prueba solemne

1. Facultad de ciencias económicas<br /> y administrativas<br />CAPITAL INTELECTUAL Y ACTIVOS INTANGIBLES.<br />(Solemne II)<br />INTEGRANTES: MARYURI REINOSO PATRICIA BARRIENTOS NATALIA CASTILLO KARINA CATRILAF SILVANA REYESPROFESOR: JORGE ISRAEL RUSSOFECHA: 24 DE JUNIO, SANTIAGO DE 2010CATEDRA: EMPRESA Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTOCARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORIA<br />INDICE PÁGINA<br />INTRODUCCION…………………………………………………………………….....3<br />CAPITAL INTELECTUAL Y GESTION DEL CONOCIMIENTO……………………4<br />CAPITAL HUMANO,ESTRUCTURAL Y RELACIONAL……………………………5<br />COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL…………………………………...6<br />¿CUANDO HABLAMOS DE ACTIVOS INTANGIBLES?…………………………....7<br />GESTION DEL CONOCIMIENTO EN BASE AL CAPITAL INTELECTUAL………9<br />NAVEGADOR DE SKANDIA………………………………………………………....11<br />ECUACION PARA CALCULAR EL CAPITAL INTELECTUAL……………………15<br />ACTIVOS HUMANOS………………………………………………………………....18<br />AUDITORIA DEL CAPITAL INTELECTUAL……………………………………….19<br />MANUAL NUMERO 22 CEPAL……………………………………………………...21<br />EVALUACION DELOS SIST. DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO………….24<br />CICLOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO………………………………….26<br />HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO…………………...27<br />CONCLUSION………………………………………………………………………….29<br />INTRODUCCIÓN<br />Los cambios en los diferentes entornos económicos que han tenido lugar en las últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad de replantearse la gestión de las organizaciones. Uno de los fenómenos que probablemente más ha sorprendido a los estudiosos de las ciencias de la empresa es el cambio de la importancia relativa de los recursos que contribuyen al proceso de creación de valor. <br />En un mundo con una demanda cada vez más sofisticada, las organizaciones, en la búsqueda de factores que les diferenciaran de la competencia.<br />Las diferencias esenciales que otorgan a las empresas ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, resultan ser las que se basan precisamente en capacidades y en conocimientos, es decir, en los llamados intangibles, o de una manera más general, el capital intelectual.<br />Se podría afirmar que el conocimiento se ha ido incorporando al conjunto de recursos de las empresas de forma creciente y que dicha incorporación se concreta en un conjunto de intangibles “valiosos”. Es en este preciso momento cuando el rol de las personas y de la formación, como instrumento a disposición de las organizaciones, cambia de naturaleza. Sería pretencioso afirmar que el “uso” del conocimiento es patrimonio exclusivo de la época en que vivimos pero sí se pueden observar cambios sustantivos en el ritmo y peso en su utilización, en los recursos destinados a su creación y en el aumento de las externalidades que se obtienen de sus crecientes stocks<br />Los recursos intangibles, cada vez más críticos para las organizaciones, no aparecen valorados en los documentos contables y, en ocasiones, ni siquiera están correctamente identificados por los gestores de la empresa. <br />1. CAPITAL INTELECTUAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />Durante los últimos años de la década de los noventa se ha ido desarrollando una teoría sobre el Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento y sin embargo, es general que ambos conceptos, o bien no se definen o bien al hacerse ambiguamente resulta difícil reconocer las líneas de separación entre ambos. Más aún, en la literatura al uso, por una parte aparecen abundantes sinónimos de los dos conceptos tales como Recursos Intangibles, Recursos Invisibles, etc. lo que dificulta su delimitación. Ante la posible confusión en la utilización del vocabulario parece procedente aclarar ambos conceptos.<br />Capital Intelectual<br />El Capital Intelectual se define como el “conjunto de recursos intangibles de la organización que tienen la capacidad de generar valor ya sea en el presente, ya en el futuro”. Se tratará de recursos considerados en un sentido amplio y no únicamente en el sentido estrictamente contable. Dicho de otra forma, el Capital Intelectual incluye tanto los activos intangibles que la normativa contable permite reconocer, como las habilidades o capacidades de la organización y de los empleados. <br />En el transcurso de la reflexión sobre el Capital Intelectual, cada constructor de un modelo ha ido definiendo su propia taxonomía. De hecho hay casi tantas clasificaciones de Intangibles como equipos de investigación o empresas de consultoría en el mercado, pero, con todo y poco a poco parece que la clasificación de Edvinsson y Malone (1999) ha ido imponiéndose como estándar.