Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve

18,677 views

Published on

1 Comment
8 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
18,677
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,292
Actions
Shares
0
Downloads
537
Comments
1
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve

    1. 1. Hyrje n ë manaxhimin e operacioneve <ul><li>Rëndësia e manaxhimit të prodhimit e të operacioneve: </li></ul><ul><li>Nga pikëpamja ekonomike </li></ul><ul><li>Nga pikëpamja shoqërore </li></ul><ul><li>Nga pikëpamja ekologjike. </li></ul><ul><li>Zhvillimi historik </li></ul><ul><li>Epoka empirike </li></ul><ul><li>Epoka e analizës-Kontrib u ti i F. W. Taylor </li></ul><ul><li>Epoka e sistemeve </li></ul>
    2. 2. Tabela 1-1 Zhvillimi Historik i Manaxhimit të Prodhimit/Operacioneve Koha Zhvillimi Studjuesi,Vendi 400 para Krishtit Idetë e para për përparësitë e ndarjes së punës Folizofi Platon 1430 Linja Fillestare e Mon t imit të anijeve në Venedik Naftëtar Venecian 1776 Dokumentimi ekonomik i përparësive të ndarjes së punës Adam Smith(Angli) 1798 Pjesë të ndryshueshme dhe standarde Eli Whituey (USA) 1832 Përpjekjet e parasistemeve të organizimit të uzinave Charles Babbage(Angli) 1896 Zhvillimi i principeve të organizimit shkencor të punës. Metodat e studimit të punës-Kronometrimi. Frederik Taylor (USA) 1911 Analiza e metodave të punës. Zhvillimi i psikologjisë industriale. Frank dhe Lilion Gilbreth(USA) 1913 Zhvillimi i principeve të organizimit të ndërmarjeve. H.Emerson(USA) 1914 Zhvillimi i metodave të programimit kohor të prodhimit Henry L. Gantt(USA) 1913 Vendosja e linjës së parë të montimit për prodhim masiv. Henri Ford (USA)
    3. 3. 1915 Krijimi i modeleve matematikore për përcaktimin e sasisë ekonomike të porosisë F.W. Harris (USA) 1920 Zhvillimi i teorisë së radhës së pritjes në komunikacion Erlany (Danimarkë) 1927-33 Kërkimet Hawthorne dhe Mayo për shqyrtimin a faktorëve psikologjik e social në nxitjen e punonjësve. G.Elton Mayo (USA) 1931 Zhvillimi i metodollogjisë statistikore për kontrollin e cilësisë me marrje mostrash Walter Shewhart;H.F.Dodge;H.G Roming (USA) 1934 Studimi i punës dhe kronometrimi me mostrim statistikor L.H. Tippet (Angli) 1947 Zhvillimi i metodës Simplex për programimin linear të veprimtarive. George L. Dantzig (USA) 1940 Grupet e kërkimit operacional për zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara Grupe të Ndryshme (Angli)
    4. 4. Dhjetvjeçarët 1950-60 <ul><li>Zhvillime dhe applikime të metodologjisë: </li></ul><ul><li>Kërkimi operacional </li></ul><ul><li>Analiza e sistemeve </li></ul><ul><li>Gjykim për H/Y në prodhim </li></ul><ul><li>Kërkues: </li></ul><ul><li>Të Evropës perëndimore </li></ul><ul><li>Të SHBA </li></ul>1963 Dhjetvje çari 1970 Rethet e cilësësë Zhvillimi i përafrimeve të reja në problemet e prodhimit -Metoda Just in Time -Metoda e Kontrollit Total të Cilësisë (KTC) -Organizimi i vendeve të punës në prodhim dhe teknologjia në grup. Japon Kaiichi Ohno (Japoni) Juran, Deming, Krosby (SHBA) Dhjetvjeçari 1980 <ul><li>Zhvillim dhe applikim </li></ul><ul><li>Robotizimit </li></ul><ul><li>Sistemeve automatike të prodhimit </li></ul><ul><li>Ndërmarja është e ardhmja </li></ul>USA, Japoni, Europa Përëndimore Dhjetvjeçari 1990 Organizata e klasit botëror USA, Japoni, Europa Përëndimore
    5. 5. Konceptet Bazë <ul><li>Manaxhim i: një tërësi veprimtarish me anë të së cilave synohet: </li></ul><ul><li>Krijimi dhe formulimi i vlerave bazë të sipërmarjes. </li></ul><ul><li>Përcaktimi i strukturës organizative </li></ul><ul><li>Hartimi i sistemit </li></ul><ul><li>Programimi i veprimtarive </li></ul><ul><li>Kontrolli i funksionimit të sistemit </li></ul><ul><li>Misioni: si mision konsiderohet arsyeja për të cilin u krijua dhe ekziston sistemi pavarësisht nga mjetet që përdoren për të realizuar atë. </li></ul><ul><li>Synimet: synimet përcaktohen për të realizuar misionin e organizatës. </li></ul><ul><li>Objektivat: i referohen shkallës konkrete të realizimit të një objektivi në një periudhë kohore të paracaktuar. Psh: Objektiv-përmirësimi i cilësisë. </li></ul>
