trên những quan điểm về năng lực cạnh tranh đã trình bày ở trên, có thể hiểunăng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như sau: “năng lực cạnh tranh của sảnphẩm dịch vụ của một doanh nghiệp là khả năng duy trì thị phần của nó và khả 7
  21. 21. năng thoả mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng hiện tại cũng như khảnăng hấp dẫn đối với các khách hàng tiềm năng. Nó được thể hiện bằng việc kháchhàng lựa chọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng”. Năng lực cạnh tranh củamột sản phẩm dịch vụ xuất phát từ những lợi thế cạnh tranh của nó so với các sảnphẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sảnphẩm, dịch vụ và yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. Trong phạm vibài viết này tác giả tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ.Như đã đề cập ở trên, không thể hiểu cạnh tranh trong thương trường là diệt trừ đốithủ của mình, mà phải hiểu canh tranh là mang lại cho khách hàng những giá trị caohơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủcạnh tranh. Cạnh tranh không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm màlà cả một quá trình tiếp diễn không ngừng. Mô hình phổ biến nhất để xác định cácnhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là mô hình kimcương của Michael E. Porter. Cơ hội Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh Điều kiện yếu Điều kiện cầu tố sản xuất Các ngành hỗ trợ và liên quan Chính phủ Hình 1.1 Mô hình kim cƣơng của Michael E.Porter(Nguồn: Michael E.Porter, The Competitive Advantage of Nations, NXB Simon &Schuster, Inc 1990) 8
  22. 22. Một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có khả năng thành công cao nhất trongngành khi “viên kim cương” của sản phẩm dịch vụ đó (một thuật ngữ chúng ta dùngđể chỉ hệ thống các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh) ở trạng thái thuận lợi nhất.Tại sao một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thành công trong ngành? Câu trảlời nằm trong bốn đặc tính tổng quát tác động đến doanh nghiệp, định hình môitrường trong đó các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh, từ đó thúc đẩy hay cản trởsự tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra các yếu tố như cơ hội hay sự tác động củachính phủ cũng giữ vai trò quan trọng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệphay một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuấtYếu tố sản xuất là các đầu vào cần thiết cho việc cạnh tranh trong bất kỳ một ngànhnào. Vì vậy, số lượng các yếu tố sản xuất cũng ít quan trọng hơn tốc độ chúng đượcsản sinh, nâng cao, và chuyên môn hoá cho từng ngành nhất định. Có lẽ, điều đángngạc nhiên là quá dư thừa yếu tố sản xuất có thể dẫn đến làm giảm, thay vì làm tănglợi thế cạnh tranh. Những bất lợi nhất định về yếu tố sản xuất, thông qua ảnh hưởngcủa chiến lược và sự đổi mới, lại thường đóng góp vào sự thành công lâu dài trongcạnh tranh.Để hiểu sâu hơn vai trò của những yếu tố sản xuất trong lợi thế cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp thì chúng ta phải hiểu thêm ý nghĩa của khái niệm này trên phươngdiện các ngành. Các yếu tố sản xuất thường được trình bày qua những thuật ngữtổng quát như đất đai, nhân công, và nguồn vốn, quá chung chung khi phân tích lợithế cạnh tranh trong những ngành có tính chiến lược rõ ràng. Các yếu tố có thể chiara thành một số các loại sau:Tài nguyên nhân lực: số lượng, tay nghề, chi phí nhân sự (bao gồm quản lý) tính cảgiờ làm việc chuẩn và qui tắc đạo đức trong khi làm việc. Nguồn nhân lực có thểđược chia ra thành nhiều loại, như kỹ thuật viên chế tạo công cụ, kỹ sư điện có bằngTiến sĩ, v.v…Tài nguyên vật chất: sự phong phú, chất lượng, khả năng sử dụng, và chi phí về đấtđai, nước, khoáng sản hay sản lượng gỗ tiềm năng, nguồn thuỷ điện, ngư trườngđánh bắt cá và các yếu tố vật chất khác. Vị trí đặt trụ sở làm việc hay nhà máy của 9
