• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777
 

Nang luc canh tranh duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777

on

  • 4,102 views

Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễn thông điện lực – thực tại và giải pháp...

Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễn thông điện lực – thực tại và giải pháp

Dương Minh Khiêm MBA6.1

Statistics

Views

Total Views
4,102
Views on SlideShare
4,102
Embed Views
0

Actions

Likes
2
Downloads
112
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Nang luc canh tranh  duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777 Nang luc canh tranh duongminhkhiem@gleap.vn 0968257777 Document Transcript

    • BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI ---------- *** ---------- DƢƠNG MINH KHIÊM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄNTHÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HOÀNG ÁNH HÀ NỘI-2010
    • BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI ---------- *** ---------- DƢƠNG MINH KHIÊM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄNTHÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HÀ NỘI-2010
    • MỤC LỤCDANH MỤC BẢNG BIỂUDANH MỤC HÌNH VẼTHUẬT NGỮ VIẾT TẮTMỞ ĐẦUCHƢƠNG 1 ------------------------------------------------------------------------------------ 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ---------------------- 1 1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh -----------------------------------1 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ------------------------------------------------------------------- 1 1.1.2 Các công cụ cạnh tranh ---------------------------------------------------------------- 3 1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm ----------------------------------------- 3 1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả ------------------------------------------------------------ 4 1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh ------------------------------------------------------ 5 1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia---------------------------------------------------- 5 1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ---------------------------------------- 7 1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ---------------------------------- 7 1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ --------8 1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ --------- 8 1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuất ---------------------------------------------------- 9 1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh ------------------------ 10 1.2.1.3 Điều kiện cầu ---------------------------------------------------------------------- 11 1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quan ------------------------------------------------- 12 1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủ ------------------------------------------ 12 1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter------------- 13 1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàng -------------------------------------------- 14 1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp------------------------------------------ 15 1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngành ---------------------------------------------------- 16 1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại ------------------------ 17 1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế --------------------------------------------------- 19 1.2.3 Phân tích ma trận SWOT ------------------------------------------------------------ 20 1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT----------------------------------------------- 20 1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT ----------------------------------------------------- 20 1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOT----------------------------------- 21 1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ-------- 23 1.2.4.1 Thị phần ---------------------------------------------------------------------------- 23 1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------ 23 1.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ-------------------------------------------------- 24 1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụ--------------------------------------------------- 25 1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụ --------------------------------- 25 1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ---------------- 25 1.2.4.7 Hoạt động quảng cáo khuyến mại -------------------------------------------- 26 1.3 Giới thiệu tổng quan về dịch vụ 3G --------------------------------------------- 26
    • 1.3.1 Lịch sử phát triển hệ thống thông tin di động----------------------------------- 26 1.3.2 Những tiện ích của dịch vụ 3G ----------------------------------------------------- 27 1.3.3 Tình hình triển khai dịch vụ 3G ---------------------------------------------------- 28 1.3.3.1 Tình hình triển khai dịch vụ 3G trên thế giới ------------------------------ 28 1.3.3.2 Tình hình triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam ----------------------------- 29CHƢƠNG 2 ---------------------------------------------------------------------------------- 31THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ 3G CỦAEVNTELECOM ----------------------------------------------------------------------------- 31 2.1 Giới thiệu về công ty EVNTelecom ---------------------------------------------- 31 2.1.1 Lịch sử hình thành --------------------------------------------------------------------- 31 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của EVNTelecom ------------------------------------------- 32 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ------------------------------------------------------------------------- 32 2.1.3.1 Mô hình tổ chức------------------------------------------------------------------- 32 2.1.3.2 Nguồn nhân lực ------------------------------------------------------------------- 35 2.1.4 Chất lượng mạng lưới viễn thông 3G của EVNTelecom --------------------- 36 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 38 2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông trong thời gian qua của EVNTelecom------------------------------------------------------------------------------------ 38 2.2.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động 3G của EVNTelecom -- 40 2.2.2.1 Các dịch vụ thông tin di động 3G -------------------------------------------- 40 2.2.2.2 Tốc độ phát triển thuê bao 3G ------------------------------------------------- 41 2.2.2.3 Thị phần 3G của EVNTelecom ----------------------------------------------- 41 2.2.2.4 Chính sách cước 3G của EVNTelecom ------------------------------------- 42 2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom 44 2.3.1 Bối cảnh của ngành viễn thông Việt Nam --------------------------------------- 44 2.3.1.1 Môi trường kinh tế --------------------------------------------------------------- 44 2.3.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp ---------------------------------------------- 45 2.3.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ ----------------------------------------------- 45 2.3.1.4 Môi trường văn hoá – xã hội--------------------------------------------------- 46 2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter --------------------------------------------- 47 2.3.2.1 Khách hàng ------------------------------------------------------------------------ 47 2.3.2.2 Nhà cung cấp --------------------------------------------------------------------- 49 2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành -------------------------------------------------- 49 2.3.2.4 Sản phẩm thay thế ---------------------------------------------------------------- 52 2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 53 2.4.1 Thị phần thuê bao---------------------------------------------------------------------- 56 2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------------ 57 2.4.3 Lòng trung thành của khách hàng về dịch vụ ----------------------------------- 58 2.4.4 Chất lượng mạng lưới, dịch vụ ----------------------------------------------------- 61 2.4.5 Cước phí --------------------------------------------------------------------------------- 62 2.4.6 Hệ thống phân phối ------------------------------------------------------------------- 63 2.4.7 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi ------------------------------------------------ 64CHƢƠNG 3 ---------------------------------------------------------------------------------- 66MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ3G CỦA EVNTELECOM ----------------------------------------------------------------- 66
    • 3.1 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G trên thế giới ------------------------------------------------------------------------------------- 66 3.1.1 Bài học của AT&T --------------------------------------------------------------------- 66 3.1.1.1 Giới thiệu về AT&T ------------------------------------------------------------- 66 3.1.1.2 Tình hình triển khai 3G của AT&T ------------------------------------------ 66 3.1.1.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của AT&T --------------------------- 68 3.1.2 Bài học của NTT DoCoMo ---------------------------------------------------------- 68 3.1.2.1 Giới thiệu về NTT DoCoMo--------------------------------------------------- 68 3.1.2.2 Tình hình triển khai 3G của NTT DoCoMo ------------------------------- 69 3.1.2.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của NTT DoCoMo ----------------- 72 3.1.3 Bài học của Maxis --------------------------------------------------------------------- 72 3.1.3.1 Giới thiệu về Maxis -------------------------------------------------------------- 72 3.1.3.2 Tình hình triển khai 3G của Maxis ------------------------------------------- 72 3.1.3.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của Maxis ---------------------------- 73 3.2 Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G trong thời gian tới tại công ty EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 74 3.2.1. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G ở VN ------------------------------------ 74 3.2.2. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G tại công ty EVNTelecom ----------- 76 3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo ma trận SWOT -------------------------------------------------------------------------------- 77 3.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom. ----------------------------------------------------------------------------- 77 3.3.1.1 Điểm mạnh của dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------------- 77 3.3.1.2 Điểm yếu của dịch vụ 3G của EVNTelecom ------------------------------ 78 3.3.1.3 Cơ hội đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------- 80 3.3.1.4 Thách thức đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------- 80 3.3.2 Bảng ma trận SWOT cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------- 81 3.4.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 85 3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông ------------------ 85 3.4.2. Giải pháp cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------------- 86 3.4.2.1 Xây dựng nét văn hóa mới cho EVNTelecom ----------------------------- 86 3.4.2.2 Tăng cường một số hoạt động trong marketing mix cho dịch vụ 3G của EVNTelecom -------------------------------------------------------------------------- 88 3.4.2.3 Đổi mới cơ cấu nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ kinh doanh 3G -------------------------------------------------------------------------- 95 3.4.2.4 Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến trền nền công nghệ 3G -------------------------------------------------------------------------------------------------- 97KÊT LUẬNDANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤC 1PHỤ LỤC 2
    • DANH MỤC HÌNH VẼHình 1.1 Mô hình kim cương của Michael E.Porter ...................................................8Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter ...................................14Hình 1.3 Tỷ lệ phân bố thuê bao 3G trên thế giới theo địa lý ...................................28Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty EVNTelecom ......................................................... 33Hình 2.2 Biểu đồ số lượng trạm phát sóng 3G của EVNTelecom ........................... 37Hình 2.3 Biểu đồ số lượng thuê bao di động của các mạng viễn thông 2009...........38Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu viễn thông của EVNTelecom ......................................39Hình 2.5 Biểu đồ Nộp ngân sách nhà nước ngành Viễn thông năm 2008 ................39Hình 2.6 Biểu đồ tốc độ phát triển thuê bao 3G của EVNTelecom.......................... 41Hình 2.7 Biểu đồ số lượng thuê bao 3G của các mạng viễn thông Việt Nam ..........41Hình 2.8 Biểu đồ doanh thu Viễn thông Việt Nam năm 2008 ..................................49Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ........................................54Hình 2.10 Biểu đồ cơ cấu thu nhập của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ................54Hình 2.11 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ...................55Hình 2.12 Biểu đồ cơ cấu giới tính của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G .................55Hình 2.13 Biểu đồ thị phần thuê bao 3G Việt Nam Q3 năm 2010 theo MIC và theosố liệu khảo sát ..........................................................................................................57Hình 2.14 Biểu đồ lòng trung thành của khách hàng 3G EVNTelecom..................59Hình 2.15 Biểu đồ tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G của các mạng.............60Hình 2.16 Biểu đồ Radar năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom .........65Hình 3.1 Biểu đồ doanh thu của AT&T 2007 ........................................................... 68Hình 3.2 Biểu đồ tăng trưởng thuê bao của NTT DoCoMo .....................................70Hình 3.3 Thu nhập ARPU của NTT DoCoMo năm 2003 ........................................71
    • DANH MỤC BẢNG BIỂUBảng 2.1: Bảng thống kê tình hình lao động EVNTelecom theo độ tuổi .................35Bảng 2.2: Bảng thống kê tình hình lao động theo giới tính, lĩnh vực công tác ........35Bảng 2.3 Dữ liệu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ 3G tại Hà Nội ...................53Bảng 2.4 Thị phần thuê bao di động Việt Nam 9/2010 theo số liệu khảo sát...........56Bảng 2.5 Kết quả điều tra mức độ nhận biết thương hiệu mạng 3G......................... 58Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả điều tra chất lượng mạng 3G ................................ 61Bảng 2.7 Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G của cácmạng viễn thông 9/2010 ............................................................................................ 62Bảng 2.8 Kết quả khảo sát giá cước 3G của các mạng viễn thông 9/2010 ...............62Bảng 2.9 Kết quả khảo sát hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng viễn thông9/2010 ........................................................................................................................ 63Bảng 2.10 Kết quả khảo sát chương trình quảng cáo khuyến mại của các mạng .....64di động 3G 9/2010 .....................................................................................................64Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom...................................................................................................................................82
    • THUẬT NGỮ VIẾT TẮT3G Third GenerationAMPS Advanced Mobile Phone ServiceCDMA Code Division Multi AccessDVB-H Digital Video Broadcasting - HandheldEVDO Evolution Data OptimizedFOMA Freedom of Mobile Multimedia AccessGSA The Global mobile Suppliers AssociationGSM Global System for Mobile CommunicationsHSDPA High-Speed Downlink Package AccessIACS Inter-Asia submarine optical Cable SystemIMT-2000 International Mobile Telecommunications - 2000ISP INTERNET Service ProviderITU International Telecommunication UnionIXP INTERNET Exchange PointLTE Long Term EvolutionMMS MultiMedia Messaging ServicesMPLS MultiProtocol Label SwitchingNGN Next Generation NetworkOFDM Orthogonal Frequency Devison MultiplexingOSP Online Service ProviderPDA Personal Digital AssistantPOP Point Of PresenceSIM Subscriber Identity ModuleTDMA Time Divison Multi AccessUMTS Universal Mobile Telecommunications SystemWCDMA Wide band Code Devision Multi AccessWiMAX Worldwide Interoperability for Microwave Access
    • MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiHội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng là xu hướng tất yếu của các quốc gia,vùng lãnh thổ hiện nay. Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt nam cũng đang thực hiệnchính sách mở cửa thị trường đối với các lĩnh vực kinh tế trong đó có Bưu chínhviễn thông. Sự đổi mới về chủ trương và chính sách của nhà nước dẫn đến cạnhtranh gay gắt và quyết liệt trên thị trường ở mọi lĩnh vực, đặc biệt là những lĩnh vựcnhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông, thông tin di động.Nếu năm 2007 là sự bùng nổ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ thông tin đi động,với 7 nhà khai thác mạng di động và cuộc chiến của các nhà mạng chỉ dừng lại ởviệc cạnh tranh về giá cước dịch vụ, thì thị trường viễn thông di động Việt Namnăm 2010 đánh dấu một bước ngoặt về công nghệ đi động băng rộng với việc triểnkhai công nghệ thông tin di động 3G. Điều này đã đẩy tính chất cạnh tranh của cácnhà khai thác di động không chỉ dừng lại ở cuộc chiến về giá cước mà còn về chấtlượng, tính đa dạng và chuyên nghiệp của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cạnhtranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng nhưng cũng tạo ra nhữngnguy cơ, thách thức đối với nhà khai thác viễn thông. Vì vậy việc chuẩn bị như thếnào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông nói chung vàEVNTelecom nói riêng cần phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả của riêngmình.Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, học viên đã chọn đề tài “ Nâng caonăng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễnthông điện lực – thực tại và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹcủa mình.2. Tình hình nghiên cứu2.1 Ngoài nƣớcTrên thế giới những bài viết về cạnh tranh khá nhiều, điển hình là ba cuốn củaMichael Porter như:
    • - “Chiến lược cạnh tranh” năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh” năm 1985 và “Lợi thếcạnh tranh quốc gia” năm 1998, NXB Simon & Schuster, Inc. Chúng cho biếtnhững lý thuyết cơ bản về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, quốc gia và đặt nềnmóng cho những tác phẩm nghiên cứu cạnh tranh về sau.Trong khi đó, những công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3Gchưa nhiều. Cuốn sách đầu tiên về dịch vụ 3G phải kể đến:- “Services for UMTS creating killer applications in 3G“ năm 2002, tác giả TomiT. Ahonen và Joe Barrett, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tác giả đã đề cập đếnnhững thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ của các công nghệ 2G trước đó.Một cuốn sách về dịch vụ 3G đáng quan tâm là:- “3G Marketing - Communities and Strategic Partnerships“ năm 2004, tác giảTomi T. Ahonen, Timo Kasper và Sara Melkko, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tácgiả đã đề cập đến chiến lược marketing cho dịch vụ 3G thông qua các đối tác chiếnlược trong chuỗi giá trị ngành viễn thông.Một công trình nghiên cứu về dịch vụ 3G phải kể đến:- “3G Marketing on the INTERNET“ năm 2006, tác giả Susan Sweeney, C.A, AndyMacLellan, Ed Dorey, NXB Maximum Press. Tác giả đã đề cập đến việc nâng caokhả năng cạnh tranh dịch vụ 3G của các nhà khai thác viễn thông bằng cách sử dụngthế mạnh của INTERNET.Vì công nghệ 3G vẫn còn khá mới mẻ, cho nên những bài nghiên cứu về dịch vụ3G trên thế giới đều dừng lại ở việc mô tả thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ2G, hay đề cập đến một vài phương pháp thúc đẩy marketing dịch vụ 3G nhưmarketing thông qua chuỗi giá trị ngành viễn thông, marketing thông quaINTERNET.2.2 Trong nƣớcTình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G tại Việt Nam còn khámới mẻ. Vì công nghệ 3G mới được triển khai tại Việt Nam từ cuối năm 2009.Hiện nay, đã có một số bài viết nghiên cứu liên quan đến nâng cao năng lực cạnhtranh cho dịch vụ viễn thông như:
    • - “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di độngVinaphone tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II” năm 2004, tác giả NguyễnThị Thu Lệ, Luận văn Cao học 2004,Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ ChíMinh.Những bài viết về cạnh tranh dịch vụ 3G đáng chú ý như:- “Cảnh báo cuộc chiến giá 3G” của tác giả Anh Minh đăng trên báo Bưu điện ViệtNam ngày 25/9/2009. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo về khả năng cạnhtranh bằng giá sẽ ngày càng gay gắt khi các doanh nghiệp triển khai thương mạidịch vụ 3G.- “ Cạnh tranh 3G vào cao trào mới“ của tác giả Huyền Anh đăng trên báo Đầu tưngày 10/3/2010. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo và nhận định về nhữngdịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh của công nghệ 3G như mobile INTERNET,mobile TV, traffic camera.Nhìn chung các tài liệu nước ngoài tập trung mô tả lý thuyết về dịch vụ 3G, thếmạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ 2G trước đó và đưa ra một số biện phápmarketing cho dịch vụ 3G. Các bài viết trong nước đưa ra tình hình áp dụng côngnghệ 3G trong thực tế Việt Nam. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nghiên cứuvề năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G, đặc biệt là năng lực cạnh tranh dịch vụ 3Gcủa EVNTelecom.3. Mục đích nghiên cứuMục đích nghiên cứu của đề tài này là tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh tranh củadịch vụ 3G của EVNTelecom, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnhtranh cho dịch vụ này.4. Nhiệm vụ nghiên cứuCăn cứ vào mục đích nghiên cứu của đề tài nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đềtài gồm:- Nghiên cứu tình hình triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trên thế giới và ởViệt Nam.
    • - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom.- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G củaEVNTelecom5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động triểnkhai thương mại hóa dịch vụ 3G ở Việt Nam và thực trạng triển khai tạiEVNTelecom.- Phạm vi nghiên cứu+ Về không gian: Đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu hoạt động kinh doanh thương mạidịch vụ thông tin di động 3G ở doanh nghiệp EVNTelecom và có nghiên cứu mộtsố bài học về việc triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trong và ngoài nước.+ Về thời gian: Đề tài chọn thời điểm nghiên cứu từ năm 2005 đến nay, là thời giantừ khi EVNTelecom chính thức triển khai thương mại hóa dịch vụ thông tin diđộng.6. Phƣơng pháp nghiên cứuTrong bài viết này, tác giả thu thập thông tin từ hai nguồn chính:+ Nguồn thông tin thứ cấp:Những thông tin như tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam (tốc độ phát triểnkinh tế, GĐP…), xu hướng công nghệ và thị trường, tình hình kinh doanh của cáchãng viễn thông khác… sẽ được thu thập từ niên giám thống kê, các tạp chí chuyênngành, website của các công ty viễn thông…Những thông tin về EVNTelecom (số lượng lao động, doanh thu,…), tình hình kinhdoanh dịch vụ 3G của công ty sẽ thu thập từ các văn bản, các báo cáo củaEVNTelecom.+ Nguồn thông tin sơ cấp:Tác giả dự kiến sử dụng hai hình thức điều tra là bảng hỏi và câu hỏi phỏng vấn đểcó được những nhận định về tình hình kinh doanh dịch vụ 3G của công tyEVNTelecom hiện nay, mức độ hài lòng của khách hàng….
    • Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:- Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện hỏi 3 người có trách nhiệm trong lĩnh vựckinh doanh 3G của EVNTelecom để đánh giá phương án kinh doanh dịch vụ 3Gcủa công ty.- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi bản câu hỏi đến khách hàng thông qua nhânviên bán hàng để biết quan điểm của khách hàng về dịch vụ 3G của EVNTelecom,qua đó đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ này.7. Kết cấu của luận vănNgoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thuật ngữviết tắt, nội dung chính của luận văn được trình bày trong ba chương:Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranhChƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecomChƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ3G của EVNTelecom
    • CHƢƠNG 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh1.1.1 Khái niệm cạnh tranhCạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranhđã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá vàphát triển kinh tế thị trường. Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh,cụ thể như sau:Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnhtranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bìnhmà doanh nghiệp đang có” (Michael E.Porter 1985)1. Kết quả quá trình cạnh tranhlà sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đếnhệ quả giá cả có thể giảm đi.Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuel và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học chorằng: “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau đểgiành khách hàng hoặc thị trường” (P.Samuel 2000)2. Hai tác giả này cho cạnhtranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo.Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch cũng đưa ra quan điểmcạnh tranh hoàn hảo: “Một cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong đó mọi người đềutin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải cónhiều người bán và nhiều người mua” (D.Begg 2001)3.Các tác giả trong cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranhkiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho: “Cạnh tranh cóthể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhântố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạtđựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”(VIE 2000)4. Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua. 1