    6. 6. Manaxhimi i Operacioneve <ul><li>Operacione??? Blerja e një malli përmban disa masa të shërbimit dhe blerja e një shërbimi përfsh i në disa masa të një malli në mënyrë direkte ose indirekte. Këto aktivitete quhen”operacione”. </li></ul><ul><li>Funksioni i Operacioneve ??? </li></ul><ul><li>Është aktiviteti i tranformimit të burimeve në mallra dhe shërbime. Funksioni i ope racineve ka për qëllim plotësimin në kohë dhe në efiçiencë të kërkesës. </li></ul><ul><li>Cilat janë aktivitetet e manaxhimit të operacioneve? </li></ul><ul><li>Aktivitetet e MO organizohen në 3 kategori: </li></ul><ul><li>Planifikimi për të ardhmen </li></ul><ul><li>Planifikimi dhe kontroli i operacioneve </li></ul><ul><li>Përmirësimi i produkteve dhe sistemeve. </li></ul>
    7. 7. Modeli i përgjithshëm i manaxhimit të operacioneve Inputi Burimet e transferuara Materialet Informacioni Klientët Mallrat dhe shërbimet Roli dhe pozita kompetitive e operacioneve OUTPUTI Objektivat strategjike të operacioneve Strategjia e operacioneve INPUTI Manaxhimi i operacioneve Projektimi Planifikimi dhe kontroli Përmirësimi Inputi Burimet që transformohen Pajimet Stafi Strategjia e operacioneve
    8. 8. <ul><li>Manaxherët e operacioneve kanë: </li></ul><ul><li>Përgjegjësi indirekte dhe </li></ul><ul><li>Përgjegjësi direkte </li></ul><ul><li>Përgjegjësitë indirekte: </li></ul><ul><li>Informini i funksioneve tjera në lidhje me aftësitë dhe numdësitë e operacionit. </li></ul><ul><li>Balancimi i planeve operacionale me planet e funksioneve tjera për përfitime të përbashkëta. </li></ul><ul><li>Inkurajimi i sugjerimeve të funksioneve tjera për përmirësimit e efektit të funksionit operacional në tërë oraganizatën. </li></ul><ul><li>Përgjegjësit direkte: </li></ul><ul><li>Kuptimi i objektivave strategjike të operacioneve </li></ul><ul><li>Zhvillimi i një strategjie operacionale për organizatën </li></ul><ul><li>Projektimi i produkteve, shërbimeve dhe proceseve të operacionit. </li></ul><ul><li>Planifikimi dhe kontrolli i operacionit. </li></ul><ul><li>Përmirësimi i përformancës së operacionit. </li></ul>
    9. 9. <ul><li>Roli i funksionit të operacioneve </li></ul><ul><li>Si një mbështetës i strategjisë së biznesit </li></ul><ul><li>Si zbatues i startegjisë së biznesit </li></ul><ul><li>Si nxitës i strategjisë së biznesit </li></ul><ul><li>Llojet e vendimeve startegjike dhe taktike për opreacionet </li></ul><ul><li>Startegjike: </li></ul><ul><li>Planifikimi i produkteve </li></ul><ul><li>Planifikimi i kapacitetit prodhues </li></ul><ul><li>Hartimi i procedurës së prodhimit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e teknologjisë së përshtatshme </li></ul><ul><li>Studimi i punës </li></ul><ul><li>Studimi i regullimit të sistemit të operacioneve-linjat e pajiseve, makinerive. </li></ul><ul><li>Studimi lidhur me dislokimin e njesive të prodhimit dhe shërbimit sipas karakteristikave dhe kërkesave të procedurës prodhuese. </li></ul><ul><li>Hartimin e sistemit të informacionit. </li></ul>
    10. 10. <ul><li>-Taktike: </li></ul><ul><li>Parashikimi i kërkesës (që të përcaktohet tendenca afatgjate, lëkundjet dhe pasiguria që burojnë nga vartësitë afatshkurte); </li></ul><ul><li>Programimi i përgjithshëm i prodhimit (d.m.th. i formës që lidhë vendimet afatgjata për prodhimtarinë e kërkuar me vendimet afatmesme për plotësimin e kërkesës me kosto sa më të ulët); </li></ul><ul><li>Analiza e rezervave (d.m.th. përcaktimi i madhësisë dhe kohës së vendosjes së porosive për inpute që do të bëjnë të mundur funksionimin normal dhe ekonomik të sistemit të prodhimit); </li></ul><ul><li>Kontroli i cilësisë (ka për qëllim të kontrolloj përmbushjen e karakteristikave dhe kritereve të cilsisë sipas standardeve të proektuara dhe shijes së konsumatorëve); </li></ul><ul><li>Mirëmbajtja e pajisjeve (qoft të asaj preventive apo të parashikimit të defekteve që ndikon në funksionimin e rregullt të sistemit, qoft të asaj të eliminimit të pasojave dhe sjelljes së sistemit në gjendje të rregullt). </li></ul>
