Inspire #5 Change Ketchum Pleon2014

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In der neuen Ausgabe des Ketchum Pleon Inspire-Magazins geht es um die Frage, was gute Veränderungs- bzw. Change-Kommunikation ausmacht. ...

In der neuen Ausgabe des Ketchum Pleon Inspire-Magazins geht es um die Frage, was gute Veränderungs- bzw. Change-Kommunikation ausmacht.

Erinnern Sie sich noch an die Megadeals der 90er-Jahre, wie beispielsweise ThyssenKrupp, Vodafo-ne/Mannesmann oder ExxonMobil, die ganze Branchen umkrempelten? Derartige Fusionen, M&As oder auch Produktionsverlagerungen waren lange Zeit der klassische Auslöser für Projekte der Change-Kommunikation. In den letzten Jahren sind neue Themen für die Veränderungskommunikation hinzugekommen, denn im digitalen Wandel stoßen viele Unternehmensstrukturen und -kulturen an ihre Grenzen und müssen sich einer selbstverordneten Verjüngungskur unterziehen.

Die Change-Kommunikation war schon immer ein Feld für Kommunikatoren mit Fingerspitzengefühl. Und mit Visionen. Zunächst gilt es – wie auch der Titel „Love it, change it, leave it“ unserer Ausgabe betont –, die Notwendigkeit zu erkennen und aus der Passivhaltung auszubrechen, die in vielen Unternehmen vorherrscht. Im zweiten Schritt geht es darum, nicht nur ein ambitioniertes Team zu finden und einzuschwören, sondern ganze Mitarbeiterscharen auf einen längeren und nicht immer bequemen Wandelpfad mitzunehmen. Gerade bei alteingesessenen Mitarbeiterteams eine spannende Herausforderung. Mehr denn je ist es wichtig, nicht nur Prozesse und Informationskaskaden zu planen, sondern eine neue unternehmerische Haltung einzunehmen und eine Vision von der Veränderung zu schaffen.

Ein kleiner Vorgeschmack auf den Inhalt: Unsere Autoren diskutieren Sinn und Unsinn eines unter-nehmerischen Leitbildes, wie Storytelling auch bei Change-Projekten helfen kann und was es denn nun mit den Millennials auf sich hat. Es geht um die Bedeutung von Leadership und die Notwendig-keit, ein eigenes Tempo zu finden, und warum wir als Kommunikatoren eine neue Haltung und eine klare Positionierung brauchen.

Viel Spaß bei der Lektüre.

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Inspire #5 Change Ketchum Pleon2014 Inspire #5 Change Ketchum Pleon2014 Document Transcript

  • Inspire #05 Das Themenmagazin von Ketchum Pleon | Januar 2014 Love it, change it, leave it Schwerpunkt Change-Kommunikation
  • 2  // SCHWERPUNKT CHANGE Liebe Leserinnen, liebe Leser, erinnern Sie sich noch an die Megadeals der 90er-Jahre, wie beispielsweise ThyssenKrupp, Vodafone/Mannesmann oder ExxonMobil, die ganze Branchen umkrempelten? Derartige Fusionen, M&As oder auch Produktions­ verlagerungen waren lange Zeit der klassische Auslöser für Projekte der Change-Kommunikation. In den letzten Jahren sind neue Themen für die Veränderungskommunikation hinzugekommen, denn im digitalen Wandel stoßen viele Unternehmensstrukturen und -kulturen an ihre Grenzen und müssen sich einer selbstverordneten Verjüngungskur unterziehen. Die Change-Kommunikation war schon immer ein Feld für Kommunikatoren mit Fingerspitzengefühl. Und mit Visionen. Zunächst gilt es – wie auch der Titel „Love it, change it, leave it“ unserer Ausgabe betont –, die Notwendigkeit zu erkennen und aus der Passivhaltung auszubrechen, die in vielen Unternehmen vorherrscht. Im zweiten Schritt geht es darum, nicht nur ein ambitioniertes Team zu finden und einzuschwören, sondern ganze Mitarbeiter­ charen auf einen längeren und nicht immer bequemen Wandels pfad mitzunehmen. Gerade bei alteingesessenen Mitarbeiterteams eine spannende Herausforderung. Mehr denn je ist es wichtig, nicht nur Prozesse und Informationskaskaden zu planen, sondern eine neue unternehmerische Haltung einzunehmen und eine Vision von der Veränderung zu schaffen. Wie das funktionieren kann, erzählen unsere Autoren in der fünften Ausgabe unseres Inspire-Magazins. Nach einem Überblick über die klassische Change-Kommunikation und ihre Herausforderungen widmen wir uns einzelnen Aspekten, wie zum Beispiel dem Storytelling für Change-Projekte oder den misstrauisch beäugten Millennials. Das Thema Leadership wird eine besonders wichtige Rolle spielen, denn Change ohne Leadership funktioniert nicht (mehr). Ganz gemäß dem Motto: Wer etwas ändern will, muss den Mut haben, vorauszugehen. Ihr Team von Ketchum Pleon PS: Die digitale Version des Magazins finden Sie auf unserem Blog www.kpg-blog.de
  • INHALT 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 Hausmittel gegen den Change-Blues Müde und abgeschlagen, sobald die nächste Veränderung im Unternehmen kommuniziert wird? Diese Tipps helfen. Treiber des Wandels Verschiedene Change-Typen halten uns in Trab: der Versuch einer Systematisierung. Die Leidtbild-Debatte Leitbilder sind berühmt und berüchtigt. Warum sie jedoch mehr können als oft unterstellt, verrät dieser Artikel. Unternehmen sind keine Märchenonkel Warum Veränderungskommunikation von einer starken Geschichte und echten Emotionen profitiert. Achtung, Millennials! Verändert eine neue Generation die Arbeitswelt? Ein Blick auf die jungen Wilden. Und – wofür stehen Sie? Themenzentrierte Führung macht den Gedanken des Agenda-Settings für die eigene Leadershiparbeit nutzbar. Der Kunde am Schreibtisch neben mir Wenn Kunden auf einmal einen zentralen Part bei der Produktentwicklung spielen, entstehen Ängste – und Chancen. The Wizard of MarCom Zwischen Kundenkontakt und Prozess­ optimierung. Ein Ausflug in die wundersame Welt des Marketings. Das richtige Tempo Interview mit Prof. Joachim Klewes über Regatten, Schnelligkeit und die Kunst, auch mal Nein zu sagen. Position beziehen Verstecken gilt nicht mehr. Mitarbeiter und Öffentlichkeit erwarten eine Meinung. Und Entscheidungen. // 3
  • der change-blues Müde? Abgeschlagen? Antriebslos? Vier Hausmittel gegen die Corporate-Krankheit des Jahrzehnts. Alles im Wandel, alles im Fluss … Gebetsmühlenartig wiederholen arbeiter die Botschaften ihres CEO zwar zur Kenntnis, sie sich aber Unternehmen das Change-Mantra und lösen dauerhaften Vollalarm nicht zu Herzen nehmen. Sie orientieren sich vielmehr an den Aus­ aus: „Wir müssen uns an die Märkte anpassen! Die Kunden noch sagen und am Verhalten ihrer direkten Vorgesetzten. Noch wichtiger besser bedienen! Ein neues Geschäftsmodell entwickeln! Und end- sind für sie die internen Netzwerker: Kollegen, die gut verdrahtet lich die IT konsolidieren!“ So ruft es das Management regelmäßig in sind und bereichsübergreifend Respekt genießen. Klar im Vorteil ist, die Organisation hinein  – aber als Reaktion erntet es allenfalls ein wer diese Schlüsselfiguren jeder Change-Initiative in sein Kernteam müdes Schulterzucken. Zugegeben, die Liste von einst erfolgreichen aufnimmt. Sie bringen nicht nur die erforderliche Überzeugungskraft Unternehmen, die quasi über Nacht vom Markt verschwinden, ist mit, sondern sorgen zusätzlich für eine interdisziplinäre Aufstellung. lang. Und die Marktführer verteidigen ihre Position gewiss nicht, indem sie sich zufrieden zurücklehnen. Aber wer sein Allheilmittel Bevor es mit seiner Arbeit loslegt, sollte das Kernteam zunächst im Aktionismus sucht, führt die Organisation zielsicher in einen einen offenen Dialog über grundlegende Projektziele und -inhalte Zustand des kollektiven Burn-outs. Lähmung statt der erhofften führen. Klingt zunächst banal, ist aber ausgesprochen wichtig. Bewegung ist die Folge. Gegen chronische Organisationserschöp- Wie wichtig, zeigt der folgende Test: Bitten Sie die Mitglieder fung gibt es zwar kein Allheilmittel, aber einige wirkungsvolle Wach- Ihres Projektteams, zwei Fragen jeweils in einem Satz zu beant- macher, die nur richtig dosiert werden müssen. worten: „Was machen wir in unserem Projekt?“ „Warum machen wir das?“ In den meisten Fällen werden Sie auf die gleichen Hausmittel Nummer 1: das Kernteam. Sorgt für Klarheit. F ­ ragen viele verschiedene Antworten erhalten. Unsere Erfahrung zeigt: Ein professionell aufgesetzter Alignment-Dialog im Kernteam – Das Top-Management hat sein Commitment für die geplante ob im Rahmen eines Workshops oder per Einzelinterviews  – ist Change-Initiative zugesichert? Dumm nur, dass die meisten Mit­ notwendig, um die Stimmen der wichtigsten Multiplikatoren-
