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Themen der Abendveranstaltung <ul><li>Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet: Einvernehmliche ...
Wie wird man Projektleiter?
Frustpunkte des Projektleiters <ul><li>Frustpunkt 1:  Unklare Ziele </li></ul><ul><li>Frustpunkt 2:  Knappe Termine </li><...
Frustaussagen <ul><li>„ Mein Chef  besteht darauf, dass das Projekt klappt. Bedenken im Projektverlauf wischt er kurzerhan...
<ul><li>Sag mir, wie Dein Projekt beginnt,  </li></ul><ul><li>und ich sage Dir, wie es endet. </li></ul>29.01.12
Wer ist „Schuld“ an mangelnder Ziel- und Auftragsklärung? <ul><li>Der Projektleiter? </li></ul><ul><li>Der Auftraggeber? <...
Fragen vor Projektbeginn <ul><li>Für wen machen wir das Projekt? Wer sind Auftraggeber und Kunde? </li></ul><ul><li>Wer is...
Projektplanung <ul><li>Grobplan ok, Ziel ok, dann können wir loslegen </li></ul><ul><li>Und jetzt: Das „Goldene Lenkrad“-S...
Besser: Detailplanung und Kommunikation <ul><li>Stakeholder-Management </li></ul><ul><ul><li>Mit wem muss ich was und waru...
Was wollen die denn? 29.01.12 <ul><li>Flughafen-Erweiterung in Frankfurt </li></ul><ul><li>Winterolympiade in Garmisch </l...
„ Wir haben Fehler gemacht.“ <ul><li>Bahnchef Rüdiger Grube </li></ul><ul><ul><li>Eigene Fehler in der öffentlichen Kommun...
So geht‘s – oder auch nicht <ul><li>„ Mappus bekräftigte, er halte &quot;Stuttgart 21“ für richtig, und wolle dieses Zukun...
Risikobetrachtung Stuttgart 21 <ul><li>„…  19. Juli 2007 über die Aufteilung der Kosten und des Baukostenrisikos …“ </li><...
Stakeholder-Analyse <ul><li>Stakeholder sind die Leute, die von dem Projekt betroffen sind oder Einfluss auf dieses haben....
„ Arbeitspakete“ Stakeholder-Management <ul><li>Ist- und Soll Analyse der Organisation </li></ul><ul><ul><li>Welche Organi...
Stakeholder-Map Niedrig Mittel Hoch Einstellung zum Projekt Einfluss auf das Projekt Einfluss auf den Projekterfolg = Eins...
Risikomanagement mit Kaffeesatz  29.01.12
Risikomanagement mit Kaffeesatz  <ul><li>Projektleiter :  „In meinem Projekt gibt es keine Risiken.“ </li></ul><ul><li>Ich...
Wer wann und warum mit wem?  Das 1x1 der Projektkommunikation  <ul><li>Kommunikationsmanagement im Rahmen des Projektmanag...
RACI-Matrix
Wie gesund ist mein Projekt?  Das Stethoskop des Projektleiters  <ul><li>Projektdiagnose </li></ul><ul><li>Wo stehen wir? ...
Projektdiagnose – The Project Fitness Check <ul><li>9 +3 Erfolgsfaktoren </li></ul><ul><li>Unterstützung durch das Managem...
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Projektdiagnose – The Project Fitness Check
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Projektleiter ärgere dich nicht

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Abendveranstaltung "Projektleiter ärgere Dich nicht" im Haus der Technik in Essen.

