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Modelos de planeación y administración estratégica

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Modelos de planeación y administración estratégica. Presentación para la Maestría en Administración de Sistemas de Salud, de la UNAM en México. 2012. …

Modelos de planeación y administración estratégica. Presentación para la Maestría en Administración de Sistemas de Salud, de la UNAM en México. 2012.
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  • 1. Administración estratégica “Proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso”
  • 2. Proceso que evalúa la naturaleza de un negocioDefine los objetivos a largo plazoIdentifica metas y objetivos cuantitativosDesarrolla estrategias para alcanzar los objetivosLocaliza los recursos para llevar a cabo la estrategia
  • 3. Del latín efficientiaque en español quiere decir:acción, fuerza, producción
  • 4. EficienciaHace referencia a los recursos empleadosy los resultados obtenidos.En la práctica las empresas tienen como propósitoalcanzar metas u objetivos, con recursos limitados.“Puede definirse mediante la ecuación E=P/Rdónde P son los productos resultantesy R los recursos utilizados".
  • 5. Eficiencia“Utilización de los recursos de la sociedad de lamanera más eficaz posible para satisfacer lasnecesidades y los deseos de los individuos" Samuelson y NordhausLa eficiencia responde a la medida en que lasconsecuencias de un proyecto son deseables desde laperspectiva económica. Supone maximizar elrendimiento de una inversión dada.
  • 6. “Cumplimiento de objetivos" Koontz y Weihrich
  • 7. Eficacia“Es la realización de actividades que permitanalcanzar las metas establecidas. La eficacia es lamedida en que alcanzamos el objetivo o resultado" Reinaldo O. Da SilvaImpacto o efecto de una acción sobre el nivel de saludde la población, en condiciones optimas.¿Cuál es la capacidad esperada de un curso o acciónsanitaria para mejorar el nivel de salud?
  • 8. Impacto que se alcanza a causa de una acciónllevada a cabo en condiciones habituales.
  • 9. EfectividadInvolucra la eficiencia y la eficacia.Es el logro de los resultados programados con loscostos más razonables posibles.Supone tomar acciones de manera correcta con granexactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.
  • 10. EfectividadSe refiere a la posibilidad de que un individuo ocolectivo se beneficie de un procedimientofarmacológico o de cualquier práctica médica.En el ámbito sanitario, responderá al análisis delefecto de un curso de acción sanitaria, bajocondiciones habituales de práctica médica, sobre elnivel de salud de un colectivo.
  • 11. Generalmente se aplican modelos de evaluación deresultados conocer el desempeño de lagestión, con la finalidad de saber si cumplen con sufunción.Siempre será posible definir un resultado esperado, uncosto estimado y un tiempo especificado para llevar acabo una labor que se propone como meta o tarea.
  • 12. Etapas de la estrategia Un plan estratégico se compone, en general, de varias etapas
  • 13. Etapa 1:Análisis de la situación Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Debe tenerse en cuenta: La situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; y La situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
  • 14. El análisis del mercado puede resultar vital para nuestraempresa. Hay que tomar en cuenta diversos aspectos.• Situación del mercado en nuestra área de influencianatural: o Tipos de productos o Empresas existentes o Cuotas de mercado• Competidores: o Características o Fortalezas o Debilidades o Estrategias• Formas comerciales alternativas• Situación y evolución de los segmentos de mercado
  • 15. El análisis interno nos permitirá descubrir lasdebilidades y fortalezas de nuestra empresa. Por logeneral se realiza mediante herramientas deautodiagnóstico estratégico. Nos permitiráresponder cuestiones como:
  • 16. Etapa 2:Diagnóstico de la situación Nos permite conocer las condiciones actuales en las que se desempeña la organización. Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores.
  • 17. Etapa 3:Declaración de objetivos estratégicos Son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; ya que luego han de ser medidos. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, “Valores”.
  • 18. • El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocioalcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez deperseguir altas tasas de crecimiento.• La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en elsector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado deindependencia posible, debe marcarse como objetivo prioritarioalcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en elmercado.
  • 19. Etapa 4: Estrategias corporativasLas estrategias corporativas responden a la necesidad delas empresas e instituciones para responder a lasnecesidades del mercado (interno y externo), para poder"jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
  • 20. 1.- Definición del negocio:En este apartado deben concretarse aspectos como el tipode necesidades que van a ser satisfechas por nuestrosestablecimientos, segmentos de consumidores que van a seratendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van aser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la carterade negocios.
  • 21. 2.- Estrategias competitivas genéricas:En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como ladiferenciación y especialización-concentración en unsegmento del mercado. Lo más habitual es el que elpequeño comercio adopte la especialización y laconcentración en el cliente potencial de su zona deinfluencia como estrategia competitiva.
  • 22. 3.- Estrategia de Crecimiento:Se definirá una estrategia de penetración en su mercadonatural con el crecimiento mínimo posible y mediantedesarrollo interno u orgánico.
  • 23. 4.- Estrategia de Cartera:Una vez definidas las actividades de la empresa, seconcretarán todas las alternativas de negocio, de producto yde mercado.En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nosmovemos en un mercado que ya conocemos, pero quenecesita una adaptación.Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevosmercados, se mantienen los mismos formatos y se intentauna expansión.
  • 24. Mención aparte merecen las estrategias de segmentación yposicionamiento, pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratégico al que deberádirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica: • Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado. • Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa. • Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa.
  • 25. Etapa 5:Planes de actuación Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.
  • 26. Etapa 6:Seguimiento El seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las empresas u organizaciones, es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.
