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El plan estratégico empresarial de Cenigen consiste en la propuesta de la puesta en marcha de un laboratorio clínico en e D.F. que logre llegar a ser uno de los mejores en la ciudad de México.

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  1. 1. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnostics CENIGENDiagnostics Plan Estratégico Empresarial (2012 – 2017) 0
  2. 2. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsPrefacioEstimado lector, el presente plan estratégico empresarial es el trabajo final para la asignatura deadministración estratégica aplicada en los sistemas de salud, de la maestría en administración desistemas de salud que imparte la UNAM, con el objetivo de aplicar de manera práctica losconocimientos abordados en clase.Aunque todas las situaciones son ficticias, el laboratorio Cenigen Diagnostics se trata de unproyecto propio que jamás había tenido tan presente como ahora, y del cual no había conocido elpotencial hasta haber tomado algunas hojas de papel, hace un par de días, para trazar losorganigramas de cada etapa del desarrollo y calcular gastos y posibilidades de ganancia. Con estodescubro el verdadero valor de la administración estratégica: atreverse a descubrir todo elpotencial que puede tener una empresa.Hace unas semanas escuchaba una conferencia del profesor George Kohlrieser, psicólogoorganizacional y clínico reconocido internacionalmente por su trabajo sobre el comportamientoorganizacional y de liderazgo. Uno de sus consejos es jugar para ganar. Esto quiere decir, dejar dehacer las cosas con temor a que algo pueda salir mal y comenzar a hacerlas con la seguridad deque todo puede salir bien, dejar de ser rehenes de nuestros temores y atrevernos a cruzar loslímites imaginarios que nosotros mismos nos imponemos.En las siguientes páginas plasmo un escenario ambicioso, fundamentado en bases reales yrealistas. Busco generar un mapa mental situaciones, esperando que el mapa sea una guíaconfiable al momento de atravesar el camino planteado, a pesar de que la topografía real será,probablemente, un poco diferente.La meta es jugar para ganar. QFB Carlos Enrique Guillén Barrios. Junio de 2012 1
  3. 3. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsContenido I. Introducción (4) II. Objetivos, alcance y responsabilidades del plan (5) 1. Objetivo general 2. Objetivos Específicos 3. Alcance 4. Responsabilidades III. Análisis de la situación actual (6) 1. Revisión histórica breve de los laboratorios clínicos. 2. El estado de la salud pública nacional. 3. Los laboratorios clínicos en México 4. Ambiente Interno esperado IV. Objetivos estratégicos (16) 1. Misión 2. Visión 3. Filosofía 4. Valores 5. Objetivos Estratégicos V. La estrategia empresarial (21) 1. El equipo de implantación de la estrategia 2. Definición del negocio 3. Definición de la estrategia VI. Evaluación y control (30) 1. Indicadores estratégicos de los objetivos y metas 2. Análisis de Brechas. VII. Conclusiones (50) VIII. Bibliografía (51) 2
  4. 4. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnostics “… —Gato de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? —Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar —dijo el Gato. —No me importa mucho el sitio... —dijo Alicia. —Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes —... siempre que llegue a alguna parte —añadió Alicia como explicación. — ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo suficiente! …” Lewis Carrol, Alicia en el País de la Maravillas 3
  5. 5. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsI. IntroducciónLa creación de un laboratorio clínico como lo será Cenigen Diagnostics, S.A. de C.V., requiere deuna planeación estratégica que fundamente su éxito en cimientos firmes, ya que en el país existenmás de 12 mil laboratorios de análisis clínicos que representan una competencia activa, siendoindispensable crear una organización altamente competitiva, apta de cumplir con la normatividadobligatoria vigente; capaz de obtener la preferencia de los posibles clientes a través de la calidad yconfiabilidad del servicio; y capaz de generar un nivel de rentabilidad atractivo para losinversionistas.El laboratorio clínico Cenigen Diagnostics se constituirá en la Ciudad de México en noviembre de2012. El laboratorio se instituirá luego de obtener una aportación de capital social de $ 250 000.00que serán divididos en 100 acciones entre 10 socios comerciales.Cenigen Diagnostics ofrecerá el servicio de análisis clínicos con el catálogo más completo posible, através de la contratación de servicios con maquiladoras y laboratorios de referencia; y en menorgrado, el análisis de las muestras en las instalaciones de Cenigen. La diferenciación del producto sebasará en la existencia de planes de toma de muestra especializados: por sector de la población,por sitio del servicio y por prioridad de la entrega de resultados.Los principales laboratorios contra los cuales competiremos, según el resultado de las encuestasexploratorias son: IMSS, ISSSTE, Análisis Clínicos del Dr. Simi, Laboratorio Médico Chopo,Laboratorio Médico Polanco, Laboratorios Clínicos Azteca, Laboratorio Semin Siglo XXI y Olabentre otros por lo que el desarrollo de los servicios estará enfocado a tener ventajas competitivassobre los que ofrecen ellos.Los clientes son las personas que requieran de servicios de laboratorio clínico, residentes en laciudad de México. No existirá un límite de edad o sexo. Nos enfocaremos a un público de nivelessocioeconómicos C+, C y D+. Además de la promoción al usuario de los servicios médicos, tambiénse tomará en cuenta al médico como cliente.Finalmente, el Consejo de Administración de Cenigen estará conformado por los accionistas o susdelegados, entre quienes se elegirá presidente, vicepresidente, secretario y consejeros. Los cargosserán elegidos por votación de los consejeros cada 4 años. El Presidente del Consejo deAdministración será considerado Director de Cenigen Diagnostics, donde ocupará la condición desuperior jerárquico. 4
  6. 6. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsII. Objetivos, alcance y responsabilidadesdel plan1. Objetivo generalEl presente Plan Estratégico Empresarial, que comprende el período de 2012 a 2017, se enmarcadentro de la dinámica que será adoptada por Cenigen Diagnostics en su Modelo Administrativo,considerando la planificación estratégica como una herramienta importante para establecer susobjetivos a largo y medio plazo, definiendo las estrategias y acciones que se pondrán en marchaen los primeros años de existencia de la empresa, hasta el final del ejercicio 2017.2. Objetivos EspecíficosAnalizar y diagnosticar la situación actual de Cenigen Diagnostics.Establecer la identidad y objetivos estratégicos que caracterizarán a la empresa.Formular y justificar la estrategia a seguir para la obtención de una empresa con una fuerte culturaorganizacional que permita el alcance de los objetivos estratégicos.Establecer los lineamientos de control y evaluación del avance de la estrategia.3. AlcanceEste Plan encuentra su aplicación en todas las actividades de Cenigen Diagnostics durante elperiodo 2012 – 2017.4. ResponsabilidadesEl Director de Cenigen Diagnostics difundirá, vigilará, apoyará y evaluará el cumplimiento del PlanEstratégico, tomando las medidas a nivel empresarial que considere adecuadas para ello.Es responsabilidad de todas las gerencias llevar a cabo el cumplimiento y la evaluación de esteplan según los lineamientos establecidos. 5
  7. 7. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsIII. Análisis de la situación actual1. Revisión histórica breve de los laboratorios clínicos.Los laboratorios clínicos tienen poco más de 100 años de existencia durante los cuales hanexperimentado una gran evolución, que en los últimos 30 años puede calificarse de revolución. Acomienzos de los años sesenta el número de determinaciones que se realizaban en loslaboratorios clínicos era reducido. La mayoría de los reactivos se preparaban en el propiolaboratorio y los métodos analíticos eran, en general, poco específicos, con gran cantidad deinterferencias y errores.Los laboratorios clínicos, que habían experimentado una lenta evolución durante las décadasprecedentes, sufrieron un cambio profundo hacia los años sesenta, consecuencia de la producciónindustrial de equipos de reactivos y la automatización. El crecimiento de la demanda de pruebascomo consecuencia de los mayores conocimientos de fisiopatología, así como el enormedesarrollo de la industria química que tuvo lugar en los primeros años sesenta, hizo que un grannúmero de compañías químicas comenzaran a fabricar reactivos con fines diagnósticos.La fabricación industrial de reactivos en grandes cantidades aseguraba la estandarización de laspruebas y garantizaba mejor su calidad. Como consecuencia de esto, surgieron los denominadosequipos de reactivos (kit). Dos hechos clave en el desarrollo de los equipos de reactivos fueron lautilización como reactivos de las enzimas (métodos enzimáticos) y los anticuerpos (métodosinmunológicos). El uso de los anticuerpos adquirió una nueva dimensión con los anticuerposmonoclonales.Durante los años setenta y ochenta siguió creciendo el número de solicitudes por parte de losclínicos, así como su presión para reducir los tiempos de respuesta, lo que llevó a la construcciónde equipos analíticos muy potentes con una elevada capacidad de proceso. Simultáneamente, semejoraban los métodos analíticos y se hacía posible un número mayor de determinacionesdiferentes en los analizadores automáticos. La automatización ha influido decisivamente en eldesarrollo de nuevos métodos y pruebas, de forma que algunas de las técnicas actuales nohubieran sido posibles sin la automatización. También, en esta época comenzaron a aparecersistemas automáticos para inmunoanálisis, lo que permitió incorporar determinacioneshormonales, proteínas específicas y marcadores tumorales a la rutina diaria automatizada. 6