<br />Esta clasificación distingue entre las categorías de Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional. <br />El Capital Humano: está formado por los recursos intangibles, capaces de generar valor, que residen en las personas: sus habilidades, conocimientos y capacidades. Finalmente éste es el dominio del conocimiento y del aprendizaje de la persona y consecuentemente de la formación.<br />El Capital Estructural: está formado por todos los recursos intangibles capaces de generar valor, que residen en la propia organización, es decir, que el capital estructural es aquél que se queda dentro de la organización cuando los empleados se marchan. El capital estructural es, en definitiva, la infraestructura que ayuda a incorporar, formar y mantener el capital humano aditivo, es decir, las rutinas, la “forma de funcionar”, la cultura, etc. <br />La capacidad de aprender de la organización la debemos pues situar en el capital estructural ya que es el continente “organizado” de los conocimientos personales que da coherencia a la formación. Pero además, la formación puede ayudar a repensar y reconstruir el Capital Intelectual en sus tres acepciones en función de las necesidades de la empresa. A la formación dirigida a mejorar el capital estructural le llamaremos formación estructural u organizacional, paralela al aprendizaje organizacional.<br />El Capital Relacional: está formado por los recursos intangibles, capaces de generar valor, relacionados con el entorno de la empresa: sus clientes, proveedores, sociedad, etc. Así, podemos notar que son recursos que residen bien en los empleados (Capital Humano) bien en la propia organización (Capital Estructural), pero que a efectos conceptuales quedan separados de las dos categorías anteriores por cuanto que hacen referencia a relaciones exteriores. El capital relacional es la parte del Capital Intelectual que permite crear valor en relación con las relaciones exteriores de la empresa. <br />La formación relacionada con el capital relacional incorpora el componente de “organización extrovertida” que es la empresa. La extroversión para la empresa no es un capricho sino su razón de ser. La empresa existe porque retribuye a todos los agentes que intervienen en el proceso desde los clientes a proveedores pasando por los propietarios y los trabajadores. El mundo de las relaciones exteriores de la empresa es un mundo lleno de información y de conocimiento, es un mundo lleno de posibles externalidades donde la calidad de los esquemas de referencia personales y de la organización, es decir los stocks cognitivos, tienen mucho que ver con la capacidad de la empresa de apropiación de las posibilidades que el exterior ofrece. Los itinerarios de la organización dependen de esta capacidad de apropiación. <br />Podríamos afirmar por tanto que la suma de los componentes de las tres categorías de capital intelectual es el Capital Intelectual de la organización y que cada uno de los componentes requerirá sus propias estrategias relativas a la formación (Figura 1).<br />Componentes del Capital Intelectual<br />CAPITAL ESTRUCTURALCAPITAL RELACIONALCAPITAL HUMANO<br />Capital intelectual y activos intangibles<br />¿De qué hablamos, cuando hablamos de ACTIVOS INTANGIBLES?<br />Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, a estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual. Son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización, cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo. <br />Los activos intangibles de la organización, si son gestionados y medidos convenientemente, se transforman en una fuente de ventaja competitiva sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficios importantes.<br />Las iniciativas de Gestión del Conocimiento y Medición del Capital Intelectual representan un hito muy significativo en el paso de la Era Industrial a la Economía del Conocimiento. <br />“En esta nueva economía el recurso por excelencia ya no son los factores económicos tradicionales – tierra, trabajo y capital – sino el conocimiento, un activo que a pesar de no lucir en la contabilidad, contribuye de forma notable a los resultados de la empresa” (1) <br />Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. Por lo que, el conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. <br />La Gestión por el Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.<br />La ventaja competitiva sólo se consigue mediante la inversión de conocimientos nuevos y su generación a partir de activos intangibles como la investigación, el desarrollo de habilidades, la formación continua y un creciente dominio de las tecnologías de la información. Nos demuestra la transición a un mundo en el cual el factor de producción primordial son los conocimientos.