  • change-blues // 5 Gruppe zu orchestrieren. Nur so entsteht eine einheitliche Vision hier aus verschiedenen Alternativen auswählen, etwa welche Hand- des Wandels, die sich über Teilprojekte, Funktionen und Regionen lungsoption einem neu definierten Leitbild entspricht. Zur gewählten hinweg kommunizieren lässt. Alternative und zu möglichen Auswirkungen erhalten die Mitarbeiter direktes Feedback. Hausmittel Nummer 2: informelle Information. Schafft virale Effekte. Hausmittel Nummer 4: Projekt-Pit-Stops. Beugt Beschwerden vor. Das Kernteam steht und hat Klarheit über seine Ziele? Dann sollte es jetzt in einem nächsten Schritt darum gehen, das Konzept auf die Unternehmen sollten jeweils prüfen, inwieweit welche Formate der Straße zu bringen. Zeit für einen echten Change-Klassiker, die Kom- eigenen Kultur entsprechen. Aber sie sollten auch bereit sein, mit munikationskaskade – oder? Wer seine Führungskräfte dazu anhält, Interaktion zu experimentieren. Oft wird die Teilnahmebereitschaft die Kernbotschaften vom Top-Management abwärts auf die nächste der Mitarbeiter unterschätzt. Dagegen befreit man die Belegschaft Hierarchiestufe zu vermitteln, muss sich über Lähmungserscheinun- mit dem x-ten Workshop oder Großgruppen-Event kaum aus ihrer gen nicht wundern: Relevante Informationen dringen, wenn über- Change-Müdigkeit. Das Kernteam braucht hier unbedingt Rückende- haupt, nur verzögert bis zur Basis durch. In den meisten Fällen ist ckung durch das Top-Management, wenn es den Change-Prozess so das mittlere Management schlicht damit überfordert, strategische abwechslungsreich und flexibel wie möglich gestalten möchte. Initiativen in einen Kontext zu betten oder sogar den Beitrag des Gerade diese hohe Anpassungsfähigkeit sicherzustellen, gehört zu eigenen Teams abzuleiten. den größten Herausforderungen. Je weiter der Prozess voranschreitet, desto mehr wird das Kernteam mit Unwägbarkeiten und Überra- Die Alternative? Virale Effekte und der „Spread the Word“-Mechanis- schungen konfrontiert, die wieder neue Schritte erfordern. Daher mus. Auch hierfür lohnt es sich, ein gut verdrahtetes, erweitertes ist es zu empfehlen, regelmäßige Pit-Stops durchzuführen, um zu Kernteam an der Hand zu haben, das glaubwürdig für Ideen eintritt. reflektieren: Sind wir noch in der Spur? Wo laufen wir Gefahr, uns zu Die Mitglieder können so jenseits langer Workshop-Schleifen und verzetteln? Wo kommen wir einfach nicht weiter – aber auch: Was Training-Sessions den Diskurs eröffnen, sei es über das Gespräch haben wir schon erreicht und können wir es kommunizieren? auf Fluren, in der Kaffeeküche oder bei Firmenfeiern. Auf informel- Genauso wichtig wie ein guter Start ist der erfolgreiche Abschluss lem Wege werden so eigene Erlebnisse geteilt und glaubwürdige eines Change-Projekts, der jedem Beteiligten die Möglichkeit gibt, Erfolgsgeschichten verbreitet. Hinter allen Erzählungen muss nur die wichtigsten Lernerfahrungen abzuleiten und neue Energie zu immer die eine konsistente Kernbotschaft des angestrebten Wandels tanken. Denn die nächste Veränderung kommt bestimmt. // durchscheinen: Was soll am Ende herauskommen? Wie sieht der Weg dorthin aus? Was wird vom Einzelnen erwartet? Hausmittel Nummer 3: digitaler Dialog. Aktiviert Mitmachkräfte. Ein weiterer Tipp gegen die Change-Schlappheit: Wer mitmachen darf, schläft weniger schnell ein. Um ihre Mitarbeiter einzubinden, können Unternehmen heute auf vielfältige digitale Kommunikationsinstrumente zurückgreifen. Die Belegschaft kann sich darüber in Echtzeit zu den Veränderungsthemen austauschen und aktiv mit den Projektinhalten auseinandersetzen. Eine Möglichkeit hierfür sind zum Beispiel interaktive Comic-Geschichten, die neue Verhaltensweisen einordnen: Ein Protagonist durchlebt im Unternehmen Her- Weiterführende Links Diesmal drei Buchempfehlungen unserer Autoren: R. Langen, J. Klewes (2008): Change 2.0 beyond organisational transformation; J. P Kotter . (2006): Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt. Oder L. Dörfel (2007): Interne Kommunikation – Die Kraft entsteht im Maschinenraum. @Michaela Hase begleitet im Münchener Change Team Unternehmen bzw. Abteilungen bei Veränderungsprozessen. „Die einzelnen Schritte müssen dabei immer nachvollziehbar sein“, ist sie überzeugt. ausforderungen, die er nur bewältigt, wenn er seine Denk- und Handlungsmuster anpasst. Die Mitarbeiter können regelmäßig abstimmen, wie die Geschichte fortgeführt wird. Eine Kommentarfunktion ermöglicht es ihnen darüber hinaus, den Verlauf zu diskutieren. Bei Nokia Siemens Networks wurde der Learning Comic zum Beispiel erfolgreich an eine interne Qualitätskampagne geknüpft. Eine weitere Alternative, die die Veränderungsbereitschaft einzelner Mitarbeiter auf den Prüfstand stellt, ist die Onlinesimulation von erfolgskritischen Entscheidungsszenarien. Die Teilnehmer können @Daniel Coloma arbeitet ebenfalls im Münchener Büro und sieht die große Kunst erfolgreicher Change-Kommunikation darin, alle Beteiligten auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen. Auch wenn mal Ansagen gemacht werden müssen.
  • 6  // Treiber des Wandels Reaktionen der Unternehmen auf Trends Gesellschaftliche Trends Treiber des Wandels organisation Kultur Konsequenzen und Herausforderungen Zum Beispiel Bereichszusammenfassung, Mergers & Acquisitions, Restrukturierung & Downsizing Zum Beispiel Kundenorientierungsprogramm, Führungskräfteentwicklung, Werteimplementierung // Unverständnis für „weiches Thema“ // Mangelnde Reflexion der eigenen // Lähmung von Prozessen und Infragestellung von Routinen // Skepsis und Berührungsängste zwischen Unternehmen und Organisationseinheiten // Wut, Widerstand und Demotivation Verhaltensmuster // Auf Führungsebene Gefühl der Überforderung und Angst vor mehr Transparenz // Fehlende Unterstützung aus dem der Mitarbeiter Top-Management Globalisierung Demographischer Wandel Flexibilisierung Lebenslanges Lernen Work-Life-Balance Diversity & Inclusion Wissensgesellschaft Emerging Markets
  • Treiber des Wandels // 7 Ob das Zeitalter des lebenslangen Lernens ausgerufen wird oder digitale Netzwerke das Miteinander revolutionieren – gesellschaftliche Trends treiben den Wandel in den Unternehmen voran und beeinflussen deren Organisationsstruktur, Unternehmenskultur, Geschäftsstrategie und die IT-Systeme. Change-Manager und Change Kommunikatoren stehen bei jedem Veränderungsszenario vor unterschiedlichen Herausforderungen. Ein gemeinsamer Erfolgsfaktor bleibt: Change kann nur gelingen, wenn er mit den Menschen vollzogen wird und das Management gezielt den Dialog sucht. strategie I T & Prozesse Zum Beispiel Vision/ Mission, Internationalisierung, Vertriebsstrategie Zum Beispiel Enterprise 2.0, Logistikprogramm, Softwareeinführung // Ablehnung und Protest, weil // Unverständnis und Vertrauensverlust // Unsicherheit in Bezug auf Zielsetzung // Bei Mitarbeitern keine Notwendigkeit z.B. Mehrwert nicht erkennbar // Angst vor mehr Transparenz in den Aufgaben / Rollen/ Verantwortlichkeiten für Strategiewechsel erkennbar // Angst vor fehlender Kompetenz/ Qualifikation Nachhaltigkeit Social Media Mass-Customization Big Data Digital Lifestyle @Isabel Schaller ist Artdirektorin in Düsseldorf und findet, dass Infografiken das ideale Medium für komplexe Themen sind.
  • UnternehmensIdentität auf dem Prüfstand Warum Werteprozesse Geschäftstreiber sein können. Und oft nicht funktionieren.