  8. 8. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsDurante los últimos años, la automatización se ha ido introduciendo técnicas han descendido encuanto a complejidad y duración y los tiempos de análisis son cada vez más cortos, lo que permitea la mayoría de los laboratorios en su catálogo.La expansión de la industria del diagnóstico ha cambiado el lugar de desarrollo de la mayoría delas metodologías analíticas. En los primeros tiempos, los titulados superiores que trabajaban en loslaboratorios, principalmente los de los hospitales, eran los encargados del desarrollo de los nuevosmétodos, que posteriormente pasaban a la industria que los comercializaba.Sin embargo, desde hace ya algunos años las compañías químicas son los lugares de desarrollo delas nuevas técnicas y metodologías. Los titulados superiores que trabajan en los laboratoriosclínicos en la actualidad dedican su atención a la evaluación sobre el terreno de los equiposcomerciales. Además, en los últimos años, las compañías dedicadas a la fabricación de equipos dereactivos diagnósticos asociadas con los fabricantes de los analizadores están lanzando al mercadoequipos de reactivos cada vez más cerrados, de forma que sólo pueden utilizarse con un sistemaespecífico, por lo que la modificación de estos equipos comerciales es cada vez más difícil. Estehecho tiene ventajas e inconvenientes, pero desde el punto de vista del análisis y lasmodificaciones que pudieran introducirse en el laboratorio clínico, es una limitación importante.Las tendencias de los últimos años apuntan hacia laboratorios clínicos con gran capacidad detrabajo, ya que tienen muchas ventajas con relación a los pequeños.Generalmente, es menor el coste por prueba en los laboratorios grandes que procesen grandeslotes al ser menor la incidencia de los costes comunes de cada prueba. Las inversiones en garantíade calidad de los laboratorios grandes son mayores que las de los pequeños.Las tendencias actuales caminan hacia la fusión de pequeños laboratorios para crear laboratorioscon gran capacidad de procesado.En el mismo sentido que las ideas desarrolladas anteriormente, los últimos años han sido testigosde la introducción masiva de los ordenadores en los laboratorios clínicos. Aparte del control de lainstrumentación analítica, principalmente los analizadores automáticos, los ordenadores son lapiedra fundamental de los sistemas de gestión integral de los laboratorios clínicos.Además de manejar todos los datos producidos en el laboratorio (admisión de pacientes,distribución de tareas, captación de resultados, control de calidad, edición de informes, archivoshistóricos), los sistemas informáticos de laboratorio permiten otras funciones, como la gestión de 7
  9. 9. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnosticsalmacenes y la contabilidad analítica y presupuestaria. En este momento se está asistiendo a lacreación de redes informáticas, donde las peticiones de pruebas analíticas se hacen directamentepor el clínico a través de ordenador y los resultados se reciben también a través del ordenador. Asípues, los sistemas informáticos han permitido una mejor gestión de los laboratorios clínicos, conunos resultados espectaculares en cuanto a la edición de informes, la consulta de archivoshistóricos y la contabilidad analítica y presupuestaria.2. El estado de la salud pública nacional.La salud en México ha mejorado en el último medio siglo, hecho que se refleja de manera muyclara en la esperanza de vida al nacimiento: entre 1950 y 2005 el país ganó 27 años en esteindicador. Hoy las mujeres mexicanas pueden esperar vivir casi 78 años y los hombres casi 73.El perfil demográfico es causa y consecuencia del perfil epidemiológico del país. La estructura poredad muestra una población que envejece paulatinamente, con el desplazamiento ascendente dela edad mediana, una menor participación de la población infantil, y un crecimiento de los gruposde edad medios, en edad productiva, así como el incremento acelerado de la población mayor de65 años. También se observa un tránsito persistente de la población rural hacia el medio urbano yla migración hacia el extranjero ha cambiado el perfil demográfico de comunidades, incluso deentidades federativas. 8
  10. 10. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEn consecuencia, las causas principales de muerte también se han modificado. Las infeccionescomunes y los padecimientos ligados a la desnutrición y a la reproducción, que ocupaban losprimeros sitios entre las causas de muerte, fueron desplazados por las enfermedades notransmisibles (enfermedades cardio y cerebro-vasculares, diabetes, cáncer, enfermedadesmentales y adicciones) y las lesiones accidentales e intencionales. Entre 1950 y 2004 las diarreaspasaron de producir 14% de las muertes en el país a menos de 1%. En contraste, las enfermedadesno transmisibles pasaron de concentrar 44% de las muertes en 1950 a 74% en el año 2004. Elporcentaje atribuible a las lesiones, sea por violencia o por accidentes, pasó de 6 a casi 11% en esemismo periodo.Los padecimientos no transmisibles y las lesiones requieren tratamientos más complejos,prolongados y costosos que los exigidos por las infecciones comunes y los problemas relacionadoscon la desnutrición y la reproducción.No obstante los avances en el combate a la pobreza, muchos grupos poblacionales persisten pordebajo de la línea de la pobreza extrema y se encuentran todavía frente a riesgos de salud ante lafalta de oportunidades y de servicios que requieren. Los indicadores nacionales esconden todavía 9
  11. 11. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnosticsgrandes inequidades en el acceso a los servicios de salud y en su financiamiento, lo que redundaen marcadas diferencias en el nivel de salud entre estados, localidades y grupos poblacionales.El sistema mexicano de salud no cuenta con recursos suficientes para enfrentar el nuevo perfil deenfermedades que se presenta en la población. En el año 2000 México dedicaba apenas 5.8% delPIB a la salud. Otros países latinoamericanos con condiciones de desarrollo similares comoArgentina, Colombia y Uruguay dedicaban más de 8% de su ingreso a este aspecto primordial deldesarrollo social.Estas dos situaciones —la importancia creciente de las enfermedades no transmisibles y lainversión insuficiente en salud—, junto con la necesidad degasto de otros países de ingresosmedios de la región. Para alcanzar el nivel de inversión que permita atender las necesidades desalud de nuestra población se requerirán recursos que tendrán que movilizarse por medio deestrategias innovadoras y sustentables de ampliación y redistribución del gasto público.La atención adecuada de estas necesidades exigirá también la implantación de diversas medidasque garanticen mayor salud por el dinero invertido, lo que supone una oferta de serviciosoportunos, seguros y efectivos. 10
  12. 12. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnostics 11
  13. 13. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsLos laboratorios de análisis clínicos contribuyen al diagnóstico o al seguimiento de pacientes encurso de tratamiento, ejerciendo principalmente en las siguientes áreas: bioquímica, hematología,microbiología, inmunología, parasitología y virología. Esencialmente su actividad se realiza pororden médica. La variedad de análisis y técnicas empleadas permiten efectuar una segmentaciónentre dos categorías de laboratorios: los laboratorios de proximidad que ofrecen estudios derutina y los especializados que ofrecen análisis más complejos.Ambos deben estar sujetos a la Norma Oficial Mexicana NOM-007-SSA3-2011, Para la organizacióny funcionamiento de los laboratorios clínicos, y a la NOM-071-SCFI-2001, elementos deinformación comercial, a fin de que el consumidor cuente con una información clara y suficientepara que pueda tomar la decisión más adecuada.3. Los laboratorios clínicos en MéxicoEn 2009, la Industria reportó ingresos totales por prestación de servicios por $ 8,300’000,000 en10,074 unidades repartidas por todo el país, representando una fuente laboral para 39,830personas. Estas cifras representaron un crecimiento de 27% en total de ingresos por prestación deservicios y 44% en número de unidades de laboratorios respecto al 2004. 12
