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Professional Learning Communities als Keimzelle von Qualitätskultur

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Professional Learning Communities als Keimzellen für die Entwicklung von Qualitätskultur - Keynote auf der 3. Qualitätsnetzwerkkonferenz von ARQA-VET (Austrian Reference Point for Quality Assurance in …

Professional Learning Communities als Keimzellen für die Entwicklung von Qualitätskultur - Keynote auf der 3. Qualitätsnetzwerkkonferenz von ARQA-VET (Austrian Reference Point for Quality Assurance in Vocational Education and Training) an der WKO (Wirtschaftskammer Österreich), Wien, 21.11.2011

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  • 1. Professional Learning Communities als Keimzellen für die Entwicklung von Qualitätskultur Prof. Dr. Karl WilbersFachbereichWirtschaftswissenschaften
  • 2. Aufbau meines Vortrags Qualitätskultur: Einordnung und Begrifflichkeiten Professional Learning Communities als Keimzellen aufbauen Professional Learning Communities in die Breite kriegen Fachbereich 2 Wirtschaftswissenschaften
  • 3. „Qualitätskultur“: Was bedeutet dieses Wort?FachbereichWirtschaftswissenschaften
  • 4. Management ≠ Führung ≠ Administration(Abgrenzung von Prof. Böttcher) Entwicklung der Management Qualitätskultur Siehe Workshop 2: Führungskultur Administration Führung - Qualitätskultur Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 5. Meine Perspektive auf die Organisation Schule Organisationsperspektiven auf Schule Schule als Einfaches Managementmodell, Non-Profit-Organisation ‚Maschinen-Metapher‘, Komplexes System triviales Input-Prozess- Expertenorganisation Output-System ‚Pilzorganisation‘ Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 6. Begriff „Qualitätskultur“ – Variante 1: Die gut klingende UniversalentschuldigungWas eigentlich gesagt werden soll: „Wir kriegen das (im Qualitätsmanagement) Übersetzt in Q-Sprech: nicht auf die Reihe …“ „Wir müssen zunächst eine Qualitätskultur herstellen …“ „Die Qualitätskultur war dafür nicht vorhanden …“ Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik Fachbereich und Personalentwicklung 6 Wirtschaftswissenschaften Prof. Dr. Karl Wilbers
  • 7. Begriff „Qualitätskultur“ – Variante 2: Qualitätskultur als Artefakte, Werte und Grundannahmen Siehe Workshop 2: Organisations- kultur dechriffieren Werte • Symbole • Überzeu- • Verhalten • Präferenzen gungen • Normen • Einstellungen Grund- Artefakte annahmenSichtbar, bewusst Kulturmodell nach Schein (1984) Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik Fachbereich und Personalentwicklung 7 Wirtschaftswissenschaften Prof. Dr. Karl Wilbers
  • 8. Grundthesen • Veränderung von Qualitätskultur verlangt 1 professionelles Lernen • Professionelles 2 Lernen vollzieht sich in Professional Learning Communities Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik Fachbereich und Personalentwicklung 8 Wirtschaftswissenschaften Prof. Dr. Karl Wilbers
  • 9. Professional Learning Communities als Keimzelle aufbauenFachbereichWirtschaftswissenschaften
  • 10. Professional Learning Communities als Keimzelle aufbauenFachbereichWirtschaftswissenschaften
