Your SlideShare is downloading. ×
Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve

15,695
views

Published on


1 Comment
7 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
15,695
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
493
Comments
1
Likes
7
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Transcript

    • 1. Hyrje n ë manaxhimin e operacioneve
      • Rëndësia e manaxhimit të prodhimit e të operacioneve:
      • Nga pikëpamja ekonomike
      • Nga pikëpamja shoqërore
      • Nga pikëpamja ekologjike.
      • Zhvillimi historik
      • Epoka empirike
      • Epoka e analizës-Kontrib u ti i F. W. Taylor
      • Epoka e sistemeve
    • 2. Tabela 1-1 Zhvillimi Historik i Manaxhimit të Prodhimit/Operacioneve Koha Zhvillimi Studjuesi,Vendi 400 para Krishtit Idetë e para për përparësitë e ndarjes së punës Folizofi Platon 1430 Linja Fillestare e Mon t imit të anijeve në Venedik Naftëtar Venecian 1776 Dokumentimi ekonomik i përparësive të ndarjes së punës Adam Smith(Angli) 1798 Pjesë të ndryshueshme dhe standarde Eli Whituey (USA) 1832 Përpjekjet e parasistemeve të organizimit të uzinave Charles Babbage(Angli) 1896 Zhvillimi i principeve të organizimit shkencor të punës. Metodat e studimit të punës-Kronometrimi. Frederik Taylor (USA) 1911 Analiza e metodave të punës. Zhvillimi i psikologjisë industriale. Frank dhe Lilion Gilbreth(USA) 1913 Zhvillimi i principeve të organizimit të ndërmarjeve. H.Emerson(USA) 1914 Zhvillimi i metodave të programimit kohor të prodhimit Henry L. Gantt(USA) 1913 Vendosja e linjës së parë të montimit për prodhim masiv. Henri Ford (USA)
    • 3. 1915 Krijimi i modeleve matematikore për përcaktimin e sasisë ekonomike të porosisë F.W. Harris (USA) 1920 Zhvillimi i teorisë së radhës së pritjes në komunikacion Erlany (Danimarkë) 1927-33 Kërkimet Hawthorne dhe Mayo për shqyrtimin a faktorëve psikologjik e social në nxitjen e punonjësve. G.Elton Mayo (USA) 1931 Zhvillimi i metodollogjisë statistikore për kontrollin e cilësisë me marrje mostrash Walter Shewhart;H.F.Dodge;H.G Roming (USA) 1934 Studimi i punës dhe kronometrimi me mostrim statistikor L.H. Tippet (Angli) 1947 Zhvillimi i metodës Simplex për programimin linear të veprimtarive. George L. Dantzig (USA) 1940 Grupet e kërkimit operacional për zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara Grupe të Ndryshme (Angli)
    • 4. Dhjetvjeçarët 1950-60
      • Zhvillime dhe applikime të metodologjisë:
      • Kërkimi operacional
      • Analiza e sistemeve
      • Gjykim për H/Y në prodhim
      • Kërkues:
      • Të Evropës perëndimore
      • Të SHBA
      1963 Dhjetvje çari 1970 Rethet e cilësësë Zhvillimi i përafrimeve të reja në problemet e prodhimit -Metoda Just in Time -Metoda e Kontrollit Total të Cilësisë (KTC) -Organizimi i vendeve të punës në prodhim dhe teknologjia në grup. Japon Kaiichi Ohno (Japoni) Juran, Deming, Krosby (SHBA) Dhjetvjeçari 1980
      • Zhvillim dhe applikim
      • Robotizimit
      • Sistemeve automatike të prodhimit
      • Ndërmarja është e ardhmja
      USA, Japoni, Europa Përëndimore Dhjetvjeçari 1990 Organizata e klasit botëror USA, Japoni, Europa Përëndimore
    • 5. Konceptet Bazë
      • Manaxhim i: një tërësi veprimtarish me anë të së cilave synohet:
      • Krijimi dhe formulimi i vlerave bazë të sipërmarjes.
      • Përcaktimi i strukturës organizative
      • Hartimi i sistemit
      • Programimi i veprimtarive
      • Kontrolli i funksionimit të sistemit
      • Misioni: si mision konsiderohet arsyeja për të cilin u krijua dhe ekziston sistemi pavarësisht nga mjetet që përdoren për të realizuar atë.
      • Synimet: synimet përcaktohen për të realizuar misionin e organizatës.
      • Objektivat: i referohen shkallës konkrete të realizimit të një objektivi në një periudhë kohore të paracaktuar. Psh: Objektiv-përmirësimi i cilësisë.
    • 6. Manaxhimi i Operacioneve
      • Operacione??? Blerja e një malli përmban disa masa të shërbimit dhe blerja e një shërbimi përfsh i në disa masa të një malli në mënyrë direkte ose indirekte. Këto aktivitete quhen”operacione”.
      • Funksioni i Operacioneve ???
