• Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,814
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
51
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. São José dos Pinhais 2014 KARINA DE ALMEIDA BUENO ANTUNES LUCIANA DE SOUZA FARIA OUZANA GONÇALVES DE OLIVEIRA SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GESTÃO DE PESSOAS
  • 2. São José dos Pinhais 2014 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GESTÃO DE PESSOAS Trabalho de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de: Desenvolvimento de Pessoas Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa Orientadores: Profº Carlos Eduardo de S. Gonçalves Profª Marilúcia Ricieri Profº Alfredo Almeida Profª Gisleine B. Fregoneze Profª Claudia C. Napoli KARINA DE ALMEIDA BUENO ANTUNES LUCIANA DE SOUZA FARIA OUZANA GONÇALVES DE OLIVEIRA
  • 3. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................3 2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.......................................................................6 3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO ......................................22 4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA.........................37 5 CONCLUSÃO...........................................................................................................53 REFERÊNCIAS..........................................................................................................55 ANEXOS.....................................................................................................................56 ANEXO A – ROTEIRO PARA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL........................57
  • 4. 1 INTRODUÇÃO As organizações do trabalho, ao longo dos tempos, foram evoluindo quanto ao valor empregado ao seu pessoal. Antes estes eram considerados apenas como recursos, ao lado de tantos outros que fazem parte das organizações, dessa forma eram vistos como servis e passivos. Atualmente a realidade não é a mesma. Todas as mudanças sofridas pelas empresas as levaram em uma única direção: o reconhecimento do ser humano. O ponto central da área de Gestão de Pessoas é a noção de que a valorização das pessoas é uma questão estratégica para o sucesso das empresas na modernidade. A Gestão de pessoas dentro de uma organização procura gerenciar e orientar as relações humanas no trabalho e nesse intuito possui diversas atribuições, todas voltadas para a relevância do fator humano, visto ser este o maior capital das organizações. De nada adianta dispor de todos os recursos materiais e financeiros, se as pessoas que os utilizam não estão adequadamente preparadas, com condições de produzir o que a empresa espera. O mercado extremamente competitivo, globalizado, e tecnológico não conseguiu anular o fator humano. Independente de qual seja o tipo de organização, o desempenho das pessoas, em maior ou menor intensidade, é essencial para seu sucesso, é, sem dúvidas, o grande vapor para as organizações. Diante dessa configuração das organizações de trabalho, os funcionários são entendidos como peça fundamental para a consolidação de qualquer empresa. E é com essa visão que a Gestão de Pessoas, tem seu espaço demarcado. Com a convicção que se o objetivo da organização é ter sucesso, consequentemente seu objetivo também é valorizar seu pessoal. O objetivo do trabalho visa proporcionar uma visão abrangente e prática sobre Gestão de pessoas aplicáveis nas organizações, por meio de, um roteiro para diagnóstico organizacional, consolidando os conhecimentos adquiridos ao longo do semestre. Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos teóricos das disciplinas estudadas conforme dados obtidos no diagnóstico realizado na empresa selecionada, trazendo uma visão ampla sobre a Gestão de Pessoas. Lembrando sempre, que o comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, é, que fará com que todos os esforços sejam direcionados para a realização dos objetivos e metas estabelecidos. 3
  • 5. PERFIL ORGANIZACIONAL SASCAR Segundo o site: http://www.sascar.com.br, com 14 anos de atuação e pioneirismo no mercado nacional, a Sascar é uma empresa especializada em soluções para gestão das operações de transportes, permitindo que as empresas se preparem para enfrentar os desafios associados à gestão e aumento da produtividade. Intuitivas e fáceis de usar, as soluções Sascar fornecem aos gestores de transporte, em tempo real, via web ou smartphones, o monitoramento dos veículos. O acompanhamento dos trajetos e rotas, do consumo de combustível, velocidade, quilometragem, entre outras ações, possibilita a redução dos custos operacionais, aumento de produtividade e lucratividade. Adquirida pela GP Investments em março de 2011, a Sascar é a única empresa no segmento a operar com tecnologia GSM/GPS, via Satélite e Rádio Frequência. Atualmente a Sascar conta com mais de 230 mil veículos ativos e rastreados em sua base. Possui estrutura de instalação e assistência técnica com 230 representantes e a maior equipe comercial própria do segmento em todo o Brasil. Atendimento via Call Center 24 horas por dia, sete dias por semana e ainda a conveniência do autoatendimento disponível no Portal de Serviços. Possuímos certificação ISO 9001, NCC/DENATRAN e CESVI. Segundo os responsáveis pelo Rh, Michael Ferreira de Quevedo e Milene Zinhani Barroso, a sede da Sascar está localizada na cidade de Santana de Parnaíba/SP e tem uma filial em São José dos Pinhais/PR. O ramo de atividade da empresa é a prestação de serviços referente a rastreamento de veículos, utilizando as três tecnologias disponíveis no mercado: General Packet Radio Services (GPRS) / Global System for Mobile Communications (GSM), Satelital e Rádio frequência. A empresa possui em seu quadro de colaboradores, direto e indiretamente mais de mil funcionários, espalhados por todo o território nacional. 4
  • 6. A Sascar está apoiada em princípios e Valores que são à base da nossa relação com nossos colaboradores, comunidade, clientes e fornecedores. Os Valores nos norteiam em todas as ações e são reconhecidos integralmente e replicados no comportamento de cada um dos líderes e de suas equipes. Sendo eles: Foco no Cliente - Buscamos incansavelmente atender as necessidades de nossos clientes. Inovação - Acreditamos na inovação como ferramenta essencial para diferenciação e criação de valor. Resultado - Atuamos como donos, colocando paixão em tudo o que fazemos, buscando o crescimento contínuo com rentabilidade. Qualidade - Implantamos e mantemos processos que garantam eficiência e confiabilidade, buscando a excelência em cada etapa. Pessoas - Perpetuaremos a Sascar atraindo, desenvolvendo e retendo pessoas talentosas, otimistas e motivadas. Time - Trabalhamos juntos com garra e espírito de equipe para superar nossas metas. Meritocracia - Recompensamos as pessoas por sua dedicação, talento e resultado. Ética - Somos íntegros e transparentes em tudo o que fazemos. Não toleramos desvios de conduta. 5
  • 7. 2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 2.1 REFERENCIAL TEÓRICO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Atualmente as empresas estão conscientes da importância do treinamento como instrumento para aumentar a produtividade e rentabilidade empresarial. Mas as formas de treinamentos e seus conceitos estão se inovando ao longo dos anos. Na visão de Borges-Andrade ET AL. (2006 a) o termo Treinamento e Desenvolvimento T&D devem ser alterados para Treinamento, Desenvolvimento e Educação TD&E, como ações que auxiliam a empresa a ocupar uma posição estratégica no mercado. Além disso, Dalpozzo e Wey (1999) afirmam que as novas organizações a tendência é a extinção da tradicional área de Treinamento e Desenvolvimento, ressurgindo o Desenvolvimento Organizacional por meio de uma abordagem ampla e estratégica e ao mesmo tempo educacional e existencial. Defina Treinamento e Desenvolvimento Mas afinal o que é T&D? Significa Treinamento e Desenvolvimento, voltado ao crescimento profissional e pessoal com foco em atingir objetivos e melhoria em resultados. Treinamento: "educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa". Barreto (1995). Desenvolvimento: "aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização". (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). O Treinamento é voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Já o Desenvolvimento é voltado ao crescimento da pessoa em nível de Conhecimento, Habilidade, Ação e Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional, que forma o conceito CHAVE (este conceito é derivado do CHA criado pelos professores Fleury da USP). No conceito da CHAVE a verdadeira competência surge na intersecção das esferas de cada área, ou seja, só há competência onde se 6
  • 8. encontram ao mesmo tempo o Conhecimento, Habilidade, Ação ou Atitude, Valores e Equilíbrio Emocional. Gestão do Desenvolvimento e Programas de Treinamento e Desenvolvimento O que é Treinamento & Desenvolvimento? O conceito de Treinamento é normalmente associado à superação de problemas de desempenho de funcionários, ou à preparação para novas funções específicas no trabalho. Desenvolvimento, por sua vez, é um processo mais abrangente e que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o crescimento pessoal do funcionário. Nas empresas, esses dois conceitos estão relacionados, nos programas de Treinamento & Desenvolvimento, que consistem em desenvolver estratégias de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, do funcionário. A partir da análise de necessidades, elabora-se um plano de desenvolvimento orientado, que abrange ações combinadas de treinamento e acompanhamento. Por que Treinamento & Desenvolvimento é importante? “Acreditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental para o crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores com programas e ferramentas específicos a cada realidade.” Entende-se que ao passo que o funcionário cresce e se desenvolve, o crescimento e desenvolvimento da empresa é consequência natural. A partir do momento que se percebeu o valor do capital intelectual da empresa, tornou-se fundamental a preocupação com o Treinamento e Desenvolvimento de pessoal, dessa forma, passou-se a investir mais nas pessoas, para que estas deem retorno imediato à organização. Essa ferramenta tem garantido o crescimento sustentável em muitas empresas, tem contribuído para o desenvolvimento e retenção de talentos competitivos, e, ainda, proporcionado à significativa melhora nos resultados organizacionais, em paralelo à satisfação do colaborador. 7
  • 9. Situações que demandam Treinamento & Desenvolvimento Para a pessoa: Preparação para nova função; Aumento de desempenho; Desenvolvimento de competências; Aumentar satisfação do colaborador; Atualização contínua; Estímulo à inovação. Para a equipe: Formação de equipes de alto desempenho; Melhorar o desempenho da equipe; Motivar a equipe; Melhorar o relacionamento interpessoal. Para a empresa: Mudança na cultura organizacional; Mudança nas políticas empresariais; Melhoria da qualidade; Aumento da satisfação do cliente; Aumento de flexibilidade; Estímulo à inovação; Melhora nos resultados; Melhorar a eficiência e eficácia dos profissionais; Elevar os índices de satisfação no trabalho; Desenvolver profissionais mais completos; Desenvolver equipes de alto desempenho; Expansão da organização. Resultados Esperados Para a pessoa: Melhora no desempenho e resultado individual; Preparação para assumir nova função; Melhora na satisfação e motivação. Para a equipe: Melhora no desempenho e resultados da equipe; Alinhamento nas ações; Maior sinergia na equipe. Para a empresa: Aumento dos resultados; Aumento dos índices de satisfação no trabalho; Aumento da eficiência e eficácia dos profissionais; Atendimento das necessidades mapeadas. Como Planejar e Executar um Treinamento Treinamento: uma breve conceituação Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender. O treinamento deve incentivar ao funcionário a se 8
