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Manuscrito Tesi Final Manuscrito Tesi Final Document Transcript

  • ESTUDO DE METODOLOGIAS PARA SUPORTAR PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TIC EM ORGANIZAÇÕES Daniela Cruz, Leticia Gindri, Kharylim Machado, Thadeu Rodrigues, Rogério P. C do Nascimento Departamento de Computação - UFS kharylimms@dcomp.ufs.br, {danyecruz, tixa1984, thadeuhenrique}@gmail.com, rogerio@ufs.br ABSTRACT Organizations of the knowledge society, daily deal with great amounts of information, variations of the market, emergent trends, and, they are inserted in a highly competitive system. Thus, becomes necessary the elaboration of an Information and Communication Technology Strategic Plan – PETIC in Portuguese - that provides a safe and viable organizational growth and development. In this article, will be presented two methodologies that can be applied to support the PETIC in the organizations, BSC and CobiT. The concepts and the applications of these methodologies will be boarded in order to show advantages and disadvantages of the PETIC in the organizations. Based on this approach, will be shown a case of success of the BSC in Petrobras and the CobiT in a general context of the organization. It also will be made a suggestion of application of CobiT in the Data Processing Center of the Federal University of Sergipe as a future work. RESUMO Organizações da sociedade do conhecimento lidam diariamente com grandes quantidades de informações, variações do mercado, tendências emergentes, e, estão inseridas em um sistema altamente competitivo e inseguro. Assim, faz-se necessário a elaboração de um Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação – PETIC – que proporcione crescimento e desenvolvimento organizacional seguro e viável. Neste artigo, serão apresentadas duas metodologias que podem ser aplicadas para suportar o PETIC nas organizações: o BSC e o CobiT. Os conceitos e as aplicações destas metodologias serão abordados a fim de elencar vantagens e desvantagens do PETIC nas organizações. Baseando-se nesta abordagem, será mostrado um caso de sucesso de aplicação do BSC na Petrobras e também o CobiT aplicado num contexto geral da organização. Será feita também uma sugestão de aplicação de CobiT no Centro de Processamento de Dados da Universidade Federal de Sergipe como trabalho futuro. Categories and Subject Descriptors H.1.1 [Models and Principles]: System and Information Theory – general system theory, information theory, value of information. General Terms Management, Documentation, Keywords Information and Communication Technology Strategic Plan (PETIC in Portuguese), Methodologies, CobiT, BSC, 1. INTRODUÇÃO Com o aumento da competitividade do mercado, as empresas estão se preocupando cada vez mais com a elaboração de planos estratégicos para as organizações. Estes planos procuram fazer a análise do estado atual de uma organização, com a finalidade de identificar problemas e de propor soluções de forma a obter um cenário mais adequado para a empresa. Além disso, visam o alcance dos objetivos finais em detrimento da resolução de problemas imediatos. O planejamento estratégico é denominado PETI (Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação) por [1]. Ele define que é a evolução unificada do: (i) Plano Diretor de Sistemas de Informação (PDSI); (ii) Plano Diretor de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (PDSITI) e (iii) Planejamento Estratégico de Informações e Conhecimentos (PEIC) [1]. O PETI baseia-se em algumas características desses planos para definir as suas próprias, sendo elas [2, 3]: (i) gestão de TI (Tecnologia da Informação) de forma alinhada à estratégia organizacional para evitar que a organização corra riscos desnecessários; (ii) identificação de um portfólio computadorizado de aplicações para dar suporte ao plano de negócios da organização e auxiliar na concretização dos objetivos organizacionais; (iii) estruturação tática e operacional das informações e dos conhecimentos organizacionais, da TI (e seus recursos: hardware, software, gestão de dados e informação), dos sistemas de informação e do conhecimento, do perfil das pessoas envolvidas e da infra-estrutura necessária para o entendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização. Tendo em mente o conceito de PETI e adicionando-se a ele a área de comunicação, obtém-se o conceito de PETIC – Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação, foco deste artigo. Especificamente, foram pesquisadas várias metodologias para suportar o PETIC nas organizações, dentre elas, serão abordados o Balance Scorecard e o Common Objectives for Information and Related Technology. 2.1 Trabalhos Relacionados A escolha de uma dentre as metodologias para estruturação da área de TIC é o passo inicial para organizações que percebem a