  • Unternehmensidentität // 9 Das Leitbild hat wieder Konjunktur, denn der Wunsch nach Orientie- Vorstand erfolgte dann der Startschuss für die weltweite Einführung – rung in einer sich immer schneller drehenden Unternehmenswelt in Form von Dialogformaten bis auf Teamebene. wächst. In der klassischen Form beschreibt es den Zweck, die langfristige Entwicklung und die Art und Weise der internen Zusammen- In vielen Unternehmen begegnen die Mitarbeiter Werteworkshops arbeit bzw. des Außenauftritts einer Organisation  – anders aus­ zunächst mit großer Skepsis. Sie befürchten, in Harmoniesoße ertränkt gedrückt umfasst das Leitbild Mission, Vision, Werte und zu werden. Ein Großteil der Teilnehmer kommt dann aber erstaunt aus Führungsgrundsätze. Es stiftet Identität und fördert die Identifika- den Veranstaltungen heraus und stellt fest: Dieser Tag hat uns in unse- tion. So weit die Wunschvorstellung. In der Realität hören viele rem Geschäft bzw. in unserer Zusammenarbeit weiter gebracht als alle Unternehmen allerdings genau dann auf, wenn die eigentliche Arbeit Jours fixes der vergangenen vier Wochen zusammen. beginnen sollte. Denn für gewöhnlich steht am Ende des Werteoder Leitbildprozesses lediglich eine Broschüre – Absender: der Vor- Dies ist immer dann der Fall, wenn Unternehmen den Werte- oder Leit- stand –, die dann via Verlautbarungskommunikation in die Organisa- bildprozess mit ihren Geschäftsprozessen verzahnen. Denn Werte sind tion gespielt werden soll. Das Motto: „Jetzt bitte leben!“ Wer so kein Selbstzweck. Sie dienen als Instrument, um zentrale Themen auf vorgeht und die Mitarbeiter in die Entwicklung des Leitbilds nicht den Tisch zu bringen, etwa Tabus innerhalb von Teams oder Graben- einmal einbezieht, darf sich über mangelnde Begeisterung nicht kämpfe zwischen Abteilungen. Ein gemeinsames Verständnis schärft wundern. Die Reaktion der Belegschaft ist erwartbar: „Gelesen, den Blick für das unternehmerische Ganze und bringt auf den Punkt: gelacht, gelocht. Auch weil sie häufig eine große Kluft zwischen “ Was ist uns wichtig? Dass bei der Kommunikation eines Leitbilds längst Sollprofil und erlebter Realität wahrnimmt. nicht mehr die Broschüre die erste Wahl ist, zeigt das Beispiel eines Energieversorgers. Das Unternehmen musste eine umfassende Gerade ein Wert wie Vertrauen wird leicht ad absurdum geführt, Restrukturierung durchlaufen und entschied sich, den Ist- und Soll- wenn das Unternehmen den Mitarbeitern durch komplexe Unter- Zustand der Organisation in einer Storymap zu visualisieren. Die darge- schriftenregelungen eben jenes nicht zuspricht. Wenn Partizipation stellten Szenen aus dem Unternehmensalltag bieten hohes Identifikati- gepredigt, aber Top-down-Verordnungen gelebt werden. Wenn eine onspotenzial und erleichtern die Diskussion über Stärken und Schwächen. bessere Kundenorientierung gefordert ist, es aber eigentlich nur Alle Abteilungen und Teams haben – im wahrsten Sinne des Wortes – ein darum geht, immer das Beste für die Firma herauszuholen. gemeinsames Bild vom Zustand der Organisation und ein gemeinsames Verständnis darüber, wie der Weg in die Zukunft verläuft. In der Entwicklung eines Leitbilds vergeben sich Unternehmen viel Potenzial, wenn sie den Dialog über die bestehende und gewünschte Fazit: Ein Leitbildprozess kommt erst dann voll zur Wirkung, wenn Kultur oder Ausrichtung nicht in die gesamte Organisation tragen. Wie der Verankerung mindestens so viel Zeit eingeräumt wird wie dem es besser geht, hat zum Beispiel die Festo AG vorgemacht, ein welt- Entwicklungsprozess und die Kommunikation nicht nur auf Kampag- weit führender Anbieter von Lösungen für die Industrieautomatisie- nenelemente vertraut. Leitbilder werden lebendig, wenn sie hierar- rung. In einem mehrstufigen Werteprozess hat das Top-Management chie- und bereichsübergreifend einen Diskurs auslösen und die Mit- zunächst den Rahmen abgesteckt. Grundlage waren sogenannte arbeiter dazu motivieren, sie mit eigenen Geschichten zu füllen. // C ­ ultural Drawings – von den Führungskräften erstellte Zeichnungen, die existierende und gewünschte Verhaltensweisen bei Festo illustrierten. Sie gaben Antworten auf Fragen wie: Was macht uns stolz? Was sind Dos and Don’ts bei Festo? Welche Situationen illustrieren unsere Kultur am besten? 300 Führungskräfte weltweit setzten sich auf diese Weise mit den künftigen Werten auseinander. Weiterführende Links Zehn Erfolgsfaktoren, um mit Werten Wert zu schöpfen, nennt in folgendem ­ rtikel Harvard-Professor Rosabeth Moss Kanter: http://blogs.hbr. A org/2010/06/ten-essentials-for-getting-val/ @Markus Czeslik Zusätzlich prüfte ein bereichsübergreifendes Sounding Board die ersten Entwürfe des Zielbilds in enger Abstimmung mit einem Wertekomitee. In einem nächsten Schritt wurde der unternehmensweite Dialog eröffnet: Im Intranet diskutierten die Mitarbeiter anhand von Thesen die vorgeschlagenen Kulturdimensionen. Bei diesem Culture-Square wurden leitet als Senior Consultant das deutschlandweite Change-Team von Ketchum Pleon mit Sitz in München. Aktives Zuhören und hohe Empathie sind zwei seiner wichtigsten Arbeitswerkzeuge. die Mitarbeiter pro Dimension mit zwei unterschiedlichen Ausprägun- @Kerstin Straubinger gen im Sinne eines „mehr davon“ oder „weniger davon“ konfrontiert: ist Associate Consultant Change und überzeugt, dass Werte sowohl im Unternehmen als auch in der Gesellschaft eine immer wichtigere Rolle spielen werden. Soll das Unternehmen beispielsweise eher vorsichtiger oder eher mutiger in seinen Entscheidungen agieren? Auf Grundlage der CultureSquare-Ergebnisse konnte das Projektteam schließlich prägnante und differenzierende Werte formulieren. Mit der Verabschiedung durch den
  • UNTERNEHMEN SIND KEINE MÄRCHENONKEL Warum Veränderungsprozesse trotzdem eine Geschichte brauchen. „ The only people who like change are wet babies. Das war mein “ oder gelesen haben. Die Bibel, der Koran, aber auch „Der Alchimist“ erster Gedanke, als ich den Hörer auflegte. Gerade hatte ich eine der (Paulo Coelho), „Der kleine Prinz“ (Antoine de Saint-Exupéry) und kürzesten Telefonkonferenzen als Geschäftsführerin beendet – und „Der Fänger im Roggen“ (J. D. Salinger) werden oft genannt. dieses Telefonat sollte mein bisheriges Leben auf den Kopf stellen. Geschichten sind mächtig. Sie können Selbstmorde auslösen (Goe- Fast zwanzig Jahre lang war ich im gleichen Unternehmen. Hier thes „Werther“) und vor Selbstmord warnen (Christiane F .:„Wir Kin- fühlte ich mich wie zuhause, war eingebunden in alle Entscheidun- der vom Bahnhof Zoo“). Sie können die Angst vor der Dunkelheit gen und agierte unter Freunden. Mit einem Schlag sollte sich das nehmen (C. S. Lewis: „Die Chroniken von Narnia“) und ein Licht der ändern. Es kamen Fremde hinzu, die mir wie Eindringlinge in unsere Hoffnung entzünden (H. B. Stowe: „Onkel Toms Hütte“). heile Welt vorkamen. Plötzlich war alles neu. Ich hatte nicht um diese Storytelling ist derzeit eines Reise gebeten. Sie wurde mir einfach aufgezwungen. Ich musste der meistdiskutierten The- mich verändern. Und so stürzte ich mich in mein neues Schicksal … men unter Kommunikati- Change-Manager erkennen die „Kraft der Geschichte“ onsexperten. Zu fast jedem Haben auch Sie eine Geschichte, die Ihr Leben veränderte? Es gibt Thema scheint „Storytelling“ der Schlüssel zum Erfolg. Daher wundert unterschiedliche Antworten auf diese Frage. Einige erzählen ihre es kaum, dass sich auch Change-Manager, HR-Abteilungen und eigene Geschichte, andere verweisen auf etwas, was sie gehört Betriebspsychologen mit der „Kraft der Geschichte“ beschäftigen.
  • storytelling & Change // 11 Zu Recht, denn die Persuasionsforschung hat schon lange nachge- Doch Unternehmen erzählen keine Märchen. Wie also sehen erfolg- wiesen, dass gute Geschichten überzeugender wirken als Fakten. reiche Corporate Stories aus, die für Change-Prozesse geeignet Skeptiker erreicht man damit eher als mit sachlichen Argumenten sind? Und wo kommen diese Geschichten her? Drei Ansätze haben oder nüchternen Statistiken. Neurowissenschaftler kennen den sich hier als sehr erfolgreich herausgestellt: Grund: Während Daten gezielt einzelne Bereiche unseres Gehirns aktivieren, sprechen Geschichten eine ganze Reihe von Gehirn­ Die Parabel – Hier werden Veränderungsprozesse mit Hilfe von Ana- regionen an. Geschichten arbeiten mit Bildern. Sie sind „Kino im logien veranschaulicht. Die Ist-Situation im Unternehmen, die Soll- Kopf“. Sie wecken Emotionen, verankern Informationen und lösen Situation oder auch der Weg vom Ist zum Soll werden mit Szenarien Assoziationen aus. Und das Beste: Gute Geschichten sind „viral“. verglichen, beispielsweise aus Natur, Technik, Kunst oder Sport. Die Sie werden wieder und wieder erzählt. „Sharing“ nennt man das Parabel hilft, bildhafter und greifbarer zu erzählen und komplexe Vor- heute. Was aber macht eine gute Geschichte – eine gute Corpo- gänge einfacher darzustellen. rate Story – aus? Der Erfahrungsbericht – Konkrete Fallbeispiele zeigen Verände- Fünf Komponenten sorgen für den Erfolg rungserfordernisse auf. Der Zuhörer erkennt sich in der Darstellung wieder und entwickelt seine Erfahrungen weiter. Jede Geschichte braucht einen guten Grund, um erzählt zu werden. Der Anfang jeder Corporate Story ist daher eine klare Positionierung Der persönliche Report – Manager sind Menschen und Menschen der Unternehmensmarke (Meaningful Brand), die überzeugende lösen Veränderungen aus. Mit Hilfe persönlicher Geschichten über Antworten gibt auf die Frage: „Was will dieses Unternehmen errei- den Ausgangspunkt von Veränderungen bis hin zur Beschreibung chen?“ (Vision). der Reise vom Ist- zum Soll-Zustand motivieren Manager ihr Team auf emotionale und persönliche Art. Jede gute Geschichte braucht einen Helden, der klar erkennbar ist. Denn wir identifizieren uns leichter mit einer einzelnen Person als … Und meine ganz persönliche Reise? Drei Jahre nach dem Merger mit anonymen Gruppen. Noch ein Tipp: Das Unternehmen muss zwischen Ketchum und Pleon gibt es viele Geschichten über den nicht zwangsläufig der Held in der Geschichte sein, vielleicht ist es Zusammenschluss der beiden Agenturen. Die meisten beginnen mit auch mal der Mitarbeiter oder der Kunde. „Es war einmal“ und viele haben ein Happy End. Auch für mich. Heute bin ich Chief Creative Officer von Ketchum Pleon, Europas Agentur Jede gute Geschichte startet mit einem Konflikt: In der Unterneh- des Jahres 2013, die vor kurzem in Cannes mit einem goldenen und menskommunikation sind wir eigentlich gewohnt, über Lösungen zu zahlreichen Löwen in Silber und Bronze ausgezeichnet wurde. // sprechen. Doch gute Geschichten leben vom Drama, von den Herausforderungen, die der Held meistern muss. Durch den Konflikt baut sich die Spannung einer Geschichte auf. Und die Lösung erstrahlt umso heller, je ausführlicher der Konflikt dargestellt wurde. Gute Geschichten berühren uns emotional und unterhalten. Sie müssen mit Herz (und Schmerz) erzählt werden, nur dann öffnen sie auch das Herz von Skeptikern. Eine Herausforderung für viele Unternehmenskommunikatoren, die gewohnt sind, mit sachlichen Reports und seriösen Artikeln zu informieren. Gute Geschichten sind inspirierend und viral. Genau das muss der Anspruch an Corporate Storytelling sein. Gute Geschichten machen im Unternehmen von allein die Runde. Dafür gilt es die passenden Informationskanäle zu nutzen, aber auch Mut und Toleranz aufzubringen, dass Geschichten ergänzt und verändert werden („User-generated Content“). Geschichten helfen, Verhalten zu ändern. Jedes Märchen erzählt uns, was wir tun und lassen sollen und wie wir erfolgreich durchs Leben gehen: Du sollst keinem Fremden vertrauen (Rotkäppchen), Schlauheit siegt über Stärke (Das tapfere Schneiderlein), Lügen haben kurze Beine (Pinocchio). Weiterführende Links Storytelling und Kreativität werden bei uns groß geschrieben. Auf unserem Blog www.kpg-blog.de oder in verschiedenen Präsentationen, die auf S ­ lideshare kostenfrei zur Verfügung stehen finden Sie Beiträge und Anregungen rumd um diese ­Themenbereiche. @Petra Sammer ist unser Chief Creative Officer und bestimmt keine Märchentante. Ihr Steckenpferd ist u. a. Storytelling. Mit ihren Workshops und Trainings ist sie in ganz Europa für Kunden und Kollegen unterwegs.
