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2013nº11Democracia,Mercados, Empresas:Entre la Confianzay la Incertidumbre
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Cuando empecé en mi primertrabajo, hace más de veinteaños, un gerente de muchaexperiencia me dijo: aquí senecesita un comi...
24de estrategias orientadas a manejar incertidum-bres y a lograr el compromiso entre distintas ne-cesidades (económicas, s...
La pujanza de empresas depaíses emergentes es unamuestra del reequilibrio dela riqueza en el mundo. Lascompañías iberoamer...
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31La teoría de la simbiogénesisque intenta describir la apariciónde la diversidad biológica resul-ta atractiva por varias ...
32Luego vendrá –en la escena del emprendedor– laconstitución de la empresa propiamente dicha. Lle-vado al ámbito de las re...
La teoría del management defi-ne la aversión a la incertidum-bre como uno de los factoresque pueden explicar la “culturapa...
35reputacionales para que nuestro “saldo de confian-za” vaya reponiéndose al mismo ritmo al que las cir-cunstancias nos ob...
36país en el que hoy operan con éxito. Sin esconderlos problemas ni pretender que no tienen impacto,ir poniendo en valor c...
Pra esse sol,para esta escuridãoAtençãoTudo é perigosoTudo é divino maravilhosoCaetano Veloso,Divino maravilhosoQuanto mai...
39bém em números aproximados. Geograficamen-te, possui espaço suficiente para abrigar todo oterritório dos Estados Unidos,...
40o ouro das Américas, como assinala Carlos Fuen-tes, Colombo levou para a Espanha a visão de“uma nova Idade do Ouro”, “a ...
41Galardón conseguidopor UNO en la categoríaBest House OrganGOLD WINNERen la categoría MagazinesOverall PresentationExecut...
LLORENTE & CUENCA es la primera consultoría de Ges-tión de la Reputación, la Comunicación y los Asuntos Pú-blicos en Españ...
presencia en la redWeb corporativawww.llorenteycuenca.comTwitterhttp://twitter.com/llorenteycuencaBlog corporativowww.elbl...
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Llorente & Cuenca. Revista Uno numero 11
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UNO–11 nos acerca a una de las cuestiones claves de los negocios globales: la exigencia de gestionar la diversidad de entornos operativos en los que se desenvuelven los negocios de empresas, instituciones financieras e industrias a ambas orillas del Atlántico.
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  1. 1. 2013nº11Democracia,Mercados, Empresas:Entre la Confianzay la Incertidumbre
  2. 2. d+i LLORENTE & CUENCAd+i es el Centro de Ideas, Análisis y Tendenciasde LLORENTE & CUENCA.Porque asistimos a un nuevo guión macroeconómicoy social. Y la comunicación no queda atrás. Avanza.d+i es una combinación global de relación e intercambiode conocimiento que identifica, enfoca y transmitelos nuevos paradigmas de la comunicación desdeun posicionamiento independiente.d+i es una corriente constante de ideas que adelantanuevos tiempos de información y gestión empresarial.Porque la realidad no es blanca o negra existed+i LLORENTE & CUENCA.d+i é o Centro de Ideias, Análise e Tendênciasda LLORENTE & CUENCA.Porque estamos perante um novo contexto econômicoe social. E a comunicação não fica atrás: avança.d+i é a combinação e a troca de conhecimentoque identifica, analisa e dá conta dos novos paradigmasda comunicação com um posicionamento independente.d+i é uma corrente permanente de ideias que vão aoencontro de uma nova era de informação e gestãoempresarial.Porque a realidade não é em preto e branco,existe d+i LLORENTE & CUENCA.UNOUNO es una publicación de d+iLLORENTE & CUENCA dirigida a clientes,profesionales del sector, periodistas y líderesde opinión, en la que firmas invitadas deEspaña, Portugal y América Latina, junto conSocios y Directivos de LLORENTE & CUENCA,analizan temas relacionados con el mundode la comunicación.UNO é uma publicação da d+iLLORENTE & CUENCA dirigida aos clientes,profissionais do setor, jornalistas e líderesde opinião, na qual os autores convidadosda Espanha, Portugal e América Latina,juntamente com os Sócios e Diretores daLLORENTE & CUENCA, analisam temasrelacionados com o mundo da comunicação.DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN:Centro Corporativo de LLORENTE & CUENCACONCEPTO GRÁFICO Y DISEÑO:AR DifusiónILUSTRACIONES:Marisa MaestreIMPRESIÓN:naturprint.comImpreso en EspañaMadrid, abril 2013d+i LLORENTE & CUENCA no asume necesariamentecomo suyas las opiniones vertidas en los artículos delos colaboradores habituales e invitados de UNO.www.dmasillorenteycuenca.com
  3. 3. sUMARIO2013 nº 1113El caso YPF o comodarse un tiro en el pie9Sorteandolos abismos6Democracia,Mercados,Empresas:Entre la Confianzay la Incertidumbre23Simplificacionesforzadas para decisionescomplejas: ¿una trampa?15¡Es la ética,estúpido!31Las transnacionalesse nutren de la bibliografíaemprendedora33Construyendoconfianza37Entre a terraprometida e o riscodo empreendedor41nuestros premios19La gestión,constante,de las incertidumbres25¿Un espacioiberoamericanode inversiones recíprocas?42LLORENTE & CUENCATodos los derechos reservados.Queda terminantemente prohibidala reproducción total o parcial de los textose imágenes contenidos en este librosin la autorización expresa ded+i LLORENTE & CUENCA.quiénes sonlos colaboradores4
  4. 4. José Antonio ZarzalejosLicenciado en Derecho por la Universidad de Deusto y periodista. Fue Director de El Correo de Bilbao,Secretario General de Vocento y Director de ABC en España. Está vinculado a LLORENTE & CUENCAcomo Asesor externo permanente y ha sido Director General de la firma en España. Distinguido convarios galardones profesionales, tales como el Premio Mariano de Cavia, el de la Federación de lasAsociaciones de la Prensa de España, el Javier Godó de Periodismo y el Luca de Tena.Mariano GuindalComo periodista económico, uno de los más prestigiosos de España, colabora en los programas “Kiló-metro 0” de Telemadrid y “Capital” de Radio Intereconomía, además es columnista de El Economista. Lamayor parte de su larga trayectoria profesional ha discurrido en La Vanguardia, donde ha sido RedactorJefe y editorialista. Es autor del libro “El declive de los dioses”, que se está convirtiendo en un libro dereferencia.4Enrique AlcatDirector Ejecutivo del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación queorganizan IE Business School y la Asociación de Directivos en Comunicación. Licenciado en Cienciasde la Información por la Universidad de Navarra y PDD por IESE Business School. Ha formado a másde 8.000 altos directivos en comunicación y ha gestionado más de 200 casos de crisis empresariales.Autor de los libros Y ahora ¿qué?, Seis recetas para superar la crisis e ¡Influye! Ha sido distinguido con elPremio Manager Thinker 2010 por su contribución en materia de comunicación al mundo de la empresa.Marta JaraIngeniera Química egresada de la Universidad de Buenos Aires y Master en Gestión Financiera Estraté-gica por la Universidad de Kingston (GB). Después de una larga carrera internacional en Shell, volcadaprincipalmente a mercados latinoamericanos, fue invitada a liderar el proyecto GNL del Plata en Uruguay.Durante la Presidencia de Shell México, tuvo un papel prominente como líder en el sector energético y cor-porativo, asumiendo roles ejecutivos en el Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología yla Cámara de Comercio Británico, donde desarrolló y lideró un programa de Tutoría Corporativa.Alberto AndreuConsejero de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial de la Universidad Pontificia de Comillas(ICAI-ICADE) y Director de Reputación Corporativa, Relaciones Institucionales e Innovación Social deTelefónica. Ha ocupado diversos puestos en la dirección de comunicación de CEPSA, Banesto y BancoSantander Central Hispano. En la actualidad, es profesor asociado del Instituto de Empresa y miembrodel Consejo Estatal de Responsabilidad Social Empresarial por el Ministerio de Trabajo. Licenciado enDerecho por ICAI-ICADE, MBA por el Instituto de Empresa y cuenta con los cursos de Doctorado enEconomía por la Universidad Pontificia de Comillas.