    • Ở Phạm vi quốc gia, tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàncầu năm 2007 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng củanước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạtđựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổngsản phẩm quốc nội tính trên đầu người theo thời gian” ( WEF 2007)5.Từ những định nghĩa và các cách hiểu trên về cạnh tranh có thể rút ra các điểm hộitụ chung sau đây: “Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng vềmình của các chủ thể tham gia trong môi trường cạnh tranh”. Cạnh tranh khôngphải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lựccho sự phát triển. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúpcho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình cóđược, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh tranh, cácchủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơhội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợinhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranhĐể có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng cácmục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủthể cùng hướnng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh tranh bên bán,đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu củakhách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được ngườimua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật nhằm muađược các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình.Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là cácràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộcnày trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầuvề sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanhở trên thị trường.Cạnh tranh có nhiều loại hình khác nhau căn cứ theo các quan điểm phân chia khácnhau. Dựa vào tính chất của cạnh tranh, có thể phân chia thành: cạnh tranh lành 2
    • mạnh, cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường,có thể phân chia thành: thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh khônghoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền. Cạnh tranh có thể diễn ra trong mộtkhoảng thời gian không cố định hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quátrình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh cóthể diễn ra trong khoảng không gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, mộtđịa phương, một ngành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước). Canh tranh đượcthực hiện thông qua các công cụ cạnh tranh.1.1.2 Các công cụ cạnh tranhCông cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là tập hợp các yếu tố, các kếhoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụngnhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọinhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanhnghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quymô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sửdụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợpkhông theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đây là một số công cụ cạnh tranhtiêu biểu và quan trọng:1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩmChất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thểhiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợpvới công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quantrọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chấtlượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn,đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua vớimức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sảnxuất, thu nhập người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoảmãn như cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích của sản phẩm manglại. 3
    • Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại vàtương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất lượngsản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo, đảmbảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nóicách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủngloại mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích màhọ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp,làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất làđối với doanh nghiệp Việt Nam khi họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh từnước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được đảmbảo thì có nghĩa là khách hàng đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệpsẽ mất khách hàng và thị phần dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặtkhác chất lượng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nếu nângcao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bánra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uytín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Dovậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiếtmà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải sử dụng nó.1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cảGiá cả được hiểu là toàn bộ số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cungứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền củagiá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vịsản phẩm, giá cả chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thịtrường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế ” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hànghoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giáthấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy, cạnh tranh bằnggiá cả chính là một công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp và nó thể hiện qua: 4
    • Cạnh tranh với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệpđánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá màchất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo thì khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệuquả kinh doanh cao và sẽ thu được nhiều lợi nhuận.Cạnh tranh với một mức giá thấp hơn giá thị trường: chính sách này được áp dụngkhi doanh nghiệp tập trung một lượng hàng hoá lớn, muốn thu hồi vốn và lời nhanh.Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách này.Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân tíchcác yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh khác nhau. Phân tích năng lực cạnh tranh là công việc rất phức tạp, với từnggóc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xennhau ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranhMột doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì phải có năng lực cạnh tranh. Năng lựccạnh tranh trong tiếng Việt còn sử dụng các từ như năng lực cạnh tranh, sức cạnhtranh, … tuy nhiên tiếng Anh chỉ dùng từ “competitiveness”. Theo quan điểm củaMichael E.Porter thì năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác nhau như:năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lựccạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Do đó, việc nhận biết và phân loại những loạihình năng lực cạnh tranh khác nhau là rất cần thiết, nếu muốn hiểu một cách đầy đủkhái niệm năng lực cạnh tranh.1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc giaMichael E. Porter cho rằng: “Khái niệm có ý nghĩa nhất về năng lực cạnh tranh ởcấp quốc gia là năng suất lao động” (M.E.Porter 1998)7. Mở rộng khái niệm này thìnăng lực cạnh tranh của quốc gia gần hơn với lý thuyết về lợi thế so sánh. Ngaytrong lý thuyết lợi thế tuyệt đối của Ricacdo, một quốc gia có khả năng cạnh tranhhơn các quốc gia khác bởi trội hơn về một hay một vài thuộc tính. Ông cho rằng,khả năng cạnh tranh của một quốc gia là một hệ thống gồm nhiều yếu tố liên quanvới nhau, có tác động qua lại và bổ sung cho nhau. Các yếu tố này là nền móng, chỗdựa cho các công ty, giữ vai trò quyết định, cho phép các công ty sáng tạo và duy trì 5
    • lợi thế cạnh trạnh trên một lĩnh vực cụ thể. Tuy nhiên, mọi yếu tố đều có thể thayđổi và do đó, năng lực cạnh tranh cũng có thể bị thay đổi.Đối với Fagerberg vấn đề lại được xem xét ở một góc độ khác, Fagerberg địnhnghĩa năng lực cạnh của một quốc gia như là “khả năng của một đất nước trongviệc nhận thức rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung, nhất là đối với tăngtrưởng thu nhập và việc làm, mà không gặp phải các khó khăn trong cán cân thanhtoán” (Fagerberg 1988)8. Đây là khái niệm vừa mang tính kinh tế vĩ mô, vừa mangtính ngẫu nhiên, bởi vì khi tính cạnh tranh được xác định như là năng lực để duy trìthị phần và có khả năng tạo ra lợi nhuận thì năng lực này lại có triển vọng chưa rõràng và mang tính ngẫu nhiên.Một số tác giả như Paul Krugman phê phán khái niệm năng lực cạnh tranh của quốcgia vì theo Krugman thì không có quốc gia nào bị phá sản vì năng lực cạnh tranhkém nhưng doanh nghiệp có thể bị phá sản vì không cạnh tranh được trên thị trường(Krugman 1994)6.Tuy nhiên khái niệm về năng lực cạnh tranh quốc gia của Fagerberg vẫn được đôngđảo độc giả chấp nhận. Bằng chứng là theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàncầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới WEF thì “Năng lực cạnh tranh quốc gia là khảnăng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cở sở các chính sách, thể chếvững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” (WEF 2007)5. Khái niệm nàycho thấy năng lực cạnh tranh của quốc gia được xác định trước hết bằng mức độtăng trưởng của nền kinh tế quốc dân, và sự có mặt (hay thiếu vắng) các yếu tố quyđịnh khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã thực hiện.Tuy nhiên, khái niệm này lại không bao hàm được tất cả các khía cạnh về giá trị giatăng, chẳng hạn sự tiến bộ về giáo dục, khoa học và công nghệ, … những vấn đềđược coi là quan trọng đối với tiềm năng tăng trưởng dài hạn của một quốc gia.Đồng thời nó cũng không phản ánh được nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh vàkết quả của cạnh tranh.Như vậy, những khái niệm trên chỉ là một số khái niệm và lý thuyết về năng lựccạnh tranh ở tầm quốc gia và đa số các quan niệm chấp nhận năng lực cạnh tranhcủa quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường. Do đó, có thể 6
    • hiểu, “năng lực cạnh tranh của quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạora tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thếgiới”.1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpMichael E.Porter đưa ra quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhưsau: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thịtrường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó”(Michael E.Porter 1985)1.Markusen đã đưa ra một khái niệm “ một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như nó cómột mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhàcạnh tranh quốc tế” (Markusen 1992)9.Theo Fafchamps, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanhnghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giácủa nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sảnphẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chiphí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao” (Fafchamps 1994)10.Theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới WEFthì “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đựơc hiểu là khả năng, năng lực màdoanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trườngcạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợnhững mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu củadoanh nghiệp đặt ra” (WEF 2007)5.Do vậy có thể hiểu, “năng lực canh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì vàmở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranhtrong và ngoài nước”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụDựa trên những quan điểm về năng lực cạnh tranh đã trình bày ở trên, có thể hiểunăng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như sau: “năng lực cạnh tranh của sảnphẩm dịch vụ của một doanh nghiệp là khả năng duy trì thị phần của nó và khả 7
    • năng thoả mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng hiện tại cũng như khảnăng hấp dẫn đối với các khách hàng tiềm năng. Nó được thể hiện bằng việc kháchhàng lựa chọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng”. Năng lực cạnh tranh củamột sản phẩm dịch vụ xuất phát từ những lợi thế cạnh tranh của nó so với các sảnphẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sảnphẩm, dịch vụ và yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. Trong phạm vibài viết này tác giả tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ.Như đã đề cập ở trên, không thể hiểu cạnh tranh trong thương trường là diệt trừ đốithủ của mình, mà phải hiểu canh tranh là mang lại cho khách hàng những giá trị caohơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủcạnh tranh. Cạnh tranh không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm màlà cả một quá trình tiếp diễn không ngừng. Mô hình phổ biến nhất để xác định cácnhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là mô hình kimcương của Michael E. Porter. Cơ hội Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh Điều kiện yếu Điều kiện cầu tố sản xuất Các ngành hỗ trợ và liên quan Chính phủ Hình 1.1 Mô hình kim cƣơng của Michael E.Porter(Nguồn: Michael E.Porter, The Competitive Advantage of Nations, NXB Simon &Schuster, Inc 1990) 8
    • Một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có khả năng thành công cao nhất trongngành khi “viên kim cương” của sản phẩm dịch vụ đó (một thuật ngữ chúng ta dùngđể chỉ hệ thống các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh) ở trạng thái thuận lợi nhất.Tại sao một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thành công trong ngành? Câu trảlời nằm trong bốn đặc tính tổng quát tác động đến doanh nghiệp, định hình môitrường trong đó các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh, từ đó thúc đẩy hay cản trởsự tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra các yếu tố như cơ hội hay sự tác động củachính phủ cũng giữ vai trò quan trọng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệphay một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuấtYếu tố sản xuất là các đầu vào cần thiết cho việc cạnh tranh trong bất kỳ một ngànhnào. Vì vậy, số lượng các yếu tố sản xuất cũng ít quan trọng hơn tốc độ chúng đượcsản sinh, nâng cao, và chuyên môn hoá cho từng ngành nhất định. Có lẽ, điều đángngạc nhiên là quá dư thừa yếu tố sản xuất có thể dẫn đến làm giảm, thay vì làm tănglợi thế cạnh tranh. Những bất lợi nhất định về yếu tố sản xuất, thông qua ảnh hưởngcủa chiến lược và sự đổi mới, lại thường đóng góp vào sự thành công lâu dài trongcạnh tranh.Để hiểu sâu hơn vai trò của những yếu tố sản xuất trong lợi thế cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp thì chúng ta phải hiểu thêm ý nghĩa của khái niệm này trên phươngdiện các ngành. Các yếu tố sản xuất thường được trình bày qua những thuật ngữtổng quát như đất đai, nhân công, và nguồn vốn, quá chung chung khi phân tích lợithế cạnh tranh trong những ngành có tính chiến lược rõ ràng. Các yếu tố có thể chiara thành một số các loại sau:Tài nguyên nhân lực: số lượng, tay nghề, chi phí nhân sự (bao gồm quản lý) tính cảgiờ làm việc chuẩn và qui tắc đạo đức trong khi làm việc. Nguồn nhân lực có thểđược chia ra thành nhiều loại, như kỹ thuật viên chế tạo công cụ, kỹ sư điện có bằngTiến sĩ, v.v…Tài nguyên vật chất: sự phong phú, chất lượng, khả năng sử dụng, và chi phí về đấtđai, nước, khoáng sản hay sản lượng gỗ tiềm năng, nguồn thuỷ điện, ngư trườngđánh bắt cá và các yếu tố vật chất khác. Vị trí đặt trụ sở làm việc hay nhà máy của 9
    • doanh nghiệp cũng được quan niệm là tài nguyên vật chất. Nếu vị trí doanh nghiệpgần nhà cung cấp, thị trường thì ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và việc trao đổivề kinh doanh diễn ra dễ dàng.Tài nguyên kiến thức: kiến thức về thị trường, kỹ thuật và khoa học liên quan đếnhàng hóa và dịch vụ. Những bằng sáng chế, phát minh ...thuộc độc quyền củadoanh nghiệp cũng là tài nguyên tri thức của doanh nghiệp.Nguồn vốn: tiền vốn và chi chi phí vốn có sẵn để triển khai các dự án. Vốn khôngphải đồng nhất mà hình thành từ nhiều hình thức khác nhau như những khoản nợkhông bảo đảm (unsecured debts), những khoản nợ bảo đảm (secured debts), các cổphiếu và chứng khoán "nguy cơ" (rủi ro cao, lãi cao), và đầu tư vốn (venturecapital).Sự trộn lẫn các yếu tố (được biết như là những tỷ lệ thành phần các yếu tố ) khácnhau nhiều giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranhđối với một sản phẩm dịch vụ nếu họ bảo đảm những yếu tố chất lượng cao hay chiphí thấp nào đó quan trọng đối với việc cạnh tranh trong ngành.1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranhMột yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp hay sản phẩmcủa doanh nghiệp trong một ngành là bối cảnh mà doanh nghiệp được tạo dựng, tổchức và quản lý cũng như tính chất của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu, chiến lược, vàcách thức tổ chức doanh nghiệp trong các ngành biến đổi đa dạng. Lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp có được là nhờ họ biết lựa chọn các yếu tố trên và kết hợpvới nguồn lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực đặc thù nào đó. Mô hình cấu trúccủa đối thủ cạnh tranh cũng có một vai trò to lớn trong tiến trình cải cách và triểnvọng cuối cùng cho sự thành công của doanh nghiệp. Cách thức doanh nghiệp đượcquản lý và cách thức họ chọn để cạnh tranh bị ảnh hưởng lớn bởi bối cảnh củangành. Các doanh nghiệp trong một ngành không thể hiện được tính đồng nhấtnhưng bối cảnh chung của toàn bộ ngành thì lại khá đồng nhất.Các doanh nghiệp sẽ có khuynh hướng thành công đối với những sản phẩm dịch vụmà việc thực hiện quản trị và cách thức tổ chức phù hợp với nguồn lợi thế cạnhtranh của các doanh nghiệp. 10
    • Những khác biệt quan trọng của doanh nghiệp trong việc vận dụng và tiếp cận quảntrị thể hiện trong các lĩnh vực: đào tạo kiến thức nền tảng và định hướng của cácnhà lãnh đạo; phong cách làm việc theo nhóm hay theo cấp bậc; sức mạnh của sángkiến cá nhân; công cụ để ra quyết định; bản chất của mối quan hệ với khách hàng;khả năng phối hợp các chức năng; quan điểm đối với các hoạt động quốc tế; và mốiquan hệ giữa lao động và quản trị. Những khác biệt này trong tiếp cận quản trị và kỹnăng tổ chức tạo ra lợi thế và bất lợi trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khácnhau. Mối quan hệ giữa lao động và quản trị thật sự quan trọng bởi chúng là trungtâm của khả năng cải tiến và cải tổ doanh nghiệp.1.2.1.3 Điều kiện cầuTrong một ngành, yếu tố quyết định quan trọng thứ hai về lợi thế cạnh tranh lànhững điều kiện về nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của ngành đó. Có ba đặc điểmchính quan trọng của nhu cầu trong ngành: cấu thành nhu cầu tiêu dùng, kích cỡ vàcách thức phát triển nhu cầu tiêu dùng. Trong đó, chất lượng của nhu cầu quantrọng hơn số lượng của nhu cầu trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh.Ảnh hưởng quan trọng nhất của nhu cầu tiêu dùng đến lợi thế cạnh tranh là thôngqua các đặc điểm nhu cầu của khách hàng. Các yếu tố đó giúp doanh nghiệp nắmbắt, hiểu, và đáp ứng nhu cầu của người mua. Áp lực của người mua thúc đẩy doanhnghiệp đổi mới nhanh chóng hơn, tạo được lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các đốithủ cạnh tranh.Khách hàng yêu cầu và đòi hỏi cao thúc đẩy doanh nghiệp phải đáp ứng các chuẩnmực cao như chất lượng sản phẩm, đặc tính và dịch vụ. Khách hàng có nhu cầu vàđòi hỏi xuất hiện khiến việc duy trì lợi thế cũng quan trọng như, hoặc quan trọnghơn, việc tạo ra lợi thế. Các doanh nghiệp được khuyến khích để cải tiến và tiến tớinhững thị phần mới hơn, cao cấp hơn về lâu dài, thường nâng cao lợi thế cạnh tranhtrong quá trình phát triển.Một doanh nghiệp đạt được lợi thế nếu doanh nghiệp đó nắm bắt nhu cầu kháchhàng sớm hơn các doanh nghiệp khác. Lợi ích rất quan trọng không chỉ cho sảnphẩm mới mà còn những cơ sở cho việc nghiên cứu sản phẩm về sau, bởi vì nó kích 11
    • thích sản phẩm đổi mới không ngừng về lâu dài và khả năng cạnh tranh trong nhữngthị phần đang nổi lên.1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quanSự hiện diện của các ngành cung ứng cạnh tranh trong một nước tạo lợi thế cho cácngành chuyển động xuôi dòng theo nhiều cách khác nhau. Đầu tiên, thông qua sựtiếp cận hiệu quả, sớm, nhanh chóng và đôi khi ưu đãi các đầu vào có chi phí tốtnhất. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần tiếp cận và cung cấp máy móc hay đầu vào sẵn cókhông phải là phương pháp tốt nhất khi hình thành các ngành cung ứng. Trong môitrường cạnh tranh, các yếu tố đầu vào luôn sẵn sàng cung ứng cho thị trường, vàđiều này thật sự quan trọng nếu doanh nghiệp biết tận dụng các yếu tố đầu vào hiệuquả.Các doanh nghiệp của một nước thu được khoản lợi nhuận nhiều nhất khi các nhàcung cấp của họ chính là nhà cạnh tranh toàn cầu. Khi đó họ sẽ có tiền để nâng cấptốt nhất các lợi thế của chính họ, cung cấp kỹ thuật cần thiết cho khách hàng nội địacủa họ. Sự có mặt của một ngành có liên quan tăng khả năng phát sinh những cơ hộimới trong ngành công nghiệp. Nó cũng hình thành một hình thức doanh nghiệpmới, những người sẽ mang đến một phương pháp mới trong cạnh tranh1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủSự thành bại của doanh nghiệp cũng chịu tác động đáng kể của thời cơ. Một số yếutố điển hình tác động đến lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh là: Các phát minh,sáng chế đơn thuần, sự gián đoạn lớn về khoa học kĩ thuật, gián đoạn chi phí đầuvào, biến động lớn trên thị trường tài chính thế giới hay tỉ giá hối đoái, nhu cầu củathị trường tăng đột biến, chính sách đối ngoại của chính phủ các nước, chiến tranh.Thời cơ đóng vai trò quan trọng vì sự đình trệ chúng tạo ra sẽ dẫn tới những thayđổi lớn trong vị thế cạnh tranh. Chúng có thể vô hiệu hóa lợi thế của những đối thủtrước đây, tạo điều kiện cho những doanh nghiệp khác vốn dĩ thích ứng được vớitình hình mới giành lợi thế cạnh tranh.Một yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay sản phẩm dịch vụ củadoanh nghiệp phải kể đến nữa là nhà nước. Nhà nước là một yếu tố quan trọng cầnxem xét khi nói về tính cạnh tranh quốc tế. Nhiều người xem đây là yếu tố sống 12
    • còn, nếu không nói là quan trọng nhất, tác động tới cạnh tranh quốc tế thời nay. Vaitrò thực sự của nhà nước trong lợi thế cạnh tranh quốc gia nằm ở tác động của nólên bốn yếu tố quyết định còn lại. Nhà nước có thể tác động lên bốn yếu tố quyếtđịnh kia (hoặc ngược lại) theo hướng tích cực lẫn tiêu cực. Trợ cấp từ chính phủ,các chính sách về thị trường vốn tư bản, các chính sách về kinh tế, giáo dục vv…đều ảnh hưởng tới điều kiện yếu tố. Chính phủ còn có vai trò định hình nhu cầu thịtrường trong nước ở một cấp độ nào đó. Các cơ quan chính phủ thiết lập tiêu chuẩnvề hàng hoá địa phương hay luật định ban hành ảnh hưởng tới nhu cầu của ngườitiêu dùng. Chính phủ cũng đồng thời là khách hàng lớn đối với các ngành sản xuấttrong nước như hàng hoá dành cho quốc phòng, thiết bị viễn thông, máy bay dànhcho hàng không quốc gia. Với vai trò này, nhà nước có thể hỗ trợ nhưng cũng có thểlàm phương hại đến nền kinh tế nước mình.1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. PorterMichael E. Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiệnnay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa cácngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động củanăm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơncác đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinhdoanh mình đang hoạt động.Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard BusinessReview năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh.Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụhữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hìnhnày cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gianhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuynhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này cònđược áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cảithiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. 13
    • ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới CÁC ĐỐI THỦ Sức mạnh mặc cả TRONG NGÀNH Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp của khách hàng NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới Sự đe dọa của hàng hóa sản phẩm thay thế SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive strategy, NXB Simon & Schuster, Inc1985)Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuấtbất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàngSức mạnh mặc cả của khách hàng thể hiện ở:Mua số lượng lớn so với doanh số người bán: nếu một tỷ lệ lớn doanh số được báncho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao. Nhữngkhách hàng mua số lượng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu như ngành cóchi phí cố định lớn.Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua củakhách hàng: khi đó, khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàngvới mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn. Khi sản phẩm của ngành chỉ chiếmmột phần nhỏ trong chi phí của khách hàng, khách hàng thường không mấy nhạycảm với giá cả. 14
    • Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặctrưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ các nhà cungcấp thay thế và vì thế, có thể buộc các công ty phải cạnh tranh với nhau.Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: chi phí chuyển đổi gắn khách hàngvới nhà cung cấp nhất định. Ngược lại, sức mạnh của khách hàng được tăng cườngnếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi.Khách hàng có lợi nhuận thấp: lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí muahàng. Ngược lại, các khách hàng có lợi nhuận cao thường kém nhạy cảm với giáhơn và có tầm nhìn dài hạn nhằm trợ giúp các nhà cung cấp của họ.Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc đedọa tích hợp ngược, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp.Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ củakhách hàng: khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng sảnphẩm của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá.Khách hàng có đầy đủ thông tin: khi khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giácả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí của nhà cung cấp, họ sẽ có sức mạnhmặc cả lớn hơn nhiều khi thông tin nghèo nàn.1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấpSức mạnh mặc cả của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngànhkhách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán thường sẽ cóảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác: Sức mạnh củangay cả các nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm của chúng phảicạnh tranh với sản phẩm thay thế.Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của nhóm nhà cung cấp:khi các nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể không chiếmtỷ trọng lớn trong doanh số, các nhà cung cấp thường có xu hướng thể hiện quyềnmặc cả. Nếu ngành mua hàng là một khách hàng quan trọng, số phận của các nhà 15
