Administracion del talento humano 1

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  • 1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
  • 2. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
  • 3. NUNCA SE HABÍA DADO ALGO IGUAL: • El mundo cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera mas intensa. En la historia de la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y el efecto de los que ocurren ahora. • Diversos factores contribuyen a lo anterior: los cambios económicos, tecnológicos, sociales, políticos, culturales y ecológicos actúan de forma conjunta y sistemática en un campo de fuerzas dinámicas que producen resultados inimaginables que colocan a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad, Ej Apple, hp, Samsung, lg
  • 4. • En este contexto recursos humanos es una de las áreas de las empresas que tienen más cambios, tan grandes que hasta el nombre ha cambiado: Administración de Recursos Humanos Gestión del Talento Humano
  • 5. • Las organizaciones son auténticos seres vivos: Cuando logran el éxito, tienden a crecer, cuando menos, a sobrevivir. • Ahora las organizaciones en vez de invertir en productos y servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos.
  • 6. • En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa
  • 7. • Las personas ayudan a la organización A ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado.
  • 8. EL ENFOQUE ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES ES ASEGURAR QUE LAS PERSONAS CUMPLAN ADECUADAMENTE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
  • 9. PERSONAS Pasan buena parte de su vida ORGANIZACIONES Para funcionar y alcanzar el éxito dependen PERSONAS para alcanzar sus objetivos y el éxito depende ORGANIZACIONES
  • 10. Las organizaciones dependen de las personas para: - Operar - Producir - Atender a clientes - Competir en los mercados - Alcanzar sus objetivos
  • 11. LAS ORGANIZACIONES JAMÁS EXISTIRÍAN SIN LAS PERSONAS QUE LE DAN VIDA, DINAMISMO, ENERGÍA, INTELIGENCIA, CREATIVIDAD Y RACIONALIDAD
  • 12. ¿ Cual es el papel y la importancia de las personas en la organización En las organizaciones se designan con diversos términos a las personas: Trabajadores, empleados, oficinistas, personal, y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados si las tratan como tales. También las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen gran valor para la organización
  • 13. ¿ Cual es el papel y la importancia de las personas en la organización • El nombre que las organizaciones dan a las personas reflejan el grado de importancia que tienen para ellas. • Muchas organizaciones aún clasifican a su personal en trabajadores contratados por mes y por hora para separar al que trabaja en oficinas y en las fábricas. • Otros incurren en el absurdo en llamarlos mano de obra directa o indirecta. • Y otros van más allá y los llaman personal productivo o improductivo.
  • 14. ENTONCES , EL NOMBRE QUE LAS ORGANIZACIONES DAN A LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ELLAS TIENE UN SIGNIFICADO IMPORTANTE, SEÑALA CON CLARIDAD EL PAPEL Y EL VALOR QUE ATRIBUYEN A LAS PERSONAS.
  • 15. SOLUCIÓN GANAR - GANAR • Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y las organizaciones se consideraban antagónicas y conflictiva. • Se decía que el objetivo de las organizaciones como el lucro, la productividad, la eficacia, etc. Eran incompatibles con los objetivos individuales de las personas como mejores salarios y prestaciones, tiempo libre, progreso, etc.
  • 16. SOLUCIÓN GANAR - GANAR • La solución era de un tipo Ganar – Perder. • Actualmente se comprobó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos entonces debe canalizar los esfuerzos de las personas para que ellos también alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen. GANAR - GANAR
  • 17. Objetivos de la Organización - Supervivencia - Crecimiento Sostenido - Rentabilidad - Productividad - Calidad en los productos - Reducción de costos - Participación en el mercado - Nuevos mercados - Nuevos clientes - Competitividad - Imagen en el mercado Objetivos Individuales - Mejores salarios - Mejores prestaciones - Estabilidad de empleo - Seguridad en el trabajo - Calidad de vida en el trabajo - Satisfacción en el trabajo - Consideración y respeto - Oportunidad de crecimiento - Libertad para trabajar - Liderazgo Liberal - Orgullo por la organización
  • 18. GRUPOS DE INTERES DE LAS ORGANIZACIONES GRUPOS DE INTERES APORTAN ESPERAN RECIBIR A CAMBIO Accionistas e inversionistas Capital de riesgo, inversiones Utilidades y Dividendos, valor agregado Empresarios Trabajo, esfuerzo, conocimientos, y competencias Salarios, prestaciones, beneficios Proveedores Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnologías Ganancias y nuevos negocios Clientes y Consumidores Compras, adquisición y uso de los bienes y servicios Calidad, precio, satisfacción, valor agregado
  • 19. LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS DE LA ORGANIZACIÓN • En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo solo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés a cada uno de ellos aportan algún recurso. Cada uno de los grupos de interés de la organización aportan algo con la expectativa de obtener algo a cambio.
