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Contrôle de gestion Contrôle de gestion Presentation Transcript

  • Introduction AuContrôle De Gestion
  • I. Définitions du concept de contrôle de gestionII. Finalités du contrôle de gestionIII. Processus du contrôle de gestionIV. Outils du contrôle de gestionV. Place du contrôle de gestion dans la structureVI. Missions du contrôleur de gestion
  • Définitions du concept de contrôle de gestion :Définitions des termes : ContrôleContrôler, c’est vérifier Contrôler, c’est maîtriserVérifier, c’est inspecter Maîtriser, c’est animer et coordonnerIl suppose une procédure et un calendrier Il suppose un objectif et des moyensIl porte l’idée de sanction et hiérarchie Il porte l’idée de prévoyanceIl induit des conflits et des difficultés Il induit des ajustementsIl est orienté vers le passé, c’est justifier Il est orienté vers l’avenir, c’est anticiperContrôler c’est maîtriser par un ensemble de mécanismes qui permettent de cadrer lesdécisions et les actions des différentes unités. Il ne doit pas être compris dans le sens « inspection – sanction » mais dans le sens « maîtrise de gestion ». View slide
  • Définitions des termes : GestionLa gestion est un ensemble d ’activités, soit la planification, l ’organisation, la direction et lecontrôle, qui concernent l ’utilisation de ressources humaines, matérielles, financières,informationnelles, technologiques permettant d ’atteindre les objectifs d ’une organisation de la façonla plus efficace et la plus économique possible.Il est possible de distinguer deux niveaux de gestion en fonction de l’axe temporel :  Le gestion stratégique : elle porte sur les axes de développement que l’entreprise veut mettre en œuvre au cours des prochaines années ; quels objectifs se fixe – t – elle à long terne ? Quelles stratégies va – t – elle choisir de jouer ? Quelles ressources devront être mobilisées à long terme?  La gestion opérationnelle elle s’intéresse aux modalités selon lesquelles les moyens humains, matériels et financiers seront mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs issus de la réflexion stratégiques. Elle s’intéresse à exécuter les opérations courantes et à accomplir les tâches quotidiennes de manière efficace. L’horizon de temps sur lequel elle porte est le court terme. View slide
  • Type de gestion Gestion opérationnelle Gestion stratégiqueNiveau concerné Gestion de l’entreprise Stratégie de l’entreprise exécution des opérations courantespériodicité Quelquefois par semaines, mois pluriannuelle ou tous les joursResponsables concernés Responsables opérationnels et Top management fonctionnelsType de pilotage Par procédure, Par automatisme Par planrecherchéType de décisions Analyse d’un crédit, analyse des Lancement d’un produit, écarts, traitement des investissement en R&D commandes, gestion des stocks, gestion de trésorerie
  • Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le contrôle de gestion Direction Planification Gestion stratégique stratégique Contrôle de gestionResponsables Gestiond’unités gestion opérationnelle courante
  • Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion Planification stratégique Analyse de l’environnement Positionnement de l’entreprise Choix des axes stratégiques Contrôle de gestion Traduction financière des plans et déclinaison des objectifs Suivi des résultats, analyse et diffusion des performances Gestion opérationnelle Plans d’action Programmation des activités Agencement des ressources
  • Quelques définitions du concept contrôle de gestion« L’ensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables desdonnées chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaisonavec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants àdéclencher des mesures correctives appropriées ». Plan comptable français 82« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que lesressources sont obtenus et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs del’organisation ». R.N. Anthony
  • « Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent auxdirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sontet ont été cohérents, notamment grâce au contrôle de gestion ». H. Bouquin« Le contrôle de gestion consiste à réguler et à participer au bon fonctionnement des troissystème constitutifs de la gestion : le système d’organisation, le système d’information et lesystème d’objectifs ». A. Bendriouch« Le contrôle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilité à unedirection fonctionnelle chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et dusystème d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle ». R.N. Anthony
  • La multiplicité des définitions dénote la difficulté à cerner la notion de contrôle de gestion ; pourquoi cette difficulté?Le contrôle de gestion a des particularités qui en font un concept difficile à cerner. Ellespeuvent être résumées pour l’essentiel en quatre points :  L’intervention dans tous les domaines de gestions d’où une diversité des tâches effectuées ;  L’intervention dans chaque grande phase du processus du management ;  Sa proximité avec d’autres fonctions de l’entreprise ( contrôle budgétaire, audit, contrôle interne…)  La multiplicité des environnements.
  • Le contrôle de gestion est différent : du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur. de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.