    • cung cấp sẽ gắn bó chặt chẽ với ngành và họ sẽ muốn bảo vệ ngành thông qua mứcgiá hợp lý và những hỗ trợ trong các hoạt động như nghiên cứu và phát triển và vậnđộng hành lang.Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành kháchhàng: đầu vào này quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hay quy trình sản xuấtcủa khách hàng. Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phíchuyển đổi: đặc trưng hóa và chi phí chuyển đổi làm cho các khách hàng mất đi lựachọn buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau. Nếu các nhà cung cấp phảiđối mặt với chi phí chuyển đổi, tác động xảy ra ngược lại.Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng: điều này cho phép nhà cungcấp cải thiện các điều kiện bán hàng.1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngànhCác rào cản gia nhập ngành thể hiện ở:Các lợi thế kinh tế nhờ quy mô: lợi thế kinh tế nhờ quy mô đề cập đến việc chi phícho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên.Lợi thế kinh tế nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt buộc các đối thủ mớigia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ các doanhnghiệp hiện có hoặc là gia nhập ngành với quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chiphí.Đặc trưng hóa sản phẩm: đặc trưng hóa sản phẩm nghĩa là các doanh nghiệp có đặctrưng thương hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ kháchhàng, sự ưa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản chỉ do họ là doanh nghiệp đầu tiêntrong ngành. Đặc trưng hóa tạo hàng rào gia nhập bằng cách buộc những kẻ mớiđến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.Yêu cầu vốn: yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra mộthàng rào gia nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn đó dùng cho nhu cầu quảng cáo hoặcnghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi. 16
    • Chi phí chuyển đổi: một hàng rào gia nhập là chi phí chuyển đổi nghĩa là những chiphí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển từ sản phẩm của một nhà cungcấp này sang một nhà cung cấp khác. Nếu chi phí này là lớn, đối thủ gia nhập sẽphải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến cho khách hàng từ bỏnhà cung cấp hiện tại.Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: một hàng rào gia nhập có thể được hình thànhdo kẻ mới gia nhập cần phải đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm. Do các kênhphân phối sản phẩm hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mớigia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằngcách phá giá, hỗ trợ hợp tác quảng cáo và những phương pháp tương tự. Nhữngphương pháp này đều làm giảm lợi nhuận.Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô: các doanh nghiệp hiện hữu có thểcó lợi thế chi phí mà những đối thủ gia nhập tiềm năng không thể có được, bất kểquy mô và lợi thế kinh tế nhờ quy mô chúng có thể đạt được ra sao. Những lợi thếquan trọng nhất là những yếu tố sau: những công nghệ sản phẩm độc quyền, điềukiện tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, vị trí địa lý thuận lợi, trợ cấp củachính phủ, kinh nghiệm.Chính sách của chính phủ: chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí cấm tham giavào một số ngành bằng những công cụ kiểm soát như điều kiện cấp phép và giớihạn tiếp cận đến nguyên liệu thô....chính sách của chính phủ trong một số lĩnh vựcrõ ràng có những lợi ích xã hội trực tiếp nhưng nó cũng có những hiệu ứng phụ đốivới việc gia nhập ngành không được nhận biết.1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tạiCường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại thể hiện ở:Vô số đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau: khi có vô sốdoanh nghiệp, khả năng phá bỏ trật tự là rất cao và một số doanh nghiệp tin rằng họcó thể hành động mà không bị chú ý. Ngay cả khi có tương đối ít doanh nghiệp, nếuchúng khá cân bằng về quy mô và nguồn lực, ngành sẽ kém ổn định bởi vì cácdoanh nghiệp này thường chiến tranh với nhau và có đủ nguồn lực để trả đũa lâudài. Ngược lại, khi ngành quá tập trung hoặc bị thống trị bởi một hay vài doanh 17
    • nghiệp, cơ hội xoay chuyển vị trí trong ngành là rất ít và những doanh nghiệp dẫnđầu có thể áp đặt kỷ luật cũng như đóng vai trò điều phối trong ngành thông quacác công cụ như “dẫn đầu về giá”.Tăng trưởng trong ngành chậm: tăng trưởng chậm trong ngành biến cạnh tranhthành một cuộc chơi giành giật thị phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơnnhiều so với trường hợp ngành có tăng trưởng nhanh.Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao: khi đó, các doanh nghiệp cũng dễ tổnthương trước áp lực phải giảm giá sản phẩm để duy trì doanh số. Áp lực này khiếncho lợi nhuận trong nhiều ngành thấp.Thiếu tính đặc trưng sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi: đặc trưng hóa sảnphẩm tạo ra những lớp cách ly chống lại cuộc chiến cạnh tranh bởi vì khách hàng cóthị hiếu và lòng trung thành với những nhà cung cấp nhất định. Chi phí chuyển đổicũng có ảnh hưởng tương tự.Công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn: khi lợi thế kinh tế nhờ quy mô yêu cầuphải tăng nhanh chóng công suất thông qua đầu tư lớn, điều này có thể tạo ra thayđổi lớn về cân bằng cung cầu, đặc biệt khi có nguy cơ thay đổi công suất diễn ra àoạt.Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ cạnh tranh khác nhau về chiến lược,định hướng, cá tính và các mối quan hệ với công ty mẹ, có các mục tiêu khác nhau,các chiến lược cạnh tranh khác nhau và có thể liên tục đối đầu với nhau. Chúng cóthể gặp khó khăn để đoán biết chính xác dự định của đối phương và đồng thuận vềnhững luật chơi trong ngành. Một lựa chọn đúng cho đối thủ này sẽ lại là sai chođối thủ khác.Lợi ích chiến lược: cạnh tranh trong một ngành thậm chí trở nên khó lường hơn nếunhiều doanh nghiệp sẽ có lợi ích chiến lược nếu thành công trong ngành.Hàng rào rút lui khỏi ngành cao: hàng rào rút lui khỏi ngành là những yếu tố kinhtế, chiến lược và tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngànhmặc dù nó có thể có lợi nhuận thấp hoặc thậm chí thua lỗ. Những hàng rào rút luikhỏi ngành chủ yếu là: những tài sản chuyên môn hóa, những chi phí cố định khi rút 18
    • khỏi ngành, những quan hệ chiến lược, những rào cản tình cảm, những hạn chế xãhội và hạn chế của chính phủ. Khi hàng rào rút lui cao, công suất thừa không bị loạibỏ và các công ty bị thua trong cạnh tranh không rút lui khỏi ngành. Thay vào đó,chúng bám chắc trong ngành và do những yếu kém của chúng, chúng phải dựa vàonhững chiến thuật cực đoan. Lợi nhuận của toàn bộ ngành vì thế có thể thườngxuyên ở mức thấp.1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thếÁp lực từ sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cácháp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thếcàng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định những sảnphẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chứcnăng như sản phẩm của ngành.Năm yếu tố cạnh tranh phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉbao gồm những “người chơi” hiện có trong ngành. Khách hàng, nhà cung cấp, sảnphẩm thay thế và đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những đối thủ cạnh tranh củadoanh nghiệp trong ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụthể. Cạnh tranh theo nghĩa rộng này được gọi là cạnh tranh mở rộng. Tất cả nămyếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trongngành và yếu tốt mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối vớiviệc hoạch định chiến lược. Ngay cả khi trong ngành không có nguy cơ gia nhậpmới và không có sản phẩm thay thế, cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ hiện cócũng sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng. Sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố nàyquyết định tiềm năng lợi nhuận trong ngành. Không phải mọi ngành đều có tiềmnăng như nhau mà khác nhau ở sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố trên. Hiểu biếtvề nguồn gốc nền tảng của của áp lực cạnh tranh sẽ giúp làm rõ những mặt mạnh vàđiểm yếu của công ty, đem lại sức sống cho doanh nghiệp trong ngành, chỉ ra nhữngkhu vực mà sự thay đổi chiến lược có thể đem lại lợi ích lớn nhất và chỉ ra nhữngkhu vực mà xu hướng trong ngành hứa hẹn sẽ có tầm trong trọng nhất, dù là cơ hộihay nguy cơ. 19
    • 1.2.3 Phân tích ma trận SWOTPhân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanhcủa một doanh nghiệp; bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tíchSWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiếnlược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cáiđầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trongphân tích kinh doanh của doanh nghiệp.1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOTVào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhấtdo Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều côngty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế họcMarion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lieđã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kếhoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếptục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT Bảng 1.1 Nội dung phân tích SWOT Cơ hội (O) Đe dọa (T) Điểm mạnh (S) S+O S+T Sử dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để hạn dụng những cơ hội chế/tránh những đe dọa Điểm yếu (W) W+O W+T Khai thác cơ hội để lấp chỗ Khắc phục điểm yếu để yếu kém giảm bớt nguy cơ Khắc phục điểm yếu kém để tận dụng được cơ hội(Nguồn: Albert Humphrey, “Stakeholders Concept and SWOT Analysis” UnitedStates’ Fortune 500, 1960-1970.)Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theođịnh dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưara quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫuSWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen 20
    • hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thayđổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranhở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.Các cơ hội đối với doanh nghiệp có thể bao gồm: tiềm năng phát triển thị trường,khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có taynghề phù hợp.Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là: thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngàycàng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở cácthị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dâychuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.Điểm mạnh của doanh nghiệp: với việc phân tích môi trường nội bộ của doanhnghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực vànhững lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủchốt của doanh nghiệp) như: Có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt côngchúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt...Những mặt yếu của doanh nghiệp: thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm vàkỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động khôngtốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với cácđối thủ cạnh tranh...1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOTMô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:S-O (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tậndụng các cơ hội thị trường.W-O (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếuđiểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. 21
    • S-T (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránhcác nguy cơ của thị trường.W-T (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chếtối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sứcmạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chếhoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổithông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mangtính khả thi và có thời hạn thực hiện.Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việcthực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chếquản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bướcnào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theođúng định hướng mục tiêu chiến lược.Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanhnghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trườngnội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏinhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tinsao cho hiệu quả nhất.Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bướctiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chếkiểm soát chiến lược cụ thể. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giáhiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths vàWeaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọcthông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thuthập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông 22
    • tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giảnlược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp vớibản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cựcS-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụNăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện thông qua chỉ tiêu cạnh tranhcủa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Dựa theo mô hình SWOT và môhình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ta có thể rút ra các chỉ tiêu đánh giánăng lực canh tranh của sản phẩm dịch vụ như: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thịphần, giá cả, chất lượng sản phẩm.1.2.4.1 Thị phầnĐó là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường.Thị phần đã trở thành một tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm củadoanh nghiệp. Bởi thực chất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duytrì và phát triển thị phần. Tỷ lệ thị phần của doanh nghiệp là thị phần của doanhnghiệp so với toàn bộ dung lượng thị trường.1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệuGiá trị thương hiệu là tiêu chí đánh giá mang tính tổng hợp. Giá trị này có được làdo quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn,hợp đạo, hợp lý của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh nghiệp trong vàngoài nước biết đến. Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận.Thứ nhất là uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở “văn hóadoanh nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối vớiNhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch v.v…Thứ hai là giá trị của tài sản nhãn hiệu. Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thìgiá trị càng cao. Muốn có được giá trị thương hiệu cao doanh nghiệp phải thườngxuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chấtlượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Có thể tính giá trị nhãn hiệu bằng cách lấy 23
    • giá trị thị trường của công ty trừ đi giá trị của tài sản hữu hình (Interbrand groupPlc)111.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụNhìn chung người ta hiểu rằng chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính(những chỉ tiêu kỹ thuật, những đặc trưng) của chúng, được xác định bằng cácthông số có thể đo được, so sánh được, phù hợp với các điều kiện kỹ thuật hiện có,thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu xã hội và của cá nhân trong những điều kiện sảnxuất tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm.Các nhà nghiên cứu có thể cho rằng: “chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sựmong đợi về dịch vụ của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịchvụ” (Parasuraman 1985)11. Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua 10 tiêu chuẩnsau:- Độ tin cậy: tính chắc chắn của kết quả, có căn cứ, “làm đúng ngay từ đầu” vànhững lời hứa danh dự.- Độ phản hồi: luôn sẵn sàng hay sẵn lòng phục vụ khách hàng một cách nhanhchóng.- Năng lực: có những kỹ năng hay kiến thức cần thiết để phục vụ.- Tác phong: nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn, ân cần và thân thiện khi giao tiếp.- Sự tín nhiệm: lòng tin, sự tin tưởng, sự chân thật và chiếm được cảm tình kháchhàng.- Sự đảm bảo: không có nguy hiểm, rủi ro hay nghi ngờ.- Sự tiếp cận: có thể và dễ dàng tiếp cận.- Truyền đạt và thông tin: luôn lắng nghe và thông tin cho khách hàng bằng ngônngữ mà họ có thể hiểu được.- Hiểu rõ khách hàng: luôn cố gắng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.- Tính hữu hình: những khía cạnh trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị,nhà cửa, nhân viên phục vụ… 24
    • Trong phạm vi đề tài tác giả chỉ nghiên cứu về chất lượng sản phẩm dịch vụ viễnthông, đặc biệt là chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông 3G.1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụMột sản phẩm được coi là có năng lực cạnh tranh nếu sản phẩm được người tiêudùng chấp nhận với mức giá phù hợp. Trong nền kinh tế thị trường, cung luôn lớnhơn cầu thì việc sản phẩm có năng lực cạnh tranh hay không phụ thuộc vào rấtnhiều giá cả của nó. Người tiêu dùng luôn luôn có sự so sánh khi đứng trước quyếtđịnh lựa chọn sản phẩm tiêu dùng và điều quan trọng sẽ đưa ra quyết định mua hànglà giá cả.Doanh nghiệp muốn có năng lực cạnh tranh thì sản phẩm cần phải phù hợp với kỳvọng của khách hàng và giá cả cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụHệ thống phân phối là một tập hợp các kênh phân phối gồm một hay nhiều doanhnghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từngười sản xuất đến người tiêu dùng. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưuviệt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanhchóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sựgiảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận. Để cạnh tranh thành công, không chỉcung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm chochúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà mọi người tiêu dùngmong muốn. Có rất nhiều cách phân phối sản phẩm dịch vụ đến khách hàng khácnhau như: Kênh bán hàng truyền thống qua các cấp đại lý, kênh bán hàng đacấp,…Để đánh giá hệ thống phân phối của một sản phẩm dịch vụ là tốt hay khôngtốt dựa vào mức độ tiện lợi của khách hàng khi tiếp cận sản phẩm dịch vụ.1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụLòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của một công ty là sự gắn bólâu dài và mật thiết của khách hàng đối với một loại sản phẩm/dịch vụ đó. Nó đượcthể hiện bằng hoạt động lặp lại việc mua hoặc giới thiệu cho khách hàng khác muahàng hóa, dịch vụ của công ty. Khi khách hàng mua hàng hoặc sử dụng dịch vụcông ty một lần, hai lần và nhiều lần sau nữa, rồi nói với những người khác rằng: 25
    • hàng hóa/dịch vụ đó có chất lượng rất tốt, khuyên những người này nên sử dụng, thìhọ đang chứng tỏ lòng trung thành đối với công ty mặc dù đôi khi chính họ không ýthức được điều này. Chỉ tiêu lòng trung thành của sản phẩm dịch vụ viễn thôngđược tính bằng tỷ lệ thuê bao rời mạng.1.2.4.7 Hoạt động quảng cáo khuyến mạiTrong đời sống hàng ngày chúng ta được tiếp xúc rất nhiều với các hoạt động“quảng cáo”, được hiểu đơn giản là thông báo cho nhau biết về một thông tin nàođó. Quảng cáo (advertising) chính là “giới thiệu đến người tiêu dùng về hoạt độngkinh doanh hàng hóa, dịch vụ bao gồm có mục đích sinh lời và không có mục đíchsinh lời. Để đánh giá hoạt động quảng cáo của một sản phẩm dịch vụ là hiệu quảhay không hiệu quả dựa vào số lượng khách hàng biết đến sản phẩm dịch vụ đótrước và sau khi thực hiện hoạt động quảng cáo.Hoạt động khuyến mại thương mại là doanh nghiệp dành cho khách hàng những lợiích nhất định để tác động tới thái độ và hành vi mua bán của khách hàng để lôi kéohọ mua hàng hoá của mình hoặc sử dụng dịch vụ của mình hoặc bán hàng hoá chomình. Để đánh giá hoạt động khuyến mại của một sản phẩm dịch vụ là hiệu quả haykhông hiệu quả dựa vào sự thay đổi về doanh số bán hàng của sản phẩm dịch vụtrước và sau khi thực hiện chương trình khuyến mại.1.3 Giới thiệu tổng quan về dịch vụ 3G1.3.1 Lịch sử phát triển hệ thống thông tin di độngHệ thống thông tin di động thương mại đầu tiên 1G (First Generation) được triểnkhai và đưa vào sử dụng từ những năm giữa thập kỷ 80 của thế kỷ 20. Các hệ thốngnày sử dụng kỹ thuật tương tự (Analog) để xử lý tín hiệu, với kích thước của cácthiết bị cầm tay lớn hơn nhiều so với một chiếc điện thoại di động thông thườngngày nay.Hệ thống thông tin di động thương mại 2G (Second Generation) được chuẩn hóavào năm 1983. Hệ thống 2G gồm các công nghệ GSM (Global System for Mobilecommunications) và CDMA IS95 (Code Devision Multi Access Internationalsystem 95) . Các công nghệ này hoạt động ở các giải tần tiêu chuẩn, sử dụng côngnghệ xử lý tín hiệu số (digital) tiên tiến hơn 1G. Tiêu chuẩn thông tin di động 2G có 26
    • khả năng cung cấp cuộc gọi với chất lượng thoại rất cao, tuy nhiên lại hạn chế vềkhả năng cung cấp dịch vụ truyền dữ liệu tốc độ cao đang trở thành một nhu cầu củangười sử dụng hiện nay.Hệ thống thông tin di động 3G (Third Generation) được chuẩn hóa vào năm 1999bởi ITU (International Telecommunication Union). Tiêu chuẩn Thông tin di động3G đưa ra các yêu cầu cho các mạng di động thế hệ kế tiếp bao gồm: Tăng dunglượng hệ thống; Tương thích ngược với các hệ thống thông tin di động trước đây(gọi là 2G); Hỗ trợ đa phương tiện; Dịch vụ dữ liệu gói tốc độ cao; Khả năng phủsóng rộng; Tốc độ truyền số liệu có khả năng thay đổi.Tổ chức ITU cũng đặt lộ trình nghiên cứu và triển khai công nghệ viễn thông diđộng 4G (Fouth Generation) từ năm 2009. Tổ chức ITU đặt tên cho họ tiêu chuẩnnày là IMT-Advanced (International Mobile Telecommunications-Advanced). Hệthống 4G gồm hai tiểu chuẩn đang được tranh cãi là LTE (Long Term Evolution) vàWiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access). Tuy nhiên việcnghiên cứu gần đây về tốc độ truy nhập dữ liệu của hai tiêu chuẩn này thể hiệnchúng vẫn chưa đạt được tốc độ tiêu chuẩn của công nghệ 4G.1.3.2 Những tiện ích của dịch vụ 3GTheo cách hiểu đơn giản thì các dịch vụ di động 3G cho phép người dùng truy nhậpcác dịch vụ dữ liệu tốc độ cao bằng mobile với các dịch vụ dựa trên giao thứcINTERNET (IP).- Có thể thực hiện các chức năng cơ bản của công nghệ 2G với tốc độ cao hơn- Cung cấp tiện ích điện thoại có hình.- Cung cấp tiện ích xem truyền hình di động- Có thể truy nhập INTERNET mọi nơi sử dụng điện thoại như MODEM cho máytính để bàn hay máy tính xách tay.- Cước dữ liệu rẻ hơn các thế hệ di động 2G.Về cơ bản dịch vụ 3G chứa đầy đủ các dịch vụ của 2G với chất lượng tốt hơn. 3Ghỗ trợ thêm nhiều dịch vụ nội dung và các ứng dụng trực tuyến hoàn toàn mới. Mặt 27
    • khác, khách hàng sử dụng dịch vụ dữ liệu 3G sẽ được hưởng mức cước ưu đãi hơn2G do chi phí băng thông 3G rẻ hơn nhiều.1.3.3 Tình hình triển khai dịch vụ 3G1.3.3.1 Tình hình triển khai dịch vụ 3G trên thế giớiTheo khảo sát của Hiệp hội các nhà cung cấp di động toàn cầu – GSA, tính đến QuýII năm 2010, toàn thế giới có khoảng 4.45 tỷ thuê bao điện thoại di động. Nếu tínhriêng công nghệ 3G (WCDMA/HSPA) đã có 530 triệu thuê bao, đạt tốc độ tăngtrưởng là 43.6%/năm tương ứng với số thuê bao phát triển mới hàng năm là 149triệu thuê bao. Trên thế giới hiện có 368 mạng 3G thương mại hóa tại 152 nước,trong đó 367 mạng triển khai phiên bản 3G hỗ trợ truy nhập đường xuống tốc độcao HSPA, tức là 3G HSPA chiếm tỷ lệ 99% (GSA 11-2010)12.Tình hình triển khai mạng 3G trên thế giới theo khu vực địa lý được cho trong bảngdưới đây: Hình 1.3 Tỷ lệ phân bố thuê bao 3G trên thế giới theo địa lý(Nguồn: GSA, Báo cáo của Hiệp hội các nhà cung cấp di động toàn cầu 11-2010)Theo hình vẽ trên ta thấy, khu vực triển khai 3G nhiều nhất là Châu Á, chiếm tỷ lệ36%. Tiếp đến là khu vực Châu Âu và Bắc Mỹ. Sở dĩ khu vực Châu Á sử dụng 3Gnhiều nhất, một phần là do cơ cấu dân số trẻ phù hợp với công nghệ mới như 3G.Mặt khác Châu Á là khu vực kinh tế năng động trên thế giới, thu nhập bình quânđầu người các năm trở lại đây tăng nhanh chóng, cơ sở hạ tầng IT ngày một phát 28
    • triển vì vậy 3G thành công ở Châu Á là hoàn toàn phù hợp. Việt Nam nằm trong cácnước có nền kinh tế tăng trưởng nhanh ở Châu Á, với xu thế hội nhập kinh tế quốctế trong đó có Viễn Thông, Việt Nam cũng đang triển khai công nghệ 3G.1.3.3.2 Tình hình triển khai dịch vụ 3G tại Việt NamINTERNET và dịch vụ điện thoại di động tốc độ cao chính là chìa khóa tạo nêntăng trưởng kinh tế và tạo công ăn việc làm tại những nước đang phát triển. Điệnthoại di động là cách duy nhất mạnh mẽ nhất để vươn đến và cung cấp các dịch vụcông, tư cho người dân ở vùng sâu, vùng xa. Thấy được vai trò quan trọng của diđộng và đặc biệt là di động băng thông rộng đối với sự phát triển nền kinh tế, ngày13/8/2009 Bộ Thông tin và Truyền thông đã tổ chức thi tuyển và cấp giấy phép 3Gcho 4 doanh nghiệp viễn thông Việt Nam. Các doanh nghiệp giành được giấy phéptriển khai 3G đó là: GPC (Vinaphone), Mobifone, Viettel, liên danh EVNTelecomvà HTC (Vietnamobile). Ngày 20/5/2009 Thủ tướng chính phủ đã đồng ý cho GTel(Beeline) hợp tác với Vinaphone triển khai mạng 3G ( MIC 2009)13.Tính đến tháng 10/2010 đã có các mạng sau triển khai thương mại dịch vụ 3G ởViệt Nam:- Vinaphone: triển khai thương mại hóa tháng 12/10/2009, số trạm Vinaphone triểnkhai vào thời điểm khai trương dịch vụ là 5000 trạm. Số liệu dự kiến hết năm 2010doanh nghiệp triển khai 7.500 trạm BTS 3G ( Vinaphone rollout)14. Tính đến tháng10/2010 Vinaphone đã có 1.5 triệu thuê bao 3G ( MIC 2010)15.- Mobifone: triển khai thương mại hóa 25/12/2009, số trạm Mobifone triển khai vàothời điểm khai trương dịch vụ là 2400 trạm. Kế hoạch đến hết năm 2010 Mobifonesẽ lắp đặt 7.700 trạm ( Mobifone rollout)16. Tính đến tháng 10/2010 MobiFone đãcó 4 triệu thuê bao 3G ( MIC 2010)15- Viettel: triển khai thương mại hóa 25/3/2010, số trạm Viettel triển khai vào thờiđiểm khai trương dịch vụ là 5000 trạm, dự kiến đến hết năm 2010 triển khai 15.000trạm ( Viettel rollout)17. Tính đến tháng 10/2010 Viettel đã có 1.5 triệu thuê bao 3G( MIC 2010)15- EVNTelecom: triển khai thương mại hóa ngày 9/6/2010, số trạm EVNTelecomtriển khai vào thời điểm khai trương dịch vụ là 2421 trạm. Tính đến hết năm 2010 29