Inhalte

- Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet: Einvernehmliche Ziel- und Auftragsformulierung, realistische Projektplanung
- Jenseits des Tellerrands - das Projektumfeld im Blick haben
- Stakeholdermanagement oder warum Stuttgart 21 Schlagseite hat
- Risikomanagement und Kaffeesatz
- Wer wann und warum mit wem? Das 1x1 der Projektkommunikation
- Wie gesund ist mein Projekt? Das Stethoskop des Projektleiters
- Mit konsequenter Umsetzung und systematischer Wirkungskontrolle das Projekt nach Hause schaukeln
- Praxisbeispiele

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  • Distance Collaboration &amp; Innovative Learning 29.01.12 © 2008, Fassnacht Consulting &amp; Traininig
  • Mut zur Lücke Mut zum Nachfragen „ Das wird schon so sein“-Mentalität Hat selbst unklar Ziele Hat die Projektziele nicht durchdacht Distance Collaboration &amp; Innovative Learning 29.01.12 © 2008, Fassnacht Consulting &amp; Traininig
  • (Relativ ) klare Ziel- und Auftragsklärung ist erfolgt Grobplanung für Termine, Kosten und Kapazitäten stehen Versprechen des Vorgesetzten, die Unterstützung des oberen Managements einzuholen ist da Distance Collaboration &amp; Innovative Learning 29.01.12 © 2008, Fassnacht Consulting &amp; Traininig
  • Die Analyse zeigt den Unterschied zwischen dem derzeitigen und dem notwendigen Commitment. Die Ergebnisse fliessen direkt in den Kommunikationsplan und den Führungskräfte und Trainingsplan ein. Distance Collaboration &amp; Innovative Learning 29.01.12 © 2008, Fassnacht Consulting &amp; Traininig
  • Distance Collaboration &amp; Innovative Learning 29.01.12 © 2008, Fassnacht Consulting &amp; Traininig
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    1. 1. Projektleiter ärgere Dich nicht Abendveranstaltung der FCT Akademie in Kooperation mit dem Haus der Technik; Konrad Fassnacht FCT Akademie GmbH
    2. 2. Über mich Konrad Fassnacht FCT Akademie für innovatives Lernen GmbH 1991 – 1997 Projektleiter bei Siemens Nixdorf und Siemens Business Services Seit 1995 Freiberuflicher Autor, Dozent und Coach 1997 – 1998 IT-Leiter Siemens IFZ Feldafing 1998 – 2005 Produktmanager für e-Learning und Distance Collaboration im Siemens Management Learning Seit 01.04.2005 Fassnacht Consulting & Training Seit 30.03.2009 FCT Akademie GmbH
    3. 3. Themen der Abendveranstaltung <ul><li>Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet: Einvernehmliche Ziel- und Auftragsformulierung, realistische Projektplanung </li></ul><ul><li>Jenseits des Tellerrands - das Projektumfeld im Blick haben </li></ul><ul><li>Stakeholdermanagement oder warum Stuttgart 21 Schlagseite hat </li></ul><ul><li>Risikomanagement und Kaffeesatz </li></ul><ul><li>Wer wann und warum mit wem? Das 1x1 der Projektkommunikation </li></ul><ul><li>Wie gesund ist mein Projekt? Das Stethoskop des Projektleiters </li></ul><ul><li>Mit konsequenter Umsetzung und systematischer Wirkungskontrolle das Projekt nach Hause schaukeln </li></ul><ul><li>Praxisbeispiele </li></ul>
    4. 4. Wie wird man Projektleiter?
    5. 5. Frustpunkte des Projektleiters <ul><li>Frustpunkt 1: Unklare Ziele </li></ul><ul><li>Frustpunkt 2: Knappe Termine </li></ul><ul><li>Frustpunkt 3: Es darf nichts kosten </li></ul><ul><li>Frustpunkt 4: Keine Kooperation </li></ul><ul><li>Frustpunkt 5: Totale Überforderung </li></ul>
    6. 6. Frustaussagen <ul><li>„ Mein Chef besteht darauf, dass das Projekt klappt. Bedenken im Projektverlauf wischt er kurzerhand vom Tisch: Das hätten Sie vorab erkennen müssen. Jetzt machen Sie mal hin!“ </li></ul><ul><li>„ Unser Kunde ändert immer wieder seine Anforderungen, obwohl wir die Spezifikation anfangs mit ihm abgestimmt haben“ </li></ul><ul><li>„ Der steile Termin, den wir mit dem Kundenvereinbart haben, ist doch schon lange nicht mehr zu halten. Wir bräuchten dringend mehr Ressourcen, aber die bekommen wir nicht. “ </li></ul>
