Foredrag fra Tom Karp på HiHs vinterkonferanse

1. Høgskolen i Hedmarks Vinterkonferanse 2016!
!
!
Betraktninger om !
størrelsen på organisasjoner!
!
Tom Karp!
!
Professor i ledelse!
!
Høyskolen Kristiania og !
Handelshøgskolen ved Nord universitet

3. Transformasjons-
ledelse
New Public
Management
Lean
management
Målstyring
En konstruert
virkelighet
Post New Public
Management
New Public
Leadership
Key Performance
Indicators (KPI)”Virkeligheten”

4. Det kan virke som om ledere…
• Stoler mer på egen erfaring
enn på forskning. Erfarings-
basert informasjon fremtrer
som rikere og nærmere
virkeligheten
• Handler gjerne ut fra ideologier
og dogmer og er lite orientert
mot spørsmål om evidens
• Etteraper andre som har
lykkes uten å undersøke om
samme ”resept” er gyldig for
egen organisasjon.
Kilde: Grennes 2008

5. Disposisjon
1. Å vokse seg stor…
2. ”Utvokst”, dvs. stordrift.

6. ”Å vokse”
1. Organisk
2. Oppkjøp/fusjoner/
sammenslåinger

7. Vekst som premiss
• Vekst ser ut til å belønnes….
– Enkeltmennesker som streber etter å utvikle seg til å
bli bedre mennesker, kan oppleve mestring, økt
selvtillit og sunnere selvfølelse. De kan også øke sin
mulighet for gode relasjoner, samt oppnå økonomiske
fordeler.
– Selskaper som utsetter seg for børsenes opp- og
nedturer opplever at investorer og aksjemarkedet
belønner vekst, det prises gjerne inn en premie for
hurtigvoksende selskaper.
– Organisasjoner som vokser tiltrekker seg spennende
arbeidstakere, kunder og samarbeidspartnere, da
disse vil assosieres med, høre til, eller gjøre
forretninger med organisasjoner som er på vei opp og
frem.

8. Organisk vekst
• Fordeler:
– ”Stein-på-stein”: kultur, struktur, kompetanse og
mennesker utvikler seg i en slags ”takt”
– Eiere/ledelse beholder en form for kontroll
– Kan gi økt styrbarhet over egen utvikling
• Ulemper:
– Tar tid
– Kan ha markedsmessige begrensinger

9. Fusjoner/oppkjøp/sammenslåinger
• Fordeler:
– Skala/stordriftsfordeler
– Synergier
– Markedsmessig dominans
– Belønnes i aksjemarkedet
• Ulemper
– En ekstremt krevende øvelse
– Gir sjeldent forventende synergier og
gevinster

10. Tid er en knapphetsfaktor
• ”Rastløs kapital” + kvartalskapitalisme: levere kortsiktige resultater
• Levetid: Oversikten over de 20 største selskapene målt etter markedsverdi i
1991 versus 20 år senere viser at i 2011 var det bare fire selskaper igjen på
børsens topp 20 liste, det vil si kun 20 prosent av selskapene fra 1991.
• Toppledere: Undersøkelser har også vist at europeiske toppledere bare sitter
mellom tre og fem år, og at de skiftes ut dobbelt så hurtig som for tjue år
siden (Stein og Capape 2009).

11. Erfaringer med sammenslåinger i næringslivet:!
!
Mer enn 50 % leverer ikke forventet verdi

14. Hvorfor leverer ikke
sammenslåinger forventet verdi?
1. Endringsprosessene er ustrukturerte, tilfeldige, ikke
involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og
ressurser nok til å gå i dybden.
2. Mange initiativ møter også mye motstand i
organisasjonen da menneskers sosiale strukturer,
behov og identitet utfordres.
3. Likeledes er mange endringsinitiativ ene og alene
ledelsesinitierte og drevet av personlige agendaer, og er
således ofte unødvendige, enten i form eller innhold.
4. Det er komplekse strukturer og sammenhenger i spill:
Med usikkerhet, mange lag og uventede ting som
dukker opp, noe som gjør at slike initiativ får et moment
i seg selv og tar egne retninger.
Kilde: Karp 2014