    • EVNTelecom sẽ triển khai 7.500 trạm (kế hoạch triển khai của phòng kỹ thuật côngty). Số lượng thuê bao 3G thực tế của công ty tính đến hết tháng 9/2010 là 500.000thuê bao (EVNTelecom 2010)18.Công nghệ 3G đã giúp nhiều nhà khai thác viễn thông trên khắp thế giới thu đượcnhiều lợi nhuận, dịch vụ thoại và dữ liệu giúp nâng cao trải nghiệm người dùng.Công nghệ 3G đã được chứng minh là phù hợp cho cả thị trường viễn thông đã địnhhình và thị trường mới nổi. Hơn nữa, sự tăng trưởng nhanh chóng của 3G về mặtthuê bao, hạ tầng cơ sở, thiết bị và doanh thu dịch vụ đã tạo dựng vị trí đứng đầu thịtrường của các nhà khai thác 3G. Những câu chuyện thành công trên khắp thế giớiđã chứng minh mạnh mẽ rằng 3G là một giải pháp lý tưởng cho thị trường khôngdây toàn cầu. Hệ thống 3G với khả năng truy nhập không dây băng thông rộng tiêntiến của nó sẽ là lợi thế cạnh tranh trong thị trường không dây băng rộng ngày càngbão hòa.Bộ Thông tin và Tryền thông tiến hành triển khai cấp phép 3G đã thúc đẩy pháttriển hạ tầng di động băng rộng tại Việt Nam. Công nghệ 3G tạo điều kiện cho sựphát triển của ngành công nghiệp công nghệ thông tin còn non trẻ của Việt Nam.Mặt khác 3G tạo tiền đề cho việc phát triển các ứng dụng cho thương mại điện tử vàchính phủ điện tử để từng bước hình thành một xã hội thông tin. Hạ tầng băng rộngsẽ từng bước hình thành một xã hội thông tin trong đó tất cả các ứng dụng dịch vụphục vụ cho sự phát triển thương mại điện tử. Qua đó việc triển khai 3G, xây dựnghạ tầng băng rộng sẽ thay đổi tình hình kinh tế xã hội của Việt Nam . 30
    • CHƢƠNG 2THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ 3G CỦAEVNTELECOM2.1 Giới thiệu về công ty EVNTelecom2.1.1 Lịch sử hình thànhCông ty thông tin viễn thông Điện lực (gọi tắt là EVNTelecom) là đơn vị thànhviên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Công ty được thành lậptheo quyết định số 380 NL/TCCB-LĐ ngày 01 tháng 04 năm 1995 của Bộ Nănglượng, nay là Bộ Công thương.Năm 1994, cùng với việc khởi công xây dựng đường dây siêu cao áp 500kV Bắc –Nam, trung tâm thông tin được Bộ Năng lượng tín nhiệm giao cho thi công hạngmục lắp đặt mạng lưới thông tin cho đường dây 500kV Bắc – Nam. Trung tâm đãhoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Do những thành tích cũng như hiệu quả kinhdoanh đạt được, ngày 01 tháng 04 năm 1995 Trung tâm Thông tin đã mở rộng quymô phát triển thành Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực trực thuộc Tổng Côngty Điện lực Việt Nam, nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tại thời điểm thành lậpCông ty có tổng số vốn là: 16.371.500.000 đồng, trong đó vốn cố định là15.571.500.000 đồng, vốn lưu động là 800.000.000 đồng.Song hành với sự phát triển kinh tế, ngành Điện Việt Nam nói chung vàEVNTelecom nói riêng cũng có những sự phát triển vượt bậc về quy mô hệ thốngcũng như phạm vi hoạt động. Lĩnh vực hoạt động của EVNTelecom hiện nay đãvượt ra khỏi phạm vi ngành Điện. Công ty đã chính thức trở thành một trong bảynhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam và là một trong ba nhà cung cấp cóhạ tầng viễn thông lớn nhất. Nhằm đảm bảo mang đến cho khách hàng một mạngviễn thông có độ an toàn và tin cậy cao nhất, hiện EVNTelecom đang tham gia dựán đầu tư xây dựng tuyến cáp quang biển IA (Intra Aisa), tuyến cáp quang biển thứba từ Việt Nam đi quốc tế. 31
    • 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của EVNTelecomTrụ sở chính công ty đặt tại 30A, Phạm Hồng Thái, Ba Đình, Hà Nội. Hoạt độngsản xuất kinh doanh chính của Công ty theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanhbao gồm:- Tổ chức và khai thác hệ thống thông tin viễn thông điện lực; Bảo dưỡng, hiệuchỉnh, sửa chữa, cải tạo nâng cấp thiết bị thông tin viễn thông; Tư vấn và thiết kếcác công trình thông tin viễn thông; Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông điệnlực;- Sản xuất các thiết bị thông tin viễn thông, đo lường xa, điện tử chuyên dùng; Cácdịch vụ thông tin viễn thông trong ngành điện lực;- Kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu trực tiếp thiết bị, vật tư sản phẩm hàng hoá; Sảnxuất và tiêu thụ các thiết bị tủ bảng điện, điện tử, rơ le chuyên dùng trong ngànhđiện, các sản phẩm vật liệu cách điện và sản phẩm công nghiệp khác có nguồn gốctừ polyme và silicat; Sản xuất và tiêu thụ sứ gốm, thuỷ tinh dân dụng mỹ nghệ;- Kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông công cộng (trong nước và quốc tế );Các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật.2.1.3 Cơ cấu tổ chức2.1.3.1 Mô hình tổ chứcMô hình tổ chức của EVNTelecom được xây dựng theo mô hình trực tuyến chứcnăng gồm 13 phòng ban và 10 trung tâm trực thuộc. Chi tiết mô hình tổ chức củaEVNTelecom được cho trong hình 2.1.Các phòng ban giữ vai trò chủ đạo trong hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông3G của EVNTelecom gồm có:Văn phòng: Có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty theo dõi, tổng hợptình hình hoạt động của công ty, lập kế hoạch làm việc của lãnh đạo và các phòng,đôn đốc thực hiện các chủ trương, kế hoạch, chỉ đạo của cấp trên và công ty. Thammưu giúp Giám đốc công ty về công tác pháp chế, quản lý chất lượng, công tác thiđua tuyên truyền, hành chính, văn thư, bảo vệ, phục vụ các điều kiện làm việc, đờisống quản trị cho đơn vị. 32
    • Phòng Tài chính Kế toán: Có chức nămg tham mưu, giúp Giám đốc công ty quản lývề công tác tài chính và hạch toán kế toán. GIÁM ĐỐC CÔNG TY P.GĐ KINH P.GĐ KỸ P.GĐ ĐÂU TƢ P.GĐ CÔNG DOANH THUẬT & XDCB NGHỆ THÔNG TIN P. TỔ P. TÀI P. KẾ P. QUAN P. QUAN P. KINH CHỨC CHÍNH HOẠCH HỆ QUỐC HỆ CÔNG DOANH NHÂN SỰ KẾ TOÁN TẾ CHÚNG VĂN PHÒNG P. KỸ P. ĐIỀU P. XÂY P. VẬT TƢ BAN QUẢN CÔNG TY THUẬT HÀNH VIỄN DỰNG CƠ XNK LÝ DỰ ÁN THÔNG BẢN VT1 VT2 VT3 VT4 TRUNG TÂM TRUNG TÂM TRUYỀN DẪN TƢ VẤN THIẾT KẾ TRUNG TÂM TRUNG TÂM TRUNG TÂM TRUNG TÂM VT DI ĐỘNG INTERNET CNTT ĐIỆN VAS ĐIỆN ĐIỆN LỰC ĐIỆN LỰC LỰC LỰC Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty EVNTelecom (Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự - EVNTelecom, 8/2010)Phòng Vật tư & XNK: Có chức năng lập kế hoạch mua sắm, cung cấp vật tư thiết bịhàng hóa đáp ứng nhu cầu phát triển hệ thống mạng và các dịch vụ viễn thông củacông ty. Tổng hợp thông tin về tình hình tiêu thụ thiết bị đầu cuối, lập kế hoạchphân bổ thiết bị cho các đại lý, quản lý, làm thủ tục xuất, nhập khẩu vật tư thiết bị,cung cấp vật tư cho các bộ phận, kiểm tra quyết toán việc sử dụng vật tư thiết bịtrong sản xuất kinh doanh.Trung tâm viễn thông miền Bắc/Trung/Nam/Tây Nguyên (VT1, VT2, VT3, VT4):có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý vận hành, bảo dưỡng, duytrì mạng và tổ chức kinh doanh tại các cửa hàng của trung tâm tại khu vực. Thựchiện công tác vận hành, bảo dưỡng đài MSC, BSC, BTS và các hệ thống khác trongkhu vực. Thực hiện công tác Bảo hành thiết bị đầu cuối và hỗ trợ kinh doanh chocác đại lý của công ty tại khu vực mình quản lý. 33
    • Phòng PR: Có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạo thực hiện côngtác quảng cáo sản phẩm dịch vụ, quảng bá thương hiệu hình ảnh công ty.Phòng kinh doanh: có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạo thựchiện công tác hoạch định phương án kinh doanhPhòng cước: có chức năng quản lý, giám sát, đôn đốc việc thu cước từ các trungtâm. Rà soát, theo dõi thanh toán các thuê bao, thực hiện chấm xóa nợ khách hàng.Xây dựng hệ thống các báo cáo về quản lý cước theo yêu cầu quản lý.Phòng hỗ trợ khách hàng: có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạothực hiện các nhiệm vụ hậu cần kinh doanh, các trung tâm chăm sóc khách hàng(call-center), các trung tâm Bảo hành, giải quyết khiếu nại và chăm sóc các kháchhàng lớn.Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạo, quản lýcông tác khai thác, vận hành mạng, công tác nghiên cứu, phát triển mạng và giá trịgia tăng, tư vấn thiết kế sửa chữa thiết bị thông tin di động.Phòng điều hành viễn thông: có chức năng giám sát, đánh giá các kết nối, báo hiệuliên mạng, kết nối với các nhà khai thác khác. Lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ cácthiết bị trên hệ thống, phối hợp với các đơn vị liên quan để xử lý sự cố hệ thống,Lập báo cáo vận hành toàn hệ thống theo quy trình.Phòng Quản lý xây dựng: Có chức năng tham mưu giúp Giám đốc công ty trongcông tác quản lý cải tạo sửa chữa cơ sở hạ tầng của toàn hệ thống Viễn thông.Cấu tổ chức quản lý của EVNTelecom được tổ chức một cách chặt chẽ với tiêu chíđúng người, đúng việc, mỗi bộ phận chuyên trách một nhiệm vụ rõ ràng, tất cảnhằm mục tiêu phục vụ hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông nói chung và dịchvụ viễn thông 3G nói riêng, đảm bảo vận hành hệ thống viễn thông một cách antoàn, thông suốt trong mọi hoàn cảnh và đảm bảo chất lượng mạng lưới viễn thôngcủa EVNTelecom. 34
    • 2.1.3.2 Nguồn nhân lựcLà một doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường viễn thông nên giống như cácdoanh nghiệp còn non trẻ khác, EVNTelecom có một đội ngũ cán bộ công nhânviên trẻ về tuổi đời cũng như tuổi nghề. Bảng 2.1: Bảng thống kê tình hình lao động EVNTelecom theo độ tuổi Trình độ chuyên môn Tổng số Tỷ lệ/tổngĐộ tuổi lao động Trung Đại Sau đại lao số lao cấp học học Khác động độngDưới 35 tuổi 23 638 194 15 870 62,23 %Từ 35 đến 50tuổi 81 211 57 27 376 26,90 %Trên 50 tuổi 19 109 10 14 152 10,87 %Tổng số laođộng 123 958 261 56 1398 100% (Nguồn: Cơ cấu nhân sự EVNTelecom 2010, Phòng nhân sự EVNTelecom)Qua bảng 2.1 ta nhận thấy số lao động dưới 35 tuổi trong toàn công ty chiếm tỷ lệ62,23%. Có thể nói Công ty có một đội ngũ lao động có độ tuổi bình quân là rất trẻ.Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty so với các nhà khai thác khác khi kinh doanhdịch vụ 3G. Bảng 2.2: Bảng thống kê tình hình lao động theo giới tính, lĩnh vực công tác Trình độ chuyên môn tỷ lệ/tổng Tổng số Lĩnh vực công tác Trung Sau đại số lao động Đại học Khác lao động cấp họcKhối kỹ thuật 85 346 119 550 39,34 % Nam 73 293 98 464 84,36% Nữ 12 53 21 86 15,64%Khối văn phòng 15 95 45 31 186 13,31 % Nam 7 69 34 17 127 68,28% Nữ 8 26 11 14 59 31,72%Khối kinh doanh 23 517 97 25 662 47,35 % Nam 8 246 51 19 324 48,94% Nữ 15 271 46 6 338 51,06%Tổng số lao động 123 958 261 56 1398 100% (Nguồn: Cơ cấu nhân sự EVNTelecom 2010, Phòng nhân sự EVNTelecom)Qua bảng 2.2 ta thấy trong tổng số 1398 cán bộ công nhân viên thuộc EVNTelecomthì có đến 68,52 là các kỹ sư, cử nhân, đặc biệt số cán bộ đã qua đào tạo sau đại học 35
    • chiếm 18,67%. Lực lượng lao động của Công ty có trình độ rất cao, tỷ lệ đại học vàsau đại học chiếm đến 87,19% trên tổng số lao động. Về cơ cấu giới tính thì laođộng Nam chiếm tỉ lệ áp đảo với 84,36% so với 15,64% của lao động Nữ. Điều nàylà do đặc thù lao động của ngành kỹ thuật điện tử viễn thông, một ngành luôn có sốlao động nam giới chiếm tỉ lệ cao.2.1.4 Chất lƣợng mạng lƣới viễn thông 3G của EVNTelecomThiết bị mạng viễn thông nói chung và thiết bị mạng 3G nói riêng của EVNTelecomđều được cung cấp bởi các hãng viễn thông hàng đầu trên thế giới như: Alcatel-lucent của liên doanh Pháp – Mỹ, Ericsson của Thụy Điển. Thiết bị mạng viễnthông của EVNTelecom đều có chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quy định tại điều 53trong pháp lệnh bưu chính viễn thông của Bộ Thông tin và Truyền thông.EVNTelecom luôn thực hiện đúng cam kết với Bộ Thông tin và truyền thông vềviệc kiểm định chất lượng công trình viễn thông và đo kiểm dịch vụ viễn thông địnhkỳ. Qua các đợt kiểm tra của Bộ Thông tin và Truyền thông từ 2005-2010 cho thấychất lượng dịch vụ và chất lượng công trình viễn thông của EVNTelecom đều đạttiêu chuẩn theo quy định.Để tạo được thành công trong thương hiệu thì chất lượng là một điều kiện tiên quyếtđối với bất kì công ty nào. Chỉ sau 1 năm kể từ thời điểm nhận giấy phép 3G ngày13/8/2008 từ Bộ Thông tin và Truyền thông, EVNTelecom đã phủ sóng 3G trêntoàn quốc. Việc đầu tư phát triển mạng lưới, mở rộng vùng phủ sóng, mở rộng dunglượng tổng đài, đầu tư tổng đài mới, nâng cấp phần mềm mới, tính năng mới chocác hệ thống là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Công ty nhằm đưa đếnmột sản phẩm dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng.Để đánh giá chất lượng mạng lưới viễn thông thì tiêu chí vùng phủ sóng hay sốlượng trạm phát sóng là rất quan trọng. Tính tới thời điểm khai trương dịch vụ 3Gngày 9/6/2010, EVNTelecom đã đầu tư khoảng 3.000 tỷ đồng để xây dựng mạng3G với quy mô 2.500 trạm phát sóng, nhiều hơn số lượng 2.421 trạm màEVNTelecom cam kết đầu tư trong năm đầu. Để bảo đảm chất lượng dịch vụ tốtnhất cho khách hàng, EVNTelecom tiếp tục đầu tư thêm 5.000 trạm. Theo kế hoạch,cuối năm 2010 EVNTelecom sẽ có 7.500 trạm phát sóng 3G để đáp ứng nhu cầu về 36
    • phát triển thuê bao và vùng phủ sóng 3G. So sánh với 7.500 trạm của Vinaphone,7.700 trạm của Mobifone và 15.000 trạm của Viettel thì EVNTelecom có số trạmphát sóng 3G tương đương với Vinaphone và Mobifone, kém hơn Viettel.Hệ thống truyền dẫn đường trục phục vụ mạng 3G của EVNTelecom đều dựa trêncấu trúc mạng quang backbone dung lượng 400GB được tích hợp cùng đường điện500KV Bắc Nam. Truyền dẫn nội hạt kết nối cho các thiết bị viễn thông như trạmphát sóng 3G, Bộ điều khiển trạm gốc 3G đều được quang hóa sử dụng mạng cápquang nội hạt tại 63/63 tỉnh thành của EVNTelecomTốc độ đầu tư triển khai mở rộng mạng 3G của EVNTelecom được cho trong biểuđồ dưới đây: Hình 2.2 Biểu đồ số lƣợng trạm phát sóng 3G của EVNTelecom (Nguồn: Số liệu triển khai mạng 3G năm 2010, Phòng Kỹ thuật-EVNTelecom)Với số lượng 03 tổng đài 3G hiện tai, EVNTelecom có thể phát triển tối đa 6 triệuthuê bao 3G. Kế hoạch trong vòng 3 năm tới, EVNTelecom sẽ đầu tư mở rộng dunglượng tổng đài lên 15 triệu thuê bao. Điều này sẽ đáp ứng được số lượng thuê bao3G tăng nhanh trong các năm tới. 37
    • 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông trong thời gian qua củaEVNTelecomCác dịch vụ viễn thông cộng cộng của EVNTelecom được chính thức khai trươngtừ tháng 5 năm 2005, cho đến tháng 11 năm 2006, mạng viễn thông củaEVNTelecom đã có 550.000 thuê bao. Tính đến tháng 12/2007, số thuê bao củaEVNTelecom đã đạt 2.700.000 thuê bao. Theo số liệu tháng 12/2008, số thuê baocủa EVNTelecom đạt 2.9 triệu thuê bao. Tính đến Q3 năm 2009, số lượng thuê baocủa EVNTelecom đã đạt 3.58 triệu thuê bao.Số lượng thuê bao di động của EVNTelecom so với các mạng viễn thông được chotrong biểu đồ dưới đây: Hình 2.3 Biểu đồ số lƣợng thuê bao di động của các mạng viễn thông 2009(Nguồn: Vietnam Telecommunications report Q1-2010, Business MonitorInternational)Qua biểu đồ trên ta thấy thị phần của EVNTelecom đạt 3,7%, đứng thứ 5 trong 7nhà khai thác viễn thông tại Việt Nam. 38
    • Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu viễn thông của EVNTelecom(Nguồn: Báo cáo tài chính EVNTelecom 2005-2010, Phòng TCKT - EVNTelecom)Qua biểu đồ trên ta thấy doanh thu của EVNTelecom tăng nhanh trong giai đoạn từ2005 đến 2008, đây là thời điểm thị trường viễn thông Việt Nam tăng trưởng nhanh.Nhưng bắt đầu từ năm 2008, thị trường viễn thông trong nước bắt đầu cạnh tranhkhốc liệt và những doanh nghiệp viễn thông có thị phần nhỏ như EVNTelecom rấtkhó khăn trong việc cạnh tranh, dẫn đến doanh thu của EVNTelecom năm 2009giảm. Lợi nhuận của EVNTelecom tăng nhanh trong các năm từ 2005 đến 2007 vàbắt đầu giảm từ năm 2008, đến năm 2009 chỉ còn 0.2%. Nguyên nhân giảm lợinhuận một phần vì EVNTelecom tập trung đầu tư mạng viễn thông 3G, một phần vìgiảm lợi nhuận do cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông trong nước. Hình 2.5 Biểu đồ Nộp ngân sách nhà nƣớc ngành Viễn thông năm 2008(Nguồn: Thống kê số tiền nộp ngân sách nhà nước của ngành Viễn thông năm 2008,Bộ Thông tin và Truyền thông) 39
    • Qua biểu đồ trên ta thấy mặc dù EVNTelecom bắt đầu kinh doanh viễn thông từnăm 2005 nhưng đến năm 2008 cũng đã có lợi nhuận và đóng góp đáng kể vào ngânsách nhà nước so với các doanh nghiệp viễn thông khác tại Việt Nam.2.2.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động 3G của EVNTelecom2.2.2.1 Các dịch vụ thông tin di động 3GNgoài các dịch vụ cơ bản như thoại, tin nhắn hiện tại EVNTelecom triển khai 9 dịchvụ giá trị gia tăng trên nền công nghệ 3G là:- Video Call: là dịch vụ điện thoại có hình cho phép các thuê bao 3G có thể nóichuyện và nhìn thấy hình ảnh của nhau trên điện thoại di động.- Mobile Broadband: Dịch vụ cho phép khách hàng sử dụng máy tính cá nhân truycập INTERNET băng rộng thông qua các thiết bị USB hoặc gắn Sim 3G trực tiếp.- Mobile INTERNET: Cho phép khách hàng có thể truy nhập INTERNET trực tiếptừ điện thoại với SIMCard 3G của EVNTelecom.- Mobile TV: Giúp các thuê bao 3G có thể theo dõi các chương trình TV trên điệnthoại di động, yêu cầu các chương trình TV, download phim, clip ca nhạc theo yêucầu.- MMS: là dịch vụ phép người dùng có thể gửi và nhận tin nhắn kèm theo các fileâm thanh, hình ảnh từ máy di động và email của mình đến các máy di động khác- Mobile music: Các thuê bao 3G có thể nghe nhạc, xem video clip, tải nhạc và nghecác chương trình radio ngay trên chiếc điện thoại.- Q-Mail: là dịch vụ cho phép khách hàng nhận, trả lời thư, soạn thư từ máy điệnthoại di động với đầy đủ các tính năng.- Game download: . Kháchhành có thể chơi trực tuyến, hoặc có thể tải các game về máy điện thoại- Vclip: là dịch vụ xem trực tuyến hoặc tải về máy điện thoại di động các video clipbạn yêu thích.EVNTelecom có thể đáp ứng tốc độ cho những ứng dụng dịch vụ dữ liệu 3G nhưdịch vụ cơ bản, dịch vụ băng rộng di động (mobile broadband), truy cập 40
    • INTERNET di động, tin nhắn MMS,… truy nhập máy chủ, truy tìm và phục hồi cơsở dữ liệu, dịch vụ Streaming. So sánh với các mạng 3G tại Việt Nam thìEVNTelecom triển khai đầy đủ các dịch vụ 3G cơ bản mà các mạng 3G khác đangcung cấp.2.2.2.2 Tốc độ phát triển thuê bao 3GSố lượng thuê bao 3G của EVNTelecom được cho trong biểu đồ dưới đây: Hình 2.6 Biểu đồ tốc độ phát triển thuê bao 3G của EVNTelecom (Nguồn: Số liệu thống kê thuê bao 3G năm 2008-2010, Phòng KD-EVNTelecom)Hệ thống mạng 3G của EVNTelecom được chính thức đưa vào khai thác từ9/6/2010. Số lượng thuê bao 3G hòa mạng mới tăng lên nhanh chóng, tuy nhiênphần lớn vẫn là thuê bao chuyển đổi từ hệ thống 2G sang 3G của EVNTelecom.2.2.2.3 Thị phần 3G của EVNTelecom Hình 2.7 Biểu đồ số lƣợng thuê bao 3G của các mạng viễn thông Việt Nam (Nguồn: Số liệu thống kê thuê bao 3G 6/10/2010, Bộ Thông tin và Truyền thông) 41
    • Triển khai thương mại hóa 3G vào tháng 6/2010, tính đến 10/2010 EVNTelecom đãcó 500.000 thuê bao 3G. Chiếm 6.67% thị phần 3G và xếp thứ 4 trong 7 doanhnghiệp viễn thông tại Việt Nam.2.2.2.4 Chính sách cước 3G của EVNTelecomEVNTelecom luôn xác định rõ dịch vụ 3G là một trong những dịch vụ quan trọngnhất đối với EVNTelecom trong những năm tới. Giai đoạn hiện nay đang là giaiđoạn cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ. Ngoài việc đảm bảo cáctiêu chí kinh doanh 3G về chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng vàđa dạng hóa các dịch vụ tiện ích thì EVNTelecom cũng quan trọng việc xây dựngchính sách giá cước dịch vụ 3G. Những dịch vụ 3G cơ bản đều được triển khai trênnền dịch vụ INTERNET di động tốc độ cao. Vì vậy để so sách giá cước dịch vụ 3Gcủa các mạng viễn thông chỉ cần quan tâm đến giá cước dịch vụ INTERNET điđộng (dịch vụ Mobile INTERNET).Bảng giá cước các dịch vụ 3G trả sau của EVNTelecom và các mạng viễn thôngkhác được cho trong bảng 2.1. Những gói cước 3G trả trước của các nhà mạng gồmM0 (Vinaphone), M0 (Mobifone), PC easy và Laptop easy (Viettel) và E0(EVNTelecom). Những gói cước 3G trả sau của các nhà mạng gồm các gói cướccòn lại.Thông qua bảng 2.1 ta thấy:- EVNTelecom và Viettel là nhóm doanh nghiệp có giá cước dịch vụ 3G thấp hơnrất nhiều so với Mobifone và Vinaphone. Trong đó, EVNTelecom có giá cước thấphơn một chú so với Viettel ở các gói cước trả sau.- Về gói cước cho dịch vụ 3G trả trước E0 của EVNTelecom hoàn toàn cạnh tranhvới các gói cước 3G của các mạng khác. So với Viettel thì gói cước E0 tươngđương với gói cước PC easy, rẻ hơn gói Laptop easy. So sánh với các mạng còn lạithì gói E0 rẻ hơn rất nhiều, cụ thể rẻ hơn 30 lần so với gói cước M0 của Vinaphonevà 20 lần so với gói cước M0 của Mobifone. 42
    • Mạng Bảng 2.1 Giá cƣớc dịch vụ 3G của các mạng viễn thông Việt Nam Tên gói Giá gói cƣớc Lƣu lƣợng Thời hạn Cƣớc dữ liệu cƣớc (VAT) miễn phí sử dụng vƣợt gói (VAT) M0 - - - 1.500đ/1MB M10 10.000 đ 25 MB 30 ngàyVINAPHONE M25 25.000 đ 100 MB 30 ngày M50 50.000 đ 300 MB 30 ngày M135 135.000 đ 1.000 MB 30 ngày 1.000đ/1MB U1 12.000 đ 250 MB 01 ngày U7 80.000 đ 1.000 MB 07 ngày U30 200.000 đ 3.000 MB 30 ngày M0 - - - M5 5.000 đ 5 MB 30 ngày M10 10.000 đ 25 MB 30 ngày M25 25.000 đ 100 MB 30 ngàyMOBIFONE M50 50.000 đ 300 MB 30 ngày 1.024đ/1MB D1 8.000 đ 100 MB 01 ngày D7 35.000 đ 300 MB 07 ngày D30 120.000 đ 1.024MB 30 ngày Surf1 12.000 đ 250 MB 1 ngày Surf7 80.000 đ 1.024 MB 7 ngày Surf30 225.000 đ 3.584 MB 30 ngày PC easy - - - 50đ/1MB Laptop easy - - - 65đ/1MB PC 30 30.000 đ 600 MB 30 ngày 50đ/1MB PC 60 60.000 đ 1.300 MB 30 ngàyVIETTEL PC 100 100.000 đ 2.300 MB 30 ngày PC 200 200.000 đ 5.000 MB 30 ngày Laptop 40 40.000 đ 600 MB 30 ngày 65đ/1MB Laptop 80 80.000 đ 1.300 MB 30 ngày Laptop 120 120.000 đ 2.300 MB 30 ngày Laptop 220 220.000 đ 5.000 MB 30 ngày E0 - - - 50đ/1MBEVNTELECOM E1 15.000 đ - 30 ngày 45đ/1MB E50 65.000 đ 1.250 MB 30 ngày 50đ/1MB E150 150.000 đ 4.000 MB 30 ngày 50đ/1MB E200 200.000 đ 6.000 MB 30 ngày 50đ/1MB (Nguồn: Bảng giá cước trực tuyến trên website của các mạng viễn thông 9/2010) 43
    • - Về các gói cước 3G cho các dịch vụ trả sau của EVNTelecom ta thấy với cùngmức cước phí như nhau thì số dung lượng được miễn phí của EVNTelecom nhiềuhơn các mạng khác. Nếu so sánh cước phí trả thêm cho dung lượng vượt dunglượng gói miễn phí ta cũng thấy rằng phần cước phí này rẻ hơn Viettel một chút vàrẻ hơn rất nhiều so với các mạng còn lại.2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom2.3.1 Bối cảnh của ngành viễn thông Việt NamĐể hiểu rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G, bước đầu tiên là phảiphân tích môi trường ngành viễn thông. Đó là những yếu tố từ môi trường bênngoài công ty có tác động đến kinh doanh sản phẩm dịch vụ 3G của công ty.2.3.1.1 Môi trường kinh tếTrong các năm vừa qua, nền kinh tế nước ta đang phát triển mạnh, tốc độ tăngtrưởng GDP không đều, theo số liệu của Tổng cục thống kê thì năm 2006 tăng là8,17%, năm 2007 tăng 8,5%, năm 2008 tăng 5,2%, năm 2009 tăng 5,32%. Cùng vớiđà tăng trưởng của kinh tế, ngành Viễn thông cũng không ngừng lớn mạnh, thịtrường viễn thông ngày càng sôi động. Có rất nhiều yếu tố tác động đến ngành viễnthông nói chung và EVNTelecom nói riêng. Các nhân tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởngđến hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNTelecom bên cạnh sự tăng trưởng vềkinh tế trên còn có:- Tỷ giá hối đoái: giữa đồng VND và USD trong những năm qua có biến động khánhiều điều này gây khó khăn ít nhiều cho các doanh nghiệp trong quan hệ đối tácnước ngoài đặc biệt là các hoạt động xuất nhập khẩu.- Tỷ lệ lạm phát: luôn được kìm chế ở mức khá thấp, điều này giúp doanh nghiệptính toán tương đối chính xác khả năng sinh lãi của dự án đầu tư.- Tỷ lệ lãi suất: hiện nay lãi suất huy động tương đối cao đã tác động đến cầu đầu tư,chi phí về vốn gây khó khăn cho doanh nghiệp đầu tư mở rộng. Doanh nghiệp giảmhoạt động đầu tư để duy trì thị phần và khó khăn khi tung sản phẩm mới ra thịtrường. 44
    • - Cơ cấu kinh tế: tỷ lệ tham gia vào dịch vụ và công nghiệp tăng lên trong các nămgần đây.Với lộ trình gia nhập WTO, AFTA, việc phá dỡ hàng rào thuế quan một mặt thu hútđầu tư nước ngoài vào Việt Nam, ngoài việc tạo điều kiện cho các doanh nghiệpViệt Nam nói chung và EVNTelecom nói riêng phát triển thì đây cũng là một tháchthức không nhỏ. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các ngànhnhạy cảm như Viễn thông cần có sự đổi mới về phương thức kinh doanh, phá bỏsuy nghĩ độc quyền, thúc đẩy sự tiến bộ, nâng cao chất lượng và giảm chi phí đểcạnh tranh.2.3.1.2 Môi trường chính trị - luật phápViệt Nam luôn được biết đến là một đất nước hoà bình, ổn định về chính trị. Đây làmột thuận lợi để thu hút vốn đầu tư của các tổ chức nước ngoài vào Việt Nam, trongđó có ngành Viễn Thông là một trong những ngành được đặc biệt quan tâm vì tốcđộ phát triển cao của nó.Chính phủ Việt Nam cũng luôn quan tâm phát triển viễn thông công cộng sao chongười dân nghèo, vùng sâu vùng xa được sử dụng dịch vụ viễn thông với chi phíthấp. Chính sách cởi mở đối với ngành viễn thông của Việt Nam được cụ thể hóathông qua việc cấp phép cho 7 doanh nghiệp triển khai mạng viễn thông hiện nay.Quyết định số 176/2004/QĐ-TTg ngày 05/10/2004 của thủ tướng Chính phủ về việcPhê duyệt Chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2004-2010 và địnhhướng đến 2020, trong đó nêu rõ chiến lược phát triển viên thông công cộng lànguồn lực chính để phát triển điện lực, lấy doanh thu từ hoạt động viễn thông đểđầu tư phát triển ngành Điện Việt nam.2.3.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệSự phát triển mạnh của công nghệ truyền dẫn và chuyển mạch quang đã hướng cácnhà sản xuất và cung cấp dịch vụ tới một mạng hội tụ, cung cấp đồng thời các dịchvụ viễn thông – tin học – phát thanh, truyền hình – vui chơi - giải trí. Xu hướng kếthợp giữa INTERNET băng rộng và các dịch vụ di động và cố định tại nhà. Đây làmột thuận lợi không nhỏ cho các dịch vụ băng rộng không dây như 3G được phổcập rộng rãi. 45
    • Sự phát triển vượt bậc của công nghệ vi mạch và chip đã làm cho các thiết bị 3G trởnên phổ biến như điện thoại, máy tính bảng và máy tính xách tay tích hợp 3GCông nghệ di động đã chuyển sang 3G, đây là một trong những công nghệ truynhập vô tuyến nhiều tiềm năng cho các nhà khai thác. Kết hợp những đặc tính ưuviệt của công nghệ giao diện vô tuyến 3G và ưu băng thông rộng, công nghệ mớinày đã mở ra những cơ hội mới cho các nhà khai thác viễn thông ở Việt Nam.2.3.1.4 Môi trường văn hoá – xã hộiMỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặctrưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.Trển thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng, những giá trị văn hóa là những giátrị tạo nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vìthế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặcbiệt là các văn hóa tinh thần.Mặt khác cũng xảy ra giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào Việt Nam.Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng pháttriển với các ngành nói chung và ngành Viễn Thông nói riêng. Ngay tại Việt Namchúng ta có thể nhận ra ngay sự giao thoa của các nền văn hóa đặc biệt thời giangần đây là văn hóa Hàn Quốc.Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp nói chungvà doanh nghiệp viễn thông nói riêng quan tâm khi nghiên cứu thị trường, nhữngyếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có nhữngđặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau:- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống. Ở ViệtNam dân số có tuổi thọ trung bình thấp hơn khu vực, dân số trẻ vì vậy những sảnphẩm công nghệ như điện thoại 3G hoàn toàn phù hợp với tâm lý tiêu dùng.- Điều kiện sống, thu nhập trung bình, phân phối thu nhập. Thu nhập bình quân theođầu người của Việt Nam tăng nhanh trong các năm gần đây. Việt Nam vừa đạt nướccó thu nhập trung bình trên thế giới. Thu nhập dân cư tăng sẽ là một thuận lợi chocác doanh nghiệp viễn thông khi kinh doanh dịch vụ và điện thoại tiên tiến chi phícao như công nghệ 3G. Các doanh nghiệp cần quan tâm điều này khi xây dựng các 46