    11. 11. Operacionet si nj ë arm ë /veg ë l Konkuruese Q ëllimet e të mësuarit : - Përshkrimi i operacioneve dhe kuptimi i tyre, -Identifikimi i pakos së vendimeve që i bëjnë manaxherët operativ -Përshkrimi i operacionit si funksion përball financave,kontabilitetit,marketingut dhe burimeve njerzore, -Shpjegimi se si manaxhmenti operacional është fundamental tek së bashku –prodhimtaria dhe organizatat shërbyese, -Përshkrimi i dallimeve dhe ngjajshmërive ndërmjet prodhimtarisë dhe organizatave shërbyese, -Diskutimi i trendeve në manaxhmentin e operacioneve, -Shembull si operacionet mund të përdoren si armë e konkurencës-rasti studimorë ,,KONCEPTET KREATIVE TË CHAD-it,,
    12. 12. Proceset dhe operacionet Operacionet si armë e konkurencës janë të rëndësishme për të : -Siguruar evidencën kontabile, -Financë, -Resurset njerzore, -Sistemet informative të qeverisjes, -Marketingun, -Operacionet. Ç ’ është procesi? Një proçes është çdo aktivitet ose grup aktivitetesh që përfshinë një ose më shumë inpute, i transformon dhe ua shton vlerën me çka siguron një shumë outpute për blerësit.
    13. 13. Proceset dhe operacionet <ul><li>Inputet </li></ul><ul><li>Pun ë tor ë t </li></ul><ul><li>Menaxher ë t </li></ul><ul><li>Pajisjet </li></ul><ul><li>Logjistika </li></ul><ul><li>Materialet </li></ul><ul><li>Sh ë rbimet </li></ul><ul><li>Toka </li></ul><ul><li>Energjia </li></ul><ul><li>Teknologjia </li></ul><ul><li>Informacionet </li></ul>Figura 1.1
    14. 14. Proceset dhe operacionet Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe operacionet 5 1 2 3 4
    15. 15. Proceset dhe operacionet Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
    16. 16. Proceset dhe operacionet <ul><li>Output et </li></ul><ul><li>S hërbimet </li></ul><ul><li>Te mirat Materiale </li></ul>Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
    17. 17. Proceset dhe operacionet <ul><li>Output et </li></ul><ul><li>S hërbimet </li></ul><ul><li>Prodhimet </li></ul>Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Informatat mbi performansat Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
    18. 18. Proceset e thurura në një b ank ë të madhe- Chase Manhattan
    19. 19. Proceset e Thurura në Bank ën Chase Manhattan Figura 1.2 BANK A Opera cionet Shitja me Pakicë Produ ktet Shitja me Shumicë Mirëmbajtja e kartave Problemet e hulumtimit Analiza në vendqëndrim Të Tjerat Procesimi i depozitave Çeqet kesh Kasafortat Të Tjerat Dokumentimi i kredive Paqyrim i gjendjes së kredive Marrje e pëlqimit të menaxherit Të Tjerat Përgatitje e raporteve Pjesmarrja ne mbledhje Hyrjet e marëveshjeve për fondet Të Tjerat Mbështetja e ATM -ve Transaksionet e klientëve Cilësia e shërbimeve Të tjerat Transaksionet e linjave te sportelistëve Ndjekja e shitjeve të filialeve Linja direkte e ATM Të Tjerat Aplikimet e kredive Menaxhimi i produkteve me pakicë Krijimi i Portfolios se qirave Të Tjerat Manaxhimi i fondeve Pika e krijimi të tregut Përkrahja e agjentëve shitës Të Tjerat Menaxhimi i keshit Oeracionet e kredive Operacionet tregëtare Të Tjerat Shpërndarja Pajtimi Financa Burimet njerëzore Financimi i automjeteve Kartat Hipotekat Të Tjerat Tregtimi Administrimi i kredive Lizingu Të tjerat
    20. 20. Manaxhimi i operacioneve si një pako e vendimeve -Sjellja e vendimeve, së bashku-ato strategjike dhe taktike janë një aspekt esencial i tërrë aktivitetit manaxherial. Llojet e Vendimeve të MO <ul><li>Zgjedhjet Strategjike </li></ul><ul><li>-Determinon kahjet e ardhëshme të korporatës-strategjia e operacioneve </li></ul><ul><li>Proces i (figura paraprake-1.1) </li></ul><ul><li>Cilësia </li></ul><ul><li>-Komponentët e cilësisë shtrihen në tërë procesin dhe aktivitetin e punës </li></ul><ul><li>K apacit eti , Vendndodhja , Organizimi Hapësiror i </li></ul><ul><li>Pajimeve </li></ul><ul><li>-Vendimet e kësaj kategorije shpesh kërkojnë përkushtim afatgjatë </li></ul><ul><li>Vendimet e Operimit </li></ul><ul><li>-Shpeshë quhen infrastrukturë operacionale. </li></ul>
    21. 21. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion -Si të bëhen operacionet ndryshe nga funksionet tjera?