  14. 14. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEn cuanto a los operadores en este sector, México se distingue por un 90% de pequeñoslaboratorios privados cuyo objetivo es satisfacer una demanda de análisis de rutina alrededor deuna clientela de proximidad. Su número ha aumentado de 7 mil unidades en 2004 a 10 mil en2009 y 12 mil en 2011.En los últimos años, algunos operadores han iniciado un programa de expansión por medio deredes de hasta decenas de unidades en regiones específicas, buscando aprovechar los beneficiosdel efecto de economías de escala. Laboratorio Médico Chopo y Laboratorio Médico Polanco hanlogrado posicionarse principalmente en las regiones del Distrito Federal, Zona Metropolitana,Centro y Occidente del país pero ahora ingresan en nuevas regiones con potencial de crecimientocomo la región Sureste. Análisis Clínicos del Dr. Simi ha buscado aprovechar la red deinfraestructura que posee a través de sus farmacias para ofrecer los servicios de análisis clínicos.Principales operadores del sector Región UnidadesAnálisis Clínicos del Dr. Simi TR 174Laboratorio Médico Chopo ZM, Centro, Occidente 150Laboratorio Médico Polanco ZM, Sureste 43Laboratorios Clínicos Azteca ZM 27Asesores Especializados en Laboratorios Oriente-Centro, Sur 16Vitalab Norte 14Laboratorio Semin Siglo XXI Oriente-Centro, DF 14Olab ZM 12Biomédica de Referencia ZM 11Laboratorios Clínicos de Mérida Sureste 7Olarte y Akle Bacteriológicos ZM 7Centro Químico Sureste 5Laboratorios Clínicos de León Noreste 5Laboratorio Clínico Empresarial Noreste 3Unilab Sureste 2Clínica Lomas Altas DF 1Bioanálisis y Servicios Hematológicos Noreste 1Bajo esta estrategia, los sistemas de franquicias han sido un factor importante en el crecimientode operaciones de los laboratorios. Laboratorio Médico Polanco, Laboratorios Clínicos Azteca,Vitalab y Laboratorio Semin Siglo XXI han abierto más de una decena de unidades por medio deeste esquema, logrando consolidarse en regiones específicas del país y buscando expandirse aotras. Adicionalmente, la estandarización de procesos bajo este sistema ha permitido que estoslaboratorios se estén acreditando y logrando certificaciones que les permite atraer más mercado.Así mismo, dado las características de un negocio en cadena, como las franquicias, es posiblerealizar los estudios de laboratorio y gabinete en un lugar que brinde respaldo, solidez y confianza.Durante el 2009, la zona del sureste -integrada por los Estados de Tabasco, Campeche, Yucatán y 13
  15. 15. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsQuintana Roo-contó con 674 unidades, el 6.7% del total nacional, representando el 4.3% del totalde ingresos del sector, esto es $ 354’000,000.En la región sureste, el crecimiento más notorio ha sido el de Quintana Roo, registrando unaumento de140% en unidades y 178% en ingresos por servicios. Con respecto a los precios deanálisis clínicos en diferentes ciudades del país, un estudio de la Procuraduría Federal delConsumidor en 2003, señala que las diferencias de precios no parecen tener relación directa con elhecho de que cierto tipo de análisis esté disponible en muchos laboratorios sino a aspectos como:ubicación, competencia y tecnología empleadaEn este sector existen riesgos que implican la falta de regulación del mercado privado, lo cualpuede conducir a altos costos derivados de la incertidumbre y la inseguridad económica y jurídica,así como de la operación de empresas irresponsables y faltas de seriedad. Los riesgos son paraindividuos y empresas que voluntariamente contratan servicios de salud prepagados; parahospitales, médicos y otras sociedades que prestan servicios, así como para proveedores deinsumos y productores de bienes en materia de salud. Otros riesgos son la falta de transparenciaque puede resultar en poca inversión y pobre desarrollo del sector salud. Como respuesta porparte de algunas empresas, se pretende ampliar el mercado y prestar servicios aceptables aprecios más bajos. Adicionalmente, los consumidores buscan disponibilidad, acceso y confiabilidadde los servicios.Hoy existen alrededor de 12 mil laboratorios de análisis clínicos, de cuya calidad se conoce poco.Aunque los laboratorios clínicos deben cumplir con la normatividad vigente, ésta se limita a indicarlos puntos mínimos necesarios de calidad para poder funcionar, además no existe un datofidedigno de que la NOM se cumpla en todos los laboratorios, según aseguran algunos expertos,debido a que la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) carecedel personal suficiente para realizar las visitas de verificación, las cuales tendrían que llevarse acabo por especialistas en el tema, es decir, químicos o profesionales equivalentes.Una alternativa para garantizar la calidad del trabajo que se efectúa en los laboratorios clínicos esla acreditación ISO 15189 que otorga la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA). La ISO-15189-2003 es una norma de aplicación voluntaria que evalúa los sistemas de gestión y competenciatécnica de los laboratorios clínicos. Hasta ahora han accedido al cumplimiento de esta normaapenas 18 empresas en México.Aparentemente no ha habido interés de los laboratorios por obtener esta acreditación, lo que enparte podría atribuirse a la falta de recursos económicos que se requiere invertir para cumplir con 14
  16. 16. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnosticslos estándares de calidad que se exigen en la evaluación de la EMA. Sin embargo, también puedeser indicador de que los laboratorios difícilmente cumplen con lo que plantea la NOM 007, dijo laespecialista.En algunos otros países la situación es diferente. En Nueva Zelanda todos los laboratorios tienen laISO 15189; el gobierno de Francia dio un plazo de seis años a los establecimientos clínicos paracumplir con esta evaluación, y en Estados Unidos existen antecedentes de acreditación desde hace20 años, sin la cual ningún laboratorio está autorizado a realizar prueba alguna. Actualmente estánen el proceso de obtener la ISO 15189.En nuestro país la normatividad obligatoria vigente se limita a la aplicación de los siguientesdocumentos:Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.Ley General de Salud.Norma Oficial Mexicana NOM-007-SSA3-2011, Para la organización y funcionamiento de loslaboratorios clínicosNorma Oficial Mexicana NOM-071-SCFI-2001, elementos de información comercialNorma Oficial Mexicana NOM-087-ECOL-SSA1-2002, Protección ambiental - Salud ambiental -Residuos peligrosos biológico-infecciosos - Clasificación y especificaciones de manejo.4. Ambiente Interno esperadoEl laboratorio clínico Cenigen Diagnostics, será una sociedad anónima de capital variableconstituida con la aportación de 10 accionistas que tendrán una participación activa en laadministración de la empresa formando un consejo de administración. La aportación de capitalsocial sumará la cantidad de $250,000 que serán divididos en 100 acciones de $2,500 cada una.El Consejo de Administración de Cenigen Diagnostics estará conformado por los accionistas o sudelegado asignado, que puede ser otro consejero o un apoderado legal. Los accionistas asumiránel cargo de consejeros y elegirán por votación a los consejeros que serán presidente,vicepresidente y secretario. La votación de los consejeros se llevará a cabo cada 4 años. ElPresidente del Consejo de Administración será considerado Director de Cenigen Diagnostics,donde ocupará la condición de superior jerárquico. 15
  17. 17. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsIV. Objetivos estratégicos1. MisiónRealizar análisis clínicos mediante procesos de alto desempeño, siendo capaces de lograr que elpaciente y la comunidad médica perciban la confianza, calidad y satisfacción de nuestros serviciosy resultados.2. VisiónSer el laboratorio clínico de mayor reconocimiento por satisfacción al usuario tanto por la calidaddel servicio de toma de muestra como por la efectividad de los resultados en el Distrito Federal,representando para nuestros inversionistas una opción rentable y para la sociedad una opciónpara la recuperación de la salud y generación de productividad.Obtener el certificado ISO 15189:2003 y el distintivo ESR, demostrando con ello nuestra capacidadde producir calidad y responsabilidad social.3. FilosofíaEn Cenigen Diagnostics, creemos en la persona como un todo: la persona cuando es usuario esnuestra principal ocupación, la persona cuando es parte de nuestra organización es nuestro másgrande orgullo. La persona es capaz de crear bienestar y por ello también nosotros generamosbienestar en las personas, por este motivo, nuestros principios se basan en el modelo FISEP deCarlos Labarthe, que permite desarrollar las capacidades de la persona.Físico: Fomentamos la práctica de deportes, el cuidado de la salud y el necesario descanso.Intelectual: Promovemos lecturas, participación en conferencias y apoyaremos que los miembrosdel equipo puedan realizarse intelectualmente.Social-familiar: Ponemos como eje el vínculo con la familia y amigos, y a la vez un vínculoresponsable con la sociedad brindando oportunidades. Por ningún motivo consideramos quetenga que elegirse entre la familia y el trabajo, al contrario, esperamos que haya un fuerteequilibrio entre ambos aspectos de nuestros trabajadores. 16