15. Struktur
Strategier, visjoner, planer
Systemer, rutiner, prosedyrer
Tankemønstre
Følelser
”Sånn gjør vi ting her…“
Verdier og normer
Behov
Makt
Identitet

16. ”People issues”
• Manglende eierskap og deltakelse i prosesser og
beslutninger.
• Manglende tillit til beslutningstakere.
• Lar det ”skure-og-gå”: ledere tar ikke fatt i
problemstillinger, uenigheter, vanskelige situasjoner,…
• Tar vare på egeninteresser for å sikre egen ”sosiale
overlevelse”, internpolitisk spill, interessekamp

17. Niccolo Machiavelli (fra Fyrsten):
”Det er ikke noe som er vanskeligere
å ta ansvaret for eller mindre sjanse
for å få suksess med enn det å lede
endring.
For den som vil endre vil alltid ha
motstandere blant de som tjente på
det bestående, og bare lunken støtte
hos de som vil komme bedre ut gitt et
nytt regime”.

18. ”The management game” (1)
• Vekst belønnes og ledere tror at de stadig må
lansere initiativ som fremmer utvikling
• Mange ledere ser endring som en
utviklingsmulighet og et karrieresprang
(samt en mulighet for personlig vinning)

19. ”The management game” (2)
• En overdreven tro på at bare vi endrer så blir
alt så mye bedre (postalgi).
• Strukturelle endringer anses ofte som den
enkleste veien til å vise ”handlekraft” (synlige
grep = jeg gjør noe!)

20. Endring er også ideologi
• Næringsliv:
– Økende endringspress, turbulens i markeder,
konkurransepress, kortere livssyklus
• Offentlig sektor:
– New Public Management/Post New Public
Management: strategisk ledelse, teamledelse,
mål og resultatstyring, sentralisering
• Individer
– Selvrealisering, økt mulighetsrom, økt ansvar
for egen utvikling, selvledelse

21. Strukturelle grep i offentlig sektor
• Helseforetakene
• Oslo universitets-
sykehus
• NAV
• Kommunestrukturen
• U/H sektoren
• Jernbanesektoren
• Politireformen

22. Sundvolden erklæringen: Regjeringen vil
foreta en gjennomgang av oppgavene til
fylkeskommunene, fylkesmennene og staten med
sikte på å gi mer makt og myndighet til robuste
kommuner."
"
Mål for reformen: Kommunereformen skal
sikre et sterkere lokaldemokrati. "
Et eksempel: Kommunereformen

23. Et eller annet sted på veien
(Christiansen-utvalget?)…!
!
Kommunereform =
kommunesammenslåinger = !
!
minimum 5 000 / !
15 000 / 20 000 innbyggere!
!
!
Middelet har blitt målet….

24. ØF-rapport 21/2003:
• Om Christiansen-utvalget: på mange områder
foreligger det ikke forskning som på en klar og
entydig måte kan si noe om kommune-
inndelingens betydning for måloppnåelsen…
• Det kan hevdes at Christiansen-utvalget
(flertallet) var klart normative, og uten faglig/
empirisk grunnlag i forholdet mellom sine
overordnende mål og prinsipper, når de kom
fram til at en av prinsippene var et folketall på
minimum 5 000 innbyggere.

25. Samlet kunne analysene om kommune-
reformen i en større grad ha diskutert:
q Finansieringsmodeller og nivå
q Kompetanse og kompetanseløft
q Storstilt digitalisering av kommunale
tjenester
q Andre strukturelle virkemidler:
• Interkommunale modeller, regionmodeller,
nettverk, private/offentlige spesialiserte enheter
som leverte tjenester til mange kommuner…

26. Et annet eksempel: Politireformen
• Gjørv rapporten: Det som skilte det som gikk godt fra det som
gikk dårlig 22. juli var i hovedsak knyttet til holdninger, kultur
og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet
den myndighet de var gitt.
• Politianalysen: Norsk politi er stengt, fraværende og dyrt. Færre
distrikt, konsentrere om kjerneoppgaver, mer operativ
politikraft og bedre styring av ressursene.
• Nærpolitireformen: større enheter, styrket spesialisering og
mer mobilitet, bedret slagkraft og bedre tjenester.