    22. 22. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion Në organizatat e mëdha departamenti i operacioneve zakonisht është përgjegjës për transformimin aktual të inputeve në prodhimet ose shërbimet finale. Figur a 1.3 Prodhimtaria Ndërtimi Transportimi Kujdesi Shëndetësor Shitja me Shumicë Shitja me Pakicë Banka Qeveria • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- Llojet e Organizatave • Kontabiliteti • Shpërndarja • Inxhineria • Operacionet • Financat • Burimet njerëzore • Marketingu Fusha e funksioneve
    23. 23. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion Figur a 1.3 Prodhimtaria Ndërtimi Transportimi Kujdesi Shëndetësor Shitja me Shumicë Shitja me Pakicë Banka Qeveria • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- Types of Organizations <ul><li>Sferat e Aftësive </li></ul><ul><li>Metodat Kuantitative </li></ul><ul><li>Sjellja Organizative </li></ul><ul><li>Menaxhimi i Përgjithshëm </li></ul><ul><li>Sistemet Infomatike </li></ul><ul><li>E k onomi ksi </li></ul><ul><li>Biznesi Ndërkombëtar </li></ul><ul><li>Etika e Biznesit dhe Ligji </li></ul>
    24. 24. Dallimi (ndryshimi) ndërmjet prodhimtarisë dhe shërbimeve Vazhdueshmëria e Karakteristikave te prodhimtarisë dhe shërbimeve
    25. 25. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese Figura 1.4
    26. 26. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese <ul><li>Karakterizohen me: </li></ul><ul><li>Prodhime fizike, prodhime të qëndrueshme </li></ul><ul><li>Output që mund të inventarizohet </li></ul><ul><li>Kontakt i vogël me blerësit </li></ul><ul><li>Vonesa në përgjigje </li></ul><ul><li>Tregjet rajonale, nacionale, ose ndërkombëtare </li></ul><ul><li>Pajime te mëdha </li></ul><ul><li>Me përqëndrim të lartë kapitali </li></ul><ul><li>Kualiteti lehtë matet </li></ul>Figur a 1.4
    27. 27. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese <ul><li>Karakterizohen me: </li></ul><ul><li>Prodhime fizike, prodhime të qëndrueshme </li></ul><ul><li>Output që mund të inventarizohet </li></ul><ul><li>Kontakt i vogël me blerësit </li></ul><ul><li>Vonesa në përgjigje </li></ul><ul><li>Tregjet rajonale, nacionale, ose ndërkombëtare </li></ul><ul><li>Pajime te mëdha </li></ul><ul><li>Me përqëndrim të lartë kapitali </li></ul><ul><li>Kualiteti lehtë matet </li></ul><ul><li>Prodhime Jo- fizike, j o t ë qëndrueshme </li></ul><ul><li>Output që nuk mund të inventarizohet </li></ul><ul><li>Kontakt i shumtë me blerësit </li></ul><ul><li>Kohë e shkutër përgjigjjeje </li></ul><ul><li>Tregjet lokale </li></ul><ul><li>Pajime të vogla </li></ul><ul><li>Me përqendrim në fuqi punëtore </li></ul><ul><li>Cilësia nuk matet lehtë </li></ul>Figur a 1.4
    28. 28. Ngjashmëritë: - prodhimtaria nuk ofron vetëm produkte si dhe organizatat shërbyese nuk ofrojnë vetëm shërbime-së bashku ofrojnë pako të prodhimeve dhe shërbimeve. -Pavarsisht nga fakti se siguruesit e shërbimeve nuk mund ti inventarizojnë outputet e tyre ato mundë ti inventarizojnë inputet e tyre. -Secili në një organizatë ka disa blerës-të jashtëm ose të brendshëm –si në shërbime ashtu edhe në prodhimtari.