    7. 7. <ul><li>Sag mir, wie Dein Projekt beginnt, </li></ul><ul><li>und ich sage Dir, wie es endet. </li></ul>29.01.12
    8. 8. Wer ist „Schuld“ an mangelnder Ziel- und Auftragsklärung? <ul><li>Der Projektleiter? </li></ul><ul><li>Der Auftraggeber? </li></ul>29.01.12 <ul><ul><li>Gute Projektmanager stellen unangenehme Fragen, z.B. nach unklaren oder unrealistischen Zielen. </li></ul></ul>
    9. 9. Fragen vor Projektbeginn <ul><li>Für wen machen wir das Projekt? Wer sind Auftraggeber und Kunde? </li></ul><ul><li>Wer ist sonst noch vom Projekt betroffen? Wer ist daran beteiligt? </li></ul><ul><li>Welche Bedürfnisse haben diese Personengruppen? </li></ul><ul><li>Wie sieht es um das Projekt herum aus? </li></ul><ul><li>Welche Ziele müssen wir aus diesen Gründen verfolgen? </li></ul><ul><li>Welche Stärken und Schwächen unseres Unternehmens und der Projektmannschaft beeinflussen die Zielerreichung? </li></ul><ul><li>Welche externen Chancen bieten sich dem Projekt und welche Risiken aus dem Umfeld drohen </li></ul>29.01.12
    10. 10. Projektplanung <ul><li>Grobplan ok, Ziel ok, dann können wir loslegen </li></ul><ul><li>Und jetzt: Das „Goldene Lenkrad“-Syndrom </li></ul><ul><ul><li>Schnelle Ergebnisse sind gewünscht </li></ul></ul><ul><ul><li>Und wenn es brennt: Feuerwehr spielen und Lob einheimsen </li></ul></ul><ul><li>Fakt </li></ul><ul><ul><li>In der ersten Hälfte beginn es </li></ul></ul><ul><ul><li>In der zweiten Hälfte kommt die Wand auf das Projektteam zu </li></ul></ul><ul><ul><li>Und dann das goldene Lenkrad – aber es hilft nicht immer </li></ul></ul><ul><ul><li>Schließlich gibt es auch noch das 90%-Syndrom </li></ul></ul>29.01.12
    11. 11. Besser: Detailplanung und Kommunikation <ul><li>Stakeholder-Management </li></ul><ul><ul><li>Mit wem muss ich was und warum kommunizieren? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wie muss ich kommunizieren? </li></ul></ul><ul><li>Kickoff-Meeting </li></ul><ul><li>Ehrlichkeit, oder: „Die Leichen aus dem Keller holen“ </li></ul><ul><li>Die Projektkommunikation aufbauen </li></ul><ul><ul><li>Statusberichte </li></ul></ul><ul><ul><li>Feedback </li></ul></ul><ul><ul><li>Informelle Kommunikation </li></ul></ul>29.01.12 Projektmanagement heißt kommunizieren
    12. 12. Was wollen die denn? 29.01.12 <ul><li>Flughafen-Erweiterung in Frankfurt </li></ul><ul><li>Winterolympiade in Garmisch </li></ul><ul><li>Südring in München </li></ul><ul><li>Landesmesse in Filderstadt </li></ul><ul><li>Atomkraftwerke </li></ul><ul><li>Und natürlich: </li></ul><ul><li>Stuttgart 21 </li></ul>
    13. 13. „ Wir haben Fehler gemacht.“ <ul><li>Bahnchef Rüdiger Grube </li></ul><ul><ul><li>Eigene Fehler in der öffentlichen Kommunikation </li></ul></ul><ul><li>Ministerpräsident Stefan Mappus (CDU) </li></ul><ul><ul><li>Skeptiker wurden nicht ernst genommen </li></ul></ul><ul><ul><li>Kommunikation war schlecht </li></ul></ul><ul><li>Bundesverkehrsminister Peter Ramsauer (CSU) </li></ul><ul><ul><li>Mangelnde Unterstützung der Wirtschaft für &quot;Stuttgart 21“ </li></ul></ul><ul><li>Diplom-Ökonom Patrick Döring </li></ul><ul><ul><li>„ Das Problem ist nicht ein Mangel an Kommunikationsversuchen. Es </li></ul></ul><ul><ul><li>gab allein über 200 öffentliche Debatten in den Stuttgarter </li></ul></ul><ul><ul><li>Stadtparlamenten und über 150 im baden-württembergischen </li></ul></ul><ul><ul><li>Landtag zum Thema. Aber offensichtlich erreicht die Politik viele </li></ul></ul><ul><ul><li>Bürger auf diesen herkömmlichen Wegen nicht mehr.“ </li></ul></ul>29.01.12