  23. 23. doanh nghiệp cũng được quan niệm là tài nguyên vật chất. Nếu vị trí doanh nghiệpgần nhà cung cấp, thị trường thì ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và việc trao đổivề kinh doanh diễn ra dễ dàng.Tài nguyên kiến thức: kiến thức về thị trường, kỹ thuật và khoa học liên quan đếnhàng hóa và dịch vụ. Những bằng sáng chế, phát minh ...thuộc độc quyền củadoanh nghiệp cũng là tài nguyên tri thức của doanh nghiệp.Nguồn vốn: tiền vốn và chi chi phí vốn có sẵn để triển khai các dự án. Vốn khôngphải đồng nhất mà hình thành từ nhiều hình thức khác nhau như những khoản nợkhông bảo đảm (unsecured debts), những khoản nợ bảo đảm (secured debts), các cổphiếu và chứng khoán "nguy cơ" (rủi ro cao, lãi cao), và đầu tư vốn (venturecapital).Sự trộn lẫn các yếu tố (được biết như là những tỷ lệ thành phần các yếu tố ) khácnhau nhiều giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranhđối với một sản phẩm dịch vụ nếu họ bảo đảm những yếu tố chất lượng cao hay chiphí thấp nào đó quan trọng đối với việc cạnh tranh trong ngành.1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranhMột yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp hay sản phẩmcủa doanh nghiệp trong một ngành là bối cảnh mà doanh nghiệp được tạo dựng, tổchức và quản lý cũng như tính chất của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu, chiến lược, vàcách thức tổ chức doanh nghiệp trong các ngành biến đổi đa dạng. Lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp có được là nhờ họ biết lựa chọn các yếu tố trên và kết hợpvới nguồn lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực đặc thù nào đó. Mô hình cấu trúccủa đối thủ cạnh tranh cũng có một vai trò to lớn trong tiến trình cải cách và triểnvọng cuối cùng cho sự thành công của doanh nghiệp. Cách thức doanh nghiệp đượcquản lý và cách thức họ chọn để cạnh tranh bị ảnh hưởng lớn bởi bối cảnh củangành. Các doanh nghiệp trong một ngành không thể hiện được tính đồng nhấtnhưng bối cảnh chung của toàn bộ ngành thì lại khá đồng nhất.Các doanh nghiệp sẽ có khuynh hướng thành công đối với những sản phẩm dịch vụmà việc thực hiện quản trị và cách thức tổ chức phù hợp với nguồn lợi thế cạnhtranh của các doanh nghiệp. 10
  24. 24. Những khác biệt quan trọng của doanh nghiệp trong việc vận dụng và tiếp cận quảntrị thể hiện trong các lĩnh vực: đào tạo kiến thức nền tảng và định hướng của cácnhà lãnh đạo; phong cách làm việc theo nhóm hay theo cấp bậc; sức mạnh của sángkiến cá nhân; công cụ để ra quyết định; bản chất của mối quan hệ với khách hàng;khả năng phối hợp các chức năng; quan điểm đối với các hoạt động quốc tế; và mốiquan hệ giữa lao động và quản trị. Những khác biệt này trong tiếp cận quản trị và kỹnăng tổ chức tạo ra lợi thế và bất lợi trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khácnhau. Mối quan hệ giữa lao động và quản trị thật sự quan trọng bởi chúng là trungtâm của khả năng cải tiến và cải tổ doanh nghiệp.1.2.1.3 Điều kiện cầuTrong một ngành, yếu tố quyết định quan trọng thứ hai về lợi thế cạnh tranh lànhững điều kiện về nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của ngành đó. Có ba đặc điểmchính quan trọng của nhu cầu trong ngành: cấu thành nhu cầu tiêu dùng, kích cỡ vàcách thức phát triển nhu cầu tiêu dùng. Trong đó, chất lượng của nhu cầu quantrọng hơn số lượng của nhu cầu trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh.Ảnh hưởng quan trọng nhất của nhu cầu tiêu dùng đến lợi thế cạnh tranh là thôngqua các đặc điểm nhu cầu của khách hàng. Các yếu tố đó giúp doanh nghiệp nắmbắt, hiểu, và đáp ứng nhu cầu của người mua. Áp lực của người mua thúc đẩy doanhnghiệp đổi mới nhanh chóng hơn, tạo được lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các đốithủ cạnh tranh.Khách hàng yêu cầu và đòi hỏi cao thúc đẩy doanh nghiệp phải đáp ứng các chuẩnmực cao như chất lượng sản phẩm, đặc tính và dịch vụ. Khách hàng có nhu cầu vàđòi hỏi xuất hiện khiến việc duy trì lợi thế cũng quan trọng như, hoặc quan trọnghơn, việc tạo ra lợi thế. Các doanh nghiệp được khuyến khích để cải tiến và tiến tớinhững thị phần mới hơn, cao cấp hơn về lâu dài, thường nâng cao lợi thế cạnh tranhtrong quá trình phát triển.Một doanh nghiệp đạt được lợi thế nếu doanh nghiệp đó nắm bắt nhu cầu kháchhàng sớm hơn các doanh nghiệp khác. Lợi ích rất quan trọng không chỉ cho sảnphẩm mới mà còn những cơ sở cho việc nghiên cứu sản phẩm về sau, bởi vì nó kích 11