    29. 29. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999
    30. 30. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Qeveria
    31. 31. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
    32. 32. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figura 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
    33. 33. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Prodhimtaria, Xehëtaria , dhe Nd ërtimtaria Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
    34. 34. Produ k tivit eti -Paraqet vlerën e outputeve ( të mirave materiale&shërbimeve)të prodhuara, të pjestuara me risurset hyrëse (pagat, kostot e pajimeve, etj). <ul><li>Shembull 1.1 </li></ul><ul><li>Llogaritni produktivitetin për operacionet që vijojnë: </li></ul><ul><li>3 Punëtorë procesojnë 600 polisa sigurimi në një javë. </li></ul><ul><li>Ato punojnë 8 orë në ditë, 5 ditë në javë. </li></ul><ul><li>Një grup punëtorësh prodhojnë 400 njësi të një produkti </li></ul><ul><li>me një vlerë standarte 10$ për njësi (para shpenzimeve </li></ul><ul><li>të tjera dhe fitimit). Departamenti i kontabilitetit raporton se </li></ul><ul><li>kostot aktuale janë: 400$ për punë; 1000$ për materialet </li></ul><ul><li>dhe 300$ për shpenzime të tjera. </li></ul>
    35. 35. Produ k tivit eti Produ k tivit eti = Output Input
    36. 36. Produ k tivit eti p.sh. i shërbimeve të sigurimit. Shembull 1.1a P rodu k tivit i i punës = Poli ti s at e proces uara Orët e të punësuarëve
    37. 37. Produ k tivi teti Shembull 1.1a Produktiviteti i F. punëtore = 5 poli sa / orë Produktiviteti i = F. punëtore 600 poli sa (3 punëtorë )(40 orë / punëtorë )
    38. 38. Produ k tivi teti P rod ukt ivit eti m ultifa k tor ial = Sasia në koston standarte Kosto F. Punt. + kosto materialeve + kosto sipërfaqësore Shembull 1.1b
    39. 39. Produ k tivi teti Produktiviteti i f. punëtore = 5 poli tisa / orë Produktiviteti multifaktorial = Shembull 1.1b (400 njësi )(10$/ njësi ) $4000 400$ + 1000$ + 300$ $1700 = = 2.35
    40. 40. Masat e Produ k tivi tetit
    41. 41. Masat e Produ k tivi tetit <ul><li>Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit </li></ul><ul><li>Shërbimi shtetëror i ferribotit çmon 18$ për biletë plus 3$ mbiçmim që të financojë avancimin e planifikuar të pajimeve. Projekton që të shesë 4,700 bileta gjatë sezonit veror 8-javësh. Gjate kësaj periudhe, shërbimi i ferribotit do të ketë 110,000$ si kosto të fuqisë punëtore. Materialet e duhura për çdo udhëtim të </li></ul><ul><li>Shitur (bileta, broshurë turistike, dhe të tjera) kushton 1.30$. Shpenyimet e tjera gjate periudhës vijnë rreth 79,000$. </li></ul><ul><li>a. Sa është raporti i produktivitetit multi-fa k tor ial ? </li></ul><ul><li>Nëse stafi mbështetës i ferribotit punon mesatarisht 310 orë për person për një javë për 8 javët e seyonit veror, sa është raporti i produktivitetit të funqisë punëtore? Llogarit produktivitetin e f. Punëtore në bazë orësh. </li></ul>
    42. 42. Masat e Produ k tivi tetit Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit a. P rodu k tivit etit Multifa k tor ial është raporti i vlerës së outputit me vlerën e inputit. Hapi 1. Që të llogarisim vlerën e outputit shumëzojmë biletat e shitura me shumën e çmimit dhe mbiçmimit të një bileta. Biletat e Shitura : 4,700 Vlera e output it : 98,700$ Çmimi : 18$ Mbiçmimi : 3$ Hapi 2. Për vlerën e inputit mbledhim së bashku: shpenzimet e punës; shpenzimet për materialet në një biletë herë numrin e pasagjerëve; dhe shpenzimet e tjera. Shpenzimet e punës : $110,000 Shpenzimet e Materialeve : $1.30 x 4,700 Overhead: $79,000 Vlera e Inputit : 195,110$ Hapi 3. Që të llogarisim produ k tivit etin multifa k tor ial , pjesëtojme vlerën e outputit me vlerën e inputit . Produktitviteti Multifaktorial : 0.51
    43. 43. Masat e p rodu k tivi tetit <ul><li>Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit </li></ul><ul><li>b. Produktiviteti i fuqisë punëtore është raporti i vlerës së outputit me vlerën e orëve të punës. Vlerën e outputit e llogaritëm ne hapin 1a. </li></ul><ul><li>Hapi 1. Shumëzojmë orët për person për një javë me numrin e javëve që të llogarisim orët e punës . </li></ul><ul><li>Orët për javë : 310 Javët : 8 Orët e punës së inputit : 2,480 </li></ul><ul><li>Hapi 2. Që të llogarisim produktivitetin e fuqisë punëtore pjesëtojmë vlerën e outputit me orët e punës së inputit . </li></ul><ul><li>Produktiviteti i f. punëtore : 39.80 </li></ul>