<br />Es evidente pues, que toda organización, debe crear continuamente nuevos productos o servicios para conservar su competitividad en el mercado, razón por la cual, los conocimientos necesarios para mantener este ritmo de innovación, se están convirtiendo en la llave del éxito, fuere económica o de gestión.<br />Un elemento importante y que se viene implantando cada vez más en las organizaciones es la gestión del capital intelectual. Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de las organizaciones es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual.<br />Gestión del Conocimiento en base al capital intelectual<br />Una vez identificada la relación conceptual existente entre el los Recursos Intangibles o Invisibles y el Capital Intelectual, como conjunto de recursos “intangibles” de la organización capaces de generar valor, vamos a tratar de incorporar al modelo el concepto de Gestión del Conocimiento (ver Figura 2). Recordemos aquí que aunque los recursos basados en el conocimiento no son los únicos recursos intangibles a disposición de la empresa, estos son cada vez más importantes en el proceso de creación de valor de las organizaciones y en la obtención de ventajas competitivas sostenibles y en todo caso los susceptibles de ser formados.<br />Los recursos intangibles de una organización crecen generalmente por flujos de información o de conocimiento y los recursos tangibles crecen por flujos de dinero. Así por ejemplo para adquirir maquinaria basta con tener dinero o crédito, mientras que para añadir nuevas características a un producto que satisfagan a los eventuales clientes se precisa información y conocimiento. Así pues, parece razonable afirmar que por mucho dinero que tenga una organización, si no es capaz de gestionar sus flujos de información y de conocimiento adecuadamente, será incapaz de construir un stock suficiente de recursos intangibles como para mantenerse competitiva. La acertada gestión de los flujos de información y de conocimiento tiene por objeto incrementar el stock de recursos intangibles que crean valor que con el tiempo se concreta en recursos tangibles que aparecerán recogidos en el balance. <br />La Gestión de la Información y la Gestión del Conocimiento no son procesos simultáneos. La Gestión de la Información es previa a la Gestión del Conocimiento. De hecho, la información se convierte en conocimiento cuando “alguien” la ha contextualizado, deliberadamente o no, de forma que gracias a este proceso mejora su capacidad de actuar de forma inteligente. Se trata del llamado proceso cognitivo. Poder actuar es lo que separa a la información del conocimiento. Así, lo que para una persona puede ser información, (stock o disposición de datos), para otra es conocimiento (capacidad para la acción). <br />La Gestión del Conocimiento es la manera como la información se procesa con el fin de que se convierta en conocimiento. Así, las organizaciones deben averiguar cómo, cuándo y por qué se produce ese cambio, y, así, establecer patrones de comportamiento o pautas que relacionen esa transformación de información en conocimiento con el crecimiento de los recursos intangibles de la organización.<br />La Gestión de los Intangibles o Gestión del Capital Intelectual es un concepto más amplio que la Gestión del Conocimiento. La Gestión del Conocimiento se lleva a cabo con el objetivo de adquirir o aumentar el stock de recursos intangibles que crean valor en una organización y por tanto es una parte del concepto más global de Gestión de los Intangibles. La formación como proceso de inversión, es decir como gasto en la estructura del que se espera un rendimiento mas o menos aplazado, no se limitará pues únicamente al ámbito de la gestión del conocimiento sino al mas amplio de los intangibles, o si se quiere, al ámbito de los otros intangibles.<br />Relación entre los conceptos.<br />Gestión de la InformaciónGestión del ConocimientoGESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL(o Gestión de los Intangibles)Gestión deOTROS Intangibles<br />NAVEGADOR DE SKANDIA<br />El Navegador de Skandia es una de las herramientas más completas de medición del capital intelectual.<br />En 1991, la sueca Skandia AFS diseño una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa el modelo incorpora elementos:<br />- Konrad <br />El conglomerado financiero sueco Skandia ha trazado un mapa de su capital intelectual, a través de su ‹‹Navigator››. Éste identifica el capital intelectual como una combinación clave de activos humanos y estructuras organizativas, que incluye el acceso y utilización del conocimiento y experiencias de todos los empleados, así como la estructura, tecnología y sistemas organizativos de la empresa.