  5. 5. 5quiénes sonlos colaboradoresLuisa GarcíaExperta en gestión de cuentas regionales y consultoría estratégica, es Socia y CEO de LLORENTE &CUENCA en la Región Andina. Fue consultora en la firma Issues y desarrolló proyectos de investigaciónacadémica con la Confederación Europea de Relaciones Públicas. Licenciada en Publicidad y RelacionesPúblicas por la Universidad Complutense de Madrid, cuenta con estudios de Postgrado en las Universi-dades de Georgetown y Phoenix en Estados Unidos y Adolfo Ibáñez en Chile.Juan Manuel ColladoBoard Member de la Fundación Endeavor, cuyo objetivo es promocionar la cultura emprendedora anivel mundial, y Co-Fundador y Director del Grupo Tapebicuá, un grupo foresto-industrial que opera enArgentina. Es Licenciado en Economía por la Universidad de Buenos Aires, Magíster en Administracióny Políticas Públicas por la Universidad de San Andrés y ha cursado un Postgrado en Alta Dirección porIAE, Business School.Mercedes TembouryDesarrolló su carrera en empresas tecnológicas como Indra, IBM, Accenture y Telefónica, en puestosrelacionados con innovación, desarrollo de sistemas, gestión del conocimiento, inteligencia competitivay definición de planes estratégicos. Es especialista en gestión de proyectos y equipos multinacionales enEuropa y Latinoamérica. Autora de publicaciones relacionadas con el sector de las tecnologías de lainformación y su impacto en el desarrollo socioeconómico para el Instituto de Empresa y otros, en cola-boración con OCDE e INSEAD. Tras dejar Telefónica en marzo 2012, ha colaborado con el Real InstitutoElcano y con Marca España y en diciembre de 2012 se incorporó al Patronato de UNICEF España.Paulo NassarÉ Diretor Presidente da Aberje e Professor Doutor da Escola de Comunicações e Artes da Universidadede São Paulo (ECA-USP). Pesquisa a Imagem Recíproca do Brasil no mundo em seu pós-doutorado pelaIULM (Milão), onde é professor visitante. Coordena o Grupo de Estudos de Novas Narrativas da ECA-USP. Criou, em 2010, a série internacional Brazilian Corporate Communications Day, que já percorreuoito metrópoles globais e também a BR.PR magazine, a primeira publicação global da comunicaçãoempresarial brasileira. É autor de cinco livros sobre comunicação, organizou diversas obras e publicoumais de duzentos ensaios, artigos e capítulos de livros.
  6. 6. Democracia,Mercados, Empresas:Entre la Confianzay la Incertidumbre
  7. 7. 7El reto del momento: gestionarla diversidad de entornos operativosen los que se desenvuelven los negociosde empresas, instituciones financieras eindustrias a ambas orillas del AtlánticoArrancamos este UNO#11 celebrando dos nue-vos reconocimientos para la revista: The GrandAward for Best of Magazines – Overall Presenta-tion y Gold Mercury Award en los Premios Interna-cionales MERCURY 2012/13. Ambos galardonesreconocen el trabajo de todos los colaboradoresexternos e internos de la Firma que hacen posiblela publicación de UNO.UNO#11 nos acerca a una de las cuestionesclaves de los negocios globales: la exigencia degestionar la diversidad de entornos operativos enlos que se desenvuelven los negocios de empresas,instituciones financieras e industrias a ambas ori-llas del Atlántico.Por una parte, en la Península Ibérica, dentro delmarco de la situación por la que atraviesa unaUnión Europea con dificultades para salir todavíade los efectos causados por “La Gran Recesión”,el imperativo actual es la necesidad de reforzar yaumentar la confianza y credibilidad de las orga-nizaciones que ha sido perdida en su entorno ope-rativo y entre sus stakeholders.Por otro, en Latinoamérica, donde, con todas lascontradicciones y algunas excepciones, se vive elciclo de desarrollo económico virtuoso más largode las últimas décadas.En este UNO se refleja el estado del debate sobreesta cuestión y cuáles son las oportunidades y losretos para gestionar un entorno tan complejo porparte de la Alta Dirección de las compañías conintereses en los mercados de habla hispano-portu-guesa en Iberia y Latinoamérica. Es decir, la iden-tificación y la disección de los riesgos principalesa los que hay que hacer frente en el terreno delas relaciones con el Regulador y el mundo de lapolítica, en el ámbito de las expectativas económi-cas y de las exigencias de los mercados, analistas,inversores y stakeholders, por igual, y en el planodel ejercicio de la función directiva.Espero que disfruten de este número de UNO, yque, en la medida de sus posibilidades, les ayu-de a navegar a través de los retos presentes queponen a prueba el liderazgo de las empresas, quedeben encontrar lo mejor de ellas mismas para sa-lir con éxito del laberinto actual.José Antonio LlorenteSocio Fundador y Presidente de Llorente & Cuenca
  8. 8. 9Las horas finales del pasadoaño y las primeras del primerdía del presente fueron verda-deramente dramáticas. El Se-nado de los Estados Unidos,en la madrugada del primerode enero, y la Cámara de Re-presentantes en la de la jorna-da siguiente, lograron evitarcon un acuerdo precario ytemporal –quizás cuando estaslíneas salgan a la luz el trancese haya reproducido– lo que se dio en denominarabismo fiscal. Huelgan explicaciones de lo que sig-nifica esta expresión que metafóricamente remitea una situación catastrófica, pero concierne a losefectos de esta breve exposición señalar que noson sólo los mercados, estrictamente considera-dos, los que generan incertidumbres en la gestiónempresarial, sino que los abisales proceden ahoratambién de las imprevisiones, partidismos e irres-ponsabilidades de las clases dirigentes, incluso, delos Estados más consolidados y con democraciasmaduras. Porque, por ejemplo, de prosperar elajuste del déficit norteamericano –más impuestos,supresión de subsidios sociales, recorte de inver-siones– los Estados Unidos se hubieran introduci-do en una senda de clara recesión con repercu-sión en México, China y la Unión Europea y claraafectación a la industria armamentista y la energé-tica, provocando, a la vez, una brutal restriccióndel consumo.La evaluación de riesgos enel management empresarialreclama una valoración delos contextos políticos que sedesentrañan con los instru-mentos multidisciplinares dela inteligencia corporativa. Lasempresas comienzan a pare-cerse aceleradamente a laspersonas que forman su propioyo en función de las circunstan-cias de entorno. Las compañíashan perdido enormes márgenes de autonomía yhan de introducir la variable de la incertidumbre,de la imprevisibilidad, incluso de lo inverosímil, en-tre otras varias en función de las cuales adoptansus decisiones estratégicas. Después de décadasde desregulación, de cierto distanciamiento de lospoderes políticos de la gestión de las empresas, lagran crisis ha introducido la política –y con ella losabismos– en el día a día de las compañías. ¿Es unaobviedad semejante afirmación? En absoluto lo es.Hasta ahora nos parecía obvio que sólo podían eje-cutarse inversiones en mercados en los que estuvie-se garantizada la seguridad jurídica. Ya no es así.Porque hasta los más aparentemente consolidadospresentan dos derivas de inseguridad que parecenhaberse normalizado. De una parte, la incertidum-bre regulatoria (tanto para sectores como el ener-gético, altamente regulados, como para otros tradi-cionalmente liberalizados), de otra, la irrupción dela retroactividad tanto de decisiones administrativascomo de disposiciones legislativas o normativas.La inseguridadjurídica se manifiesta en laincertidumbre regulatoria,la retroactividad, la faltade unidad de mercado,los cambios en la fiscalidady la ausencia de continuidadde las políticas de EstadoJosé Antonio ZarzalejosPeriodista, ex director de ABC y El CorreoSorteandolos abismos