      • Është aktiviteti i tranformimit të burimeve në mallra dhe shërbime. Funksioni i ope racineve ka për qëllim plotësimin në kohë dhe në efiçiencë të kërkesës.
      • Cilat janë aktivitetet e manaxhimit të operacioneve?
      • Aktivitetet e MO organizohen në 3 kategori:
      • Planifikimi për të ardhmen
      • Planifikimi dhe kontroli i operacioneve
      • Përmirësimi i produkteve dhe sistemeve.
    • 7. Modeli i përgjithshëm i manaxhimit të operacioneve Inputi Burimet e transferuara Materialet Informacioni Klientët Mallrat dhe shërbimet Roli dhe pozita kompetitive e operacioneve OUTPUTI Objektivat strategjike të operacioneve Strategjia e operacioneve INPUTI Manaxhimi i operacioneve Projektimi Planifikimi dhe kontroli Përmirësimi Inputi Burimet që transformohen Pajimet Stafi Strategjia e operacioneve
    • 8.
      • Manaxherët e operacioneve kanë:
      • Përgjegjësi indirekte dhe
      • Përgjegjësi direkte
      • Përgjegjësitë indirekte:
      • Informini i funksioneve tjera në lidhje me aftësitë dhe numdësitë e operacionit.
      • Balancimi i planeve operacionale me planet e funksioneve tjera për përfitime të përbashkëta.
      • Inkurajimi i sugjerimeve të funksioneve tjera për përmirësimit e efektit të funksionit operacional në tërë oraganizatën.
      • Përgjegjësit direkte:
      • Kuptimi i objektivave strategjike të operacioneve
      • Zhvillimi i një strategjie operacionale për organizatën
      • Projektimi i produkteve, shërbimeve dhe proceseve të operacionit.
      • Planifikimi dhe kontrolli i operacionit.
      • Përmirësimi i përformancës së operacionit.
    • 9.
      • Roli i funksionit të operacioneve
      • Si një mbështetës i strategjisë së biznesit
      • Si zbatues i startegjisë së biznesit
      • Si nxitës i strategjisë së biznesit
      • Llojet e vendimeve startegjike dhe taktike për opreacionet
      • Startegjike:
      • Planifikimi i produkteve
      • Planifikimi i kapacitetit prodhues
      • Hartimi i procedurës së prodhimit
      • Zgjedhja e teknologjisë së përshtatshme
      • Studimi i punës
      • Studimi i regullimit të sistemit të operacioneve-linjat e pajiseve, makinerive.
      • Studimi lidhur me dislokimin e njesive të prodhimit dhe shërbimit sipas karakteristikave dhe kërkesave të procedurës prodhuese.
      • Hartimin e sistemit të informacionit.
    • 10.
      • -Taktike:
      • Parashikimi i kërkesës (që të përcaktohet tendenca afatgjate, lëkundjet dhe pasiguria që burojnë nga vartësitë afatshkurte);
      • Programimi i përgjithshëm i prodhimit (d.m.th. i formës që lidhë vendimet afatgjata për prodhimtarinë e kërkuar me vendimet afatmesme për plotësimin e kërkesës me kosto sa më të ulët);
      • Analiza e rezervave (d.m.th. përcaktimi i madhësisë dhe kohës së vendosjes së porosive për inpute që do të bëjnë të mundur funksionimin normal dhe ekonomik të sistemit të prodhimit);
      • Kontroli i cilësisë (ka për qëllim të kontrolloj përmbushjen e karakteristikave dhe kritereve të cilsisë sipas standardeve të proektuara dhe shijes së konsumatorëve);
      • Mirëmbajtja e pajisjeve (qoft të asaj preventive apo të parashikimit të defekteve që ndikon në funksionimin e rregullt të sistemit, qoft të asaj të eliminimit të pasojave dhe sjelljes së sistemit në gjendje të rregullt).
    • 11. Operacionet si nj ë arm ë /veg ë l Konkuruese Q ëllimet e të mësuarit : - Përshkrimi i operacioneve dhe kuptimi i tyre, -Identifikimi i pakos së vendimeve që i bëjnë manaxherët operativ -Përshkrimi i operacionit si funksion përball financave,kontabilitetit,marketingut dhe burimeve njerzore, -Shpjegimi se si manaxhmenti operacional është fundamental tek së bashku –prodhimtaria dhe organizatat shërbyese, -Përshkrimi i dallimeve dhe ngjajshmërive ndërmjet prodhimtarisë dhe organizatave shërbyese, -Diskutimi i trendeve në manaxhmentin e operacioneve, -Shembull si operacionet mund të përdoren si armë e konkurencës-rasti studimorë ,,KONCEPTET KREATIVE TË CHAD-it,,
    • 12. Proceset dhe operacionet Operacionet si armë e konkurencës janë të rëndësishme për të : -Siguruar evidencën kontabile, -Financë, -Resurset njerzore, -Sistemet informative të qeverisjes, -Marketingun, -Operacionet. Ç ’ është procesi? Një proçes është çdo aktivitet ose grup aktivitetesh që përfshinë një ose më shumë inpute, i transformon dhe ua shton vlerën me çka siguron një shumë outpute për blerësit.