<br /> Ambos componentes son importantes, puesto que como señala Bradley (1997), sin dicha estructura, los empleados serán menos eficientes en la creación de riqueza.<br />Objetivos:<br />1) la valoración del capital intelectual de la empresa, para lo cual era necesario diferenciar los diferentes componentes del capital intelectual:<br /> Éste se calculaba por diferencia entre el valor de mercado de la empresa y el valor contable.<br /> Una vez obtenida la valoración del capital intelectual, se calcula el capital estructural por diferencia entre el capital intelectual y el capital humano.<br /> Y mediante sucesivas restas de los diferentes componentes, se obtiene un residuo final que son “activos intangibles, es decir, no identificables y no sujetos a medida”.<br />2)“La búsqueda de otro lenguaje de informes dinámicos más allá de la administración. En particular se encamina a destacar el proceso continuo de fortalecer la sostenibilidad de la organización a largo plazo y nutrir sus raíces para la generación sostenida de flujo de fondos. Este navegador también servía como “índice de materias para visualizar los patrones de capital intelectual de la organización”<br />Características:<br />La empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se muestra que el capital intelectual esta formado por:<br />capital humano<br />capital estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo(es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa), sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc.<br />El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales).<br />Como señala el Informe de Capital Intelectual de Skandia (1998):<br />“El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la organización faciliten métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa” <br />Skandia ha desarrollado un modelo de planificación empresarial orientado hacia el<br />futuro, que proporciona una imagen global equilibrada de las operaciones: un equilibrio entre el pasado (enfoque financiero), el presente (enfoque del cliente, humano y de proceso) y el futuro (enfoque de renovación y desarrollo).<br />Skandia ha desarrollado 90 medidas, clasificadas en cinco grupos:<br />· Financieras (20): ingresos por empleado, valor de mercado por empleado ...<br />· Consumidor (22): número de visitas a los clientes, índice de satisfacción del<br />consumidor, clientes perdidos . . .<br />· Proceso (16): tasa de errores administrativos, gastos en tecnologías de información por empleado . . .<br />· Renovación y desarrollo (19): formación por empleado, gasto en I+D/gastos<br />administrativos, índice de satisfacción del empleado . . .<br />· Personal (13): índice de liderazgo, rendimiento por empleado, grado de formación en<br />tecnologías de la información . . .<br />El «Skandia Navigator» permite desglosar la visión y objetivos globales de la empresa en factores más concretos que pueden conectados con el propio trabajo de los empleados.<br />A través de una metáfora visual, representamos el esquema del Navigator como una casa. En la parte superior, el enfoque Financiero, que incluye el pasado de la empresa a través del balance de Situación.<br />Las paredes de la casa son el presente, e incluyen las relaciones con clientes y procesos de negocio.<br />La base representa la capacidad de innovación y adaptación, es decir, el futuro.<br />Finalmente, el centro es ocupado por en Enfoque Humano, que constituye en centro de actividad.<br />Ecuación para calcular el Capital Intelectual de la empresa,<br />Capital Intelectual Organizativo = i*C i= (n/x)<br />C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias<br />, i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital,<br />n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores<br />x es el número de esos índices.<br /> Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.<br />Continuando con Edvinsson y Malone (1997), “el coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i) es el auténtico detector de nuestra ecuación. Así como la variable absoluta (C) recalca el compromiso de la organización con el futuro, la variable eficiencia (i) relaciona estas afirmaciones en el comportamiento actual”.<br />Siendo:<br />n= suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia.<br />x= número de esos índices de eficiencia<br />C es el valor máximo potencial de una inversión cuando se convierta en activo mientras que<br />i representa la probabilidad que tiene la empresa de alcanzarlo.<br />Edvinsson y Malone (1997) sugieren el uso de 9 índices con capacidad para combinarse en un solo porcentaje que mida la eficiencia actual de la empresa respecto a su utilización de capital intelectual y otros 21 indicadores como medida absoluta del capital intelectual.