    44. 44. Rritja e p rodu k tivi tetit
    45. 45. Rritja e produktivitetit Përqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 Figur a 1.7(a)
    46. 46. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 Rritja mesatare vjetore në produktivitet Figur a 1.7(a)
    47. 47. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet për biznesin e SHBA-së përmes 5 dekadave. Figur a 1.7(a)
    48. 48. Rritja e produktivitetit P ërqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet 1.9 Figur a 1.7(a)
    49. 49. Rritja e Produktivitetit
    50. 50. Rritja e produktivitetit Përqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Figur a 1.7(b)
    51. 51. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Shtimi në vlerë për një orë të punuar për vende Figur a 1.7(b)
    52. 52. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Prodhimtaria Shtimi në vlerë për një orë të punuar për sektor dhe vende Figur a 1.7(b)
    53. 53. S trategjia e Operacioneve - Para qet aktivitetet përmes operacioneve të implementuara me të cilët realizohet strategjia e korporatës Qëllimet e të mësuarit: - Përshkrimi i rolit të strategjisë së operacioneve si burim i konkurencës së fortë në tregun global, -Shpjegon si të lidhet strategjia e marketingut me strategjin e operacioneve përmes përdorimit të prioriteteve konkuruese, -Sigurimi i shembujve si firmat i përdorin prioritetet konkuruese për përparsit konkuruese, -Rasti studimorë: ,,BSB, INC. – Luftërat e pizave vijnë në kampus,,
    54. 54. Për par ësitë Konkuruese -Janë dimensionet që sistemi i operacioneve i një organizate duhet ti zotërojë për tiu përgjigjur kërkesave të atyre tregjeve në të cilët organizata duhet të konkurojë Prioritetet konkuruese janë: Kosto 1. Operacionet me kosto të ulët Cilësia 2. Dizajnim për performancë të lartë 3. Cilësi konsistente Koha 4. Dorëzim i shpejtë 5. Dorëzim në kohë 6. Shpejtësia e zhvillimit Fle ksibiliteti 7. Preferencimi 8. Fleksibiliteti i sasisë
    55. 55. Për par ësitë K onkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul>Figur a 2.1
    56. 56. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul>Figur a 2.1
    57. 57. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul><ul><li>Përparësitë konkuruese </li></ul><ul><li>Opera cionet Marketing u </li></ul><ul><li>Kosto </li></ul><ul><li>Cilësia Financ a </li></ul><ul><li>Koha </li></ul><ul><li>Fleksibiliteti Të Tjerat </li></ul>Figur a 2.1
    58. 58. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul><ul><li>Përparësitë Konkuruese </li></ul><ul><li>Opera cionet Marketing u </li></ul><ul><li>Kosto </li></ul><ul><li>Cilësia Financ a </li></ul><ul><li>Koha </li></ul><ul><li>Fleksibiliteti Të Tjerat </li></ul><ul><li>Strategjitë e Sferave Funksionale </li></ul><ul><li>F inanc a </li></ul><ul><li>M arketing u </li></ul><ul><li>O pera cionet </li></ul><ul><li>Të tjerat </li></ul>Figur a 2.1
    59. 59. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Aftësitë/Kapabilitetet </li></ul><ul><li>Vijuese </li></ul><ul><li>Të duhura </li></ul><ul><li>Të planifikuara </li></ul><ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul><ul><li>Përparësitë Konkuruese </li></ul><ul><li>Opera cionet Marketing u </li></ul><ul><li>Kosto </li></ul><ul><li>Cilësia Financ a </li></ul><ul><li>Koha </li></ul><ul><li>Fleksibiliteti Të Tjerat </li></ul><ul><li>Strategjitë e Sferave Funksionale </li></ul><ul><li>F inanc a </li></ul><ul><li>M arketing u </li></ul><ul><li>O pera cionet </li></ul><ul><li>Të tjerat </li></ul>Figur a 2.1
    60. 60. A) Strategjia e korporatës -Pavarsisht nga lloji i firmës kompetenca e top manaxhmentit është të planifikojë ardhmërinë afatgjate të organizatës. -Konsideratat strategjike: -Të përballosh (përgjigjesh) presionin për fleksibilitet -Monitorimi dhe ndikimi për të ndryshuar ambientin e biznesit ,dhe -Identifikimi dhe zhvillimi i vetive konkurente të organizatës. -Strategjitë globale: -Çfarë roli luajnë lojrat operacionale në hyrjen e tregjeve ndërkombëtare. -Aleancat strategjike- një mënyrë që firma të hap tregjet e jashtme është krijimi i aleancave strategjike përmes: -Përpjekjeve për bashkpunim -Ndërmarjet me kapital të përzier ( Joint Venture) -Lokacioni i operacineve jashtë vendit ( p.sh. Mc Donalds )