    • chiến lược kinh doanh viễn thông đặc biệt là quan tâm đến các gói cước 3G và điệnthoại 3G, phù hợp với đại bộ phận dân cư Việt Nam.- Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống. Những năm gần đây,Việt Nam đã rất thành công trong việc phổ cập các bậc học, nâng cao trình độ dântrí. Tuy nhiên Việt Nam vẫn là nước có trình độ dân trí thấp. Điều này cũng là mộtkhó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp viễn thông khi triển khai kinh doanhcông nghệ 3G, một công nghệ viễn thông di động thuộc loại hiện đại nhất hiện nay.Việc cung cấp thông tin công nghệ 3G cho đại bộ phân dân cư việt nam còn gặpnhiều khó khăn, đặc biệt là dân cư ở các khu vực nông thôn và vùng xâu vùng xa.- Quá trình đô thị hóa ở Việt Nam đang diễn ra nhanh chóng, đặc biệt tại các thànhphố lớn. Điều này đã tạo ra sự di cư ồ ạt từ các khu vực nông thôn ra thành thị. Đâycũng là một cơ hội không nhỏ cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ 3G. Đặcbiệt là dịch vụ truy nhập INTERNET không dây băng rộng 3G.Mặt khác, ở các khu vực đô thị Việt Nam trong giai đoạn hiện nay có rất nhiềungười có thu nhập cao, điều kiện sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vịtrí ổn định của xã hội. Những yếu tố này là một thuận lợi không nhỏ cho các doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ 3G, định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ quan tâmđến các đối tượng khách hàng có thu nhập cao.Với tốc độ phát triển công nghệ như vũ bão ngày nay thì thị trường Viễn thông ViệtNam cũng nhanh chóng du nhập những công nghệ mới, tiên tiến. Việc phát triểncông nghệ 3G hoàn toàn phù hợp với xu hướng công nghệ thế giới và phù hợp vớinhu cầu của thị trường viễn thông năng động như Việt Nam.2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo mô hình5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter2.3.2.1 Khách hàngVới đặc trưng cơ bản về sản phẩm dịch vụ 3G của EVNTelecom là dịch vụ viễnthông trên cơ sở hạ tầng viễn thông phục vụ ngành điện, hơn nữa dịch vụ của Côngty mới gia nhập ngành, kinh doanh còn mang đặc trưng của ngành độc quyền đikinh doanh nên khách hàng của Công ty chủ yếu là các sở Điện lực, nhà máy điện,các Công ty Điện, Trung tâm điều độ hệ thống điện... Công ty có lợi thế là độc 47
    • quyền phục vụ sản xuất kinh doanh trong ngành điện về các dịch vụ truyền số liệu,tín hiệu viễn thông. Trước mắt, Công ty không chịu sức ép từ phía khách hàng trongngành cả về giá cả và chất lượng. Tuy nhiên, Công ty cũng hướng tới các đối tượngkhách hàng ngoài ngành.Người tiêu dùng đang ngày một kỹ tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm, dịch vụ.Đó là những đòi hỏi tất yếu. Người tiêu dùng luôn thích những công nghệ mới,những nghiên cứu phát triển ứng dụng mới, những dịch vụ giá trị gia tăng nhằmthỏa mãn yêu cầu ngày càng cao. Dịch vụ 3G của Công ty có thể đáp ứng được nhucầu của khách hàng ngoài ngành về các giá trị gia tăng phong phú.Tuy nhiên, khó khăn mà Công ty gặp phải là thông tin về giá cả, vùng phủ sóngcũng như các chương trình khuyến mại của dịch vụ 3G không còn quá khó khăn đểkhách hàng tiếp cận nữa. Vì vậy khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn nhà mạng 3Gvới các tiêu chí như giá cước, chương trình khuyến mại hay vùng phủ sóng rộng hayhep. Mặc khác, công nghệ 3G mà các nhà mạng triển khai đã được chuẩn hóa nêncác thiết bị di động của khách hàng chỉ cần hỗ trợ công nghệ 3G là có thể chuyểnđổi sử dụng dịch vụ 3G giữa các nhà mạng. Do vậy, chi phí chuyển đổi thiết bị 3Ggiữa các nhà mạng gần như bằng không. Khách hàng có thể dễ dàng dùng dịch vụ3G của các nhà mạng khác mà họ thấy tốt hơn. Nên đây cũng là một khó khănkhông nhỏ của EVNTelecom khi muốn giữ chân khách hàng.Hơn nữa, khách hàng muốn chuyển đổi dịch vụ 3G giữa các nhà mạng khác nhauthì phải dùng SIM và số điện thoại của nhà mạng mới. Đây cũng là một bất cập vềquản lý kho số của Bộ Thông tin và Truyền thông, khi mà hầu như các nước trongkhu vực và trên thế giới đã cho phép khách hàng chuyển đổi nhà mạng mà vẫn giữnguyên số điện thoại - MNP (Mobile number portability). Chính những bất cập vềquản lý kho số điện thoại đã tạo sự bất bình đẳng trong cạnh tranh viễn thông khimà các nhà khai thác tiên phong trong lĩnh vực viễn thông như Mobifone,Vinaphone và Viettel được hưởng lợi vì khách hàng không dễ dàng thay đổi số điệnthoại của mình. Đây là những khó khăn của EVNTelecom nói riêng và các doanhnghiệp tham gia thị trường viễn thông muộn nói chung. 48
    • 2.3.2.2 Nhà cung cấpNhà cung cấp thiết bị 3G được chia ra làm hai loại chủ yếu: nhà cung cấp thiết bịmạng 3G như mạng lõi, mạng vô tuyến và nhà cung cấp máy di động 3G.Nhà cung cấp thiết bị mạng lõi 3G của EVNTelecom gồm có Alcatel-Lucent,Ericsson, Huawei, ZTE. Nhà cung cấp thiết bị mạng vô tuyến 3G của EVNTelecomgồm có Huawei, ZTE. Vì thiết bị mạng lõi 3G có tính đặc thù cao cho nên việc đầutư nâng cấp mở rộng hoàn toàn phụ thuộc vào từng nhà cung cấp riêng biệt cho nênáp lực từ nhà cung cấp mạng lõi 3G là rất lớn. Riêng đối với thiết bị mạng vô tuyến3G như các trạm phát sóng, thiết bị điều khiển trạm phát sóng do có khả năng hoạtđộng tương thích với hầu hết các thiết bị mạng lõi 3G nên sức mạnh mặc cả từ cácnhà cung cấp thiết bị này không cao.Nhà cung cấp máy di động 3G cho EVNTelecom chủ yếu là đối tác LG của HànQuốc, Huawei và ZTE của Trung Quốc. Do việc xã hội hóa cao của thiết bị máy diđộng 3G, nên máy di động 3G rất phổ biến trên thị trường. Sức mạnh mặc cả củanhà cung cấp máy di động 3G đối với EVNTelecom là không cao.2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành Hình 2.8 Biểu đồ doanh thu Viễn thông Việt Nam năm 2008(Nguồn: Thống kê thuê bao di động và cố định Việt Nam năm 2009, Bộ Thông tinvà Truyền thông)Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Thị trường Viễn thông cố định Việt Nam ở thời điểmnày có 7 doanh nghiệp được tham gia cung cấp dịch vụ điện thoại cố định trênphạm vi toàn quốc đó là Vinaphone, Mobifone, Viettel, Sfone (Công ty cổ phần 49
    • Bưu chính Viễn thông Sài Gòn), Vietnamobile (Công ty cổ phần viễn thông HàNội), Beeline (Gtel) và EVNTelecom.Xét về yếu tố công nghệ thì cả 5 nhà cung cấp ( Vinaphone, Mobifone, Viettel,Vietnamobile, Beeline ) đều lựa chọn công nghệ áp dụng GSM. Trong 5 nhà cungcấp trên có Vinaphone, Mobifone, Viettel đều có giấy phép triển khai 3G, đây lànhững đối thủ trực tiếp của EVNTelecom trong việc kinh doanh dịch vụ 3G. Nhàcung cấp thứ 6 là Sfone có giấy phép cung cấp dịch vụ di động dựa trên nền côngnghệ CDMA. Nhà khai thác triển khai thương mại hóa dịch vụ di động từ 2003, tuynhiên tính đến hết năm 2009 Sfone mới được 4.5 triệu thuê bao. Với ưu điểm làdoanh nghiệp liên danh nước ngoài, Sfone sẽ tận dụng được lợi thế về trình độ quảnlý, chính sách quảng cáo, nhân sự tiên tiến của quốc gia đi trước về viễn thông làHàn Quốc. Tuy nhiên với đặc thù công nghệ CDMA thì doanh nghiệp cũng bị hạnchế về mức độ xã hội hóa thiết bị đầu cuối và tính giới hạn của chúng nên năng lựccạnh tranh với các doanh nghiệp triển khai công nghệ GSM và 3G không cao.Xét về khía cạnh thị phần có thể nhận thấy Viettel hiện nay có lợi thế tuyệt đối sovới các nhà cung cấp khác, với hơn 35 triệu thuê bao và mạng lưới phủ sóng 100%trên cả nước và một hạ tầng mạng đã tương đối lớn mạnh có bề dày phát triển trên 9năm, đây là đối thủ mà không một nhà cung cấp nào có khả năng vượt qua trongtương lai gần. Sở dĩ Viettel đạt được kết quả như ngày nay bởi vì doanh nghiệp đãáp dụng chính sách cạnh tranh bằng giá cước trong thời điểm doanh nghiệp bắt đầukinh doanh viễn thông năm 2004, khi Việt Nam có 03 nhà mạng đó là Vinaphone,Mobifone và Sphone. Thời điểm này, Vinaphone và Mobifone với chiến lược tậptrung vào phân khúc khách hàng thu nhập cao, Sphone tập trung vào phân khúckhách hàng thu nhập trung bình. Trong khi Vinaphone và Mobifone giành thế độcquyền công nghệ 2G GSM vốn rất phổ biến máy di động thì Sphone triển khai côngnghệ CDMA nên hạn chế về máy di động. Chiến lược kinh doanh của Viettel làgiành lại phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình của Sphone, đồng thời mởrộng cung cấp dịch vụ cho các khách hàng có thu nhập thấp. Viettel triển khai côngnghệ 2G GSM đã tận dụng được ưu thế về độ phổ dụng của máy di động so vớiSphone. Mặc khác, Viettel với chính sách giá cước thấp và khuyến mại hấp dẫn đãđánh bại được Sphone một cách nhanh chóng và giành thị phần thứ 3 sau 50
    • Vinaphone, Mobifone. Trong những năm 2005 đến 2009 với thị phần tăng lênnhanh chóng, ngoài việc tập trung nâng cao chất lượng mạng lưới và dịch vụ thìViettel đã sử dụng ưu thế số lượng thuê bao nội mạng nhiều để không ngừng giảmgiá cước nội mạng và thu hút được lượng thuê bao khổng lồ ở phân khúc kháchhàng có thu nhập trung bình và trung bình khá của Vinaphone và Mobifone.Ngoài Viettel thì Vinaphone và Mobifone, với gần 20 năm kinh nghiệm kinh doanhviễn thông ở Việt Nam là đối thủ đáng kể nhất của EVNTelecom trên con đườngphát triển dịch vụ điện thoại di động 3G. Đối thủ tiếp theo của EVNTelecom đóchính là Sfone, tuy nhiên doanh nghiệp triển khai công nghệ CDMA đã lỗi thời chonên trong tương lai thì lợi thế cạnh tranh không cao. Các đối thủ còn lại nhưVietnamobile và Beeline, mới gia nhập thị trường và thị phần rất nhỏ, nhưng đều làcác doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, được hưởng những yếu tố tiến tiến vềquản lý và chiến lược kinh doanh cho nên trong quá trình hoạt động kinh doanhdịch vụ di động nói chung và đi động 3G nói riêng, EVNTelecom không thể bỏ cácđối thủ này.Thị trường 3G càng ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm. Vì thế, để pháttriển và tạo dựng vị thế của mình thì EVNTelecom cần nghiên cứu kỹ chiến lượckinh doanh và tung ra một sản phẩm dịch vụ mới với nhiều tính năng, tiện ích.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Hiện tại thị trường viễn thông Việt Nam chính thức có04 doanh nghiệp triển khai thương mại hóa dịch vụ 3G. Tuy nhiên 02 doanh nghiệpcũng sẽ gia nhập thị trường 3G trong tương lai gần đó là Beeline (hợp tác triển khai3G với Vinaphone) và Vietnamobile (dùng chung giấy phép 3G với EVNTelecom).Beeline là nhà khai thác viễn thông được cấp phép triển khai dịch vụ viễn thôngcông cộng cuối cùng ở Việt Nam. Doanh nghiệp hiện đang khai thác hệ thống viễnthông di động 2G. Qua hai năm khai thác dịch vụ, doanh nghiệp cũng chưa thực sựtạo dấu ấn mạnh mẽ trong thị trường viễn thông Việt Nam, doanh nghiệp hiện cóhơn 100.000 thuê bao (BMI Q1 2010)19. Beeline với lợi thế là đã có kinh nghiệmtriển khai 3G thành công tại Nga và một số nước trong cộng đồng SNG cho nên khichính thức triển khai 3G ở Việt Nam sẽ hứa hẹn là một đối thủ nặng ký. 51
    • Vietnamobile có lợi thế là doanh nghiệp liên doanh vốn nước ngoài. Tập đoàn đứngsau Vietnamobile là Hutchison, đây là tập đoàn có bề dày kinh nghiệm triển khaicác hệ thống viễn thông thành công trên thế giới. Mặt khác Hutchison cũng có cổngkết nối quốc tế phục vụ roaming với hầu hết các nhà khai thác có tên tuổi tại cácchâu lục. Vietnamobile dự kiến gia nhập thị trường viễn thông 3G trong năm 2011,với những lợi thế từ Hutchison và 3 năm kinh nghiệm triển khai dịch vụ di động 2Gtại thị trường Việt Nam với hơn 200.000 thuê bao (BMI Q1 2010)19, hứa hẹn đây sẽlà đối thủ đáng quan tâm với EVNTelecom.2.3.2.4 Sản phẩm thay thếTheo lộ trình phát triển công nghệ thì viễn thông Việt Nam sẽ đi lên công nghệ 4Gtrong tương lai gần. Tuy nhiên, EVNTelecom chưa có giấy phép triển khai côngnghệ 4G, cho nên dịch vụ di động 4G được cung cấp từ các đối thủ cạnh tranh sẽ làsản phẩm thay thế cho dịch vụ di động 3G của EVNTelecom. Nhưng do 4G chưaphổ biến về thiết bị điện thoại, chưa được chuẩn hóa hoàn toàn cho nên rất ít nướctrên thế giới triển khai công nghệ 4G.Dịch vụ 3G là nền tảng tiên tiến của ngành viễn thông. Tuy nhiên hạ tầng cơ sở đểcung cấp dịch vụ 3G còn hạn chế, nhiều nơi vùng sâu vùng xa chưa đáp ứng được,mà việc đầu tư là rất lớn nên chưa được quan tâm.Trong thời đại thông tin phát triển như vũ bão hiện nay thì INTERNET qua mạngkhông dây nội bộ (WIFI) cũng là đối thủ đáng gờm. Hiện Bộ Thông tin và Truyềnthông cũng đang lên phương án quy hoạch WIFI Mesh diện rộng tại các thành phốlớn trong cả nước. WIFI Mesh khác với các điểm phát sóng WIFI truyền thống ởchỗ nếu các điểm phát sóng truyền thống chỉ phủ sóng trong phạm vi hẹp và khingười dùng di chuyển giữa các điểm truy nhập WIFI sẽ bị ngắt kết nối và phải đăngnhập lại thì đối với WIFI Mesh sẽ có cơ chế chuyển giao giữa các điểm truy nhậpWIFI trong mạng và người dùng vẫn duy trì kết nối khi di chuyển giữa chúng. VớiWIFI Mesh thì người dùng có thể vào INTERNET, thoại, thoại có hình, nghenhạc... cùng một lúc miễn phí, chi phí người dùng bỏ ra chỉ là thuê bao tháng rất rẻ.Với một số sản phẩm kể trên, áp lực từ sản phẩm thay thế đối với dịch vụ 3G củaEVNTelecom là khá lớn. Vậy, khi phát triển sản phẩm dịch vụ 3G, các nhà chiến 52
    • lược cần phải nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh của mình để có các chính sách kinhdoanh linh hoạt nhằm thu hút khách hàng và giành nhiều lợi thế trước các đối thủcạnh tranh.Để hiểu được vị trí cạnh tranh hiện tại của dịch vụ 3G của EVNTelecom thì cầnphải có đánh giá chính xác dựa trên những tiêu chí cụ thể.2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecomĐể đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom thì ngoài các số liệuthu thập từ các nguồn thông tin thứ cấp, tác giả thực hiện khảo sát với 300 phiếu,trong khoảng thời gian từ 23/9/2010 đến 26/9/2010 trong chương trình giới thiệudịch vụ 3G của EVNTelecom tại Hội chợ công nghệ và thiết bị thủ đô - TechmartHà Nội 2010. Phiếu khảo sát được đưa tới khách hàng thông qua đội ngũ nhân viêngiới thiệu sản phẩm trong gian hàng của EVNTelecom. Những đối tượng trả lờiphiếu khảo sát là những người sử dụng dịch vụ 3G tại Techmart Hà Nội. Chi tiết vềphiếu khảo sát được cho trong phụ lục 1.Thông tin sơ bộ về các khách hàng tham gia khảo sát được cho trong bảng dướiđây: Bảng 2.3 Dữ liệu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ 3G tại Hà Nội Nghề Nghiệp Tuổi Giới tính viên/học sinh Lao động tự đốc/Quản lý dân/Nội trợ Công nhân Văn phòng thuật viên Nhân viên Thu nhập Nghỉ hƣu Kỹ sƣ/Kỹ Giám Khác 20-40 Nông Nam Sinh 40< <20 Nữ do<2T 4 1 3 2 21 2 18 10 5 21 122T-4T 2 17 8 52 29 2 1 73 36 69 414T< 1 71 67 18 6 116 35 96 61Σ Phiếu 300 300 300 (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Từ dữ liệu khảo sát khách hàng, ta có các thông tin sau: 53
    • Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ 3G (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Đối tượng sử dụng dịch vụ 3G chủ yếu là kỹ sư/kỹ thuật viên là những người yêuthích về công nghệ. Tiếp đến là Giám đốc/quản lý là những người thường xuyêntiếp xúc với khách hàng và đối tác nên cũng quan tâm đến hình thức điện thoại 3Gvà các dịch vụ tiện ích của 3G đối với công việc của họ. Nhân viên văn phòng cũnglà một trong những đối tượng khách hàng tiềm năng của dịch vụ 3G. Những kháchhàng là sinh viên học sinh cũng là những người đam mê công nghệ nhưng chưa cókhả năng chi trả nên tỷ lệ sử dụng dịch vụ 3G chưa nhiều. Hình 2.10 Biểu đồ cơ cấu thu nhập của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010) 54
    • Khách hàng sử dụng dịch vụ 3G chủ yếu có thu nhập trên 4 triệu. Phần lớn họ đềulà Kỹ sư/kỹ thuật viên hoặc Giám đốc/quản lý. Những khách hàng có thu nhập từ 2đến 4 triệu chiếm tỷ trọng khá lớn. Qua đây ta có thể thấy rằng phân khúc thu nhậptrung bình và trung bình thấp của dịch vụ 3G khá tiềm năng. Vì vậy, cần xây dựngchính sách hỗ trợ giá máy di động 3G cho phân khúc này. Phân khúc khách hàng cóthu nhập thấp chiếm tỷ trọng khá nhỏ, đối với những khách hàng này cần xây dựngchính sách cung cấp máy di động 3G giá rẻ kèm chính sách hỗ trợ giá máy cho họ. Hình 2.11 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G phần lớn nằm trong khoảng từ 20 đến40 tuổi. Với độ tuổi này thì nhu cầu về hình thức mẫu mã điện thoại 3G rất được coitrọng. Vì vậy cần quan tâm đến các điện thoại 3G hợp thời trang và nhiều tính năngkhi xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G. Hình 2.12 Biểu đồ cơ cấu giới tính của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010) 55
    • Giới tính khách hàng sử dụng dịch vụ 3G chủ yếu là Nam, vì vậy khi xây dựngchiến lược kinh doanh 3G cần quan tâm nhiều hơn đến mẫu mã điện thoại và cácdịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với đàn ông.Kết quả khảo sát chi tiết về năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom đượccho trong các mục dưới đây:2.4.1 Thị phần thuê baoThị phần có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thịphần càng lớn thì năng lực cạnh tranh càng mạnh. Bảng 2.4 Thị phần thuê bao di động Việt Nam 9/2010 theo số liệu khảo sát Nhà khai thác Số phiếu Thị phần Mobifone 119 34.9% Vinaphone 98 28.7% Viettel 93 27.3% EVNTelecom 31 9.1% Σ Phiếu 341 100% (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Theo số liệu khảo sát 300 thuê bao về thị phần thuê bao 3G ta thu được bảng 2.4. Sởdĩ điều tra 300 thuê bao nhưng có 341 phiếu vì có một số người sử dụng nhiều hơn1 SIM (sử dụng dịch vụ di động của nhiều mạng khác nhau). Theo số liệu khảo sátthì Mobifone vẫn chiếm thị phần nhiều nhất, tiếp đến là Vinaphone và Viettel.EVNTelecom chiếm thị phần rất nhỏ 9.1%. So sánh với số liệu công bố của BộThông tin và Truyền thông thì thị phần của các nhà mạng hoàn toàn phù hợp với sốliệu khảo sát. Chi tiết như trong hình 2.13. 56
    • Hình 2.13 Biểu đồ thị phần thuê bao 3G Việt Nam Q3 năm 2010 theo MIC và theo số liệu khảo sát(Nguồn: Bộ thông tin và Truyền thông, Doanh nghiệp đã phóng đại số lượng thuêbao 3G 6/10/2010, http://news.mic.gov.vn)Theo số liệu của MIC (Ministry of Information and Comunications), tính đến Q3năm 2010 hiện có 04 nhà mạng triển khai thương mại hóa dịch vụ di động 3G. Dođó thị phần các mạng điện thoại di động 3G đang hoạt động tại Việt Nam Q3 năm2010 như sau: Mobifone đạt 4 triệu thuê bao 3G, Vinaphone đạt 1.5 triệu thuê bao3G, Viettel đạt 1.5 triệu thuê bao 3G, EVNTelecom đạt 500.000 thuê bao 3G.2.4.2 Mức độ nhận biết thƣơng hiệuTrong môi trường cạnh tranh ngày nay, nhà cung cấp mạng nào cũng muốn kháchhàng nghĩ ngay đến thương hiệu của mình đầu tiên khi được nhắc tới.Khách hàng lựa chọn dịch vụ 3G của nhà mạng nào phụ thuộc rất nhiều vào thươnghiệu của nhà mạng đó, vì vậy mức độ nhận biết thương hiệu mạng viễn thông quyếtđịnh mức độ nhận biết thương hiệu mạng 3G.Qua bảng điều tra những khách hàng dùng 3G đang sống ở Hà Nội, với khoảng 300khách hàng, ta thấy khi nhắc đến nhà cung cấp mạng điện thoại di động thì đa sốkhách hàng nghĩ ngay đến mạng Mobifone với 3.5 điểm, kế đến là mạng Vinaphonevới 3.1 điểm. Viettel xếp thứ 3 với 2.2 điểm và EVNTelecom xếp cuối cùng với 1.1điểm. 57
    • Cách tính điểm cho mỗi phiếu như sau: Phiếu xếp thứ 1 tương ứng 4 điểm, phiếuxếp thứ 2 tứng ứng 3 điểm, phiếu xếp thứ 3 tương ứng 2 điểm, phiếu xếp thứ 4tương ứng 1 điểm.Chi tiết bảng tổng hợp số phiếu điều tra cho mức độ nhận biết thương hiệu được chodưới đây: Bảng 2.5 Kết quả điều tra mức độ nhận biết thƣơng hiệu mạng 3G Σ Điểm Thƣơng hiệu mạng 3G 1 2 3 4 Điểm Phiếu TB Hệ số điểm tương ứng 4 3 2 1 Vinaphone 79 186 33 2 300 942 3.1 Mobifone 189 81 28 2 300 1057 3.5 Viettel 31 25 224 20 300 667 2.2 EVNTelecom 1 8 15 276 300 334 1.1 Σ Phiếu 300 300 300 300 (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Qua số liệu điều tra ta thấy Vinaphone, Mobifone, Viettel là những thương hiệu 3Gmạnh dựa trên uy tín kinh doanh viễn thông lâu năm được khách hàng đánh giá cao.EVNTelelecom cần củng cố hơn nữa thương hiệu 3G nói riêng và thương hiệumạng viễn thông của mình.2.4.3 Lòng trung thành của khách hàng về dịch vụChỉ khi nào khách hàng cảm thấy họ được hài lòng về mạng mà mình đang sử dụng,thì lúc đó khách hàng mới không có ý định chọn mạng khác. Chi tiết kết quả khảosát được cho trong hình dưới đây: 58
    • Hình 2.14 Biểu đồ lòng trung thành của khách hàng 3G EVNTelecom (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Qua khảo sát khoảng 300 khách hàng sử dụng dịch vụ 3G, có 31 khách hàng đangsử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom. Trong 31 khách hàng thì có 19 khách hànglà cán bộ nhân viên trong ngành Điện. Những khách hàng trong ngành Điện đềumong muốn tiếp tục sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom vì có những ưu đãi vềcước thuê bao tháng dành cho cán bộ công nhân viên trong ngành. Ngoài ra trong12 khách hàng ngoài ngành Điện đang sử dụng 3G của EVNTelecom có 6 kháchhàng mong muốn tiếp tục sử dụng dịch vụ. Qua đây ta thấy khách hàng đang sửdụng dịch vụ 3G của EVNTelecom chủ yếu là đang công tác trong ngành Điện vàcác khách hàng này rất trung thành. Tuy nhiên số lượng khách hàng này chưa nhiềuvà biết đến dịch vụ 3G của EVNTelecom chủ yếu do làm trong ngành Điện hoặc cóbạn bè người thân làm trong ngành Điện. Trong số 25 khách hàng này chỉ có 21khách hàng sẵn sàng giới thiệu dịch vụ 3G của EVNTelecom cho bạn bè người thâncủa mình sử dụng, tức là 68% khách hàng 3G hiện tại sẵn sàng quảng bá dịch vụ 3Gcủa EVNTelecom.Nếu căn cứ theo số liệu khách hàng 3G trong ngành Điện để đánh giá mức độ trungthành của khách hàng với dịch vụ 3G của EVNTelecom thì không khách quan. Mặtkhác nếu căn cứ theo số liệu thuê bao 3G ngoài ngành Điện để đánh giá lòng trungthành của khách hàng thì số mẫu rất ít (12 khách hàng) nên không đúng đắn. Vì vậy 59
    • tác giả sử dụng tỷ lệ khách hàng chuyển đổi từ dịch vụ 2G sang dịch vụ 3G của cácnhà mạng để làm căn cứ đánh giá mức độ trung thành. Theo hình 2.3 trong phần2.2.1 thì số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động của EVNTelecomlà 3,58 triệu, trong đó nhân viên toàn ngành điện là gần 100.000 người, rất nhỏ sovới tổng số khách hàng dùng dịch vụ viễn thông di động của EVNTelecom. Chínhvì vậy căn cứ khách hàng chuyển đổi từ 2G sang 3G đối với EVNTelecom để đánhgiá lòng trung thành của khách hàng là khách quan. Giải thích tương tự cho cácmạng Vinaphone, Mobifone và Viettel.Căn cứ theo số lượng thuê bao 3G hiện tại và số lượng thuê bao di động 2G của cácnhà mạng ta có thể rút ra tỷ lệ khách hàng 3G so với khách hàng sử dụng di độngnói chung như sau: Hình 2.15 Biểu đồ tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G của các mạng (Nguồn: Vietnam Telecommunications report Q1-2010, Business Monitor International và Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Dựa trên hình 2.15 ta có thể thấy rằng tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G củaEVNTelecom là nhiều nhất 14%. Điều này cho thấy, lòng trung thành của kháchhàng EVNTelecom khá tốt. Khách hàng sẵn sàng chuyển từ dịch vụ 2G sang 3Gcủa cùng nhà mạng mà không chuyển đổi sang nhà mạng khác. Khách hàng củaMobifone cũng khá trung thành với tỷ lệ chuyển đổi 13.9%. Khách hàng Vinaphone 60
    • và Viettel có tỷ lệ chuyển đổi ít hơn cả, điều này cho thấy các dịch vụ 3G của cácnhà mạng này chưa đủ sức hấp dẫn các thuê bao 2G hiện tại.2.4.4 Chất lƣợng mạng lƣới, dịch vụVới dung lượng hơn 2.500 trạm thu phát sóng tính đến 6/2010 và hết năm 2010 sẽlà 7.500 trạm. EVNTelecom được đánh giá là mang di động 3G có độ phủ sóngmức trung bình hiện nay. Trong thời gian đầu triển khai mạng, EVNTelecom tậptrung phủ sóng các tỉnh thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Huế,Thành phố Hồ Chí Minh. Theo kế hoạch đến hết năm 2010 thì 100% số huyện đềucó sóng 3G của EVNTelecom. Ngoài ra EVNTelecom còn có các xe thu phát sónglưu động, sẵn sàng ứng cứu thông tin khi có sự cố xảy ra. Chất lượng mạng luônđược EVNTelecom quan tâm đầu tư thích đáng, số trạm thu phát sóng không ngừngđược nâng cao, dung lượng tổng đài tại các trung tâm khu vực luôn được mở rộngliên tục. Do đó, chất lượng mạng lưới của EVNTelecom bước đầu được đánh giá làchấp nhận được.Quy tắc tính điểm như sau: rất kém được 1 điểm, kém được 2 điểm, bình thườngđược 3 điểm, tốt được 4 điểm, rất tốt được 5 điểm. Chi tiết bảng tổng hợp điểm vàbiểu đồ đánh giá chất lượng mạng lưới và chất lượng dịch vụ của các mạng viễnthông di động hiện nay như sau: Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả điều tra chất lƣợng mạng 3G Chất lƣợng Rất Bình Rất Σ Điểm Kém Tốt Điểm mạng kém thƣờng tốt Phiếu TB Hệ số điểm 1 2 3 4 5Vinaphone 2 3 23 192 80 300 1245 4.2Mobifone 1 2 12 84 201 300 1382 4.6Viettel 15 21 83 132 49 300 1079 3.6EVNTelecom 30 159 92 17 2 300 692 2.3 (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Theo kết quả khảo sát thì EVNTelecom được xem là mạng có chất lượng mạnglưới, dịch vụ 3G xếp thứ 4 trong 4 mạng 3G hiện nay. Mobifone luôn là mạng cóchất lượng tốt nhất Việt Nam, tiếp đến là Vinaphone và Viettel. 61
    • Bảng 2.7 Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G của các mạng viễn thông 9/2010 Chất lƣợng dịch Rất Bình Rất Σ Điểm Kém Tốt Điểm vụ kém thƣờng tốt Phiếu TB Hệ số điểm 1 2 3 4 5Vinaphone 8 12 29 112 139 300 1262 4.2Mobifone 2 3 22 81 192 300 1358 4.5Viettel 1 6 11 52 230 300 1404 4.7EVNTelecom 32 92 147 18 11 300 784 2.6 (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)EVNTelecom là một doanh nghiệp thuộc ngành Điện, một ngành có truyền thốnglâu đời. Tuy nhiên cũng chính yếu tố lâu đời và độc quyền trong kinh doanh Điệnđã tạo EVN những yếu điểm nhất định đó là hệ thống quản lý tập trung, quan liêu.Hệ thống kinh doanh viễn thông của EVNTelecom sử dụng phần lớn cán bộ côngnhân viên trong ngành Điện. Trong đó, một số bộ phận cán bộ công nhân viên bánhàng và chăm sóc khách hàng còn mang nặng tư tưởng bao cấp, độc quyền. Chínhvì vậy chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của EVNTelecom còn nhiều điểmhạn chế.Cũng theo kết quả khảo sát thì EVNTelecom là mạng có chất lượng dịch vụ chămsóc khách hàng kém nhất trong 4 mạng 3G hiện nay. Viettel đã soán ngôi củaMobifone chiếm vị trí đứng đầu về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.2.4.5 Cƣớc phíCăn cứ theo Bảng 2.1 “Giá cước dịch vụ 3G của các mạng viễn thông Việt Nam”thuộc phần 2.2.2.3, ta thấy rằng giá cước dịch vụ 3G của EVNTelecom là cạnhtranh nhất trong 4 nhà mạng kinh doanh dịch vụ 3G. Kết quả khảo sát giá cước 3Gcủa các nhà mạng được cho trong bảng dưới đây: Bảng 2.8 Kết quả khảo sát giá cƣớc 3G của các mạng viễn thông 9/2010 Rất Bình Ƣu Rất ƣu Điểm Giá cƣớc Cao Σ Phiếu Điểm cao thƣờng đãi đãi TB Hệ số điểm 1 2 3 4 5Vinaphone 172 73 34 19 2 300 506 1.7Mobifone 178 69 34 12 7 300 501 1.7Viettel 3 23 29 96 149 300 1265 4.2EVNTelecom 2 8 23 84 183 300 1338 4.5 (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010) 62