    • 13. Proceset dhe operacionet
      • Inputet
      • Pun ë tor ë t
      • Menaxher ë t
      • Pajisjet
      • Logjistika
      • Materialet
      • Sh ë rbimet
      • Toka
      • Energjia
      • Teknologjia
      • Informacionet
      Figura 1.1
    • 14. Proceset dhe operacionet Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe operacionet 5 1 2 3 4
    • 15. Proceset dhe operacionet Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
    • 16. Proceset dhe operacionet
      • Output et
      • S hërbimet
      • Te mirat Materiale
      Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
    • 17. Proceset dhe operacionet
      • Output et
      • S hërbimet
      • Prodhimet
      Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Informatat mbi performansat Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
    • 18. Proceset e thurura në një b ank ë të madhe- Chase Manhattan
    • 19. Proceset e Thurura në Bank ën Chase Manhattan Figura 1.2 BANK A Opera cionet Shitja me Pakicë Produ ktet Shitja me Shumicë Mirëmbajtja e kartave Problemet e hulumtimit Analiza në vendqëndrim Të Tjerat Procesimi i depozitave Çeqet kesh Kasafortat Të Tjerat Dokumentimi i kredive Paqyrim i gjendjes së kredive Marrje e pëlqimit të menaxherit Të Tjerat Përgatitje e raporteve Pjesmarrja ne mbledhje Hyrjet e marëveshjeve për fondet Të Tjerat Mbështetja e ATM -ve Transaksionet e klientëve Cilësia e shërbimeve Të tjerat Transaksionet e linjave te sportelistëve Ndjekja e shitjeve të filialeve Linja direkte e ATM Të Tjerat Aplikimet e kredive Menaxhimi i produkteve me pakicë Krijimi i Portfolios se qirave Të Tjerat Manaxhimi i fondeve Pika e krijimi të tregut Përkrahja e agjentëve shitës Të Tjerat Menaxhimi i keshit Oeracionet e kredive Operacionet tregëtare Të Tjerat Shpërndarja Pajtimi Financa Burimet njerëzore Financimi i automjeteve Kartat Hipotekat Të Tjerat Tregtimi Administrimi i kredive Lizingu Të tjerat
    • 20. Manaxhimi i operacioneve si një pako e vendimeve -Sjellja e vendimeve, së bashku-ato strategjike dhe taktike janë një aspekt esencial i tërrë aktivitetit manaxherial. Llojet e Vendimeve të MO
      • Zgjedhjet Strategjike
      • -Determinon kahjet e ardhëshme të korporatës-strategjia e operacioneve
      • Proces i (figura paraprake-1.1)
      • Cilësia
      • -Komponentët e cilësisë shtrihen në tërë procesin dhe aktivitetin e punës
      • K apacit eti , Vendndodhja , Organizimi Hapësiror i
      • Pajimeve
      • -Vendimet e kësaj kategorije shpesh kërkojnë përkushtim afatgjatë
      • Vendimet e Operimit
      • -Shpeshë quhen infrastrukturë operacionale.
    • 21. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion -Si të bëhen operacionet ndryshe nga funksionet tjera?
    • 22. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion Në organizatat e mëdha departamenti i operacioneve zakonisht është përgjegjës për transformimin aktual të inputeve në prodhimet ose shërbimet finale. Figur a 1.3 Prodhimtaria Ndërtimi Transportimi Kujdesi Shëndetësor Shitja me Shumicë Shitja me Pakicë Banka Qeveria • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- Llojet e Organizatave • Kontabiliteti • Shpërndarja • Inxhineria • Operacionet • Financat • Burimet njerëzore • Marketingu Fusha e funksioneve
    • 23. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion Figur a 1.3 Prodhimtaria Ndërtimi Transportimi Kujdesi Shëndetësor Shitja me Shumicë Shitja me Pakicë Banka Qeveria • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- Types of Organizations
      • Sferat e Aftësive
      • Metodat Kuantitative
      • Sjellja Organizative
      • Menaxhimi i Përgjithshëm
      • Sistemet Infomatike
      • E k onomi ksi
      • Biznesi Ndërkombëtar
      • Etika e Biznesit dhe Ligji
    • 24. Dallimi (ndryshimi) ndërmjet prodhimtarisë dhe shërbimeve Vazhdueshmëria e Karakteristikave te prodhimtarisë dhe shërbimeve
    • 25. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese Figura 1.4
    • 26. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese
      • Karakterizohen me:
      • Prodhime fizike, prodhime të qëndrueshme
      • Output që mund të inventarizohet
      • Kontakt i vogël me blerësit
      • Vonesa në përgjigje
      • Tregjet rajonale, nacionale, ose ndërkombëtare
      • Pajime te mëdha
      • Me përqëndrim të lartë kapitali
      • Kualiteti lehtë matet
      Figur a 1.4
    • 27. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese
      • Karakterizohen me:
      • Prodhime fizike, prodhime të qëndrueshme
      • Output që mund të inventarizohet
      • Kontakt i vogël me blerësit
      • Vonesa në përgjigje
      • Tregjet rajonale, nacionale, ose ndërkombëtare
      • Pajime te mëdha
      • Me përqëndrim të lartë kapitali
      • Kualiteti lehtë matet
      • Prodhime Jo- fizike, j o t ë qëndrueshme
      • Output që nuk mund të inventarizohet
      • Kontakt i shumtë me blerësit
      • Kohë e shkutër përgjigjjeje
      • Tregjet lokale
      • Pajime të vogla
      • Me përqendrim në fuqi punëtore
      • Cilësia nuk matet lehtë
      Figur a 1.4
    • 28. Ngjashmëritë: - prodhimtaria nuk ofron vetëm produkte si dhe organizatat shërbyese nuk ofrojnë vetëm shërbime-së bashku ofrojnë pako të prodhimeve dhe shërbimeve. -Pavarsisht nga fakti se siguruesit e shërbimeve nuk mund ti inventarizojnë outputet e tyre ato mundë ti inventarizojnë inputet e tyre. -Secili në një organizatë ka disa blerës-të jashtëm ose të brendshëm –si në shërbime ashtu edhe në prodhimtari.
