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Théories de la contingence

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  • 1. [Tapez un texte] 1 2013-2014 Réalisé par : Bousfiha Mahmoud Chakir Houda Chraibi Kenza El Hamdaoui Kawthar encadré par : M .TAGHZOUTI THEORIE DES ORGANISATIONS LES THEORIES DE CONTINGENCE
  • 2. [Tapez un texte] 2 Sommaire : Introduction : Définition : Ecole de contingence : Les différentes théories : I) Woodward et la technologie  De la technologie à l’organisation  La variété des structures organisationnelles II) Burns & Stalker et l’environnement : La théorie de la contingence structurelle  De l’environnement à l’organisation  Le choix d’une structure III) Lawrence & Lorsch et l’adaptation : théorie de contingence organisationnelle  De l’incertitude de l’environnement à l’organisation  Le choix de la meilleure structure organisationnelle IV) L’individualisme méthodologique et l’analyse stratégique (1960) V) Le courant culturaliste (fin des années 1970) VI) Les travaux de Mintzberg (1978) VII) La dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) : VIII) L’écologie des populations d’organisations (Aldrich 1979, Hannan et Freeman, 1977) Conclusion : 3 4 4 4 5 6 6 7 7 9 9 9
  • 3. [Tapez un texte] 3 Introduction : Contrairement aux théories du management classique, il n’existerait pas qu’une seule façon de gérer une entreprise « one best way » mais plusieurs. Les théories de contingence introduisent une nouvelle variable essentielle pour expliquer les organisations : Les facteurs de contingence : Un certain nombre de conditions ou facteurs de contingence agissent sur l’entreprise, Selon Mintzberg par exemple la structure peut s’expliquer par : • l’âge • la taille de l’organisation • le système technique • l’environnement • La stratégie Miller aussi apporte une contribution à cette théorie, il soutient que Le contexte a des conséquences sur l’élaboration de la stratégie. Cependant cette théorie a bien des limites : Le nombre de facteurs de contingence Leur inter influence Leur poids face aux préférences des dirigeants
  • 4. [Tapez un texte] 4 Définition : Ecole de contingence : L'école de la contingence tente d’identifier la manière dont se structurent les organisations en étudiant l’influence des variables de contexte sur leurs caractéristiques. L'école de la contingence (ou les théories de la contingence) regroupe les travaux de plusieurs auteurs des années 50 aux années 70. Les théories de la contingence technologique sont développées notamment par Woodward qui réalise des enquêtes sur le terrain de 1953 à 1957 pour analyser l'influence de la technologie sur la structure organisationnelle. Les théories de la contingence structurelle portée par Lawrence et Lorsch approfondissent les idées de Woodward, Burns et Stalker en étudiant l'environnement comme une contrainte déterminante sur la structure et les performances d'une organisation. Enfin, les théories de la contingence stratégique s'inscrivent en critique des théories de la contingence structurelle laissant une trop grande importance à l'environnement. Pour ces théoriciens, les gestionnaires d'une entreprise peuvent par leurs décisions contribuer à l'ajustement de l'organisation à son environnement. Les différentes théories : I) Woodward et la technologie  De la technologie à l’organisation Joan Woodward est professeur de management à Londres. Elle mène une étude dans les années 50, auprès de 100 firmes anglaises de l’industrie manufacturière, sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les expliquer. Cette recherche va vérifier la validité des théories traditionnelles. Ces résultats sont publiés en 1965 dans Industrial organization. Theory and practice. Son constat est sans appel : il n’existe pas de « one best way », ce qui explique les différences entres les organisations ce sont les technologies qu’elles emploient. Woodward remarque que ces technologies peuvent être classées selon leur complexité. Certaines sont aisément contrôlables et débouchent sur des résultats prévisibles, d’autres non.