  • 20. Grupos de interés: ¿A que asociados de la organización se debe privilegiar? ¿Quién es el asociado más importante de la organización? - En la era industrial o capitalista puede ser el propietario, el accionista o el inversor. Este grupo no pierde vigencia hasta hoy, sin embargo ha perdido importancia en comparación con otros asociados. En la era actual «Era del conocimiento» predomina el capital intelectual y ya no el capital financiero.
  • 21. • ¿Quién debe ser privilegiado en la distribución de los resultados de la organización? LOS STAKEHOLDERS ASOCIADOS O GRUPOS DE INTERES
  • 22. STAKEHOLDERS ACCIONISTAS DIRECTORES GERENTES PROVEEDORES EMPRESA COLABORADORES CLIENTES COMUNIDAD
  • 23. LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS DE LA ORGANIZACIÓN LAS PERSONAS COMO RECURSOS - Empleados aislados de los puestos - Horario rígido establecido - Preocupación por las normas y las reglas - Subordinación al jefe - Fidelidad a la organización - Dependencia de la Jefatura - Alineación con la organización - Importancia en la especialización - Ejecutores de tareas - Importancia en las destrezas manuales - Mano de obra LAS PERSONAS COMO ASOCIADAS - Colaboradores agrupados en equipos - Metas negociables y compartidas - Preocupación por los resultados - Atención y satisfacción al cliente - Vinculación con la misión y visión - Interdependencia con colegas y equipos. - Participar y compartir - Importancia de la ética y responsabilidad - Proveedores de actividad - Importancia del conocimiento - Inteligencia y talento
  • 24. CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS O ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANOS ES EL CONJUNTO DE POLÍTICAS Y PRACTICAS NECESARIAS PARA DIRIGIR LOS ASPECTOS ADMINISTRATIVOS EN CUANTO A LAS PERSONAS COMO EL RECLUTAMIENTO, LA SELECCIÓN, LA FORMACIÓN, LAS REMUNERACIONES Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ES UNA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DEDICADA A LA INTEGRACIÓN, LA FORMACIÓN, LA EVALUACIÓN Y LA REMUNERACIÓN DE LOS EMPLEADOS. TODOS LOS ADMINISTRADORES SON, EN CIERTO SENTIDO, GERENTES DE RECURSOS HUMANOS PORQUE PARTICIPAN EN ACTIVIDADES COMO EL RECLUTAMIENTO , LAS ENTREVISTAS, LA SELECCIÓN Y LA FORMACIÓN.
  • 25. CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS O ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANOS ES EL CONJUNTO DE DECISIONES INTEGRADAS, REFERENTE A LAS RELACIONES LABORALES, QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DE LOS TRABAJADORES Y DE LAS ORGANIZACIONES ES LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE REFIERE A PROVEER CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS, AL MISMO TIEMPO QUE BUSCAN LA CONSERVACIÓN DE ÉSTOS
  • 26. CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS O ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANOS ES EL CONJUNTO INTEGRAL DE ACTIVIDADES DE ESPECIALISTAS Y ADMINISTRADORES, COMO INTEGRAR ORGANIZAR, RECOMPENSAR, DESARROLLAR, RETENER Y EVALUAR A LAS PERSONAS QUE TIENEN POR OBJETO PROPORCIONAR HABILIDADES Y COMPETITIVIDAD A LA ORGANIZACIÓN ES EL AREA QUE CONSTRUYE TALENTOS POR MEDIO DE UN CONJUNTO INTEGRADO DE PROCESOS, Y QUE CUIDA AL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES, DADO QUE ES EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE SU CAPITAL INTELECTUAL Y LA BASE DE SU ÉXITO
  • 27. LAS PERSONAS COMO ASOCIADOS Y NO COMO RECURSO A los empleados se les puede tratar como recursos productivos de las organizaciones, es decir como Recursos Humanos. Como recursos deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener el máximo rendimiento posible.