27. Sammenslåinger i offentlig sektor
• OUS. En av norgeshistoriens største omstillingsprosesser som
involverte 20 000 ansatte og enda flere pasienter. Riksrevisjonen
med knusende rapport i 2012: omstillingen var for dårlig utredet og
for dårlig gjennomført.

28. OUS: nytt sykehus på Gaustad?
• På styremøte 28/1 i år vedtok OUS å gå videre med planene om å samle
regionfunksjoner i et 38 mrd. gigantsykehus på Gaustad
• Argumentet: samling på Gaustad vil gi stordriftsfordeler
• En nylig utgitt ekstern evalueringsrapport fra OPAK/Metier
konkluderer imidlertid med at:
– Utredningene bak beslutningen svarer ikke på hvor stort/samlet et sykehus må
være for å drive effektivt.
– Mangelfull medisinfaglig forankring.
– En betydelig større risiko enn det som fremkommer i plandokumentene
– Andre alternativer bør utredes

29. Sammenslåinger i offentlig sektor
• OUS. En av norgeshistoriens største omstillingsprosesser som
involverte 20 000 ansatte og enda flere pasienter. Riksrevisjonen
med knusende rapport i 2012: omstillingen var for dårlig utredet og
for dårlig gjennomført.
• NAV. Reformen virket mot sin hensikt. Per 2014 ingen resultater
som viser at reformen har oppfylt målet om å få flere i jobb og færre
på trygd (evalueringer fra Frisch-senteret og Rokkansenteret).
• Kommuner. Har vært gjennomført 15 (hvor av 7 frivillige)
kommunesammenslåinger fra 1988 til 2013. Flere positive
erfaringer og sammenslåingene kom i mål til fastsatt tid. Men:
– Behov for betydelige organisatoriske endringer i ettertid (Kommuneprop 2015)
– Flere oppgaver og organisatoriske utfordringer har blitt skjøvet over på ny kommune
(Telemarksforskning)
– Erfaringer fra Danmark: Administrative stordriftsfordeler er mindre enn forventet, samt
ingen effekt på innbyggerens politiske deltakelse/lokaldemokratiet

30. ”Utvokst”
• Stordriftsfordeler
• Effektivitet
• Robuste miljøer
• Ressursutnyttelse
Argumenter
som brukes for
å forsvare
stordrift…

31. Stordrift
• Standard mikroøkonomisk teori antar at så lenge en
organisasjon utnytter stordriftsfordeler og spesialiserings-
gevinster så er den effektiv. Teorier på 1960/70-tallet foreskrev
derfor ofte sammenslåinger for å ta ut effekten av dette.
• Men, de fleste organisasjoner har mange insentivproblemer og
interne interessekonflikter, og de har en tendens til å vokse i
takt med størrelsen på organisasjonen.
• Nærhet og eierskap til beslutningene som tas skaper bedre
insentiver og mer initiativ. Så hva med smådriftsfordelene?
– Kort vei mellom ideer og beslutning, kunnskapsdeling, tillit, nettverk,
nærhet, stabilitet, lokal kunnskap

32. • Den nederlandske private pleie- og omsorgsorganisasjonen
Buurtzorg
• Selvstyrte team på 10-12 ordner alt selv
• Ingen ledere eller mellomledere, men har en coach tilgjengelig
for lederstøtte og prosessveiledning
• 8000 ansatte styres av en sentraladministrasjon på 30
mennesker
Et eksempel på smådriftsfordeler

33. Effektivitet (eks.: kommuner)
• Større enheter har større egenfinansieringsevne og
finansielle ”muskler”. Men ingen entydig sammenheng
mellom kommunestørrelse og kommunens driftsresultat,
heller ingen sammenheng mellom inntekter og effektivitet
i tjenesteproduksjonen (Ekspertutvalget).
• TBUs beregninger viser at kommuner med høyest
inntekter er i stand til å levere flest tjenester. Men de
driver ikke nødvendigvis mest effektivt.
• Kommunal Rapport har utarbeidet en effektivitetsindeks,
der man måler samlet produksjon opp mot
behovskorrigerte inntekter. Ørskog er den mest effektive,
etterfulgt av flere andre ”små” kommuner.