  9. 9. 10La despreocupación con la que asambleas y par-lamentos, a instancias de los gobiernos de turnoo por iniciativa legislativa de los grupos que losintegran, alteran cuadros regulatorios en funciónde circunstancias sobrevenidas, resulta verdadera-mente letal para las inversiones a largo plazo querequieren de reglas de compromiso duraderas.Esta incertidumbre regulatoria existe en muchospaíses en sectores estratégicos. Desde luego, enEspaña, pero lo estamos observando en otros degran tradición garantista. Una forma cada vez másfrecuente de incertidumbre regulatoria es la trans-formación en sector regulado el que hasta enton-ces no lo era. Las razones para estas alteraciones–a veces convulsivas– no siempre son predeciblessino caprichosas o motivadas por razones de índo-le política (¿populismos?). La metamorfosis que hasufrido el instituto de la retroactividad, concebidacomo un factor de seguridad jurídica, se ha idovolatilizando, de tal manera que no se consolidanni siquiera situaciones anteriores a la fecha deldictado de las normas o de la adopción de lasdecisiones gubernamentales.Debemos añadir un nuevo factor de inseguridad,junto a la incertidumbre regulatoria y la retroacti-vidad: la elasticidad del apetito fiscal de las Admi-nistraciones Públicas que redoblan los hechos im-ponibles –¡cuántas dobles imposiciones!–, creantasas y exacciones contorsionistas para acrecer lasarcas públicas desvencijando los planes de nego-cios a medio y largo plazo basados en la certe-za de un sólido cuadro de la fiscalidad aplicable.Más aún: ni dentro de los propios Estados –mu-chos de ellos compuestos, federales, autonómicos,regionales– se ha logrado ese desiderátum que re-quiere el correcto funcionamiento de un sistemaeconómico contemporáneo: la unidad de merca-do. La heterogeneidad de condiciones, requisitos,garantías, trámites, licencias… que se aplican enespacios regionales con culturas políticas con altosgrados de homogeneidad –es el caso de los paí-ses occidentales– constituye un hándicap que nose ha logrado superar y que crea también enormesincertidumbres en la expansión de las compañíasen otros mercados. Podríamos sumar a todos estosfactores abisales –auténticos abismos por los quese despeñaría cualquier gestión empresarial– laausencia de políticas continuadas, particularmenteindustriales, a propósito de la alternancia demo-crática. Es lógico que los programas económicosde unos y de otros partidos difieran, pero la políti-ca –más allá de criterios ideológicos– tendría queinteriorizar que el Estado es un continuum y quelos cambios de Gobierno no deberían conllevarrevisionismos radicales.Se ha globalizado el conocimiento,se intenta globalizar la actividadeconómica, pero la política sigueen compartimentos estancos
  10. 10. 11Hoy por hoy, los poderes públicos –ejecutivos ylegislativos– plantean con sus comportamientoserráticos ante y frente a la crisis un gravísimo pro-blema de incertidumbre en el manejo de la ges-tión de las empresas, tanto por acción como poromisión. Por acción porque no dan sosiego en laaceleración normativa que altera estatus quo ra-zonables, y por omisión, en tanto en cuanto no re-suelven vacíos y oquedades que establecen limbosdesconcertantes. La empresa tiene una vocaciónde futuro al que llega encadenando decisiones co-herentes. Si no lo hace, no alcanza los objetivos yel mercado la convierte en fallida. La política semuestra en estos últimos años –sin grandes dis-tinciones– desconcertante, creando esos abismosde inseguridad –llámense o no fiscales– en losque cualquier planificación se torna casi imposi-ble. Y precisamente, en épocas críticas como lasque atravesamos, la política –esto es, la gestiónpública– debería coadyuvar con su sosiego, concambios progresivos y previsibles, con cinchas deseguridad para la actividad económica, a disolverla sensación de vértigo que ataca a emprendedo-res, gestores y ejecutivos.Se ha globalizado el conocimiento, se intenta glo-balizar la actividad económica, pero la política si-gue en compartimentos estancos. Es verdad queexisten procesos de estandarización, que hay ma-yor permeabilidad, mayor homologación… perola gestión política está retrasada en la creación deámbitos supraestatales que amparen con certezay seguridad jurídicas la actividad económico-em-presarial y financiera. El abismo fiscal norteameri-cano, como categoría de un sistema político quecomienza a mostrar graves disfunciones, y el deno-minado efecto Depardieu como anécdota de unaciudadanía –en este caso de alto poder adquisitivoque se revuelve ante una fiscalidad próxima a laconfiscación– son manifestaciones extremas de losabismos de inseguridad que hay que ir sorteandoen el mundo de hoy.Las incertidumbresya no proceden solo y estrictamentede los mercados sino tambiénde clases políticas partidistase irresponsables
  11. 11. En una crisis de confianzacomo la actual, crear descon-fianza es tanto como “darse untiro en el pie”. Es precisamen-te lo que pasó el 16 de abrilde 2012 cuando la presidentade Argentina, Cristina Fernán-dez de Kirchner, envió al Con-greso un proyecto de ley paraexpropiar el 51% de YPF, filialde la empresa española Rep-sol. Estas fueron las palabras exactas que utilizóel canciller español José Manuel García-Margallopara referirse a la incautación que se acababa deproducir.No es un caso más, sino un ejemplo emblemáticode lo que está pasando en el mundo. Unos de-fienden la salida de la crisis desde planteamientosortodoxos, dirigidos a recuperar la confianza, loque pasa invariablemente por fortalecer las institu-ciones democráticas y el libre mercado. Mientrasque otros defienden fórmulas heterodoxas, comolos países populistas latinoamericanos.El Gobierno de Mariano Rajoy ha apostado porrecuperar la reputación perdida. Una opción quele está obligando a adoptar medidas muy impo-pulares, como subir impuestos y recortar drástica-mente los gastos, lo que ha provocado una oleadade protestas. El Ejecutivo ha sido contundente ala hora de asegurar el pago de la deuda por en-cima de cualquier otra consideración. Se trata dealgo más que una estrategia.Es un planteamiento de fondoque fue consensuado entre elPSOE y el PP y que se concre-tó en agosto del 2011 cuandoambos partidos pactaron uncambio exprés de la Constitu-ción dirigido a dar prioridad alos rentistas, por encima inclu-so que los pensionistas.No había otra opción que realizar una políticaeconómica dirigida a asegurar el pago de la in-gente deuda exterior acumulada durante los añosdel “boom” económico y que se acercaba al billónde euros. Sin embargo, esa maniobra –forzadapor la Unión Europea– provocó grandes críticaspor parte de amplios sectores de la sociedad.Las empresas se revolvieron contra la subida deimpuestos; los sindicatos contra los recortes; losfuncionarios contra el Gobierno y los ciudadanoscontra los políticos. Incluso se llegó a decir quelos mercados estaban poniendo en grave peligronuestra democracia.Pero lo cierto es que los inversores internacionaleshan empezado a recuperar la confianza en Españaen la medida en que nuestro país ha ido recupe-rando su credibilidad y reputación. Aunque la cri-sis aún es profunda, se han ido poniendo las basespara una pronta salida. La recuperación será másintensa en la medida en que los grandes partidosdel arco parlamentario, incluidos los nacionalistasLa riqueza de lasnaciones no radica ensus recursos naturales,sino en la fortaleza de susinstituciones y Argentinano ha dejado de enviarseñales contra ellas13El caso YPF o comodarse un tiro en el pieMariano GuindalPeriodista económico autor de “El declive de los dioses”
  12. 12. 14catalanes y vascos, sean capaces de ponerse deacuerdo para fortalecer las instituciones.Una estrategia radicalmente contraria a la de Ar-gentina, que ha apostado abiertamente por la he-terodoxia, en línea con Venezuela o Cuba. El go-bierno de Cristina Fernández no se cansa de enviarseñales que sugieren un muy curioso concepto dela propiedad privada y de las reglas del juego. Laestatización de los fondos de pensiones; la incau-tación de las acciones de YPF que estaban en ma-nos de Repsol como anteriormente había hechocon Aerolíneas o Aguas; la persecución de los me-dios de comunicación independientes como Claríno la estatización del Predio Ferial de Palermo.Desde la llegada del kirchnerismo al poder en el2003, no ha parado de producirse un debilita-miento de las instituciones, como se ha puesto enrelieve en libros tan bien documentados como Eldueño de Luis Majul o La Campora de Laura diMarco. En ambos se pone de manifiesto como lacorrupción, el nepotismo y la inseguridad jurídicaconducen inexorablemente a la pobreza y al sub-desarrollo. Las consecuencias de unas institucio-nes débiles son aún más agudas cuando se arras-tran durante décadas. El peronismo no es ajeno aello. Por eso el caso YPF no se limitó a una simpleexpropiación, como las que con cierta asiduidadrealizan los llamados países bolivarianos. Lo queocurrió con Repsol fue mucho más grave, en lamedida en que el gobierno no se limitó a ejercitarsu derecho a expropiar, sino que tampoco respetósus propias leyes.Este planteamiento habría que encuadrarlo en latesis desarrollada por los destacados economis-tas Daron Acemoglu, del Instituto Tecnológico deMassachusetts (MIT) y James Robinson, profesorde Gobierno en la Universidad de Harvard, en sulibro Why Nations Fail (Por qué fracasan las na-ciones). Sostienen que son las instituciones y lasreglas del juego mantenidas a lo largo de los añoslas que explican que haya naciones ricas y pobres.La idea fuerza es que si bien las instituciones eco-nómicas son esenciales, las políticas son determi-nantes a la hora de definir el futuro de los pueblos.Las naciones, igual que las empresas, fallancuando sus instituciones son débiles y concentranel poder en una élite que actúa para el benefi-cio propio. Por el contrario, aciertan cuando susdirigentes aportan a la sociedad más que lo queobtienen de ella. En definitiva, recuperar la repu-tación es la opción más rentable para naciones yempresas.Aunque las institucioneseconómicas son esenciales, son laspolíticas las que garantizan la luchacontra la corrupción y la seguridadjurídica, y al final determinan laprosperidad de los pueblos