  • importância do alinhamento entre planejamento de TIC e o planejamento estratégico da organização. Em [8], foi constatado que o problema maior não está na dificuldade de entendimento e da implementação da metodologia, e sim na cultura da empresa. Mais especificamente relacionado ao fato de que os colaboradores que compõem a empresa necessitarão mudar o seu modelo operacional de trabalho, passarão a ter mais controles, avaliações e auditorias para se certificarem de que a empresa está trabalhando conforme o planejado. O trabalho de [8] propõe, então, a composição de um Framework que aplicará os componentes do COBIT, ITIL e COSO na criação de processos operacionais capazes de: (i) Contribuir para os controles necessários para a visão de negócios; (ii) Contribuir na Gestão de Serviços e Suporte de TI para sustentar os negócios; (iii) Permitir monitoramento e auditoria sobre os processos de negócios. Ou seja, a organização poderá utilizar de combinações das metodologias disponíveis no mercado com vistas à adequação ao seu PETIC e ao seu planejamento estratégico. Em outro trabalho encontrado [13], o autor afirma que pesquisar, organizar e implementar uma metodologia de planejamento estratégico de informações para alinhar os seus recursos estratégicos tecnológicos aos serviços prestados requer exaustivos exercícios práticos embasados em sólida fundamentação teórica. Esses exercícios estão relacionados às atividades cotidianas, dinâmicas e inteligentes dos planejamentos estratégicos da organização, de marketing e da tecnologia da informação (TI). O trabalho desenvolvido por [13] propõe uma metodologia para o planejamento estratégico de informações, alinhado ao planejamento estratégico, a partir da experiência adquirida no Senac-PR, e dos seus respectivos desafios e dificuldades. De acordo com essa metodologia, o trabalho a ser realizado deve ser desmembramento em fases, e essas em subfases, as quais geram um ou mais produtos que devem ser avaliados e aprovados pela equipe. As avaliações do projeto são os momentos de apresentação e de aprovação para toda a equipe multidisciplinar do projeto, para verificação do grau de satisfação e atendimento às necessidades e aos requisitos do projeto, obedecendo aos padrões de efetividade, qualidade e produtividade estabelecidos. Todos os componentes devem possuir seus respectivos planos de trabalho, individuais e coletivos. A seção 2 apresenta alguns detalhes sobre metodologias que suportam o PETIC que serão usados no decorrer do trabalho. As seções 3 e 4 mostram estudos de caso relativos ao BSC e ao CobiT e possíveis soluções para o alinhamento dos requisitos de negócio aos serviços de TIC, respectivamente. Por fim, a seção 5 apresenta as conclusões através das vantagens e desvantagens do tema e algumas considerações sobre trabalhos futuros e a seção 6, as referências utilizadas no trabalho. 2. CONCEITOS E METODOLOGIAS UTILIZADAS Os planos estratégicos servem como um guia para as ações organizacionais. Eles definem os objetivos globais da organização, como alcançá-los e estabelece a ordem de importância e prioridade desses objetivos. Para uma melhor gestão de TIC, são utilizadas metodologias no desenvolvimento dos planejamentos. O objetivo das metodologias é criar uma sistemática padronizada para suportar processos que seja entendida, esteja ao alcance de todos na organização, possa ser replicada e, sobretudo, permita evolução. A seguir, serão abordadas duas metodologias disponíveis e bastante aceitas no mercado. A primeira é o BSC, empregado para a gestão estratégica [4] e a segunda é o CobiT, empregado para gestão de TIC e que inova através da governança tecnológica [5]. 2.1 O Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Podemos defini-lo como uma metodologia que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização, por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos e organizado em diferentes perspectivas: Financeira, do Cliente (ou de Mercado), dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento; sendo estas perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito [4]. Veja a relação entre essas perspectivas na Figura 1. Figura 1. Perspectivas do BSC Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia [4]. Este objetivo é alcançado através das ações descritas a seguir [6]: (i) Tradução da visão e da estratégia: o processo tem início com a alta administração, traduzindo a estratégia da sua unidade de negócios em objetivos estratégicos. Esses objetivos são dispostos em um diagrama (mapa estratégico) que mostra a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização. Para cada objetivo, devem ser identificados indicadores de desempenho para que se possa medir de maneira rápida e simples o desempenho nos diversos níveis e para que a análise de desempenho da organização seja mais objetiva; (ii) Comunicação da estratégia: a comunicação dos objetivos e seus respectivos indicadores tem por intuito divulgar aos funcionários da organização os pontos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia seja bem-