  18. 18. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEspiritual: Fortaleceremos la espiritualidad respetando las creencias de nuestro equipo, yfomentaremos su realización como persona ayudándole a alcanzar objetivos y siendo una empresaen la que estén orgullosos de trabajar.Profesional: Otorgaremos igualdad de oportunidades y desarrollo, para que cada uno puedacrecer en su carrera. Confiamos firmemente que una persona que está logrando una sucesión deéxitos profesionales, puede aportar mucho más a la organización, permitiéndonos crecer enconjunto.4. ValoresGeneraremos y fomentaremos valores centrales en los que basaremos nuestras creenciasorganizativas, que no solamente nos ayudaran a alcanzar nuestros objetivos empresariales, sinoque harán de Cenigen Diagnostics una organización conformada con personas de excelencia condeseos de crecimiento y satisfechas con su trabajo.Entrega. Consideramos necesario que los trabajadores crean en la labor que realizan, en suimportancia para la sociedad, para el microentorno y para ellos mismos y su familia. De estamanera sus actividades laborales y personales contarán con la inercia de su máximo potencial.Colaboración. El trabajo en equipo facilitará el trabajo de todos. Todos los puestos, incluyendo losaltos mandos deben ser cooperativos con el trabajo de los demás, procurando generar en todonuestro personal un liderazgo servicial que se caracterice por servir, formar, crecer y darresultados.Efectividad. Fomentamos y recibimos bien el trabajo que se realiza con calidad, utilizando losrecursos disponibles para entregar el mejor resultado posible con la menor cantidad dedesperfectos. Un trabajo cada vez mejor hace una organización de excelencia.Ética. El profesionalismo, la honestidad y la sinceridad están ligados con un ambiente sano en elque no se ocultan los errores, sino que se enfrentan. Comprendemos las situaciones más allá deprejuicios, analizando argumentos y sobre todo, respetando opiniones.Humanidad. Creemos en las personas como el eje de la sociedad. Entendemos que nuestrostrabajadores, nuestros pacientes, nuestros proveedores y sus entornos no son números, nimáquinas, sino seres psicológicos, biológicos y sociales, únicos, diferentes y valiosos. 17
  19. 19. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnostics5. Objetivos EstratégicosEl crecimiento de la empresa se llevará a cabo a lo largo de cinco etapas, cada una de las cualestendrá diferentes objetivos. Los objetivos por etapas se muestran a continuación:Etapa 0. Búsqueda de financiamiento.Obtener una inversión de capital de $250,000Etapa 1. Fundación.Perspectiva Financiera Ingresos mensuales superiores a los $ 200,000 para finales del eje. 2013. Utilidades al final del ejercicio 2013 por $ 500,000Perspectiva del Proceso Interno del Negocio Obtener costos directos promedio menores que 50%Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Implantación de una cultura organizacional.Perspectiva del Usuario Establecer la empresa en un sitio accesible.Etapa 2. CrecimientoPerspectiva Financiera Ingresos mensuales superiores a $ 400,000 para finales del ejercicio. 2014. Utilidades al final del ejercicio 2014 por $ 1’500,000Perspectiva del Proceso Interno del Negocio Implantación de la certificación ISO 9001:2008 Obtener costos directos promedio menores que 50%Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Conservación de una cultura organizacional.Perspectiva del Usuario Aplicación de 6 campañas de salud en 2013. Percepción de calidad positiva en página web 18
  20. 20. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 3. ExpansiónPerspectiva Financiera Ingresos mensuales superiores a $ 1’000,000 en sucursal matriz y $ 500,000 por sucursal alterna al final del ejercicio 2015 y durante todo el 2016. Utilidades al final del ejercicio 2015 por $ 3’500,000 Utilidades al final del ejercicio 2016 por $ 6’500,000Perspectiva del Proceso Interno del Negocio Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de calidad (PEEC). Implantación de la certificación ISO 15189:2003 Costos directos por debajo del 40% del precio.Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Conservación de una cultura organizacional. Inauguración 2 sucursales alternas y oficinas corporativas en 2016. Adquisición de: Un analizador de química clínica, Un instrumento para biometrías hemáticas, Una centrífuga para cada sucursal, Un lector de pruebas ELISA, Un coagulómetro.Perspectiva del Usuario Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios con servicios para los niños en el D.F. Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F. Percepción de calidad positiva en página web 19
  21. 21. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 4. Especialización.Perspectiva Financiera Ingresos mensuales superiores a $ 1’500,000 por sucursal especializada, $1’000,000 en sucursal matriz y sucursal no especializada al final del ejercicio 2017. Utilidades al final del ejercicio 2017 por $ 12’000,000Perspectiva del Proceso Interno del Negocio Costos directos por debajo del 40% del precio. Cumplimiento de normas ISO Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de calidad (PEEC). Relaciones con 5 asociaciones involucradas con la recuperación de la salud.Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Conservación de una cultura organizacional. Obtención del distintivo ESR. Personal capacitado para otorgar servicios de calidad. Posesión de: Una sucursal matriz Dos sucursales alternas no especializadas Una clínica de atención materno infantil con farmacia comunitaria, Una clínica de atención a la mujer y Una clínica de atención a la diabetesPerspectiva del Usuario Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios Posicionamiento dentro de los mejores laboratorios del D.F. Percepción de calidad positiva en página web 20
  22. 22. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsV. La estrategia empresarial1. El equipo de implantación de la estrategiaLa implantación de la estrategia será discutida por el director y todos los gerentes de primer nivelal inicio de cada periodo, estableciendo las responsabilidades en un plan de acción anual yreportando los resultados en un reporte al final de cada ejercicio anual.Tanto los planes de acción como los reportes de resultados del plan estratégico deberán serexpuestos ante el Consejo Administrativo de Cenigen Diagnostics, quienes darán su visto bueno demanera unánime cuando este sea de la conformidad de todos los consejeros de manera unánime.2. Definición del negocioCenigen Diagnostics, S.A. de C.V. es un laboratorio de análisis clínicos cuyo catálogo de serviciosestá dirigido a personas residentes en el D.F. y área metropolitana, que requieran servicios dediagnóstico clínico.Los servicios de Cenigen Diagnostics, van más allá de un análisis y un resultado. Tenemos paquetesde toma de muestra especiales para niños, mujeres, adultos mayores, pacientes deambulatoriosque requieran atención especial, o pacientes internos con servicio a domicilio. También contamoscon entregas regulares o urgentes de resultados.El mercado objetivo es toda persona que requiera de un servicio de diagnóstico clínico, ya sea quecuente o no con un plan de seguridad social pública o privada, ya que contamos con serviciosespecializados de toma de muestra que las otras instituciones no cubren. La segmentación delmercado objetivo será por sector de la población, por sitio del servicio y por prioridad de laentrega de resultados.Durante el periodo comprendido en este plan estratégico, únicamente se buscará la participacióndel mercado en el D.F. y área metropolitana y del sector económico D+, C y C+, buscando lograr unenfoque efectivo y minimizar la complejidad de la segmentación del mercado. 21