  • 27. Etapa 7:Evaluación La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver cómo se van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto, etc.
  • 28. Niveles deestrategiaMuchas organizaciones tienenvarias líneas de negocios y cadauno exige una estrategia separada.Como resultado, distinguiremosentre estrategias a nivelcorporativo, de negocio, funcional einternacional.
  • 29. Estrategia a nivelcorporativo 1 Para organizaciones que están en más de una línea de negocios. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia.
  • 30. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up, Taco Bell, Frito-Lay etc.
  • 31. Estrategia denegocios 2 Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible las actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo. ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios?
  • 32. Para organizaciones no Para organizacionesdiversificadas, la estrategia con negociosa nivel de negocios es múltiples, cadageneralmente la misma división tendrá suque la estrategia propia estrategiacorporativa de la que defina a losorganización. productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
  • 33. La planificación puede UEN es un conjunto de actividades o negocios facilitarse al crear homogéneos desde un punto unidades estratégicas de vista estratégico para el de negocios UEN cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategiaLa UEN representa un adecuada para otrasnegocio único o un grupo actividades y/o unidadesde negocios relacionados estratégicas. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes.
  • 34. Estrategiafuncional 3 Busca responder a la pregunta ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Es para organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas. Deben apoyar la estrategia de negocios.
  • 35. Internacional Estrategia 4 Al entrar en mercados extranjeros, las empresas afrontan oportunidades e inconvenientes, los administradores no sólo deben decidir cuál es la estrategia más adecuada para entrar sino lo que harían para obtener ventajas competitivas en los mercados internacionales.
  • 36. La elaboración de una planificación estratégica A. El plan estratégico: internacional es muy importante La internacionalización requiere un en las organizaciones que están esfuerzo económico en crecimiento. importante, no debe tomarse a la ligera.B. La forma de entrada: Investigación de mercado.Decidir el modo en el que vamos a Establecimiento de objetivos.llegar a un mercado es la parte más Identificar los riesgos y hacer unimportante. Se requiere analizar: análisis interno y externo.La naturaleza de nuestros productosLas características del mercado D. Dirigir en la distancia:La legislación existente. Una consecuencia de laLa manera en que está implantada la internacionalización será elcompetencia. crecimiento, que habrá que estructurar. Hace falta establecer C. Estrategias de financiación: mecanismos de control e El primer paso es el análisis interno: interrelación entre la matriz ver qué recursos contamos y después y las filiales. decidir los pasos a dar.
  • 37. La actividad emprendedora que crea un nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento económico. Para que las iniciativas tengan éxito es necesario reconocer oportunidades viables y formularAdemás estrategias efectivas. … Es necesario que las empresas tengan la mejor información y que establezcan un control de los premios e incentivos. Los planes organizacionales deben ser congruentes con la estrategia de la empresa, flexibles y permeables. Las empresas deben crecer, mejorar y renovarse. La iniciativas y la innovación brindan nuevas oportunidades. Las empresas deben actuar con responsabilidad social que es la expectativa de que actúe en base al mejoramiento del bienestar de la sociedad.
  • 38. Formulaciónde la estrategia El proceso de dirección estratégica involucra la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla al implantarlas o al evaluar sus resultados.
  • 39. Busca identificar las oportunidades y amenazasen el entorno de la empresa.
  • 40. Con este análisis pretendemos determinar quérecursos y capacidades tiene la empresa.Se trata de determinar si tanto la misión comolos objetivos son susceptibles de ser alcanzados.De no ser así la finalidad de esta fase debe ser lamodificación de la misión u objetivosadaptándolos a las nuevas condiciones.
  • 41. Se seleccionará la estrategia adecuada para laconsecución de los objetivos en función de lacartera de negocios de la empresa.Significa hacer que los empleados y los gerentespongan en práctica las estrategias formuladas.Es la más difícil de la administración estratégicay requiere disciplina dedicación y sacrificio.
  • 42. Se trata de medir si con la estrategia implantadahemos conseguido los objetivos planificados.Las actividades para evaluar estrategias sonRevisión de los factores internos y externos queson la base de las estrategias presentes,Medición del desempeño yAplicación de acciones correctivas. Debepropiciarse la comunicación y la interacción degerentes y empleados de todos los niveles yayuda a la empresa a funcionar como equipocompetitivo.Peter Drucker afirma que la tarea primordial dela administración estratégica consiste en repasarla misión global de un negocio: es decir, enformular la pregunta "¿A qué se dedica nuestronegocio?".
  • 43. Tipos deestrategiaSegún Menguzzato y Renau(1991), existen dos alternativasfundamentales:el concepto de ciclo de vida de laempresa y el concepto deestrategia competitiva, quepermiten definir las estrategiasposibles.
  • 44. 1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:• 1.1. Estrategias de crecimiento:• 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia2.- Estrategias competitivas:• - Estrategia de liderazgo en costos.• - Estrategia de diferenciación.• - Estrategia de enfoque o alta segmentación.
  • 45. 1.- Estrategias según el ciclode vida de la empresa. Pese a que existen etapas en la vida de una empresa, ésta puede mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada.En esta situación se habla de estrategiasde crecimiento y de estrategias deestabilidad y supervivencia.
  • 46. 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimiento a) Estrategias de crecimiento estable Son conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
  • 47. 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimiento b) Estrategias de crecimiento Están orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que operan, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.
  • 48. 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimiento c) Estrategias de diversificación. Supone el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, más o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relación entre sí.