  • 10. auto-desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do auto-desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo. A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os funcionários da importância de auto-desenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo. Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Como já ressaltamos, o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, materiais didáticos e assessorar o gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado continuamente. Planejando um Programa de treinamento Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso: Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas. Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários. O LN trará a tona à “carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução das tarefas de uma função” (TOLE e MILIONI, p. 88). Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionário; Avaliação de 9
  • 11. desempenho; Discussão em grupo; Reuniões interdepartamentais; Entrevista estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento. Elaborando um Programa de Treinamento A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizada com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os seguintes pontos: Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa. Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros). Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento. Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados. Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet; No local de trabalho. 10
  • 12. Processos e técnicas: "Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos de caso; Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresas. Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos apresentados (Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126). Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: Vídeo cassete/televisor;Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparência; Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador. Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos. Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público- alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa. O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros. Executando um programa de Treinamento Executando um programa de treinamento: Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. 11
  • 13. Convocação dos treinandos: É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No início do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a realização deste treinamento. Os instrutores: São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa de treinamento. Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas: personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambiguidades; motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança: ter influência; habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises. Avaliando os resultados: O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89). 12
  • 14. Métodos e Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: Rotação de cargos = movimentarem as pessoas em varias posições na organização, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades. Rotação vertical (promoção provisória) e horizontal (transferência de curto prazo). Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são atribuições temporárias e desafiadoras. Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. Trata-se de aprender com a experimentação sobre a experiência passada, ainda que alguns casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases são apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva é particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades oferecidas por sua “realidade”. Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo (mas não exclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos, empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos propósitos do jogo. Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação corporativa ou universidade corporativa, que se preocupa não somente com o fator qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a 13
  • 15. vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infraestruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo. Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades. O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências profissionais ou pessoais, visando à satisfação de objetivos definidos por ambos, transformando em metas desafiantes através de um Plano de Ações. Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação. Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo- benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa. Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente como mão de obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo de oportunismo. Programa de integração de novos colaboradores = preparação de 14
  • 16. funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante o período inicial. Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível aos envolvidos assumir, de fato, as novas funções. Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o consequente desperdício de recursos. Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. As palestras internas, além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos de integração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento da produtividade e no desenvolvimento do próprio palestrante. Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou aprendizado teórico anteriormente ministrado, ou seja, e uma técnica essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos profissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados adequados, possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os profissionais da base da organização. Pode ser aplicada normalmente a grupos e, em alguns casos, individualmente. Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de 15
  • 17. crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser encontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de não utilizar a técnica pela técnica. As dinâmicas se aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou de reforço. Avaliação dos Resultados de um Treinamento “Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran, resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes corporações: medir os resultados dos treinamentos técnicos e de desenvolvimento dos funcionários. As empresas que não avaliam os resultados dos treinamentos perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeiçoamentos que não são bem aproveitados pela equipe ou inadequados ao negócio. Além de ajustar as capacitações às necessidades da companhia, a mensuração dos resultados também oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles serão cada vez mais encarados como investimentos e não como despesas. Treinamentos dão bons frutos, e muitos. Mas, para isso, é preciso que eles sejam bem planejados e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é fator crítico mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionários mais capacitados têm um espírito crítico mais aguçado, que aumenta suas probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos – afirma Sebastião Guimarães, sócio da Tedeschi & Guimarães Treinamento. Ele acrescenta que até pouco tempo a norma de padrão de qualidade internacional ISO 9001, na versão de 1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles foram realizados. Já a nova versão não só exige que as empresas desenvolvam treinamentos, mas que também avaliem seus resultados. Há até uma nova norma, a ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de treinamento, além de projetar, executar e avaliar os seus resultados. Para facilitar que se chegue a um consenso. Entenda o que é. Confira os principais benefícios obtidos quando se mede o resultado dos treinamentos, segundo o especialista 16
  • 18. Sebastião Guimarães. Conhecer o retorno do investimento realizado: Alguns treinamentos podem ser medidos monetariamente, como aqueles que visam a resultados tangíveis (aumento de vendas, redução de desperdício, economia de energia, etc.). Mensurar resultados estratégicos: Ao avaliar os resultados, é possível identificar o quanto eles estão colaborando para se alcançar os objetivos estratégicos da empresa, por exemplo, com a melhoria da qualidade, o aumento da satisfação dos clientes, a redução do turno ver, entre outros. Melhorar o próprio treinamento realizado: Por meio das avaliações, é possível identificar falhas na programação e no desenvolvimento dos treinamentos. A partir dessa constatação, fica mais fácil melhorar continuamente a programação dos treinamentos. Ampliar o aproveitamento dos funcionários: Está comprovado que os empregados que participam de treinamentos são mais dedicados quando sabem que serão avaliados depois. Melhorar a competência dos professores: A avaliação identifica erros relativos à didática e à metodologia dos professores. Ajudam também a adequar métodos, processos e recursos de treinamento. Veja o que fazer: Para medir o resultado dos treinamentos, é preciso identificar o tamanho do “problema”, criando uma base de comparação. Para o especialista Sebastião Guimarães, as avaliações devem ser planejadas antes do desenvolvimento dos treinamentos. • Determine os objetivos quantitativos e/ou qualitativos. Exemplos: reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria; melhorar o clima organizacional. • Selecionar indicadores que possam ser utilizados para medir os resultados dos treinamentos. Exemplos: número de queixas de clientes ao mês; índice de rupturas, etc. • As avaliações de treinamentos podem ser feitas a curto e longo prazo. As de curto prazo são aos questionários aplicados antes e depois dos cursos. Podem ser feitas também “provas” de conhecimento sobre o conteúdo do programa, antes e depois de sua realização, para medir os conhecimentos adquiridos. • As de longo prazo visam verificar como a produtividade e o desempenho no trabalho foi afetado pelo treinamento. Se o objetivo é aumentar vendas, a medição pode ser feita ao longo de vários meses. 17
  • 19. • Programas de desenvolvimento comportamental podem ser avaliados por meio de entrevistas com quem passou pelo treinamento, seus subordinados e gestores. • Outra maneira de medir resultados é comparar o desempenho de pessoas que participaram e das que não participaram do treinamento. Pense nisso: “As empresas investem grandes somas em treinamento, mas se não há mudança na estrutura de trabalho para que as pessoas possam fazer algo realmente diferente, o resultado desse investimento é nulo”. 2.1.1 Analisar e Descrever Desenvolvimento de Pessoas Empresa Sascar Segue analise e descrição de Desenvolvimento de Pessoas, na empresa estudada. Conforme dados obtidos no diagnóstico realizado, por meio do roteiro para diagnóstico organizacional, consolidando os conhecimentos adquiridos ao longo do semestre. Proporcionando uma visão ampla e prática em Gestão de Pessoas aplicáveis nas organizações. Lembrando sempre, que o comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para a realização dos objetivos e metas estabelecidos. Empresa Sascar a) Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento? R: Nossos setores de prestação de serviços são divididos em 07 áreas, onde é analisada cada uma delas com sondagem e monitoramentos Online com intuito de detectar possíveis falhas e/ou prevenção das mesmas. *Ocorrência /Centro de Monitoramento/ Agendamento/ Instalações/atendimento técnico/Cobrança/Retenção b) Como é feito o planejamento do programa de treinamento? R: Primeiramente identificar os pontos a serem trabalhados, após métodos, recursos a serem utilizados e após o tempo necessário para que já uma boa absorção das informações que serão repassadas. c) Quais são os tipos de treinamento mais utilizados pela empresa? 18