    • 29. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999
    • 30. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Qeveria
    • 31. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
    • 32. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figura 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
    • 33. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Prodhimtaria, Xehëtaria , dhe Nd ërtimtaria Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
    • 34. Produ k tivit eti -Paraqet vlerën e outputeve ( të mirave materiale&shërbimeve)të prodhuara, të pjestuara me risurset hyrëse (pagat, kostot e pajimeve, etj).
      • Shembull 1.1
      • Llogaritni produktivitetin për operacionet që vijojnë:
      • 3 Punëtorë procesojnë 600 polisa sigurimi në një javë.
      • Ato punojnë 8 orë në ditë, 5 ditë në javë.
      • Një grup punëtorësh prodhojnë 400 njësi të një produkti
      • me një vlerë standarte 10$ për njësi (para shpenzimeve
      • të tjera dhe fitimit). Departamenti i kontabilitetit raporton se
      • kostot aktuale janë: 400$ për punë; 1000$ për materialet
      • dhe 300$ për shpenzime të tjera.
    • 35. Produ k tivit eti Produ k tivit eti = Output Input
    • 36. Produ k tivit eti p.sh. i shërbimeve të sigurimit. Shembull 1.1a P rodu k tivit i i punës = Poli ti s at e proces uara Orët e të punësuarëve
    • 37. Produ k tivi teti Shembull 1.1a Produktiviteti i F. punëtore = 5 poli sa / orë Produktiviteti i = F. punëtore 600 poli sa (3 punëtorë )(40 orë / punëtorë )
    • 38. Produ k tivi teti P rod ukt ivit eti m ultifa k tor ial = Sasia në koston standarte Kosto F. Punt. + kosto materialeve + kosto sipërfaqësore Shembull 1.1b
    • 39. Produ k tivi teti Produktiviteti i f. punëtore = 5 poli tisa / orë Produktiviteti multifaktorial = Shembull 1.1b (400 njësi )(10$/ njësi ) $4000 400$ + 1000$ + 300$ $1700 = = 2.35
    • 40. Masat e Produ k tivi tetit
    • 41. Masat e Produ k tivi tetit
      • Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit
      • Shërbimi shtetëror i ferribotit çmon 18$ për biletë plus 3$ mbiçmim që të financojë avancimin e planifikuar të pajimeve. Projekton që të shesë 4,700 bileta gjatë sezonit veror 8-javësh. Gjate kësaj periudhe, shërbimi i ferribotit do të ketë 110,000$ si kosto të fuqisë punëtore. Materialet e duhura për çdo udhëtim të
      • Shitur (bileta, broshurë turistike, dhe të tjera) kushton 1.30$. Shpenyimet e tjera gjate periudhës vijnë rreth 79,000$.
      • a. Sa është raporti i produktivitetit multi-fa k tor ial ?
      • Nëse stafi mbështetës i ferribotit punon mesatarisht 310 orë për person për një javë për 8 javët e seyonit veror, sa është raporti i produktivitetit të funqisë punëtore? Llogarit produktivitetin e f. Punëtore në bazë orësh.