  • 49. Alcanzar mayores tasas de crecimiento Motivos habitualesEl tamaño empresarial viene acompañadode la posibilidad de ejercer un mayor poder para diversificarsede mercado que las lleva a posicionescompetitivas más sólidas. Reducción del riesgo globalProporciona a los directivos oportunidades Si una empresa depende de unde promoción, salarios mayores, poder y único negocio y éste se deteriora,prestigio. los resultados de la empresa se verán comprometidos. “No pongas todos tus huevos en laNecesidad de invertir excedentes misma cesta"Las empresas con posicionescompetitivas fuertes a menudo obtienenimportantes excedentes financieros que Creación de valor para el accionistano son consumidos en sus actividades La diversificación tendrá éxito si creaactuales; cuando esto ocurre, suelen valor para los accionistas, y lo harábuscar en la diversificación alternativas cuando el conjunto de los negocios de larentables en las que invertir dichos empresa obtenga un resultado mayorrecursos. que la suma de lo que obtendrían cada uno de los negocios funcionando de forma independiente.
  • 50. 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias de vida de la empresa de crecimientod) Estrategias de integración.La integración haciadelante, hacia atrás yhorizontal se conocen amenudo como estrategias deintegración vertical.Permiten a una empresa obtenerel control sobredistribuidores, proveedores ycompetidores.Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividadesde la cadena de valor de los productos.
  • 51. 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias de vida de la empresa de crecimientoIntegración hacia delante.Obtención de la propiedad sobre distribuidores. El objetivo deeste tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficienciay un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante esaplicable cuando: - Los distribuidores son poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. - La existencia de distribuidores es limitada y ofrece una ventaja competitiva. -La organización cuenta con los recursos necesarios. - Las ventajas de una producción estable son muchas; la demanda de sus productos se puede controlar. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad.
  • 52. 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias de vida de la empresa de crecimientoIntegración hacia atrás.Consiste en que es la empresa minorista la que integra en suorganización actividades mayoristas e incluso manufactureras, ocuando una organización mayorista introduce actividades defabricación. Este tipo de integración se puede plantear paraasegurar la continuidad del suministro y la calidad de losproductos comprados, para coordinar más efectiva yeficientemente las funciones de distribución o para realizar unmovimiento competitivo creando barreras de entrada.
  • 53. 1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimientoIntegración horizontal.La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias delas unidades de negocios relacionadas.Abarca tanto las unidades de negocios existentes como laselección de nuevos sectores industriales a los cualesentrar, con base en las interrelaciones con los gruposexistentes.Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumentodel control sobre los competidores.
  • 54. 1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias deciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia a) Estrategia de saneamiento. Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de la empresa y saneando su situación económico- financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de éstos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costos en existencias, personal, etc.
  • 55. http://cms7.blogia.com/blogs/p/pb/pbu/pbute/upload/20060105091734-incentivos.gif
  • 56. 1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias deciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia b) Estrategia de cosecha. Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia. Consiste en una reducción de inversiones en actividades poco o nada rentables, reduciendo costos y generando liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
  • 57. 1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias deciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia c) Estrategia de desinversión y liquidación. Consiste en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.
  • 58. 2.- Estrategiascompetitivas. Tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. “Cómo emprender acciones para crear una posición defendible en un sector industrial, enfrentando con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”.
  • 59. 2.- Estrategiascompetitivas. 2.1. Estrategia deliderazgo en costo total. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costos menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.
  • 60. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia deliderazgo en costo total.Requiere que se den situaciones como las siguientes: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseño de los productos que facilite su fabricación. - Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia. - Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que los bajos costos proporcionen altos beneficios. - Rígidos controles de costos y gastos indirectos. -Fuerte inversión inicial en capital productivo.
  • 61. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de Ésta estrategia parece estarliderazgo en costo total. destinada a empresas grandes. Parece también estar destinada a sectores industriales.A pesar de las ventajas que presenta, también tiene susriesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresasante cambios en la demanda o ante la innovacióntecnológica.Además, su obsesiva preocupación por los costos puedellevar a reducir su inversión para investigación ydesarrollo, dejando claramente olvidado al entorno.
  • 62. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Economías de escalaResultan del aumento en el uso de losinsumos en un proceso, con elresultado de un aumento más queproporcional en el total deproductos”, al disminuir los costosunitarios.
  • 63. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Aprendizaje y experiencia.La experiencia permite aumentar la eficiencia delfactor trabajo, la especialización del trabajo y lamejora de los métodos de producción, la mejorade la eficiencia de la maquinaria deproducción, la normalización del producto, lautilización de nuevos procesos de producción, lamejora en el diseño del producto y lacoordinación en la combinación de los recursos.
  • 64. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Capacidad productivaConsiste en saber utilizar la capacidad productivaadecuada a las demandas del mercado que nosiempre son constantes.EslabonesManera de relacionar las actividades en unacadena de valor de tal forma que disminuya elcosto final.
  • 65. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Interrelaciones entre unidades de negocio.Trata de analizar cómo las citadas interrelacionesdeberían contribuir a la reducción de los costostotales.Integración.La integración en sí misma, puede producircostos más bajos o más altos dependiendo de lasdiferentes situaciones internas y externas.
  • 66. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Tiempo.Las empresas que se mueven primero o lo hacencon posterioridad a los movimientos de lacompetencia obtienen diferentes resultados encuanto a su coste. Saber valorar los tiempos enlos que realizamos los movimientos internos y enel mercado es vital.