    • Kết quả điều tra cho thấy giá cước dịch vụ 3G của Vinaphone và Mobifone là rấtcao. Viettel đã đánh mất danh hiệu mạng có mức giá cước 3G ưu đãi nhất.EVNTelecom với những gói cước 3G hấp dẫn đã thực sự gây ấn tượng với kháchhàng. Hai nhà mạng Vinaphone và Mobifone đều là thành viên của Tổng công tyBưu chính Viễn Thông (VNPT) nên nhìn chung các chính sách về giá cước là giốngnhau và tương đối cao. Giá cước dịch vụ 3G của Viettel chỉ cao hơn EVNTelecomở một số dịch vụ, phần lớn đều ngang bằng với EVNTelecom. Viettel vẫn duy trìchính sách giá cước dịch vụ thấp, tuy nhiên mức giá này chỉ để cạnh tranh với cácđối thủ trực tiếp là Vinaphone và Mobifone.2.4.6 Hệ thống phân phối Bảng 2.9 Kết quả khảo sát hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng viễn thông 9/2010 Hệ thống Rất hạn Hạn Bình Rất Σ Điểm Rộng Điểm phân phối chế chế thƣờng rộng Phiếu TB Hệ số điểm 1 2 3 4 5Vinaphone 4 5 25 93 173 300 1326 4.4Mobifone 2 2 21 107 168 300 1337 4.5Viettel 1 3 12 125 159 300 1338 4.5EVNTelecom 95 147 38 12 8 300 591 2.0 (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Vinaphone và Mobifone hoạt động lâu năm trên thị trường nên đã xây dựng hệthống đại lý rộng khắp và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, so với các mạngcòn lại và điểm đánh giá của khách hàng đối với hai mạng này là tương đối giốngnhau. Vinaphone có lợi thế hơn Mobifone là họ có thể tận dụng được cơ sở hạ tầngtại tất cả các bưu cục tỉnh, huyện, xã,… làm kênh phân phối cho mình trong khiMobifone phải xây dựng các điểm bán lẻ, các đại lý, các đại lý chuyên Mobifone tạicác địa phương.Viettel đã nỗ lực rất nhiều trong việc phân phối dịch vụ tới khách hàng, ra đời được6 năm Viettel đã phủ sóng tất cả các tỉnh trên toàn quốc. Viettel đã không ngừngphát triển các cửa hàng, đại lý trên khắp các tỉnh thành và đã được khách hàng đánhgiá là có hệ thống phân phối tốt. EVNTelecom sử dụng Điện lực các tỉnh, Chinhánh điện các huyện, Tổ điện tại các xã và hệ thống đại lý ngoài ngành làm hệ 63
    • thống phân phối, tuy nhiên các cửa hàng bán lẻ SIM, thẻ cào vẫn chưa phổ biến chonên khách hàng vẫn chưa có nhiều điều kiện tiếp xúc với dịch vụ 3G củaEVNTelecom.2.4.7 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãiTheo kết quả khảo sát thì Vinaphone và Viettel là hai doanh nghiệp có các chươngtrình quảng cáo khuyến mại ấn tượng nhất, tiếp đến là Mobifone và cuối cùngEVNTelecom được xem là mạng có ít chương trình quảng cáo khuyến mại nhất.Chi tiết kết quả khảo sát hoạt động quảng cáo, khuyến mại của các mạng di động3G được cho trong bảng dưới đây: Bảng 2.10 Kết quả khảo sát chƣơng trình quảng cáo khuyến mại của các mạng di động 3G 9/2010 Rất Kém Khá Quảng cáo Ấn Rất ấn Σ Điểm kém ấn ấn ấn Điểm khuyến mại tƣợng tƣợng Phiếu TB tƣợng tƣợng tƣợng Hệ số điểm 1 2 3 4 5Vinaphone 2 8 72 129 89 300 1195 4.0Mobifone 7 24 52 145 72 300 1151 3.8Viettel 3 15 62 124 96 300 1195 4.0EVNTelecom 61 75 107 45 12 300 772 2.6 (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Khuyến mãi của Viettel, Mobifone và Vinaphone trong thời gian vừa qua được xemlà khá mạnh, có sức thu hút khách hàng, một phần do công ty dám mạnh dạn đưa rachương trình mang tính đột phá sau một thời gian dài đứng ngoài quan sát thịtrường. Tuy nhiên các chương trình khuyến mại của các doanh nghiệp này bị hạnchế bởi luật cạnh tranh ( đối với doanh nghiệp có thị phần khống chế), đồng thờiVinaphone và Mobifone trực thuộc Tổng công ty VNPT nên các chương trình triểnkhai thường chậm… tuy bị hạn chế nhưng hiện tại Mobifone và Vinaphone đã cốgắng rất nhiều trong công tác khuyến mãi, trong thời gian gần đây khuyến mãi củaMobifone và Vinaphone đã có phần khởi sắc để đủ cạnh tranh với các đối thủ khác,các chương trình khuyến mãi cụ thể trong tháng 9/2010 là : tặng 6 tháng cước thuêbao, miễn phí cước hòa mạng (tương ứng giá trị gần 500.000đ), tặng 25% giá trị thẻnạp, giảm 30% giá cước giờ thấp điểm (từ 23h đến 5h ngày hôm sau). EVNTelecomtrong thời gian gần đây hầu như chưa chương trình khuyến mại nào được xem là 64
    • hấp dẫn với khách hàng, cũng một phần là chương trình không diễn ra với tần suấtliên tục và được hỗ trợ tốt bởi quảng cáo.Kết quả tổng hợp các chỉ tiêu năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecomđược cho trong hình dưới đây: Hình 2.16 Biểu đồ Radar năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom (Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)Dựa theo kết quả nhận xét trên góc độ khách hàng đối với các mạng thông tin diđộng cho thấy dịch vụ 3G của EVNTelecom có năng lực cạnh tranh khá yếu, nằm ởtop cuối của các mạng viễn thông Việt Nam. EVNTelecom xếp thứ 4 trong 4 mạng3G về hoạt động phân phối, hoạt động quảng cáo khuyến mãi, hoạt động chăm sóckhách hàng, chất lượng mạng lưới, mức độ nhận biết thương hiệu, về thị phần 3Gsau 3 nhà mạng Vinaphone, Mobifone và Viettel. Chỉ có tiêu chí chính sách giácước và lòng trung thành với dịch vụ 3G là EVNTelecom đứng thứ nhất về năng lựccạnh tranh. 65
    • CHƢƠNG 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCHVỤ 3G CỦA EVNTELECOM3.1 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G trên thếgiới3.1.1 Bài học của AT&T3.1.1.1 Giới thiệu về AT&TAT&T là nhà khai thác viễn thông di động lớn nhất ở Mỹ, với 71,4 triệu khách hàngnăm 2005. Công ty thành lập vào năm 1875 bởi nhà phát minh Alexander GrahamBell và hai người cộng sự của ông là Gardiner Hubbard và Thomas Sanders. Bell đãphát minh ra điện thoại đầu tiên và nhận bằng sáng chế vào các năm 1876 và 1877.Trong suốt thế kỷ 19 thì AT&T là công ty mẹ của hệ thống Bell, hệ thống độcquyền điện thoại ở Mỹ. Hệ thống Bell đã cung cấp toàn bộ những dịch vụ điện thoạitốt nhất thế giới. Hệ thống bị chia nhỏ thành 8 công ty vào năm 1984 bởi thỏa thuậngiữa AT&T và Bộ tư pháp Hoa Kỳ. Từ năm 1984 đến năm 1996, AT&T đã tích hợpthành một công ty chuyên về thiết bị, dịch vụ viễn thông và đã thành công trongmôi trường cạnh tranh mới. Ngày nay, AT&T là một công ty lãnh đạo mạng lướitoàn cầu, tập trung vào việc cung cấp các giải pháp trên nền IP cho các khách hàngdoanh nghiệp và chính phủ. Ngoài ra, với việc xoay quanh các dịch vụ khách hàngtruyền thống thì công ty tiếp tục cung cấp cho người tiêu dùng và các doanh nghiệpnhỏ một dịch vụ mang tính đột phá nữa là dịch vụ Voice over IP.3.1.1.2 Tình hình triển khai 3G của AT&TTrong năm 2005, AT&T tung ra thương mại hóa 3G HSDPA (High-SpeedDownlink Packet Access) có quy mô lớn đầu tiên triển khai trên thế giới. HSDPA,theo lý thuyết thì tốc độ dữ liệu tối đa là 14,4 Mbps, cung cấp một trải nghiệm băngthông rộng di động tuyệt vời và cũng làm giảm chi phí sử dụng dữ liệu. AT&T triểnkhai tập trung chủ yếu vào các đô thị lớn, mặc dù sau đó đã phủ sóng các khu vựcngoại ô. Hiện nay, dịch vụ 3G của công ty bao gồm hầu hết các thị trường đô thị ởMỹ cũng có kế hoạch mở rộng dịch vụ 3G toàn nước Mỹ vào cuối năm 2008. 66
    • AT&T đã kết hợp 3G ở các dải tần 1900 MHz và 850 MHz. 3G ở 850 MHz là mộtkết hợp hoàn hảo giữa hiệu suất cao và vùng phủ rộng xuất sắc, và điều này sẽchứng minh sự kết hợp cực kỳ hiệu quả chi phí cho AT&T khi họ mở rộng mạng3G đến các vùng nông thôn, nơi dân số thưa thớt và ARPU thấp hơn. Để cung cấpdịch vụ có mặt khắp nơi và liền mạch, AT&T đã bảo đảm rằng mạng 3G và cácthiết bị của họ hỗ trợ cả hai băng tần.Giống như các nhà khai thác tại Mỹ, AT&T nhắm vào thị trường doanh nghiệp vớinhững Laptop và modem USB, sau đó nhanh chóng mở rộng cung cấp gồm cácPDA, điện thoại di động và máy tính xách tay nhúng SIM 3G. AT&T tạo ấn tượngbằng việc cung cấp một loạt của các ứng dụng và dịch vụ, bao gồm video độ nétcao, trò chơi, và các dịch vụ khác như văn bản và tin nhắn hình ảnh. Thông qua báocáo dữ liệu khách hàng thì dịch vụ download video di động là phổ biến nhất.Download video tốc độ cao cho các kênh TV như HBO, MTV, ESPN, và CNNcung cấp một trải nghiệm xem tuyệt vời. Sự kết hợp của một loạt nội dung hấp dẫnvà giá cả với trải nghiệm sử dụng nâng cao được cung cấp bởi dịch vụ 3G HSDPAđã giúp AT&T trở thành một trong những nhà cung cấp video di động thành côngnhất. AT&T là đối tác hàng đầu của MEdia Net ™ dữ liệu không hạn chế, kèm vớithoại, nhắn tin và các dịch vụ khác cho phép truy cập INTERNET không giới hạntrên điện thoại di động bao gồm lướt web, xem trực tuyến và tải về. AT&T cũngcung cấp các gói nâng cao với các khoản phí bổ sung.AT&T giới thiệu dịch vụ chia sẻ Video tại chỗ đầu tiên tại Mỹ vào tháng 7/2006.Dịch vụ này dựa trên HSDPA cho phép người dùng gửi hình ảnh video tại chỗ trongmột cuộc gọi thoại tiêu chuẩn. Các dịch vụ này chỉ có thể thực hiện với mạng 3GHSDPA. AT&T tiếp tục thêm các dịch vụ mới và sáng tạo cho danh mục đầu tư củamình. Việc bổ sung được mong đợi nhất là dịch vụ truyền hình di động dựa trêncông nghệ MediaFLO ™ của Qualcomm. Dịch vụ này đã được thương mại vàotháng 5/2008. 3G đã thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh của ARPU dữ liệu và tăng sựtrung thành của khách hàng đối với AT&T. ARPU tăng 57,5% so với năm trongquý 4 năm 2007. Các khoản thu bằng 2 tỷ USD, khoảng 20% của tổng doanh thudịch vụ không dây. Tỷ lệ rời mạng tiếp tục giảm, chỉ còn 1,2% trong quý thứ tư, sovới 1,5% một năm trước đây (AT&T 2007)21. 67
    • Hình 3.1 Biểu đồ doanh thu của AT&T 2007 (Nguồn: http://www.att.com/Common/about_us/annual_report_2007)3.1.1.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của AT&TNhững bài học kinh nghiệm triển khai 3G rút ra từ AT&T đó là:Doanh nghiệp cần có chiến lược triển khai mạng hợp lý, bước đầu tập trung phủsóng tại các đô thị lớn để phục vụ các khách hàng doanh nghiệp là chủ yếu. Sau đótăng cường vùng phủ sóng 3G tại các khu vực nông thôn nhằm cung cấp dịch vụINTERNET 3G giá rẻ.Phát triển dịch vụ 3G tập trung vào các khách hàng là doanh nghiệp kèm các thiết bịhỗ trợ như Laptop và Modem USB 3G. Ngoài ra, Doanh nghiệp cần phát triển cácdịch vụ nội dung là thế mạnh của 3G như dịch vụ chia sẻ video tại chỗ trực tuyếnqua mạng 3G, dịch vụ truyền hình di động 3G (™ MediaFLO và DVB-H) và cungcấp dịch vụ xem truyền hình trực tuyến chất lượng cao qua mạng 3G với các kênhnổi tiếng như HBO, CNN, MTV, ESPN.3.1.2 Bài học của NTT DoCoMo3.1.2.1 Giới thiệu về NTT DoCoMoTập đoàn NTT DoCoMo là nhà nhà khai thác viễn thông di động lớn nhất tại NhậtBản. Tập đoàn được thành lập vào năm 1991 và có nguồn gốc từ bộ phận điện thoạidi động NTT. Nhóm này có 9 nhà khai thác trong khu vực. NTT điều hành công tycon của PHS, "NTT cá nhân", đã không thể đạt được số thuê bao mục tiêu của họ và 68
    • vì lý do này, nó hợp nhất với DoCoMo vào năm 1998. Tại thời điểm này Tập đoànDoCoMo cung cấp điện thoại di động dùng công nghệ PDC (Personal DigitalCellular) và dịch vụ PHS (Personal Handy-Phone System). Vào tháng Tư năm 2001DoCoMo đã có tổng cộng 36,6 triệu thuê bao chiếm 60% thuê bao di động tại NhậtBản.3.1.2.2 Tình hình triển khai 3G của NTT DoCoMoNTT DoCoMo (DoCoMo) có kinh nghiệm lâu nhất thế giới với 3G WCDMA vàcác dịch vụ đa phương tiện. Nhìn vào nó, chúng ta thấy những vấn đề mà tất cả cácnhà khai thác có thể sẽ phải đối mặt với trong tương lai. DoCoMo thành công vớidịch vụ i-mode qua mạng huyền thoại của nó là PDC. Tính đến tháng 10/2001, i-mode là một "con bò sữa" với 27.500.000 thuê bao. Trong tháng đó, DoCoMo triểnkhai 3G WCDMA của mạng, gọi là FOMA, hỗ trợ thế hệ kế tiếp của các dịch vụ đaphương tiện. Dịch vụ này ban đầu được cung cấp ở Tokyo và Yokohama, và đãđược triển khai trên toàn quốc vào giữa năm 2002. FOMA cho phép người dùngtruyền tải dữ liệu video đồ họa chuyên sâu, và các tập tin nhạc MP3. Theo cácnguồn tin DoCoMo, FOMA đã nhanh hơn sáu lần các dịch vụ đối thủ cạnh tranh ".FOMA đã vượt xa phiên bản PDC của i-mode. Tuy nhiên, tính đến hết tháng hainăm 2003, chỉ có 192.000 thuê bao. Hàng triệu người khác đã đăng ký vào các dịchvụ i-mode dựa trên PDC. Phần lớn lý do là vùng phủ ban đầu nghèo nàn và điệnthoại di động FOMA hoạt động kém.Hình 3.2 Tốc độ gia tăng thuê bao FOMA từng quý, từ khi triển khai dịch vụ trongtháng 10 năm 2001 đến hết tháng năm 2003. Bởi vì vùng phủ sóng kém và hạn chếcủa thiết bị cầm tay, DoCoMo đã gặp nhiều khó khăn. Trong 15 tháng kể từ thờiđiểm triển khai đến hết tháng năm 2002, nó chỉ thu hút được 152.000 thuê bao. Vàotháng Giêng năm 2003, nhà mạng cải tiến tính năng của điện thoại di động. Tăngtrưởng thuê bao tăng, đạt 330.000 vào cuối tháng ba và 535.000 vào cuối thángSáu. Trong tháng sáu-tháng bảy, lượng thuê bao của DoCoMo vẫn chưa tăng trưởngnhanh. Tính đến tháng mười một năm 2003, FOMA đã thu hút 1.626.000 thuê baovà đạt 1.950.000 vào cuối năm. Cũng như khi điện thoại di động cải tiến được đưavào thị trường châu Âu, thuê bao UMTS cũng đã tăng lên. Quan trọng là mức độ sửdụng dịch vụ sẽ tăng theo. 69
    • Hình 3.2 Biểu đồ tăng trƣởng thuê bao của NTT DoCoMo(Nguồn: NTT DoCoMo, báo cáo thương mại chính thức của Tập đoàn 1/10/2003,www.nttdocomo.co.jp /english)Hình 3.3 Thể hiện ARPU trung bình của dịch vụ FOMA cho thoại và dữ liệu kếthợp. Nó cho thấy làm thế nào mà sự cải thiện về công nghệ góp phần làm tăngARPU. Trong tháng mười hai năm 2001, FOMA được công nhận đã tạo ra ARPU86,67$. Tính đến tháng 9/2002, APRU đã giảm còn 60,42 $. Những tâm trạng phấnkhởi của những người ban đầu chấp nhận triển khai FOMA đã khá mờ nhạt. Tuynhiên, mạng lưới và thiết bị cầm tay được cải thiện, tâm lý đó đã đảo ngược. Đếntháng ba năm 2003, ARPU đã tăng đến 66,92 $. Tính đến tháng chín, nó đã đạt đến$ 86,92. ARPU tăng đã thể hiện thuê bao tăng lên. số lượng thuê bao tăng lên khôngphải vì lý do khách hàng sớm chấp nhận dịch vụ mà là do mạng lưới và thiết bị cầmtay đã được cải thiện. Phần ARPU dữ liệu chiếm ưu thế mạnh. Trong quý I năm2003, khi DoCoMo lần đầu báo cáo ARPU thoại và ARPU dữ liệu riêng biệt, dữliệu đóng góp $ 27,09 hay 33,8% ARPU. Trong quý IV, dữ liệu đóng góp $ 30,00hay 34,5%. Một số người cho rằng ARPU cao hơn đến từ dữ liệu vì phần lớn ngườidùng đã chuyển từ mạng PDC của DoCoMo, hơn là những trải nghiệm dữ liệu nângcao mà FOMA cung cấp. Điều đó không đúng lắm khi xem hình tiếp theo, như làdữ liệu lưu lượng trên mạng FOMA đã tăng lên khác hẳn với những gì đã có trênmạng PDC. 70
    • Hình 3.3 Thu nhập ARPU của NTT DoCoMo năm 2003(Nguồn: Dữ liệu hoạt động kinh doanh, thu nhập của NTT DoCoMo năm 2003(www.nttdocomo.co.jp / english). Giá trị tính theo đô la Mỹ, chuyển đổi tại ¥ 120 =$ 1.00)Trong quý II năm 2002, người dùng truyền dữ liệu 813 gói tin trên FOMA. Trongquý III giảm còn 740 gói. Trong tháng 3/2003, nó tăng lên đến 1.027 gói. Tính đếntháng chín, nó đã nhảy vọt lên 1.840. Điều này chứng tỏ sự suy giảm và gia tăng cácgói dữ liệu song song với sự suy giảm và gia tăng ARPU. Cả hai đều phản ánh hoạtđộng ban đầu của mạng UMTS và thiết bị cầm tay hiệu năng kém và sau đó đượccải thiện. Trong thời gian đó, gói lưu lượng trên mạng PDC cũng tăng, tăng từ 213gói/người/ngày đến 253,103. Sự gia tăng này có nghĩa là không xảy ra tổn thất nàocả. Thay vào đó, các ứng dụng được cải thiện, nội dung, và FOMA đã sử dụng dữliệu lớn hơn. Dễ dàng nhìn thấy những cải tiến này được phản ánh trong số lượngthuê bao. Khi thuê bao FOMA ngày càng tăng, thuê bao PDC đang suy giảm. thuêbao PDC đạt đỉnh ở 44,1 triệu vào tháng 8/2003. Tính đến tháng 11 đã giảm xuốngcòn 43,6 triệu thuê bao PDC. Kinh nghiệm của DoCoMo đã nhấn mạnh tác dụngcủa công nghệ chín muồi đối với dịch vụ dữ liệu 3G. Các nhà khai thác châu Âu,bao gồm cả Vodafone và TIM, sẽ không triển khai UMTS cho đến khi điện thoại diđộng đã sẵn sàng. Bởi vì thiết bị cầm tay được phát triển chín muồi, người dùng cóthể dùng dữ liệu nhanh hơn. 71
    • Như chúng ta thấy, DoCoMo FOMA đưa ra nội dung với các đối tác như SonyMusic Entertainment và Fuji Television. Tuy nhiên, trong 17 tháng hoạt động lầnđầu tiên của FOMA, phủ sóng hạn chế và hiệu năng thiết bị cầm tay nghèo nàn đãlàm lu mờ các dịch vụ nội dung. Đây là một bài học quan trọng cho các nhà khaithác UMTS mới. Vì lý do này, tố hơn nên để dành nguồn lực ban đầu để điều chỉnhmạng lưới hơn là với các dịch vụ quảng bá trước khi mạng lưới đã sẵn sàng để cungcấp cho họ.3.1.2.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của NTT DoCoMoBài học của NTT DoCoMo đó là biết lựa chọn dịch vụ 3G trọng tâm đó là dịch vụFOMA, đây là một dịch vụ nội dung giúp khách hàng truy nhập INTERNET tốc độcao và email rất dễ dàng trên nền công nghệ mạng 3G. Mặt khác cần lựa chọn phânphối những máy di động 3G tiên tiến hỗ trợ thời lượng pin lâu. Việc cung cấp máydi động 3G với hiệu năng cao có ý nghĩa lớn đối với các dịch vụ nội dung và đemlại thành công cho NTT DoCoMo3.1.3 Bài học của Maxis3.1.3.1 Giới thiệu về MaxisMaxis là nhà khai thác viễn thông di động lớn nhất ở Malaysia và là một trongnhững câu chuyện thành công của 3G tại Đông Nam Á. Maxis còn được gọi là mộttrong những "con hổ châu Á" với thị phần chiếm 41,5% thị trường điện thoại diđộng Malaysia. Maxis khai trương 3G WCDMA vào tháng 7/2005 và cung cấp dịchvụ 3G tốc độ cao HSDPA vào tháng 9/2006.3.1.3.2 Tình hình triển khai 3G của MaxisMaxis đã triển khai 3G với một hệ thống mạng lõi đồng bộ để phục vụ một số ứngdụng dữ liệu trọng tâm, chẳng hạn như video theo yêu cầu, download nhạc, theo dõivà điện thoại video. Maxis cung cấp một loạt các thiết bị hỗ trợ 3G, bao gồm thẻ dữliệu PC và thiết bị đầu cuối USB nhắm thị trường doanh nghiệp. Tính đến tháng 4năm 2008, Maxis đã báo cáo hoạt động 1.300.000 người sử dụng 3G, khá ấn tượngsau 3 năm triển khai thương mại 3G. Nhưng điều đáng chú ý về Maxis là chiến lượccủa mình để sử dụng 3G để cung cấp như dịch vụ INTERNET cố định và cho phéptruy cập băng thông rộng thay thế cho ADSL và dịch vụ băng rộng hữu tuyến khác. 72
    • Dịch vụ này dựa trên HSDPA mục tiêu thị trường băng rộng dân cư, và đã đượcmột thành công phi thường. Với sự thâm nhập băng thông rộng của Malaysia hiệntại chỉ có 15%, đó cũng là một tiềm năng tăng trưởng đáng kể.Maxis cung cấp một modem chuyên ngành có kết nối dữ liệu hỗ trợ chuẩnUSB/RJ45 và kết nối bằng giọng nói thông qua một ổ cắm RJ11. Modem còn cómột pin dự phòng, cung cấp cả tính di động và dịch vụ không bị gián đoạn trongthời gian cúp điện. Dịch vụ này là để cạnh tranh với ADSL và dịch vụ băng rộnghữu tuyến khác, và Maxis đã làm việc với các nhà cung cấp của nó để giữ cho chiphí modem thấp. Như vậy, Maxis có thể cung cấp người tiêu dùng một gói hoànchỉnh không dây đó là hấp dẫn hơn bất kỳ thay thế nào. Dịch vụ này cung cấp mộtđề xuất giá trị hấp dẫn: tốc độ dữ liệu tương tự như DSL, tính di động DSL khôngsánh kịp; dịch vụ hội tụ với kết nối thoại và dữ liệu, và một, giá chi phí-hiệu quảduy nhất đi kèm. Đối với Maxis, dịch vụ này đã mở ra nguồn doanh thu mới vàđang thúc đẩy nhanh việc thu hồi các khoản đầu tư 3G.Maxis có kế hoạch mở rộng mạng 3G để phủ sóng 80% khu vực kinh tế đất nước.Maxis đang nhắm một thị phần là 25-30% thị trường băng rộng tổng cộng của đấtnước trong năm năm tiếp theo. Maxis cũng đang khai thác các tùy chọn truyền hìnhdi động. Họ đã công bố những thử nghiệm của cả hai công nghệ ™ MediaFLO vàDVB-H. Yếu tố chính từ sự thành công vang dội của Maxis là: để đảm bảo khảnăng kinh tế của các khoản đầu tư vào 3G, nhà khai thác nên nhắm vào việc sửdụng điện thoại di động và cố định, đặc biệt là ở những nước mà sự thâm nhập băngrộng hữu tuyến là tối thiểu. Maxis đã chứng minh một mô hình hấp dẫn cho thànhcông của 3G tại các thị trường mới nổi.3.1.3.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của MaxisBài học của Maxis là tận dụng những thế mạnh của dịch vụ 3G như khả năng diđộng và tốc độ truy nhập INTERNET cao để dần thay thế cho các dịch vụ ADSLtruyền thống. Dịch vụ INTERNET 3G kèm khả năng thoại của Maxis đã đánh bạihầu hết các đối thủ cạnh tranh sử dụng công nghệ ADSL. Ngoài ra để giúp kháchhàng doanh nghiệp chuyển đổi từ dịch vụ ADSL truyền thống sang dịch vụ 3G thìMaxis đã triển khai các gói dịch vụ như Datacard 3G (dịch vụ truy nhập 73
    • INTERNET qua 1 chiếc thẻ gắn SIM 3G). Triển khai công nghệ truyền hình diđộng 3G như ™ MediaFLO và DVB-H.Công nghệ 3G đã giúp nhiều nhà khai thác trên khắp thế giới thu được nhiều lợinhuận, dịch vụ thoại và các dịch vụ dữ liệu giúp nâng cao trải nghiệm người dùng diđộng. Công nghệ 3G đã được chứng minh là phù hợp cho cả thị trường đã định hìnhvà thị trường mới nổi. Hơn nữa, sự tăng trưởng nhanh chóng của 3G về mặt thuêbao, hạ tầng cơ sở, thiết bị và doanh thu dịch vụ đã tạo dựng vị trí đứng đầu thịtrường của các nhà khai thác 3G. Những câu chuyện thành công trên khắp thế giớiđã chứng minh mạnh mẽ rằng 3G là một giải pháp lý tưởng cho thị trường khôngdây toàn cầu. Những ưu điểm của 3G và đặc biệt là khả năng không dây băng thôngrộng tiên tiến tiếp tục là lợi thế cạnh tranh trong thị trường viễn thông di động ngàycàng bão hòa.3.2 Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G trong thời gian tới tại công tyEVNTelecom3.2.1. Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G ở VNViễn thông ở Việt Nam là một trong số ít những ngành vẫn giữ được đà tăng trưởngkhi nền kinh tế suy thoái. Trong khi điện thoại cố định đang phát triển cầm chừng,thậm chí phát triển âm tại một số khu vực thì các dịch vụ di động và dữ liệu ngàycàng phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh như vậy, việc có đầu tư phát triển 3G vớivốn đầu tư khá lớn hay không đang là vấn đề cho nhiều nhà mạng trên thế giới nóichung và Việt Nam nói riêng.Lộ trình công nghệ di động tất yếu sẽ tiến tới 4G, tuy nhiên để đến 4G cần qua cácgiai đoạn trung gian trong đó có 3G. Mặt khác triển khai 3G giúp doanh nghiệp viễnthông tận dụng triệt để được cơ sở hạ tầng mạng 2G sẵn có. Nhận thức được xuhướng phát triển dịch vụ và công nghệ sẽ là kim chỉ nam có thể giúp ích cho cácnhà mạng trong việc hoạch định chiến lược phát triển của mình. Thứ Trưởng BộThông tin & Truyền thông Lê Nam Thắng trong cuộc họp Quy hoạch mạng 3G ViệtNam 3/2008 tại Hà Nội đã đưa ra quan điểm của Bộ về việc triển khai 3G ở ViệtNam là nhằm thúc đẩy phát triển hạ tầng truy nhập băng rộng làm cơ sở để thúc đẩycác ngành kinh tế khác phát triển. Thứ trưởng cũng đưa ra các lợi ích chủ yếu của 74
    • công nghệ 3G là: 3G phát triển sẽ kéo theo toàn bộ nền công nghiệp nội dung trênđó ăn theo. Ngược lại, khi công nghiệp nội dung phát triển cũng kéo 3G phát triểntheo. Triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam theo định hướng của Bộ Thông tin vàTruyền thông gồm các yếu tố sau:- Thứ nhất là có thể giảm chi phí, giảm giá thành, giảm cước dịch vụ 3G. Một trongnhững nguyên tắc của các cơ quan quản lý viễn thông trên thế giới đó là giá cướcdịch vụ viễn thông phải dựa trên cơ sở giá thành. Bảo đảm cung cấp dịch vụ dựatrên cơ sở giá thành sẽ tạo điều kiện cho tất cả những dịch vụ nội dung trên đó pháttriển. Định hướng của Bộ trong việc quản lý giá cước là yêu cầu các doanh nghiệpphải tiếp tục giảm chi phí, giảm giá thành để xây dựng giá cước tạo điều kiện chotất cả các ứng dụng phát triển. Đó là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sựthành công của phát triển 3G.- Thứ hai là phát triển các dịch vụ nội dung ứng dụng trên di động đồng bộ, gắn liềnvới phát triển hạ tầng. Nếu các doanh nghiệp phát triển cơ sở hạ tầng mà không cócác chính sách về mặt kinh tế phối hợp với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung cũngnhư các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đầu cuối thì chắc chẵn cũng khó thànhcông. Ngoài ra để phát triển nội dung cho 3G cần phải đẩy mạnh dịch vụ MobileINTERNET. Mà Mobile INTERNET gồm có ba yếu tố: thứ nhất là các đơn vị cungcấp hạ tầng mạng, thứ hai là các đơn vị cung cấp thiết bị đầu cuối và thứ ba là cácnhà cung cấp nội dung thông tin. Nếu như ba đơn vị này phối hợp chặt chẽ với nhauđể cung cấp nội dung thông tin tốt cho khách hàng và chúng ta có thể phát triểnđược những cấu trúc riêng của chúng ta, xây được những cổng thông tin riêng đểkhách hàng vào đó thay vì truy cập sang các cổng thông tin bên ngoài… thì đây làmột cơ hội tốt cho cả doanh nghiệp khai thác mạng lẫn doanh nghiệp cung cấp nộidung.- Thứ ba là làm sao cung cấp nhiều thiết bị 3G với giá thành hợp lý hơn sẽ tạo điềukiện mở rộng triển khai 3G của Việt Nam và thành công. Việc xã hội hóa thiết bị3G sẽ tạo điều kiện giảm giá thành thiết bị và giúp cho người dân thu nhập thấp cóđiều kiện tiếp cận dịch vụ 3G dễ dàng hơn. 75
    • 3.2.2. Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G tại công ty EVNTelecomVề vấn đề sản phẩm điện hoại 3G cho khách hàng, Ông Võ Quang Lâm Phó Giámđốc EVNTelecom cho biết: “Khác với các mạng 3G đã cung cấp trước đó, kháchhàng của EVNTelecom muốn sử dụng dịch vụ 3G sẽ phải đổi máy vì máy đầu cuốicông nghệ CDMA không thể dùng cho mạng 3G được. Hiện tại, EVNTelecom đangtính toán đến khả năng hỗ trợ khách hàng khi chuyển đổi thiết bị đầu cuối, nhưngvẫn chưa có quyết định cuối cùng” (ICTNews 2010)22.Về chất lượng mạng lưới và chất lượng dịch vụ 3G, theo kết quả phỏng vấn chuyêngia thì Ông Phó Giám đốc Kỹ thuật EVNTelecom cho biết: “Công ty đã đầu tư xâydựng 2.500 trạm Node B và từ nay đến cuối năm 2010, chúng tôi cũng sẽ tiến hànhđầu tư giai đoạn 2 của dự án với mục tiêu hoàn thành thêm 5.000 Node B. Như vậy,ngay trong năm đầu tiên triển khai, EVNTelecom sẽ có khoảng 7.500 Node B vàmục tiêu là đảm báo phủ sóng 3G thật tốt ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP HồChí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng”. Chi tiết phiếu khảo sát chuyên gia được cho trongphụ lục 2.Về định hướng các dịch vụ 3G của EVNTelecom, Ông Võ Quang Lâm cho biết:“Cho dù cung cấp dịch vụ 3G, nhưng chúng tôi xác định doanh thu chính vẫn làthoại và SMS. Các dịch vụ 3G cũng chỉ là giá trị gia tăng chứ không phải là doanhthu chính. Trong số các dịch vụ giá trị gia tăng mà chúng tôi sẽ cung cấp cho kháchhàng, Mobile TV sẽ là dịch vụ quan trọng tạo nên sự khác biệt của EVNTelecom sovới các nhà cung cấp dịch vụ 3G trước đó” ( ICTNews 2010)23.Theo kết quả phỏng vấn chuyên gia thì các vấn đề về giá cước, hệ thống phân phối,truyền thống quảng cáo như sau:- Về vấn đề giá cước dịch vụ 3G, lãnh đạo Phòng Kinh doanh của EVNTelecomcho biết: “EVNTelecom xây dựng giá cước dịch vụ 3G cạnh tranh với các doanhnghiệp khác trên thị trường, đặc biệt đối với các dịch vụ Giá trị gia tăng”- Về hệ thống phân phối dịch vụ 3G, lãnh đạo Phòng Kinh doanh của EVNTelecomcũng cho biết: “về cơ bản vẫn dựa trên hệ thống phân phối các loại hình dịch vụ củaEVNTelecom trước đây. Sử dụng chủ yếu đại lý ngành điện là kênh phân phối 76