  23. 23. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnostics3. Definición de la estrategiaLa estrategia que se utilizará será una estrategia de crecimiento a nivel corporativo que constaráde 5 etapas: Etapa 0. Búsqueda de financiamiento. Etapa 1. Fundación. Etapa 2. Crecimiento Etapa 3. Expansión Etapa 4. Especialización.Etapa 0. Búsqueda de financiamiento.2012Como se mencionó, el laboratorio clínico Cenigen Diagnostics, será una sociedad anónima decapital variable constituida con la aportación de 10 accionistas que tendrán una participaciónactiva en la administración de la empresa formando un consejo de administración. La aportaciónde capital social sumará la cantidad de $250,000 que serán divididos en 100 acciones de $2,500cada una.Se elaborará un plan de negocios que se presentará con prospectos a inversionistas, explicandoclaramente el proyecto, los riesgos y los beneficios que obtendrán con su inversión. Al conseguir elfinanciamiento necesario para el arranque se procederá a obtener el acta constitutiva de laempresa y el alta ante hacienda. Se elegirán las instalaciones y se comenzará a entrevistar alpersonal que formará parte de la primera etapa de la empresa.El organigrama de Cenigen Diagnostics cambiará gradualmente a través de 4 etapas hasta alcanzarla estructura organizativa mostrada a continuación:Etapa 1. Fundación.2012 y 2013.ResumenSe elegirá el lugar en que se establecerá Cenigen Diagnostics, seleccionando los talentosnecesarios para iniciar las operaciones. Se elegirá la imagen corporativa de la papelería, seestablecerán planes de mercadeo y se realizarán los trámites necesarios para dar fe de la legalidadde las actividades realizadas. 22
  24. 24. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsOrganigrama:Personal:Director. QFB, o afín con experiencia en el ramo. Se encargará de la administración estratégicaempresarial, la administración de recursos humanos, fungirá como responsable sanitario y tendráel más alto nivel jerárquico de la empresa. Salario $10,000 mensuales.Gerente de operaciones. QFB, TLC o afín con experiencia en toma de muestra. Se encargará derecibir al paciente, realizar la toma de muestras, prepararlas para su análisis, analizar cuandocorresponda, elaborar los reportes de resultados. Salario de $ 8,000 mensuales.Gerente de finanzas. Contador público, administrador o afín. Se encargará de realizar lasactividades de finanzas, llevar el libro diario, efectuar los estados financieros y el pago de nómina.Salario $ 8,000 mensualesIntendencia. Preparatoria terminada. Se encargará de la limpieza del material y de apoyar alpersonal en las labores necesarias. Salario $ 5,000 mensuales.Recepción. Preparatoria terminada. Recibirá al usuario, programará los análisis, llevará el controlde la caja y apoyará en la promoción del laboratorio. Salario, $ 5,000 mensuales.Instalaciones:Renta de un local comercial de 80 a100 m2. $ 10 000 mensuales.Asignaciones presupuestarias:Remodelación y acondicionamiento del local, $ 60, 000Material de papelería y laboratorio, $ 25,000Situación económica:Los costos de operación mensuales hacienden a $ 46,000.Los costos directos de los servicios se estiman alrededor del 50% de su precio.El precio promedio de una prueba es de $ 130, y la capacidad de atención es de 100 pacientes aldía, 2,400 al mes. Esto es, una capacidad de $ 312,000 al mes.Metas:Ingresos mensuales superiores a los $ 200,000 para finales del ejercicio 2013.Utilidades al final del ejercicio 2013 por $ 500,000 23
  25. 25. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 2. Crecimiento2014ResumenSe optimizará la imagen corporativa, aumentando la capacidad operativa y la fuerza de mercadeo.Se incorporarán tecnologías informáticas para el control de las muestras. Se creará un sitio webinformativo que permita nuestra presencia en le red. La promoción incorporará participación conla comunidad médica local en la elaboración de campañas de salud a precios accesibles para lospacientes sin renunciar a la rentabilidad. En esta etapa se buscará obtener la certificación ISO9001:2008.Organigrama:Personal:El director continuará con las actividades que realizaba durante la primera etapa. Salario $15,000mensuales.El gerente de operaciones tendrá las mismas actividades, además de dirigir a dos tomadores demuestra. Salario de $ 9,000 mensuales. 24
  26. 26. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEl gerente de finanzas continuará con sus mismas actividades, contando además con un asistente,exclusivo para su área, dejando la recepción en otra área. Salario $ 9,000 mensualesGerente de mercadeo. Lic. en Mercadotecnia o afín con experiencia en el área. Se encargará derealizar las actividades mercadotecnia de la marca y de programar las actividades y herramientasde los representantes ejecutivos. También dirigirá las actividades de la recepción. Salario $ 9,000mensuales.Intendencia. Preparatoria terminada. Se encargará de la limpieza del material y de apoyar alpersonal en las labores necesarias. Salario $ 5,000 mensuales.Tomadores de muestras. TLC o afín. Se encargarán de apoyar en el área de operaciones en laslabores necesarias, principalmente en el área de toma de muestra. Salario $ 2,500 mensuales,medio tiempo.Recepción. Preparatoria terminada. Recibirá al usuario, programará los análisis, llevará el controlde la caja y apoyará en la promoción del laboratorio. Salario, $ 5,000 mensuales.Asistente de finanzas. Becario, estudiante de la carrera de Contador público o afín. Apoyará en lasactividades del área de Contabilidad. Salario, $ 3,500 mensuales, medio tiempo.Representante ejecutivo. QFB, TLC o Preparatoria terminada. Visitas a médicos de la zona y apoyoen la elaboración de materiales. Salario, $ 3,000 mensuales más bonos de productividad, mediotiempo.Asignaciones presupuestarias:Material de papelería y laboratorio, $ 25,000Herramientas de mercadeo, $ 20,000Situación económica:En su conjunto, los costos por nómina serán aproximadamente de $75,000.La renta de un local comercial de 80 a100 m2 representa un gasto de $ 10 000 mensuales.Incluyendo gastos de agua, luz, y mantenimiento, en total los costos de operación se acercan a los$ 100,000 mensualesLa capacidad de atención de clientes ha aumentado de 2400 a 7,200 pacientes mensuales,representando un potencial de $ 936,000 mensuales.Metas:Ingresos mensuales superiores a los $ 400,000Utilidades al final del ejercicio 2014 por $ 1’500,000 25
  27. 27. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 3. Expansión2015 y 2016Se inaugurarán las primeras dos sucursales alternas y las oficinas corporativas en 2015, buscando laoportunidad de crear más sucursales, todas dentro del D.F. y área metropolitana. Se mantendrá elcertificado ISO 9001:2008, se obtendrá el certificado ISO 15189:2003. Se rediseñará la sucursal matriz,adquiriendo infraestructuras tecnológicas de laboratorio que permitan realizar una mayor cantidad depruebas sin requerir servicios de maquilador: adquisición de un analizador de química clínica, uninstrumento para biometrías hemáticas, una centrífuga para cada sucursal, un lector de pruebas ELISA, uncoagulómetro. Ingresaremos y obtendremos certificados de conformidad con programas de evaluaciónexterna de la calidad.Se iniciará la propaganda en medios masivos para los servicios de toma especiales enfocados para niños,posicionando al laboratorio como la elección número 1 en laboratorios con servicios para los niños en el D.F. 26
  28. 28. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsPersonal:Nuestro personal será seleccionado través de estrictos filtros que nos permitan tener a loscolaboradores adecuados para nuestra organización, que compartan nuestra misión, visión,filosofía y valores.Se estiman costos de fuerza laboral de $ 200,000 por mes en la sucursal matriz, más $ 35,000 pormes por cada sucursal extra.Instalaciones:Se seguirán rentando las instalaciones. Se estiman costos por $ 45,000 mensuales incluyendo larenta y los servicios de suministro de agua y energía eléctrica en la sucursal matriz y las oficinas,más $ 15,000 mensuales por cada sucursal abierta.Asignaciones presupuestarias:La adquisición de equipo de oficina será de $ 500,000.Capacitación del personal $ 500,000 en 2015 y $ 1’000,000 en 2016.Material de papelería $ 500,000.Material e instrumentos de laboratorio $ 1’000,000 en 2015 y $ 1’000,000 en 2016.Gastos de mercadeo $ 1’000,000 y $ 1’000,000 en 2016.Situación económicaLos costos de operación serán cercanos a $ 250,000 en la sucursal matriz más $ 50,000 por cadasucursal operando.Se solicitará un financiamiento bancario para poder lograr las asignaciones presupuestarias.Al manejar una economía de escalas, los costos directos habrán bajado al 40%.La capacidad de atención de clientes ha aumentado de 7,200 a 14,400 pacientes mensuales,representando un potencial de $ 1’872,000 mensuales en la sucursal matriz, y de $936,000mensuales por sucursal alterna.Metas:Costos directos disminuidos por debajo del 40% del precio al público.Ingresos mensuales superiores a los $ 1’000,000 en la sucursal matriz $ 500,000 por sucursalalterna al final del ejercicio 2015 y durante todo el 2016Utilidades al final del ejercicio 2015 por $ 3’500,000Utilidades al final del ejercicio 2016 por $ 6’500,000Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del DF. 27