  • 28. LAS PERSONAS COMO ASOCIADOS Y NO COMO RECURSO Sin embargo a las personas se las debe visualizar como asociadas de la organización. En esa calidad, son proveedoras de conocimiento, habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportación mas importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales.
  • 29. LAS PERSONAS COMO ASOCIADOS Y NO COMO RECURSO LAS ORGANIZACIONES DE ÉXITO SE DIERON CUENTA DE ELLO Y AHORA TRATAN A SUS TRABAJADORES COMO ASOCIADOS DEL NEGOCIO Y PROVEEDORES DE COMPETENCIAS, YA NO SON SIMPLES EMPLEADOS CONTRATADOS
  • 30. Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de RH • Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes entre sí, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización.
  • 31. Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de RH • Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarlas del talento indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos.
  • 32. Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de RH • Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización – esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de obtener rendimientos por medio de salarios, desarrollo de carrera, etc.
  • 33. Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de RH • Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como portadoras de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir tecnologías para equiparse con sus competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
  • 34. Aspectos Fundamentales de la Administración Moderna de RH • Las personas como capital humano de la organización, como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia al negocio
  • 35. LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE LA ARH Durante muchos años se pensó que el capital financiero era la llave que permitía el desarrollo de las empresas. Era una creencia generalizada. El capital financiero era indispensable para el éxito de la empresa. Hoy se piensa que la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es lo que constituye la llave principal para las operaciones del negocio.
  • 36. LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE LA ARH No existe ningún proyectado sustentado con buenas ideas, vigor y entusiasmo que haya sido impedido por falta de efectivo o de recursos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio dificultado porque no pudieron mantener una fuerza de trabajo eficiente y entusiasta; les falto capital intelectual .
  • 37. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Los nombres tales como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo que administra a las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de lidiar con las personas. El término administración de recursos humanos(ARH) aún es el mas común de todos ellos
  • 38. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Los objetivos de la ARH son múltiples, ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización:
  • 39. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 1. Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. La función de la ARH es un componente fundamental de la organización de hoy. Antes se hacia hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponía métodos y reglas a los trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados.
  • 40. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS No se puede imaginar la función de ARH sin conocer el negocio de una organización. El principal el objetivo de la ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.
  • 41. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
  • 42. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados.
  • 43. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad.
  • 44. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La Calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuada de trabajo.
  • 45. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización.
  • 46. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social.
  • 47. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas . Al cuidar los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce la creación no sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, si no también de una empresa nueva y diferente.
  • 48. QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o supervisor, desempeña cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrador: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH busca ayudar al administrador a desempeñar todas esas funciones, porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su equipo. Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y objetivos.
  • 49. QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La ARH se refiera a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas: 1. Integrar talentos a la organización. 2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora.
  • 50. QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador. 4. Recompensar a los talentos, como un esfuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados. 5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
  • 51. QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva. 7. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje. 8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo.
  • 52. QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general. 10. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual. 11. Incentivar el desarrollo de la organización.
  • 53. LAS TRANSFORMACIONES • De la supervisión del trabajo a incluir también la realización del mismo. • De la organización de jerarquías a la organización de comunidades. • Del trabajo con diseños y métodos impositivos a la comprensión de las tareas. • Del reclutamiento y la admisión de trabajadores a la retención de talentos.
  • 54. LAS TRANSFORMACIONES • De la construcción de habilidades manuales a la construcción de habilidades del conocimiento. • De la evolución del desempeño visible de puestos a la adquisición de conocimientos invisibles. • De la ignorancia de las personas a la construcción de una cultura amigable de conocimiento. • Del apoyo al modelo burocrático al rechazo de su rigidez.
  • 55. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Los procesos son 6: 1. Procesos para integrar personas. 2. Procesos para organizar a las personas. 3. Procesos para recompensar a las personas. 4. Procesos paras desarrollar a las personas. 5. Procesos para retener a las personas. 6. Procesos para auditar a las personas.
  • 56. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Procesos para integrar a las personas: Son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Incluye: - Reclutamiento - Selección de personal.
  • 57. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. Procesos para organizar a las personas: Son los procesos para diseñar a las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluye: - Diseño de puestos. - Evaluación del desempeño.