    61. 61. <ul><li>B) Analiza e tregut, përmes: </li></ul><ul><li>-Segmentimit të tregut, </li></ul><ul><li> -Vlersimit të nevojave </li></ul><ul><li>C) Prioritetet konkuruese, përmes: </li></ul><ul><li>-Kostos </li></ul><ul><li>-Cilësisë </li></ul><ul><li>-Kohës dhe </li></ul><ul><li>-Fleksibilitetit </li></ul><ul><li>D) Lidhëshmëria (relacioni) e përparsive konkuruese ndaj </li></ul><ul><li>segmenteve të tregut </li></ul><ul><li>E) Selektimi i përparsive konkuruese </li></ul><ul><li>F) Strategjia e blerësve të shërbimeve-një strategji shërbimi e </li></ul><ul><li>dizajnuar për të siguruar shërbime të individualizuara. </li></ul><ul><li>Vijon shembulli: </li></ul>
    62. 62. Procesi i Klinikës Shëndetësore D P R F GJ Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    63. 63. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik D P R F Gj Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    64. 64. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah i Thyer D P R F Gj Krah I Thyer Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    65. 65. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah I Thyer Grip D P R F Gj Krah I Thyer Grip Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    66. 66. Procesi i Montimit të Automobilave
    67. 67. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes
    68. 68. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Mesatare 6 c ilindra
    69. 69. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra
    70. 70. Strategjia dhe Vendimet -Konekcioni (lidhja) ndërmjet strategjisë së korporatës dhe vendimet kryesore të manaxhimit të operacioneve
    71. 71. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës
    72. 72. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut
    73. 73. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese
    74. 74. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve
    75. 75. Strategjia dhe Vendimet Operations strategy Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Shërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standartizuara </li></ul><ul><li>Montim - me - porosi </li></ul><ul><li>Shërbime preferenciale </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
    76. 76. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve S hërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standardizuara </li></ul><ul><li>Monto-sipas-porosisë </li></ul><ul><li>Shërbimet Preferenciale </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
    77. 77. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve <ul><li>Vendimet e procesit </li></ul><ul><li>Vendimet e cilësisë </li></ul><ul><li>Vendimet e k apacit etit , vendodhjes , dhe </li></ul><ul><li>organizimi i hapësirës së pajimeve </li></ul><ul><li>Vendimet operative </li></ul>S hërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standardizuara </li></ul><ul><li>Monto-sipas-porosisë </li></ul><ul><li>Shërbimet </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
    78. 78. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve Vendimet e procesit Vendimet e cilësisë Vendimet e k apacit etit , vendodhjes , dhe organizimi i hapësirës së pajimeve Vendimet operative Aftësitë S hërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standardizuara </li></ul><ul><li>Monto-sipas-porosisë </li></ul><ul><li>Shërbimet </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
    79. 79. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys -Popullsia 75.000 banorë, -Shfrytëzues të shërbimeve të këtij sistemi- 30.000 banorë -550 të punësuar - 420 full time -Plus 55 doktor me kontratë në vepër -Hapsira emergjence 50 – 60 persona në ditë -Qëndrimi i pacientëve në spital mesatarisht 5,4 ditë -Të hyrat vjetore brutto 34 mil.$ ,që gjenerojnë fitim të pastër 0,7 mil.$.
    80. 80. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Laborator Radiologji S. Operacionit Menca Urgjenca Farmaci Furnizimet Terapia Fizike Dhoma e Pritjes Bibloteka Zyra të Përgjithëshme Kati I –r ë
    81. 81. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Maternitet Qendra e Infermiereve Dhoma e Fëmijëve Qendra e Infermiereve Reanimacioni Kati II-të Kati III-të
    82. 82. Chaparral Çelik -U krijua në vitin 1973 si ndërmarje e përzier ndërmjet Texas Industry prej Dallasi dhe CO-steal prej Toronte. -Në vitin 19 8 9 fillon me export të çelikut në Japoni dhe 5 vite më vonë arin 4 % të exportit të çelikut.