    • 42. Masat e Produ k tivi tetit Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit a. P rodu k tivit etit Multifa k tor ial është raporti i vlerës së outputit me vlerën e inputit. Hapi 1. Që të llogarisim vlerën e outputit shumëzojmë biletat e shitura me shumën e çmimit dhe mbiçmimit të një bileta. Biletat e Shitura : 4,700 Vlera e output it : 98,700$ Çmimi : 18$ Mbiçmimi : 3$ Hapi 2. Për vlerën e inputit mbledhim së bashku: shpenzimet e punës; shpenzimet për materialet në një biletë herë numrin e pasagjerëve; dhe shpenzimet e tjera. Shpenzimet e punës : $110,000 Shpenzimet e Materialeve : $1.30 x 4,700 Overhead: $79,000 Vlera e Inputit : 195,110$ Hapi 3. Që të llogarisim produ k tivit etin multifa k tor ial , pjesëtojme vlerën e outputit me vlerën e inputit . Produktitviteti Multifaktorial : 0.51
    • 43. Masat e p rodu k tivi tetit
      • Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit
      • b. Produktiviteti i fuqisë punëtore është raporti i vlerës së outputit me vlerën e orëve të punës. Vlerën e outputit e llogaritëm ne hapin 1a.
      • Hapi 1. Shumëzojmë orët për person për një javë me numrin e javëve që të llogarisim orët e punës .
      • Orët për javë : 310 Javët : 8 Orët e punës së inputit : 2,480
      • Hapi 2. Që të llogarisim produktivitetin e fuqisë punëtore pjesëtojmë vlerën e outputit me orët e punës së inputit .
      • Produktiviteti i f. punëtore : 39.80
    • 44. Rritja e p rodu k tivi tetit
    • 45. Rritja e produktivitetit Përqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 Figur a 1.7(a)
    • 46. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 Rritja mesatare vjetore në produktivitet Figur a 1.7(a)
    • 47. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet për biznesin e SHBA-së përmes 5 dekadave. Figur a 1.7(a)
    • 48. Rritja e produktivitetit P ërqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet 1.9 Figur a 1.7(a)
    • 49. Rritja e Produktivitetit
    • 50. Rritja e produktivitetit Përqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Figur a 1.7(b)
    • 51. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Shtimi në vlerë për një orë të punuar për vende Figur a 1.7(b)
    • 52. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Prodhimtaria Shtimi në vlerë për një orë të punuar për sektor dhe vende Figur a 1.7(b)
    • 53. S trategjia e Operacioneve - Para qet aktivitetet përmes operacioneve të implementuara me të cilët realizohet strategjia e korporatës Qëllimet e të mësuarit: - Përshkrimi i rolit të strategjisë së operacioneve si burim i konkurencës së fortë në tregun global, -Shpjegon si të lidhet strategjia e marketingut me strategjin e operacioneve përmes përdorimit të prioriteteve konkuruese, -Sigurimi i shembujve si firmat i përdorin prioritetet konkuruese për përparsit konkuruese, -Rasti studimorë: ,,BSB, INC. – Luftërat e pizave vijnë në kampus,,
    • 54. Për par ësitë Konkuruese -Janë dimensionet që sistemi i operacioneve i një organizate duhet ti zotërojë për tiu përgjigjur kërkesave të atyre tregjeve në të cilët organizata duhet të konkurojë Prioritetet konkuruese janë: Kosto 1. Operacionet me kosto të ulët Cilësia 2. Dizajnim për performancë të lartë 3. Cilësi konsistente Koha 4. Dorëzim i shpejtë 5. Dorëzim në kohë 6. Shpejtësia e zhvillimit Fle ksibiliteti 7. Preferencimi 8. Fleksibiliteti i sasisë
    • 55. Për par ësitë K onkuruese
      • Strategjia e Korporat ë s
      • Qëllimet
      • Kompetencat bazë
      • Përgjigjet ndaj mjedisit
      • Produkte/shërbime të reja
      • Strategjitë globale
      Figur a 2.1
    • 56. Për par ësitë Konkuruese
      • Strategjia e Korporat ë s
      • Qëllimet
      • Kompetencat bazë
      • Përgjigjet ndaj mjedisit
      • Produkte/shërbime të reja
      • Strategjitë globale
      • Analiza e Tregut
      • S egment imi
      • Vlerësimi i nevojave
      Figur a 2.1
    • 57. Për par ësitë Konkuruese
      • Strategjia e Korporat ë s
      • Qëllimet
      • Kompetencat bazë
      • Përgjigjet ndaj mjedisit
      • Produkte/shërbime të reja
      • Strategjitë globale
      • Analiza e Tregut
      • S egment imi
      • Vlerësimi i nevojave
      • Përparësitë konkuruese
      • Opera cionet Marketing u
      • Kosto
      • Cilësia Financ a
      • Koha
      • Fleksibiliteti Të Tjerat
      Figur a 2.1
    • 58. Për par ësitë Konkuruese
      • Strategjia e Korporat ë s
      • Qëllimet
      • Kompetencat bazë
      • Përgjigjet ndaj mjedisit
      • Produkte/shërbime të reja
      • Strategjitë globale
      • Analiza e Tregut
      • S egment imi
      • Vlerësimi i nevojave
      • Përparësitë Konkuruese
      • Opera cionet Marketing u
      • Kosto
      • Cilësia Financ a
      • Koha
      • Fleksibiliteti Të Tjerat
      • Strategjitë e Sferave Funksionale
      • F inanc a
      • M arketing u
      • O pera cionet
      • Të tjerat
      Figur a 2.1
    • 59. Për par ësitë Konkuruese