  29. 29. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 4. Especialización.2017Resumen:Pausaremos la adquisición de nuevas sucursales, manteniendo los certificados obtenidos y elposicionamiento, mejorando los planes de mercadeo. Se obtendrá el distintivo ESR. Se mejoraránlas sucursales con mayor desarrollo, creando una clínica de atención materno infantil con farmaciacomunitaria, una clínica de atención a la mujer y una clínica de atención a la diabetes, incluyendomédicos especialistas, técnicos e infraestructura tecnológica capaz de otorgar servicios deatención médica y diagnóstica integrales confiables y rentables. Se mantendrán una sucursalmatriz, tres sucursales especializadas y al menos dos sucursales no especializadas.Buscaremos desarrollar relaciones con asociaciones involucradas con la recuperación de la saludcomo lo son la Asociación Mexicana de Diabetes (AMD), la Asociación de Salud y Bienestar Socialde la Mujer y su Familia A.C. (ASBIS) y otras; capacitando y especializando a nuestro personal.Personal:Incluiremos técnicos, médicos y personal especializado. Se estiman costos de fuerza laboral de $300,000 por mes, más $ 300,000 por mes por cada sucursal especializada y $ 100,000 por cadasucursal no especializada.Instalaciones:Se estiman costos por $ 75,000 mensuales incluyendo la renta y los servicios de suministro deagua y energía eléctrica en la sucursal matriz y las oficinas, más $ 45,000 mensuales por cadasucursal especializada y $ 35,000 por cada sucursal no especializada.Asignaciones presupuestarias:Clínica de atención materno-infantil con farmacia comunitaria $ 2’500,000Clínica de atención a la mujer $1’000,000Clínica de atención a la diabetes $1’000,000Adquisición de equipo de oficina $ 1’000,000.Material de papelería $ 500,000Material e instrumentos de laboratorio $ 3’000,000Gastos de mercadeo $ 2’500,000Capacitación del personal $ 2’500,000 28
  30. 30. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsSituación económicaLos costos de operación mensuales serán cercanos a $ 375,000 en la sucursal matriz más$ 345,000 por cada sucursal especializada y $ 135,000 por cada sucursal no especializada.La capacidad de atención de clientes se mantiene en $ 1’872,000 mensuales en la sucursal matriz ylas sucursales especializadas, y en $936,000 mensuales por sucursal alterna.Se solicitará un financiamiento bancario para poder lograr las asignaciones presupuestarias.Metas:Ingresos mensuales superiores a $ 1’500,000 por sucursal especializada, $1’000,000 en sucursalmatriz y sucursal no especializada al final del ejercicio 2017.Utilidades al final del ejercicio 2017 por $ 12’000,000.Posicionamiento dentro de los primeros 3 mejores laboratorios dentro del DF. 29
  31. 31. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsVI. Evaluación y control1. Indicadores estratégicos de los objetivos y metasLa evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos y metas estará dada por los indicadoresque se detallan a continuación.Etapa 0. Búsqueda de financiamiento.2012Cuadro de mando integral. No aplica en esta etapa Objetivo: • Obtener una inversión de capital de $250,000Objetivo: Obtener una inversión de capital de $250,000Indicador: Cantidad de capital obtenido.Unidad de medida: PesosCálculo: Se sumará la cantidad de capital obtenido por inversionistas.Meta: 95%Periodicidad: Única.Fuente de datos: Acta constitutiva.Responsable: Autor y responsable del Plan de Negocios de Cenigen Diagnostics.Reporte: Documento con una redacción libre. 30
  32. 32. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 1. Fundación.2012 y 2013.Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera • Ingresos mensuales superiores a $ 200,000 para finales del ejercicio 2013. • Utilidades al final del ejercicio 2013 por $ 500,000 Perspectiva del Proceso Perspectiva del Aprendizaje Interno del Negocio y el Crecimiento • Obtener costos directos • Implantación de una promedio menores que cultura organizacional. 50% Perspectiva del Usuario • Establecer la empresa en un sitio accesible. 31
  33. 33. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 200,000 para finales del ejercicio 2013.Indicador: Ingresos mensuales promedio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Ingresos mensuales.Meta: 95%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Utilidades al final del ejercicio 2013 por $ 500,000Indicador: Utilidades del ejercicio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Utilidades del ejercicio.Meta: 95%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Estados Financieros.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Obtener costos directos promedio menores que 50%Indicador: Costos directos.Unidad de medida: %.Cálculo: Costos directos / precios.Meta: 95%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Estados Financieros, reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico. 32
  34. 34. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Implantación de una cultura organizacional.Indicador: 1. Indicador de dominancia de creencias 2. Indicador de dominancia del estilo comunicativo 3. Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios 4. Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos 5. Indicador de importancia e influencia de los héroes y heroínasUnidad de medida: %.Cálculo: 1. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las creencias esenciales a la vida de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuáles, entre todas ellas, están más afianzadas o ejercen dominancia frente a las restantes. 2. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las características del estilo de comunicación de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuál, entre ellos, está más afianzado o ejerce dominancia frente a los restantes. 3. Debe establecerse, desde el punto de vista del trabajador, qué tan importante es cada uno de los valores, en qué grado consideran que ellos se comportan de esa manera y en qué grado consideran que sus demás compañeros de trabajo han asumido un comportamiento orientado a esa dirección. 4. Establecer cuál es el grado de importancia que los empleados le asignan a cada uno de los mitos y ritos, para posteriormente determinar qué tan influyentes son para la vida de la organización y para estimular el sentido de pertenencia y afiliación de sus empleados. 5. Será necesario determinar quiénes son los héroes y heroínas, qué tan importantes son cada uno de ellos para los empleados, y cuál es el grado de influencia que sus conductas, pensamientos, posturas, recuerdos, tienen sobre el comportamiento de la organización.Meta: 50%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Estados Financieros, reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Establecer la empresa en un sitio accesible.Indicador: Opinión de accesibilidad al sitio.Unidad de medida: %.Cálculo: Cantidad de personas que opinan que el sitio es accesible.Meta: 80%Periodicidad: Única.Fuente de datos: Estudio exploratorio de mercado.Responsable: Director de la empresa.Reporte: Documento con una redacción libre. 33
  35. 35. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 2. Crecimiento2014Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera • Ingresos mensuales superiores a $ 400,000 para finales del ejercicio. 2014. • Utilidades al final del ejercicio 2014 por $ 1’500,000 Perspectiva del Proceso Interno Perspectiva del del Negocio Aprendizaje y el Crecimiento •Implantación de la certificación ISO 9001:2008 • Conservación de una •Obtener costos directos cultura organizacional. promedio menores que 50% Perspectiva del Usuario • Aplicación de 6 campañas de salud en 2013. • Objetivo: Percepción de calidad positiva en página web 34
  36. 36. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 400,000 para finales del ejercicio. 2014.Indicador: Ingresos mensuales promedio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Ingresos mensuales.Meta: 95%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Utilidades al final del ejercicio 2014 por $ 1’500,000Indicador: Utilidades del ejercicio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Utilidades del ejercicio.Meta: 95%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Estados Financieros.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Implantación de la certificación ISO 9001:2008Indicador: Grado de implantación de la certificación ISO 9001:2008.Unidad de medida: %Cálculo: Núm. de conformidades / Num de lineamientosMeta: 100%Periodicidad: Auditorías internas Semestrales y Auditoría externa única.Fuente de datos: Auditorías internas y Auditoría externaResponsable: Director y gerencias.Reporte: Reporte de resultados de las auditorías internas.Objetivo: Obtener costos directos promedio menores que 50%Indicador: Costos directos.Unidad de medida: %.Cálculo: Costos directos / precios.Meta: 95%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Estados Financieros, reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico. 35