  • achtung, millennials! Verändert eine neue Generation die Arbeitswelt? Reibungen vorprogrammiert. Argumentationsschwach, haltungsarm und mangelnde Tiefgründigkeit – so lauten die Vorwürfe, die den Millennials vielerorts entgegenschallen. Als unflexibel, kontrollsüchtig und wenig führungskompetent empfinden die Jungen hingegen ihre neuen Vorgesetzten. Es ist davon auszugehen, dass das Konfliktpotenzial künftig eher zunimmt. Denn: Bis zum Jahr 2020 werden die Millennials mehr als die Hälfte der arbeitenden Bevölkerung stellen. Höchste Zeit also, dass sich Unternehmen auf Mitarbeiter von mor- Kennen Sie die Arbeitshasen? Berufstätige, die nach dem Karotten- gen einstellen? Oder fremdeln hier wieder nur zwei Generationen prinzip vorgehen: Sie fangen klein an, arbeiten fleißig, um dann end- miteinander – so wie ihre Vorgänger und deren Vorgänger? lich ihre Belohnung in Form einer gut dotierten Position zu erhalten. Ganz anders die sogenannten Millennials. Die Generation der heute Wer sich genauer mit den Millennials auseinandersetzt, trifft auf eine 18- bis 33-Jährigen wollen ihre privaten Bedürfnisse nicht zurückstel- in ihren Erwartungen gespaltene Zielgruppe. Klar, die Aufgabenstel- len, nur um perspektivisch Karriere zu machen, so die Beratungsge- lungen im Job müssen attraktiv und sinnstiftend sein  – aber bitte sellschaft PwC. Sie hat im April 2013 die bislang größte internatio- schön nicht zulasten nale Studie vorgelegt, die sich mit den Erwartungen der ab 1980 Geborenen beschäftigt. Die Experten haben dafür rund 44.000 Berufstätige befragt – am Rande sei bemerkt: allesamt PwC-Mitarbeiter. Vorläufiges Fazit: Millennials verändern die Arbeitskultur weltweit. Sie setzten Unternehmen immer mehr unter Anpas- Klar, die Aufgabenstellungen im Job müssen attraktiv und sinnstiftend sein – aber bitte schön nicht zulasten des Privatlebens gehen. des Privatlebens gehen. Die Mehrheit der 18bis 33-Jährigen will sich außerdem nicht langfristig an ein Unternehmen binden; gleich- sungsdruck, schreiben die Autoren der Studie. zeitig schließt sie häufige Jobwechsel für sich selbst aus. Die FlexiUnd tatsächlich: Die Millennials drängen heute mit aller Wucht auf den bilität des Brötchengebers wiederum wird als gegeben Arbeitsmarkt und stellen Unternehmen vermehrt vor Schwierigkei- vorausgesetzt, Home-Office, variable Arbeitszeiten und hohe Frei- ten. Gerade wenn die Jüngeren auf etablierte Kollegen treffen, sind heitsgrade inklusive. Aber alles sollte sich dann lieber doch innerhalb
  • achtung, MILLENIALS // 13 geordneter Strukturen bewegen. Eine wichtige Rolle spielen zudem Erstens erhält der heutige Nachwuchs mehr Aufmerksamkeit als die Anerkennung und Wertschätzung durch Vorgesetzte. 41 Prozent alle anderen Generationen vor ihm. Das heißt, etablierte Berufstä- der Millennials möchten mindestens einmal im Monat gelobt wer- tige und Führungskräfte wissen inzwischen relativ gut über die Mill- den, heißt es dazu auch in der PwC-Studie. Überhaupt das Arbeits- ennials, deren Erwartungen und ihr Potenzial Bescheid. Zweitens klima: Teamwork und Gemeinschaftsgefühl sind Attribute, die ein seien die Jüngeren heute aufgeschlossener gegenüber älteren Kol- gutes Unternehmen für Berufseinsteiger auszeichnen. legen als noch vor zehn Jahren. Sie akzeptieren Autorität, wenn diese durch Kompetenz belegt ist, und können sich einordnen, ohne Wer verändert eigentlich wen? an Authentizität zu verlieren. Und drittens sei der Innovationsdruck deutlich gestiegen, sodass viele Unternehmen automatisch auf Ist hier etwa eine Generation der Leistungsverweigerer herange- Impulse der jüngeren Generationen angewiesen sind. wachsen, mit völlig abwegigen Vorstellungen vom Berufsleben? Wohl kaum. Die Erwartungen spiegeln vielmehr die unbestimmte Letztendlich haben es die Unternehmen also selbst in der Hand, ob Lebenssituation junger Menschen wider, die von ökonomischen sie den geeigneten Rahmen für Millennials setzen. Und ganz offen Zwängen und sozialen Unwägbarkeiten geprägt ist. Praktika, befris- gefragt: Wer würde nicht gern in einem Umfeld arbeiten, das die tete Verträge, Projektarbeit und Freiberuflichkeit – so sieht vielfach beschriebenen Erwartungen einlöst? Flexible Arbeitszeitmodelle, die berufliche Realität der Millennials aus. Das macht diese Genera- mehr Transparenz über die berufliche Weiterentwicklung, eine an- tion so skeptisch gegenüber Mitarbeitern, die in klassischen gemessene Entlohnung, ein verstärkter, ehrlicher Austausch von Erwerbsbiografien und -modellen groß geworden sind. Führungskräften mit ihren Mitarbeitern sowie Gemeinschaftsgefühl und Teamgeist – all das sind Eigenschaften, die nicht nur für die Mil- Organisationen wären jedoch gut beraten, genauer hinzuhören, was lenials ein attraktives Umfeld ausmachen. Vielleicht ist es an der der Nachwuchs ihnen zu sagen hat. Denn es spricht auch vieles für Zeit, sie bei ihren Zielen zu unterstützen? Auch die Arbeitshasen die Millennials: Sie sind bestens ausgebildet, durchaus kompromiss- haben mittlerweile dazugelernt. // bereit, wenn der Gesamtrahmen stimmt, und technisch absolut auf der Höhe der Zeit. So Sie sind bestens ausgebildet, durchaus kompromissbereit, wenn der Gesamtrahmen stimmt, und technisch absolut auf der Höhe der Zeit. könnten sie – nur ein Beispiel  – als wichtige Treiber für Social Business und die Weiterentwicklung von Unternehmen in Richtung Enterprise 2.0 agieren, wenn man sie denn ließe und ihnen keine Stolpersteine in den Weg legte. Vor allem die ältere Generation hätte auf diesem Weiterführende Links Die Ergebnisse der PwC-Studie, bei der 44.000 Mitarbeiter der Beratungsfirma befragt wurden, finden Sie als englischsprachige Zusammenfassung hier. Gebiet noch sehr viel von den Millennials zu lernen. Denn nicht zuletzt spielt die nächste Generation eine bedeutsame Rolle, wenn es um die Evolution sozialer Systeme – und nichts anderes sind Unternehmen – geht. Das haben Untersuchungen des nie- Die komplette Untersuchung „The Evolutionary Power of New Generations“ des Generationenforschers Bontekoning steht zum Abruf als PDF hier bereit. derländischen Generationenforschers Aart C. Bontekoning gezeigt. Danach seien Arbeitnehmer, die nach 1975 geboren sind – also die Vorgänger der Millennials –, zu Beginn ihrer Karrieren zwar mit viel Enthusiasmus und Veränderungsbereitschaft in ihr Berufsleben gestartet. Allerdings konnten sie sich vielfach nicht gegen ihre älteren Kollegen durchsetzen und mussten sich schnell an etablierte Arbeitsweisen anpassen. Darüber haben sie viel Energie verloren  – eine Ein bisschen Humor hilft auch, hier ein nicht ganz ernst gemeinter Video­ beitrag zum Umgang mit Millennials am Arbeitsplatz: Auch die Innovationsberater von IDEO haben sich schon 2009 mit den Millennials auseinandergesetzt. Ihre vier Tipps haben bis heute Bestand. Das Beste aus Millenials herausholen? Tipps gibt es auch bei der der UNC Kenan-Flagler Business School hier. verpasste Chance für Unternehmen, Prozesse zu optimieren und neue Geschäftsideen für sich zu erschließen. @Thomas Fischer Eine Generation unter der Lupe arbeitet als Senior Consultant am Standort Düsseldorf, gemeinsam mit Millennials und Arbeitshasen. Droht den Millennials ein ähnliches Schicksal wie ihrer Vorgängergeneration? Bontekoning nennt drei Gründe, die dagegen sprechen.
