Your SlideShare is downloading. ×
0
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Strategiaprosessi ja seuranta

6,315

Published on

Strategiaprosessin kehittäminen

Strategiaprosessin kehittäminen

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
6,315
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Hyvä visio auttaa strategista suunnittelua lisäämällä ymmärrystä tärkeimmistä ympäristömuutoksista ja niiden suunnittelusta, selkeyttämällä vision ja strategisten tavoitteiden suhdetta, panemalla asioita tärkeysjärjestykseen ja ohjaamalla toimenpiteiden ajoittamista oikein. Hyvä visio auttaa strategian toteutusta edistämällä johtajia ja henkilöstöä sitoutumaan strategioiden toteuttamiseen, antamalla voimaa strategioiden toteuttamiseen, vakuuttamalla sidosryhmiä ja keskittämällä huomion kaikkein olennaisimpaan. Tunnusmerkit: selkeys ja yksinkertaisuus, uskottavuus, vaikuttavuus ja voimakkuus, joustavuus, johdonmukaisuus, riittävä aikajänne (10-30 eteenpäin).
  • Ongelmat ratkaistaan panostamalla muutoksen johtamiseen. Henkilöstöä koulutetaan yhä enemmän. Liiketoiminnan kehittäminen tehdään paljolti erossa linjaorganisaatiosta, operatiivisesta toiminnasta, koska operatiivista henkilöstöä on vaikea irrottaa ”oikeasta työstä”. Prosessin ongelmana on yksisuuntaisuus, ylhäältä alas.
  • Transcript