  13. 13. 15Escándalos. Escándalos y másescándalos. No hay más queabrir las páginas de los perió-dicos para encontrar un escán-dalo tras otro. Da igual el país(desde China hasta EstadosUnidos, pasando por Españay haciendo escala en Italia oFrancia). Da igual la seccióndel periódico (economía, de-porte, política o cultura). Daigual el tiempo (hace veinteaños o la última semana). Daigual: los escándalos están ahíy saltan a los titulares un día tras otro.No es cuestión de preguntarse por qué. O quizásí. Hace tiempo leí –no recuerdo ahora dónde–,que al final, todos los escándalos tenían orígenescomunes: sexo o codicia. Y quizá, viendo pelícu-las como “Inside Jobs” –una de esas cintas im-prescindibles para entender la crisis económica–es posible que ambas causas aparezcan juntas deforma sistemática (Aviso desde ya: en este artículome centraré exclusivamente en la codicia).Para combatir estos escándalos, entre los últimosdiez o quince años, han surgido en los cinco con-tinentes, tanto en la órbita de la sociedad civilcomo en el mundo empresarial e institucional, unconjunto de movimientos para poner límites y bus-car líneas rojas a la codicia pura y dura. Hemosvisto aflorar leyes de transparencia y de gobiernocorporativo. Hemos asistido amovimientos en pro de la res-ponsabilidad corporativa o delucha contra la anticorrupción.Hemos asistido a condenas pú-blicas de todos los escándalos.Y hasta hemos visto a dirigen-tes públicos que incorporabana su salario un bonus especialpor comportarse de forma éti-ca (caso de la Presidenta delFMI).Hemos visto de todo. Pero, alfinal, no dejamos de ver esos titulares escandalo-sos. ¿Por qué? ¿Por qué ni las leyes, ni los movi-mientos, ni las condenas judiciales o sociales handado los frutos deseados? Me temo que la res-puesta no es fácil, aunque me atrevo a especular.Me parece que éste no es (sólo) un problema quese arregla con leyes, movimientos o declaracio-nes. Esto, al final, va de otra cosa: va de valores y,sobre todo, de ética. Parafraseando a Bill Clintonpodríamos decir... ¡Es la ética, estúpido!Y ese es el problema. Qué es la ética. Hablar deética nos lleva a abordar una de esas palabrasgrandes, un concepto tan amplio que es muydifícil ponerle cara y ojos. La ética es difícil deperfilar, porque tiene muchas aristas culturales,religiosas y de valores o creencias. Pero, sobretodo, la ética es un concepto difícil de gestionar,porque cualquiera que gestione la cosa pública¿Por qué los escándalossaltan a los titulares un díatras otro? No es (sólo)un problema que se arreglacon leyes, movimientoso declaraciones. Esto,al final, va de otra cosa:va de valores y, sobre todo,de ética15¡Es la ética,estúpido!Alberto AndreuConsejero de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial de ICAI-ICADE
  14. 14. de una empresa pudiera pensar que “metiéndoseen este charco” está corriendo el riesgo de invadirel ámbito de las creencias individuales. Por esoestamos ante un problema: porque cuando se ha-bla de ética es fácil confundir todos los planos queimplican a la persona: el privado, el público, elinstitucional y, también, el laboral.Pero que sea un problema, no significa que nohaya que actuar. Cada uno en su parcela puede“perfilar” y “gestionar” los aspectos éticos de suactividad y, en consecuencia, poner límites a lacodicia, que es lo que suele estar en el origen decasi todos los debates éticos.¿Qué se puede hacer desde el mundo de la em-presa para “perfilar” y “gestionar” la ética? ¿Quése puede hacer para poner límite a la codicia?Quizá las recetas que vaya a poner a continua-ción no descubran nada nuevo, pero es que eneste terreno casi todo está ya escrito… el proble-ma es que se cumple poquito. Ahí van algunas:Primero: Contar con un Código Ético que intenteperfilar cuáles son los grandes criterios de com-portamiento de una organización en su relacióncon los clientes, empleados, accionistas, provee-dores, sociedad en general, etc. Ojo: no habla-mos de una ética en genérico ni de unas creenciasespecíficas. Hablamos de lo que en esa organi-zación concreta se entiende por unas relacioneséticas. Hasta aquí, lo normal. Lo que empiezaa ser un poco más avanzado es que, como encualquier Constitución, del Código Ético derive uncierto entramado de políticas y normativas inter-nas para desarrollarlo y hacerlo más visible. Porejemplo: un Código puede amparar un “principiode igualdad” en genérico; pero será convenienteque la compañía desarrolle una política globalsobre esta materia y una normativa específica enla que se pongan objetivos, indicadores, fechas ehitos relevantes.Segundo: Contar con una Unidad Gestora del Có-digo. “Desplegar un código” exige más que unapublicación o un entramado normativo. Exige unórgano capaz de fomentar la cultura de la ética;de formar a los empleados en sus principios y va-lores; de promover las políticas internas, que deri-van del Código; de canalizar las preguntas, suge-rencias o “apelaciones” al Código; y de velar porel cumplimiento en todos los niveles organizativos.De todas esas cosas que ayudan a hacer visible yreal una “bonita” declaración de principios.Tercero: Influir en el sistema de toma de decisio-nes. Esa es la parte más compleja porque tras-ciende la categoría de “cumplir” para elevarse ala categoría del “vivir”. Vivir un Código Ético noes nada más que filtrar las decisiones por el tamizque representan los valores y los principios de una17Transparencia es poder explicaraquello que haces, con argumentosy con datos
  15. 15. 18compañía. Hace tiempo tuve la suerte de asistira una presentación donde un responsable de Jo-hnson & Johnson comentaba su proceso de deci-sión basado en su famoso “Credo”. Me impactóla simplicidad de un proceso que constaba de 4fases: (1)“Reconocer el desafío moral”, descu-briendo si hay un conflicto entre dos bienes a pro-teger; (2) “Buscar una buena decisión”, pensandoen el largo plazo; (3) “Testar la decisión provi-sional”, preguntándote a ti mismo cómo explica-rías la decisión a tu familia o a un tercero; y (4)“Actuar con coraje”, reduciendo tus expectativas sifuera preciso o asumiendo las consecuencias detu decisión. Asombrosamente simple. Extraordina-riamente útil. Pero esto requiere muchos años deconstancia: algunos expertos creen que no menosde 15 o 20 años de ejercicio continuo.Y Cuarto: Ser trasparentes. Hace mucho tiempooí que la transparencia es el mejor desinfectantede la corrupción. La transparencia, lejos de loque muchos puedan pensar, no es publicar “urbiet orbi” todas las cuentas, contratos, sistemas ydatos de una compañía. Eso más que transpa-rencia es desnudez. Transparencia es poder ex-plicar aquello que haces, con argumentos y condatos.Soy consciente de que no ofrezco nada nuevo;que muchas, o todas las cosas a las que me re-fiero en este artículo son ya sabidas; que, quizá,haya caído en un montón de lugares comunes.Pero soy consciente, también, de que las conse-cuencias de los escándalos están ahí. Soy cons-ciente, además, de que la vida no es binaria(ceros y unos); que ni todo es blanco, ni todoes negro; que hay muchas escalas de grises entodas y cada una de las decisiones que tomamos.Y soy consciente, sobre todo, de que, o ponemoslímites a la codicia, o finalmente nos devorará yse llevará por delante el sistema de valores delmundo occidental. Y de esto último, soy especial-mente consciente.O ponemos límites a la codicia,o finalmente nos devoraráy se llevará por delante el sistemade valores del mundo occidental