    14. 14. So geht‘s – oder auch nicht <ul><li>„ Mappus bekräftigte, er halte &quot;Stuttgart 21“ für richtig, und wolle dieses Zukunftsprojekt auch durchsetzen. Allerdings müssten die Bürger breit an der Entscheidung beteiligt werden, wie die hundert Hektar in der Stuttgarter Innenstadt bebaut werden sollten , die durch die geplante unterirdische Verlegung des Bahnhofs frei werden. &quot;Wir müssen uns davor hüten, dass dieses Areal ohne Rücksicht auf die Belange der Bürger von privaten Investoren zugeklotzt wird“, warnte Mappus.“ </li></ul><ul><li>Quelle: Hamburger Abendblatt </li></ul>29.01.12
    15. 15. Risikobetrachtung Stuttgart 21 <ul><li>„… 19. Juli 2007 über die Aufteilung der Kosten und des Baukostenrisikos …“ </li></ul><ul><li>„… über eine vereinbarte Risikosumme hinaus …“ </li></ul><ul><li>„… ein Risikofonds von 1,45 Milliarden Euro notwendig …“ </li></ul><ul><li>„ Die Schwäbische Alb birgt aber noch Risiken, fast nichts mögen die Tunnelbauer so wenig wie das dortige Kalkgestein.“ </li></ul>29.01.12 Stakeholder: 0 Betroffene: 0 Teuer: 0 Bevölkerung: 2 Wirtschaftlich 3 Risiko: 3 Unterirdisch: 7 Chance: 11 Trasse: 14
    16. 16. Stakeholder-Analyse <ul><li>Stakeholder sind die Leute, die von dem Projekt betroffen sind oder Einfluss auf dieses haben. </li></ul><ul><li>Nutzen der Analyse: </li></ul><ul><li>Eine sorgfältige Analyse ist wichtig um die Barrieren zu erkennen und zu beseitigen und Risiken vorbeugen zu können. </li></ul>Kategorien der Stakeholder: <ul><li>Intern: Projekt Management Projekt Team Sponsoren Mitarbeiter Funktionales Management Working Council </li></ul>Stakeholder: <ul><li>Extern Berater Kunden Zulieferer Einzel- und Zwischenhandel Dienstleister Shareholder Umwelt und Bevölkerung </li></ul>
    17. 17. „ Arbeitspakete“ Stakeholder-Management <ul><li>Ist- und Soll Analyse der Organisation </li></ul><ul><ul><li>Welche Organisationseinheiten sind betroffen? Wie sind diese organisiert bzw. strukturiert? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wie müssten diese gegebenenfalls verändert werden? </li></ul></ul><ul><li>Stakeholder Analyse . </li></ul><ul><ul><li>Welche Personen und Gruppen sind betroffen? </li></ul></ul><ul><li>Stakeholder Readiness Assessment : </li></ul><ul><ul><li>Wie bereit sind die Beteiligten für das Projekt und dessen Ergebnisse, und wie ist ihre Einstellung dazu? </li></ul></ul><ul><li>Kommunikationsmaßnahmen Bestimmung </li></ul><ul><ul><li>Welche Kommunikationsmaßnahmen müssen ergriffen werden, um die Einstellungen zu ändern? </li></ul></ul><ul><li>Risikoanalyse </li></ul><ul><ul><li>Wie hoch ist das Risiko, wenn sich die Einstellung nicht ändert? </li></ul></ul>
    18. 18. Stakeholder-Map Niedrig Mittel Hoch Einstellung zum Projekt Einfluss auf das Projekt Einfluss auf den Projekterfolg = Einstellung zum Projekt Niedrig Mittel Hoch Ronny Ronald Tom Tomson Paul Pastell Kuno Kopper Walter Weiler
    19. 19. Risikomanagement mit Kaffeesatz 29.01.12
    20. 20. Risikomanagement mit Kaffeesatz <ul><li>Projektleiter : „In meinem Projekt gibt es keine Risiken.“ </li></ul><ul><li>Ich: „Was passiert aber, wenn Ihre zwei besten Mitarbeiter (von 6) ausfallen?“ </li></ul><ul><li>Projektleiter: „Die fallen nicht aus, das passiert nicht. Die sind gesund und treiben Sport. </li></ul><ul><li>Ich: „Was unternehmen Sie, wenn Ihr Projektbudget gekürzt wird?“ </li></ul><ul><li>Projektleiter: „Das wird nicht gekürzt. Das Projekt ist zu wichtig.“ </li></ul><ul><li>Ich: „Was reagieren Sie, wenn Ihr wichtigster Lieferant ausfällt?“ </li></ul><ul><li>Projektleiter: „Der fällt nicht aus. Er ist schon seit 10 Jahren ein zuverlässiger Lieferant“ </li></ul><ul><li>Ergebnis: </li></ul><ul><li>Das Projekt scheiterte, weil Stahl auf dem Markt knapp und damit teurer wurde. </li></ul><ul><li>Dies konnte der Projektleiter nicht rechtzeitig abfangen. Das </li></ul><ul><li>Management stellte das Projekt ein. </li></ul>29.01.12