  25. 25. thích sản phẩm đổi mới không ngừng về lâu dài và khả năng cạnh tranh trong nhữngthị phần đang nổi lên.1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quanSự hiện diện của các ngành cung ứng cạnh tranh trong một nước tạo lợi thế cho cácngành chuyển động xuôi dòng theo nhiều cách khác nhau. Đầu tiên, thông qua sựtiếp cận hiệu quả, sớm, nhanh chóng và đôi khi ưu đãi các đầu vào có chi phí tốtnhất. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần tiếp cận và cung cấp máy móc hay đầu vào sẵn cókhông phải là phương pháp tốt nhất khi hình thành các ngành cung ứng. Trong môitrường cạnh tranh, các yếu tố đầu vào luôn sẵn sàng cung ứng cho thị trường, vàđiều này thật sự quan trọng nếu doanh nghiệp biết tận dụng các yếu tố đầu vào hiệuquả.Các doanh nghiệp của một nước thu được khoản lợi nhuận nhiều nhất khi các nhàcung cấp của họ chính là nhà cạnh tranh toàn cầu. Khi đó họ sẽ có tiền để nâng cấptốt nhất các lợi thế của chính họ, cung cấp kỹ thuật cần thiết cho khách hàng nội địacủa họ. Sự có mặt của một ngành có liên quan tăng khả năng phát sinh những cơ hộimới trong ngành công nghiệp. Nó cũng hình thành một hình thức doanh nghiệpmới, những người sẽ mang đến một phương pháp mới trong cạnh tranh1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủSự thành bại của doanh nghiệp cũng chịu tác động đáng kể của thời cơ. Một số yếutố điển hình tác động đến lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh là: Các phát minh,sáng chế đơn thuần, sự gián đoạn lớn về khoa học kĩ thuật, gián đoạn chi phí đầuvào, biến động lớn trên thị trường tài chính thế giới hay tỉ giá hối đoái, nhu cầu củathị trường tăng đột biến, chính sách đối ngoại của chính phủ các nước, chiến tranh.Thời cơ đóng vai trò quan trọng vì sự đình trệ chúng tạo ra sẽ dẫn tới những thayđổi lớn trong vị thế cạnh tranh. Chúng có thể vô hiệu hóa lợi thế của những đối thủtrước đây, tạo điều kiện cho những doanh nghiệp khác vốn dĩ thích ứng được vớitình hình mới giành lợi thế cạnh tranh.Một yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay sản phẩm dịch vụ củadoanh nghiệp phải kể đến nữa là nhà nước. Nhà nước là một yếu tố quan trọng cầnxem xét khi nói về tính cạnh tranh quốc tế. Nhiều người xem đây là yếu tố sống 12
  26. 26. còn, nếu không nói là quan trọng nhất, tác động tới cạnh tranh quốc tế thời nay. Vaitrò thực sự của nhà nước trong lợi thế cạnh tranh quốc gia nằm ở tác động của nólên bốn yếu tố quyết định còn lại. Nhà nước có thể tác động lên bốn yếu tố quyếtđịnh kia (hoặc ngược lại) theo hướng tích cực lẫn tiêu cực. Trợ cấp từ chính phủ,các chính sách về thị trường vốn tư bản, các chính sách về kinh tế, giáo dục vv…đều ảnh hưởng tới điều kiện yếu tố. Chính phủ còn có vai trò định hình nhu cầu thịtrường trong nước ở một cấp độ nào đó. Các cơ quan chính phủ thiết lập tiêu chuẩnvề hàng hoá địa phương hay luật định ban hành ảnh hưởng tới nhu cầu của ngườitiêu dùng. Chính phủ cũng đồng thời là khách hàng lớn đối với các ngành sản xuấttrong nước như hàng hoá dành cho quốc phòng, thiết bị viễn thông, máy bay dànhcho hàng không quốc gia. Với vai trò này, nhà nước có thể hỗ trợ nhưng cũng có thểlàm phương hại đến nền kinh tế nước mình.1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. PorterMichael E. Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiệnnay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa cácngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động củanăm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơncác đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinhdoanh mình đang hoạt động.Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard BusinessReview năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh.Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụhữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hìnhnày cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gianhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuynhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này cònđược áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cảithiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. 13