<br />Siguiendo con Bradley (1997) Skandia, a través de su Informe Anual de Capital Intelectual que complementa al tradicional Informe y Cuentas de la empresa, se ha convertido en la primera empresa del mundo en poner a disposición pública sus medidas sobre capital intelectual. Este informe no solo contribuye a la eficiencia interna sino que, al proporcionar una evaluación extensa de la futura competitividad de la empresa, es útil para los accionistas e inversores potenciales. <br />Skandia ha fomentado el enfoque del “marcador equilibrado” (‹‹Balanced Scoredcard››) que a través de unos índices trata a los clientes, estructuras empresariales, capital humano y la habilidad de la empresa para innovar y renovarse.<br />En Mayo de 1995 Skandia publicó un informe público y completo sobre el grupo Skandia titulado Visualización del Capital Intelectual que “era distinto de cuanto se había visto hasta entonces en el ámbito empresarial, con nuevos esquemas de medición, códigos de colores, y una cubierta en la que destaca una fotoimagen de cerca de una amapola, motivo que se repetía a lo largo de la publicación junto con ilustraciones igualmente hermosos de sextantes y otros instrumentos de navegación”(p.74). La visualización de este informe era una metáfora “las flores y los instrumentos de navegación se escogieron para ilustrar dos factores importantes en el desarrollo del capital intelectual: estimular el crecimiento y renovación, y tener siempre un claro sentido de dirección y ubicación”. El Navegador de Skandia muestra que la gestión del Capital Intelectual “es, en efecto, la multiplicación del poder del capital humano y el capital estructura combinados”.<br />Otras herramientas desarrolladas por Skandia son:<br />Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información. Está basado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además permite realizar simulaciones;<br />IC-Index ™, son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma.<br />Indicadores: Patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales... <br />Activos Humanos<br />Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. El trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá participación en el proyecto de empresa y una capacidad para aprender continuamente. Indicadores: aspectos genéricos, educación (base de conocimientos y habilidades generales), formación profesional (capacidades necesarias para el puesto de trabajo), conocimientos específicos del trabajo (experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, estilo de pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis,... <br />Activos de Infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten que la organización funcione. El modelo incluye: filosofía de negocio, cultura de la organización o formas de hacer las cosas en la organización (puede ser un activo o un pasivo en función del alineamiento con la filosofía del negocio), sistemas de información, las bases de datos existentes en la empresa (infraestructura de conocimiento extensible a toda la organización). <br />AUDITORÍA DEL CAPITAL INTELECTUAL<br /> Las medidas para la medición del Capital Intelectual son útiles por las siguientes razones: <br />Confirman la capacidad de la organización para conseguir sus metas.<br />Planificación de la investigación y el desarrollo.<br />Aportación de información de base para los programas de recuperación.<br />Aportación de enfoques para los programas de formación y educación organizacional.<br />Cálculo del valor de la empresa.<br />Ampliación de la memoria organizativa.<br />PASOS PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA DE CAPITAL INTELECTUAL<br />Identificación de la transición, objetivos, ámbito y límites.<br /> Ver cuál es el estado de cambio que quiere la empresa, como aumentar beneficios o reducir costes o ampliación de sus actividad.<br />En cuanto a los objetivos, comprobar si los recursos son adecuados para la consecución de los fines corporativos, preparar la empresa para su lanzamiento o prepararse para la recuperación de la compañía.<br />Los ámbitos y límites conciernen a la definición del problema y su alcance, y es necesario acotarlo al objeto de que la auditoría de CI resulte más manejable.<br />Determinar el conjunto de activos óptimos. <br />Un aspecto es una faceta de un activo, y habrá que fijarse en los aspectos relevantes de los activos.<br />Asignar supervalores a los aspectos.<br />Se hace con el fin de proporcionar enfoques a la auditoría. Representarían el estado óptimo de los aspectos en una empresa determinada.<br />Seleccionar el método de auditoría.