  • und – WOFÜR STEHEN SIE? Der Wandel des eigenen Auftritts. Oder: was Leadershipkommunikation vom Agenda-Setting-Ansatz lernen kann. In vielen Gesprächen mit HR-Experten begegnet uns derzeit immer Schritt 1: Themenfindung. Authentizität und natürliche Autorität wieder ein Thema: wie sehr Studierende und Absolventen mit etab- entstehen dann, wenn die Führungskraft das Thema nicht von ande- lierten Führungsmodellen in Organisationen zu kämpfen haben. ren übernimmt, sondern selbst definiert. Erfolgreiche Manager ver- Aber es gibt Hoffnung. Denn nach unserer Einschätzung gehört die binden inhaltliche Substanz mit persönlicher Involvierung und Emoti- hierarchische Führung ohnehin bald der Vergangenheit an. Begeiste- onalität. Diese Merkmale entstehen aber nur, wenn die Führungskraft rung und Team-Spirit lassen sich damit nicht länger erzeugen. sich auf ihre eigenen Wertesysteme verlässt, das heißt sie kennt Anstelle des klassischen Managements tritt ein Führungskonzept, und verbalisieren kann. das auf Ideen und Themen setzt, um Mitarbeiter zu motivieren. Die themenzentrierte Führung orientiert sich am Agenda-Setting-Ansatz Schritt 2: Relevanz-Test. Das Thema passt zum eigenen Wertesys- der klassischen PR: Wie gerät ein Thema auf die öffentliche Agenda? tem? Dann muss es im zweiten Schritt auf die unternehmerische Und wie lässt sich sicherstellen, dass darüber auch diskutiert wird? Relevanz und Substanz geprüft werden. Mitarbeiterbefragungen, Sieben Schritte können der Führungskraft dabei helfen, ein eigenes Organisationsanalysen oder Fokusgruppen können dabei helfen, die Thema zu finden und zu besetzen, das zu ihrem Verhalten und zu Passgenauigkeit zu überprüfen. ihrer Organisation passt.
  • und – wofür stehen sie? // 15 Schritt 3: Komplexitätsreduktion. Das Thema braucht ein Schlag- nicht artikulieren, auf welcher Grundlage sie ihre Entscheidungen wort oder einen kurzen Satz, der auf Anhieb einleuchtet und mit dem treffen. Das berufliche Umfeld bestimmt vielerorts mit impliziten sofort innere Bilder verbunden werden. Wird dieser Satz durch Krea- und expliziten Regeln, was Erfolg ausmacht. Führungskräfte werden tivität veredelt, spricht man von einer Leitidee. Sie ist der rote Faden in der Regel eher zur nächsten Schulung geschickt, um Manage- jeder Führungskommunikation. Bilder und Symbole helfen, die Leit- ment-Schwächen zu kompensieren, und nicht, um den individuellen idee auf den Punkt zu bringen. Führungsstil zu stärken. Dabei ist hinlänglich bekannt: Menschen sind in den Dingen erfolgreich, die ihnen Spaß machen und die sie Schritt 4: Kommunikationsbeginn. Jedes Thema braucht einen mit Leidenschaft verfolgen können. Ein Thema zu besetzen – und Zeitpunkt für die erste Veröffentlichung, einen Startschuss. Das kann dieses involviert: mit Nachdruck und Emotionalität zu verfolgen eine Videobotschaft an alle Mitarbeiter sein oder ein internes Town- gelingt also nur, wenn die Führungskraft es glaubwürdig und authen- hall-Meeting. Wichtig ist, dass Führungskräfte eine hinreichend tisch vertreten kann. große Menge an Menschen dazu anregen, über ihr Thema zu diskutieren, zum Beispiel über eine Online-Plattform. „Wofür stehst du?“ lautet nicht nur der Titel eines erfolgreichen Fachbuchs. Genau diese Frage sollten auch Führungskräfte für sich Schritt 5. Kommunikationseffizienz. Neue interne Kanäle wie etwa beantworten, wenn sie ihre Mitarbeiter themenorientiert leiten wol- Social Media oder Enterpricse-2.0-Anwendungen verändern mit ihrem len. Eine glaubwürdige Antwort setzt voraus, dass eine ehrliche Aus- dialogischen Charakter auch die Kommunikation von Führungskräften. einandersetzung mit den eigenen Werten stattgefunden hat. Es Dennoch ist die persönliche Ansprache mit klaren Botschaften weiterhin bedarf also grundsätzlicher Überzeugungen und einer klaren Hal- unerlässlich; die Leitidee muss sich durch alle Kanäle hindurchziehen. tung, die mit Respekt gegenüber anderen vertreten werden muss und die anderen ausreichend Raum zugesteht, die eigenen Stärken Schritt 6: Storytelling. Storytelling gewinnt auch im Management zu entfalten. Nur dann stellen Führungskräfte in ihren Teams Akzep- (wieder) zunehmend an Bedeutung. Nicht ohne Grund: Gedächtnis- tanz, Identifikation und insbesondere eine kritische Reflexion her, forscher sprechen vom „episodischen Gedächtnis“, das unsere die sich dauerhaft positiv auf die eigene Entwicklung und den Fort- Lebensgeschichte oder wichtige Momente unseres (Arbeits-) schritt der Organisation auswirken wird. // Lebens speichert. Geschichten sind hilfreich, da sie Thema und Führungsperson dauerhaft miteinander verbinden und eine nachhaltigere Erinnerung der Inhalte ermöglichen. Schritt 7: Netzwerke. Um wirklich zu bewegen, sind Unterstützer gefragt: Menschen, die sich für das gleiche Thema oder dieselbe Idee begeistern können. Themenzentrierte Führung muss gerade auch Kritiker überzeugen und Dialoge zulassen. Führungskräfte sollten das Netzwerken mit Personen beginnen, die sich bereits für ähnliche Themen interessieren wie sie selbst. Selbstkonzept als Grundlage für themenzentrierte Führung Weiterführende Links Das eigene Führungsthema lässt sich gut in einem kleinen Workshop erarbeiten, denn damit das Thema zur jeweiligen Führungskraft passt, ist eine individuelle Bestandsaufnahme und Definition glaubwürdiger Fokusthemen empfehlenswert. Sprechen Sie uns gerne hierzu an. Das Selbstverständnis von Führungskräften wandelt sich. Respekt und Akzeptanz gewinnt man nicht mehr qua Amt. Das gilt insbeson- @Christof Biggeleben dere gegenüber den sogenannten Millennials. Gute und erfolgreiche ist als Head of Campaigning für die Entwicklung von Leitideen und T ­ hemen zuständig – ob für Konzerne, Verbände oder Führungspersönlichkeiten. Führung zeigt sich am besten in schwierigen Situationen – zum Beispiel bei Mitarbeiterkonflikten oder wenn das Geschäft in Schieflage geraten ist. Genau dann erfordert es gute und überzeugende Entscheidungen. Dafür ist vor allem eines nötig: ein klares und strukturiertes Selbstkonzept. @Frank Pieper Haben Sie nicht was vergessen? ist Geschäftsführer der wegweiser strategie agentur und CollaborationPartner für ein Beratungsmandat von Ketchum Pleon. Viele Führungskräfte haben jedoch genau dieses Selbstkonzept im Laufe ihrer Karriere aus den Augen verloren. Sie können deshalb gar
  • der kunde ALS KOLLEGE Enterprise 2.0 als Plattform für gemeinsame Produktentwicklungen. „Gestalten Sie gemeinsam mit uns die Zukunft“  – unter diesem Noch: Denn immer mehr Unternehmen vollziehen inzwischen den Motto lädt die BMW Group seit 2001 Privatpersonen, Universitäten Wandel zu einem Enterprise 2.0 (E 2.0), um ihre Produktivität, Effek- und Forschungseinrichtungen dazu ein, Teil der Virtuellen Innova- tivität und letztlich den wirtschaftlichen Erfolg zu steigern. Das tions Agentur (VIA) zu werden. Praktisch jeder könne Patente, Ideen schließt die verbesserte Vernetzung mit Kunden ein. und Konzepte zu neuen Technologien und Services für die Mobilität der Zukunft einreichen, heißt es dazu auf der Unternehmensweb- Kaufe Produktinnovation inklusive Kulturwandel site. Immerhin 800 Ideen erreichen BMW so pro Jahr; und drei Prozent davon gelangen innerhalb des Konzerns auch zur Umsetzung. Enterprise 2.0 beschreibt einen möglichen Lösungsansatz  – inklusive des Abbaus von Wissensbarrieren um mehr Wertschöpfung im Die Idee, Unternehmensfans aus aller Welt um Mithilfe beim nächs- Sinne eines Social Business zu erzielen. E 2.0 setzt zum einen dar- ten Quantensprung zu bitten, ist also nicht neu. Die Vorteile liegen auf, interaktive, „social“ Software einzuführen, um die Transaktions- auf der Hand: Kunden verfügen über das meiste Wissen zu Produk- kosten für den Austausch von Wissen und Know-how zu minimie- ten, deren Nutzungsmöglichkeiten und ihren eigenen Produktbe- ren. Zum anderen geht es aber um einen mehr oder weniger dürfnissen. Einerseits. Andererseits sind die eigenen Ingenieure, radikalen Kultur- und Führungswandel innerhalb von Organisationen. Techniker und Produktentwickler die bedeutendsten Know-how- Dieser Wandel entkräftet klassische Hierarchien zugunsten von Träger eines Unternehmens. Nur: Beim Austausch zwischen den Innovation und Optimierung oder baut sie gar ab. Anders gesagt: beiden Gruppen hapert es noch gewaltig, Vorurteile überwiegen. E  2.0 ohne Kulturwandel funktioniert nicht, denn hier werden alte War es nicht Henry Ford, der das Bonmot prägte: „Hätte ich meine Wissensmuster vollständig hinterfragt und  – sehr zum Leidwesen Kunden gefragt, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere vieler alteingesessener Fachleute – mit den Einschätzungen von ver- Pferde“? Der Kunde darf sich im besten Fall an eine gut organisierte meintlich unwissenden Kunden gepaart. Wenn diese Hürde intern Service-Hotline wenden. Aber auf Augenhöhe mit den Ingenieuren wie extern genommen ist, kann sich ein wirkliches Enterprise 2.0 zu diskutieren ist bis auf wenige Ausnahmen – siehe oben – Neuland. durch ein erhebliches Wissens- und vor allem Anwendungspotenzial