  • 67. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Políticas discrecionales independientes.El costo de una actividad está influenciado porlas diferentes políticas que realice la empresa. Laclave estará en la elección de las más adecuadaspara reducir los costos finales.Ubicación.Actualmente la elección de una ubicacióncorrecta es una de las claves para la reducción decostos (de mano de obra, acceso a materiasprimas, mejor distribución, etc.).
  • 68. 2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Factores institucionales.Porter señala que quizás fuera esta la directriz decosto más importante. Se trataría de reducircostos poniendo a nuestro favor los citadosfactores (regulaciones de los gobiernos, políticasimpositivas, laborales, sindicatos, etc.).
  • 69. 2.- Estrategiascompetitivas. 2.1. Estrategia deliderazgo en costo total. Hoy en día esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su afán por reducir a toda costa los costos totales, como por el cliente que deberá renunciar a factores tan imprescindibles hoy en día como ciertos niveles de calidad.
  • 70. 2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de diferenciación.Consiste en ofrecer un producto que elconsumidor considere distinto a losofertados por los competidores. Con estaestrategia la empresa consigue aislarse dela rivalidad competitiva debido a lalealtad de los clientes y a la menorsensibilidad al precio resultante. Noobstante, esta estrategia puede ser laentrada de imitadores en el mercado queoferten unos precios algo menores.
  • 71. 2.- Estrategiascompetitivas.2.2. Estrategia dediferenciación.Existen dos maneras de diferenciar los productos: -Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
  • 72. 2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de Las guías de exclusividad son aquellas diferenciación. guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:Efectos experiencia y aprendizaje.Además de las reducciones en costos, puede conseguirproductos con características y especificaciones distintas a losde la competencia.Integración.La integración, puede resultar una oportunidad para ladiferenciación al proporcionar una capacidad de control deldesempeño superior a la de la competencia.
  • 73. 2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de Las guías de exclusividad son aquellas diferenciación. guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:Escala.La producción a gran escala puede lograr también ladiferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñeuna actividad, de tal forma que únicamente con esaescala, podría conseguirse.Factores institucionales.La forma en que una empresa se relaciona con losgobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos oasociaciones profesionales, puede ser aprovechada paraconseguir la diferenciación.
  • 74. 2.- Estrategias competitivas. 2.3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.Consiste en centrarse en un grupoconcreto de clientes o en unadeterminada área geográfica.Es utilizada como una estrategiaoportunista, para introducirse en elsector, se buscan los puntos débiles de loscompetidores para iniciar una serie de“conquistas” de otros segmentos.
  • 75. SinergiasLa palabra se deriva del latínsynergos, que significa "trabajar enconjunto". Su aplicación en elmundo de los negocios se refiere ala habilidad de dos o más unidadeso compañías para generar mayorvalor trabajando en conjunto, queaquel que podrían producirtrabajando en forma separada.
  • 76. La sinergia puede proveer un impacto en el resultadofinal de muchas compañías, no obstante, el desafío esseparar las reales oportunidades de las ilusiones oespejismos.
  • 77. Sinergias comerciales o de ventasCuando entre los negocios de la empresa existen similitudesrelacionadas con el mercado de destino de los productos, ellopuede permitir a la empresa obtener beneficios de diversas formascomo utilizar las mismas redes de distribución, realizar publicidadconjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc.Sinergias operativasSe manifiestan cuando se pueden compartir centros deInvestigación y Desarrollo (I+D), instalaciones deproducción, sistemas de aprovisionamiento, entre otros.
  • 78. Sinergias de capacidadesEn este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipoempresarial, administrativo u operativos similares, por lo queresulta posible transferir capacidades de tipo funcional o dedirección general entre ellos.Sinergia de Know-HowLas unidades a menudo se benefician al compartir conocimientos ocompetencias. El valor puede ser creado simplemente exponiendoa un conjunto de personas con otras, quienes tienen una maneradiferente de hacer las cosas. El énfasis que muchas compañíascolocan en apalancar core competencias y compartir mejoresprácticas refleja la importancia atribuida a compartir know-how.
  • 79. Sinergia EstratégicaEste tipo de sinergia se produce cuando se logra una ventaja parala compañía mediante el alineamiento estratégico de dos o más desus negocios. Una segmentación efectiva de mercados, porejemplo, podría reducir la competencia entre unidades, así comocoordinar respuestas a competidores comunes puede ser unaforma poderosa y efectiva de contrarrestar amenazas competitivas.La dificultad principal de este tipo de sinergia es el balancearadecuadamente la intervención corporativa y la autonomía de lasunidades de negocio.
  • 80. LiderazgoempresarialEl liderazgo es el proceso de influiren otros y apoyarlos para quetrabajen con entusiasmo en el logrode objetivos. Los tres elementosimportantes en la definición son lainfluencia-apoyo, esfuerzovoluntario y logro de objetivos.
  • 81. Teoría de la atribucióndel liderazgo Propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace respecto de otros individuos. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia.
  • 82. Se ha encontrado que el líder que es alto tanto enestructura inicial como en consideración, es consistentecon las atribuciones de lo que significa ser un buen líder.Cuando una organización tiene un desempeñoextremadamente negativo o positivo, la gentetiene la propensión a formular atribuciones deliderazgo para explicar el desempeño.Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los directoresgenerales de la empresa cuando sus organizaciones sufren ungrave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron quever mucho con el mismo. También tiene que ver con las razonespor las que se les da crédito a estos directores por resultadosfinancieros muy positivos — de nuevo, sin que importe cuánto oqué tan poco hayan contribuido a ellos.