34. Har NPM levert?
• Hood/Dixon: Etter tre tiår med NPM har kostnadene
blitt høyere og klagene flere. Mens målet var mer
effektivitet og høyere kvalitet, er resultatet det
motsatte. Det er nå 30 prosent færre byråkrater i
Storbritannia, men kostnadene har likevel økt med 40
prosent på grunn av bruk av konsulenter og
outsourcing.
• Effektivitetsgevinster som oppstår ved outsourcing
veier noe opp, men tall fra Danmark viser at i beste fall
går vinningen opp i spinningen.

35. ”Robuste” fagmiljøer
• Ikke nødvendigvis en korrelasjon mellom størrelsen
på et fagmiljø og dette miljøets effektivitet/kvalitet
• Organisering av spesialiserte tjenester påvirker også
kapasitet og ”robusthet”, så vel som ledelse,
organisasjonskultur, systemer, prosedyrer,
kompetanse og menneskene som jobber der.
• Forskning på organisasjoner har vist at:
– Gruppestørrelse: for store grupper fører til ”loffing”
– Komplekse organisasjoner med mange lag/siloer medfører
mer rapportering og større avstand mellom ledere og ansatte
– Tillit gror best under små og oversiktlige forhold
– Autonome enheter presterer ofte bedre

36. Et robust fagmiljø?!
Norges mest produktive forskere
• Fridtjof Nansens Institutt (FNI): ca 25
forskere (liten admin.) på klimapolitikk,
energi, biodiversitet og havrett, samt på
Russland, Kina og polarområdene.
• Helt siden Forskningsrådet startet målinger
av produktivitet på midten av 2000-tallet
har FNI ligget i tetsjiktet. Scorer mer enn
tre ganger høyere enn gjennomsnittet i
sektoren.
• Produktiviteten til FNI er en funksjon av
målrettet innsats over tid, organisering,
nettverkssamarbeid og
organisasjonskultur.

37. Ressursutnyttelse
• Gir større enheter gir ledere bedre mulig til å
organisere og spre ressursene?
• Dvs. en tro på at en sentral enhet kan ”styre”
ressurser dit de trengs og optimalisere disse. Det
er en fare for at en da overvurderer lederes evne
til å vite hva som trengs og bagatelliserer
koordineringsproblematikk og friksjonstap.
• Mye offentlig oppgaveløsning er dessuten ofte
geografisk bundet, samt avhengig av lokal
kunnskap, tillit, nærhet og riktig kompetanse, og
lar seg ikke så lett ”styre” hit og dit .

39. Konklusjoner
1. Ofte ikke samsvar mellom planer om sammenslåing og gevinster
som realiseres (risiko og kompleksitet undervurderes)
2. I tillegg til rasjonelle argumenter drives også vekst (og større
strukturer) frem av ideologier, personlige agendaer og behov for
å vise handlekraft. Valg om stordrift har også med makt og
kontroll å gjøre så vel som effektivitet og optimal organisering.
3. Ikke gitt at stordrift er en bedre organisatorisk løsning som gir
bedre effektivitet og ressursutnyttelse. Det kan føres et like
sterkt argument for at små, godt organiserte, spesialiserte og
autonome enheter (f eks i nettverk) er like effektive for mange
typer av tjenesteproduksjon.
4. De siste års sammenslåinger og forsøk på stordrift i offentlig
sektor gir ikke alverdens grunn til optimisme…

40. !
E: tom.karp@kristiania.no!
T: 958 18 911!
W: www.tomkarp.com!