  27. 27. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới CÁC ĐỐI THỦ Sức mạnh mặc cả TRONG NGÀNH Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp của khách hàng NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới Sự đe dọa của hàng hóa sản phẩm thay thế SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive strategy, NXB Simon & Schuster, Inc1985)Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuấtbất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàngSức mạnh mặc cả của khách hàng thể hiện ở:Mua số lượng lớn so với doanh số người bán: nếu một tỷ lệ lớn doanh số được báncho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao. Nhữngkhách hàng mua số lượng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu như ngành cóchi phí cố định lớn.Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua củakhách hàng: khi đó, khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàngvới mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn. Khi sản phẩm của ngành chỉ chiếmmột phần nhỏ trong chi phí của khách hàng, khách hàng thường không mấy nhạycảm với giá cả. 14
  28. 28. Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặctrưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ các nhà cungcấp thay thế và vì thế, có thể buộc các công ty phải cạnh tranh với nhau.Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: chi phí chuyển đổi gắn khách hàngvới nhà cung cấp nhất định. Ngược lại, sức mạnh của khách hàng được tăng cườngnếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi.Khách hàng có lợi nhuận thấp: lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí muahàng. Ngược lại, các khách hàng có lợi nhuận cao thường kém nhạy cảm với giáhơn và có tầm nhìn dài hạn nhằm trợ giúp các nhà cung cấp của họ.Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc đedọa tích hợp ngược, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp.Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ củakhách hàng: khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng sảnphẩm của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá.Khách hàng có đầy đủ thông tin: khi khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giácả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí của nhà cung cấp, họ sẽ có sức mạnhmặc cả lớn hơn nhiều khi thông tin nghèo nàn.1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấpSức mạnh mặc cả của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngànhkhách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán thường sẽ cóảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác: Sức mạnh củangay cả các nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm của chúng phảicạnh tranh với sản phẩm thay thế.Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của nhóm nhà cung cấp:khi các nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể không chiếmtỷ trọng lớn trong doanh số, các nhà cung cấp thường có xu hướng thể hiện quyềnmặc cả. Nếu ngành mua hàng là một khách hàng quan trọng, số phận của các nhà 15
  29. 29. cung cấp sẽ gắn bó chặt chẽ với ngành và họ sẽ muốn bảo vệ ngành thông qua mứcgiá hợp lý và những hỗ trợ trong các hoạt động như nghiên cứu và phát triển và vậnđộng hành lang.Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành kháchhàng: đầu vào này quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hay quy trình sản xuấtcủa khách hàng. Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phíchuyển đổi: đặc trưng hóa và chi phí chuyển đổi làm cho các khách hàng mất đi lựachọn buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau. Nếu các nhà cung cấp phảiđối mặt với chi phí chuyển đổi, tác động xảy ra ngược lại.Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng: điều này cho phép nhà cungcấp cải thiện các điều kiện bán hàng.1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngànhCác rào cản gia nhập ngành thể hiện ở:Các lợi thế kinh tế nhờ quy mô: lợi thế kinh tế nhờ quy mô đề cập đến việc chi phícho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên.Lợi thế kinh tế nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt buộc các đối thủ mớigia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ các doanhnghiệp hiện có hoặc là gia nhập ngành với quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chiphí.Đặc trưng hóa sản phẩm: đặc trưng hóa sản phẩm nghĩa là các doanh nghiệp có đặctrưng thương hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ kháchhàng, sự ưa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản chỉ do họ là doanh nghiệp đầu tiêntrong ngành. Đặc trưng hóa tạo hàng rào gia nhập bằng cách buộc những kẻ mớiđến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.Yêu cầu vốn: yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra mộthàng rào gia nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn đó dùng cho nhu cầu quảng cáo hoặcnghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi. 16