  • 20. R: Treinamentos contradados por empresas terceirizadas quando o intuito é estigar conhecimento e desenvolvimento profissional e quando falamos de processos internos, temos nosso próprio suporte de treinamento. d) Verificar se a empresa aplica dinâmica de grupos ou jogos em treinamentos. R: Sim, julga se muito importante à dinâmica de grupo e Jogos para analisar perfil e também causar brainstorming. f) Caso não exista a aplicação de dinâmica ou jogos, você acredita que essas técnicas poderiam ser incluídas? Justifique a sua resposta. R: Esta ferramenta é muito importante para analise individual e de grupo. Neste caso podemos utilizar para seleção de pessoal e treinamentos com mais eficácia. g) Como é feita a avaliação dos resultados do treinamento? R: Quando a empresa decide em oferecer um treinamento, ou em fornecer subsídios para o desenvolvimento contínuo de seus funcionários, esta tem objetivos específicos como melhorar o desempenho empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas, entre muitos outros. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas na empresa devem estar ligados a estes objetivos para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento. Conclui se que a Empresa Sascar aplica Desenvolvimento de Pessoas e investe em Treinamento e Desenvolvimento, visando desenvolver e reter pessoas talentosas, otimistas e motivadas. Oferece treinamento e fornece subsídios para o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores, com objetivos específicos melhorar o desempenho empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas, entre muitos outros. Acreditam na inovação como ferramenta essencial para diferenciação e criação de valor. Atuam como donos, colocando paixão em tudo o que fazem, buscando o crescimento contínuo com rentabilidade. Implantam e mantém processos com qualidade que garantem eficiência e confiabilidade, buscando a excelência em cada etapa. Trabalham juntos com garra e espírito de equipe para superar suas metas. O Planejamento 19
  • 21. Estratégico em Gestão de Pessoas na Sascar é ciente da importância das pessoas como variável determinante do sucesso organizacional. 2.1.1.1 Intervenções e Melhorias para Desenvolvimento de Pessoas Treinamento para Desenvolvimento de Pessoas Sintomas: Quando há excesso de erros e retrabalho nas atividades, funcionários desmotivados no ambiente de trabalho, demora na execução de procedimentos, reclamação de clientes sobre o produto ou serviço que sua empresa oferece ou quando há uma mudança na política interna da empresa, provavelmente você está precisando de um Plano de Treinamento. Solução: Essa solução surge em decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento da empresa e tem o intuito de transmitir conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Resultados Esperados: Os resultados com um Plano de Treinamento são a melhora no desempenho dos funcionários no trabalho, funcionários mais capacitados, maior satisfação dos clientes e aumento na motivação dos colaboradores. Finalizando: O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentido da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir. Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência. Vimos que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o 20
  • 22. sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação dos resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos. O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando, os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes. 21
  • 23. 3 QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO 3.1 REFERENCIAL TEÓRICO DE QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA NO TRABALHO Segue Histórico da qualidade de vida e segurança no trabalho Segundo Vieira (2006), a ideia de trabalho foi mencionada pela primeira vez na Bíblia, quando Deus deu a Adão o encargo de cuidar do paraíso. Nesse primeiro momento, o trabalho era prazeroso, situação que iria mudar em pouco tempo. Depois que Adão comeu a maça é que Deus transformou o trabalho em castigo. Ainda de acordo com o autor, a palavra trabalho vem do latim tripalium, que era um instrumento de tortura na época. A primeira forma que conhecemos de trabalho foi à escravidão, na qual o escravo não era considerado ser humano, mas sim um domínio. Não havia direito algum de proteção e o escravo era propriedade de seu dono, cabendo a este decidir sobre o futuro daquele e, inclusive, sobre sua vida. O sistema de escravidão continuou no tempo quase de forma indefinida, pois seu fim só ocorreria se o trabalhador escravo deixasse de sê-lo. Com o tempo, as cidades foram surgindo, e as rotas comerciais começaram a serem traçadas. A partir desse momento, começa a haver mais liberdade ao trabalhador que já possuía algum ofício como, por exemplo, a carpintaria e a costura. Com o aparecimento das profissões, surgem também os riscos nas atividades desenvolvidas pelos trabalhadores. Introdução à qualidade de vida e segurança no trabalho De acordo com Chiavenato (2004), segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. Ainda de acordo com o autor, segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas. Sendo assim, pode-se concluir que a prevenção é um conjunto de ações que visa à eliminação das causas de possíveis acidentes, impedindo assim, sua ocorrência. É importante salientar que todos os acidentes são evitáveis. Eles 22
  • 24. possuem causas, que, uma vez identificadas, podem ser eliminadas. A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como a preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas, envolvendo tanto aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem- estar e satisfação no trabalho, e de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potencia dores sobre a produtividade e a qualidade (Chiavenato, 2004). Segurança no trabalho também é qualidade de vida para seus empregados Quem previne, poupa. O Brasil gasta anualmente R$ 20 bilhões com acidentes e doenças de trabalho, portanto, oferecer condições de segurança tornou- se requisito obrigatório às empresas que desejam ser competitivas. Com a segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho, diretamente ligadas à responsabilidade social da empresa, é preciso aliar os investimentos em prevenção, com a formação e treinamento de trabalhadores e profissionais da área. A década de 90 rompeu com os padrões, instaurando como baluarte da indústria a qualidade total, movimento que proporcionou grande alavancagem à segurança do trabalho, que despontou, tendo como forte aliada a qualidade de vida no trabalho. As organizações engajadas no preceito da qualidade total, não puderam colocar de lado a qualidade de vida de seus trabalhadores e, por conseguinte, a segurança e a saúde destes. Seria impraticável qualidade total sem se pensar em qualidade de vida no trabalho que, por sua vez, origina-se das condições do ambiente. Inicia-se, então, uma autêntica febre em busca do conforto e higiene ambiental, ergonomia e prevenção contra acidentes. Modelo e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno”. 23
  • 25. Alguns Modelos para a QVT são: a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o sociológico a anomia. b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si. c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental. No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação. d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que afetam a QVT: Compensação Justa e Adequada; Condições de Segurança e Saúde no Trabalho; Utilização e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de crescimento contínuo e segurança; Integração social na organização; Constitucionalismo; Trabalho e esforço total de vida; Relevância Social da vida no trabalho. O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade de vida no trabalho Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são promovidas para que se tenha bem estar do funcionário, programas são realizados na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso, desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo benefícios também para a organização. Iniciar um programa de qualidade de vida sem identificar suas bases é como iniciar um preparo sem saber se existem condições de realizá-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas 24
  • 26. empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador, buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas. Para que este programa possa abranger vários aspectos, devemos ter em mente quais são os parâmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base nestes parâmetros pode ser definido, qual será o melhor caminho para o desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases previamente analisadas. Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador: - Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo e sentimento de indignação, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer reduzida, a sensação de injustiça tem forte impacto no aspecto psicológico do trabalhador que se sentirá desmerecido em relação a outras pessoas. Considerar este fator é um bom começo para o desenvolvimento de programas de cargos e salários, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo justiça que desta forma pode ser percebida por todos através de um procedimento padrão, aplicável a todos. - Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem estar físico e psicológico de qualquer pessoa. Ação como semana SIPAT palestra sobre segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas também aspectos psicológicos. - Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são exemplos de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao desenvolvimento das pessoas. - Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais 25
  • 27. altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste caso. - Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia na organização, tem um grande impacto em seu bem estar psicológico e profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado caso precise de ajuda. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto aconteça. - Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas constitucionalmente, elas também promovem o bem estar das pessoas, pois asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de quais são estas garantias, pois assim promove o conhecimento e a ciência sobre o que ele tem direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o máximo de informações possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no inicio da contratação. - Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatizações ou baixo rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da organização. A conscientização e incentivo para que se tenha descanso, envolvimento em atividades físicas e proximidade com amigos e familiares são exemplos de programas que tem como meta promover o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional dos trabalhadores. - Relevância Social – A relevância que o colaborador tem em relação ao seu trabalho tem um impacto psicológico alto. A forma como ele se sente dentro da organização através de suas realizações e representação social que a empresa tem na vida do funcionário, devem ser consideradas quando um programa de qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionário se sente realizado e o 26