  16. 16. El 95% de las empresas detodo tipo (multilatinas, multi-nacionales, familiares o pymes)así como la mayoría de lospaíses (pensemos solo en losoccidentales) tienen, como mí-nimo, una crisis que afecta a suimagen, su reputación y, en elprimer caso, a la cuenta de re-sultados. La palabra crisis es lamás repetida en la prensa eco-nómica de todo el mundo (muyespecialmente en estos paísesoccidentales y las llamadaseconomías emergentes) perono ahora, como es obvio, sino siempre.La gestión de la incertidumbre es por tanto la tóni-ca habitual tanto de empresas como de gobiernospor mucho que se empeñen los altos directivos olos líderes políticos que a ellos no les ocurrirá ges-tionar en “tiempos revueltos”. Incluso les puedeocurrir, digámoslo de una forma muy coloquial,sin que tuvieran “la culpa” ya que factores externospueden incidir en comportamientos internos.Lo malo, que lo es, no es tanto saber que los añosvenideros seguirán protagonizados por la convi-vencia inseparable con la incertidumbre, sino queademás quienes tienen que tomar las últimas de-cisiones, que a veces son las únicas, no están pre-parados.La dicotomía entre el populis-mo y la rigidez tecnocrática auno y otro lado del “charco”tiene el cortoplacismo comoeje fundamental y, por tanto,éxitos tan relativos que, tarde otemprano, terminan en fracaso.El cortoplacismo es el enemigonúmero “UNO” de la estrate-gia de la misma forma que mu-chos líderes, políticos y empre-sariales, confunden estrategiacon una serie de acciones.La confianza es lo más sagra-do entre personas e instituciones suponiendo queel término pudiera sacralizarse. La confianza enuno mismo, en los mercados, en las empresas oen los países sería el primer secreto del éxito enépocas de incertidumbre y es precisamente un malendémico que azota la toma de decisiones. Oímoscon frecuencia que “crisis es igual a oportunidad”y digo que es una absoluta tontería porque paragenerar oportunidades no es necesario pasar poruna crisis.Si diseccionáramos el acrónimo CRISIS en C deconfianza, R de responsabilidad, I de inteligencia,S de seguridad, I de iniciativa y S de serenidad ten-dríamos las principales carencias de muchos, notodos, líderes carismáticos que gobiernan países oempresas. Si de todas ellas nos centráramos soloen el término confianza observaríamos la falta de19La falta detransparencia que a vecesexigimos a los gobernantesla deberíamos solicitartambién a los líderesempresariales porque enépocas de incertidumbre,el silencio no sólo noes rentable sino que damucho que hablarEnrique AlcatDirector del Programa Superior en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicacióndel IE Business SchoolLa gestión, constante,de las incertidumbres
  17. 17. preparación y de prevención en términos de estra-tegia. Prevenir significa no dejar la gestión, políti-ca o empresarial, a la improvisación y menos aúna las ideas brillantes del momento sin un análisisprevio. En definitiva, gestionar confianza suponerecapacitar sobre el modelo de empresa o de paíso de institución de forma continuada, sin precipita-ciones, buscando siempre soluciones y no culpabi-lidades y mirando siempre a largo por mucho quenos apriete la realidad “a corto”.La pérdida de confianza no es una entelequia. Estangible. La falta de transparencia que a veces exi-gimos a los gobernantes, de aquí y de allí, ayerhoy y, seguramente, mañana, la deberíamos so-licitar también a los líderes empresariales porque,no lo olvidemos, en épocas de incertidumbre, elsilencio no sólo no es rentable sino que da muchoque hablar.Me atrevería a afirmar que aquellos gobiernos,países y empresas que no saben comunicar, pocoo nada influyen en las tomas de decisiones. Lasdeficientes políticas de comunicación e, incluso,la comunicación entendida como “mal menor” esgarantía, tarde o temprano, de fracaso político oempresarial. Las estrategias de comunicación sonherramientas muy poderosas en épocas de incer-tidumbre y como saben los lectores de UNO quenadie confunda comunicación con propaganda ymucho menos con salir bien en los medios de co-municación. En épocas como las presentes es másrentable invertir en comunicación que gestionar lasconsecuencias, políticas o empresariales, de unanula o pésima estrategia comunicacional.La situación actual es real, cierto, pero tambiéntiene mucho de sicológico y debemos hacer, desdela empresa y desde la política, un análisis de con-ciencia riguroso para saber exactamente lo quenos afecta de forma real y separarlo de los mie-dos, temores y sospechas. El “conócete a ti mis-mo” que decían los clásicos es más necesario quenunca y esa confianza que pedimos a los demás esla que tenemos que ofrecer en nuestros entornoscercanos. El tiempo apremia. No esperemos quela solución a nuestros problemas venga del “papáestado”, ni de los gobiernos o de la divina provi-dencia. La lentitud que han mostrado algunos di-rigentes, motivada por la falta de estrategia, debecontrarrestarse con la rapidez que debemos tenercada uno de nosotros para estar convencidos quepodemos confiar en nuestras posibilidades y quetanto en tiempos de crisis como de bonanza sonsiempre mayores que las tendencias pesimistasque nos recuerdan día sí y día también los merca-dos, los medios de comunicación e, incluso, nues-tros familiares y amigos.Los años venideros seguiránprotagonizados por la convivenciainseparable con la incertidumbrey quienes tienen que tomar decisionesno están preparados21
  18. 18. 22
  19. 19. Cuando empecé en mi primertrabajo, hace más de veinteaños, un gerente de muchaexperiencia me dijo: aquí senecesita un comité para apro-bar la compra de una docenade lápices pero nadie contro-la si se abre esta válvula y sedegradan miles de toneladasde un producto valioso. Estaconversación formaba parte dela inducción a la que me so-metieron al investirme como ‘tecnóloga’ en unarefinería de petróleo de una empresa multinacio-nal. En ese momento me costó poner en contextoel comentario pero ciertamente tuvo el efecto quemi mentor esperaba: despertó en mí un sentimien-to de responsabilidad enorme por cuestionar laapertura y cierre de válvulas a partir de entonces.La anécdota es una clara ilustración de cómo al-gunos riesgos residen en el meollo técnico-opera-tivo de los negocios, cuya existencia y naturalezaescapan al auditor legal o financiero. Requierenque quienes ejercen funciones de contralor seeduquen y que estén dispuestos a penetrar la su-perficie de los registros corporativos.Tuve la suerte de encontrar retos muy diversos enlos veinte años que siguieron y dejé hace tiem-po el campo para instalarme en salas de direc-torio o llevar adelante transacciones complejas.La transición más fascinante es sin duda la queestoy viviendo hoy, al haber de-jado recientemente mi carreraen aquella multinacional parasumarme a un proyecto patro-cinado por el estado. Observoque se plantean los mismosdilemas de confianza e incer-tidumbre a la hora de estable-cer e implementar sistemas decontrol, y me pregunto hastaqué punto deberían ser distin-tos los procesos de gobiernoque garanticen la lealtad de los ejecutivos paracon sus accionistas –se trate de una empresa decapitales privados que cotiza públicamente o deuna empresa estatal–. He reflexionado sobre estetema desde hace ya varios años, cuando empecéa tener contactos comerciales con empresas esta-tales desde mi función de negociadora desde laparte privada.En ambos casos existe un agente a controlar, alque los sistemas de gobierno de la empresa bus-can alinear con el accionista a través de incenti-vos. A este agente se le fijan objetivos y metas,fundamentalmente para el corto plazo. En un casose trabaja contrarreloj para presentar resultadosen las bolsas de valores, en otros ajustándose alos hitos críticos para la administración pública.Sumado al enfoque de corto plazo, la articulaciónde los objetivos también está teñida de conside-raciones relativas a los desafíos en la comunica-ción. Cuando se trata de problemas complejos yMe pregunto hastaqué punto deberían serdistintos los procesos degobierno que garanticenla lealtad de los ejecutivospara con sus accionistas,sea una empresa privadao una estatal23Simplificaciones forzadas paradecisiones complejas: ¿una trampa?Marta JaraGerente General de Gas Sayago
  20. 20. 24de estrategias orientadas a manejar incertidum-bres y a lograr el compromiso entre distintas ne-cesidades (económicas, sociales, ambientales), esinevitable caer en simplificaciones que resultan fá-ciles de comunicar, y se prefiere hacer referenciaa parámetros que sean muy fáciles de medir. Estalimitante al diálogo entre el accionista y su agenteimpide generar la transparencia ideal para un es-crutinio inteligente de la gestión. La brecha entrelo relevante y lo fácilmente ‘digerible’ parece serdirectamente proporcional a la complejidad y a laincertidumbre. El reto de la alineación del accio-nista o ciudadano con el agente pesa en ambosámbitos.Donde encuentro las grandes diferencias entre laesfera de la empresa privada y la estatal, es en elmanejo de la incertidumbre. Quiero aclarar queesta consideración es independiente de las prefe-rencias respecto al apetito de riesgo que adopteuna organización. En otras palabras, se puedeser hábil en el manejo de la incertidumbre, tantoteniendo un perfil de apetito como de aversiónfrente al riesgo. El tomador de decisión de unaempresa estatal trabaja en un sistema que le obs-taculiza el desempeño frente a escenarios de altaincertidumbre, sobre todo en los sistemas dondelas leyes privilegian aspectos formales por sobrecuestiones de fondo. Me refiero a las escasas po-sibilidades de renegociar de mutuo acuerdo entrelas partes, condicionar cumplimientos de acuer-dos a eventos futuros, explotar la asimetría de in-formación como una ventaja comercial legítima,etc.; todas estas herramientas de probada eficaciapero sumamente restringidas por la normativa querige los procedimientos de contratación de entesestatales. Estoy convencida que de esta manera sedejan muchísimas oportunidades por el camino.Según la extensa literatura sobre teoría de juegosy negociación, las mayores ganancias durante elproceso de creación y distribución de valor que sedesarrolla justamente durante una negociación,se obtienen jugando con el alcance de un acuer-do o incluso manipulando las reglas de juego enque este acuerdo se encuadra. ¡Sería una herejíamencionar alguna de las posibilidades enuncia-das al formular la estrategia para llevar a cabouna licitación pública!