  • 83. Uno de los temas más interesantes es que seconsidera que los líderes eficaces sonconsistentes o que no tienen dudas cuandotoman decisiones.Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagancomo líder (durante su primer periodo como presidente) es queestaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con lasdecisiones que tomaba y las metas que fijaba.La evidencia indica que se percibe a un líder heroico comoalguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias asu determinación y tenacidad, tiene éxito al final.
  • 84. Teoría del liderazgocarismático Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.
  • 85. Algunos ejemplos de líderes carismáticos incluyen a FranklinD. Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., WaltDisney o Steve Jobs.
  • 86. ¿Cómo influyen los líderes carismáticos?El proceso comienza cuando el líder articula una visiónatractiva. Esta visión proporciona una sensación decontinuidad a sus seguidores, al vincular el presente con unmejor futuro para la organización.Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeñoy expresa su confianza en que sus seguidores lo puedenalcanzar.A continuación, el líder transmite por medio de palabras yacciones un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemploque los seguidores pueden imitar.Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene uncomportamiento no convencional para mostrar valor yconvicciones acerca de la visión.
  • 87. Robert House identificó tres características del líder carismático:Una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertesconvicciones en sus creencias.Warren Bennis encontró que tenían cuatro rasgos comunes:Sentido de propósito; capacidad de comunicar esa visión entérminos claros; consistencia y enfoque en la prosecución de suvisión; y conocimiento de sus puntos fuertes.Entre sus conclusiones, Conger y Kanungoseñalan que los líderescarismáticos tienen:Una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromisopersonal con su meta; se les percibe como no convencionales;son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibecomo agentes de cambio radical en lugar de administradoresdel status quo.
  • 88. Características de los líderes carismáticos 1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en2. Visión. su criterio y capacidad.Mientras mayor sea la disparidad entrela meta idealizada y el status quo, esmás probable que se le atribuya con una 3. Habilidad para articular la visión.visión extraordinaria. Pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros.4. Fuertes convicciones de la visión.Se perciben como personas fuertemen- 5. Comportamiento fuerate comprometidas y deseosas de asumir de lo común.un alto riesgo personal, incurrir en Tienen comportamientos considera-costos elevados e involucrarse en el dos novedosos, no convencionales yauto sacrificio para alcanzar su visión. contrarios a las normas.7. Sensibilidad al ambiente. 6. Son agentes de cambio.Hacen evaluaciones realistas de las res- Se perciben como agentes de cambiotricciones ambientales y de los recursos radical más que como guardianes delnecesarios para lograr el cambio. status quo.
  • 89. Las personas que trabajan paralíderes carismáticos estánmotivadas para realizar unesfuerzo adicional en el trabajoy, expresan una mayorsatisfacción.
  • 90. La mayoría de los expertos cree que sí sepuede capacitar a los individuos para quetengan un comportamiento carismático Una persona necesita mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasión para generar entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo. Un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo. Por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones.
  • 91. Tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismáticopara alcanzar altos niveles de desempeño. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico.Los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo una vezque ha pasado la crisis y la necesidad de cambio radical.¿Por qué?Porque entonces su autoconfianza se convierte en un problema.No es capaz de escuchar a otras personas, se sienteincómodo cuando lo desafían subordinados agresivos ycomienza a tener una creencia injustificada en lo “correcto”de sus puntos de vista.
  • 92. El liderazgo transaccional en comparacióncon el liderazgo transformacionalLiderazgo Transaccional • Líderes transaccionales son los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.Liderazgo Transformacional • Los líderes transformacionales proporcionan una consideración individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma.
  • 93. Líder transaccional• Recompenso contingente: promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros.• Administración por excepción (activo): Contraría y busca desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas.• Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen las normas.• Laissez-faire: Resigna de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.Líder transformacional• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.• Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas.• Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleado de manera individual, capacita, aconseja.
  • 94. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, yproduce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden loque ocurriría sólo con un enfoque transaccional.
  • 95. El líder carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista delmundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir ensus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos,sino, con el tiempo, aquellos que él estableció.
  • 96. Implantación de la estrategia la implantación es un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito.
  • 97. Implementar la estrategia comienza con unesquema de participación auténtica queviene a transformar la cultura, estructuras ysistemas de trabajo de la empresa.La Implementación aporta al hechoestratégico atributos profundamentehumanos, es el momento en que el hombredeviene en centro y todo se decide con sucontribución.
  • 98. Compromiso, cultura y liderazgo
  • 99. Desarrollo de una estructurade recompensas eficaz Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia.
  • 100. Prácticas deMotivación Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean en la estrategia y se comprometan para que funcione. Las organizaciones con alto rendimiento necesitan gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción.
  • 101. Recompensase incentivos Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo.
  • 102. Relación de las responsabil-idades con los objetivos El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr. No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.
  • 103. Hacer énfasis en lo que se debelograr, ocasiona que el ambiente laboralse oriente a los resultados.La creación de una relación estrechaentre las responsabilidades y el logro delplan estratégico es algo que vadirectamente hacia los objetivos y a lasmetas de rendimiento definidos en elplan estratégico.
  • 104. Rendimiento gratificador La única manera confiable de que la gente se centre en los objetivos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas.
  • 105. •El pago por rendimiento debe ser una piezaimportante del paquete total de compensaciones.•El plan de incentivos debe abarcar a todos losgerentes y trabajadores.•El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.•Los incentivos deben relacionarse sólo con laobtención de los objetivos del plan estratégico.•Los objetivos de rendimiento que debe lograr cadapersona deben incluir resultados que pueda afectar.