  • 58. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3. Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales mas elevadas. Incluye: - Recompensas. - Remuneraciones. - Prestaciones.
  • 59. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4. Procesos para desarrollar a las personas: son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implica: - Formación profesional. - Desarrollo profesional. - Administración del conocimiento y de las competencias. - Aprendizaje.
  • 60. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5. Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye: - Administración de la cultura organizacional. - Clima laboral. - Calidad de vida.
  • 61. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y verificar los resultados. Incluye: - Banco de datos. - Sistemas de información administrativa.
  • 62. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Procesos para integrar personas: Quien debe trabajar en la organización. 2. Procesos para organizar a las personas: Que deberán hacer las personas: 3. Procesos para recompensar a las personas: Cómo recompensar a las personas. 4. Procesos paras desarrollar a las personas: Cómo desarrollar a las personas. 5. Procesos para retener a las personas: Como conservar a las personas en el trabajo. 6. Procesos para auditar a las personas: Como saber lo que hacen y lo que son.
  • 63. LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y STAFF En la ARH hay un principio básico: Gestionar a las personas es responsabilidad de línea y función de staff. Es decir quien debe gestionar a la personas es el Gerente mismo (o supervisor o líder de equipo) al que ellas están subordinadas. El tiene la responsabilidad lineal y directa de dirigir a sus subordinados. Por esa razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona solo debe tener un gerente.
  • 64. LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y STAFF Para que el gerente puede asumir con plena autonomía esa responsabilidad de gestionar a sus personal necesita recibir asesoría y consultoría del departamento de ARH, que le proporcione los medios y los servicios de apoyo. Así Gestionar a las personas es responsabilidad de cada gerente, que debe recibir orientación del staff acerca de las políticas y los procedimientos der la organización.
  • 65. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO La planificación estratégica del talento humano se refiere a la forma como la función de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización
  • 66. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO Se trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos humanos que serán necesarios para realizar la acción futura de la organización .
  • 67. MERCADO DE TRABAJO Y LOS RECURSOS HUMANOS Es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. Mercado significa el espacio de transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado.
  • 68. MERCADO DE TRABAJO Y LOS RECURSOS HUMANOS(EN OFERTA) El mercado de trabajo se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones. Cuando está en situaciones de oferta las oportunidades de trabajo son mas que la demanda, las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos.
  • 69. EMPLEABILIDAD Es la capacidad de los trabajadores para conseguir y conservar un empleo, mejorar su trabajo y adaptarse al cambio, elegir otro empleo cuando lo deseen o pierdan el que tenían e integrarse más fácilmente en el mercado de trabajo en diferentes periodos de su vida.
  • 70. DISEÑO DE PUESTOS • El diseño de puestos(job design) especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás. • Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel jerárquico y el área de actuación.
  • 71. DISEÑO DE PUESTOS • Exige que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad. • El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
  • 72. DISEÑO DE PUESTOS • 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto). • 2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar ( cuáles son los métodos y los procesos de trabajo). • 3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato. • 4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quienes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.
  • 73. DISEÑO DE PUESTOS • El diseño del puesto es la especificación del contenido, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos, a efecto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos representa la forma en que los administradores proyectan los puestos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. En este sentido, el diseño de puestos define el grado de responsabilidad o de libertad que se concederá al ocupante; si el puesto ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o si el puesto amarra al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas.
  • 74. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS • Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto. • El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades. Muchas veces también incluye las relaciones de comunicación del puesto con otros puestos.
  • 75. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS • COPIA DE LA FIGURA 7.13, PAGINA 223
  • 76. ANÁLISIS DE PUESTOS • Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desarrollar correctamente el puesto. El análisis se hace a partir de la descripción del puesto. Si bien esta en estrecha relación, la diferencia radica en que la descripción se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cuándo, cómo y por qué lo hace) y el análisis de los puestos busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones que debe desempeñar el trabajo.
  • 77. ANÁLISIS DE PUESTOS • Así el análisis de los puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en relación con la persona que lo ocupará; funciona como un análisis comparativo de las exigencias (requisitos) que el puesto impone a las persona que lo ocupará, desde el punto de vista mental y físico y las responsabilidades y las condiciones de trabajo. Para que el análisis de puestos tenga una base concreta de comparación, se debe fundamentar en los factores de las especificaciones.