    • 1. Strategiaprosessi ja seuranta
    • 2. Visio
      • Määritelmä:
        • Voimakas, vaikuttava, todellinen ja selkeä suunnannäyttäjä
        • Sisältää toiveita ja rohkeita tavoitteita
        • Tulevaisuuden näky
        • Aikaansaaminen luova prosessi, missä tarvitaan
          • Ennakkoluulottomuutta
          • Mielikuvitusta
          • Rohkeutta
          • Näkemystä
          • Intohimoa
          • Tunteiden käyttöä
      • Lähde: Kamensky M., 2002.‏
    • 3. Visio 2010 ‏
      • Mikä on Teidän visionne?
    • 4. Toiminta-ajatus
      • ”Miksi olemme olemassa?”
      • Määritelmä:
        • Ohjaa yrityksen toimintaa
        • Pysyvin elementti yrityksen strategisessa arkkitehtuurissa
      • Lähde: Kamensky M., 2002.
    • 5. Toiminta-ajatus 2010
      • Mikä on Teidän toiminta-ajatuksenne?
    • 6. Arvot
      • Määritelmä
        • Perusarvon on oltava ajaton
        • Oltava sisäinen arvo niin yksilölle kuin koko yhteisöllekin
        • Prosessi, millä arvot määritetään, on erityisen tärkeä
          • Määrittämässä riittävä määrä henkilöitä
          • Tehdään sekä ylhäältä alas että alhaalta ylös vuorovaikutuksessa
      • Lähde: Kamensky M., 2002.
    • 7. Arvot 2010 ‏
      • Mitkä ovat Teidän arvonne?
    • 8. Kehittyvä strategiaprosessi
      • Kehittyvä strategiaprosessi lähtee toiminnasta.
      • Strategia on kentällä, ei norsunluutornissa.
      • Toimintaa voidaan ohjata kehyksillä, jotka ovat eräänlaisia toimintalogiikkoja. Kehys ohjaa tai rajaa toimintaa, mutta ei suoraan käske.
      • Kehys auttaa jäsentämään toimintaa, kun kehys on johdettu strategiamallista (ylhäältä alas) ja henkilöstön annetaan toimia kehyksen kautta (alhaalta ylös).
      • Lähde: Ala-Mutka J. 2008, 92-93.
    • 9. Strategia 2010
      • Mikä on Teidän strategianne?
    • 10. Nykyisen työskentelyn toimivuuden kriittinen tarkastelu perusteluineen
      • Tarkastele työskentelyn toimivuutta kriittisesti.
    • 11. Strategiaprosessin päivitys
      • Strategiaprosessin päivitys lähtee vision, toiminta-ajatuksen ja arvojen päivittämisellä tai jopa uudelleen luomisella.
      • Visio tulee tehdä kymmeneksi vuodeksi.
      • Toiminta-ajatus on esitettävä lyhyesti ja ytimekkäästi niin, että se tuo perustehtävät esiin.
      • Kaikille yhteiset arvot määritellään ja avataan kaikkien ymmärtämälle tasolle.
    • 12. Strategiaprosessin päivitys
      • Strategiatyöskentelyä tulisi kehittää uudella strategia-mallilla, joka voisi olla kaksi-suuntainen strategiaprosessi.
      • Kaksisuuntainen strategia-prosessi saadaan kun yhdistetään perinteinen, lineaarinen ja koettu strategiaprosessi.
      • Perinteisessä strategia-prosessissa suunniteltu strategia jalkautetaan, koetussa strategiaprosessissa yhdistetään löydetyt elementit kokonaisuudeksi. Kaksisuuntaisessa jalkautetaan ja yhdistetään.
      Ala-Mutka J., 2008.
    • 13. Tasapainotettu onnistumisen strategia
      • Strategian kartoitus strategiakarttaan (strategic mapping) neljän näkökulman perusteella:
        • Vaikuttavuusnäkökulma
        • Uudistumis- ja työkykynäkökulma
        • Resurssi- ja talousnäkökulma
        • Prosessi- ja rakennenäkökulma
      • Jokainen mittari asetetaan syy-seurausketjuun, joka yhdistää strategian tavoittelemat tulokset sekä tekijät, joilla ne saavutetaan.
    • 14. Tasapainotettu onnistumisen strategia
      • Julkisella puolella taloudellisuus ei ole keskeinen mittari, vaan organisaation tehtävän toteutumisen tehokkuus.
        • tuloksellisuus
        • vaikuttavuus
        • taloudellisuus
        • tuottavuus
    • 15. Kriittisten menestystekijöiden tasapainotus toiminta-ajatukseen ja visioon Uudistuminen ja työkyky - Osaava henkilöstö - Työyhteisön hyvinvointi Prosessit ja rakenteet - Kumppanuus - Työelämäyhteistyö - Asiakaslähtöisyys Resurssit ja talous - Opiskelijamäärät - Kustannustehokkuus Vaikuttavuus - Valmistumisaika - Opiskelijan sijoittuminen työelämään - Imago Visio Toiminta-ajatus
    • 16. Tasapainotettu mittaristo TULOS 2012 TAVOITE 2012 TULOS 2011 TAVOITE 2011 TULOS 2010 TAVOITE 2010 MITTARI MENESTYSTEKIJÄ
    • 17. Onnistumisen varmistaminen
      • Määritellään tavoitteet, joiden avulla pyritään saavuttamaan tulokset.
      • Tulosten analysointi.
      • Toiminnan arviointi.
      • Vuosittainen toimintatapojen tarkistus: suunnitellaan ja kehitetään tarkoitukseen sopiva toimintamalli.
      • Vastuutus ja jatkuva seuranta.
      • Onnistumisstrategian määrittely ja mittareiden päivittäminen kolmen vuoden välein tulevaisuus huomioiden.
    • 18. Strategian viestintä
      • Strategia tulee esittää henkilökunnalle niin, että he tietävät ja ymmärtävät, mitä heiltä odotetaan ja mihin strategialla pyritään.
      • Heidän pitää tietää myös, kuinka onnistumista arvioidaan ja miten siitä kerrotaan ja keskustellaan.
      • Strategiaa voidaan viestiä valuttamalla tai vuoropuhelulla.
        • Valuttamisessa tietoa jaetaan ylhäältä alas
        • Vuoropuhelussa tavoitellaan yhteisen ymmärryksen saavuttamista viiden vaiheen kautta
          • Nykyisen strategian arviointi ja uuden strategian
          • Uuden strategian määrittely ja päätös
          • Uuden strategian tunnetuksi tekeminen
          • Toteutus
          • Seuranta ja arviointi
      • Lähde: Juholin E. 2008, 112-115
    • 19. Palaute ja motivointi
      • Palautetta tulee antaa niin työntekijälle kuin esimiehellekin
      • Palautteen annossa kerrotaan, mihin pyritään ja kuinka on onnistuttu
      • Palaute voi olla kiittävää, kannustavaa, tukevaa, puuttuvaa, korjaavaa tai arvostelevaa
      • Lähde: Juholin E. 2008, 243-253.
      • Strategisessa johtamisessa tulee muistaa myöskin palkitseminen, joka voi olla taloudellista (lakisääteiset, vapaaehtoiset, taitolisät, suorituspalkat) tai ei-taloudellista (urapalkkiot, sosiaaliset palkkiot)‏
      • Lähde: Kauhanen J. 2003, 111.
    • 20. Lähteet
      • Ala-Mutka J., 2008. Strategiamalli. Helsinki: Gummerus Kirjapaino Oy.
      • Juholin E., 2008. Viestinnän vallankumous. Löydä uusi työyhteisöviestintä. Helsinki: WSOY.
      • Kamensky M., 2002. Strateginen johtaminen. 5. painos. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
      • Kauhanen J., 2004. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki: WSOY.

    ×