  • 106. Importancia del enlace entre elrendimiento y la recompensa Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atención son las decisiones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensación de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios.
  • 107. Uso de contratosde resultados La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato.
  • 108. Cultura corporativaque apoya la estrategia Una cultura sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de reglas informales y depresiones de los compañeros en cuanto a cómo comportarse la mayor parte del tiempo.
  • 109. ¿Qué escultura corporativa? La cultura se manifiesta en: Los valores y principios empresariales que abrazan a los altos gerentes En los principios éticos que exigen En las políticas que establecen En el estilo de hacer las cosas En las tradiciones de la organización En las actitudes y sentimientos de las personas En las historias que cuentan En las presiones que ejercen los compañeros En la política de la organización.
  • 110. ¿Qué esuna corporación? La corporación es el mecanismo que permite a diferentes partes aportar capital, conocimiento y mano de obra para el beneficio máximo de cada parte. Los accionistas pueden participar de las utilidades sin responsabilidad directa por las operaciones. La administración dirige la compañía sin la responsabilidad de aportar fondos. Los accionistas eligen y son representados por el consejo de administración que tiene la responsabilidad de proteger sus intereses.
  • 111. Responsabilidad delconsejo de administraciónSeleccionar, evaluar y sustituir al CEO;Determinar la remuneración de los administradores;Revisar la planeación de la sucesión.Examinar y aprobar los objetivos financieros, lasestrategias y los planes de la corporación.Ofrecer asesoría y consejo a la alta dirección.Seleccionar y recomendar a los accionistas paraelección a un grupo apropiado de candidatos amiembros del consejo de administración.Revisar la idoneidad de los sistemas para cumplir contodas las leyes y reglamentaciones aplicables.
  • 112. Si el consejo no supervisa eficientementea los administradores y los accionistasson pasivos y no adoptan ningunamedida para disciplinarlos, éstos puedeneludir sus responsabilidades o efectuar elconsumo laboral.
  • 113. Están fuera del control del sistema de gobierno corporativo. Garantizan que la administración produzca valor para los accionistas y no perjudiquen a otros grupos de interés. Mercado de control corporativo. Auditorías.Mecanismos Bancos y analistas. Órganos de regulación gubernamental.Externos de Control Medios de información. Activistas públicos.
  • 114. Características de compañíascon una cultura sólida
  • 115. Características de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores
  • 116. Características de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio
  • 117. Características de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio La creencia en la importancia3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva
  • 118. Características de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio La creencia en la importancia3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo
  • 119. Características de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio La creencia en la importancia3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo
  • 120. Características de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio 6 La creencia en inspirar a las personas sin importar su La creencia en la importancia capacidad3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo
  • 121. Características de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio 6 La creencia en inspirar a las personas sin importar su La creencia en la importancia capacidad3 de la gente como individuos y La creencia en la importancia la fe en su capacidad de hacer 7 de la informalidad para una contribución poderosa y aumentar la comunicación positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo
  • 122. Características de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio 6 La creencia en inspirar a las personas sin importar su La creencia en la importancia capacidad3 de la gente como individuos y La creencia en la importancia la fe en su capacidad de hacer 7 de la informalidad para una contribución poderosa y aumentar la comunicación positiva El reconocimiento de que el4 La creencia en la importancia 8 crecimiento y los beneficios de los detalles de ejecución, son esenciales para el en todo lo que se requiere bienestar de una compañía para hacer bien el trabajo
  • 123. Acciones simbólicas yacciones sustantivas Envían señales acerca de los tipos de conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia. Los implantadores de la estrategia conducen ceremonias y felicitan públicamente a quienes muestran los rasgos deseados. Las acciones deben ser verosímiles, muy visibles e indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura. Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia.
  • 124. Establecimiento de normasy valores éticos Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de manera muy positiva. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de una conciencia corporativa.
  • 125. La implantación de los valores y del código de ética incluye varias acciones:•Incorporar la declaración de valores y el código de ética en lacapacitación de los empleados y en los programas educativos.•Poner atención explícita en los valores y la ética durante elreclutamiento y contratación para descartar a los solicitantesque no muestren rasgos de carácter compatibles.•Comunicar los valores y los códigos de ética a todos losempleados, y explicar los procedimientos para sucumplimiento.•La participación y vigilancia de la gerencia.•Fuerte respaldo del director general.•Adoctrinamiento oral.
  • 126. Desarrollo de la culturaorientada a los resultados. Cuando una organización funciona a su máxima capacidad, el resultado no sólo es un mayor éxito estratégico sino también una cultura de la organización con un espíritu orientado a resultados. Las compañías con un espíritu de resultados están sumamente orientadas hacia la gente. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organización orientada a los resultados, una compañía debe convertir en campeona a la gente que logra resultados excelentes.
  • 127. Ejercicio del LiderazgoEstratégico A veces un directivo estratégico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras. En general, el liderazgo estratégico consiste en diagnosticar la situación y seleccionar la mejor manera de manejarla.
  • 128. •Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómoestán funcionando las cosas.•Promover una cultura con la cual la organización se “vigorice”para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto.•Mantener a la organización sensible a las condicionescambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletórica deideas innovadoras.•Crear consenso, enfrentar la política de la formulación eimplantación de la estrategia, y reprimir las “guerras de poder”.•Reforzar las normas éticas.•Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de laestrategia y el rendimiento estratégico general.