      • Aftësitë/Kapabilitetet
      • Vijuese
      • Të duhura
      • Të planifikuara
      • Strategjia e Korporat ë s
      • Qëllimet
      • Kompetencat bazë
      • Përgjigjet ndaj mjedisit
      • Produkte/shërbime të reja
      • Strategjitë globale
      • Analiza e Tregut
      • S egment imi
      • Vlerësimi i nevojave
      • Përparësitë Konkuruese
      • Opera cionet Marketing u
      • Kosto
      • Cilësia Financ a
      • Koha
      • Fleksibiliteti Të Tjerat
      • Strategjitë e Sferave Funksionale
      • F inanc a
      • M arketing u
      • O pera cionet
      • Të tjerat
      Figur a 2.1
    • 60. A) Strategjia e korporatës -Pavarsisht nga lloji i firmës kompetenca e top manaxhmentit është të planifikojë ardhmërinë afatgjate të organizatës. -Konsideratat strategjike: -Të përballosh (përgjigjesh) presionin për fleksibilitet -Monitorimi dhe ndikimi për të ndryshuar ambientin e biznesit ,dhe -Identifikimi dhe zhvillimi i vetive konkurente të organizatës. -Strategjitë globale: -Çfarë roli luajnë lojrat operacionale në hyrjen e tregjeve ndërkombëtare. -Aleancat strategjike- një mënyrë që firma të hap tregjet e jashtme është krijimi i aleancave strategjike përmes: -Përpjekjeve për bashkpunim -Ndërmarjet me kapital të përzier ( Joint Venture) -Lokacioni i operacineve jashtë vendit ( p.sh. Mc Donalds )
    • 61.
      • B) Analiza e tregut, përmes:
      • -Segmentimit të tregut,
      • -Vlersimit të nevojave
      • C) Prioritetet konkuruese, përmes:
      • -Kostos
      • -Cilësisë
      • -Kohës dhe
      • -Fleksibilitetit
      • D) Lidhëshmëria (relacioni) e përparsive konkuruese ndaj
      • segmenteve të tregut
      • E) Selektimi i përparsive konkuruese
      • F) Strategjia e blerësve të shërbimeve-një strategji shërbimi e
      • dizajnuar për të siguruar shërbime të individualizuara.
      • Vijon shembulli:
    • 62. Procesi i Klinikës Shëndetësore D P R F GJ Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    • 63. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik D P R F Gj Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    • 64. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah i Thyer D P R F Gj Krah I Thyer Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    • 65. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah I Thyer Grip D P R F Gj Krah I Thyer Grip Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
    • 66. Procesi i Montimit të Automobilave
    • 67. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes
    • 68. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Mesatare 6 c ilindra
    • 69. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra
    • 70. Strategjia dhe Vendimet -Konekcioni (lidhja) ndërmjet strategjisë së korporatës dhe vendimet kryesore të manaxhimit të operacioneve
    • 71. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës
    • 72. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut
    • 73. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese
    • 74. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve
    • 75. Strategjia dhe Vendimet Operations strategy Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Shërbimet Prodhimtaria
      • Shërbimet e Standartizuara
      • Montim - me - porosi
      • Shërbime preferenciale
      • Prodho - për -sto qe
      • Monto - sipas - porosisë
      • Prodho - sipas - porosisë
    • 76. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve S hërbimet Prodhimtaria
      • Shërbimet e Standardizuara
      • Monto-sipas-porosisë
      • Shërbimet Preferenciale
      • Prodho - për -sto qe
      • Monto - sipas - porosisë
      • Prodho - sipas - porosisë
    • 77. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve
      • Vendimet e procesit
      • Vendimet e cilësisë
      • Vendimet e k apacit etit , vendodhjes , dhe
      • organizimi i hapësirës së pajimeve
      • Vendimet operative
      S hërbimet Prodhimtaria
      • Shërbimet e Standardizuara
      • Monto-sipas-porosisë
      • Shërbimet
      • Prodho - për -sto qe
      • Monto - sipas - porosisë
      • Prodho - sipas - porosisë
    • 78. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve Vendimet e procesit Vendimet e cilësisë Vendimet e k apacit etit , vendodhjes , dhe organizimi i hapësirës së pajimeve Vendimet operative Aftësitë S hërbimet Prodhimtaria
      • Shërbimet e Standardizuara
      • Monto-sipas-porosisë
      • Shërbimet
      • Prodho - për -sto qe
      • Monto - sipas - porosisë
      • Prodho - sipas - porosisë
    • 79. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys -Popullsia 75.000 banorë, -Shfrytëzues të shërbimeve të këtij sistemi- 30.000 banorë -550 të punësuar - 420 full time -Plus 55 doktor me kontratë në vepër -Hapsira emergjence 50 – 60 persona në ditë -Qëndrimi i pacientëve në spital mesatarisht 5,4 ditë -Të hyrat vjetore brutto 34 mil.$ ,që gjenerojnë fitim të pastër 0,7 mil.$.