  • 78. ANÁLISIS DE PUESTOS • Factores de las especificaciones: - Requisitos mentales: Instrucción necesaria, experiencia anterior, iniciativa, aptitudes. - Requisitos físicos: esfuerzo físico, concentración visual o mental, destrezas o habilidades. - Responsabilidad por: supervisar a las personas, dinero, títulos o documentos, contactos internos o externos. - Condiciones de trabajo: Ambiente físico de trabajo, riesgo de accidentes.
  • 79. MÉTODOS PARA REUNIR DATOS SOBRE LOS PUESTOS Existen tres métodos para obtener datos relativos a los puestos: la entrevista, el cuestionario y la observación.
  • 80. MÉTODO DE LA ENTREVISTA • Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas: existen tres tipos de entrevistas para el efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar.
  • 81. MÉTODO DE LA ENTREVISTA • Las entrevistas grupales se emplean cuando hay un número importante de ocupantes del mismo puesto, como en el caso de las cajas de los bancos, los operativos de máquinas similares, los oficinistas, los vendedores, etc.
  • 82. MÉTODO DE LA ENTREVISTA • El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y , a continuación, el supervisor será entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto.
  • 83. MÉTODO DE LA ENTREVISTA • La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades. Las principales cuestiones que se abordan en una entrevista típica son:
  • 84. MÉTODO DE LA ENTREVISTA • • • • • • • • • • • ¿Usted que puesto tiene? ¿Qué hace en el? ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente? ¿Cómo lo hace?¿Qué métodos y procesos emplea? ¿Por qué lo hace? ¿ Cuáles son los objetivos y los resultados de su trabajo? Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades? En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de seguridad? ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto? ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto?¿ Cuáles son los requisitos mentales? ¿Quién es su supervisor inmediato?¿usted qué le reporta a el? ¿Quiénes son sus subordinados? Explique
  • 85. MÉTODO DEL CUESTIONARIO • Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor. • En la práctica el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor, o los dos en conjunto. Algunos cuestionarios están bien estructurados y facilitan su llenado y utilización.
  • 86. MÉTODO DEL CUESTIONARIO • La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rápido para reunir información de un número importante de trabajadores. Tienes un costo operacional más bajo que la entrevista. Por otra parte, su organización requiere de tiempo y de pruebas preliminares.
  • 87. MÉTODO DEL CUESTIONARIO • FIGURA 7.15 CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DEL PUESTO.
  • 88. MÉTODO DE OBSERVACIÓN • La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro método para reunir información. El método de la observación aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los operarios de máquinas, los oficinistas, etc. Es común que el método de observación utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la información necesaria.
  • 89. ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO
  • 90. IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN • La competitividad de una organización podría ser sinónimo de sus recursos tecnológicos, estructura organizacional productos y servicios excelentes y clientes satisfechos . Con todas estas herramientas la compañía tendría capacidad para desafiar y vencer a los competidores. ¿CIERTO?NO
  • 91. IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN FALSO
  • 92. IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN • El talón de Aquiles de las organizaciones, es la calidad de personas que trabajan en ella. Las personas son quienes manejan la tecnología y utilizan los procesos de trabajo, fabrican productos y servicios y atienden a los clientes. Son ellas las que generan la productividad, la calidad y la competitividad de las organizaciones.
  • 93. IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN • Sin personas las organizaciones no funcionan, no existe dinámica organizacional, resultados, ni éxito.
  • 94. IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN • La competitividad de la organización depende de las competencias de las personas, que representa el capital humano de la empresa.
  • 95. Inicio del Proceso • Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta que conduce al ingreso en la organización. Es la puerta de entrada que sólo se abre para los candidatos que tienen características competencias personales que se ajustan a las que predominan en ellas.
  • 96. Inicio del Proceso • El proceso consiste en encontrar lo que las personas ofrecen, comparándolo con lo que busca la organización. Sin embargo, las organizaciones no son las únicas que seleccionan, las personas también escogen dónde quieren trabajar. Así se trata de una selección recíproca.