  30. 30. Chi phí chuyển đổi: một hàng rào gia nhập là chi phí chuyển đổi nghĩa là những chiphí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển từ sản phẩm của một nhà cungcấp này sang một nhà cung cấp khác. Nếu chi phí này là lớn, đối thủ gia nhập sẽphải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến cho khách hàng từ bỏnhà cung cấp hiện tại.Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: một hàng rào gia nhập có thể được hình thànhdo kẻ mới gia nhập cần phải đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm. Do các kênhphân phối sản phẩm hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mớigia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằngcách phá giá, hỗ trợ hợp tác quảng cáo và những phương pháp tương tự. Nhữngphương pháp này đều làm giảm lợi nhuận.Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô: các doanh nghiệp hiện hữu có thểcó lợi thế chi phí mà những đối thủ gia nhập tiềm năng không thể có được, bất kểquy mô và lợi thế kinh tế nhờ quy mô chúng có thể đạt được ra sao. Những lợi thếquan trọng nhất là những yếu tố sau: những công nghệ sản phẩm độc quyền, điềukiện tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, vị trí địa lý thuận lợi, trợ cấp củachính phủ, kinh nghiệm.Chính sách của chính phủ: chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí cấm tham giavào một số ngành bằng những công cụ kiểm soát như điều kiện cấp phép và giớihạn tiếp cận đến nguyên liệu thô....chính sách của chính phủ trong một số lĩnh vựcrõ ràng có những lợi ích xã hội trực tiếp nhưng nó cũng có những hiệu ứng phụ đốivới việc gia nhập ngành không được nhận biết.1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tạiCường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại thể hiện ở:Vô số đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau: khi có vô sốdoanh nghiệp, khả năng phá bỏ trật tự là rất cao và một số doanh nghiệp tin rằng họcó thể hành động mà không bị chú ý. Ngay cả khi có tương đối ít doanh nghiệp, nếuchúng khá cân bằng về quy mô và nguồn lực, ngành sẽ kém ổn định bởi vì cácdoanh nghiệp này thường chiến tranh với nhau và có đủ nguồn lực để trả đũa lâudài. Ngược lại, khi ngành quá tập trung hoặc bị thống trị bởi một hay vài doanh 17
  31. 31. nghiệp, cơ hội xoay chuyển vị trí trong ngành là rất ít và những doanh nghiệp dẫnđầu có thể áp đặt kỷ luật cũng như đóng vai trò điều phối trong ngành thông quacác công cụ như “dẫn đầu về giá”.Tăng trưởng trong ngành chậm: tăng trưởng chậm trong ngành biến cạnh tranhthành một cuộc chơi giành giật thị phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơnnhiều so với trường hợp ngành có tăng trưởng nhanh.Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao: khi đó, các doanh nghiệp cũng dễ tổnthương trước áp lực phải giảm giá sản phẩm để duy trì doanh số. Áp lực này khiếncho lợi nhuận trong nhiều ngành thấp.Thiếu tính đặc trưng sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi: đặc trưng hóa sảnphẩm tạo ra những lớp cách ly chống lại cuộc chiến cạnh tranh bởi vì khách hàng cóthị hiếu và lòng trung thành với những nhà cung cấp nhất định. Chi phí chuyển đổicũng có ảnh hưởng tương tự.Công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn: khi lợi thế kinh tế nhờ quy mô yêu cầuphải tăng nhanh chóng công suất thông qua đầu tư lớn, điều này có thể tạo ra thayđổi lớn về cân bằng cung cầu, đặc biệt khi có nguy cơ thay đổi công suất diễn ra àoạt.Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ cạnh tranh khác nhau về chiến lược,định hướng, cá tính và các mối quan hệ với công ty mẹ, có các mục tiêu khác nhau,các chiến lược cạnh tranh khác nhau và có thể liên tục đối đầu với nhau. Chúng cóthể gặp khó khăn để đoán biết chính xác dự định của đối phương và đồng thuận vềnhững luật chơi trong ngành. Một lựa chọn đúng cho đối thủ này sẽ lại là sai chođối thủ khác.Lợi ích chiến lược: cạnh tranh trong một ngành thậm chí trở nên khó lường hơn nếunhiều doanh nghiệp sẽ có lợi ích chiến lược nếu thành công trong ngành.Hàng rào rút lui khỏi ngành cao: hàng rào rút lui khỏi ngành là những yếu tố kinhtế, chiến lược và tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngànhmặc dù nó có thể có lợi nhuận thấp hoặc thậm chí thua lỗ. Những hàng rào rút luikhỏi ngành chủ yếu là: những tài sản chuyên môn hóa, những chi phí cố định khi rút 18