<br />Dependen del tipo de activos que se quieran evaluar y de los aspectos que se quieran medir. Para los activos de mercado tendríamos encuestas a los clientes, análisis de ventas o investigación de mercados, para los activos de propiedad intelectual análisis de la competencia o encuesta orientada al know-how, para los activos de infraestructura comprobar la modernidad de los procesos de gestión o determinación del valor añadido y para los activos humanos, test y valoraciones, análisis del historial, valoración entre iguales.<br />Auditoría de aspectos.<br />Se auditarían los aspectos mediante uno o más métodos.<br />Documentación del valor de los activos en una <br />Todo lo anterior ha de quedar reflejado en algún sitio, es lo que se llama base de conocimientos del CI. Para evitar el riesgo de que quede desfasada, es necesario un método que permita realizar una actualización periódica.<br />Para interpretar los resultados de una auditoría , es necesario tener una imagen de conjunto, para lo que se usa la indexación, asignar un índice a cada aspecto en función de su valor potencial más alto.<br />GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL<br />Los pasos para llevar a cabo la gestión de capital intelectual serían:<br />Identificar el capital intelectual.<br />Desarrollo de una política de capital intelectual.<br />Auditoría del capital intelectual.<br />Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual.<br />Protección del capital intelectual.<br />Crecimiento y renovación del capital intelectual.<br />Divulgación.<br />MANUAL<br />NUMERO 22<br />CEPAL<br />“CAPITULO II, III Y IV”<br />EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />Los sistemas de la gestión del conocimiento evolucionan según implementación en la empresa, por lo que esta evolución consta de tres fases: 1. De una organización tradicional a la gestión de los intangibles, 2. De lo intangible a lo visible (el inicio de la Gestión formal del Conocimiento) y 3. La generación del conocimiento por aprendizaje.<br />FASE 1: De una organización tradicional a la gestión de los intangibles<br />Es donde el conocimiento y la tecnología se van desarrollando por separado, incluso en áreas como Recursos Humanos y Sistemas o Informática. En el caso de los RR.HH, su subsistema maneja los perfiles de cargo y la capacitación del personal, por lo tanto se encarga en un primer momento de identificar e implementar las competencias en la organización. Por otro lado, en las áreas de la informática o sistemas, se incorporan las tecnologías para la información del personal. En conclusión, esta fase culmina cuando ambos subsistemas se correlacionan entre si logrando mejorar la administración de los procesos y terminar con la gestión del capital intangible o intelectual.<br />Su característica principal es que busca “crear la visión del valor de lo intangible” a través de cuatro actividades a realizar: 1. Abordar las barreras de la cultura y el lenguaje, 2. La formación del capital intelectual y bienes intangibles, 3. La identificación del conocimiento tácito (las competencias cognitivas) y 4. Los proyectos de la Gestión del Conocimiento.<br />FASE 2: De lo intangible a lo visible (el inicio de la Gestión formal del Conocimiento)<br />Es cuando se van alineando o coordinando el conocimiento con la tecnología. Una vez que se ha creado un cierto esquema sobre el conocimiento, su complejidad en las operaciones obliga a crear una nueva función denominada Gestión del Conocimiento (GC). Frente a la necesidad de manejar cada vez más volumen de información y conocimiento, tanto el que ingresa al sistema, como el que se crea en él, aparecen nuevas funciones y ocupaciones que son desempeñadas por especialistas como los Gestores del Conocimiento y otros trabajadores del conocimiento. Es muy necesario manejar la actualización del recurso conocimiento-acción de acuerdo a las necesidades de la empresa. Esta fase se preocupa de darle al recurso humano el conocimiento que se necesita para producir un valor en la empresa y mejorar la calidad de lo que se está haciendo.<br />Su característica principal es que “se focaliza en la administración estratégica del conocimiento-acción”, funcionando como un Cerebro Organizacional en donde se preparan a los trabajadores para las nuevas necesidades combinando la Capacitación y Desarrollo de los recursos humanos con las Tics, por medio de seis actividades: 1. Gestionar el conocimiento alineando las perspectivas de competencias y tecnología de la Gestión del Conocimiento, 2. Instalar formalmente un sistema de Gestión del Conocimiento, 3. Determinar el nivel y las dimensiones del Conocimiento Organizacional, 4. Formar a los trabajadores del conocimiento, 5. Identificar las competencias estratégicas (la combinación de dimensiones cognitivas, emocionales, de contexto, etc.) y 6. Implementar proyectos específicos de Gestión del Conocimiento.