  • 11. PLC: Professional Learning Community• Geteilte pädagogische Führung Binde Führung als Merkmal der Organisation, nicht als Merkmal einzelner Individuen ein!• Gemeinsame Werte und Leitbild Stelle sicher, dass sich gemeinsame Werte und das Leitbild in der täglichen Arbeit niederschlagen!• Gemeinsames Lernen und Anwenden Lerne und arbeite gemeinsam auf neuen Wegen!• Geteilte individuelle Praxis Arbeite mit anderen zusammen um den Erfolg der Lernenden zu gewährleisten!• Unterstützende Bedingungen (Beziehungen) Achte auf die Menschen in Deiner Organisation!• Unterstützende Bedingungen (Strukturen) Pflege unterstützende Strukturen und schaffe bei Bedarf neue! Vgl. Hall & Hord (2011), Hord & Sommers (2008); Pankake, Abrego & Moller (2010) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 12. Aufgaben von Change Agents bei der Kultivierung von ProfessionalLearning Communities• Vision entwickeln und kommunizieren• Ressourcen planen und bereitstellen• Personalentwicklung als kern des Change initiieren• Monitoring des Innovationsprozesses – Bedenken und Begleitemotionen (> Stages of concern) – Nutzungsgrad: Anzahl Nutzende, Tiefe der Nutzung (> Levels of use) – (Veränderung der) Innovationskonfiguration• Ständige Begleitung (Coaching, Beratung, …)• Unterstützendes Klima Vgl. Hall & Hord (2011) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 13. Professional Learning Communities in die Breite kriegenFachbereichWirtschaftswissenschaften
  • 14. Die S-Kurve des Adaptionsprozesses% der Adaptoren Zauderer Aktive Lehrkräfte, häufig gut extern vernetzt. Innovation um der Innovation willen, als Meinungsführer oft zu verrückt Späte Mehrheit Frühe Mehrheit Kritische Masse Early Adopters Innovatoren Zeit Vgl. Rogers (2003); Hall & Hord (2011) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 15. Die S-Kurve des Adaptionsprozesses% der Adaptierer Zauderer Schnelle Übernahme, aber erst nach sorgfältiger Reflexion. Gelten als solide Lehrkräfte. Späte Mehrheit Sehr hilfreiche Meinungsführer! Frühe Mehrheit Kritische Masse Early Adopters Innovatoren Zeit Vgl. Rogers (2003); Hall & Hord (2011) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 16. Die S-Kurve des Adaptionsprozesses% der Adaptierer Ab hier erfolgt die Kettenreaktion. Zauderer Adaption wird zum Selbstläufer. Diffussionstheorie: 16-40 % Späte Mehrheit Frühe Mehrheit Kritische Masse Early Adopters Innovatoren Zeit Vgl. Rogers (2003); Hall & Hord (2011) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 17. Wegen der eigeneDie S-Kurve des Adaptionsprozesses% der Adaptierer Vergleichsweise lange Reflexionsprozesse, Zauderer brauchen Zeit. Umsichtige bzw. vorsichtige Lehrkräfte. Lernen von early adopters. Späte Mehrheit Etwa 1/3 der Gruppe Frühe Mehrheit Kritische Masse Early Adopters Innovatoren Zeit Vgl. Rogers (2003); Hall & Hord (2011) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 18. Die S-Kurve des Adaptionsprozesses Adaption langsam,% der Adaptierer Tendenz zur Handlung nur bei großem Druck oder großem Handlungsbedarf. Etwa 1/3 der Gruppe Zauderer Späte Mehrheit Frühe Mehrheit Kritische Masse Early Adopters Innovatoren Zeit Vgl. Rogers (2003); Hall & Hord (2011) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 19. Die S-Kurve des Adaptionsprozesses% der Adaptierer Adaption sehr langsam, Zauderer oft Widerstand. Häufig konservativ, schlecht vernetzt, wenig kompetent. Späte Mehrheit Eingeschränkte Sichtweisen. Wegen der eigenen Eigenschaften Innovationen besonders riskant (= Innovationsopfer) Frühe Mehrheit Kritische Masse Early Adopters Innovatoren Zeit Vgl. Rogers (2003); Hall & Hord (2011) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 20. Innovationen in die Breite kriegen• Auf Meinungsführer konzentrieren, vor allem bei den Early Adopters• Externe Netzwerke unterstützen, vor allem für Innovatoren• Lernen von Innovatoren und Early Adopters unterstützen• Die Wahrnehmung der Innovation unterstützt