  32. 32. khỏi ngành, những quan hệ chiến lược, những rào cản tình cảm, những hạn chế xãhội và hạn chế của chính phủ. Khi hàng rào rút lui cao, công suất thừa không bị loạibỏ và các công ty bị thua trong cạnh tranh không rút lui khỏi ngành. Thay vào đó,chúng bám chắc trong ngành và do những yếu kém của chúng, chúng phải dựa vàonhững chiến thuật cực đoan. Lợi nhuận của toàn bộ ngành vì thế có thể thườngxuyên ở mức thấp.1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thếÁp lực từ sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cácháp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thếcàng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định những sảnphẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chứcnăng như sản phẩm của ngành.Năm yếu tố cạnh tranh phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉbao gồm những “người chơi” hiện có trong ngành. Khách hàng, nhà cung cấp, sảnphẩm thay thế và đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những đối thủ cạnh tranh củadoanh nghiệp trong ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụthể. Cạnh tranh theo nghĩa rộng này được gọi là cạnh tranh mở rộng. Tất cả nămyếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trongngành và yếu tốt mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối vớiviệc hoạch định chiến lược. Ngay cả khi trong ngành không có nguy cơ gia nhậpmới và không có sản phẩm thay thế, cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ hiện cócũng sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng. Sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố nàyquyết định tiềm năng lợi nhuận trong ngành. Không phải mọi ngành đều có tiềmnăng như nhau mà khác nhau ở sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố trên. Hiểu biếtvề nguồn gốc nền tảng của của áp lực cạnh tranh sẽ giúp làm rõ những mặt mạnh vàđiểm yếu của công ty, đem lại sức sống cho doanh nghiệp trong ngành, chỉ ra nhữngkhu vực mà sự thay đổi chiến lược có thể đem lại lợi ích lớn nhất và chỉ ra nhữngkhu vực mà xu hướng trong ngành hứa hẹn sẽ có tầm trong trọng nhất, dù là cơ hộihay nguy cơ. 19
  33. 33. 1.2.3 Phân tích ma trận SWOTPhân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanhcủa một doanh nghiệp; bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tíchSWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiếnlược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cáiđầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trongphân tích kinh doanh của doanh nghiệp.1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOTVào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhấtdo Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều côngty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế họcMarion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lieđã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kếhoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếptục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT Bảng 1.1 Nội dung phân tích SWOT Cơ hội (O) Đe dọa (T) Điểm mạnh (S) S+O S+T Sử dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để hạn dụng những cơ hội chế/tránh những đe dọa Điểm yếu (W) W+O W+T Khai thác cơ hội để lấp chỗ Khắc phục điểm yếu để yếu kém giảm bớt nguy cơ Khắc phục điểm yếu kém để tận dụng được cơ hội(Nguồn: Albert Humphrey, “Stakeholders Concept and SWOT Analysis” UnitedStates’ Fortune 500, 1960-1970.)Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theođịnh dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưara quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫuSWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen 20