  • 129. Dirección por medio de lapresencia continua (DPC) Para saber si un proceso de implantación está funcionando, un gerente necesita desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de información, tanto formales como informales. Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los últimos resultados operativos, obtener retroalimentación de los clientes, recibir información por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situación.
  • 130. Fomento de un clima y culturaque apoyen la estrategia Cuando se implantan cambios estratégicos, los líderes saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantación se convierte en una prioridad máxima. Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Se requieren símbolos e imágenes sumamente visibles Si no se supervisa con frecuencia cómo operan las personas, éstas no sólo desviarán el camino sino que empezarán a creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan
  • 131. Cómo mantener sensible einnovadora la organización interna La regla es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fanático de la idea, por la cual luchará hasta que logre el éxito. 1º, alentar a las personas para que sean creativos. 2º, tolerar el espíritu rebelde y dar espacio para trabajar. 3º, propiciar intentos y estar dispuestos a tolerar errores. 4º, apoyar las ideas y los experimentos. 5º, asegurarse que las recompensas sean importantes y visibles.
  • 132. Cómo enfrentarse a losaspectos políticos internos Es inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, así como para proteger sus intereses. Un gerente debe entender cómo funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia en los niveles ejecutivos; cuáles grupos y personas son activistas y cuáles son defensores del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave.
  • 133. Refuerzo de laconducta ética Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético. •Dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una tradición de integridad. •Se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qué es ético y qué no lo es •Mencionar con claridad el código ético de la compañía •Estar preparados para actuar como árbitro en transgresiones delicadas
  • 134. Conducción del proceso deajustes correctivos Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la implementación de la estrategia conforme sea necesario. •Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas. •Hacer muchas preguntas. •Obtener información de especialistas. •Alentar al desarrollo de alternativas y soluciones. •Observar la reacción de las personas frente a las soluciones propuestas. •Tratar de crear compromiso mediante el movimiento gradual hacia una solución.
  • 135. Planeaciónestratégica aplicada Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para lograrlo.
  • 136. Planeaciónpara planear Identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimient o del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.
  • 137. Monitoreo del entorno Se debe vigilar con regularidad el entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que está sucediendo o va a suceder. - Microentorno. - Entorno industrial. - Entorno competitivo. - Entorno interno de la organización.
  • 138. Búsquedade valoresLa búsqueda de valoresconstituye el primer pasoformal del modelo deplaneación estratégicaaplicada.
  • 139. Formulaciónde la MisiónImplica la identificación delproducto, servicio o función dela organización, mercadoobjetivo, razón paraexistir, propósito que trata delograr en la sociedaddeclaración de lamisión, ventajas y desventajascompetitivas.
  • 140. Diseñode la estrategiaEs el proceso en el cualse define cómo alcanzarel éxito, cómo semedirá, qué hacer paralograrlo y qué tipo decultura se necesita paraalcanzarlo.
  • 141. Auditoríadel desempeñoSu propósito es brindar las coordenadasexactas de la ubicación de la empresa enlo importante, las dimensiones relevantes.Es importante la medición del desempeñoactual vs. Objetivos, establecimiento debrechas y el análisis del competidor.
  • 142. Análisis de brechasEs necesario reexaminar el diseño de laorganización cuando el análisis de brecharevela una disparidad considerable entre laauditoría del desempeño y el perfil estratégico.Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:
  • 143. Integración de losplanes de acciónEs aquel aspecto en el cual se desarrollanplanes de acción detallados para cada una delas líneas de negocios nuevas y existentes en laorganización, para luego integrarlas en un todocoherente.
  • 144. Planeación deContingenciasLa planeación de contingencias contribuye al desarrollode un proceso para la identificación y evaluación de lacapacidad de respuesta de la organización frente asucesos no anticipados, vulnerabilidades internas yexternas importantes y probables, puntos críticos yplanes para cada uno.
  • 145. ImplementaciónImplica la iniciación de varios planestácticos y operativos.La evaluación más importante de laimplementación, es el grado en que losmiembros de la organización, en especiallos gerentes, integran el plan estratégicodentro de sus decisiones administrativasdiarias, encontrando en él las respuestas asus preguntas.
  • 146. Sistemas decontrol de gestión Controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su ocurrencia con el propósito de analizar si se cumplió o no el objetivo deseado.
  • 147. El control de gestión busca influir en resultadosfuturos de manera de aumentar la probabilidad deque éstos ocurran. El control de la gestión utiliza losindicadores como expresiones cuantitativas quepermiten analizar qué tan bien se está ejecutandola estrategia.
  • 148. El control no está orientado a los niveles directivosmáximos de una organización.Parte en los niveles superiores y debenecesariamente bajar a los niveles inferiores através de un proceso de despliegue.Cada unidad de negocios, área y departamentodebe tener su propio control de gestión sobre susobjetivos estratégicos.
  • 149. Un buen sistema de control de gestión debe:
  • 150. Evolución delControl de Gestión La medición del desempeño de una empresa se ha basado en la contabilidad y los Estados Financieros. Otros instrumentos son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Los presupuestos pueden desempeñar roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organización. Un presupuesto considera la operación, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los recursos que movilizará la organización en un periodo futuro para lograr sus objetivos.
  • 151. En la actualidad, el control de gestión no sólose centra en la información financiera, sinoque reconoce la existencia de indicadores nofinancieros que influyen en el proceso decreación de valor.