¿Es que no debería haber límites? ¡Por supues-to que sí! Pero el enfoque de control no puedeser puramente transaccional, tal como ilustra mianécdota. Aquí entra en juego la confianza. Im-posible establecer la confianza entre el accionista/ciudadano y su agente cuando la asimetría de in-formación y de capacidad es total. Por eso abogopor el activismo de los accionistas y ciudadanos,por el control social informado de nuestras insti-tuciones públicas y privadas, por la educación delciudadano a la que deben contribuir los industria-les y la academia impulsando análisis y debatesde calidad, por la rendición de cuentas con ma-yúscula y no meramente formal, con consecuen-cias justas para las malas decisiones que puedancometer los agentes - reconociendo que ante laincertidumbre no se puede predecir el éxito deuna decisión; solo se puede actuar en base a in-formación limitada, con prudencia en el manejodel peor escenario y con la valentía de saber quepuede materializarse.Imposible establecer la confianzaentre el accionista/ciudadanoy su agente cuando la asimetríade información y de capacidad es total
  21. 21. La pujanza de empresas depaíses emergentes es unamuestra del reequilibrio dela riqueza en el mundo. Lascompañías iberoamericanascrecen y sus estrategias co-merciales les permiten avanzaren otros mercados. La crisis en Europa y USA lesabre oportunidades de expansión, mediante com-pras de empresas endeudadas. La estabilidad dela región, con 5 países en grado de inversiónpermite augurar un futuro próspero a las multi-latinas y el nacimiento de otras nuevas. El creci-miento de las clases medias iberoamericanas hafavorecido su consolidación. La fase más intensasucede a partir de 2002, impulsada por altos pre-cios de las materias primas, crecimiento de laseconomías, bajada de los costes de capital y unafuerte demanda china. Brasil, México y Chile sonlíderes en generación de empresas, Colombia yPerú crecen rápidamente y Argentina ha quedadorezagada con respecto a lo que podría esperarsede ella. Las empresas de mercados emergentesconocen un perfil de consumidor que los paísesdesarrollados quizás no enfocaban hasta la crisis.En Europa, Portugal y EspañaLas empresas multilatinas miran a Europa por variosmotivos: 1) para adquirir empresas, 2) para invertir,3) para instalar sedes u oficinas y 4) para estableceralianzas, ya sea por proyectos o permanentes.De los proyectos de inversiónlatina en la UE entre 2003 y2010, el 55% provenía de Bra-sil; el 33%, de México; el 3%,de Argentina; un 1%, de Co-lombia y otro tanto, de Chile,según el último Informe sobreIED de la CEPAL. Las inversiones de Brasil, Co-lombia y Chile en Europa, entre 2006 y 2009 fluc-tuaron alrededor de los 2.000 MM €, llegando a12.000 MM € en 2010. Las de México en 2009rozaron los 3.000 MM €. Los sectores donde máshan invertido son industrias básicas (petroquími-ca, minería, cemento y siderurgia) y sectores deconsumo masivo (alimentos). Las adquisiciones enel sector servicios se han concentrado en las tele-comunicaciones y la banca, sobre todo empresasbrasileñas en Portugal. Si nos ceñimos a inversio-nes de nueva planta, Portugal con un 34% y Espa-ña con un 21% encabezan los países receptoresde IED sudamericana. Tras las inversiones hispanoportuguesas en América en las décadas pasadas,España y Portugal son el espacio preferente de in-versión para las multilatinas.Las últimas compras de empresas latinoamerica-nas en Europa en 2010 fueron la de BSG Resour-ces Guinea Ltd (Reino Unido) por Vale (Brasil)por 2.500 MM US$ y PetroRig II (Noruega) porGrupo R (México) por 540 MM US$. En 2011:Sigdo Koppers (Chile) –proveedor de servicios ala Minería– adquirió Magotteaux (Bélgica). Labrasileña WEG, proveedora de soluciones deLa crisis en Europa yUSA abre a las compañíasiberoamericanasoportunidades de expansión25¿Un espacio iberoamericanode inversiones recíprocas?Mercedes TembouryPatrono de UNICEF España
  22. 22. sistemas eléctricos industriales, adquirió la aus-tríaca Watt Drive Antriebstechnik, de abasteci-miento de energía, con operaciones en Europa yunidades industriales en Alemania y Singapur. ElGrupo América Móvil está invirtiendo en Europa:Telekom Austria y KPN son sus adquisiciones másrecientes.La presencia de sedes fuera de España de algu-nas multilatinas se debe a:• Proximidad a las empresas europeas con lasque tienen alianzas, el caso de la aeroespacialEmbraer con sede en París, dada su vincula-ción con Dassault.• Aprovechar los vínculos históricos con una me-trópoli, caso de Itaú, Odebrecht y CamargoCorrea en Lisboa.• Instalarse donde los mercados mundiales tie-nen su mayor grado de excelencia. Es el casode las mineras Vale, Petrobras, Antofagasta,Molymet que han escogido Londres, donde seencuentra el London Metal Exchange, mayormercado del mundo de metales no ferrosos. EnAlemania se han instalado tres empresas bra-sileñas de autopartes: Sabó, Randon y Tupy yuna mexicana, San Luis Corp.Portugal constituye la puerta de entrada a Euro-pa para muchas multilatinas brasileñas. Ademásestas empresas se han mostrado interesadas enla compra de activos portugueses tras la crisis dedeuda reciente y pueden constituir un apoyo im-portante a la economía portuguesa en tiemposdifíciles.La brasileña Camargo Correa adquirió el 94,8%de la cementera portuguesa Cimpor en una OPAen 2012. Ha invertido 1.035 MM € para multipli-car por tres su capital en la compañía lusa, unade las diez mayores cementeras del mundo, quetiene instalaciones en trece países de Europa, Asia,Suramérica y África, y factura más de 2.000 mi-llones de euros. Los activos de Cimpor en Españay otros países de la cuenca mediterránea, los haintercambiado con la también brasileña Votoran-tim. En 2012 la constructora Andrade Gutiérrezse interesó por las privatizaciones de la gestión deaeropuertos y de Aguas de Portugal. Odebrechtllegó a hacer una oferta por la gestión de aero-puertos, que finalmente se adjudicó a la francesaVinci. Totvs, empresa de software, tiene en Bragadesde 2009 su centro de desarrollo para el mer-cado europeo. Oi y Portugal Telecom tienen parti-cipaciones cruzadas en sus accionariados.Portugal constituye la puertade entrada a Europa para muchasmultilatinas brasileñas27
  23. 23. 28Si nos fijamos en las translatinas que operan enEspaña:1) Adquisiciones: CEMEX entró en España des-de 1992, comprando Valenciana de Cementosy La Auxiliar de la Construcción, las dos com-pañías cementeras mayores del país. Su sedecorporativa está en Madrid. Bradesco compróel BBVA en Brasil, en 2008. Bimbo México re-compró hace un año Bimbo Iberia, mediantela compra de Sara Lee. Carlos Slim de Amé-rica Móvil forma parte del accionariado de laCaixa, y ha estado sopesando entrar en el ca-pital de Prisa, cuyas acciones sigue comprandoen el mercado. Recientemente ha comprado el34% del Real Oviedo de fútbol, a través deCarso.2) Inversiones: Pemex ha cerrado recientementecon Navantia un contrato para la construcciónde dos buques hotel en Barreras y Navantia.Peña Nieto destacó que este acuerdo “va másallá de una compra de barcos, ya que habráuna transferencia de tecnología que genera-rá beneficios comunes”. El grupo Votorantimse establecerá en España después de adquirira la portuguesa Cimpor su participación enCorporación Noroeste, cementera en cuyo ac-cionariado está la familia Masaveu, históricosaccionistas de Bankinter, que serán los sociosde Votorantim en España.3) Sedes corporativas europeas de empre-sas latinoamericanas: Es clave citar el libroLa década de las multilatinas de Javier Santiso.En él establece un catálogo amplio de sedeseuropeas de empresas latinoamericanas. Pode-mos concluir que las empresas mexicanas tie-nen tendencia a instalar sus sedes europeas enEspaña. Es el caso de CEMEX, PEMEX, FEMSA,Grupo Alfa, Grupo Modelo, P.I Mabe, Aero-méxico, Top Radio, Vitro, Laboratorios Silanes,Sofitek, Omnilife. No todas están en Madrid,sino en Guadalajara, Toledo, León o La Co-ruña. Las brasileñas han mostrado preferenciapor UK, Portugal o Alemania, aunque Gerdau(Bilbao), Spoleto, Marisol, Itautec (Madrid) yAlpargatas (Barcelona) han escogido España.La última en llegar –como consecuencia desus inversiones– es Votorantim que acaba deestablecer la central de sus operaciones paraEspaña, Marruecos, Túnez, Turquía, China eIndia en Madrid, y está contratando personalpara la integración. Las empresas chilenas sonmás propensas a instalar sus sedes en ReinoUnido, cerca de los mercados de capitales, delos tribunales de arbitraje a los cuales se so-meten, y de sus competidores mundiales. Sinembargo, varias de ellas han escogido Espa-ña, dos navieras, CSAV e Interoceánica y unalínea aérea, LAN. Las empresas peruanas o co-lombianas internacionalizadas como Carvajal,Ajegroup o Yanbal han escogido Madrid. Lasargentinas eligen España (Arcor, Tecna) o Ita-lia, como es el caso de Techint, cuyos dueñosson de Milán.4) Alianzas: Existen uniones para conquistarmercados o alianzas para proyectos concretos,como la de FCC con Odebrecht para cons-truir el metro de la ciudad de Panamá. Se dantambién uniones para compartir costes de in-versión como es el caso de la exploración pe-trolera y gasista: Petrobras y Repsol compartenprospecciones de petróleo en el litoral brasile-ño y yacimientos de gas en Perú. En la conquis-ta de mercados, se pueden citar las alianzas deConsiderando el empujede empresas latinoamericanas,es conveniente trabajar los vínculoscon España en cuatro aspectos:compras, inversión, instalaciónde sedes, alianzas