  • der kunde als kollege auszeichnen. Andrew McAfee, Professor am amerikanischen Mas- // 17 In den Startlöchern sachusetts Institute of Technology (MIT) und E 2.0-Vordenker ,beschreibt die Quintessenz des Wandels als „the use of emergent Die technischen Voraussetzungen für das beschriebene Szenario social software platforms within companies, or between companies sind bereits heute vorhanden. Mit den großen, externen sozialen and their partners or customers“. Gerade die Vernetzung mit den Netzwerken liegt eine Kommunikationsinfrastruktur vor, die den Dia- Kunden sollte für Unternehmen den eigentlichen Ausschlag für die log zwischen Kunden und Unternehmen ermöglicht. Und mit dem Weiterentwicklung in Richtung E 2.0 geben. Denn sie können wert- Wandel vom Unternehmen zu einem E 2.0 existieren auch intern die volle Einschätzungen zu Produkten, Unternehmen und dem Wettbe- ersten erforderlichen Werkzeuge für einen Austausch mit den Ziel- werb abgeben. Zusatzeffekt: Eine neue Form des Customer-Relati- gruppen. Erste Beispiele sind realisiert. Dennoch überwiegen die onship-Building entsteht. Bedenken zu Datensicherheit, Privatsphäre, Rechten, Motivationen und dem konkreten Nutzen. Ein Gedankenspiel Vom Kunden zum Kollegen Das folgende, frei erfundene Szenario veranschaulicht, welche Vorteile die enge Vernetzung mit den externen Anspruchsgruppen für Der größte Wandel, der Unternehmen hier bevorsteht, ist das verän- Unternehmen hat: „Frühjahr 2014: In den Entwicklungslabors des derte Verhältnis zum Kunden – und damit das Selbstverständnis der Technologieunternehmens Wopple wird fieberhaft an der nächsten Forschungs-und-Entwicklungs-Abteilung und der Hausingenieure. Generation eines Smartphones gearbeitet. Der Erwartungsdruck ist Der Kunde steht längst nicht mehr am Ende der Wertschöpfungs- hoch, denn das Vorgängermodell hat sämtliche Absatzrekorde gebro- kette. Nachdem er bereits die klassischen Verkaufsabläufe und chen. Hinzu kommt der eigene Anspruch, immer wieder Standards in M ­ arketingberechnungen dank sozialer Netzwerke neu sortiert hat, Sachen Usability und Funktionalität zu setzen zu. Das Ziel für das neue werden sich nun auch in Unternehmen ganze Produktionsketten auf Modell lautet nicht nur Absatzsteigerung, sondern vor allem Innovati- ihn einstellen müssen: Der Kunde wird zum Entwicklungspartner, onsführerschaft. Die Entwickler wollen sich deshalb nicht nur auf ihr zum Wissensträger und zum gleichberechtigten Tüftler  – am eigenes Wissen, Reviews und Fokusgruppen verlassen. Sie benöti- „Schreibtisch neben dir“. Somit wird Wissen zu einem Teil demokra- gen detaillierte Erkenntnisse darüber, was die potenziellen Käufer tisiert, das Können jedoch, die tatsächliche technische Umsetzung wirklich von einem Smartphone erwarten. Mit Hilfe eines Hybridsys- und Innovation, wird noch etwas länger in den Produktionshallen der tems, das die internen Systeme mit externen sozialen Netzwerken Unternehmen zu Hause sein. Bis der 3D-Drucker zu einem Massen- wie zum Beispiel Facebook, Weibo, Orkut und Vkontakte verknüpft, produkt wird und auch die klassischen Produktionsmechanismen können sie ihre Zielgruppen genau ermitteln und kontaktieren. Inner- über den Haufen wirft. // halb des digitalen Systems eröffnen die Entwickler einen geschlossenen Bereich, auf den potenzielle Kunden Zugriff haben und in dem sie ihre Ideen für das neue Gerät einbringen können. Die Bandbreite an Impulsen reicht von ganz pragmatischen Anforderungen wie Stoßfestigkeit, Abnutzungsverbesserung und Laufzeit bis hin zu wilden Utopien, etwa selbstlernenden Algorithmen, die sich auf den jeweiligen Anwender einstellen. Das vorhandene Wissen kann mit Hilfe des Systems für den Entwicklungsprozess nutzbar gemacht werden  – und ermöglicht einen Quantensprung für Smartphones. “ Weiterführende Links Mehr zu den Grundlagen und Prognosen von Enterprise 2.0 finden Sie in der Neujahrsausgabe 2013 des Inspire Magazins. Ein Beispiel aus unserem eigenen Hause ist die Kreativ-Plattform Mindfire (www.ketchum.com/mindfire) die Studenten der Kommunikationswissenschaft weltweit einbindet, um kreative Lösungen für Kommunikationsherausforderungen zu erarbeiten. Natürlich wäre es für Unternehmen auch schon vor der Einführung @Rüdiger Maeßen sozialer Software möglich gewesen, detaillierte Erkenntnisse über leitet den Düsseldorfer Standort und berät Kunden in allen Belangen rund um digitale Themen und Enterprise 2.0. Sie finden ihn auf Twitter unter @rmaessen. die Erwartungen von Verbrauchern zu erlangen  – allerdings ist der Aufwand hierfür unverändert hoch und somit kostenintensiv. Dank der neuen Möglichkeiten, die sich aus der Weiterentwicklung zum Enterprise 2.0 ergeben, kann jetzt eine theoretisch unbegrenzte Menge an Verbrauchern daran mitwirken, Produkte und Lösungen @Norbert Brema zu verbessern. Und das mehr oder minder ad hoc und ohne große entwickelt und betreut Digitalkampagnen und -projekte und würde einigen Konzernen bei der Produktentwicklung gerne ein paar Empfehlungen geben ... Opportunitätskosten, da die erforderlichen Informationen bei Facebook, Google und Co. bereits gespeichert sind und in Zeiten von Big Data (http://bigcontext.interone.de/) die Grundlagen für die dezidierte Identifikation der eigenen Anspruchsgruppen geschaffen sind.
  • the wizard of marcom Ein Ausflug in die zauberhafte Welt des Marketings. „Toto, I have a feeling we’re not in Kansas anymore“, sind die ersten hin zu Videos, Games, Tweets, Websessions und Podcasts sowie WoM. Worte, die Dorothy in dem Klassiker „Der Zauberer von Oz“ an ihren Sie sind teils auch mit geringem Budget realisierbar und bringen ent- Hund richtet, nachdem sich die beiden in einer völlig fremden Umge- sprechend auch mehr und kleinere Unternehmen auf den Plan. Wirk- bung wiederfinden. Der Film, zuvor noch in Schwarz-Weiß gehalten, lich spannend ist dabei aber weniger die gestiegene Kanalvielfalt und ist plötzlich bunt und farbenfroh – so wie die fantastische Welt von Oz Anzahl der Mitspieler, sondern vielmehr die veränderte Art und Weise mit ihren vielfältigen Möglichkeiten und Erlebnissen. Diese Analogie der Kommunikation, insbesondere die Unmittelbarkeit des Kunden- wählte ein Londoner B2B-Dienstleister für sein Marketing-Manifesto kontakts und die Transparenz aller Aktivitäten. Letzteres betrifft und eröffnet für uns die Diskussion über neue Aufgaben und Heraus- sowohl den potenziellen Kunden (wo ist er, was mag er, wie ist seine forderungen im modernen Marketing und Vertrieb. „Digital Body Language“, hat er meine Mail gelesen und auf mein Banner geklickt?) als auch die Unternehmen (gefällt uns, was sie tun, Alles so schön bunt hier! sind sie ehrlich, sind sie persönlich erreichbar?). Beide Punkte führen zu einer grundsätzlich kritischeren Verbraucherhaltung, die Marketing- Die Marketingmanager von heute mögen ihre aktuelle Arbeitswirk- sprech und zweifelhafte Werbebotschaften eiskalt abstraft. lichkeit als ähnlich verändert empfinden wie Dorothy das Land Oz oder manch ein Kommunikationsmanager seine Pressearbeit. Schuld Was bedeutet die schöne bunte Welt für das Berufsbild eines Marke- sind – mal wieder – das Internet und Social Media und die explodierte tingmanagers? Es geht dabei nicht um den unzweifelhaft vorhande- Vielzahl an Marketingmöglichkeiten bei gleichzeitiger Diversifizierung nen Bedarf an Digital Natives, sondern die Frage, wie die Aufgaben­ der Zielgruppen. Die Marketingfragen bleiben aber dieselben: Wo sind felder des MarComs (Marketing Communications Manager) erweitert „Leads“ und „Opportunitys“, wo ist Absatzsteigerung möglich und werden. Gucken wir uns selbige genauer an: Der MarCom analysiert wie verhindere ich es, im Spam zu landen? Kein leichtes Unterfangen, zunächst die Meinungen der Kunden, die über unterschiedliche betrachtet man die Vielzahl der Instrumente im digitalen Marketing- interne und externe Kanäle einlaufen, die PR-Reportings und das koffer  – von E-Books, SEOs, E-Mail-Blasts, Communitys, Widgets, Feedback des Vertriebs. Daraufhin werden Inhalte und Prozesse für
  • the wizard of marcom // 19 verschiedene Märkte und Kanäle entwickelt. Bereits hier setzt eine log. Das lernende Marketing. So die Idee. Die Kombination aus operative Herausforderung an, da in vielen Unternehmen weder die „Datenbank-Software zur Meisterung des Koordinationsaufwands“ Reportingstrukturen noch die jeweiligen Manager von PR, Marketing und dem Anspruch „flexibel auf Kundenwünsche reagieren und Akti- und Vertrieb aufeinander eingestellt sind. Das wirkliche Zaubern vitäten entsprechend anpassen“ erscheint widersprüchlich. Die beginnt im Anschluss, wenn es gilt, die unterschiedlichen Aktivitäten Kunst, trotz Automatisierung persönlich und „autark“ von einer Soft- sinnvoll zu verzahnen. Zurück zum Kunden in spe: Mindestens sieben ware agieren zu können, insbesondere im Falle von Service- und auf- aufeinander aufbauende Kontaktpunkte bis zum Geschäftsabschluss keimenden Krisenthemen, ist die nächste große Herausforderung. durchläuft im Schnitt der zukünftige Kunde. Theoretisch, wenn er Wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die das „System“ nicht vorher abspringt. Und die Grenze zur Aufdringlichkeit wird oft so nicht hergibt, ist eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter überschritten: Wer kennt es nicht, die permanente E-Mail-Flut, den gefragt. Ob und in welchem Rahmen sie das machen, können und Anruf auf das Privathandy, das Stalking durch kürzlich angeklickte Pro- auch wollen, sollte jedes Unternehmen grundsätzlich für