  34. 34. hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thayđổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranhở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.Các cơ hội đối với doanh nghiệp có thể bao gồm: tiềm năng phát triển thị trường,khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có taynghề phù hợp.Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là: thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngàycàng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở cácthị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dâychuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.Điểm mạnh của doanh nghiệp: với việc phân tích môi trường nội bộ của doanhnghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực vànhững lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủchốt của doanh nghiệp) như: Có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt côngchúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt...Những mặt yếu của doanh nghiệp: thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm vàkỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động khôngtốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với cácđối thủ cạnh tranh...1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOTMô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:S-O (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tậndụng các cơ hội thị trường.W-O (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếuđiểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. 21
  35. 35. S-T (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránhcác nguy cơ của thị trường.W-T (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chếtối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sứcmạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chếhoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổithông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mangtính khả thi và có thời hạn thực hiện.Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việcthực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chếquản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bướcnào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theođúng định hướng mục tiêu chiến lược.Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanhnghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trườngnội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏinhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tinsao cho hiệu quả nhất.Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bướctiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chếkiểm soát chiến lược cụ thể. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giáhiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths vàWeaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọcthông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thuthập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông 22
  36. 36. tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giảnlược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp vớibản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cựcS-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụNăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện thông qua chỉ tiêu cạnh tranhcủa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Dựa theo mô hình SWOT và môhình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ta có thể rút ra các chỉ tiêu đánh giánăng lực canh tranh của sản phẩm dịch vụ như: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thịphần, giá cả, chất lượng sản phẩm.1.2.4.1 Thị phầnĐó là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường.Thị phần đã trở thành một tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm củadoanh nghiệp. Bởi thực chất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duytrì và phát triển thị phần. Tỷ lệ thị phần của doanh nghiệp là thị phần của doanhnghiệp so với toàn bộ dung lượng thị trường.1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệuGiá trị thương hiệu là tiêu chí đánh giá mang tính tổng hợp. Giá trị này có được làdo quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn,hợp đạo, hợp lý của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh nghiệp trong vàngoài nước biết đến. Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận.Thứ nhất là uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở “văn hóadoanh nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối vớiNhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch v.v…Thứ hai là giá trị của tài sản nhãn hiệu. Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thìgiá trị càng cao. Muốn có được giá trị thương hiệu cao doanh nghiệp phải thườngxuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chấtlượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Có thể tính giá trị nhãn hiệu bằng cách lấy 23