  • 5. [Tapez un texte] 5 Ex : production à l’unité / production de masse / production en continu Woodward découvre une relation constante entre la complexité de la technologie et les caractéristiques des structures (nombre de cadres, longueur de la chaîne de commandement). Plus la technologie employée est difficile à contrôler et moins les résultats sont prévisibles, plus la structure de l’organisation est développée.  La variété des structures organisationnelles La conclusion de Woodward est sans équivoque : les théories traditionnelles ne sont adaptées qu’à la production de masse. Elle s’inscrit donc bien dans la théorie de la contingence où il n’existe pas de grandes solutions générales à tous les problèmes mais seulement des analyses au cas par cas. II) Burns & Stalker et l’environnement : La théorie de la contingence structurelle  De l’environnement à l’organisation Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management of innovation. Burns & Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprises industrielles. La théorie de la contingence structurelle permet d’expliquer les stratégies de nombreuses entreprises (leur évolution structurelle en particulier) et d’identifier les facteurs essentiels à considérer dans l’environnement. Leur constat est que c’est la nature de l’environnement en général qui explique la forme choisie par les organisations. Si la technologie ou le marché sont stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures d’organisations le sont aussi. Par contre, si l’environnement est marqué par l’incertitude et la complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur paraît le plus adapté. Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchés, instable pour le hard-discount Selon Burns & Stalker la variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes structures pour les organisations : - les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable Elles sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière. - les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont basées sur des communications horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance.  Le choix d’une structure
  • 6. [Tapez un texte] 6 Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adoptée, il n’en existe pas de meilleure que d’autre. Or, ces deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute organisation pratique un mélange. III) Lawrence & Lorsch et l’adaptation : théorie de contingence organisationnelle  De l’incertitude de l’environnement à l’organisation Paul Lawrence et Jay Lorsch sont professeurs de management à Harvard. Ils publient en 1967, Adapter les structures de l’entreprise. Partant du même constat que Burns & Stalker ils cherchent à identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise. Pour considérer que l’environnement est en situation d’incertitude, Lawrence & Lorsch vont analyser trois facteurs : le changement des conditions de l’environnement, la certitude des informations acquises et la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions. Selon Lawrence & Lorsch, l’incertitude de l’environnement permet de distinguer deux comportements pour les organisations : - la différenciation : l’organisation va développer des caractéristiques particulières en fonction des contraintes de l’environnement, tant du point de vue technique qu’humain. Ces sous-ensembles sont autonomes. - L’intégration : l’organisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour accomplir les objectifs fixés. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de manière cohérente.  Le choix de la meilleure structure organisationnelle Lawrence & Lorsch sont à l’origine des recherches en structure organisationnelle : le choix d’une organisation formelle (nombre de niveaux hiérarchiques, structure par produit ou par marché …) devient primordial : ils fournissent des moyens de s’organiser sans en faire un dogme (par opposition aux écoles classique ou des relations humaines). IV) L’individualisme méthodologique et l’analyse stratégique (1960)
  • 7. [Tapez un texte] 7 L’analyse stratégique développée par Crozier part des dysfonctionnements dans le fonctionnement de l’entreprise. Il a surtout observé les phénomènes dans les organisations publiques. L’acteur est libre, mais sa liberté est limitée par les structures de l’entreprise. Il est rationnel dans la poursuite des objectifs. Il dispose de ressources qu’il utilise en fonction de la pertinence des situations. Le comportement des acteurs est donc stratégique en fonction de leurs objectifs et des enjeux. L’acteur ne peut agir qu’en fonction du pouvoir dont il dispose dans ses relations. Dans une telle conception de l’organisation, le pouvoir est l’élément central de l’organisation qui est un réseau de relations de pouvoir. V) Le courant culturaliste (fin des années 1970) Ce courant s’intéresse aux phénomènes culturels comme éléments internes des organisations. Selon Schein, «La culture d’une organisation est l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’elle a inventées, découvertes, élaborées par l’expérience pour traiter ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui a fonctionné suffisamment bien pour être considérée comme valide et être apprise aux nouveaux comme étant la façon correcte de percevoir, réfléchir, penser par rapport à ces problèmes». VI) Les travaux de Mintzberg (1978) Ces travaux reprennent cette idée et généralisent le lien entre la structure et l’organisation : il met en valeur les facteurs de contingence (l'âge, la taille de l'organisation, le système technique, l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui en découlent.
  • 8. [Tapez un texte] 8
  • 9. [Tapez un texte] 9 VII) La dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) : Ce courant considère que les organisations sont inévitablement liées aux conditions de leurs environnements pour survivre. Elles ne survivent que si elles sont efficaces et non pas seulement efficientes, c’est-à-dire qu’elles doivent produire ce que les groupes d’intérêts extérieurs attendent d’elles. Dans ces conditions, gérer les organisations, c’est influencer les actions des groupes d’intérêts pertinents dans l’environnement de l’organisation. VIII) L’écologie des populations d’organisations (Aldrich 1979, Hannan et Freeman, 1977) - l’organisation est « une boîte noire » dont les mécanismes internes importent peu. Le rôle de l’environnement suffit à expliquer les phénomènes organisationnels et leur évolution, alors que la dépendance des ressources laisse l’organisation s’adapter volontairement à son environnement ; - Le niveau d’analyse se situe au niveau de « populations » d’organisations (Rojot, 1997). L’environnement sélectionne les entreprises les mieux adaptées. La sélection « naturelle » élimine les moins performantes qui, soit disparaissent, soit s’orientent vers d’autres horizons. Conclusion : Ainsi, Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture avec les courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle meilleure dans tous les cas (le fameux « one best way » est ainsi remis en cause), pour donner comme alternative le principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de contextes différents.

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