  • 28. orgulho que tem das atividades realizadas, é um bom indicador para a qualidade de vida e bem estar psicológico das pessoas. É importante ter em mente que quando um programa de qualidade de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma analise criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso na implantação do programa são consideravelmente aumentadas. Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das empresas. Baixa motivação falta de atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no sistema médico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada. Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações. Objetivos: Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual (american journal, 1989). Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde 27
  • 29. e previna doenças. Qualidade de Vida no Trabalho: O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional. Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade. Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos profissionais, mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a empresa. Benefícios: Melhoria da produtividade, Empregados mais alertas e motivados, Melhoria da imagem corporativa, Menos absenteísmo, Melhoria das relações humanas e industriais, Baixas taxas de enfermidade, Melhoria da moral da força de trabalho, Redução em letargia e fadiga, Redução de turnover, Missão Estratégica. A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus esforços para alcançar os seguintes resultados: Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/ comunidade (Força de trabalho mais saudável; Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambientes relações e ações saudáveis); Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO humano, agregando competências (capacidade e atributos); Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes); Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia (Maior produtividade). As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: FÍSICA, EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL. Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser 28
  • 30. humano. Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos tendo que constantemente se adaptar a todos estes estímulos, comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afina de contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de nenhum astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal ao mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida. Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional O que é PPRA e PCMSO? Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional O QUE É PPRA? São as iniciais do Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais - PPRA. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma Regulamentadoras nº 09, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 1994. QUAL É O OBJETIVO DO PPRA? Estabelecer uma metodologia de ação que garanta a preservação da saúde e integridade dos trabalhadores, frente aos riscos dos ambientes de trabalho. QUAIS SÃO OS RISCOS AMBIENTAIS? Para efeito do PPRA, os riscos ambientais são os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração, intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde dos trabalhadores. QUEM ESTÁ OBRIGADO A FAZER O PPRA? A elaboração e implantação do PPRA são de obrigatoriedade dos EMPREGADORES e instituições que admitam trabalhadores como empregados. Não importa grau de risco ou a quantidade de empregados. Assim, todas as ONGs conveniadas a secretária de educação SME ou secretária de SMADS são obrigadas a ter PPRA, cada uma com suas próprias características e complexidade. QUEM DEVE ELABORAR O PPRA? São legalmente habilitados os Técnicos de Segurança, Engenheiros de Segurança e Médicos do Trabalho. O QUE É O PCMSO? São as iniciais do Programa de Controle 29
  • 31. Médico de Saúde Ocupacional. Trata-se de uma legislação federal, especificamente a Norma Regulamentadoras nº 07, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 1994. QUAL O OBJETIVO DO PCMSO? O PCMSO monitora os exames laboratoriais a saúde dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar precocemente qualquer desvio que possa comprometer a saúde dos trabalhadores. O QUE DEVE SER FEITO PRIMEIRO, O PPRA OU O PCMSO? O objetivo do PPRA é levantar os riscos existentes e propor mecanismos de controle. Os riscos NÃO ELIMINADOS são objeto de controle pelo PCMSO. Portanto, sem o PPRA não existe PCMSO, devendo ambos estar em permanentes ativos. O que é a CIPA? Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador. A CIPA está composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com o dimensionamento previsto, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos para setores econômicos específicos. A CIPA tem por atribuição identificar os riscos do processo de trabalho, e elaborar o mapa de risco, com a participação do maior número de trabalhadores, com assessoria do SESMT. A CIPA só funciona, se você participa Oriente seus empregados para a melhoria da qualidade de vida e para a segurança dentro e fora da empresa. O que é SESMT: SESMT é a sigla para Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho e é uma equipe de profissionais da saúde, que ficam dentro das empresas para proteger a integridade física dos trabalhadores. O SESMT está estabelecido no artigo 162 da Consolidação das Leis do Trabalho e é regulamentado pela Norma Regulamentadora 04. Dependendo da quantidade de empregados e da natureza das atividades, o serviço pode incluir os seguintes profissionais: médico do trabalho, enfermeiro do trabalho, técnico de enfermagem do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho e técnico de 30
  • 32. segurança do trabalho. O SESMT foi criado com o aumento de acidentes que os funcionários, em geral, estavam sofrendo no local de trabalho. Mas não apenas para isso, o SESMT também tem a função de alertar e dar instruções para os funcionários sobre o aparecimento de novas doenças, esclarecimentos sobre qualquer tipo de doença e também evitar que pequenos acidentes de trabalho possam acontecer e prejudicar a empresa. Ergonomia do Trabalho e Ginástica Laboral Ergonomia do trabalho - a importância da ginástica laboral A ergonomia no trabalho pode ser abordada de diversas maneiras com o intuito de incentivar os colaboradores a adotarem práticas posturais mais saudáveis. Entre as abordagens disponíveis atualmente, podemos citar a ginástica laboral como a maneira mais prática e acessível de conscientizar os colaboradores sobre a importância de uma boa postura corporal no ambiente de trabalho. Benefícios para o colaborador: Entre os benefícios inerentes à prática da ginástica laboral podemos citar alguns que beneficiam diretamente o colaborador que são: a melhora da postura corporal, a minimização do risco de lesões ocupacionais, alívio do estresse, relaxamento muscular, aumento da motivação e o estímulo à prática de atividades físicas. Benefícios para a empresa: A aplicação da ginástica laboral dentro do ambiente organizacional traz reflexos não apenas para o colaborador como também para a empresa como, por exemplo, a diminuição dos índices de falta por motivos de saúde, descontração do ambiente, aumento da produtividade coletiva e o mais importante que é manter a integridade do trabalhador dentro da empresa, evitando assim problemas com o ministério do trabalho. A adoção da ginástica laboral dentro do ambiente organizacional deve ser sempre desenvolvida por um profissional de fisioterapia ou educação física, é importante manter também um profissional que auxilie os colaboradores em situações de dores musculares, articulares ou quaisquer outros tipos de fadigas relacionados à postura no ambiente de trabalho. 31
  • 33. 3.1.1 Analisar e Descrever Qualidade de Vida no Trabalho Empresa Sascar Segue analise e descrição de Qualidade de Vida no Trabalho, na empresa estudada. Conforme dados obtidos no diagnóstico realizado, por meio do roteiro para diagnóstico organizacional, consolidando os conhecimentos adquiridos ao longo do semestre. Proporcionando uma visão ampla e prática em Gestão de Pessoas aplicáveis nas organizações. Lembrando sempre, que o comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para a realização dos objetivos e metas estabelecidos. Empresa Sascar a) A empresa possui programa de segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho (PPRA, PCMSO, ginástica laboral, ergonomia)? R: Sim, de acordo com as normas regulamentadoras do ministério do trabalho, tem Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), tem o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), e faz o Programa de Controle de Riscos Ambientais (PPRA). Por julgar necessário para a Saúde de seus colaboradores e ser decretado por lei, atualizado anualmente. Ginástica laboral 03 vezes na semana (com 15 minutos cada), para colaboradores que já desenvolveram alguma doença e sofrem com desconfortos, os mesmos possui a cada 01 hora de trabalho (10 minutos) de intervalo para alongamento. b) Como é feito o planejamento dos programas de segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho? R: São realizadas campanhas preventivas de acordo com as necessidades, estas são analisadas com fiscalização rotineiras e pesquisa entre os colaboradores, assim podemos identificar pontos a serem trabalhados. Dentro das campanhas são realizadas palestras face two face e via sistema e nos corredores da empresa. As atividades laborais são determinantes e as condições de trabalho também por este motivo têm fiscalizações corretivas e preventivas em todas as áreas. Os programas em si já têm suas datas previstas para atualização, nesta atualização é feito levantamentos de riscos existente em cada setor e atividade exercida, baseado nos resultados são criadas ações e determinado prazos para conclusão destas ações; é criado um cronograma com eventos e treinamentos 32