<br />FASE 3: Generación del conocimiento por aprendizaje:<br />El sistema de Gestión del Conocimiento creado en la fase anterior, centra en el aprendizaje como motor y fuente de los cambios e innovación. La dinámica de la fase 2 ha modificado profundamente las formas y estructuras del trabajo y de la empresa, el diseño se centra en las Comunidades de Prácticas y en los ambientes donde se desarrolla su actividad, se transfieren ciertas funciones fuera del sistema que generan menos valor y se centran en aquellas que producen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de interacción con la Gestión del Conocimiento a nivel de sociedad, se producen las transformaciones visibles en la forma en que se enfrentan los ciclos económicos o cambios los del entorno, esto hace que la adaptación a los cambios sea más dinámica y rápida.<br />Su característica principal es que la Gestión del Conocimiento “viene a suplir las necesidades para mejorar los procesos” que en este caso se obtienen los resultados en cuanto a equidad y democracia que una sociedad necesita para ser sustentable en el tiempo. Esto se logra mediante cuatro actividades: 1. Implementar y dar soporte a las comunidades de prácticas en los sistemas de innovación, 2. Fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de prácticas, 3. Formar profesionales para un sistema de Gestión del Conocimiento y 4. Diseñar y ejecutar proyectos de Gestión del Conocimiento.<br />EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />CICLO Y LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />La Gestión de los Intangibles, es la primera fase de la Gestión del Conocimiento, y esta compuesta por actividades relacionadas con la implantación de modelos como la gestión de competencias y proyectos de nuevas tecnologías, para obtener la Gestión del Conocimiento como una estrategia de desarrollo futuro, llevándola al alineamiento de las visiones organizacionales, con el fin de que las personas, en conjunto con las tecnologías, desarrollen los procesos que les permita utilizar las capacidades del cerebro organizacional en su propio beneficio. Para esto, la Gestión del Conocimiento tiene un ciclo al cual se ajustan todos sus procesos y que se aplicarán dentro de las organizaciones orientadas al aprendizaje.<br />El ciclo de la gestión del conocimiento consta de seis fases fundamentales:<br /> <br />Diagnostico inicial de la Gestión del Conocimiento: Sirve para determinar el estado en que se encuentra el sistema de la Gestión del Conocimiento, al interior de la organización y con que se van determinar las necesidades del conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos, personas, valores, etc.). Cabe mencionar que para realizar esta fase se implementan tres tipo de diagnósticos: (1) Mapa de Conocimiento Organizacional, (2) Diagnóstico de Prácticas Habituales y (3) Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la organización<br />Definición de los objetivos del conocimiento: son aquellos que proporcionan una dirección a la Gestión del Conocimiento en relación con la creación de conocimientos y de competencias puntuales para fortalecer el desarrollo de sus estrategias. Según el manual de la CEPAL existen tres tipos de conocimientos: (1) Objetivos de Conocimiento Normativo, (2) Objetivos Estratégicos del Conocimiento y (3) Objetivos de Conocimiento Operativo.<br />Producción del Conocimiento Organizacional: es la generación de conocimientos y la base de la sustentabilidad de los procesos de aprendizaje organizacionales, que a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptación que requieren las organizaciones frente a los cambios en los entornos. Aquí existen dos modelos de aprendizaje individual y organizacional, creados por Charles Handy y David Kolb: (1) Modelo Occidental Fundado en el Racionalismo y (2) Modelo Oriental Fundado en el Empirismo.<br />Almacenaje y Actualización del Conocimiento: Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los conocimientos codificados, ubicándolos en depósitos desde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a un conocimiento óptimo y en el momento que este lo necesiten. Esta fase requiere la realización coordinada y sistemática cinco tareas: Codificación, Catalogación, Depuración y limpieza y Seguridad.<br />Circulación y utilización de conocimientos (los usuarios): Es la creación de los espacios de conversación e intercambios adecuados para que se produzca la circulación del conocimiento explícito de la organización.<br />Medición del desempeño: su objetivo es determinar en cada uno de los procesos los impactos de la Gestión del Conocimiento en los resultados esperados de la organización. Los indicadores de desempeño deben medir la eficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales de este ciclo y que están presentes en la definición de la Gestión del Conocimiento: generar, compartir y utilizar el conocimiento, para volver nuevamente a la primera fase del ciclo.