sich selber dukte – die permanente Kontaktaufnahme kann schnell abschrecken. festlegen. Und das gilt nicht nur für das Marketing. Um den Interessenten also nicht direkt wieder zu verlieren, zu schnell Daheim ist es am schönsten? den Fängen des Vertriebs auszusetzen oder gar den nächsten Flight in eine laufende Reputationskrise zu legen, gilt es hier, den Überblick – Das Aufgabenfeld des Marketingmanagers hat also einen neuen und die Nerven – zu bewahren. Die neuen Koordinationsanforderun- Zuschnitt und verschiedenste technische Helferlein an die Hand gen haben bereits einen Zweitmarkt hervorgebracht, der sich mit der bekommen. Die Erwartungen an das individuelle Know-how und die Automatisierung und Steuerung der Marketingaktivitäten beschäftigt, Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit steigen. Gerade der Bezeichnungen wie „Automated Marketing“ oder auch „ Transactional MarCom muss dabei eine Gratwanderung absolvieren: den neuen – Marketing“ erleben hier einen ähnlichen Hype wie transmediale Kom- weil direkten – Draht zum Kunden aufrechterhalten, dabei mit guten munikation in der PR. Das Thema Enterprise 2.0 lässt grüßen, denn Inhalten überzeugen, aber gleichzeitig von den Möglichkeiten profitie- auch hier geht es um die große Frage, wie Social Technologies für ren, die ihm die Prozessautomatisierung bietet. Er befindet sich also Organisationen intern und extern effektiv genutzt werden können und in vielerlei Hinsicht auf neuem Terrain und es gibt für ihn – anders als die Arbeitsprozesse erleichtern. Eins ist klar: Die gute alte Excel- für Dorothy im „Zauberer von Oz“ – nicht den Ausweg, die Hacken Tabelle stößt hierbei endgültig an ihre Grenzen. der magischen Schuhe zusammenzuschlagen und in die alte Heimat zurückzukehren. Höchste Zeit also, die neuen Realitäten anzunehmen Einige Beispiele für Marketingtools: Spredfast oder vitrue beispielsweise und die Schuhe einzulaufen, denn: „We’re not in Kansas anymore“ ermöglichen u. a. die Terminierung von Tweets und Posts, in Eloqua wer- und, sorry, Dorothy, werden auch nie mehr dorthin zurückkehren. // den wiederum komplette Marketingprozesse durchgeplant, die dann automatisiert durchgeführt werden. Wenn der Kunde A macht, erhält er Information B. Wenn er diese liest/nicht liest, passiert C/D etc. Das Aufsetzen ist neu und die Planung komplex – wenn sie falsch angesetzt wird, kann es auch hier potenzielle Kunden eher verschrecken als ansprechen. Lohnenswert ist die Investition vor allem bei kleinteiligen und dabei sehr komplexen Marketingaktivitäten. Wichtiger denn je dabei: Um die Leute mit oder trotz Marketingautomation begeistern zu können, muss der Content überzeugen. Und auch die beste Koordinationssoftware ersetzt Weiterführende Links Noch mehr wissen? Verschiedene Online-Marketing-Fettnäpfchen inkl. Umgehungsstrategien finden sich hier: http://bit.ly/wAF8F6. Eine Studie von FedEx und Ketchum Pleon (http://bit.ly/MjMz3Z) untersucht das Thema Social Business und die Zocalo Group bietet mit der Fan-Rallye einen interessanten Ansatz für Markenbotschafter-Kommunikation. nicht das grundlegende Kommunikationsverständnis und ein Gespür für richtiges – und vor allem falsches – Timing. Was an Zeit eingespart wird, muss auf der anderen Seite in die Content-Erstellung und das Monitoring der eigenen Aktivitäten investiert werden. Hier schließt unser letzter Punkt an, der gleichzeitig ein Paradox zur aufgezeigten Marketingentwicklung enthüllt: Das sogenannte „Responsive Marketing“ hat die Flexibilisierung der eigenen Kommunikation zum Ziel. Es gibt nicht mehr den einen starren „Prospectfunnel“, der einmal im Jahr entwickelt und dann immer gleich durchlaufen wird. Nein – je nach Verhalten der Nutzer werden die Marketingaktivitäten nach diesem Verständnis flexibel angepasst. Und je nach Feedback der Nutzer auch überarbeitet und verbessert. Persönlich. Im Dia- @Sven Kleibrink ist Consultant am Düsseldorfer Standort und hantiert tagtäglich in den Abgründen und Wundern der neuen Marketingwelt. Nach Oz würde er auch gerne mal. @Anneke Rusch beschäftigt sich als Senior-Beraterin mit dem Thema „Transactional Marketing“. Die Kunst besteht darin, den Überblick zu behalten. Und nicht alles der Auto­ atisierung zu m überlassen, sagt sie.
  • das richtige tempo Interview mit Prof. Joachim Klewes über Werte, Wandel und die Wahl der richtigen Rennstrecke.
  • DAS RICHTIGE TEMPO // 21 Herr Professor Klewes, in den Managementetagen wird beklagt, Eindeutig ja! Die Bereitschaft, Erfolgsmuster über Bord zu werfen dass sich künftige Marktentwicklungen immer schwieriger vor- und immer wieder neue auszuprobieren. Also das „love it, change it, hersagen lassen. Prognosen werden kassiert, in regelmäßigen leave it“ auch als Unternehmen zu leben. Abständen werden Strategiewechsel ausgerufen. Dies erweckt den Eindruck, dass wir in einer Periode der Unsicherheit und Welches Erfolgsgeheimnis haben traditionsreiche Konzerne wie Instabilität leben. Teilen Sie diese Einschätzung oder suchen sich Bayer, MAN, Carl Zeiss oder Siemens, die mehr als hundert die Medien gezielt solche Schlagzeilen aus? Jahre fortbestehen? Ganz klar: Heute ist das Tempo der Veränderung so hoch, dass Gegenfrage: Sind das noch die gleichen Unternehmen wie vor hun- Unternehmen, Manager und Mitarbeiter viel mehr Unsicherheit aus- dert oder auch nur vor fünf Jahren? Keineswegs. Also gilt auch hier: halten müssen. Den Medien bleibt gar nichts anderes übrig, als das Hätten sich diese Firmen nicht verändert, gäbe es sie schon längst zu verarbeiten – mal recht, mal schlecht. Für uns als Berater bedeu- nicht mehr. tet das leider oft, dass sich die Halbwertzeit unserer Empfehlungen drastisch verringert. Beratung heute ist deutlich anspruchsvoller als In welche Richtung wird sich Change-Management/Change- vor zwanzig oder dreißig Jahren. Kommunikation entwickeln bzw. entwickeln müssen, um mit der hohen Change-Geschwindigkeit mithalten zu können? Oder Woran können sich Unternehmen in Phasen der Instabilität und ist es zunehmend die Aufgabe der Change-Manager und -Kom- Unsicherheit dann noch halten? Worauf kommt es jetzt vor munikatoren, genau diese Geschwindigkeit aus den Prozessen allem an? herauszunehmen? Ich hab noch nie zu denen gehört, die mit einem Patentrezept oder Nein, das ist nicht ihre Aufgabe. Ich glaube nicht an Beschleunigung einer einfachen Lösung um die Ecke gekommen sind. Also, es gibt oder Entschleunigung. Ich meine, es kommt vielmehr darauf an, für nicht die eine Sache, auf die es ankommt. Das ist wie bei einer jede Veränderungsstrecke das richtige Tempo herauszufinden und Regatta: Wenn du als einer der Ersten ankommen willst, musst du dann zu entscheiden, ob und wie man das Tempo fahren kann oder nicht nur den richtigen Kurs wählen, nicht nur den Wind riechen, nicht. Wenn das nicht geht, sollte man eine andere Strecke wählen. gekonnt trimmen und das Boot nicht zu leicht und nicht zu schwer Gerade wir als Berater sollten uns nie mit dem „Wie“ zufrieden machen, nicht nur die richtige Crew trainiert haben – es muss alles geben, sondern immer das „Ob“ und „Was“ mitdenken. Sonst sind zusammenspielen. Um im Bild zu bleiben, jedes Unternehmen sollte wir unser Geld nicht wert. // sich auch fragen: Will ich überhaupt an diesem Rennen teilnehmen? Will ich überhaupt segeln oder vielleicht besser in einer anderen Disziplin vorwärtskommen? Ich meine also, für Unternehmen kann es nicht nur darum gehen, dass sie sich in einer Zeit der Instabilität möglichst perfekt anpassen, sondern dass sie versuchen, selbst die Spielregeln zu definieren. Wie gelingt es dem Management von Unternehmen, wieder mehr Gelassenheit und Souveränität in der Führung zu erlangen, anstatt nur von Veränderungen und Veränderungsinitiativen getrieben zu werden? Na ja, allzu gelassen sollte das Management auch nicht sein. Ich plädiere schon für eine hohe Wachsamkeit. Und die Lösungen sind auch für die unterschiedlichen Etagen im Management unterschiedlich. Es gibt aber ein paar gute Ansätze, die praktisch überall funktionieren. Klare Grundwerte gehören dazu. Hoher Konsens in der Führungsspitze und in den Teams – daran kann man arbeiten. Eine offene Unternehmenskultur, die Probleme frühzeitig erkennt und anspricht. Hört sich einfach an, aber: Werden diese drei Aspekte gelebt, kann Weiterführende Links @Joachim Klewes Joachim Klewes (59) gründete zusammen mit Paul J. Kohtes die Agentur Kohtes & Klewes, aus der die spätere Pleon und heutige Ketchum Pleon entstand. Für unsere Agentur ist er nach wie vor mit anspruchsvollen Beratungsmandaten für alte und neue Kunden tätig. Außerdem führt er die von ihm gegründete Stiftung „Change Centre“ sowie die gleichnamige Beratungsgesellschaft für Non-Profit-Kunden und ist als Honorarprofessor für politische Kommunikation an der Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf tätig. sich das Management nicht mehr verstecken. Das ist durchaus @Christin Käppler anstrengend, aber wir als Kommunikationsberater können dabei arbeitet am Münchener Standort für das Change-Team von Ketchum Pleon. Ihre Erkenntnis: Es gibt keine Schablone für erfolgreiche Change-Projekte, die Kreuzung aus Erfahrung und Empathie machts. unterstützen! Gibt es Erfolgsmuster, die Unternehmen vor Jahrzehnten vor Krisen bewahrt haben und heute noch gelten?