  • 34. dentro das normas vigentes e necessárias na empresa. O objetivo dos programas se baseia em prevenir não somente o acidente, mas melhorar a qualidade de vida futura do trabalhador, muitas doenças podem aparecer em longo prazo, trazendo a necessidade de estar sempre atendo na qualidade que tenho hoje para mante-la amanhã. c) Como é feita a avaliação dos resultados dos programas de segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho? R: Muitas expectativas de resultados são levantadas: melhor percepção de bem-estar para as pessoas, o que influencia direta ou indiretamente na produtividade e nos resultados financeiros da organização. Ratifica-se a necessidade de difusão de práticas para avaliação de resultados, e ainda, que tal avaliação pode ser feita de maneira clara, por meio de indicadores. O caso também demonstra que estas ferramentas auxiliam os profissionais a gerir a qualidade dos programas desenvolvidos. Na ginástica laboral a avaliação é feita medindo a participação, a avaliação dos outros programas é feito ao longo do ano com a redução de índice de atestados e afastamentos, na redução do numero de acidentes de trabalho. São analisados os indicadores de pontos a serem trabalhados e resultados posteriores analisados e identificados via gráfico de evolução. O trabalho é realizado em cima de pontos críticos e após trabalho realizado, feita nova medida. Conclui se que a Empresa Sascar aplica a Qualidade de Vida no Trabalho e está de acordo com as normas regulamentadoras do ministério do trabalho, tem Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), tem o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), e faz o Programa de Controle de Riscos Ambientais (PPRA). Por julgar necessário para a Saúde de seus colaboradores e ser decretado por lei, atualizado anualmente. Ginástica laboral 03 vezes na semana (com 15 minutos cada), para colaboradores que já desenvolveram alguma doença e sofrem com desconfortos, os mesmos possui a cada 01 hora de trabalho (10 minutos) de intervalo para alongamento. Sendo um dos valores da empresa atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas, otimistas e motivadas. Foca no mercado externo buscando compartilhar conhecimentos e estar a par das inovações, entretanto está continuamente inovando porque necessita proporcionar mais programas de qualidade de vida, visando motivação e bem estar para seus colaboradores. Devido seus colaboradores executar tarefas muito repetitivas e ser submetidos à forte pressão. O Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas na 33
  • 35. Sascar é ciente da importância das pessoas como variável determinante do sucesso organizacional. 3.1.1.1 Intervenções e Melhorias para Qualidade de Vida no Trabalho Programa de Qualidade de Vida no Trabalho Sintomas: Um dos fatores que mais preocupam os gestores de qualquer organização é a presença de estresse, que pode ser definido por Chiavenato (1999) como um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente, prejudicando o bom desempenho do colaborador dentro da organização. Pode-se dizer que o trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações, reconhecimento e independência pessoal e profissional, também causa problemas de insatisfação, desinteresse, apatia e, também, muita irritação. Segundo França e Rodrigues (1997), o termo estresse vem da física, e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço. Quando há: Conflitos se a comunicação não for clara: Por falta de comunicação ou comunicação muito difícil de ser compreendida, ocorrem os conflitos, por isso a comunicação na empresa ou qualquer outro ambiente deve ser a mais detalhada e clara possível para que todos entendam o objetivo da comunicação. Diversidades (ideias opiniões): Quando em um ambiente existem muitas ideias e opiniões o seu objetivo demora a ser alcançado, porque não consegue chegar a uma conclusão, pois todos estão opinando e com isso as decisões ficam cada vez mais difíceis de serem tomadas. Grupos políticos: Tende-se a formar grupos políticos, cada grupo tende a almeja objetivos diferentes e não conseguem chegar a uma boa conclusão para os demais grupos, só querem enxergar o que irá beneficiar a si próprio e não ao interesse coletivo e maior que é o da organização. Falta de estabilidade: A aplicação de um processo de QVT quando a empresa não tem segurança com relação aos seus objetivos tende a tornar extremamente instável. 34
  • 36. Má administração do estatuto: É quando não existe uma regra ou regulamento a serem seguidos, as pessoas fazem o que acham que deve ser "legal" ou que querem fazer, isto é, não seguem o conjunto de leis que deveria ter em todo estatuto. Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividades festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a ver essencialmente com a cultura organizacional. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa- empregado. O ser humano fazendo a concepção da empresa e em suas estratégias. (MATOS, 1997, p. 40). Solução: Hoje, os colaboradores são mais instruídos e têm menos probabilidade de aceitar autoridade sem questionar, como resultado, há um maior interesse pela qualidade de vida no trabalho e a gestão com as pessoas é uma das áreas que melhor viabiliza as ações de preparação e desenvolvimento da gestão de Qualidade de Vida no Trabalho. Mas o treinamento e o desenvolvimento podem ser considerados parceiros e instrumentadores das metas de bem-estar no trabalho, ressaltando que o treinamento é potencial, criatividade, força de trabalho, inovação, compromisso, interação, capacitando as pessoas no ambiente organizacional através das situações planejadas e monitoradas para obtenção de mudanças pessoais, grupais e organizacionais. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio de suas experiências na organização. A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual, tais como motivação para o trabalho, a adaptabilidade de mudança no ambiente de trabalho criatividade e vontade de inovar, de aceitar mudanças. A busca pela qualidade total, antes voltada apenas para o aspecto organizacional, já deve voltar sua atenção para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma maior participação das empresas. Resultados Esperados: Segue resultados e vantagens: União das pessoas com interesse comum: Um aspecto bastante forte é a união coletiva dos colaboradores. União essa que faz com que o grupo 35
  • 37. centralize em um único objetivo e não disperse com interesses singulares. Flexibilidade de horário: Outro ponto relevante é a questão da flexibilidade de horários. Essa flexibilidade influencia diretamente no processo de qualidade de vida no trabalho. Contribui para que o funcionário possa se adaptar a outras questões importantes sem comprometer o seu trabalho. A ausência dessa flexibilidade é um caminho contrário aos preceitos da QVT. Saber gerenciar sua vida pessoal: A QVT faz com que os funcionários consigam gerenciar de forma melhor sua vida pessoal. Isso implica numa maior capacidade de autodisciplina. Diversificação de profissionais com objetivos comuns: Esse aspecto faz com que profissionais de diversas áreas consigam interagir entre si visando objetivos comuns. Mesmo quando os diversos profissionais tendem a ter uma cultura diversificada das demais do grupo. Estatuto bem elaborado: O Estatuto da organização se torna extremamente bem elaborado quando os preceitos da qualidade de vida no trabalho são implantados e dão certo. Prestação de serviços: A qualidade na prestação de serviços tende a aumentar significantemente favorecendo ambos os lados tanto os clientes como a própria empresa. Finalizando: Segurança do trabalho, ao menos em nosso País, não é uma ciência que se preocupa única e exclusivamente com o acidente típico (também denominado tipo). A segurança do trabalho é uma ciência multidisciplinar que se preocupa tanto com as condições físicas, como mentais e sociais do trabalhador, conceito que coaduna com a multicausalidade. Nosso objetivo é, um dia, tornar o trabalho prazeroso e saudável, onde mais que uma forma de retirar o seu sustento, o trabalhador encarará seu emprego como algo imprescindível a sua própria satisfação pessoal. Por tudo isso, o investimento nas condições de segurança do trabalhador propicia reflexos em várias vertentes, sendo elas: pagamento dos adicionais de insalubridade e periculosidade, ações trabalhistas e cíveis, taxa do seguro de acidente do trabalho, além de benefícios indiretos como qualidade de vida no ambiente de trabalho, aumento do rendimento e principalmente satisfação da necessidade básica de segurança. 36
  • 38. 4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA 4.1 REFERENCIAL TEÓRICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA Gestão do conhecimento A Gestão do Conhecimento pode ser entendida como um processo de recuperação, disseminação e utilização do conhecimento para se atingir metas da organização. Compreende-se o conhecimento como a informação interpretada, o que ela significa, e o que pode causar com seu uso. Ela pode ser usada para tomada de decisões e ações, como o objetivo de obter vantagens, antever cenários e formular propostas etc. Os objetivos da Gestão do Conhecimento variam desde dar “vida” aos dados (deixando-os usuais e úteis – principalmente para as organizações), até a geração de novos conhecimentos, possibilitando melhores práticas, vantagens competitivas e estabelecimento de lógica organizacional. O mapeamento de informações é essencial na Gestão do Conhecimento, pois sugere a busca de informações em diversos meios e lugares, e facilita o enquadramento da estratégia, permitindo aumento da produção intelectual. Segundo Melo (apud MURRAY, 2003, p. 35), “A Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade”. Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo,Gestão do Conhecimento é “uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade” (Melo apud MALHOTRA, 2003, p.35). Desse modo, conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio de estímulo onde às pessoas que trabalham nas organizações possam produzir informações e também usufruírem delas. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas. 37
  • 39. Gestão do conhecimento – O que é e como aplicar na sua empresa O conceito Gestão do conhecimento é um conceito bastante amplo, que engloba uma série de coisas que as empresas já fazem e deveria fazer no seu dia a dia. O resumo mais usado é “identificar e analisar os conhecimentos disponíveis e desejáveis para o desenvolvimento da empresa”. O que isso significa? Primeiramente isso significa identificar quais são os conhecimentos que seus funcionários e você têm e que são usados para fazer a sua empresa funcionar. Em segundo lugar, o conceito também engloba a transformação desses conhecimentos disponíveis em forma de processos, para que sua empresa não fique dependente da competência de alguns funcionários específicos. Por fim, gestão de conhecimento ainda é saber quais são as competências que seria interessante você desenvolver para fazer a sua empresa funcionar melhor. Não é raro ver, em artigos sobre administração empresarial, a expressão gestão do conhecimento. Mas o que é afinal? É possível utilizá-la no meu negócio ou isto é apenas para grandes empresas? Na verdade, a gestão do conhecimento é bem mais simples do que parece em um primeiro momento e pode ser usada para melhorar o seu negócio. Entenda o conceito e veja alguns exemplos de como você pode usar a gestão do conhecimento na sua empresa. Gestão do capital intelectual: O primeiro ponto importante da gestão do conhecimento é o que costuma ser chamado de gestão do capital intelectual. Isto é, basicamente, identificar e descobrir a melhor forma de utilizar o conhecimento de todos dentro da sua empresa. O objetivo é identificar quais são os conhecimentos que os seus funcionários e colaboradores já possuem. Assim, você poderá saber quais são as competências necessárias para fazer seu negócio funcionar. Com isso, será possível identificar exatamente quais conhecimentos você precisará desenvolver ou contratar no caso, por exemplo, de um funcionário abandonar sua empresa por motivos pessoais. Ao invés de você ficar refém de uma determinada pessoa para o funcionamento da empresa, saberá exatamente o que precisa para, eventualmente, substituí-la. O outro objetivo é saber o que seus colaboradores já conhecem, mas ainda não utilizam em sua plenitude. Desta forma, alguns processos de trabalho poderão ser melhores elaborados com estes conhecimentos que, antes, eram até desconhecidos por você. Gestão de competências: Outro importante aspecto da gestão de 38