die Adaption: – Hoher relativer Vorteil gegenüber der bisherigen Praxis – Hohe Kompatibilität der Innovation gegenüber den Werten von Adaptoren – Nicht zu hohe Komplexität der Innovation – Möglichkeit zum Ausprobieren• Anschaulichkeit, z.B. Innovation im Gebrauch sehen Vgl. Hall & Hord (2011), Hord & Sommers (2008) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 21. Partizipation und Umgang mit Widerständen:Möglichkeiten 1 (siehe HAK Steyr, Ergebnisse Workshop 4)• Klar führen/managen – Klare Führung der Schulleitung (z.B. Beständigkeit, ‚Hartnäckigkeit‘, Konfliktfähigkeit,…) – Schulübergreifende Führung (z.B. Vorgaben, Ressourcen, Fokussierung und nicht 1000 Baustellen)• Strukturieren – Projektstrukturen (Zusammensetzung Gruppen, Projektgruppen, Steuergruppen, …) – Entscheidungsstrukturen (bottom up, Partizipativ)• Erfahrungen ermöglichen – Pilotklassen• Lernen ermöglichen – Feedback(-Runden) – SCHILF – Materialsammlungen, Plattformen (z.B. dropbox) – Pädagogischer Stammtisch – Persönliche Gespräche • Multiplikator(inn)en • Leistungsträger(innen) Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 22. Partizipation und Umgang mit Widerständen:Möglichkeiten 2 (siehe HAK Steyr, Ergebnisse Workshop 4)• Kommunizieren – Nachhaltigkeit kommunizieren (und natürlich sichern!) – Mehrwerte/Nutzen kommunizieren (und natürlich schaffen!) – Notwendigkeiten betonen – Wertschätzung rüberbringen – QM nicht als Druckmittel/Kontrollinstrumente, sondern als Chance• Mit der Zeit umgehen – Geduld haben, Zeit geben und eigene ‚Zeitverbräuche‘ beachten – Projektlängen sorgfältig austarieren• Mit Irrationalitäten umgehen – Verhärtete persönliche Freund-Feindschaften in der Schule – Parteipolitische Irrationalitäten Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 23. Partizipation und Umgang mit Widerständen:Möglichkeiten 2 (siehe HAK Steyr, Ergebnisse Workshop 4)• Freiwilligkeit und Zwang verhandeln – Kontra: Beliebigkeit (> Hartnäckigkeit) – Pro: Sogwirkung positiver Ergebnissen• Widerstände neu begreifen – Eigene Sichtweise auf Widerstände überlegen – Bedürfnisbedrohung durch Change verstehen – Unvermeidbarkeit und Chance erkennen Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 24. Aufbau meines Vortrags Qualitätskultur: Was ist das? Professional Learning Communities als Keimzellen aufbauen Professional Learning Communities in die Breite kriegen Fachbereich 24 Wirtschaftswissenschaften
  • 25. Zusammenfassung• Qualitätskultur lässt über Artefakte, Werte und grundannahmen verstehen.• Die Entwicklung von Qualitätskultur ist – im Kern – ein Prozess professionellen Lernens.• Professionelles Lernen geschieht in Professional Learning Communities. Diese zeichnen sich durch eine Reihe von Merkmalen aus, z.B. durch geteilte pädagogische Führung.• Der Aufbau von PLC verlangt vom Change Agent Aufgaben wie etwa das Monitoring des Innovationsprozesses.• Um Innovationsverhalten in die Breite zu kriegen, bedarf es auf einer auf die Adaptoren angepassten Strategie. Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
  • 26. Danke für Ihre Aufmerksamkeit!• Kontakt: Prof. Dr. Karl Wilbers FAU (Universität Erlangen-Nürnberg) Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik und Personalentwicklung karl.wilbers@wiso.uni-erlangen.de http://www.wirtschaftspaedagogik.de• Download dieser Präsentation: http://www.facebook.com/karl.wilbers Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik Fachbereich und Personalentwicklung 26 Wirtschaftswissenschaften Prof. Dr. Karl Wilbers

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