  • 97. DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL EMPLEO • A lo largo de la revolución industrial el MT fue sustituyendo a las haciendas por las fábricas. En la revolución del conocimiento, el MT se desplaza con rapidez, del sector industrial a la economía de servicios. Ahora la industria ofrece menos empleos, pero produce cada vez más, gracias a la modernización, la tecnología, y el aumento de productividad de las personas. En cambio, el sector de los servicios ofrece cada vez más empleos.
  • 98. DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL EMPLEO • La modernización de las fábricas se dedica a productos de mejor calidad y más baratos, así amplía el mercado interno de consumo. El aumento del consumo y de la exportación opera como una palanca del empleo en el sector de los servicios. La modernización industrial provoca la migración de los empleos, pero no su extinción.
  • 99. DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL EMPLEO • Beting recuerda que la producción y el uso de computadoras, equipamientos, programas y procesos de automatización crearon cerca de 12 millones de nuevos empleos en EEUU. • La discusión del empleo cumple 250 años y viene desde el comienzo de la revolución industrial: algunos especialistas dicen que la tecnología es enemiga del empleo, otros aseguran que la tecnología y el empleo son verdaderos hermanos siameses.
  • 100. FASE DE RECLUTAMIENTO • En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos para abastecer el proceso de selección. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo.
  • 101. FASE DE RECLUTAMIENTO • El reclutamiento es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.
  • 102. RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO • El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. • El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal
  • 103. EL ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO • Depende de su enfoque, del objetivo que se propone. El reclutamiento puede tener por objeto buscar a candidatos para buscar los puestos vacantes de la organización. Por otra parte, se puede concentrar en la adquisición de competencias necesarias para el éxito de la organización y para aumentar la competitividad del negocio.
  • 104. TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO • Las principales técnicas para el reclutamiento externo son: • 1) Anuncios en diarios y revistas especializadas. La construcción del anuncio es importante. El anuncio debe tener 4 características, representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la atención, el anuncio debe tener un espacio considerable , la segunda despertar el interés, hablando de la naturaleza desafiante de las actividades, la tercera es crear el deseo, mencionando aspectos como el desarrollo de la carrera, satisfacción en el trabajo, participación en los resultados, etc y el cuarto es la acción, invitando al candidato a enviar su CV por correo normal o electrónico.
  • 105. TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO • 2. Agencias de reclutamiento • 3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones. • 4. Carteles o anuncios en lugares visibles. • 5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores. • 6. Consulta a los archivos de candidatos. • 7. Reclutamiento virtual
  • 106. CONSULTORAS DE RECURSOS HUMANOS ¿Qué hacen? ¿ y porque?
  • 107. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN ENTRADA CANDIDATOS ENCAMINADOS AL RECLUTAMIENTO PROCESAMIENTO APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE SELECCIÓN - ENTREVISTAS - PRUEBAS DE CONOCIMIENTO - PRUEBAS PSICOLÓGICAS - PRUEBAS DE PERSONALIDAD - TÉCNICAS DE SIMULACIÓN SALIDA C ANDIDATOS SELECCIONADOS ENCAMINADOS AL GERENTE
  • 108. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados.
  • 109. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: - Entrevista. - Pruebas de conocimiento o capacidad,. - Pruebas psicológicas. - Pruebas de personalidad. - Técnicas de simulación.
  • 110. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN - Es la técnica mas utilizada. Sirve para tamizar los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la selección; entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados; entrevista de evaluación del desempeño; entrevista de separación (cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de las empresas)
  • 111. LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE EMPLEO ENTRADAS: Preguntas Estimulos ENTREVISTADOR ENTREVISTADO (Personas que toman las decisiones) (Caja negra) SALIDAS: Respuestas Reacciones
  • 112. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD - Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, ingles,etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos.
  • 113. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD - Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, etc.
  • 114. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • PRUEBAS PSICOLÓGICAS - Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes.
  • 115. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • PRUEBAS PSICOLÓGICAS - Si bien las pruebas de conocimientos o capacidad miden la capacidad actual de desempeño y habilidades, las pruebas psicológicas miden las aptitudes individuales, con el objeto de ofrecer un pronóstico de su potencial futuro de desarrollo.