    • chính, ngoài ra mở rộng thêm các đại lý ngoài ngành”. Ông cũng cho biết quanđiểm của EVNTelecom về các vấn đề khác như sau:- Về vấn đề truyền thông quảng cáo 3G, được quan tâm đến như truyền thôngthương hiệu và truyền thông dịch vụ:- Về truyền thông thương hiệu 3G: EVNTelecom sẽ đánh giá, rà soát lại hệ thốngnhận diện thương hiệu hiện tại từ đó xây dựng phương án hiệu chỉnh cho phù hợpvới vị thế và đặc điểm kinh doanh viễn thông của ngành trong thới kỳ mới. Đồngthời, tăng cường các hình thực truyền thông thương hiệu của EVNTelecom lồngghép với tuyên truyền tiết kiệm điện, nhằm tiết chi phí nhưng vẫn duy trì được hiệuquả truyền thông, trong thời gian trước mắt sẽ lập đề án và trình Tập đoàn phươngán triển khai khoảng 100 biển tấm lớn nằm trên các trục đường giao thông chínhhoặc trung tâm huyện thị trải dọc các Tỉnh, thành trong cả nước .- Về truyền thông dịch vụ 3G: Bên cạnh việc xúc tiến truyền thông các gói cước,chính sách mới, EVNTelecom sẽ đánh giá, lựa chọn một số sản phẩm dịch vụ có thếmạnh thực sự, mang lại các lợi ích thiết thực cho khách hàng như gói dịch vụ 3Gmobile INTERNET… để truyền thông liên tục trong năm bằng các phương tiệntruyền thông phù hợp, hiệu quả để vừa thu hút khách hàng, vừa tạo dựng hình ảnh.3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo ma trậnSWOT3.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức kinh doanh dịch vụ 3Gcủa EVNTelecom.3.3.1.1 Điểm mạnh của dịch vụ 3G của EVNTelecomQua phân tích thực trạng của mạng điện thoại 3G của EVNTelecom trong thời gianqua trong phần Chương 2, có thể rút ra môt số những điểm mạnh (S) sau :- EVNTelecom là 1 trong 4 doanh nghiệp được cấp phép triển khai 3G tại Việt Nam(3 doanh nghiệp còn lại là Sfone, Beeline và Vietnamobile không được cấp phép 3Gdo tài nguyên phổ tần số hạn chế). Điều này giúp EVNTelecom giảm thiểu cạnhtranh trong thị trường viễn thông di động băng rộng 3G tiên tiến. 77
    • - Căn cứ theo số lượng trạm phát sóng 3G hiện nay và các thiết bị mạng màEVNTelecom triển khai, có thể nói vùng phủ sóng của EVNTelecom hiện naykhông thua kém so với tất cả các mạng di động 3G còn lại tại Việt Nam.- Lòng trung thành của khách hàng EVNTelecom rất cao, hơn tất cả các mạng 3Gkhác và phần đông họ sẵn sàng quảng bá hình ảnh của EVNTelecom cho bạn bèngười thân của họ.- Chính sách giá cước của EVNTelecom là cạnh tranh nhất so với các doanh nghiệpcung cấp 3G còn lại. Điều này sẽ đem lại lợi ích rất lớn cho các khách hàng khidùng dịch vụ 3G của EVNTelecom.- Chuyên viên kỹ thuật cao của công ty EVNTelecom đa số còn rất trẻ tuổi, đượcđào tạo cơ bản, làm chủ công nghệ, nắm bắt được tiến bộ đổi mới của khoa học kỹthuật để ứng dụng một cách kịp thời để phục vụ cho công tác kinh doanh.- Với tư cách là thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN, EVNTelecomcó nguồn lực tài chính dồi dào và khả năng vay vốn là thế mạnh của doanh nghiệp.Với lợi thế cơ sở hạ tầng ngành điện trải rộng khắp cả nước từ xã đến huyện nênviệc tận dụng cơ sở hạ tầng này xây dựng các cơ sở hạ tầng viễn thông 3G như trạmphát sóng, cáp quang,...sẽ giảm được chi phí so với các doanh nghiệp viễn thôngkhác.3.3.1.2 Điểm yếu của dịch vụ 3G của EVNTelecomNhững điểm yếu (W) của mạng EVNTelecom gồm:- Chính sách giá cước dịch vụ 3G của EVNTelecom khá cứng nhắc và nghèo nàn,chưa đáp ứng được các phân khúc khách hàng khác nhau, đặc biệt là các kháchhàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ INTERNET di động tốc độ rất cao trong khoảngthời gian ngắn. Như các nhà mạng khác có các gói cước INTERNET 3G tốc độ caotrong khoảng thời gian từ 1-7 ngày.- Chất lượng mạng lưới 3G của EVNTelecom còn chưa tốt so với các đối thủ cạnhtranh. Số lượng trạm phát sóng nhiều nhưng chất lượng vùng phủ sóng chưa tối ưu.Nhiều khu vực vẫn hay xảy ra rớt cuộc gọi hoặc không gọi được, công tác ứng cứu 78
    • chưa đáp ứng yêu cầu của mạng lưới, khi sự cố xảy ra thường xử lý chậm trễ làmảnh hưởng đến quyền lợi khách hàng.- Chất lượng dịch vụ 3G của EVNTelecom chưa tốt, đặc biệt là chất lượng chămsóc khách hàng. Thái độ của nhân viên phát triển khách hàng vẫn mang nặng tínhđộc quyền của ngành điện.- Thị phần thuê bao di động nói chung và đặc biệt là thị phần thuê bao 3G củaEVNTelecom vẫn chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với thị phần của các mạng di độngVinaphone, Mobifone, Viettel. Với thị phần quá nhỏ, EVNTelecom dễ bị bị thuathiệt trong các thỏa thuận về cước kết nối, cước chuyển giao (roaming) và đặc biệtlà không tạo sức hấp dẫn đối với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung.- Hệ thống phân phối dịch vụ 3G của EVNTelecom còn khá hạn chế. Ngoài các cửahàng đại lý kinh doanh trong ngành điện, công ty chưa thực sự mở rộng kênh bán lẻrộng khắp, đặc biệt là kênh bán lẻ thẻ cào và sim. Hiện nay, các khách hàng tiềmnăng vẫn khá khó khăn trong việc tiếp cận sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom.- Chính sách khuyến mại dịch vụ 3G của EVNTelecom thực sự chưa hấp dẫn đượccác khách hàng tiềm năng và các khách hàng chuyển từ công nghệ 2G từ các mạngkhác và từ chính mạng 2G của EVNTelecom sang dùng dịch vụ 3G của công ty.Chính sách giá cước của EVNTelecom rất cạnh tranh, nhưng chính sách khuyếnmại kém hấp dẫn chưa tạo được sự ưu đãi khác biệt cho khách hàng so với cácmạng di động 3G khác.- Hoạt động quan hệ cộng đồng và hoạt động quảng cáo của EVNTelecom chưa đivào chiều sâu, tỷ lệ khách hàng biết đến thương hiệu 3G của EVNTelecom cònchưa nhiều hay mức độ nhận biết thương hiệu của EVNTelecom còn hạn chế. Mặtkhách EVNTelecom là đơn vị quản lý nhưng các đơn vị trực tiếp kinh doanh là cácĐiện lực tỉnh thành, đại lý nên sự phối hợp giữa các đại lý và công ty là rất khókhăn. Các chương trình khuyến mãi thường chậm so với các đối thủ, các đề xuấtnhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị cấp dưới thường diễnra chậm do qua nhiều tầng nấc.- Bộ máy quản lý công kềnh không còn phù hợp với môi trường kinh doanh mới,thừa những lao động thiếu chuyên môn trong khi lại thiếu lao động chuyên môn 79
    • cao, bộ máy cồng kềnh nên khả năng thích ứng trước sự thay đổi của môi trườngkinh doanh rất khó khăn.3.3.1.3 Cơ hội đối với dịch vụ 3G của EVNTelecomCơ hội (O) cho sự phát triển của EVNTelecom hiện tại và trong thời gian tới gồm:- Việt nam là một quốc gia có nền chính trị ổn định, nên đầu tư mở rộng mạng lướilà rất thuận lợi, an toàn trong đầu tư. EVNTelecom dễ dàng hợp tác với các đối tácchiến lược trong và ngoài nước để mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới, đầutư công nghệ mới và nâng cao trình độ quản lý trong kinh doanh dịch vụ 3G.- Việt Nam là nước đông dân, với cơ cấu dân số trẻ và thu nhập trung bình củangười dân không ngừng được nâng cao trong các năm gầy đây, chính là cơ hội đểEVNTelecom nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung phát triển dịchvụ di động 3G.- Việc ưu tiên phát triển hạ tầng truy nhập băng rộng trong đó có công nghệ di động3G tại Việt Nam được Bộ Thông tin và Truyền thông coi là nhiệm vụ trong tâm đốivới việc thúc đẩy các ngành kinh tế phát triển. Đây cũng là một cơ hội đối vớiEVNTelecom nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung.- Với gần 100.000 cán bộ công nhân viên làm việc trong ngành điện, dựa trênnhững ưu đãi riêng cho cán bộ công nhân viên trong ngành điện thì EVNTelecomhoàn toàn độc quyền trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông 3G nói riêng và cácdịch vụ viễn thông khác trong ngành. Từ những khách hàng trung thành này,EVNTelecom rất dễ dàng mở rộng cung cấp cho các khách khác nếu dịch vụ 3G củacông ty đáp ứng được nhu cầu của họ.-Thị trường 3G dành cho người thu nhập thấp vẫn đang bỏ ngỏ. Nhưng ngày nay,giá máy điện thoại 3G liên tục giảm cho nên EVNTelecom hoàn toàn có thể làdoanh nghiệp tiên phong giành phân khúc thị trường này với chính sách gói cướcvà chính sách hỗ trợ máy di động 3G hợp lý.3.3.1.4 Thách thức đối với dịch vụ 3G của EVNTelecomBên cạnh những cơ hội thì EVNTelecom đối mặt với những nguy cơ, thách thức (T)sau: 80
    • - Thị trường viễn thông Việt Nam đang diễn ra cạnh tranh khốc liệt với 7 nhà khaithác viễn thông di động và nhiều nhà khai thác các dịch vụ viễn thông khác, áp lựccạnh tranh trong ngành ngày một gia tăng. Lợi nhuận từ việc kinh doanh viễn thôngnói chung và 3G nói riêng đang ngày một giảm dần.- EVNTelecom chưa sở hữu giấy phép kinh doanh 4G mà theo lộ trình phát triểncông nghệ thì 4G sẽ được triển khai tại Việt Nam, nên trong tương lai gần áp lựccạnh tranh từ các dịch vụ 4G sẽ là rất lớn.- Lòng trung thành của khách hàng trong ngành viễn thông ngày càng mong manh,khách hàng có nhiều sự lựa chọn giữa các mạng, nên ngoài việc tập trung phát triểnkhách hàng 3G mới thì việc giữ chân khách hàng 3G hiện tại cũng là thách thứckhông nhỏ đối với EVNTelecom.- Thiết bị viễn thông 3G của EVNTelecom hoàn toàn từ nhập khẩu nên ngoài cácrủi ro về biến động tỷ giá, EVNTelecom còn chịu sự phụ thuộc vào một số nhà cungcấp thiết bị do tính đặc thù khó thay thế của các thiết bị viễn thông.- Thiết bị viễn thông 3G nói chung và các thiết bị công nghệ khác nói chung có tốcđộ hao mòn vô hình lớn nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý sớm thuhồi vốn và có lãi cũng là một thách thức không nhỏ đối với EVNTelecom nói riêngvà các doanh nghiệp viễn thông nói chung.3.3.2 Bảng ma trận SWOT cho dịch vụ 3G của EVNTelecomSau khi đã tiến hành liệt kê những vấn đề bên trong và bên ngoài công ty, sắp xếpthứ tự theo tầm quan trọng, ta đưa những vấn đề cốt lõi này vào một ma trận(SWOT). Bảng liên kết những yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bênngoài của EVNTelecom để đưa ra các chiến lược.Sự liên kết cặp theo cặp như trên nói lên những vấn đề maketing quan trọng cần chúý giải quyết đối với doanh nghiệp trong những giai đoạn trước mắt và lâu dài, điềunày cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có cái nhìn dự đoán tương đối chính xác vềnhững vấn đề cốt lõi này. 81
    • Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom Điểm mạnh Điểm yếu (weakness) (strength) - Chính sách gói cước theo từng - Sử dụng công phân khúc thị trường còn nghèo nghệ 3G HSDPA nàn tiên tiến - Chất lượng vùng phủ sóng chưa - Vùng phủ sóng 3G tốt, dịch vụ chăm sóc khách hàng tương đối rộng còn mạng nặng tính độc quyền của - Lòng trung thành ngành điện của khách hàng lớn - Hoạt động quảng cáo và khuyếnMa trận SWOT -Giá cước cạnh mại kém hấp dẫn tranh nhất - Thị phần di động nhỏ chưa chủ - Tận dụng các lợi động trong các thỏa thuận kết nối thế của ngành điện và cước kết nối với các mạng đi như nguồn lực tài động khác chính và cơ sở hạ - Hệ thống phân phối còn hạn chế, tầng số lượng các cửa hàng bán lẻ SIM, thẻ cào còn ít - Bộ máy quản lý cồng kềnh, không phù hợp trong môi trường kinh doanh mớiCơ hội (Opportunity) Chiến lược S-O Chiến lược W-O- Việt Nam có nền - Dùng ưu thế công - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nângchính trị ổn định, kinh nghệ 3G HSDPA cao nguồn nhân lực để tận dụng cơtế tăng trưởng đều sẽ hợp tác với các đối hội vốn, kinh nghiệm và kỹ thuậtthuận lợi cho công ty tác nước ngoài của đối tác trong và ngoài nướcmở rộng hợp tác với nhằm tận dụng vốn trong kinh doanh 3Gcác đối tác nước ngoài và nâng cao và trình - Thực hiện chính sách đa dạng hóa 82
    • về vốn và công nghệ độ quản lý gói cước dịch vụ 3G để phù hợp- Việt Nam là nước - Tận dụng ưu thế với các thiết bị máy di động 3Gđông dân, cơ cấu dân về giá cước 3G thấp như iPad, iPhone, Tablet,…số trẻ, thu nhập người để thu hút phân - Nâng cao chất lượng mạng lướidân tăng nhanh sẽ khúc khách hàng đặc biệt là chất lượng vùng phủthuận lợi cho các dịch thu nhập thấp sóng, nâng cao chất lượng dịch vụvụ nhiều giá trị gia - Tận dụng công chăm sóc khách hàng củatăng như 3G. nghệ tiên tiến để EVNTelecom bằng cách mở các- Khách hàng trong xây dựng các gói khóa đạo tạo kỹ năng, nghiệp vụngành Điện lớn, có dịch vụ gia tăng 3G bán hàng cho nhân viên để có thểnhiều cơ hội để mở hấp dẫn cho giới trẻ cung cấp cho khách hàng dịch vụrộng và quảng bá dịch - Tận dụng ưu thế 3G chất lượng cao và dịch vụ chămvụ thông qua các về lòng trung thành sóc khách hàng chuyên nghiệp.khách hàng này Qua đó thu hút được các đối tượng của khách hàng khách hàng trẻ, thu nhập cao với- Ưu tiên phát triển trong ngành điện để các dịch vụ gia tăng hấp dẫn.công nghệ 3G được cơ quảng bá dịch vụquan nhà nước quan 3G của công ty - Mở rộng hệ thống phân phối tậntâm hỗ trợ. dụng thế mạnh của ngành điện để phát triển khách hàng 3G trả trước- Thị trường 3G dànhcho người thu nhập - Tăng cường hoạt động PR vàthấp bỏ ngỏ, quảng cáo, khuyến mại nhằm nângEVNTelecom có thể cao mức độ nhận biết thương hiệutăng thị phần ở phân và cung cấp cho khách hàng thôngkhúc này tin đầy đủ về giá cước 3G hấp dẫn của EVNTelecom nhằm thu hút phân khúc khách hàng thu nhập thấp.Thách thức (Threaten) Chiến lược S-T Chiến lược W-T 83
    • - Thị trường viễn - Sử dụng 3G phiên - Đa dạng hóa các gói cước, nângthông Việt Nam diễn bản tiếp theo là cao chất lượng mạng và chất lượngra cạnh tranh quyết HSPA+ để tăng tốc dịch vụ truy nhập INTERNET 3Gliệt, lợi nhuận của các độ truy nhập dữ liệu cho PC và Laptop nhằm tập trungdoanh nghiệp viễn tạo lợi thế cạnh vào các phân khúc thị trường ítthông 3G nói riêng và tranh về công nghệ cạnh tranh như phân khúc kháchviễn thông nói chung so với các đối thủ. hàng thu nhập thấp và các tiện íchngày một giảm. -Tận dụng thế mạnh gia tăng dành riêng cho doanh-Thiết bị viễn thông về cơ sở hạ tầng nghiệp.hoàn toàn phải nhập viễn thông nhằm - Giảm nhân sự ở một số bộ phậnkhẩu, doanh nghiệp hợp tác với các đối không cần thiết, tái cơ cấu lại bộchịu rủi ro biến động tác có giấy phép máy tổ chức, tuyển dụng nhân lựctỷ giá. Mặt khác do triển khai 4G, giảm chất lượng cao tại một số vị trí chủtính đặc thù của thiết nguy cơ tụt hậu về chốt trong kinh doanh 3G, nhằmbị nên doanh nghiệp công nghệ so với nâng cao chất lượng nguồn nhânphụ thuộc vào nguồn các đối thủ cạnh lực đặc biệt là đội ngũ kỹ thuật,cung của nhà cung cấp tranh giảm chi phí vận hành từ việc thuêvà công nghệ của họ. - Tận dụng ưu thế các chuyên gia kỹ thuật của nhà- Thiết bị viễn thông giá cước cạnh tranh cung cấp thiết bị, giảm sự phụcó tốc độ hao mòn vô để nhanh chóng thuộc về mặt kỹ thuật với nhà cunghình nhanh vì vậy áp tăng thị phần, doanh cấp thiết bị.lực đối với doanh thu và thu hồi vốnnghiệp phải thu hồi nhanh để bù đắpvốn nhanh. hao mòn vô hình- Sản phẩm thay thế nhanh của thiết bịcông nghệ 3G như 4G 3GĐưa ra sự kết hợp giữa 4 yếu tố, mục đích của sự kết hợp này là tạo ra sự cộnghưởng giữa 4 yếu tố đó, để hình thành một giải pháp toàn diện, đó là giải pháp vừatận dụng được mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, giảm dần những điểm yếu và 84
    • giảm thiểu rủi ro. Thông qua việc phân tích ma trận SWOT để đưa ra các giải phápnâng cao nâng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của EVNTelecom.3.4.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của EVNTelecom3.4.1 Kiến nghị với Nhà nƣớc và Bộ Thông tin và Truyền thôngViệc gắn chặt số thuê bao với một nhà mạng cụ thể đã tạo sự bất bình đẳng tronghoạt động kinh doanh viễn thông nói chung và hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G nóiriêng. Những doanh nghiệp tiên phong trong ngành viễn thông như Vinaphone,Mobifone, Viettel đã chiếm được tiện nghi rất lớn so với những doanh nghiệp gianhập ngành muộn như EVNTelecom, Sfone, Vietnamobile, Beeline. Vì vậy Bộthông Tin và truyền thông cần đẩy nhanh lộ trình triển khai giải pháp MNP - MobileNumber Portablity như hầu hết các nước trong khu vực và trên thế giới. Giải phápnày quy định Bộ thông Tin và Truyền thông sẽ là người quản lý kho số thuê bao, vàcác mạng viễn thông chỉ quản lý dịch vụ. Khách hàng có thể sử dụng 3G của bất kỳnhà mạng nào mà vẫn giữ nguyên được số thuê bao của mình.Bộ Thông tin và Truyền thông tiền thân là Bộ Bưu chính Viễn thông có cơ cấu nhânsự chủ yếu từ tập đoàn VNPT. Vinaphone và Mobifone là doanh nghiệp thuộc tậpđoàn VNPT do vậy để đảm bảo các doanh nghiệp viễn thông cạnh tranh lành mạnhthì Bộ Thông tin và Truyền thông cần làm tốt nhiệm vụ của mình như một trọng tài,xoá bỏ tâm lý “con nuôi”, “con đẻ”, tâm lý “bị chèn ép” của các doanh nghiệp viễnthông ngoài VNPT.Luật cạnh tranh đã có hiệu lực từ 1/7/2005, tuy nhiên chính phủ cần quản lý chặtchẽ giá cước dịch vụ của doanh nghiệp, tránh tình trạng bán phá giá qua hình thứckhuyến mãi, giành giật thị trường bằng mọi giá dẫn đến thiệt hại cho cả doanhnghiệp lẫn khách hàng.Theo cam kết gia nhập WTO, doanh nghiệp nước ngoài muốn kinh doanh viễnthông tại Việt Nam chỉ được thực hiện theo hình thức liên doanh với doanh nghiệpViệt Nam. Khi tham gia liên doanh, doanh nghiệp nước ngoài chỉ được góp vốn tốiđa 49%, sau 3 năm được tăng vốn góp lên 51% và sau 6 năm được nâng mức gópvốn lên 65%. Mà hạ tầng mạng viễn thông có đặc điểm là hao mòn vô hình rất lớn,vì vậy nếu sau thời điểm 3 đến 6 năm doanh nghiệp nước ngoài mới được tham gia 85
    • quản lý điều hành đã hạn chế rất nhiều phạm vi và hiệu quả hoạt động đầu tư vàoviễn thông. Vì vậy nhà nước cần có biện pháp ưu đãi hơn đối với các doanh nghiệpnước ngoài đầu tư vào lĩnh vực viễn thông Việt Nam, để tận dụng vốn, công nghệ,trình độ quản lý từ các đối tác nước ngoài.3.4.2. Giải pháp cho dịch vụ 3G của EVNTelecomMức độ nhận biết thương hiệu viễn thông nói chung và của dịch vụ 3G củaEVNTelecom nói riêng còn rất hạn chế. Mặt khác việc khách hàng lựa chọn sửdụng dịch vụ 3G của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào thương hiệu củadoanh nghiệp. Khách hàng chưa biết đến dịch vụ 3G của EVNTelcom một phần vìhoạt động quảng cáo và khuyến mại của EVNTelecom còn rất hạn chế. Mặt khác,tâm lý của khách hàng Việt Nam từ trước đến nay không mấy thiện cảm với cácdoanh nghiệp độc quyền như EVN. Mà EVNTelecom là một doanh nghiệp thuộcngành Điện. Chính vì vậy để xây dựng hình ảnh một EVNTelecom tốt đẹp khác vớinhững suy nghĩ trước đây của khách hàng về ngành Điện cần phải xây dựng nét vănhóa mới cho EVNTelecom, đổi mới cơ cấu nhân sự, tăng cường các hoạt độngquảng cáo, PR để cho khách hàng hiểu hơn về EVNTelecom và những lợi ích củakhách hàng khi sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom so với các mạng khác. Mặtkhác cũng cần nghiên cứu triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến phù hợpvới nhu cầu của khách hàng.3.4.2.1 Xây dựng nét văn hóa mới cho EVNTelecomVăn hoá công ty là toàn bộ những giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng của công tycó tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong công ty.Văn hoá công ty là tài sản tinh thần của công ty, là phương thức sinh hoạt và hoạtđộng chung của công ty, đưa hoạt động của công ty vào nề nếp và xây dựng mốiquan hệ thân thiện giữa các thành viên trong công ty, nó còn ảnh hưởng trực tiếpđến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra tính định hướng chiếnlược cho bản thân công ty, đồng thời tạo ra bầu không khí hoạt động thống nhất,đồng tâm của mọi thành viên trong công ty bằng hệ thống các giá trị chuẩn mựcchung, khơi dậy, động viên, tạo điều kiện mọi người hợp tác với nhau cùng làm việctốt và thúc đẩy họ đi đến thành công. Văn hoá công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh rất 86
    • lớn cho công ty, tính hiệu quả của công ty phụ thuộc rất nhiều vào văn hoá, văn hoácông ty di truyền bản sắc của công ty qua nhiều thế hệ, tạo khả năng phát triển bềnvững cho công ty. EVNTelecom là một doanh nghiệp thuộc ngành điện, quan kiểmkinh doanh độc quyền đã tác động nhiều đến nhận thức và hành động của cán bộcông nhân viên công ty. Để khắc phục những hạn chế đó thì EVNTelecom cần xâydựng nét văn hoá mới theo hướng phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh dịchvụ 3G. Với đặc thù của doanh nghiệp viễn thông thì tinh thần chủ động, năng động,sáng tạo của cán bộ công nhân viên phải được phát huy mạnh mẽ. Để làm được điềuđó thì EVNTelecom trước mắt cần tiến hành một số hoạt động sau:- Tiếp tục phát huy mạnh hơn vai trò tất cả các cán bộ công nhân viên trong công tyđều là một tiếp thị viên, tất cả các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty đều cóảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hình ảnh của công ty, thái độ cáu gắt của nhânviên bảo vệ cũng gây phản cảm tới khách hàng, thái độ phục vụ vụng về của nhânviên lễ tân hay nhân viên thu ngân mặc trang phục không gọn gàng cũng gây ảnhhưởng xấu đến hình ảnh của công ty, việc tiếp thị dịch vụ và nâng cao hình ảnhcông ty không chỉ là các nhân viên tiếp thị hay giao dịch khách hàng mà phải làtoàn bộ các cán bộ công nhân viên trong công ty.- Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong công ty như : tổ chức hiếu hỷ,thăm hỏi giúp đỡ lẫn nhau trong những lúc khó khăn, coi các thành viên trong côngty là khách hàng nội bộ, một sự việc phải qua nhiều khâu giải quyết thì một bộ phậnphải làm tốt công việc của mình trước khi đưa sang bộ phận khác giải quyết(thực ranhững hoạt động này hiện tại là có trong công ty nhưng rất mờ nhạt )- Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng phải luôn nở nụ cười khi bất kỳkhách hàng nào đến với cửa hàng. Khi giao tiếp với khách hàng tránh làm nhữngviệc riêng không liên quan.- Màu đặc trưng của dịch vụ EVNTelecom là màu vàng, nên đồng phục của cácnhân viên giao dịch trên toàn quốc phải thống nhất là vàng, đồng phục phải đượcmặc khi giao dịch với khách hàng để đảm bảo nhận diện thương hiệu một cách đồngbộ. Thực tế đồng phục ở mỗi nơi khác nhau và màu sắc thay đổi liên tục. 87
    • - Thời gian làm việc phải nghiêm túc, hết việc không được ra về hay đi trễ tuỳ tiệngây phản cảm với người khác. Các bàn làm việc phải có ô ngăn cách để tránh sựphân tâm khi làm việc, việc ai nấy làm, hạn chế nói chuyện riêng trong giờ rảnh rỗitránh nói xấu nhau gây mất đoàn kết nội bộ.- Tạo dựng bầu không khí thi đua, phấn đấu trong toàn bộ công ty, tổ chức thườngxuyên các kỳ thăm quan, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên, tạo ra bầu không khívui tươi sau thời gian làm việc căng thẳng. Tất cả các yếu tố đó tạo ra bầu khôngkhí riêng, một bản sắc đặc trưng riêng cho toàn công ty.Đối với EVNTelecom, vấn đề xây dựng nét văn hoá là là rất cần thiết nếu công tythực sự muốn thành công trong nền kinh tế hội nhập này, đồng thời tính không ổnđịnh của môi trường kinh doanh ngày càng cao, mối quan hệ giữa các yếu tố bêntrong và bên ngoài ngày càng trở nên sâu sắc thì đòi hỏi tính năng động của công tyngày càng tăng. Do vậy, văn hoá của công ty không phải là cái bất biến mà nó cầnphải thay đổi để phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp về mặt không gian vàthời gian, nét văn hoá của công ty phải được vận dụng như một yếu tố nâng cao khảnăng thích nghi và năng lực cạnh tranh của công ty.3.4.2.2 Tăng cường một số hoạt động trong marketing mix cho dịch vụ 3G củaEVNTelecomNâng cao lượng vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3GCuộc chiến giá cước của các nhà mạng Việt Nam đã gần đến hồi kết, khi mà mứcgiá cước các dịch vụ viễn thông đã gần như ngang bằng nhau và thấp hơn so với cácnước trong khu vực. Việc cạnh tranh giữa các nhà mạng về giá cước sẽ có cường độgiảm dần và sẽ trở thành thứ yếu chứ không phải là vai trò cốt yếu như trong thờigian vừa qua. Chất lượng dịch vụ mới là công cụ cạnh tranh trong thời kỳ viễnthông bão hòa hiện nay.Hiện tại chất lượng vùng phủ sóng 3G của EVNTelecom chưa đủ sức hấp dẫn vớikhách hàng, vùng phủ sóng rộng nhưng chất lượng phủ sóng chưa tốt. ĐểEVNTelecom thành công ngay từ khi ra mắt mạng 3G thì cần phải làm hài lòngkhách hàng bằng chất lượng dịch vụ tốt nhất. Bởi có tới “70 % khách hàng sau khi 88
    • dùng thử 3G lần đầu tiên sẽ không quay trở lại sử dụng tiếp dịch vụ khi họ cảm thấykhông hài lòng“ (Karine Dussert 2009)24.Chất lượng dịch vụ 3G phụ thuộc phần lớn vào chất lượng mạng lưới và chất lượngthiết bị đầu cuối cung cấp cho khách hàng. Để đảm bảo chất lượng mạng lưới 3G thìEVNTelecom ngoài việc định kỳ rà soát chất lượng vùng phủ sóng, nâng cao nănglực dự báo tình hình sử dụng tài nguyên mạng, có kế hoạch nâng cấp mở rộng kịpthời, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng mạng lưới dựa trên các khuyến nghị3GPP và ITU-T để tự kiểm soát chất lượng mạng 3G của EVNTelecom thì công tycũng cần đăng phải ký tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ viễn thông 3G đối với cơ quanquản lý. Việc đăng ký chất lượng dịch vụ viễn thông 3G đối với cơ quan chủ quảnlà Bộ Thông tin và Truyền thông không chỉ khẳng định cam kết EVNTelecom luônđảm bảo chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn quy định mà còn thể hiện EVNTelecomluôn thực hiện nghiêm túc và chủ động đối với chất lượng dịch vụ 3G.Về vấn đề nâng cao chất lượng thiết bị đầu cuối cung cấp cho khách hàng. Hiện tạicông ty chưa thực hiện chương trình cung cấp máy di động 3G cho khách hàng. Tuynhiên việc cung cấp máy di động 3G kèm theo các gói cước hướng tới các đốitượng khách nhau cần được công ty nghiêm túc nghiên cứu và thực hiện trong nămtới. Theo đó cần đảm báo chất lượng các thiết bị đầu cuối 3G khi cung cấp chokhách hàng. Những thiết bị di động 3G cần tuân theo chuẩn khuyến nghị của 3GPPvà ITU-T, đặc biệt là kiểm tra khả năng đáp ứng thời lượng sử dụng pin. Vì côngnghệ 3G giúp tăng nhanh tốc độ truy nhập mạng và hỗ trợ nhiều ứng dụng yêu cầukết nối liên tục do đó sẽ tiêu tốn dung lượng pin nhiều hơn so với các công nghệtrước đó.Mặt khác công ty cũng cần nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G,xóa bỏ hình thức phục vụ theo kiểu độc quyền của ngành điện. Nâng cao chất lượngđội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Để làm được điều đó thì ngoài việctuyển dụng nhân sự phù hợp và đào tạo về nghiệp vụ nhằm cung cấp cho kháchhàng dịch vụ 3G chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp thìcông ty cần thông tin đầy đủ cho khách hàng biết về chất lượng dịch vụ 3G; thựchiện đủ các cam kết về chất lượng dịch vụ với khách hàng. Ngoài ra cần phối hợp 89