  • sucedida. A mensagem pode ser transmitida de diversas formas como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros; (iii) Planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratégicas: de modo simplificado, o alinhamento consiste em uma situação em que todos os membros da organização compartilham simultaneamente da mesma visão e direção e compreendem a importância de suas atribuições para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos [7]. Nesta etapa, os altos executivos da organização estabelecem metas que, se alcançadas, irão trazer mudanças significativas para a empresa; e (iv) Feedback e aprendizado estratégico: incorpora ao Balanced Scorecard um aprendizado estratégico. Este aspecto é o mais importante e inovador do método. O processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. 2.1.1 O processo de modelagem do Balanced Scorecard O processo de modelagem do Balanced Scorecard baseia-se nas seguintes etapas [6]: (i) Arquitetura do programa de medição: o grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro; (ii) Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: as atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo, poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização; (iii) Escolha e elaboração dos indicadores: o objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia. Como cada estratégia é única, cada scorecard deve ser único e conter vários indicadores únicos. Os indicadores de desempenho são utilizados para representar como será medido e acompanhado o sucesso do objetivo e também para verificar se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados esperados; e (iv) Elaboração do plano de implementação: uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia. Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar até 16 semanas, contudo nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. A duração geralmente é determinada pela disponibilidade dos executivos para entrevistas e reuniões. 2.2 CobiT - Common Objectives for Information and Related Technology Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio representa o seu mais valioso recurso [8]. Além disso, num ambiente de negócios altamente competitivo e dinâmico é requerida uma excelente habilidade gerencial, onde as TIC devem suportar as tomadas de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos. Não existem dúvidas sobre o benefício da tecnologia aplicada aos negócios. Entretanto, para serem bem sucedidas, as organizações devem compreender e controlar os riscos associados no uso das novas tecnologias. O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) é uma metodologia eficiente para auxiliar o gerenciamento e controlar as iniciativas de TI nas empresas. O CobiT é um guia para a gestão de TIC recomendado pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association, www.isaca.org). Ele inclui recursos tais como sumário executivo, framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, conjunto de ferramentas de implementação e guia com técnicas de gerenciamento [9]. As práticas de gestão são recomendadas pelos peritos em gestão de TIC que ajudam a otimizar os investimentos nesta área e fornecem métricas para avaliação dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TIC adotadas nas empresas. O CobiT agrupa os processos de TIC em quatro domínios: (i) Planejamento e Organização: visão estratégica para a Governança de TI; (ii) Aquisição e Implementação: identificação de soluções, e implementação e integração ao ambiente organizacional; (iii) Entrega e Suporte: assegurar a entrega de informações, bem como todo o suporte necessário para sua operação em situações anômalas; e (iv) Monitoramento e Avaliação: monitorar e avaliar contínua e regularmente a qualidade e a conformidade dos controles implantados. Esses domínios englobam 34 processos, que contêm 318 objetivos detalhados para gerenciar os processos de TIC. A Figura 2 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domínios, claramente ligados aos processos de negócio da organização. Cada domínio cobre um conjunto de processos para garantir a completa gestão de TIC. Figura 2. Domínios do CobiT O CobiT foi projetado para auxiliar Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TIC em uma organização; Usuários que precisam ter garantias de que os serviços de TIC estão sendo bem gerenciados; e os Auditores podem se apoiar nas recomendações do CobiT para avaliar o nível de gestão de TIC e aconselhar o controle interno da organização.Os mapas de controle fornecidos pelo CobiT auxiliam