  • 116. PRUEBAS PSICOLÓGICAS APTITUD - Predisposición natural para determinada actividad o trabajo - Existe sin ejercicio previo, sin entrenamiento o aprendizaje - Permite pronosticar el futuro del candidato en el trabajo CAPACIDAD - Habilidad adquirida para realizar alguna actividad o trabajo - Surge después del entrenamiento o aprendizaje - Permite diagnosticar el presente; se refiere a la habilidad actual del individuo. - Permite encaminarse - Permite la colocación hacia determinado puesto inmediata en determinado puesto
  • 117. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • PRUEBAS PSICOLÓGICAS - El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone. - Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G. - Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Figura 5.17´pag 157
  • 118. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • PRUEBAS DE PERSONALIDAD - La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. El término personalidad representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes en una persona. Esas características se identifican como rasgos de personalidad y distingue a una persona de las demás.
  • 119. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • PRUEBAS DE PERSONALIDAD - Las pruebas de personalidad intentan medir si una persona es: • Extrovertido: sociable, agradable, activo. • Agradable: cortés, confiable, flexible, emotivo. • Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante. • Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado. • Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso.
  • 120. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • TÉCNICAS DE SIMULACIÓN - Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social. Su punto de partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario o un contexto dramático en el presente para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como sea posible. Así, el protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel y se coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas que asisten a su actuación y participan o no en la escena.
  • 121. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN • TÉCNICAS DE SIMULACIÓN - Las técnicas de simulación se usan como complemento a las entrevistas y las pruebas ce capacidad, psicológicas y de personalidad para obtener una visión mas realista de su comportamiento en el futuro. - Esta técnica se utiliza para puestos donde que exige relaciones interpersonales, como la gerencia, supervisión, ventas, compras.
  • 122. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN ENTRADA CANDIDATOS ENCAMINADOS AL RECLUTAMIENTO PROCESAMIENTO APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE SELECCIÓN - ENTREVISTAS - PRUEBAS DE CONOCIMIENTO - PRUEBAS PSICOLÓGICAS - PRUEBAS DE PERSONALIDAD - TÉCNICAS DE SIMULACIÓN SALIDA C ANDIDATOS SELECCIONADOS ENCAMINADOS AL GERENTE
  • 123. LA INDUCCIÓN • El proceso de inducción es fundamental dentro de las organizaciones para dar la bienvenida a los colaborador es a su nuevo lugar de trabajo y en este influyen los procesos de socialización y la cultura organizacional. Aquí se busca integrar a los empleados de la mejor manera brindándoles la información más veraz y oportuna para que así se adapten mejor.
  • 124. LA INDUCCIÓN • El proceso de inducción debe ser primero de forma general en donde se da a conocer al individuo todos los aspectos referentes a la organización y luego se debe dar una inducción personalizada hacia el puesto de trabajo ya que se debe considerar que una nueva personalidad va a agregarse dentro de la Institución. En este nuevo escenario el empleado puede sentirse inmerso en un medio desconocido y todo ello puede afectar de forma negativa a su eficiencia y a su satisfacción.
  • 125. LA INDUCCIÓN • Los propósitos de la inducción son: • 1. Reducir los Costos Iniciales • 2. Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado • 3. Reducir Rotación • 4. Ahorrar tiempo de supervisores y compañeros de trabajo. • 5. Integración realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador facilitando el compromiso de éste con la empresa, sus valores y objetivos.
  • 126. IV. METODOS Y MEDIOS DE MOTIVACIÓN Y COMPENSACIÓN DE PERSONAS
  • 127. ROL DEL LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
  • 128. ROL DEL LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO • La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
  • 129. ROL DEL LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO • La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización. Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el éxito de la organización.
  • 130. ROL DEL LA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO 1. INVENTARIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN QUE DEBEN SER SATISFECHAS 4. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN 2. DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 3. APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
  • 131. LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS • Las personas tienen una increíble capacidad para aprender y para desarrollarse y la educación está en el centro de esa capacidad. Educar significa extraer, llevar, arrancar. En otros términos, representa la necesidad que tiene el ser humano de llevar de adentro hacia afuera sus potenciales internos; significa exteriorizar ese estado latente y el talento creador de las personas.
  • 132. LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS • Cualquier modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento o desarrollo debe garantizar la posibilidad de realizar todo aquello que el hombre pude ser en razón de sus propios potenciales, ya sean innatos o adquiridos.
  • 133. LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS • Desarrollar a las personas no significa únicamente proporcionarles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y, así, sean más eficientes en lo que hacen. Significa, sobre todo, brindarles información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifiquen sus hábitos y comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen.