<br />CICLO DEL LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br /> <br />HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO<br />Existen herramientas que permiten apoyar todos los procesos identificados los ciclos, partiendo desde el diagnóstico hasta la medición del desempeño. Estas herramientas se encuentran principalmente en aquellos procesos que permiten generar, compartir y utilizar los conocimientos que van produciendo el recurso humano en el entorno al sistema del Ciclo de la Gestión del Conocimiento, estos procesos que cumplen con las condiciones y ayudan a la gestión, son la TICS.<br />Las herramientas para la gestión del conocimiento son:<br />Herramientas para el diagnostico inicial de la Gestión de Conocimiento: cuestionarios, entrevistas, conversaciones, focus - group, análisis de información, etc., para determinar el procedimiento de captura, almacenaje, distribución y medio de la circulación del conocimiento del recurso humano.<br />Herramientas para la definición de los objetivos del conocimiento: son las que sirven para realizar los procesos de planificación estratégica, definición de proyectos, análisis estratégico u otros. Son las que pueden clasificar u ordenar datos para su respectivo proceso.<br />Herramientas para apoyar los procesos de Producción, Almacenaje/Actualización y Circulación/Utilización de Conocimientos: son aquellas que se pueden mirar, leer y/o escuchar, por ejemplo: softwares multimedias, videos, gráficos, revistas, catálogos, libros, planillas de cálculos, mapas mentales, etc.<br />Herramientas de visualización: como su nombre lo dice son aquellas observables como el internet, intranet, extranet, portales, entre otras.<br />Herramientas para la Medición del Desempeño: son las que pueden medir el capital intelectual como el Monitor de Activos Intangibles de K.E. Sveiby, el Navegador de Skandia AFS, o el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton.<br />CONCLUSIÓN<br />El capital intelectual es un activo básico de las empresas, parece casi algo obvio, en principio. Es casi imposible imaginarse una empresa en funcionamiento sin los referentes que el exterior tiene de la empresa, tales como marcas o canales de distribución, sin la habilidad, capacidades y valores de los recursos humanos para administrar los asuntos de la actividad diaria de la organización, sin los procesos de gestión o rutinas necesarias para la buena marcha de la entidad, o sin las relaciones que la empresa establece con su entorno específico y general.<br />Pero nos encontramos con que, pese a la consideración de esencial que otorgamos al capital intelectual, los métodos tradicionales de valoración de las empresas (la contabilidad tradicional) sólo incluyen los activos materiales e inmateriales que sean susceptibles de ser valorados en unidades monetarias, con lo que podemos decir que sólo se valora una parte de la empresa, si partimos de que se compone, como se comenta en el texto, de activos materiales y de capital intelectual.<br />En el mundo empresarial, esa valoración la hacen unas empresas sobre otras de forma estimativa, a la hora de la adquisición o inversión de unas empresas en otras, al objeto de analizar la potencial rentabilidad de una inversión o el valor de mercado, por ejemplo, de otra empresa.<br />Bien es cierto que el capital intelectual no viene reflejado en los métodos contables tradicionales, pudiendo deberse, en parte, a la dificultad de medir cuestiones tales como la experiencia de los recursos humanos, los conocimientos de estos, el valor de los procesos de producción o gestión, o la cultura empresarial, y en parte también, a la “reciente” preocupación por esta materia, lo que no quiere decir que el capital intelectual no haya existido desde que hay empresas.<br />Los modelos de medición y gestión desarrollados en el presente trabajo tratan de establecer una serie de parámetros con los que tener una base para definir y medir en la medida de lo posible, algo tan poco palpable a priori como es el capital intelectual.<br />Hay que decir que pese a la heterogeneidad de modelos de medición, ya que hay tantos modelos como autores hayan estudiado el tema, se pueden observar unas constantes en todos ellos, como en las partes en que componen el capital intelectual o las definiciones que se hacen de cada una de las partes, si bien es verdad que pese a la multitud de indicadores que aportan muchos de los modelos, aún es muy complicado llegar a una valoración financiera del capital intelectual de la misma manera que se hace de los activos tangibles.<br />