  • 22  // position beziehen position beziehen Von der Notwendigkeit einer neuen unternehmerischen Haltung. Ein Beitrag von Dirk Popp, CEO Ketchum Pleon. Marissa Mayer von Yahoo steckt in einer Zwickmühle: Sie ist die men gemeinsam nach vorne zu bringen, braucht es stattdessen vielleicht modernste Managerin eines spannenden Onlineunterneh- etwas anderes: eine klare Haltung. Diese begünstigt intern die mens, das jeden Tag mit neuen Techniken und Trends hantiert und gemeinsame Kommunikationskultur, da sie Orientierung gibt. Sie vor der Herausforderung steht, sich neu erfinden zu müssen. Oder schafft extern eine klare Positionierung gegenüber den Stakehol- zu dürfen. Dabei bedient sie sich jedoch eines derart autoritären dern. Und sie fördert drittens die Innovationsfähigkeit von Unterneh- Führungsstils, mit detailversessenen Effizienzkontrollen und um- men. Schauen wir uns diese drei Bereiche genauer an. strittenen Bewertungssystemen, dass hier zwei Welten aufeinandertreffen. Sie symbolisieren den Scheideweg, an dem Führungs­ - 1. Haltung als Kitt für die Kommunikationskultur kräfte heute oft stehen. Sie agieren in einem Umfeld voller neuer Technologien, mit mehr Transparenz und neuen Arbeitsmodellen und Der Einklang der Kommunikationsinhalte wurde lange Zeit mit Kon- -generationen. Also einem Umfeld, das jeden Tag Entscheidungen zepten wie der „One-Voice-Policy“, „verbindlichen Corporate Guide- vom Management fordert, für die es keine Vorlage und keine Anlei- lines“ und hierarchischen Informations- und Freigabekaskaden tung gibt. In vielen Unternehmen stünden eigentlich radikale Neue- angestrebt. Angesichts der zunehmenden Echtzeitkommunikation rungen, zum Beispiel durch Budgetshifts oder moderne Teamstruk- bzw. der daraus erwachsenen Erwartungshaltung der Kunden an die turen, auf der Tagesordnung, doch aus meiner Erfahrung greifen die Reaktionsgeschwindigkeiten von Unternehmen haben diese Kon- meisten Manager genau in diesem Moment lieber auf „altbewährte zepte ausgedient. Statt One-Voice geht es auf einmal um eine Prozesse und Standards“ zurück, die jedoch nicht mehr passen. Um „Polyphonie“ in der alle Mitarbeiter gewollt oder ungewollt eine , in Zukunft Mitarbeiter hinter sich zu versammeln und das Unterneh- zentrale Rolle für die Reputationsbildung spielen  – bei Freunden,
  • position beziehen // 23 Bekannten und in allen Kanälen, in denen sie privat oder beruflich Und wie funktioniert das? Einige Beispiele: Als Best Practices für kommunizieren (siehe auch die Ergebnisse des Ketchum Leader- Innovationskulturen werden gerne Coke, Apple und Google zitiert, ship Communication Monitors 2013, KLCM). Die unternehmeri- die ihren Mitarbeitern gezielt ein Zeitkontingent für Ideenentwick- sche Haltung ist im Optimalfall der neue Kitt, der diese vielstimmi- lung zur Verfügung stellen. Für Innovationsneulinge geht es jedoch gen Repräsentanten verbindet. Sie stiftet Orientierung für das auch in kleineren Schritten. Um den Denkstrukturen der eigenen Verhalten und fördert und fordert gleichzeitig die Selbstständigkeit Leute auf die Sprünge zu helfen, sind zum Beispiel Innovations­ - und Eigeninitiative der Mitarbeiter. „Discerning a clear future through labore als „Labs“ (Bsp. das Creation Center oder die T-labs 2.0) the fog of today“, übersetzt der KLCM, nur so kann im „neuen“ derzeit en vogue. Auch institutionalisierte  – und damit oftmals zu Umfeld zumindest ein Gefühl von Sicherheit geschaffen werden. Die komplizierte – Ideenmanagement-Prozesse finden Einzug in die Kon- persönliche Einstellung, die erforderlich ist, um dieses Neuland zernhallen. Leichter geht es mit der Nutzung inspirierender Arbeits- betreten zu können, beschreibt Brian Solis von der Alimeter Group methoden, wie Kreativtechniken oder zum Beispiel dem Ansatz des als „Lean Forward“-Einstellung. Nicht dem Altbekannten verhaftet Design-Thinking des Institute of Design der Stanford University. bleiben, sondern sich aufgeschlossen in Richtung Zukunft wenden – Auch Kreativworkshops, Co-Creation-Ansätze und regelmäßige Out- aber ohne die Balance zu verlieren. Wer also selber eine klare Hal- of-the-box-Impulse können inspirieren und einen Schub in die rich- tung in Bezug auf Themen, Ansprüche und Zusammenarbeit ein- tige Richtung geben. Die Vorteile all dieser Ansätze: Ideenentwick- nimmt – siehe hierzu auch den Artikel „Und wofür stehen Sie?“ –, lungen werden bewusst angegangen, um Mitarbeiter aus dem kann diese auch an die eigenen Mitarbeiter vermitteln. gelernten Alltag zu holen. Dennoch: Nur weil die Mitarbeiter Laufschuhe gestellt bekommen, fangen sie a) noch nicht an zu laufen 2. Klare Kante im externen Auftritt und b) auch nicht unbedingt in die richtige Richtung. Im Optimalfall gelingt es jedoch, durch eine entsprechende (vorgelebte) Haltung In der externen Wahrnehmung macht eine Haltung Kommunikatoren eine neue Kultur des Mitmachens, der Entscheidungen und der und Unternehmen unterscheidbar (siehe hierzu auch die ECCOS- Eigenverantwortung zu prägen, in der nicht alles verworfen und neu Studie). Vielerorts hat der Perfektionismus in der klassischen erfunden werden muss, jedoch kritisch hinterfragt und optimiert Medienarbeit Einzug gehalten – und mit ihm die Langeweile. Spitzen werden darf. und Kanten werden weggehobelt, die Teflon-Beschichtung hat die Kommunikations-Professionals erreicht. Interviews werden dreifach Fazit: Unternehmen brauchen Haltung. Dabei geht es weder um eine autorisiert, bis vom Inhalt und von der Persönlichkeit des Interviewten neue Arbeitsanweisung noch um einen neuen Trend. Haltung wird nichts mehr übrig bleibt. Dies führt dazu, dass über kurz oder lang durch Personen verkörpert. Die Förderung authentischer Persönlich- alle Unternehmen auf eine fast gleiche Art und Weise kommunizie- keiten mit eigenen Meinungen und klaren Positionen rückt damit in ren (übrigens gilt dies auch für Agenturen) – wenn sie nicht den Mut den Mittelpunkt. Haltung kann Innovationsentwicklung fördern, die aufbringen, ihren eigenen Weg zu finden und zu gehen. Das bedeu- nächste große Aufgabe der Wirtschaft. Manager und Mitarbeiter tet ausdrücklich nicht, dass jeder Manager die Untiefen seiner Seele brauchen hierfür jedoch Mut. Zum „Nein“- wie zum „Ja“-Sagen, offenbaren soll, aber seine Meinung äußern und dabei auch zu Stär- gegenüber den eigenen Kollegen, dem Vorstand, dem internationa- ken und Schwächen stehen kann. Und zwar ohne dass Anleger, len Board, Journalisten und Kritikern. „Jein“ und Prokrastinations- Medien und Internet-Trolle direkt zum Protest aufrufen. Mit einer taktiken werden gestrichen. Schlechte Zeiten für Opportunisten und klaren Haltung entstehen in der Außenwirkung Authentizität und Verwalter. Die Rückbesinnung auf diesen unternehmerischen Klassi- Glaubwürdigkeit. Faktoren, die für Kunden bei der Einschätzung von ker symbolisiert aus meiner Sicht ein Revival der Echtheit, mit Mut Unternehmen entscheidend sind. Der Einklang von Worten und zu Ecken und Kanten, die weder perfekt noch immer bequem sind, Taten von Unternehmen bzw. dem CEO spielt dabei eine besondere aber überraschend authentisch. Und echten Menschen – und Unter- Rolle und beeinflusst nachweislich auch die Bewertung des Unter- nehmen – vertraut und folgt man. // nehmens und den Kauf von Produkten (ECCOS). 3. Haltung als Triebwerk für Innovationen Drittens beeinflusst die Haltung auch konkret, wie das Unternehmen in die Zukunft steuert und wie Mitarbeiter mit Ressourcen für Entwicklungen und Ideen umgehen. Tragfähige Ideen entstehen selten top down, die Mitte der Organisation muss zum Mitmachen motiviert werden. Kein leichtes Unterfangen. Nicht nur die Führungskraft, sondern auch die Mitarbeiter müssen eine neue Haltung lernen, geprägt von Vertrauen, Verantwortung und Eigeninitiative. Weiterführende Links Die aktuellen Ergebnisse des Ketchum Leadership Communication Monitors 2013 finden Sie unter http://bit.ly/YtkGgo, die ECCOS-Studie hier: http://slidesha.re/1dnqAN2.
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