  • 134. LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS • Por una parte, los procesos de desarrollo se enfocan, de manera tradicional, de acuerdo con el modelo casual(capacitar sólo cuando surge una oportunidad o necesidad), con un esquema aleatorio(las personas son elegidas de forma aleatoria), con una actividad reactiva(cuando existe un problema o necesidad), con una visión de corto plazo(para atender el problema inmediato), con base a la imposición(las personas no son consultadas), es una condición de estabilidad(nada cambia) y con la vista puesta en lo permanente y definitivo.
  • 135. LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS • Sin embargo, por otra parte, los procesos de desarrollo pueden tener un enfoque moderno, en la medida en que se ajustan a un modelo planificado (capacitar como parte de una cultura), a un esquema intencional (capacitar s todas las personas), a una actitud proactiva(anticipación de las necesidades), a una visión de largo plazo (que mira al futuro) con base al consenso ( las personas son consultadas y participan) a una condición de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) y de innovación y creatividad(para construir un futuro mejor), con la vista puesta en lo provisional y cambiante.
  • 136. TIPO DE COMPENSACIONES Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensar para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración Total.
  • 137. TIPO DE COMPENSACIONES REMUNERACIÓN TOTAL REMUNERACIÓN BASICA SALARIO MENSUAL SALARIO POR HORA INCENTIVOS SALARIALES BONOS PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS PRESTACIONES SEGURO DE VIDA SEGURO DE SALUD COMIDA SUBSIDIADA
  • 138. TIPO DE COMPENSACIONES DIRECTAS SALARIO DIRECTO PREMIOS COMISIONES FINACIERAS INDIRECTAS DESCANSO SEMANAL REMUNERADO DIAS FERIADOS HORAS EXTRAS AGUINALDO RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES OPORTUNIDADES DE DESARROLLO RECONOCIMIENTO Y AUTOESTIMA SEGURIDAD DE EMPLEO NO FINANCIERAS CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ORGULLO POR LA EMPRESA Y EL TRABAJO LIBERTAD Y AUTONOMÍA EN EL TRABAJO
  • 139. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las organizaciones. Para Goldhaber, la comunicación organizacional es el intercambio cotidiano y permanente de información dentro del marco de una organización compleja.
  • 140. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL • La comunicación organizacional tiene por objeto transmitir a los interesados un mensaje en cuyo contenido se exprese; que es ejecutar un trabajo eficazmente y enfatizado al hecho de que cooperar con otros le permita obtener para sí mismo la satisfacción de haber cumplido.
  • 141. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL • Por medio de la comunicación, el subordinado sabe lo que el superior quiere que se haga, y el superior puede saber lo que el esta haciendo; adicionalmente, la comunicación estimula la cooperación y la satisfacción en el trabajo porque los miembros de un grupo de trabajo puede saber lo que cada uno está haciendo y qué piensa el individuo acerca de ese equipo; la comunicación organizacional fomenta el pensamiento colectivo, sin el cual el grupo no podría existir.
  • 142. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL • La comunicación dentro de la organización sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo; además ayuda para que el planeamiento y la organización administrativa sean ejecutadas en forma eficaz y que se explique con efectividad el control.
  • 143. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA HIGIENE LABORAL • La higiene laboral esta relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el sitio de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposición del organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad, iluminación y equipos de trabajo.
  • 144. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA • En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todos los ór ganos de los sentidos humanos (vista, oído, olfato, tacto y gusto). Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personas, para evitar efectos emocionales como el estrés.
  • 145. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA • SEGURIDAD EN EL TRABAJO La seguridad en el trabajo incluye tres áreas prin cipales de actividad: • Prevención de accidentes, • Prevención de incendios y • Prevención de robos
  • 146. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA CALIDAD DE VIDA • Robbins dice:se refiere al proceso por el que la organización responde a las necesidades de los empleados, estableciendo mecanismos que les permiten participar por completo en las decisiones que diseñan su vida en el trabajo.
  • 147. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA • CALIDAD DE VIDA • Representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida comprende diversos factores como satisfacción con el trabajo, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, libertad de decidir, posibilidad de participar.
  • 148. AMBIENTE Y CLIMA LABORAL • Es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción del personal y por lo tanto en la productividad. Está se relaciona con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.