  • os auditores e gerentes a manter tais controles para garantir o acompanhamento das iniciativas de TIC e recomendar a implementação de novas práticas, se necessário. O ponto central é o gerenciamento da informação com os recursos de TICpara garantir o negócio da organização. 3. ESTUDOS DE CASO RELATIVOS AO BSC E AO COBIT Nesta sessão serão mostrados dois estudos de caso referentes às metodologias apresentadas, sendo um deles sobre a aplicação BSC ao planejamento estratégico da Petrobrás e outro sobre uma sugestão da aplicação do CobiT ao CPD da Universidade Federal de Sergipe. Tendo abordado o BSC e o CobiT anteriormente, serão mostrados, nesta sessão, alguns estudos de caso referentes a essas duas metodologias. 3.1 O Planejamento de Gestão Estratégica da Petrobras baseado no BSC No ambiente de negócios atual da Petrobras, caracterizado pela concorrência e por mudanças crescentes, o potencial de TIC está sendo utilizado para alavancar a vantagem competitiva das empresas. Após investimentos em TIC para suportar a implementação da sua estratégia em todas as unidades, a Petrobras percebeu indícios [10] relevantes da falta de alinhamento estratégico de TIC em suas Unidades de Negócio de Refino: (i) Os investimentos realizados em TIC não adicionavam valor à estratégia da organização, (ii) Iniciativas de TIC implementadas sem que existisse um vínculo com alguma iniciativa estratégica e (iii) Dificuldades na aprovação de orçamento para as iniciativas de TIC. Para dar início ao processo de alinhamento estratégico algumas questões intermediárias precisaram ser respondidas: (i) A estratégia de TIC é alinhada à estratégia de negócios das unidades de refino da Petrobras? (ii) As ações de TIC promovem de forma contínua o alinhamento estratégico? (iii) Quais são os fatores que intervém – facilitando ou inibindo – no alinhamento estratégico de TIC nessas unidades? Um estudo foi conduzido na etapa inicial da pesquisa e foi possível verificar que a questão do alinhamento estratégico de TIC é foco de diversas pesquisas e existe um ponto comum entre os diversos estudos que aponta como problema uma relação contraditória entre as estratégias de negócio e as opções de utilização de TIC, devendo o planejamento de TIC estar integrado ao planejamento estratégico da empresa. 3.1.1 Metodologia Foi feita uma pesquisa empírica da qual participaram 35 executivos, em sua maioria Gerentes de TIC e de Planejamento Estratégico. O principal instrumento da pesquisa foi um questionário estruturado, composto por 47 questões objetivas. Algumas entrevistas foram conduzidas para que se pudessem obter percepções mais profundas sobre alguns tópicos relevantes. Os dados levantados foram tratados por meio de técnicas estatísticas simples (Distribuição de Freqüência) e foi verificado se existia alguma diferença entre as percepções dos Gerentes da Organização e dos Gerentes de TIC. 3.1.2 Resultados e Solução Proposta Os dados coletados sugeriram que: (i) A estratégia de TIC não existia, ou era irrelevante, pois ela não definia os requisitos de infra-estrutura de TIC, (ii) O foco de TIC era tido como ‘reativo’, apenas reagindo às necessidades de negócio quando estas eram apresentadas, (iii) Não existia nenhum PETI formalizado na organização e nem documentação referente aos objetivos estratégicos da organização em ações de TIC, (iv) Não havia compreensão total dos objetivos organizacionais por parte dos gerentes e (v) Faltava um processo que avaliasse a importância estratégica das soluções de TIC. Os resultados da pesquisa mostraram que havia um grau de alinhamento parcial. Após uma profunda investigação, a equipe optou pela metodologia do BSC. Vários fatores foram determinantes para a escolha desta metodologia, sendo os mais relevantes [11]: i. Possibilidade de traduzir a missão e a estratégia da empresa em termos operacionais, garantindo o alinhamento entre as iniciativas, os objetivos, indicadores e metas; ii. Estruturação de um processo integrado de gestão, que permite comunicar as estratégias da empresa através de todos os níveis organizacionais; iii. Esforço gerencial focado no longo prazo, nos clientes, nos empregados, no desenvolvimento de novos produtos, negócios ou sistemas, ao invés de gerenciar apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de produzir ganhos no curto prazo. Durante a realização dos trabalhos foi analisado o Plano Estratégico da Petrobras (missão, visão, objetivos, opções estratégias, etc.), identificando os atributos da empresa, os alvos a serem atingidos e os fatores críticos de sucesso a eles relacionados. Em seguida, iniciou-se a aplicação da metodologia do BSC, com base nos indicadores de desempenho. As medidas dos indicadores de desempenho são utilizadas para alertar a empresa sobre “o que deve se feito hoje a fim de se criar valor no futuro” [11]. Então, com base nas iniciativas estratégicas, foi elaborado um Mapa Estratégico para a Petrobras, veja a Figura 3, contemplando os objetivos estratégicos segundo as quatro perspectivas definidas pelo BSC: Econômico-Financeira; Mercado; Processos Internos; e Aprendizado e Crescimento.