    • 80. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Laborator Radiologji S. Operacionit Menca Urgjenca Farmaci Furnizimet Terapia Fizike Dhoma e Pritjes Bibloteka Zyra të Përgjithëshme Kati I –r ë
    • 81. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Maternitet Qendra e Infermiereve Dhoma e Fëmijëve Qendra e Infermiereve Reanimacioni Kati II-të Kati III-të
    • 82. Chaparral Çelik -U krijua në vitin 1973 si ndërmarje e përzier ndërmjet Texas Industry prej Dallasi dhe CO-steal prej Toronte. -Në vitin 19 8 9 fillon me export të çelikut në Japoni dhe 5 vite më vonë arin 4 % të exportit të çelikut.
    • 83. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve Strategjia e biznesit Përparësitë konkuruese Dizajnimi i procesit
    • 84. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve S Sh LFK Strategjia e Sasi e ulët, biznesit shërbime preferenciale Përparësitë Shërbime preferenciale konkuruese cilësi konsistente , dhe flexibilitet i sasise Dizajnimi I përqendruar në F. Punëtore i procesit
    • 85. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve SShLFK Chaparral Strategjia e Sasi e ulët , Sasi e lartë biznesit shërbime preferenciale prodhime të standardizuara te prodhuara për stok Përparësi shërbime preferenciale , Kosto e ulët , dorëzim i shpejtë , konkuruese cilësi konsistente , dhe cilësi konsistente dhe flexibilitet i sasisë Dizajnimi I përqendruar në I procesit F. Punëtore Përqendruar në Kapital
    • 86. Manaxhimi i Procesit N ënkupton seleksionimin e imputeve, operacioneve, rrjedhat e punës dhe metodat që i transformojnë inputet në outpute. Qëllimet e të mësuarit: -Përshkrimi i secilit proces kryesorë të vendimeve dhe si ato mund të lidhen për vëllimin, -përshkrimi i mënyrave të ndryshme që kontaktet e blerësirt mund të ndikojnë në proces -Shpjegimi i domethënjes së automatizimit dhe ekonomisë së mundëshme, -Diskutohet se si strategjia e shërbimit, intenziteti i kapitalit dhe involvimi i blerësve ndikon në proceset e sigurimit të shërbimeve -Shpjegimi se si të analizohet një proces duke përdorur mjetet ndihmëse si diagrami i rrjedhave , -Rasti studimorë: ,, Custom Molds ,, INC. ( Kallëpe me Preferenc ë).
    • 87. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a -Ndikimi i preferencimit dhe vëllimit në zgjedhjen e proçesit. Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 88. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lart ë Low Sasia Figur a 3.1a * Planifikimi I resurseve t ë ndërmarjes
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN / ERP * për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 89. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 90. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 91. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 92. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Job process
      • Machining precision metal tubes
      • Internal consulting team at manufacturing firm
      • Group Procesi
      • Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit
      • Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley
      Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 93. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Procesi group
      • Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit
      • Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 94. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Batch process
      • Forging process to make fit-tings for pressure vessels access
      • Producing a batch of textbooks at R. R. Donnelley’s plant
      • Procesi i Linj ës
      • Auto Montimi
      • Linja e bukës te King Soopers
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 95. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Procesi group
      • Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit
      • Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley
      • Procesi i Linj ës
      • Auto Montimi
      • Linja e bukës te King Soopers
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 96. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Batch process
      • Forging process to make fit-tings for pressure vessels access
      • Producing a batch of textbooks at R. R. Donnelley’s plant
      • Procese vazhdueshëm
      • Procesi i rafinimit të naftës.
      • Procesi i prodhimit të makaronave në Borden’s
      • Procesi i Linj ës
      • Auto Montimi
      • Linja e bukës te King Soopers
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 97. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Procese vazhdueshëm
      • Procesi i rafinimit të naftës.
      • Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s
      • Procesi i Linj ës
      • Auto Montimi
      • Linja e bukës te King Soopers
      I Lartë I Ulët Sasia
      • Procesi group
      • Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit
      • Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley
      Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 98. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projecti professional i ekipit të studentëve
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 99. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 100. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 101. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 102. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 103. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Job process
      • Customer service process at financial services firm
      • General medical practice
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensin për marrëdhënie publike
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 104. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 105. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike
      • Procesi i Linjës
      • Linjë Kafeterie
      • Linjë Sporteliste në bankë
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 106. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Procesi i Linjës
      • Linjë Kafeterie
      • Linjë Sporteliste në bankë
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 107. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Batch process
      • Order fulfillment process of importer/distributor
      • Placing purchase orders at public relations agency
      • Procesi i Vazhdueshëm
      • Fabrike për prodhim energjie
      • Pajim me linja telefoni
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      • Procesi i Linjës
      • Linjë Kafeterie
      • Linjë Sporteliste në bankë
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 108. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike
      • Procesi i Linjës
      • Linjë Kafeterie
      • Linjë Sporteliste në bankë
      • Procesi i Vazhdueshëm
      • Fabrike për prodhim energjie
      • Pajim me linja telefoni
      I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
    • 109. Piktura e Madhe Furra King Soopers
    • 110. Piktura e Madhe F urra King Soopers
    • 111. Piktura e Madhe Furra King Soopers Figur a 3.2 7000 bukë / orë 1000 pasta / orë 50 torta / orë Linja e Bukës Linja e Pastës Linja e Tortës E Lartë E Ulët
    • 112. Integrimi Vertikal
    • 113. Integrimi Vertikal King Soopers Proceset Brenda Figur a 3.3
    • 114. Integrimi Vertikal Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) King Soopers Integrim Prap avajt ës Figur a 3.3 Proceset Brenda
    • 115. Integrimi Vertikal King Soopers Klientët ( d. ushqimore) Figur a 3.3 Proceset Brenda Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) Integrim Prapavajtës Integrim Përpara
    • 116. Kostot dhe Sasia
    • 117. Kostot dhe Sasia Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    • 118. Kostot dhe Sasia Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme F 1 Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    • 119. Kostot dhe Sasia Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    • 120. Kostot dhe Sasia Sasia Ekuilibër F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
    • 121. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë
    • 122. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Procese vazhdueshëm
      • Procesi i rafinimit të naftës.
      • Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s
      • Procesi i Linj ës
      • Auto Montimi
      • Linja e bukës te King Soopers
      • Procesi group
      • Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit
      • Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley
    • 123. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë
      • Me shume integrim vertikal
      • Më pak fleksibilitet të burimeve
      • Më pak përfshirje të klientëve
      • Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm
      Sasi e lart ë , Procesi prodho-për-stok Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Procese vazhdueshëm
      • Procesi i rafinimit të naftës.
      • Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s
      • Procesi i Linj ës
      • Auto Montimi
      • Linja e bukës te King Soopers
      • Procesi group
      • Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit
      • Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley
    • 124. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
      • Procesi i Projektit
      • Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë
      • Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese
      • Procesi i Punës
      • Ma kinimi i tubave metalik preciz
      • Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese
      • Procese vazhdueshëm
      • Procesi i rafinimit të naftës.
      • Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s
      • Procesi i Linj ës
      • Auto Montimi
      • Linja e bukës te King Soopers
      • Procesi group
      • Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit
      • Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley
      Sasi e lart ë , Procesi prodho-për-stok
      • Me shume integrim vertikal
      • Më pak fleksibilitet të burimeve
      • Më pak përfshirje të klientëve
      • Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm
      Sasi e ulët , Procesi prodho-për-porosi
      • Më pak integrim vertikal
      • Më shumë fleksibilitet të burimeve
      • Më shumë përfshirje të klientëve
      • Më pak intensitet të kapitalit / automati zëm
    • 125. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
    • 126. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike
      • Procesi i Linjës
      • Linjë Kafeterie
      • Linjë Sporteliste në bankë
      • Procesi i Vazhdueshëm
      • Fabrike për prodhim energjie
      • Pajim me linja telefoni
    • 127. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Sasi e lartë , proces i standar tizim - shërbimeve Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike
      • Procesi i Linjës
      • Linjë Kafeterie
      • Linjë Sporteliste në bankë
      • Procesi i Vazhdueshëm
      • Fabrike për prodhim energjie
      • Pajim me linja telefoni
      • Me shume integrim vertikal
      • Më pak fleksibilitet të burimeve
      • Më pak përfshirje të klientëve
      • Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm
    • 128. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit
      • Me shume integrim vertikal
      • Më pak fleksibilitet të burimeve
      • Më pak përfshirje të klientëve
      • Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm
      • Më pak integrim vertikal
      • Më shumë fleksibilitet të burimeve
      • Më shumë përfshirje të klientëve
      • Më pak intensitet të kapitalit / automati zëm
      Sasi e lartë , proces i standar tizim - shërbimeve
      • Pro cesi i Projektit
      • Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.
      • Projekti professional i ekipit të studentëve
      • Procesi i Punës
      • Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare
      • Praktika të përgjithëshme Mjekësore
      • Procesi në Grup
      • Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit
      • Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike
      • Procesi i Linjës
      • Linjë Kafeterie
      • Linjë Sporteliste në bankë
      • Procesi i Vazhdueshëm
      • Fabrike për prodhim energjie
      • Pajim me linja telefoni
      Sasi e ul ë t , proces i preferencimi I shërbimeve I Lartë I Ulët Sasia
    • 129. Diagrame Fluksi
    • 130. Diagrame Fluksi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Figur a 3.7
    • 131. Diagrame Fluksi Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Figur a 3.7 Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit
    • 132. Diagrame Fluksi Shërbim i Dukshëm te Klienti Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin *
    • 133. Diagrame Fluksi Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti
    • 134. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej punën korrektuese Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën †
    • 135. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti
    • 136. Diagrame Fluksi Mbledh pagesën Njofto klientin Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi

    ×