  • 40. conhecimentos é identificar quais são as competências fundamentais para o desenvolvimento do seu negócio. É o que chamamos de gestão de competências. Com isso, você poderá saber quais serão, por exemplo, os treinamentos necessários para seus funcionários para o melhor fluxo de seu negócio. Um bom exemplo da gestão de competências é, em uma empresa de desenvolvimentos de software, a identificação da necessidade do conhecimento de determinada linguagem de programação. Com isso, caso seus funcionários ainda não a possuam, você poderá enviar algum deles para um treinamento em uma certificação nesta linguagem. É importante não confundir qualquer tipo de treinamento com a gestão de competências, que é especificamente a identificação das competências necessárias para o crescimento, ou melhor, funcionamento da sua empresa. Aprendizagem empresarial: Outra forma de usar a gestão do conhecimento na sua empresa é desenvolvendo a aprendizagem empresarial. Isto é, desenvolver um ambiente onde haja constante pesquisa sobre as práticas do dia a dia da empresa, sobre os processos da concorrência e como estes podem ser incorporados para melhorar o seu negócio. É preciso criar uma forma de sempre incluir os funcionários nesta aprendizagem constante, estimular a inovação e permitir que todos contribuam para agregar valor aos produtos e serviços da sua empresa. Conceitos e Vantagens sobre Educação Corporativa e∕ou Universidade Corporativa A educação corporativa é um conceito recente no Brasil, mas é muito importante e por vezes até polêmico. Esse conceito surgiu nos anos 90, mas só nos anos 2000 que as empresas brasileiras passaram a adotá-lo, as universidades que funcionam dentro das corporações são chamadas de universidades corporativas porque com a emergência da sociedade do conhecimento o aumento da competitividade faz com que a educação passasse a ter papel ainda mais importante, surgiu então à necessidade de adequar os profissionais já existentes á nova realidade e formar estes profissionais dentro da própria empresa são uma estratégia competitiva. A educação corporativa é considerada uma estratégia da empresa devido à grande competição entre as empresas que através da globalização organizações do mundo todo e até de diferentes atividades influenciam uma ás outras, não competimos apenas com um país ou região. Com a sociedade do conhecimento a educação corporativa é uma 39
  • 41. diferencial para a empresa, procurando transformar oportunidades em negócios, os conhecimentos estão nas pessoas e são elas que vão movimentar a empresa, a educação corporativa traz uma noção mais estratégica da empresa que para se manter competitiva no mercado ela precisa investir em todos os colaboradores e também em toda a cadeia de valor (clientes, parceiros, fornecedores). A educação corporativa é um setor de treinamento aperfeiçoado, a diferença entre a educação corporativa e o setor de recursos humanos tradicional é desenvolver uma visão mais abrangente e estratégica. O setor de treinamento e desenvolvimento focava o aprimoramento de habilidades mais técnicas e funcionais, já a universidade corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem organizacional gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito além da visão técnica, sendo uma boa oportunidade para desenvolver a cultura organizacional. A educação corporativa é vista como um processo de educação e a universidade corporativa é a estrutura que vai materializar isso, ela não deve ser vista como uma ameaça pelas instituições tradicionais de ensino e sim como uma oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram que os bons cases onde a empresa investiu são casos que interferem na estratégia da organização, atingindo um resultado. A importância das universidades corporativas Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focado no “negócio e estratégia” de cada organização. As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades corporativas. Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender as necessidades citadas, que as diferenciam de áreas de 40
  • 42. treinamento e desenvolvimento (T&D): são pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento "em qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolvem cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. Além disso, as universidades corporativas, por contarem com um público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um entendimento de que devem ser autossustentáveis, e uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de lucro. Essas universidades não visam a substituir ou disputar espaço com as universidades tradicionais. Pelo contrário, elas são complementares na medida em que a universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios, desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitação", o aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização. São fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando à formação da rede de trabalho da organização ou levando isso à comunidade, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais. Além disso, as universidades corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da cultura de cada organização, sendo focados em resultados corporativos, presentes em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo. Sensível a essa necessidade, a consultora Lise Chaves afirmou recentemente que esse é o caminho para a consolidação das empresas do Norte de Santa Catarina, que buscam se caracterizar como referência de classe mundial. São 41
  • 43. grandes os desafios na criação de uma universidade corporativa, mas são múltiplos os benefícios, pois, além de vantagem competitiva, desenvolve fortemente a capacitação dos profissionais, o entendimento do negócio, as formas de comunicação, a capacidade de aprender e de compartilhar e o desenvolvimento da cultura organizacional, representando uma ação sistêmica, voltada às necessidades impostas pela globalização e complexidade do atual ambiente de negócios. Recompensas com base nas Competências e no Mérito Atribuir recompensas com base nas competências e no mérito É objetivo da gestão dos recursos humanos atribuir recompensas com base nas competências técnicas dos colaboradores, no desempenho e no mérito do trabalho que prestam. Como vimos no artigo anterior existem várias formas de recompensas – as recompensas materiais e as recompensas intrínsecas ao colaborador. Os dois tipos de sistemas de recompensas existem com o objetivo estratégico de gerir os recursos humanos de forma a promover a integração, a motivação e, finalmente, uma maior produtividade das pessoas. O sistema de recompensas de uma empresa é definido de acordo com os objetivos estratégicos do negócio, no sentido de orientar todos os esforços dos trabalhadores para o maior e melhor desempenho da empresa. Os sistemas de recompensas (quer sejam materiais ou motivacionais) podem ser implementados e geridos com base no cargo ocupado, de acordo com as competências, o desempenho do trabalhador, ou a antiguidade na empresa. a) Com base no cargo: Neste caso o sistema de recompensas é definido com base na avaliação do cargo (e não do seu titular). Este tipo de gestão das recompensas é, sobretudo utilizada para definir a tabela de remunerações da empresa. Trata-se de uma gestão hierárquica das recompensas porque se estabelece uma relação estreita entre a remuneração e a posição (e o estatuto) do colaborador na estrutura organizacional. A vantagem deste tipo de gestão das recompensas é o fato de se encontrar em consonância com a lógica do mercado, ou seja, com os valores atribuídos pela concorrência, criando assim um padrão salarial para um determinado cargo. Uma desvantagem é a rigidez e a burocracia deste modelo que praticamente impossibilita a atribuição de uma recompensa pontual a um trabalhador. 42
  • 44. b) Com base nas competências: Em alternativa ao método anterior, as recompensas podem ser determinadas com base nas competências técnicas e pessoais do titular, o que permite uma melhor gestão dos níveis de motivação dos trabalhadores. Esta via permite uma gestão igualitária das recompensas, ou seja, os colaboradores têm uma progressão técnica, mais ou menos comum, à medida que vão adquirindo mais competências e experiência. Este tipo de gestão das recompensas cria um ambiente organizacional em que os conhecimentos técnicos e a tomada de decisões são valorizados, em detrimento da estrutura e do poder hierárquico. Gerir as recompensas com base nas competências técnicas e pessoais dos funcionários incentiva a criatividade, a autonomia de trabalho e a capacidade de decisão na organização, o que permite criar um clima de desenvolvimento de competências efetivo e, portanto, uma maior facilidade de permanência dos trabalhadores na empresa – neste contexto os recursos humanos tendem a desenvolver um trabalho mais motivado e meritório. É habitual as empresas integrarem em conjunto estes dois modelos de gestão das recompensas: com base no cargo e nas competências. c) Com base na antiguidade: A gestão do sistema de recompensas pode ser feita, ainda, com base na antiguidade e na permanência dos colaboradores na empresa. Este tipo de gestão prevê o aumento da recompensa salarial e de outros benefícios e retribuições, por exemplo, ao fim de três anos de trabalho na empresa, como forma de premiar o desempenho das equipas. Este modelo de gestão das recompensas está presente no sector privado, mas, sobretudo no sector público. No entanto, é um tipo de sistema de recompensas que tende a ter menos impacto na gestão dos recursos humanos devido às medidas de flexibilização do trabalho. d) Com base no desempenho e no mérito: A gestão descentralizada prevê a autonomia dos gestores de linha para a atribuição de recompensas de acordo com os desafios e as necessidades específicas de cada departamento – este tipo de gestão das recompensas prevê uma maior flexibilidade e inovação na aplicação das recompensas na empresa. No entanto, tem a desvantagem de poder criar um ambiente de desigualdade dentro da empresa. Na gestão centralizada de um sistema de recompensas a definição das recompensas (as revisões salariais e benefícios) é analisado e definido por todos os peritos e gestores da empresa de forma a garantir um padrão comum de recompensas para toda a empresa. 43
  • 45. 4.1.1 Analisar e Descrever Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa Empresa Sascar Segue analise e descrição de Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa, na empresa estudada. Conforme dados obtidos no diagnóstico realizado, por meio do roteiro para diagnóstico organizacional, consolidando os conhecimentos adquiridos ao longo do semestre. Proporcionando uma visão ampla e prática em Gestão de Pessoas aplicáveis nas organizações. Lembrando sempre, que o comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para a realização dos objetivos e metas estabelecidos. Empresa Sascar a) Analise dois cargos importantes para a empresa (cargos importantes na opinião do entrevistado). De uma forma geral, quais são os conhecimentos que esses cargos precisam ter? Esses conhecimentos são cobrados de forma efetiva no processo de recrutamento e seleção de funcionários (quando se contrata funcionários para esses cargos)? R: Gerente Comercial e Coordenador de setores são cargos importantes onde necessários conhecimentos técnico e vivencial (com pessoas). Este tipo de contratação ocorre quando necessário injetar um novo perfil a organização, perfil este com visão estratégica. O item mais cobrado para estes cargos é o conhecimento técnico. b) A empresa promove a formação de equipes de trabalho? De que forma? R: Sim, promovendo premiações quando geradas novas ideias com teor de aproveitamento empregável a organização. c) A empresa incentiva à cultura voltada à inovação, a experimentação e ao aprendizado contínuo? Se sim, como? Se não, por quê? R: Sim, a empresa trabalha com tecnologia de ponta. d) A empresa compartilha experiências, conhecimentos com 44