  • Figura 3. Mapa Estratégico da Petrobras, baseado em [10] 3.2 O CobiT aplicado ao setor de dados do CPD da UFS Para poder aplicar o CobiT no CPD da Universidade Federal de Sergipe, primeiro será mostrado o estado atual do setor de armazenamento e processamento de dados. Esse setor foi escolhido por apresentar redundância e inconsistência destes. Os problemas anteriormente citados ocorrem porque os sistemas de gerenciamento de dados que são utilizados na UFS não são projetados de forma integrada [12]. Assim, conforme as necessidades vão surgindo, são implementadas ou adquiridas soluções locais, não havendo uma padronização das mesmas. Com isso, surgiram diferentes bases de dados que caracterizam uma falha na modelagem dos mesmos e geram desconfiança na integridade dos dados, retrabalho, redundância, etc. A redundância e a inconsistência de dados, se não tratadas logo, persistirão no CPD e tenderão a piorar, uma vez que novos cursos serão abertos e aumentarão o número de alunos na instituição. Assim, o gerenciamento das informações da instituição se tornará impraticável. Uma solução para esses problemas é a utilização do CobiT, mais especificamente do processo “Gerencia os dados” que compõe o domínio de “Entrega e Suporte”. Como principais premissas para um gerenciamento de dados eficaz, esse processo sugere a identificação dos requisitos de dados, procedimentos para gerenciar as mídias da biblioteca, backup e recuperação de dados e apropriada desalocação de mídias. Com isso, os dados do negócio terão qualidade, durabilidade e disponibilidade garantidas [5]. Figura 4. Objetivos do Processo “Gerenciar os Dados” [5] As premissas citadas anteriormente serão descritas um pouco mais detalhadamente a seguir [5]: i. Requisitos do negócio para Gerenciamento de Dados: verificar se o recebimento e o processamento de todos os dados ocorreram no tempo previsto e se todas as saídas estão de acordo com os requisitos do negócio. ii. Planejamento de Armazenamento e de Retenção: define e implementa procedimentos para armazenamento de dados eficaz e eficiente, retenção e arquivamento para conhecer os objetivos do negócio e a política de segurança da organização. iii. Sistema de Gerenciamento de mídias de Biblioteca: define e implementa procedimentos para manter um inventário de mídias arquivadas para garantir a usabilidade e a integridade das mesmas. iv. Desalocação: define e implementa procedimentos para garantir que sejam seguidos os requisitos de negócio para proteção de dados e software quando dados e hardware são desalocados ou transferidos. v. Backup e Restauração: define e implementa procedimentos para Backup e restauração de sistemas, aplicações, dados e documentação de acordo com os requisitos do negócio e a continuidade do plano. vi. Requisitos de Segurança para gerenciamento de dados: define e implementa políticas e procedimentos para identificar e validar requisitos de segurança aplicáveis ao recebimento, processamento, armazenamento e saída de dados. Seguindo as atividades anteriormente explicitadas no setor de dados do CPD da UFS, será possível resolver os atuais problemas de inconsistência e redundância identificados. 4. APLICAÇÃO DAS METODOLOGIAS ESTUDADAS EM QUAISQUER ORGANIZAÇÕES O CobiT objetiva alinhar os requisitos do negócio aos serviços de TIC, além de utilizar métricas para monitoração e avaliação destes serviços. Nesta seção, o CobiT será abordado como metodologia para estruturação de PETIC nas organizações. A implementação do CobiT pode ser dividida em quatro fases: diagnóstico do ambiente, e verificação dos processos nos níveis crítico, médio e baixo risco. É de fundamental importância que a organização possua um Planejamento Estratégico de Tecnologia
  • de Informação e Comunicação, que conterá informações sobre os problemas encontrados na área de TIC, identificará as pessoas envolvidas, além de apontar objetivos a serem alcançados para solução de tais problemas. A partir daí, serão correlacionados objetivos de TIC propostos no PETIC com os diversos processos de Tecnologia de Informação e Comunicação apresentados pelo CobiT. Para cada processo do CobiT, há uma descrição (do processo) associada a objetivos- chave e métricas. Estas descrições proverão ações genéricas de gerenciamento para assegurar que o processo esteja sob o controle da Gestão de TIC. As empresas de consultoria incentivam a implementação gradativa dos processos do CobiT na organização. Primeiramente, para avaliar o grau de maturidade da organização quanto à gestão de TIC, e também para monitorar e avaliar processos críticos identificados no PETIC. 5. CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS Após a descrição detalhada do funcionamento das metodologias para suportar o PETIC e a demonstração da utilização das mesmas através de estudos de caso, serão abordadas, nesta seção, algumas vantagens e desvantagens da utilização destas. Serão mostrados, também, trabalhos futuros relacionados a elas. 5.1 Vantagens e Desvantagens da utilização de metodologias para suportar o PETIC Quando se trata de PETIC, deve-se ter em mente que planejamentos estratégicos são específicos, diferindo de uma organização para outra. Assim, surge a seguinte problemática: aplicar um determinado modelo de ‘PETIC’ é válido? Os métodos abordados neste artigo refletem pontos positivos, tendo em vista que algumas das metodologias são reconhecidas e aplicadas internacionalmente. No entanto, como há diferentes requisitos de informação a serem mapeados e identificados em diferentes organizações, não se tem certeza de que vai ser evitado um crescimento desestruturado, bem como fora de foco, da organização. Pode-se, então, pensar que, de fato, selecionar uma metodologia não é o bastante. Exige mais do que isso. Primeiramente, um gestor da informação deve analisar as linhas de desenvolvimento dos sistemas de informação e de tecnologias da informação e comunicação de sua organização. Após esta análise, definir metas – objetivos – de acordo com a política de gestão de TIC da organização, a organização poderá alcançar o que chamamos de “finalidade maior” que é a arquitetura da informação: mapeamento e identificação de requisitos básicos de informação. Aplicando um método proposto gera-se mais outro produto, o plano de implementação, em que tarefas, recursos, resultados e produtos são definidos. Com isso, o gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização. E, finalmente, a identificação de TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC. A elaboração de um PETIC evita o surgimento de mudanças de prioridades na organização, alocação inapropriada de recursos e sistemas de informação que causam problemas. Mas, se elaborado de forma superficial, mesmo atacando todos os pontos necessários de mudanças na estrutura da organização, não será eficiente uma vez que não será específico o bastante para uma verdadeira mudança e crescimento. 5.2 Discussão sobre o CobiT aplicado ao CPD da UFS Como trabalho futuro, é sugerida a aplicação do CobiT na elaboração do Planejamento Estratégico da UFS. A utilização dessa metodologia, como já foi explicitado no artigo, só viria a facilitar a elaboração do Planejamento que está sendo feito. REFERÊNCIAS [1] REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. [2] BRODBECK, A. F. AUDY, J. L. N. . Sistemas de Informação - Planejamento e Alinhamento Estratégico nas Organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003. v. 1. 160 p. [3] REZENDE, D. A. ABREU, A. F. . Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação alinhado ao Planejamento Estratégico de Empresas.. RAM. Revista de administração Mackenzie, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 39-52, 2002. [4] KALLÁS, D. RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. Disponível em: http://www.kcd.com.br/arquivos_site/artigos/bsc_conceitos_ger ais_2008.pdf [5] IT Governance Institute (Estados Unidos). CobiT 4.1. 2007. Disponível em:<https://www.isaca.org/AMTemplate.cfm?Section=Downlo ads&Template=/MembersOnly.cfm&ContentFileID=14002>. Acesso em: 11 dez. 2008. [6] KALLAS, D. Balanced Scorecard: Aplicação e Impactos. Dissertação de Mestrado. Departamento de Administração; USP, 2003. [7] ALBUQUERQUE, F. Comunicação e Alinhamento Estratégico. http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia/Comunicacao_Alin hamento_Estrategico.php . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008. [8] PEREIRA JÚNIOR, João Carlos. Aplicabilidade de um Framework para Governança em TI. Dissertação de MBA. Universidade de São Paulo: 2007. [9] FAGUNDES, E. M. COBIT - Um kit de ferramentas para a excelência na gestão de TI. http://www.efagundes.com/Artigos/Arquivos_pdf/cobit.pdf Último acesso em 20/11/2008. [10] VILLAS,M.V.; SOARES, T. Diana L.v.A.M.; FONSECA, M.V.M.; Gestão Estratégica da Tecnologia de Informação e Comunicação: Resultados de Pesquisa Empírica na Petrobras; Encontro de Estudos em Estratégia-3Es, 2005. [11] MELLO, L.F.S. Uma Proposta de Indicadores de Desempenho na Área Internacional da PETROBRAS: Uma abordagem sob o
  • ponto de vista logístico. Dissertação de Mestrado. Departamento de Engenharia Industrial; PUC-Rio, 2005. [12] SILVA, Wagner Amaral et al. Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação 2009-2010. Aracaju, 2008 [13] REZENDE, Denis A. ; Metodologia para projeto de planejamento estratégico de informações alinhado ao planejamento estratégico: a experiência do Senac-PR. Ciência da Informação, Brasilia-DF, v. 32, n. 3, p. 146-155, 2003.