  37. 37. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Conservación de una cultura organizacional.Indicador: 1. Indicador de dominancia de creencias 2. Indicador de dominancia del estilo comunicativo 3. Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios 4. Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos 5. Indicador de importancia e influencia de los héroes y heroínasUnidad de medida: %.Cálculo: 1. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las creencias esenciales a la vida de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuáles, entre todas ellas, están más afianzadas o ejercen dominancia frente a las restantes. 2. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las características del estilo de comunicación de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuál, entre ellos, está más afianzado o ejerce dominancia frente a los restantes. 3. Debe establecerse, desde el punto de vista del trabajador, qué tan importante es cada uno de los valores, en qué grado consideran que ellos se comportan de esa manera y en qué grado consideran que sus demás compañeros de trabajo han asumido un comportamiento orientado a esa dirección. 4. Establecer cuál es el grado de importancia que los empleados le asignan a cada uno de los mitos y ritos, para posteriormente determinar qué tan influyentes son para la vida de la organización y para estimular el sentido de pertenencia y afiliación de sus empleados. 5. Será necesario determinar quiénes son los héroes y heroínas, qué tan importantes son cada uno de ellos para los empleados, y cuál es el grado de influencia que sus conductas, pensamientos, posturas, recuerdos, tienen sobre el comportamiento de la organización.Meta: 60%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Estados Financieros, reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Aplicación de 6 campañas de salud en 2013.Indicador: Campañas de salud aplicadas en 2013.Unidad de medida: UnidadesCálculo: Cantidad de campañas realizadas.Meta: 100%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Reporte de campañas realizadas.Responsable: Director y Gerente de Mercadeo.Reporte: Reporte de campañas realizadas. 36
  38. 38. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Percepción de calidad positiva en página webIndicador: Percepción de la calidad en página web.Unidad de medida: %Cálculo: Cantidad de usuarios que perciben la calidad como positiva / cantidad de usuarios encuestadosMeta: 80%Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.Responsable: Director y Gerente de Mercadeo.Reporte: Reporte de resultados de las encuestas de percepción de la calidad. 37
  39. 39. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 3. Expansión2015 y 2016Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera •Ingresos mensuales superiores a $ 1’000,000 en sucursal matriz y $ 500,000 por sucursal alterna al final del ejercicio 2015 y durante todo el 2016. •Utilidades al final del ejercicio 2015 por $ 3’500,000 •Utilidades al final del ejercicio 2016 por $ 6’500,000 Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Perspectiva del Proceso Interno del Negocio •Conservación de una cultura organizacional. •Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de calidad •Inauguración 2 sucursales alternas y oficinas (PEEC). corporativas en 2016. •Implantación de la certificación ISO •Adquisición de: un analizador de química 15189:2003 clínica, un instrumento para biometrías hemáticas, una centrífuga para cada •Costos directos por debajo del 40% del sucursal, un lector de pruebas ELISA, un precio. coagulómetro. Perspectiva del Usuario •Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios con servicios para los niños en el D.F. •Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F. •Percepción de calidad positiva en página web 38
  40. 40. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 1’000,000 en sucursal matriz y $ 500,000 por sucursal alterna al final del ejercicio 2015 y durante todo el 2016.Indicador: Ingresos mensuales promedio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Ingresos mensuales.Meta: 95%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Utilidades al final del ejercicio 2015 por $ 3’500,000 Utilidades al final del ejercicio 2016 por $ 6’500,000Indicador: Utilidades del ejercicio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Utilidades del ejercicio.Meta: 95%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Estados Financieros.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de calidad (PEEC).Indicador: Cumplimiento con un PEEC.Unidad de medida: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.Cálculo: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.Meta: 100 %Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Auditoría externa del PEEC.Responsable: Director, Gerentes de Sucursal.Reporte: Reporte del resultado de la auditoría externa del PEEC. 39
  41. 41. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Implantación de la certificación ISO 15189:2003Indicador: Grado de implantación de la certificación ISO 9001:2008.Unidad de medida: %Cálculo: Núm. de conformidades / Num de lineamientosMeta: 100%Periodicidad: Auditorías internas Semestrales y Auditoría externa única.Fuente de datos: Auditorías internas y Auditoría externaResponsable: Director y gerencias.Reporte: Reporte de resultados de las auditorías internas.Objetivo: Costos directos por debajo del 40% del precio.Indicador: Análisis de costos.Unidad de medida: %.Cálculo: Costos / PrecioMeta: 100%Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Análisis de costos.Responsable: Director, Gerente de Mercadeo, Gerentes de Sucursal.Reporte: Análisis de costos, Gráficos.Objetivo: Conservación de una cultura organizacional.Indicador: 1. Indicador de dominancia de creencias 2. Indicador de dominancia del estilo comunicativo 3. Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios 4. Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos 5. Indicador de importancia e influencia de los héroes y heroínasUnidad de medida: %.Cálculo: 1. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las creencias esenciales a la vida de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuáles, entre todas ellas, están más afianzadas o ejercen dominancia frente a las restantes. 2. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las características del estilo de comunicación de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuál, entre ellos, está más afianzado o ejerce dominancia frente a los restantes. 3. Debe establecerse, desde el punto de vista del trabajador, qué tan importante es cada uno de los valores, en qué grado consideran que ellos se comportan de esa manera y en qué grado consideran que sus demás compañeros de trabajo han asumido un comportamiento orientado a esa dirección. 40
  42. 42. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnostics 4. Establecer cuál es el grado de importancia que los empleados le asignan a cada uno de los mitos y ritos, para posteriormente determinar qué tan influyentes son para la vida de la organización y para estimular el sentido de pertenencia y afiliación de sus empleados. 5. Será necesario determinar quiénes son los héroes y heroínas, qué tan importantes son cada uno de ellos para los empleados, y cuál es el grado de influencia que sus conductas, pensamientos, posturas, recuerdos, tienen sobre el comportamiento de la organización.Meta: 70%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Estados Financieros, reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Inauguración 2 sucursales alternas y oficinas corporativas en 2016.Indicador: Reporte de inauguración de sucursales.Unidad de medida: Unidades.Cálculo: Unidades inauguradas.Meta: 100%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Diario de la empresa.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Reporte de inauguración de sucursales.Objetivo: Adquisición de: Un analizador de química clínica, Un instrumento para biometrías hemáticas, Una centrífuga para cada sucursal, Un lector de pruebas ELISA, Un coagulómetro.Indicador: Adquisiciones tecnológicas.Unidad de medida: %Cálculo: Cantidad de adquisiciones realizadas / Cantidad de adquisiciones planeadas.Meta: 80%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Historial de comprasResponsable: Director y Gerente de Finanzas.Reporte: Reporte de adquisiciones tecnológicas en 2015 y 2016. 41
  43. 43. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios con servicios para los niños en el D.F.Indicador: Posicionamiento como laboratorio con servicios para niños.Unidad de medida: CualitativoCálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor opción para el análisis en niños de 0 a 13 años, verificar el cumplimiento de: Cenigen > OtrosMeta: Se cumple.Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.Responsable: Director, Gerente de Mercadeo, Gerentes de Sucursal.Reporte: Reporte del resultado de las encuestas de percepción de la calidad, gráficos.Objetivo: Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F.Indicador: Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F.Unidad de medida: Ranking / colocación.Cálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor laboratorio clínico del D.F.Meta: Estar dentro de los primeros 10 lugares.Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.Responsable: Director, Gerente de Mercadeo, Gerentes de Sucursal.Reporte: Reporte del resultado de las encuestas de percepción de la calidad, gráficos.Objetivo: Percepción de calidad positiva en página webIndicador: Percepción de la calidad en página web.Unidad de medida: %Cálculo: Cantidad de usuarios que perciben la calidad como positiva / cantidad de usuarios encuestadosMeta: 80%Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.Responsable: Director y Gerente de Mercadeo.Reporte: Reporte de resultados de las encuestas de percepción de la calidad. 42