  • 46. outras empresas do mesmo setor de atividade? De que forma a empresa compartilha esse conhecimento? R: Temos produtos importados e aperfeiçoados por nossa equipe, onde temos que trocar ideias com outras empresas para aprendizagem de melhor aproveitamento da tecnologia e gerando economia. e) A empresa desenvolve ações voltadas à promoção de potencial de inovação de seus funcionários? Quais são essas ações? R: Sim, a empresa lança campanhas de desafios entre filial e matriz, onde necessário lançar ideias inovadoras. f) Quais são os incentivos que a empresa oferece para que o colaborador tenha interesse em buscar novos conhecimentos? R: Incentivo aos estudos, pois temos a meritocracia, onde envolve todo este contexto, estudo para o crescimento profissional e pessoal alem de ter convenio com varias entidades oferecendo descontos aos seus colaboradores. Conclui se que a Empresa Sascar aplica a Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa. Incentivando seus colaboradores a buscar novos conhecimentos, assim fornece subsídios para o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores, com objetivos específicos melhorar o desempenho empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir perdas, entre muitos outros. Acreditam na inovação como ferramenta essencial para diferenciação e criação de valor. Foca no mercado externo buscando compartilhar conhecimentos e estar a par das inovações, entretanto está continuamente inovando. Trabalham juntos com garra e espírito de equipe para superar suas metas, buscando o crescimento contínuo com rentabilidade. Através de um dos seus valores a meritocracia recompensam as pessoas por sua dedicação, talento e resultado, com premiações e desconto com instituições de ensino conveniadas. O Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas na Sascar é ciente da importância das pessoas como variável determinante do sucesso organizacional. 45
  • 47. 4.1.1.1 Intervenções e Melhorias para Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa Sintomas: As empresas estão compulsoriamente entendendo que não há mais espaço no mercado para organizações com estruturas empresariais ineficazes, tanto no seu tamanho quanto na sua estrutura de hierarquização. E é justamente neste universo de mudanças que surge a necessidade da aprendizagem eficaz e eficiente. A gestão estratégica de Recursos Humanos tem como eixo norteador a ênfase nas pessoas como variável determinante do sucesso organizacional, visto que a busca pela competitividade impõe a organização a necessidade de contar com profissionais altamente qualificados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado. Nesse contexto, é possível observar que a aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e universidade corporativa como instrumentos que fazem parte de uma mesma construção, voltado a oferecer alternativas eficazes e eficientes de gestão das organizações. O objetivo é mostrar a relação entre a aprendizagem empresarial, a gestão do conhecimento e o papel da Universidade Corporativa como instrumento de um mesmo construto, capaz de capacitar às pessoas na empresa para lidarem com as exigências impostas pelo novo contexto competitivo. O plano de aprendizagem organizacional permite estabelecer e fortalecer nos líderes e liderados certas competências como a iniciativa, a criatividade, a habilidade de relacionamento interpessoal, agregadas ao conhecimento e a prudência, essenciais à elaboração da estratégia e à tomada de decisão. O plano de aprendizagem organizacional requer, além da iniciativa de caráter estrutural, uma nova orientação pedagógica empresarial. Esse novo rumo deve orientar a estratégia sim, mas motivada pela formação e pelo desenvolvimento do capital intelectual na empresa. A formação das pessoas deve acompanhar o desenvolvimento de novos conhecimentos e, a partir deles, gerar novas competências técnicas que impliquem o conhecimento de novos processos e novas tecnologias. Também deve levar as pessoas a adquirir e fortalecer atitudes éticas, humanizadoras e solidárias, acima de tudo. A competitividade empresarial associada a uma nova orientação pedagógica de aprendizagem deve ser fundamentada no trabalho em equipe, no inter-relacionamento pessoal, nas competências gerenciais e nas capacidades cognitivas, formando um arcabouço sólido que tornará a empresa 46
  • 48. mais competitiva. O atual processo de internacionalização econômica em curso e as transformações no paradigma técnico-organizacional que envolve as nações, as empresas e as mudanças no mundo do trabalho, é o que caracteriza essa nova fase do conhecimento ou a produção de conhecimento. Esses instrumentos são condicionantes de sucesso da empresa em relação à concorrência, essa construção competitiva sugere que a gestão estratégica de Recursos Humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de competências e habilidades, produz e difunde conhecimento, desenvolve as relações sociais na organização. A utilização desses instrumentos de gestão deve ter como objetivo maior a melhoria das performances profissional e organizacional, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Dessa forma o conhecimento e o desempenho representam, ao mesmo tempo, um valor econômico à organização e um valor social ao indivíduo. Várias iniciativas de caráter estrutural vêm sendo tomadas para que isso ocorra, por exemplo, a criação das chamadas Universidades Corporativas ou Business Schools, destinadas a melhorar a capacitação e a eficiência do departamento de pesquisa e desenvolvimento; dos treinamentos; do desenvolvimento do ensino a distância; da parceria entre empresa, fornecedores e clientes. Solução: Apresentar soluções a equipes que pretendem aplicar e gerenciar o conhecimento organizacional Figura 1: Gestão de conhecimento A necessidade da gestão de conhecimento é nítida, porém a questão de colaboradores e gestores é como iniciar esse processo. Abaixo estão algumas soluções que facilitam a implantação da gestão de conhecimento em organizações. Estimular o conhecimento no grupo envolvido é o primeiro passo para a gestão de conhecimento, implantar a política que todos têm algo a oferecer, seja o 47
  • 49. domínio de ferramentas e linguagem, até as experiências em diferentes áreas. Ações simples podem contribuir para estimular equipes e a enriquecer de conhecimento a organização: Crie canais de discussão de interesses comuns de todos os envolvidos Figura 2: Criar canais de discussão Os blogs são sugestões que quebram alguns paradigmas, e se inicia a cultura de levantar problemas e melhorias e de discuti-las, destacando que isso só é possível em organizações onde é permitido um canal livre onde o colaborador tem liberdade em contribuir através de suas ideias. 48
  • 50. Reuniões para coletar ideias e apresentar diferentes pontos de vistas Figura 3: Reuniões Utilização da técnica brainstorming, levantando questões e discutindo, analisando diferentes pontos de vista. Vale destacar que pode ser um hábito, onde em momentos definidos podem ser realizada essas ações. É comum organizações realizarem isso a cada projeto, o que é um ponto positivo, mas é interessante expandir para a organização, auxiliando diferentes setores na tomada de decisão. Compartilhe Conhecimento Registrar lições aprendidas em todos os projetos realizados na organização Figura 4: Registrar lições aprendidas Todos os projetos realizados pela a organização devem ter suas lições aprendidas registradas e discutidas, podendo essas lições ser compartilhadas no que explica o item anterior. 49
  • 51. Incentivo a publicação de artigos e participação em projetos O conhecimento deve ser estimulado, mas deve ter canais de registro. O conhecimento individual enriquece o conhecimento organizacional, por isso a organização deve estimular colaboradores na busca de conhecimento constantemente e alinhar aos objetivos da organização. Subsídios para formação, eventos da área, onde o conhecimento seja compartilhado. Figura 5: Conhecimento compartilhado Existem vários eventos de área especifica de interesse de colaboradores, mas que o tempo e o custo para o individuo são altos e inviáveis, mas para a organização acaba não sendo. Por isso as organizações podem transformar o conhecimento individual em organizacional, exigindo o compartilhamento de conhecimento e investindo em quem pode contribuir. Criar uma biblioteca de conhecimento especialista Onde todos na empresa saibam a especialidade de seus colegas e possam consulta-los, ou seja, todos os colaboradores podem realizar tarefas de consultorias internas e trabalharem também como mentoring. 50
  • 52. Torne todos responsáveis pela organização Figura 6: Responsáveis pela organização Não centralize a busca de solução no gestor. Gerenciar uma organização não é uma tarefa muito fácil, e muitas organizações centralizam nesse papel também toda e qualquer busca de solução para tomada de decisão. A busca de solução deve ser descentralizada, por exemplo, precisamos encontrar uma ferramenta que permita gerenciar projetos mais rapidamente. Esse tipo de problema é típico de organizações de TI, então se cria um estimulo, como premiação para as melhores soluções, tempo adicional para pesquisa e outras formas para que diferentes envolvidos encontrem maneiras de se melhorar o processo e apresente-as. Mesmo que a tomada de decisão seja centralizada, ela é baseada em um embasamento prático. Esses estímulos também são solucionadores de problemas de outros setores, como RH, por melhorar a satisfação e interação dos indivíduos, os tornando fundamentais para as melhorias na organização. 51
  • 53. A boa comunicação gera resultados Transforme tudo em conhecimento organizacional Figura 7: Conhecimento Aquela ideia do colaborador, aquele trabalho extracurricular, aquele projeto interessante de uma nova tecnologia, de um novo produto, deve ter canais para se chegar à estratégia organização. Muitos colaboradores possuem ideias interessantes que, por falta de estímulo, acabam sendo engavetadas. A organização pode encontrar alternativas para conhecer e utilizar junto com o colaborador essas boas ideias e concretiza-las Finalizando: Conclui-se que a informação é um dos principais recursos gerenciais para administrar a empresa e as pessoas, e, cabe ao gestor, encontrar os melhores meios e táticas para fazer com este recurso seja efetivamente aproveitado, empregado e associado à produção de capital e à obtenção de resultados. A aprendizagem deve reforçar a análise das informações processadas, desenvolver novos conhecimentos, gerar uma ação estratégica capaz de criar uma extensão entre a área de pesquisa e desenvolvimento, a área de marketing, a tecnologia da informação, entre outras. Uma empresa que ensina e aprende é competitiva, ou seja, desenvolve competências e as utiliza como vantagens frente aos seus concorrentes. As atividades de aprendizagem devem ser continuamente renováveis pela dinâmica do mercado. Uma vez analisado o valor da informação na Gestão de Pessoas, percebe-se, porém, a importância do tema abordado e como o conhecimento pode ser de fato um recurso gerencial para os gestores de pessoas. Nos últimos tempos o conhecimento se tornou fator fundamental e de suma importância para o desenvolvimento das organizações e as pessoas peças-chave para a produção, aprendizado e aplicação do conhecimento. 52