  • Finalités du contrôle de gestion :Si le contrôle de gestion se défini comme un ensemble de mécanismes capable de fourniraux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadred ’objectifs préétablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d ’un triangle mettanten relation objectifs-moyen -résultat. OBJECTIFS Mesure de la pertinence Mesure de l ’efficacité Contrôle de gestion Mesure de l ’efficience MOYENS RESULTATS
  • La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de gestion :Toutes organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient desrésultats au terme de ce processus.Objectifs - Moyens : C ’est l’aide apporté aux dirigeantx et aux opérationnels pour définir les moyensnécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action)Moyens - Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut enattendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion)Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifsque l ’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé)
  • Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir desactions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification).Résultats - Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (enplus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible,redéploiement de personnel, réorganisation des services).Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint parl ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyensaffectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agitbien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d’efficacitépour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyenset les résultats.
  • Au final :Le contrôle de gestion un système d’information pour le systèmede décisionLe contrôle de gestion est un outil de pilotage pour la maitrise de lagestion
  • Afin de réaliser ses fins le contrôle de gestion doit :Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation :  En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels  En rendant compte à la direction sur l’efficacité du processus  En définissant le niveau de délégationLe contrôle de gestion doit fournir des informations :Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens vertical commedans le horizontal. La fonction de contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et detraiter ces flux d’informations.Le contrôle de gestion est un système de surveillance :Un système de surveillance doit accompagner toute démarche de décentralisation afin devérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.
  • Processus du contrôle de gestion :Le processus du contrôle gestion correspond aux phases traditionnelles du management : Phase de finalisation : cette phase s’intéresse à : Définir les plans d’action et les budget permettant d’atteindre les objectifs stratégiques Arrêter les critères d’évaluation des performances Phase de pilotage : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation par la mise en œuvre des moyens qui leur sont alloués et un système des réalisations et d’analyse des écarts. Phase de post - évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaitées par la direction afin d’évaluer leur performance et grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble des systèmes par des actions correctives en référence aux objectifs préalablement fixés.
  • Désirs Environnement Entreprise Systèmes de valeurs Opportunités Forces /Faiblesses aspirations /Menaces Objectifs générauxTechnique de planification programmes d ’action pluriannuels Objectifs à un an Technique de budgétisation Contenu des budgets Plan d ’action de l ’année Procédures/CalendrierTechniques de suivi ExécutionComptabilité AnalytiqueTableaux de Bord Mesure des résultats partielsProcédures /Calendrier Ajustement des prévisions interprétation des résultats Contrôle budgétaire Décisions correctives Procédures/Calendrier
  • Outils du contrôle de gestion : Plan stratégique Long terme P R Plan opérationnel E Moyen terme V Plan Plan de CPC et BL I d’investissement financement prévisionnels S I O Budgets Court terme N Budgets Budget Budgets d’exploitation d’investissement de trésorerie
  • R Tableau de bord RésultatsE estimés àA Résultats Objectifs Ecarts J+1 à J+10LISA Comptabilité RésultatsT réels ContrôleI J+30 à J+… budgétaireO Générale De gestionN
  • Préalable du contrôle de gestion : organisation en centre deresponsabilitéLe développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décisiondécentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelés centres deresponsabilité.C’est une entité de gestion disposant :  D’une mission  D’un pouvoir de négociation sur les objectifs à atteindre  Des moyens nécessaires pour y parvenir  D’une autonomie d’action pour les réaliser  D’un système de mesure de la performance et de reporting
  • Stratégie Structure Organisation Centre de responsabilité Mission/objectif Relation entre centre de Rté Autorité/moyens Pour chaque centre : Pour chaque centre :processus de contrôle système de contrôle Objectif Plan opérationnel Plan d’action Budget d’exploitation/ Exécution investissement Mesures de résultats Tableaux de bordInterprétation/décision corrective Résultats analytiques
  • Types centre de responsabilité : Centre de chiffre d’affaires Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les ressources dont il dispose. Exemple : une direction commerciale régionale Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période. Budget • Coût du personnel • Frais de déplacement • Frais généraux • Coûts d’étude de marché
  • Centre de coûts :Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité opérationnelle sansgénérer directement un chiffre d’affaires. Un centre de coût a pour objectif defournir une prestation demandée en respectant la qualité, la quantité et les délaisavec des coûts minima.Exemple : un atelier de fabrication, unité de productionBudget • Coût matières • Coût du personnel • coût matières consommables • Energie • Frais généraux • Entretien
  • Centre de coût discrétionnaire ou de frais :Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité administrative sansgénérer directement un chiffre d’affaires. Un centre de frais a pour objectif defournir une prestation demandée en respectant le budget alloué.Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume.Exemple : les services comptablesObjectif : coût total de fonctionnementBudget • Coût du personnel • Frais de déplacement •Frais généraux de bureau • Coûts informatique • Coût d’étude extérieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal
  • Centre de profitLe responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce quilui permet de maximiser le résultat du centre.Exemple : une division dans une grande entrepriseObjectif de volume : X millions de margeBudget • Chiffre d’affaire •Frais direct de la division
  • Centre d’investissementLe responsable a pour objectif d’optimiser l’utilisation des actifs de son centre.Exemple : une division d’une grande entrepriseObjectif de volume : X% de rentabilité des actifs nets utilisésBudget • Chiffre d’affaire • Frais de production • Frais commerciaux • Frais de structure directs de la division • Immobilisations
  • CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ Cohérence stratégique Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de l ’entreprise ?Contrôlabilité Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.Compétence des Hommes Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de responsabilité.
  • Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant unesurface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons : •Epicerie sèche (rayon 1) •Non alimentaire (rayon 2) •Frais et surgelés (rayon 3) •Boucherie- charcuterie (rayon 4)Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a délégué à chaque chef de rayon un certainnombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident : •Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de produits...) •Des cadences des approvisionnements ; •Des niveaux de stocks de sécurité ; •Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les prixd’achat et des conditions de remise.Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition derespecter une fourchette établie par la direction).Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leurrayon : •La surface au sol accordée à leur surface, •L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon, •Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés (fournitures, énergie, entretien et réparations).
  • Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant unesurface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons : •Epicerie sèche (rayon 1) •Non alimentaire (rayon 2) •Frais et surgelés (rayon 3) •Boucherie- charcuterie (rayon 4)la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilités. Les chefs derayons décident : •Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de produits...) •Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de respecter une fourchette établie par la direction). •Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).Le supermarché a une centrale d’achat.Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leurrayon : •La surface au sol accordée à leur surface, •L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon, •Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés (fournitures, énergie, entretien et réparations).
  • Problèmes liés au centre : Relation inter-centres Relation inter-centres Mise en place Mise en place Circulation des Circulation des des procédures des procédures informations informations
  • 6 – Le métier de contrôleur de gestion : Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme : Rattachement à la direction financière : compte tenu de la culture financière de cette direction, le contrôleur de gestion est amené à remplir des fonctions techniques traditionnelles. DG DF Contrôle Comptabilité Trésorerie de gestion
  • Rattachement à la direction générale : le rôle du contrôleur de gestion s’étenddavantage vers les fonctions de conseil et de communication. DG Contrôle de gestion DF
  • Évolution du rôle du contrôleur de gestion : Contribution ààla prise de décision Contribution la prise de décision Stratégique StratégiqueTraduction du fonctionnement Traduction du fonctionnement en termes financiersen termes financiers Analyse du passé par des simulations Analyse du passé par des simulationsSuperviser le fonctionnement Superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnelstechnique des outils prévisionnels Animation de gestion opérationnelle Animation de gestion opérationnelleInformer la direction en assurant Informer la direction en assurant le reportingle reporting Traduction des axes de progrès Traduction des axes de progrès en indicateurs de performances en indicateurs de performances
  • LES MISSIONSMISSIONS GENERALES> Présenter à la direction générale les éléments qui permettent d’arbitrer les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que les moyens associés à mettre en œuvre.> Proposer l’architecture du système d’information permettant de décrire et de suivre le fonctionnement et l’activité de l’entreprise à travers l’analyse de chiffres clefs : chiffre d’affaires, marge, coûts…> Améliorer en permanence les instruments de pilotage de l’entreprise dans le but d’optimiser ses résultats à court, moyen et long terme.> Jouer un rôle d’interface entre les opérationnels et la direction financière pour consolider les informations émanant du terrain et apporter un appui technique en matière de gestion.
  • ACTIVITES PRINCIPALES> Aider à la planification stratégique, à l’élaboration et des objectifs et à leur traduction en termes budgétaires.> Suivre et analyser les résultats, mesurer les écarts par rapport aux prévisions, étudier les causes de dérives.> Aider les responsables opérationnels à engager des actions correctives en vue d’atteindre les objectifs.> Concevoir des outils de contrôle de la gestion et des tableaux de bord.> Mener des études économiques ponctuelles.
  • LE PROFILQUALITES REQUISES> L’écoute, le sens de l’observation.> L’esprit d’analyse et de synthèse : pour situer et restituer les points clefs de l’organisation.> La rigueur : nécessaire au traitement de l’information (vérification et contrôle), à la mise au point et au suivi des instruments de gestion. La capacité d’adaptation et le bon sens : pour procéder aux> ajustements nécessaires entre les connaissances théoriques et les exigences et contraintes de la réalité de l’entreprise.> Le sens relationnel : savoir faire parler (écouter, observer), recueillir de l’information avec diplomatie, savoir restituer, rassurer, convaincre, imposer sans agresser, motiver…
  • > PORTRAIT ROBOT : « le Contrôleur de Gestion le plus recherché »> âge idéal : 29 ans,> est diplômé(e) d’une école supérieure de commerce (35% des offres) ou de l’université (25% des offres), BAC+5,> parle anglais (70%), une troisième langue est appréciée,> est à l’aise en informatique (bases de données, tableur…) avec si possible une expérience des ERP,> a effectué un parcours d’au moins trois ans dans l’industrie et/ou en audit,> possède un bon sens de l’analyse, un bon esprit de synthèse, de la rigueur,> est doué(e) pour la communication,>