  44. 44. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsEtapa 4. Especialización.2017Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera •Ingresos mensuales superiores a $ 1’500,000 por sucursal especializada, $1’000,000 en sucursal matriz y sucursal no especializada al final del ejercicio 2017. •Utilidades al final del ejercicio 2017 por $ 12’000,000 Perspectiva del Proceso Interno del Negocio Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento •Costos directos por debajo del 40% del • Conservación de una cultura organizacional. precio. • Obtención del distintivo ESR. •Cumplimiento de normas ISO • Personal capacitado para otorgar servicios de calidad. •Certificado de cumplimiento con un • Posesión de: una sucursal matríz, dos sucursales programa externo de evaluación de calidad alternas no especializadas, una clínica de atención (PEEC). materno infantil con farmacia comunitaria, una •Relaciones con 5 asociaciones involucradas clínica de atención a la mujer y una clínica de con la recuperación de la salud. atención a la diabetes . Perspectiva del Usuario •Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios con servicios para los niños en el D.F. •Posicionamiento dentro de los mejores laboratorios del D.F. •Percepción de calidad positiva en página web 43
  45. 45. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsObjetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 1’500,000 por sucursal especializada, $1’000,000 en sucursal matriz y sucursal no especializada al final del ejercicio 2017.Indicador: Utilidades del ejercicio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Utilidades del ejercicio.Meta: 95%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Estados Financieros.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Utilidades al final del ejercicio 2017 por $ 12’000,000Indicador: Utilidades del ejercicio.Unidad de medida: Pesos.Cálculo: Utilidades del ejercicio.Meta: 95%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Estados Financieros.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Costos directos por debajo del 40% del precio.Indicador: Análisis de costos.Unidad de medida: %.Cálculo: Costos / PrecioMeta: 100%Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Análisis de costos.Responsable: Director, Gerente de Mercadeo, Gerentes de Sucursal.Reporte: Análisis de costos, Gráficos.Objetivo: Cumplimiento de normas ISOIndicador: Grado de implantación de la certificación ISO 9001:2008 e ISO 15189:2003Unidad de medida: %Cálculo: Núm. de conformidades / Num de lineamientosMeta: 100% 44
  46. 46. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsPeriodicidad: Auditorías internas Semestrales.Fuente de datos: Auditorías internas, normas.Responsable: Director y gerencias.Reporte: Reporte de resultados de las auditorías internas.Objetivo: Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de calidad (PEEC).Indicador: Cumplimiento con un PEEC.Unidad de medida: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.Cálculo: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.Meta: 100 %Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Auditoría externa del PEEC.Responsable: Director, Gerentes de Sucursal.Reporte: Reporte del resultado de la auditoría externa del PEEC.Objetivo: Relaciones con 5 asociaciones involucradas con la recuperación de la salud.Indicador: Relación con asociaciones civiles.Unidad de medida: Número de relaciones.Cálculo: Cantidad de relaciones.Meta: 100%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Reportes de asociaciones comerciales.Responsable: Director.Reporte: Reporte asociaciones comerciales efectuadas.Objetivo: Conservación de una cultura organizacional.Indicador: 1. Indicador de dominancia de creencias 2. Indicador de dominancia del estilo comunicativo 3. Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios 4. Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos 5. Indicador de importancia e influencia de los héroes y heroínasUnidad de medida: %.Cálculo: 1. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las creencias esenciales a la vida de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuáles, entre todas ellas, están más afianzadas o ejercen dominancia frente a las restantes. 45
  47. 47. Plan estratégico empresarial. CENIGEN Diagnostics 2. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las características del estilo de comunicación de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuál, entre ellos, está más afianzado o ejerce dominancia frente a los restantes. 3. Debe establecerse, desde el punto de vista del trabajador, qué tan importante es cada uno de los valores, en qué grado consideran que ellos se comportan de esa manera y en qué grado consideran que sus demás compañeros de trabajo han asumido un comportamiento orientado a esa dirección. 4. Establecer cuál es el grado de importancia que los empleados le asignan a cada uno de los mitos y ritos, para posteriormente determinar qué tan influyentes son para la vida de la organización y para estimular el sentido de pertenencia y afiliación de sus empleados. 5. Será necesario determinar quiénes son los héroes y heroínas, qué tan importantes son cada uno de ellos para los empleados, y cuál es el grado de influencia que sus conductas, pensamientos, posturas, recuerdos, tienen sobre el comportamiento de la organización.Meta: 85%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Estados Financieros, reporte de ventas.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Gráfico.Objetivo: Obtención del distintivo ESR.Indicador: Cumplimiento con los lineamientos ESR / Cemefi.Unidad de medida: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con los lineamientos ESR.Cálculo: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con los lineamientos ESR.Meta: 100 %Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Auditoría externa de Cemefi.Responsable: Director, Gerencias.Reporte: Reporte del resultado de la auditoría externa de Cemefi.Objetivo: Personal capacitado para otorgar servicios de calidad.Indicador: Evaluación del personal.Unidad de medida: %.Cálculo: Aciertos / Total de elementos de evaluación.Meta: 80%Periodicidad: Trimestral.Fuente de datos: Evaluación del personal, 360°. Cuestionarios de percepción de la calidad. 46
  48. 48. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsResponsable: Gerentes de sucursal.Reporte: Reporte y Gráficos.Objetivo: Posesión de: Una sucursal matriz Dos sucursales alternas no especializadas Una clínica de atención materno infantil con farmacia comunitaria, Una clínica de atención a la mujer y Una clínica de atención a la diabetesIndicador: Reporte de inauguración de sucursales.Unidad de medida: Cualitativo, se cumple / no se cumple.Cálculo: Unidades inauguradas.Meta: 100%Periodicidad: Anual.Fuente de datos: Diario de la empresa.Responsable: Gerente de Finanzas.Reporte: Reporte de inauguración de sucursales.Objetivo: Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios con servicios para los niños en el D.F.Indicador: Posicionamiento como laboratorio con servicios para niños.Unidad de medida: CualitativoCálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor opción para el análisis en niños de 0 a 13 años, verificar el cumplimiento de: Cenigen > OtrosMeta: Se cumple.Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.Responsable: Director, Gerente de Mercadeo, Gerentes de Sucursal.Reporte: Reporte del resultado de las encuestas de percepción de la calidad, gráficos.Objetivo: Posicionamiento dentro de los mejores laboratorios del D.F.Indicador: Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F.Unidad de medida: Ranking / colocación.Cálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor laboratorio clínico del D.F.Meta: Estar dentro de los primeros 3 lugares.Periodicidad: Semestral. 47
  49. 49. Plan estratégico empresarial. CENIGEN DiagnosticsFuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.Responsable: Director, Gerente de Mercadeo, Gerentes de Sucursal.Reporte: Reporte del resultado de las encuestas de percepción de la calidad, gráficos.Objetivo: Percepción de calidad positiva en página webIndicador: Percepción de la calidad en página web.Unidad de medida: %Cálculo: Cantidad de usuarios que perciben la calidad como positiva / cantidad de usuarios encuestadosMeta: 80%Periodicidad: Semestral.Fuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.Responsable: Director y Gerente de Mercadeo.Reporte: Reporte de resultados de las encuestas de percepción de la calidad. 48

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