    83. 83. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve Strategjia e biznesit Përparësitë konkuruese Dizajnimi i procesit
    84. 84. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve S Sh LFK Strategjia e Sasi e ulët, biznesit shërbime preferenciale Përparësitë Shërbime preferenciale konkuruese cilësi konsistente , dhe flexibilitet i sasise Dizajnimi I përqendruar në F. Punëtore i procesit
    85. 85. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve SShLFK Chaparral Strategjia e Sasi e ulët , Sasi e lartë biznesit shërbime preferenciale prodhime të standardizuara te prodhuara për stok Përparësi shërbime preferenciale , Kosto e ulët , dorëzim i shpejtë , konkuruese cilësi konsistente , dhe cilësi konsistente dhe flexibilitet i sasisë Dizajnimi I përqendruar në I procesit F. Punëtore Përqendruar në Kapital
    86. 86. Manaxhimi i Procesit N ënkupton seleksionimin e imputeve, operacioneve, rrjedhat e punës dhe metodat që i transformojnë inputet në outpute. Qëllimet e të mësuarit: -Përshkrimi i secilit proces kryesorë të vendimeve dhe si ato mund të lidhen për vëllimin, -përshkrimi i mënyrave të ndryshme që kontaktet e blerësirt mund të ndikojnë në proces -Shpjegimi i domethënjes së automatizimit dhe ekonomisë së mundëshme, -Diskutohet se si strategjia e shërbimit, intenziteti i kapitalit dhe involvimi i blerësve ndikon në proceset e sigurimit të shërbimeve -Shpjegimi se si të analizohet një proces duke përdorur mjetet ndihmëse si diagrami i rrjedhave , -Rasti studimorë: ,, Custom Molds ,, INC. ( Kallëpe me Preferenc ë).
    87. 87. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a -Ndikimi i preferencimit dhe vëllimit në zgjedhjen e proçesit. Preferencimi I Lartë I Ulët
    88. 88. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lart ë Low Sasia Figur a 3.1a * Planifikimi I resurseve t ë ndërmarjes <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN / ERP * për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
    89. 89. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
    90. 90. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
    91. 91. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
    92. 92. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Job process </li></ul><ul><li>Machining precision metal tubes </li></ul><ul><li>Internal consulting team at manufacturing firm </li></ul><ul><li>Group Procesi </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
    93. 93. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    94. 94. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Batch process </li></ul><ul><li>Forging process to make fit-tings for pressure vessels access </li></ul><ul><li>Producing a batch of textbooks at R. R. Donnelley’s plant </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    95. 95. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    96. 96. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Batch process </li></ul><ul><li>Forging process to make fit-tings for pressure vessels access </li></ul><ul><li>Producing a batch of textbooks at R. R. Donnelley’s plant </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në Borden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    97. 97. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
    98. 98. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projecti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    99. 99. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    100. 100. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    101. 101. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    102. 102. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    103. 103. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Job process </li></ul><ul><li>Customer service process at financial services firm </li></ul><ul><li>General medical practice </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensin për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    104. 104. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    105. 105. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    106. 106. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    107. 107. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Batch process </li></ul><ul><li>Order fulfillment process of importer/distributor </li></ul><ul><li>Placing purchase orders at public relations agency </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    108. 108. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    109. 109. Piktura e Madhe Furra King Soopers
    110. 110. Piktura e Madhe F urra King Soopers
    111. 111. Piktura e Madhe Furra King Soopers Figur a 3.2 7000 bukë / orë 1000 pasta / orë 50 torta / orë Linja e Bukës Linja e Pastës Linja e Tortës E Lartë E Ulët
    112. 112. Integrimi Vertikal
    113. 113. Integrimi Vertikal King Soopers Proceset Brenda Figur a 3.3
    114. 114. Integrimi Vertikal Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) King Soopers Integrim Prap avajt ës Figur a 3.3 Proceset Brenda
    115. 115. Integrimi Vertikal King Soopers Klientët ( d. ushqimore) Figur a 3.3 Proceset Brenda Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) Integrim Prapavajtës Integrim Përpara
    116. 116. Kostot dhe Sasia
    117. 117. Kostot dhe Sasia Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    118. 118. Kostot dhe Sasia Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme F 1 Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    119. 119. Kostot dhe Sasia Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    120. 120. Kostot dhe Sasia Sasia Ekuilibër F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    121. 121. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë
    122. 122. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>
    123. 123. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë <ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>Sasi e lart ë , Procesi prodho-për-stok Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>
    124. 124. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>Sasi e lart ë , Procesi prodho-për-stok <ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>Sasi e ulët , Procesi prodho-për-porosi <ul><li>Më pak integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më shumë fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më shumë përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më pak intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>
    125. 125. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
    126. 126. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul>
    127. 127. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Sasi e lartë , proces i standar tizim - shërbimeve Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul><ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>
    128. 128. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit <ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul><ul><li>Më pak integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më shumë fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më shumë përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më pak intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>Sasi e lartë , proces i standar tizim - shërbimeve <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul>Sasi e ul ë t , proces i preferencimi I shërbimeve I Lartë I Ulët Sasia
    129. 129. Diagrame Fluksi
    130. 130. Diagrame Fluksi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Figur a 3.7
    131. 131. Diagrame Fluksi Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Figur a 3.7 Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit
    132. 132. Diagrame Fluksi Shërbim i Dukshëm te Klienti Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin *
    133. 133. Diagrame Fluksi Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti
    134. 134. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej punën korrektuese Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën †
    135. 135. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti
    136. 136. Diagrame Fluksi Mbledh pagesën Njofto klientin Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi

    ×