  24. 24. Telefónica con Huawei o ZTE, que han permi-tido a estas empresas chinas entrar en Latino-américa. Alianzas entre empresas españolas ylatinoamericanas pueden servir asimismo paraentrar en nuevos mercados o para acometerproyectos específicos.ConclusionesConsiderando el empuje de empresas latinoame-ricanas, es conveniente trabajar los vínculos conEspaña en cuatro aspectos: compras, inversión,instalación de sedes, alianzas. Estar abiertos ala inversión “de vuelta” de multilatinas es acon-sejable tanto para España, como para Portugal.Se pueden fomentar las relaciones con incentivosfiscales y jurídicos, y capitalizando los sectoresde excelencia españoles: banca, utilities (teleco-municaciones, electricidad, agua), construcción,renovables, textil, turismo, vinícola, pesquero. Siotros países de Europa han resultado atractivospara la implantación de sedes es por ser excelen-tes en algún sector: mercados de materias primasen Reino Unido, industria automovilística en Ale-mania, aeronáutica en Francia. No perdamos devista que, además de nuestros sectores líderes,existen también núcleos competitivos como es elcaso de la siderurgia en Bilbao o el montaje au-tomovilístico en ciudades como Barcelona, Valla-dolid o Vigo. El establecimiento de alianzas porproyectos, recursos o mercados –Medio Oriente,Asia, EEUU, África– también es un área que re-quiere atención, trabajo y desarrollo entre Españay Latinoamérica. Este trabajo de reforzar interesespuede hacerse mirando a la Península como untodo, y en colaboración preferente con Portugal.El establecimiento de alianzaspor proyectos, recursos o mercadoses un área que requiere desarrolloentre España y Latinoamérica29
  25. 25. 31La teoría de la simbiogénesisque intenta describir la apariciónde la diversidad biológica resul-ta atractiva por varias razones;una de ellas es que coloca lacooperación entre organismosdistintos en el centro del proce-so evolutivo a diferencia de la“ley del más fuerte”. Por analogía, la Alta Direcciónde las compañías con intereses en los mercados dehabla hispano-portuguesa debería aprender de esa“cooperación biológica” que fomenta el empren-dedor (entrepreneur) cuando inicia un proyecto encualquier latitud del mundo.Revisemos paso a paso. Al estudiar la biblioteca,surge que la principal herramienta de ejercicio esun buen diagnóstico de situación para conocer elmercado, entender las reglas políticas vigentes yconocer el contexto donde desarrollará su productoo servicio. En un escenario donde China acelerasu transformación política, Cuba normaliza sus re-laciones con el exilio, Alemania reclama a Europacambiar el rumbo, y Argentina comparte su visiónregional con Brasil, vienen años tan creativos comoconflictivos. En ese sentido, un diagnóstico de situa-ción elaborado por especialistas es el primer pasoseguro para cualquier compañía.El segundo es un plan de negocio. En el plano ins-titucional sería tener un hoja de ruta, es decir, undocumento que identifique, describa y analice unaoportunidad detectada, examine la viabilidad téc-nica y política, y desarrolle lasestrategias necesarias para con-vertir la oportunidad en negocioconcreto. Este escalón es claveen la planificación del “mapa aconquistar”. Puertas adentro, laconfección de este documentopermite que los impulsores re-flexionen acerca de su idea inicial, le den forma yla estructuren con coherencia económica, política yjurídica. Los principales errores en que se incurre enesta etapa están atados a una deficiente medición(métricas endógenas y exógenas), subestimación delos issues de crisis, y sobrevaloración de la idea ori-ginal del plan.En busca de financiación.Capilaridad de relacionesUn emprendedor luego de tener una visión clara delcontexto y de haber redactado su plan de negocio,sale en busca de mentores y Angel Capital (inverso-res ángeles). Todo mediante las redes preexistentes.En el ámbito de nuestro estudio, sería la capilaridadde relaciones. Es decir, las ayudas, alianzas y nego-ciaciones que conceden los distintos actores socia-les para desarrollar la hoja de ruta establecida. Lasentidades financieras ofrecen créditos y préstamosmientras que los diplomáticos o facilitadores de re-laciones acercan oportunidades y destraban situa-ciones impensadas con el arte de la conversación ylos buenos modales.Un diagnósticode situación elaboradopor especialistases el primer paso seguropara cualquier compañíaLas transnacionales se nutrende la bibliografía emprendedoraJuan Manuel ColladoBoard Member de la Fundación Endeavor y Co-Fundador y Director del Grupo Tapebicuá@_Juan_Collado
  26. 26. 32Luego vendrá –en la escena del emprendedor– laconstitución de la empresa propiamente dicha. Lle-vado al ámbito de las relaciones institucionales se-ría el tipo de alianza que se quiere establecer y elposicionamiento de marca para tal propósito.Ahora bien, estos códigos, en general, son las guíasiniciales del emprendedor antes de iniciar un nue-vo camino con sus desafíos y recompensas. Peroel punto más importante es el concepto de valorcompartido. La visión de sustentabilidad tiene queestar presente desde el origen para conferirle soli-dez al proyecto y aportar con el tiempo, un entornode franco desenvolvimiento donde todos ganen.El famoso ecosistemaEl emprendedor comprende claramente que tieneque fomentar y contribuir con el ecosistema dondeél mismo creció. Esta solidaridad es parte centraldel sistema de valores que sostiene e impulsa elemprendimiento como movimiento. Por su historiapersonal en la que fue recibiendo ayuda, entiendeque es responsable de promover esa “cooperaciónbiológica” para generar el impacto positivo del de-sarrollo de las personas en un entorno dado (cono-cimiento, empleo, innovación, riqueza distribuida,contribución e impuestos).La cultura emprendedora, definida por los elemen-tos que componen el ecosistema, es el mejor me-canismo de generación de prosperidad que al finaldel ciclo, confluye en lo que hoy se entiende por“licencia social”. En otras palabras, es el respaldode los stakeholders o partes interesadas para la eje-cución de un proyecto.La licencia social normalmente es un estado otor-gado por los distintos públicos para desarrollar elproyecto en carpeta. La licencia es dinámica, yaque la opinión de las personas suele cambiar con eltiempo. En otras palabras, las percepciones de losgrupos de interés es uno de los componentes mássensibles para obtener la licencia social. El proyectoprimeramente debe ser considerado como legítimopor las comunidades y una vez logrado, tanto laempresa como el proyecto y sus funcionarios debengenerar credibilidad y confianza.En resumen, en un contexto mundial complejo, seimpone la visión del emprendedor donde el valorcompartido tiene una relación íntima con la soste-nibilidad, la licencia social y la “cooperación bioló-gica” en lugar de la imposición de la supervivenciadel más apto como creía hasta el propio Darwin.La cultura emprendedoraes el mejor mecanismode generación de prosperidad