  37. 37. giá trị thị trường của công ty trừ đi giá trị của tài sản hữu hình (Interbrand groupPlc)111.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụNhìn chung người ta hiểu rằng chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính(những chỉ tiêu kỹ thuật, những đặc trưng) của chúng, được xác định bằng cácthông số có thể đo được, so sánh được, phù hợp với các điều kiện kỹ thuật hiện có,thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu xã hội và của cá nhân trong những điều kiện sảnxuất tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm.Các nhà nghiên cứu có thể cho rằng: “chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sựmong đợi về dịch vụ của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịchvụ” (Parasuraman 1985)11. Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua 10 tiêu chuẩnsau:- Độ tin cậy: tính chắc chắn của kết quả, có căn cứ, “làm đúng ngay từ đầu” vànhững lời hứa danh dự.- Độ phản hồi: luôn sẵn sàng hay sẵn lòng phục vụ khách hàng một cách nhanhchóng.- Năng lực: có những kỹ năng hay kiến thức cần thiết để phục vụ.- Tác phong: nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn, ân cần và thân thiện khi giao tiếp.- Sự tín nhiệm: lòng tin, sự tin tưởng, sự chân thật và chiếm được cảm tình kháchhàng.- Sự đảm bảo: không có nguy hiểm, rủi ro hay nghi ngờ.- Sự tiếp cận: có thể và dễ dàng tiếp cận.- Truyền đạt và thông tin: luôn lắng nghe và thông tin cho khách hàng bằng ngônngữ mà họ có thể hiểu được.- Hiểu rõ khách hàng: luôn cố gắng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.- Tính hữu hình: những khía cạnh trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị,nhà cửa, nhân viên phục vụ… 24
  38. 38. Trong phạm vi đề tài tác giả chỉ nghiên cứu về chất lượng sản phẩm dịch vụ viễnthông, đặc biệt là chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông 3G.1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụMột sản phẩm được coi là có năng lực cạnh tranh nếu sản phẩm được người tiêudùng chấp nhận với mức giá phù hợp. Trong nền kinh tế thị trường, cung luôn lớnhơn cầu thì việc sản phẩm có năng lực cạnh tranh hay không phụ thuộc vào rấtnhiều giá cả của nó. Người tiêu dùng luôn luôn có sự so sánh khi đứng trước quyếtđịnh lựa chọn sản phẩm tiêu dùng và điều quan trọng sẽ đưa ra quyết định mua hànglà giá cả.Doanh nghiệp muốn có năng lực cạnh tranh thì sản phẩm cần phải phù hợp với kỳvọng của khách hàng và giá cả cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụHệ thống phân phối là một tập hợp các kênh phân phối gồm một hay nhiều doanhnghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từngười sản xuất đến người tiêu dùng. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưuviệt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanhchóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sựgiảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận. Để cạnh tranh thành công, không chỉcung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm chochúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà mọi người tiêu dùngmong muốn. Có rất nhiều cách phân phối sản phẩm dịch vụ đến khách hàng khácnhau như: Kênh bán hàng truyền thống qua các cấp đại lý, kênh bán hàng đacấp,…Để đánh giá hệ thống phân phối của một sản phẩm dịch vụ là tốt hay khôngtốt dựa vào mức độ tiện lợi của khách hàng khi tiếp cận sản phẩm dịch vụ.1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụLòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của một công ty là sự gắn bólâu dài và mật thiết của khách hàng đối với một loại sản phẩm/dịch vụ đó. Nó đượcthể hiện bằng hoạt động lặp lại việc mua hoặc giới thiệu cho khách hàng khác muahàng hóa, dịch vụ của công ty. Khi khách hàng mua hàng hoặc sử dụng dịch vụcông ty một lần, hai lần và nhiều lần sau nữa, rồi nói với những người khác rằng: 25

×