    21. 21. Wer wann und warum mit wem? Das 1x1 der Projektkommunikation <ul><li>Kommunikationsmanagement im Rahmen des Projektmanagements </li></ul><ul><ul><li>Kommunikationsplanung – Wer braucht welche Informationen? </li></ul></ul><ul><ul><li>Kommunikationsstrukturen einführen und nutzen </li></ul></ul><ul><ul><li>Eine positive Kommunikationskultur gestalten </li></ul></ul><ul><ul><li>Stakeholdermanagement unter Verwendung des Kommunikationsmanagementplans </li></ul></ul><ul><li>Kommunikation im Projekt gestalten und verbessern </li></ul><ul><ul><li>Informationsfluss sichern </li></ul></ul><ul><ul><li>Zentrale Kommunikationswerkzeuge definieren und einsetzen </li></ul></ul><ul><ul><li>Bedeutung der Beziehungsebene für die Zielerreichung erkennen </li></ul></ul>
    22. 22. RACI-Matrix
    23. 23. Wie gesund ist mein Projekt? Das Stethoskop des Projektleiters <ul><li>Projektdiagnose </li></ul><ul><li>Wo stehen wir? </li></ul><ul><li>Projektsanierung </li></ul><ul><li>Auftrag und Ziel müssen klar sein </li></ul><ul><li>Aktivitäten müssen genau beschrieben werden </li></ul><ul><li>Das Projektumfeld muss beschrieben werden </li></ul><ul><li>Rollen und Aufgaben müssen festgelegt werden </li></ul><ul><li>Risiken müssen analysiert und bewertet werden </li></ul>
    24. 24. Projektdiagnose – The Project Fitness Check <ul><li>9 +3 Erfolgsfaktoren </li></ul><ul><li>Unterstützung durch das Management (Management Support) </li></ul><ul><li>Kompetenz des Projektleiters (Project Leader Competence) </li></ul><ul><li>Kompetenz des Projektteams (Project Team Comptetence) </li></ul><ul><li>Einbeziehung von Schlüsselpersonen (Involvement of Key People) </li></ul><ul><li>Information und Kommunikation (Information and Communication) </li></ul><ul><li>Planung und Steuerung (Planning and Control) </li></ul><ul><li>Flexibilität und Veränderungsbereitschaft (Flexibility & Change) </li></ul><ul><li>Konfliktlösung (Conflict Resolution) </li></ul><ul><li>Arbeiten in virtuellen Teams (Working in Virtual Teams) </li></ul><ul><li>Führen auf Distanz (Distance Leadership) </li></ul><ul><li>Interkulturelle Komm. & Zusammenarbeit (Intercultural Comm. & Coll.) </li></ul>
    25. 25. Projektdiagnose – The Project Fitness Check
    26. 26. Projektdiagnose – The Project Fitness Check
    27. 27. Projektdiagnose – The Project Fitness Check
    28. 28. Projektdiagnose – The Project Fitness Check SF 1 Management Support SF 3 Project Team Competence SF 9 Working in Virtual Teams SF 7 Flexibility and Change SF 8 Conflict Resolution SF 6 Planning & Control (incl. Risk Management) SF 5 Information & Communication SF 2 Project Leader Competence SF 4 Involvement of Key People
    29. 29. Projektdiagnose – The Project Fitness Check
    30. 30. Kontakt <ul><li>Konrad Fassnacht </li></ul><ul><li>FCT Akademie GmbH </li></ul><ul><li>Görlitzer Str. 25 </li></ul><ul><li>75031 Eppingen </li></ul><ul><li>Tel.: 07262 6100-10 </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>www.fct-akademie.com </li></ul>Birgit Gosejacob Haus der Technik Hollestr. 1 45127 Essen Tel.: 0201 1803-312 [email_address] www.hdt-essen.de

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