  • 152. Gráfica de GanttGantt Chart for Vermont Teddy Bear
  • 153. Técnica de Evaluación y Revisión de Programas Gráfica de PERTPERT Chart for Vermont Teddy Bear
  • 154. Cuadro de Mando Integral The Balanced ScoreCard El CMI traduce la misión y estrategia de una organización en un conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura para un sistema de necesaria gestión y medición estratégica.
  • 155. Los orígenes del Cuadro de Mando Integraldatan de principios de los años 90, cuando ladivisión de investigación de KPMG patrocinó unestudio liderado por el profesor de Harvard, Dr.Robert Kaplan en conjunto con DavidNorton, denominado “La medición de losresultados en la empresa del futuro”. Lasconclusiones de este estudio fueron dadas aconocer en el artículo “El Cuadro de MandoIntegral”.
  • 156. Cuadro de Balanced Scorecard Mando IntegralComplementa las medidas financieras concriterios que miden el desempeño de laempresa sobre la base de información nofinanciera.Promueve la armonía entre indicadores deresultados e indicadores de actuación con elpropósito de comunicar la estrategia y almismo tiempo medir su éxito.
  • 157. Un buen CMI debe “contar lahistoria de la estrategia”
  • 158. Los indicadores deben reflejar losresultados pero también deberáninformar sobre el avance paraalcanzar los objetivos propuestos.
  • 159. PerspectivaFinanciera El modelo del CMI plantea que la situación financiera de una organización es el efecto que se obtiene de las acciones tomadas en las otras perspectivas. Por lo tanto, los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de la empresa están contribuyendo a la creación de valor en la organización.
  • 160. En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores quepermiten responder a las expectativas de los accionistasrespecto de parámetros financieros decrecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital.
  • 161. Perspectivadel Cliente Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera, la generación de ingresos y por consiguiente, la generación de valor dependerá en gran medida del logro de los objetivos que aquí se plantean. En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los clientes de los segmentos definidos a través de una propuesta de valor superior.
  • 162. Las tres clases de atributos son:Liderazgo de producto.Relaciones con los clientes.Excelencia operativa.
  • 163. Perspectiva deProcesos Internos Los objetivos y mediciones de esta perspectiva están asociados a los procesos clave de la organización. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.
  • 164. Las organizaciones deben identificar las características decosto, calidad, tiempo y actuación que le permitiránentregar productos y servicios superiores a sus clientes.
  • 165. Perspectiva deAprendizaje y Crecimiento La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la ejecución de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados con los procesos internos críticos. En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
  • 166. Las capacidades están fundamentadas en lascompetencias de sus empleados, el uso de latecnología y la disponibilidad de informaciónestratégica y en la creación de un clima cultural.
  • 167. Mapa Estratégico Uno de los aportes conceptuales más relevantes del CMI es el mapa estratégico. Un mapa entrega una visión clara de la estrategia de una organización y provee un lenguaje para describirla antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Bajo la metodología del CMI se sostiene que: “la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende si no se puede describir”.
  • 168. Mapa Estratégico Debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. Cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral forma parte de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores de actuación que los harán posibles.
  • 169. El Controller o Contralor debe ser quien mejorconozca e intérprete los valores y elementos dela organización, debe seleccionar y jerarquizarla información que recibirá la dirección para latoma de decisiones de gestión.
  • 170. Fases delControl de la Gestión El Control de Gestión pasa por distintas fases para organizar el trabajo analítico y establecer cuáles serán las principales acciones a realizar con el fin de avanzar
  • 171. Fase 0:Situación inicial Contabilidad General anual con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión; Pedidos clientes; Cifras de ventas; Tesorería a corto plazo; Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.
  • 172. Fase 1:Acciones simultáneas Ligera mejora. Contabilidad operativa; Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores mensuales financieros y de la organización; Establece una contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados.
  • 173. Fase 2:Acciones simultáneas Establece una Contabilidad Analítica, Identificación y formalización de Centros de Responsabilidad, Consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio; Enriquecimiento del Cuadro de Mando: Datos contables de mayor calidad; Resultados analíticos; Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad; Paso del seguimiento estático al dinámico.
  • 174. Fase 3:Puesta en marcha deprevisiones a corto plazo Presupuestos anuales por meses; Estados Financieros anuales provisionales; Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
  • 175. Fase 4:Acciones simultáneas Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad; Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan; Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
  • 176. Fase 5:Extensión del procesopresupuestal a dos o tres años El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.
  • 177. Fase 6:Concordancia en el tiempode los elementos siguientes Plan estratégico mayor de 5 años; Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3; Presupuesto: 1 año; Seguimiento de resultados presupuestales como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
  • 178. Fase 7:Integración formal Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual); Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
  • 179. Fase 8:Delegación deresponsabilidades de gestión Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
  • 180. El control organizacionaldesde el punto de vista humanoEl control puede hacerse mediante normas.Las normas son prescriptivas cuando especifican loque las personas deben hacer; son restrictivas cuandoespecifican algo que las personas no deben hacer.Es preferible referir el potencial humano como principalmateria prima de la empresa.La teoría burocrática privilegia la estructuraorganizacional como medio de garantizar quetodo suceda de acuerdo con lo establecido.
  • 181. El control organizacionaldesde el punto de vista humanoCaracterísticas burocráticas:Muchas normas y reglamentos,Formalización por escrito, Rígida jerarquíade autoridad, División del trabajo,Especialización, Selección y promocióndel personal con base en la competenciatécnica y profesional, Impersonalidad enel tratamiento de las personas.Se produce apatía, desinterés y distanciamiento siendoel comportamiento de las personas en las empresasque tienen exagerada burocratización.
  • 182. Gracias

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