    • chặt chẽ với khách hàng để kiểm soát chất lượng dịch vụ 3G. Tuyên truyền chokhách hàng thấy đầy đủ quyền lợi trong pháp lệnh bưu chính viễn thông và pháplệnh bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Khuyến khích khách hàng tìm hiểu về chấtlượng dịch vụ viễn thông của các nhà cung cấp và các cam kết phục vụ khách hàng,phát hiện và báo kịp thời cho doanh nghiệp viễn thông và các cơ quan quản lý cóthẩm quyền về tình trạng chất lượng dich vụ không đảm bảo như cam kết.EVNTelecom đã không ngừng phát triển mạng lưới 3G với lượng vốn đầu tư lớn,thiết bị hiện đại và công nghệ cao, với mong muốn nhận được sự tin tưởng củakhách hàng, tăng trưởng thuê bao di động 3G. Để tăng thị phần 3G và uy tín vớikhách hàng, EVNTelecom cần cam kết và thực hiện đúng cam kết về chất lượngmạng lưới và chất lượng dịch vụ 3G.Xây dựng gói cước 3G phù hợp với các phân khúc khách hàng khác nhau: trongthời gian vừa qua, cước phí lại là công cụ cạnh tranh mạnh nhất đối dịch vụ di độngnói chung và dịch vụ 3G nói riêng giữa các doanh nghiệp kinh doanh mạng di động.Nếu 3 năm trước đây thì Viettel là một ví dụ điển hình đi tiên phong trong việc địnhgiá thấp, mà sau đó họ đã thành công vang dội. Thì hiện nay những doanh nghiệptop dưới trong đó có EVNTelecom là những doanh nghiệp có giá cước thấp nhất.Tuy nhiên chiến lược cạnh tranh về giá của dịch vụ 3G chưa đem lại thành công choEVNTelecom. EVNTelecom cần phải xác định rằng việc cạnh tranh bằng giá cướckhông phải là một chiến lược dài hạn, các doanh nghiệp không thể giảm giá cướcmãi, giá cước của các nhà cung cấp mang di động hiện nay đã gần ngang bằngnhau. EVNTelecom cần phải nghiên cứu phân khúc thị trường một cách chi tiết,nhóm khách hàng cụ thể, để đưa ra những gói cước 3G phù hợp với từng nhómkhách hàng này. Việc đưa ra những gói cước 3G khác nhau giúp khách hàng cónhiều sự lựa chọn sao cho gói cước đó tối ưu hoá nhu cầu của mình với chi phí thấpnhất..Ngoài ra, để khai thác tối ưu nguồn tài nguyên 3G hiện có, EVNTelecom cần đưa rachính sách giảm giá giờ thấp điểm và cuộc gọi nội mạng 3G mạnh hơn nữa. Giảipháp có thể là từ 23 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau giảm đến 90% cước 3G nộimạng, việc giảm giá giờ thấp điểm đã đẩy khách hàng thu nhập thấp gọi điện sau 23 90
    • giờ, việc này sẽ tận dụng dung lượng hệ thống dư thừa vào các thời điểm này. Việcđịnh giá giờ thấp điểm có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong kinh doanh dịch vụ nóichung và EVNTelecom nói riêng, nhằm tối ưu hoá nguồn tài nguyên hiện có và tốiưu hoá khách hàng.Giải pháp nữa về giá cước 3G là giá cước ưu đãi cho khách hàng nội mạng củaEVNTelecom, tất cả các khách hàng dùng mạng 3G EVNTelecom khi gọi cho nhauchỉ phải trả 70% giá cước ( hay giảm 30% giá cước so với cước gọi ngoại mạng).Chiến lược giá ưu đãi cho khách hàng nội mạng có hiệu quả rất cao khi nhữngdoanh nghiệp nào chiếm thị phần ưu thế. Khi thị phần càng lớn, việc giảm giá cướcnội mạng đem lại lợi ích kinh tế cho khách hàng cao, đây là mối quan hệ đồng biến.Trong thời gian hiện nay, giá cước di động tại Việt Nam vẫn là vấn đề nhạy cảm,nên việc hình thành các chiến lược giá cước là vô cùng quan trọng đối với các nhàcung cấp mạng di động tại Viết Nam.Vấn đề gói cước cho các dịch vụ dữ liệu 3G cần được thay đổi để phù hợp với nhucầu khách hàng. Hiện nay với việc phát triển mạnh của phân khúc máy di động 3Gchỉ dùng dịch vụ dữ liệu như máy tỉnh bảng (Galatasary Tab, iPad, iSlate…),EVNTelecom cần hợp tác với các nhà cung cấp các thiết bị trên để xây dựng chínhsách cước ưu đãi cho từng chủng loại thiết bị nhằm khuyến khích khách hàng sửdụng dịch vụ dữ liệu 3G của công ty.Tóm lại giá cả chiếm một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình tồn tại của sảnphẩm trong suốt chu kì sống của nó, và ảnh hưởng lớn đến hành vi mua sắm củakhách hàng, trên thị trường người mua và người bán gặp nhau với các nhu cầu vàquyền lợi mâu thuẫn nhau, đó là mâu thuẫn giữa lợi nhuận bán hàng của người bánvới giá trị sử dụng và giá mua thấp nhất của người mua mong muốn. Nếu giải quyếtđược vấn đề này thì chiến lược giá của công ty đã thàng công.Tăng cường khuyến mãi cho dịch vụ 3G: khuyến mãi là những nỗ lực marketinglàm cho sản phẩm hấp dẫn để đẩy mạnh kích thích mua sắm của khách hàng, nhằmđẩy mạnh việc tiêu thụ trong thời gian ngắn. Hiện tại công tác khuyến mãi và giácước là 2 hoạt động mà hầu hết các nhà cung cấp mạng di động đã áp dụng đểhướng tới thị trường mục tiêu của mình. Trong thời gian tới, EVNTelecom nên tiếp 91
    • tục tăng cường khuyến mãi dịch vụ 3G, đặc biệt là cho những khách hàng mới(miễn phí những tháng thuê bao đầu cho khách hàng mới hoà mạng, tặng thêm tiềnvà thời hạn cho thẻ nạp, khuyến khích các thuê bao sử dụng lại dịch vụ… ).Một vấn đề nữa là hỗ trợ thiết bị di động 3G cho khách hàng dưới hình thức tặnghoàn toàn đối với các máy di động giá rẻ và trả góp đối với các máy di động hạngtrung và hạng sang hiện chưa được công ty thực hiện. Việc xây dựng khung giá hỗtrợ thiết bị máy di động 3G cho khách hàng cần dựa trên đối tượng khách hàng vàtương quan giá với các nhà mạng 3G khác.Công tác khuyến mãi phải tiến hành đều đặn và thường xuyên như quảng cáo, làmcho khách hàng thấy được những lợi ích khi dùng mạng 3G của EVNTelecom.Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo về EVNTelecom và dịch vụ 3G của EVNTelecom:sự nhận biết thương hiệu một phần được tạo ra từ các chương trình quảng cáotruyền thông, nhưng không phải cứ bỏ nhiều tiền vào các phương tiện truyền thônglà có thương hiệu mạnh. Doanh nghiệp cần hiểu được ai là đối tượng cần đượctruyền đạt, tập trung vào phân khúc thị trường nào là rất cần thiết.Sự xuất hiện các quảng cáo về 3G của EVNTelecom trên các phương tiện thông tinđại chúng là rất hạn chế. Vì vậy, trong công tác quảng cáo cần tổ chức quảng cáothường xuyên trên trên TV và các phương tiện thông tin đại chúng về thương hiệu3G và các thế mạnh dịch vụ 3G của EVNTelecom. Xây dựng các chương trìnhquảng cáo 3G hiệu quả, quảng cáo ngắn, rõ, dễ hiểu, ấn tượng, nhớ lâu, phải có tầnsuất lớn, có thể xen giữa những chương trình phim, trò chơi được nhiều khán giảquan tâm nhất. Các chương trình quảng cáo phải được tiến hành rộng khắp tại tất cảcác địa phương, không chỉ tập trung ở đài VTV trung ương. Các trung tâm viễnthông tại các địa phương phải chủ động phối hợp với các đài, báo địa phương đểxây dựng những phóng sự, những bài viết với mục đích tuyên truyền dịch vụ, đểngười sử dụng nói lên được những tiện ích và lợi ích khi sử dụng dịch vụ viễn thông3G của EVNTelecom. Đặc biệt các bài viết phải có phần tài liệu tính toán tiết kiệmchi phí là bao nhiêu tiền trong một tháng, một năm khi sử dụng dịch vụ viễn thông3G của Điện lực, điều này sẽ có tác động lớn với khách hàng, từ đó khách hàng sẽtìm hiểu và khi thấy rõ lợi ích họ sẽ sẵn sàng sử dụng dịch vụ viễn thông Điện lực. 92
    • Bên cạnh đó cần khai thác các cơ quan tuyền truyền sẵn có của ngành Điện như tạpchí Điện lực, EVNnet, tạp chí Điện và đới sống, tạp chí Năng lượng, tờ tin Côngđoàn Điện lực cũng như các tạp chí chuyên ngành Viễn thông,… đảm bảo liên tụccó những bài viết giới thiệu, so sánh dịch vụ viễn thông Điện lực dưới nhiều góc độkhác nhau. Công ty cũng cần quan tâm đến kinh phí để thực hiện các chương trìnhquảng cáo sao cho hiệu quả cao nhất.Bên cạnh việc thực hiện các chương trình quảng cáo thì EVNTelecom cần tổ chứchội nghị khách hàng một năm ít nhất một lần, thường xuyên làm các chương trìnhgiao lưu trực tuyến trên truyền hình. Mục tiêu chính là giải đáp thắc mắc kháchhàng, đồng thời nói lên được những gì mà EVNTelecom đã và đang nỗ lực để cóđược dịch vụ 3G tốt nhất cung cấp cho khách hàng.Mặc khác EVNTelecom cần hoàn thiện trang cổng điện tử 3g.EVNTelecom.com.vn- Porter dịch vụ 3G của EVNTelecom, tăng cường thêm những nội dung hấp dẫnnhư : tạo thư viện nhạc hỗ trợ download và upload nhạc các định dạng khác nhau,đố vui có thưởng, game mới thay đổi thường xuyên, giao lưu trực tuyến, nhữngthông tin nóng về thị trường điện thoại di động trong nước và thế giới, các modelđiện thoại và giá cả được cập nhật thường xuyên, người truy cập không chỉ ghé quatrang web một lần, mà phải thu hút họ thường xuyên, đây là một công việc khôngdễ dàng vì phải có một đội ngũ phục vụ cho trang web này, nhưng hiệu quả có đượclà rất lớn.Tổ chức các chương trình roadshow kết hợp bán hàng trực tiếp cho dịch vụ 3G củaEVNTelecom (thực hiện các sô quảng cáo lưu động trên đường phố, trong siêu thị…các người mẫu đứng ra quảng cáo dịch vụ được đào tạo chuyên nghiệp, phongcách thời trang, hiện đại, âm nhạc sôi động…), trong thời gian vừa qua hoạt độngnày hoàn toàn chưa có. Mục đích gây sự chú ý cho cho công chúng, tạo dựng hìnhảnh thương hiệu 3G của EVNTelecom trong công chúng.Tham gia các kỳ hội chợ về viễn thông, hàng Việt Nam chất lượng cao. Thời gianvừa qua EVNTelecom cũng đã tham gia khá thường xuyên các hội chợ về điện vàviễn thông như Vietpower 2009, Vietcom 2010. Tuy nhiên mức độ đầu tư cho cácgian hàng tham gia hội chợ chưa thật đúng đắn, quy mô và bố trí gian hàng chưa 93
    • thật chuyên nghiệp, nội dung gian hàng và các chương trình xúc tiến bán hàng vẫncòn nghèo nàn. Hội chợ cũng là một hình thức quảng cáo, quan hệ cộng đồng vàkinh doanh, do đó cần phải tổ chức bố trí gian hàng sao có hiệu quả, tổ chức các tròchơi hấp dẫn thu hút khách thăm quan, mục tiêu cũng là làm thế nào để nâng caonhận thức của công chúng về dịch vụ 3G của EVNTelecom.Đẩy mạnh hoạt động PR cho dịch vụ 3G của EVNTelecom: quan hệ công chúngđược hiểu là các hoạt động có liên hệ nhất quán, hữu cơ tạo dựng một hình ảnh, ấntượng, quan niệm, sự tin cậy trong lòng công chúng về hình ảnh của Công ty, thậmchí tên gọi của sản phẩm của Công ty. Dần dần Công ty sẽ chiếm lĩnh được thịtrường và xây dựng cho mình thương hiệu trên thị trường. Hoạt động công chúngmang lại hiệu quả cao cho Công ty mà không phải chi phí quá tốn kém, có thểtruyền đạt thông tin đầy đủ, thể hiện được mục tiêu, thông điệp mà Công ty muốngửi gắm đến mọi người dân, tạo lòng yêu mến trong dân.Trong thời gian vừa qua, hoạt động này chưa được công ty chú trọng lắm, đặc biệtlà quan hệ giữa EVN nói chung và EVNTelecom nói riêng với các cơ quan báo chíchưa thực sự tốt. Do đó cần tạo mối quan hệ tốt giữa EVNTelecom với các cơ quantruyền thông, đặc biệt là báo chí, thường xuyên đăng tải trên báo các chuyên đề về3G EVNTelecom, các hoạt động cộng đồng hoặc các dịch vụ 3G của EVNTelecomsắp triển khai. Đặc biệt khi có sự cố xảy ra phải trấn an tâm lý công chúng đồng thờisửa chữa ngay những lỗi lầm của sản phẩm qua báo chí, làm rõ sự công kích và cácthông tin sai lệch của các đối thủ cạnh tranh về EVNTelecom.Công ty cần đẩy mạnh, xúc tiến các hoạt động P&R 3G, tham gia tài trợ các cuộcthi trên truyền hình, các chương trình giải trí, các gane show trên các đài truyềnthanh, truyền hình quốc gia và các đài trong khu vực, các hoạt động cộng đồng docác đơn vị trong và ngoài ngành tổ chức.Thời gian vừa qua EVNTelecom đã tài trợ cho chương trình “Đấu trí” trên VTV 3và chương trình bỏ phiếu bình chọn Vịnh Hạ Long là di sản thiên nhiên thế giới.Hiện tại công ty đang thực hiện chương trình đấu giá từ thiện sim 3G số đẹp0969.999.9999 để gây quỹ ủng hộ đồng bào lũ lụt miền trung. Bên cạnh các chươngtrình đó, Công ty cũng nên tổ chức các đoàn xe diễu hành cổ vũ cho các sự kiện lớn, 94
    • các chương trình hành động vì hòa bình, vì môi trường, vì thành phố không cóthuốc lá... Các đoàn xe này sẽ góp phần quảng bá về dịch vụ 3G của Công ty thôngqua những trang phục, những lô gô mà họ mang theo...Ngoài ra công ty cần chăm lo ủng hộ cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo lòngtrung thành, yêu thích công việc của mình. Tạo cho nhân viên của mình tự hào khiđứng dưới hàng ngũ của Công ty và sẵn sàng quảng bá cho Công ty mình. Khuyếnkhích cán bộ công nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, các gameshow trênsóng phát thanh truyền hình để từ đó quảng bá rộng rãi dịch vụ 3G và hình ảnh, têntuổi của công ty.3.4.2.3 Đổi mới cơ cấu nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụkinh doanh 3GMột trong những nguyên nhân làm cho EVNTelecom có sức cạnh tranh khôngmạnh là do cơ cấu tổ chức quản lý còn công kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Do đó,để hoạt động kinh doanh 3G hiệu quả, công ty cần có cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý,có khả năng dẫn dắt doanh nghiệp đến mục tiêu đề ra và thúc đẩy các nguồn lựcphát triển.Xu thế của lợi thế cạnh tranh không còn phụ thuộc vào tài nguyên, vốn mà bắt đầutùy thuộc rất lớn vào hàm lượng tri thức chứa đựng trong sản phẩm. Các nhân tốcon người luôn được xem là lợi thế cạnh tranh không thể sao chép.Quá trình canh tranh và hội nhập đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đội ngũ các nhàkinh doanh đủ sức nắm bắt cơ hội để thực hiện và phát triển kinh doanh dài hạn chocông ty. Thực tiễn cho thấy, đội ngũ cán bộ và nhân viên kinh doanh củaEVNTelecom còn bộc lộ nhiều khuyết điểm, sự lớn mạnh của công ty thể hiện trêncả hai phương diện : công nghệ và trình độ quản lý, trong đó trình độ quản lý phảiđược đặt lên đúng tầm của nó vì công nghệ hiện đại mà đi kèm với nó là sự quản lýtồi thì sẽ gây lãng phí, thiệt hại rất lớn. Vì vậy, để có được đội ngũ cán bộ và nhânviên đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranhngày càng gay gắt như hiện nay thì phải có những giải pháp sau :- Cần phải sắp xếp bố trí hợp lý cán bộ và nhân viên trong EVNTelecom, tình trạnglàm không đúng chức năng công việc vẫn thường xảy ra, rất nhiều người có trình độ 95
    • học vấn cao nhưng vẫn không được bố trí công việc hợp lý, nhiều người có nănglực đã chuyển sang các công ty khác có mức đãi ngộ tốt hơn, hoặc có điều kiện làmngoài, dẫn đến tình trạng “chân ngoài dài hơn chân trong“. Vì vậy EVNTelecomcần phát hiện ra những cán bộ nhân viên có năng lực để bố trí vào những vị trí hợplý, đồng thời thay thế những cán bộ nhân viên không đủ trình độ, đạo đức tư cách.Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng đội ngũ cán bộ hiệncó mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng.- Tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty bằng các chính sách như : đào tạo nângcao trình độ, lương thưởng và các chế độ đãi ngộ tốt và theo vị trí và tính chất cũngnhư kết quả công việc, phân công trách nhiệm năng lực rõ ràng, đồng thời đa dạnghóa kỹ năng làm việc của nhân viên khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộcông ty, người lao động đủ khả năng thích nghi và đáp ứng tốt công việc mới, điềunày tạo cho người lao động tâm lý không nhàm chán và tạo sự linh hoạt trong sắpxếp tổ chức công việc cho người quản lý.- Tiêu chuẩn hóa các chức danh trong từng vị trí vì mỗi vị trí công tác, ngành nghềđòi hỏi kỹ năng chuyên môn khác nhau, do đó cần phải tiêu chuẩn hóa với từng vịtrí công việc cụ thể, điều này làm cho tính chuyên nghiệp trong công việc rất cao kểcả sau này khi tuyển dụng, đào tạo, bố trí cán bộ đều phải dựa vào những tiêu chuẩnđã đề ra để xem xét. Trước tiên EVNTelecom cần tiêu chuẩn hóa bộ phận giao dịchkhách hàng tại các của hàng EVNTelecom, bộ phận này rất quan trọng vì là ngườitrực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là bộ mặt hình ảnh của công ty. Cần tiêu chuẩnhóa các tiêu chí như : khả năng ngoại ngữ tối thiểu bằng B trong 2 năm, trình độchuyên môn trung cấp hay cao đẳng trở lên, ngoại hình tương đối, tuổi dưới 40…Song song với tiêu chuẩn hóa của hàng giao dịch là tiêu chuẩn hóa tất cả các bộphận quan trọng khác như : kinh doanh, khai thác, chăm sóc khách hàng…Con người là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trênthương trường, do đó EVNTelecom cần phải chú trọng nhiều đến nguồn lực nàybằng cách không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng đúng và có chế độ đãi ngộ hợplý. 96
    • 3.4.2.4 Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến trền nền công nghệ 3GViệc chọn đúng dịch vụ 3G thiết thực cho các đối tượng khách hàng củaEVNTelecom có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Có rất nhiều dịch vụ nội dung sửdụng nền tảng 3G, nhưng quan trọng nhất là phải biết loại dịch vụ nào phù hợp vớithị hiếu người dùng di động bản địa. Ngoài ra, việc lựa chọn phạm vi triển khai dịchvụ 3G cũng rất quan trọng, vì không cần thiết phải phủ 3G ngay lập tức ở mọi nơi,mà nên tập trung vào những khu vực có tiềm năng phát triển nhất, chẳng hạn nhưcác đô thị lớn.Mặt khác cần cung cấp dịch vụ 3G theo định hướng nhu cầu khách hàng, giới thiệunhững tiện ích và để khách hàng cảm thấy thú vị khi sử dụng mà không cần biết đólà dịch vụ 3G hay không.Kinh nghiệm triển khai 3G một số nước trên thế giới cho thấy, dịch vụ 3G thànhcông nhất đó là dịch vụ Mobile INTERNET. Vì chỉ cần đảm bảo được hạ tầngINTERNET không dây băng thông rộng thì phần còn lại sẽ là thiết bị đầu cuối vàcác nhà phát triển ứng dụng hỗ trợ. Hiện nay thị trường thiết bị đầu cuối 3G khá sôiđộng với nhiều kiểu tương tác nhập dữ liệu (cảm ứng, phím QWERTY cứng, laighép) và nhiều nền tảng hệ điều hành khác nhau. Tuy nhiên chiếm thị phần lớn đócác thiết bị điện thoại 3G và máy tính bảng 3G chạy trên các hệ điều hành Android(Google), iOS (Apple), Windows phone 7 (Microsoft), Blackberry OS ( RIM),Symbian (Nokia) những nền tảng công nghệ này đều có các chợ cung cấp ứng dụngtrực tuyến được phát triển bởi rất nhiều các đối tác thứ 3. Việc xây dựng chính sáchcước và chính sách cung cấp, hỗ trợ thiết bị đầu cuối 3G sao lựa chọn được các máydi động 3G phù hợp với từng phân khúc thị trường và đối tượng người dùng khácnhau cần được EVNTelecom quan tâm. Mặc khác thiết bị đầu cuối phù hợp thìngoài những khả năng tận dụng tối đa các lợi ích 3G mang lại như khả năng lướtweb, soạn e-mail, văn bản với bàn phím QWERTY, tìm đường... thiết bị đầu cuốicũng cần cài đặt sẵn các phần mềm thân thiện với người dùng, vì không phải aicũng đủ khả năng tự cài đặt các ứng dụng INTERNET họ thường dùng trên máytính lên điện thoại di động. 97
    • Ngoài dịch vụ Mobile INTERNET đã đề cập đến ở trên, thì dịch vụ không thể thiếucủa của mạng 3G đó là các dịch vụ Video. Ngoài các dịch vụ Video cơ bản củamạng 3G, Một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong lĩnh vực này làsự tích hợp của các ứng dụng Video trên cả hai mạng chuyển mạch kênh và chuyểnmạch gói cũng như nền tảng mạng đa phương tiện. Theo xu hướng thế giới hội tụtrên công nghệ IP đã trở thành xu hướng tất yếu các mạng thế hệ mới. Các dịch vụVideo cần quan tâm đó là: Video Blogging, Video Ringback Tone, Video mailMessaging, Video Surveillance/Security, Video Push: Ứng dụng này đặc biệt phùhợp với giới trẻ.Một dịch vụ tiện tích nữa là Video Call Center: Call Center của nhà cung cấp dịchvụ di động hoàn toàn có thêm chức năng hỗ trợ bằng Video. Ứng dụng này dànhcho việc nâng cao sự hỗ trợ và chăm sóc khách hàng của EVNTelecom. Việc triểnkhai dịch vụ này sẽ tăng tính thân thiện của các nhân viên chăm sóc khách hàngcũng như các dịch vụ giải đáp trực tuyến qua tổng đài 3G của EVNTelecom, đồngthời sẽ tạo sự gắn kết lòng tin và sự mới mẻ cho khách hàng của EVNTelecom.Ngoài các dịch vụ 3G triển khai độc lập của EVNTelecom cần thực hiện triển khaicác dịch vụ tương tác với đối tác thứ 3 như: dự báo thời tiết, dịch vụ dẫn đường,chăm sóc sức khỏe…đặc biệt là các dịch vụ thanh toán. Hiện nay việc sử dụng điệnthoại có chức năng chứng minh thư điện tử, thẻ thanh toán ngân hàng điện tử, víđiện tử…đang được áp dụng khá thành công tại các nước triển khai 3G rất sớm nhưNhật, Mỹ và Anh. Một số nhà mạng 3G của Việt Nam như Vinaphone cũng đang cókế hoạch liên kết với một số Ngân hàng ở Việt Nam như BIDV Bank để triển khaidịch vụ Ví điện tử. Việc áp dụng các dịch vụ thanh toán điện tử sử dụng điện thoại3G sẽ là hướng đi cần được quan tâm đối với EVNTelecom. 98
    • KẾT LUẬNTuy là một doanh nghiệp lâu năm trong ngành Điện, nhưng thời gian EVNTelecomđặt chân vào lĩnh vực kinh doanh viễn thông nói chung và đặc biệt là dịch vụ 3Gnói riêng khá ngắn ngủi. Dù vậy, công ty đã nỗ lực không ngừng để đầu tư pháttriển hạ tầng mạng và dịch vụ viễn thông trong đó có công nghệ 3G, với mục đíchcung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Tuy nhiên, do mới gia nhập vào thịtrường viễn thông 3G trên nền của một ngành độc quyền, phương thức kinh doanhcủa Công ty trong cạnh tranh còn rất nhiều hạn chế, vì vậy đòi hỏi công ty có cácchiến lược kinh doanh hợp lý và sự nỗ lực, quyết tâm nâng cao hình ảnh của mìnhđối với khách hàng.Bên cạnh những thành công thì công ty cũng còn những hạn chế nhất định, trong đócó nguyên nhân chủ quan và khách quan. Bài viết đã đưa ra một số thực trạng nănglực cạnh tranh và một số khảo sát về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G củaEVNTelecom mà tác giả có được trong quá trình công tác của mình tại doanhnghiệp. Mặt khác, bài viết cũng đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnhtranh của dịch vụ 3G của công ty. Bài viết hy vọng đóng góp một phần nào đó chosự phát triển của EVNTelecom nói riêng và ngành viễn thông nói chung.
    • DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Michael E.Porter, Competitive Advantage, NXB Simon & Schuster, Inc 19852. P.Samuel, Kinh Tế học, NXB Giáo dục Hà Nội 20003. D.Begg, S. Fischer, R. Dornbusch, Kinh tế vĩ mô, NXB Thống Kê Hà Nội 20014. VIE, Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độcquyền kinh doanh, Dự án VIE/97/016 20005. WEF, Báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cầu 2007-20086. Krugman, competitiveness A dangerous obsession, Tạp chí Foreign Affairs 1994.7. Michael E.Porter, Competitive Advantage of Nation, NXB Simon & Schuster, Inc19988. Fagerberg, International Competitiveness, Economic Journal, RoyalEconomic Society 19889. Markusen, Dismantling the Cold War Economy, Basic Book 199210. Fafchamps, Transaction Costs, Market Failures, Competitiveness and The State.In Peters G.H., Hedley, D.D. (Eds). Agricultural Competitiveness: Market ForcesAnd Policy Choice. Proceedings of the 22nd International Conference of griculturalEconomists. Dartmouth, Harare, Zimbabwe 199411. Parasuraman, A Conceptual Framework for Understanding e-Service Quality,NXB Simon & Schuster, Inc 198512. GSA, GSM/3G Market Update – May 13, 2010, http://www.gsacom.com13. MIC , Bài Thông tin công nghệ 13/8/2009, Tạp chí của Bộ Thông tin và Truyềnthông ( http://news.mic.gov.vn )14. Vinaphone rollout, chất lượng vùng phủ sóng 3G¸http://vinaphone.com.vn15. MIC, Doanh nghiệp đã phóng đại số lượng thuê bao 3G 6/10/2010, Bộ thôngtin và Truyền thông (http://news.mic.gov.vn )
    • 16. Mobifone rollout, Kế hoạch mở rộng vùng phủ sóng3G¸http://mobifone.com.vn17. Viettel rollout, Tình hình triển khai phủ sóng 3G¸http://viettel.com.vn18. EVNTelecom 2010, Số liệu kinh doanh EVNTelecom 2010, Phòng Kinh doanhEVNTelecom.19. BMI, Vietnam telecommunication report Q1 2010, Business MornitoringInternational21. AT&T, AT&T Wireless revenue, AT&T Quatery Report 200722. ICTNews, Quy hoạch 3G Việt Nam, http://www.ictnews.vn, Bộ Thông tin&Truyền Thông 200923. ICTNews, Thái Khang 5/6/2010, EVNTelecom nhảy vào“chảo lửa” 3G,http://www.ictnews.vn,24. Karine Dussert , Orange France Telecom chia sẻ kinh nghiệm triển khai 3G,Vietnam Telecoms Summit 2009
    • PHỤ LUC 1BẢN KHẢO SÁT Ý KIẾN CÔNG CHÚNG VỀ CÁC NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG 3G TẠI VIỆT NAM Xin chào tất cả các anh chị, hiện tôi đang làm một đề tài nghiên cứu về“Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công tythông tin viễn thông điện lực – thực tại và giải pháp”. Đây là bảng khảo sát ý kiếncông chúng về các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động 3G trên thị trường ViệtNam hiện nay. Xin chân thành cảm ơn các anh chị đã dành chút thời gian quý báuđể hoàn tất bảng câu hỏi giúp tôi hoàn thiện công trình nghiên cứu này. Hƣớng dẫn: Bạn hãy trả lời các câu hỏi bằng cách tích “√” vào cácphương án bạn chọn và/hoặc đưa ra ý kiến của mình.Câu 1: Hiện bạn có đang sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom không? □ Có (tiếp câu 2) □ Không, lý do bạn chưa dùng, vì sao? □ Chưa biết đến thương hiệu EVNTelecom □ Chưa biết EVNTelecom có dịch vụ 3G □ Lý do khác……………………………………………………….. (tiếp câu 4)Câu 2: Bạn có tiếp tục sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom không? □ Có □ Không, lý do bạn không dùng nữa, vì sao? □ Chất lượng mạng không tốt □ Chăm sóc khách hàng kém □ Giá cước không hợp lý □ Hệ thống cửa hàng ít, khó tiếp cận dịch vụ □ Quảng cáo, khuyến mại kém hấp dẫn □ Lý do khác……………………………………………………….
    • Câu 3: Bạn có sẵn sàng mách bảo người khác sử dụng dịch vụ 3G củaEVNTelecom hay không? □ Có, lý do……………………………………………………………….. □ Không, lý do……………………………………………………………Câu 4 : Hiện tại bạn đang dùng mạng di động 3G nào? EVNTelecom Mobifone Viettel VinaphoneCâu 5 : Bạn ưa thích thương hiệu mạng di động 3G nào nhất?(đánh số theo thứ tự ưa thích từ 1 đến 4) EVNTelecom Mobifone Viettel VinaphoneCâu 6 : Theo đánh giá của bạn về chất lượng mạng lưới 3G của các mạng di động? Chất lượng Rất kém Kém Bình Tốt Rất tốtMạng di động thườngEVNTelecomMobifoneViettelVinaphoneCâu 7 : Theo đánh giá của bạn về thái độ phục vụ, chăm sóc khách hàng dùng dịchvụ 3G của các mạng di động? Chất lượng Rất kém Kém Bình Tốt Rất tốtMạng di động thườngEVNTelecomMobifoneViettelVinaphone
    • Câu 8 : Theo đánh giá của bạn về cước phí dịch vụ 3G của các mạng di động? Giá cước Rất cao Cao Bình Ưu đãi Rất ưu đãiMạng di động thườngEVNTelecomMobifoneViettelVinaphoneCâu 9 : Theo đánh giá của bạn về hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng diđộng (số lượng cửa hàng cung cấp dịch vụ, khả năng tiếp cận dịch vụ)? Hệ thống phân phối Rất hạn Han chế Bình Rộng Rộng chế thường khắpMạng di độngEVNTelecomMobifoneViettelVinaphoneCâu 10 : Theo đánh giá của bạn về các chương trình quảng cáo dịch vụ 3G của cácmạng di động? Hệ thống phân phối Rất kém Kém ấn Ấn tượng Khá ấn Rất ấn ấn tượng tượng bình thường tượng tượngMạng di độngEVNTelecomMobifoneViettelVinaphoneCâu 11 : Theo đánh giá của bạn về các chương trình khuyến mại dịch vụ 3G củacác mạng di động? Khuyến mại Rất kém Kém Hấp dẫn Khá hấp Rất hấpMạng di động hấp dẫn hấp dẫn bình thường dẫn dẫnEVNTelecomMobifoneViettelVinaphone
    • Thông tin cá nhân của ngƣời trả lời1. Độ tuổi □ Dưới 20 □ Từ 20 đến 40 □ Trên 402. Giới tính của bạn: □ Nam □ Nữ3. Nghề nghiệp □ Công nhân □ Giám đốc/quản lý □ Kỹ sư/Kỹ thuật viên □ Lao động tự do □ Nông dân/Nội trợ □ Nhân viên văn phòng □ Nghỉ hưu □ Sinh viên/học sinh □ Khác………………..4. Thu nhập □ Dưới 2 triệu □ Từ 2 đến 4 triệu □ Trên 4 triệu Rất cảm ơn sự hợp tác của bạn!
    • PHỤ LUC 2 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA EVNTELECOM Xin chào anh/ chị, hiện tôi đang làm một đề tài nghiên cứu về “Nâng caonăng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễnthông điện lực – thực tại và giải pháp”. Mong anh/chị dành chút thời gian quý báuđể giúp tôi hoàn thiện công trình nghiên cứu này. Câu hỏi 1: Các dịch vụ 3G chính mà công ty tập trung phát triển?, lý do?.Đánh giá thành công hay chưa?, so sánh với các đối thủ khác trên thị trường? Câu hỏi 2: Đối tượng khách hàng chính của dịch vụ 3G mà công ty hướngđến?, những khách hàng này có nên coi là mục tiêu lâu dài chưa? Câu hỏi 3: Kế hoạch đầu tư mở rộng, nâng cao chất lượng mạng lưới viễnthông 3G hiện tại của công ty? Câu hỏi 4: Kế hoạch hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối dịch vụ 3G? Rất cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!