  • 54. 5 CONCLUSÃO Com base nos dados obtidos no diagnóstico, neste tópico, propomos ações para aprimorar as práticas de Desenvolvimento de pessoas, Qualidade de Vida e Segurança no trabalho, Gestão do conhecimento e Educação Corporativa. O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. O objetivo do trabalho visa proporcionar uma visão abrangente e prática sobre Gestão de pessoas aplicáveis nas organizações, por meio de, um roteiro para diagnóstico organizacional, consolidando os conhecimentos adquiridos ao longo do semestre. Todo trabalho, foi desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos teóricos das disciplinas estudadas conforme dados obtidos no diagnóstico realizado na empresa Sascar, trazendo uma visão ampla sobre a Gestão de Pessoas. Lembrando sempre, que o comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para a realização dos objetivos e metas estabelecidos. Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações. É dever de Gestão de Pessoas planejar, elaborar e executar programas eficientes e eficazes, avaliando os resultados, visando o Desenvolvimento, o Conhecimento, a Qualidade de Vida no trabalho, trazendo assim bem-estar, motivação e satisfação a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado a cerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo ferramenta estratégica das organizações. 53
  • 55. É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco em resultados e transformações comportamentais que permitem um real desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades de cada colaborador e as necessidades da organização. Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando seu principal ativo, as pessoas. A Gestão de Pessoas torna-se fácil e propensa a dar certo, nos casos onde o aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Mas na lógica capitalista o foco das empresas é o lucro e ampliação de domínios mercadológicos. Mas como fazer isso sem informação e, principalmente, sem pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta é bem clara, não haveria como. Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento. “Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos. Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um aproveitamento total”. O Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas na Sascar é ciente da importância das pessoas como variável determinante do sucesso organizacional. Através deste trabalho observamos, visualizamos e aprofundamos nossos conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Aplicando o Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas conseguimos ter uma visão ampla do conhecimento, vendo no trabalho as praticas de Gestão de Pessoas. Será de grande importância para nossa formação acadêmica e para nossa formação profissional como Gestor de RH, a sabedoria aqui adquirida. Lembrando sempre que as atividades de aprendizagem devem ser continuamente renováveis. 54
  • 56. REFERÊNCIAS http://intelectusconsultoria.com.br/servicos/programas-de-treinamento-e- desenvolvimento/ http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722004000300015 http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-e-tecnicas-de- treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas.htm http://tecnicasrh.blogspot.com.br/2010/12/diferencas-entre-jogo-e-dinamica.html http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/as-vantagens-e-desvantagens- da-dinamica-de-grupo/41577/ http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4888/os-jogos-da-realidade- corporativa.html https://sites.google.com/site/aprendendoatrabalharemgrupo/trabalhando-com- dinamicas-de-grupos http://tgtreinamento.com.br/index.php/treinamento-veja-como-medir-os-resultados/ http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=2vtmjdfae http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-devemos-avaliar-para- desenvolver-um-programa-de-qualidade-de-vida-no-trabalho/72994/ http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=a7o2sdrwi http://www.sitraemfa.org.br/juridico/119-o-que-e-ppra-e-pcmso.html http://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do- trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7amhAs http://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do- trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7Hgj8e http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3173/a-importancia-das- universidades-corporativas.html http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/ http://contaazul.com/blog/2014/01/gestao-do-conhecimento-o-que-e-como-aplicar/ http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-no- merito/#ixzz30UlP9DT4 55
  • 57. ANEXOS 56
  • 58. ANEXO A – ROTEIRO PARA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL EMPRESA SASCAR a) Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento? R: Nossos setores de prestação de serviços são divididos em 07 áreas, onde é analisada cada uma delas com sondagem e monitoramentos Online com intuito de detectar possíveis falhas e/ou prevenção das mesmas. Ocorrência/Centrode Monitoramento/ Agendamento/ Instalações/atendimento técnico/Cobrança/Retenção. b) Como é feito o planejamento do programa de treinamento? R: Primeiramente identificar os pontos a serem trabalhados, após métodos, recursos a serem utilizados e após o tempo necessário para que já uma boa absorção das informações que serão repassadas. c) Quais são os tipos de treinamento mais utilizados pela empresa? R: Treinamentos contradados por empresas terceirizadas quando o intuito é estigar conhecimento e desenvolvimento profissional e quando falamos de processos internos, temos nosso próprio suporte de treinamento. d) Verificar se a empresa aplica dinâmica de grupos ou jogos em treinamentos. R: Sim, julga se muito importante a dinâmica de grupo e Jogos para analisar perfil e também causar brainstorming. e) Caso não exista a aplicação de dinâmica ou jogos, você acredita que essas técnicas poderiam ser incluídas? Justifique a sua resposta. R: Esta ferramenta é muito importante para analise individual e de grupo. Neste caso podemos utilizar para seleção de pessoal e treinamentos com mais eficácia. f) Como é feita a avaliação dos resultados do treinamento? R: Quando a empresa decide em oferecer um treinamento, ou em fornecer subsídios para o desenvolvimento contínuo de seus funcionários, esta tem objetivos específicos como melhorar o desempenho empresarial, alavancar resultados para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas, entre muitos outros. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas na empresa devem estar ligados a estes objetivos para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento. g) A empresa possui programa de segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho (PPRA, PCMSO, ginástica laboral, ergonomia)? R: Sim, de acordo com as normas regulamentadoras do ministério do trabalho, tem Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), tem o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), e faz o Programa de Controle de Riscos Ambientais (PPRA). Por julgar necessário para a Saúde de seus colaboradores e ser decretado por lei, atualizado anualmente. Ginástica laboral 03 vezes na semana (com 15 minutos cada), para colaboradores que já desenvolveram alguma doença e sofrem com desconfortos, os mesmos possui a cada 01 hora de trabalho (10 minutos) de 57
  • 59. intervalo para alongamento. h) Como é feito o planejamento dos programas de segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho? R: São realizadas campanhas preventivas de acordo com as necessidades, estas são analisadas com fiscalização rotineiras e pesquisa entre os colaboradores, assim podemos identificar pontos a serem trabalhados. Dentro das campanhas são realizadas palestras face two face e via sistema e nos corredores da empresa. As atividades laborais são determinantes e as condições de trabalho também por este motivo têm fiscalizações corretivas e preventivas em todas as áreas. Os programas em si já têm suas datas previstas para atualização, nesta atualização é feito levantamentos de riscos existente em cada setor e atividade exercida, baseado nos resultados são criadas ações e determinado prazos para conclusão destas ações; é criado um cronograma com eventos e treinamentos dentro das normas vigentes e necessárias na empresa. O objetivo dos programas se baseia em prevenir não somente o acidente, mas melhorar a qualidade de vida futura do trabalhador, muitas doenças podem aparecer em longo prazo, trazendo a necessidade de estar sempre atendo na qualidade que tenho hoje para mante-la amanhã. i) Como é feita a avaliação dos resultados dos programas de segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho? R: Muitas expectativas de resultados são levantadas: melhor percepção de bem-estar para as pessoas, o que influencia direta ou indiretamente na produtividade e nos resultados financeiros da organização. Ratifica-se a necessidade de difusão de práticas para avaliação de resultados, e ainda, que tal avaliação pode ser feita de maneira clara, por meio de indicadores. O caso também demonstra que estas ferramentas auxiliam os profissionais a gerir a qualidade dos programas desenvolvidos. Na ginástica laboral a avaliação é feita medindo a participação, a avaliação dos outros programas é feito ao longo do ano com a redução de índice de atestados e afastamentos, na redução do numero de acidentes de trabalho. São analisados os indicadores de pontos a serem trabalhados e resultados posteriores analisados e identificados via gráfico de evolução. O trabalho é realizado em cima de pontos críticos e após trabalho realizado, feita nova medida. j) Analise dois cargos importantes para a empresa (cargos importantes na opinião do entrevistado). De uma forma geral, quais são os conhecimentos que esses cargos precisam ter? Esses conhecimentos são cobrados de forma efetiva no processo de recrutamento e seleção de funcionários (quando se contrata funcionários para esses cargos)? R: Gerente Comercial e Coordenador de setores são cargos importantes onde necessários conhecimentos técnico e vivencial (com pessoas). Este tipo de contratação ocorre quando necessário injetar um novo perfil a organização, perfil este com visão estratégica. O item mais cobrado para estes cargos é o conhecimento técnico. k) A empresa promove a formação de equipes de trabalho? De que forma? R: Sim, promovendo premiações quando geradas novas ideias com teor de 58
  • 60. aproveitamento empregável a organização. l) A empresa incentiva à cultura voltada à inovação, a experimentação e ao aprendizado contínuo? Se sim, como? Se não, por quê? R: Sim, a empresa trabalha com tecnologia de ponta. m) A empresa compartilha experiências, conhecimentos com outras empresas do mesmo setor de atividade? De que forma a empresa compartilha esse conhecimento? R: Temos produtos importados e aperfeiçoados por nossa equipe, onde temos que trocar ideias com outras empresas para aprendizagem de melhor aproveitamento da tecnologia e gerando economia. n) A empresa desenvolve ações voltadas à promoção de potencial de inovação de seus funcionários? Quais são essas ações? R: Sim, a empresa lança campanhas de desafios entre filial e matriz, onde necessário lançar ideias inovadoras. o) Quais são os incentivos que a empresa oferece para que o colaborador tenha interesse em buscar novos conhecimentos? R: Incentivo aos estudos, pois temos a meritocracia, onde envolve todo este contexto, estudo para o crescimento profissional e pessoal alem de ter convenio com varias entidades oferecendo descontos aos seus colaboradores. 59