  27. 27. La teoría del management defi-ne la aversión a la incertidum-bre como uno de los factoresque pueden explicar la “culturapaís”. Según Hofstede, algunassociedades tienen un índicemenor de tolerancia a la am-bigüedad, mientras que otrashan desarrollado mejor su capacidad para mane-jarse en estos entornos. Los países latinos tienen encomún un puntaje alto en esta categoría, lo queindicaría que son más reticentes al cambio, mien-tras que los anglosajones se sienten mucho máscómodos cuando las reglas cambian y es necesa-rio adaptarse.¿Nos está impidiendo esta dimensión cultural res-ponder adecuadamente a una realidad tan diná-mica como la que estamos viviendo en la segundadécada del siglo XXI? ¿Es nuestra tendencia a afe-rrarnos a las tradiciones e intentar minimizar el ni-vel de riesgo una buena estrategia para enfrentarel futuro? ¿Podemos seguir gerenciando empresasy gobernando países prometiendo un horizonte sinnubarrones o debemos cambiar nuestro discursoy admitir que, en tiempos de tormenta, lo únicoseguro es que la travesía no será fácil?Cualquiera de las dos opciones (aunque, franca-mente, la primera no parece muy realista) pasapor que, quienes nos escuchan, nos den una opor-tunidad de demostrarlo. Que nos crean y que sesientan cómodos. En definitiva, que nuestra repu-tación nos ayude a generar laconfianza necesaria para poderhacer bien nuestro trabajo.Estos dos factores, reputacióny confianza, son “la monedade la nueva economía” o el“capital social de las organiza-ciones”. Sabemos que, en una situación puntualde crisis (un accidente industrial, la retirada de unproducto), son las claves para que nos den unasegunda oportunidad, facilitando que podamosreconocer un error cuando lo hemos cometido yque, aún así, nos dejen demostrar que queremoshacer las cosas mejor.¿Existe hoy, sin embargo, algún mercado dondeno tengamos la sensación de “crisis permanente”?A un lado del Atlántico, países inmersos en la re-cesión económica, de la que está derivando unaseria crisis social. En la otra orilla, desde gobiernosque plantean retos constantes para el desarrolloempresarial, como Argentina, Venezuela o Ecua-dor; a situaciones como el conflicto armado enColombia, la inseguridad en México o las protes-tas sociales en Perú, que incluso en un ambientede bonanza económica generan dudas y eviden-cian riesgos.Debemos, por tanto, aprender a convivir con la in-certidumbre y a desarrollar la flexibilidad necesariapara adaptarnos a los cambios. Estas habilidadeshan de aplicarse también al desarrollo de estrategias33En una situaciónpuntual de crisis,reputación y confianza sonlas claves para que nos denuna segunda oportunidadConstruyendoconfianzaLuisa GarcíaSocia y CEO para la Región Andina de LLORENTE & CUENCA
  28. 28. 35reputacionales para que nuestro “saldo de confian-za” vaya reponiéndose al mismo ritmo al que las cir-cunstancias nos obligan a utilizarlo.Para lograrlo, es importante evitar que la rapidezde reacción se confunda con la ausencia de visióno el mero cortoplacismo. Definir y comunicar cla-ra y permanentemente la visión del negocio y losvalores fundamentales del mismo crea el paraguasconceptual necesario para que, al implementaracciones tácticas, demostremos tanto coherenciacomo capacidad de respuesta. Cuando el discur-so corporativo es demasiado abstracto no generala confianza suficiente, ya que nuestras audienciasno pueden visualizar su impacto. En el extremocontrario, si no somos capaces de trasladar unavisión compartida, cada grupo y cada individuointerpretará nuestro actuar de forma distinta.Para tener éxito, es ahora más que nunca el mo-mento de, usando una expresión inglesa difícil detraducir, walk the talk: hay que liderar con el ejem-plo y evidenciar que adaptabilidad no es antónimode integridad.Es, por tanto, fundamental demostrar acción decorto plazo con visión de largo recorrido y hacerpermanentemente el vínculo entre las dos paraevitar disonancias cognoscitivas entre nuestras au-diencias. Además, la experiencia –principal fuentede reputación– debe estar perfectamente alineadacon la comunicación y viceversa. La desconfianzaes automática si nuestros stakeholders identificanque estamos diciendo una cosa y haciendo otra.Una reacción instintiva en estas situaciones puedeser no salir, no comunicar. Ante el temor de tenerque desdecirnos o de caer en contradicciones conlo que en otro momento expresamos, la tentaciónde escondernos es alta. Y, sin embargo, en mo-mentos de incertidumbre, la visibilidad (bien ges-tionada) de los líderes es más importante que nun-ca. A la máxima, absolutamente vigente, de quesi tú no hablas otros lo harán por ti, se suma queuna ausencia de proactividad en la comunicaciónes a menudo interpretada como una falta de inte-rés por las audiencias. Más que calificarnos comoprudentes, quienes no nos ven ni nos escuchan,entenderán que la razón de nuestro silencio es queno nos importan.Para cerrar este punto, tampoco podemos seguiraplicando el paradigma de esperar a tener elproblema solucionado. ¿Hubiera generado el exPresidente Uribe la confianza de los inversores in-ternacionales si esperaba a que la guerrilla firmarala paz? Evidentemente, no. Aún estaríamos espe-rando y muchos empresarios no habrían escucha-do las bondades y oportunidades que les ofrece elHay que liderar con el ejemploy evidenciar que adaptabilidadno es antónimo de integridad
  29. 29. 36país en el que hoy operan con éxito. Sin esconderlos problemas ni pretender que no tienen impacto,ir poniendo en valor cómo se van minimizando yen qué logramos resultados es la mejor manera desembrar el camino.Volviendo al largo plazo y saliendo del enfoquetáctico de la reacción puntual y la actitud a de-mostrar en casos concretos, en cualquier país te-nemos ejemplos de compañías que, a pesar decrisis presentes o pasadas, consiguen navegar latormenta. Aquellas que parecen menos vulnera-bles a cambios regulatorios o ideologías políticas,que tienen el favor del consumidor más que nuncacuando la recesión no deja a nadie inmune o que,equivocándose como cualquier otra, salen más re-forzados que heridos si admiten sus errores.Sin duda, son compañías con un liderazgo visiona-rio que han sabido adaptar sus modelos de nego-cio a las circunstancias (en muchos casos, antici-pándose a ellas) pero también son organizacionesque han conseguido un aprecio genuino entre susstakeholders principales. ¿Cómo? Con un nivel altode “compromiso social” sostenido en el tiempo.Un colega decía hace poco que el salto de la“responsabilidad” al “compromiso” social será laseñal de que hemos dejado de hacer algo por-que es obligatorio y hemos pasado a hacerlo porverdadero convencimiento. Quizás sea una cues-tión semántica, pero la diferencia, que realmenteenlaza con la sostenibilidad, es en cualquier casorelevante. Que la denominación sea nueva, nosignifica que lo sea el concepto.Hay, afortunadamente, organizaciones de todo ta-maño y procedencia que, gracias a esa filosofía,han superado y están superando momentos críti-cos. ¿Sería Mercadona en España lo que es hoy sinsu visión de beneficio compartido y trabajo a largoplazo con los proveedores? ¿O hubiera logradoel Banco de Crédito del Perú frenar la estatizaciónde la banca sin el endorso de sus colaboradores?¿Podría hoy Empresas Polar seguir siendo privadasi los consumidores no la identificaran como sím-bolo de orgullo venezolano?Sean empresas o gobiernos los que tienen queconstruir confianza en entornos de alta incertidum-bre, ninguno logrará hacerlo si no ha establecidouna relación de respeto mutuo y de valor compar-tido con sus stakeholders principales.Sean empresas o gobiernoslos que tienen que construir confianzaen entornos de alta incertidumbre,ninguno logrará hacerlo sin unarelación de respeto mutuo y de valorcompartido con sus stakeholders
  30. 30. Pra esse sol,para esta escuridãoAtençãoTudo é perigosoTudo é divino maravilhosoCaetano Veloso,Divino maravilhosoQuanto mais o empreendedoribérico planeja investir ou inves-te no Brasil, mais parece ganhar sentido um versosem qualquer vínculo com negócios, de FernandoPessoa: “Amar é a eterna inocência, e a inocênciaé não pensar”. Ou seria esse escrito de García Lor-ca: “Amarrado por ti, hecho com tus dos manos”.Talvez, nem um nem outro, sim esse breve cantarde Caetano Veloso: “Eu vou lhe dar a decisão...”1Por quê?Há uma convergência entre os três momentos po-éticos descritos. Com inocência e o não pensar, sedeixando amarrar ou sentindo a força da decisão,é fácil constatar que, não se deve ceder à tentaçãodas imagens feitas ou dos arquétipos. A cada pas-so, o brasileiro apresenta uma nova surpresa, umnovo avanço no modo de sentir e agir, de pensar edar à liberdade um significadomais amplo. Açúcar, ouro, café,borracha, madeira, algodão,industrias, serviços, globaliza-ção: cada momento é palco deum novo sentido da conquistae da confiança. Se no séculoVXIII, foi o Brasil tesouro da Eu-ropa, pela riqueza das minas,hoje é o tesouro dos investido-res pela expansão do mercado.Não falta alegria, como rezam os arquétipos, mastudo é novo, tudo é promissor, mas nada deixa deser desafiador, capitalismo de risco. Ou como en-sina o refrão de Caetano Veloso: tudo é perigoso,tudo é divino, maravilhoso.A moldura e o quadroDe qualquer ângulo que se olhe, o Brasil é um gi-gante. Sua população, com cerca de 200 milhõesde habitantes (2012), é equivalente à populaçãodos 12 países da América do Sul2. Equivale di-zer que é mais de 18 vezes maior, em númerosaproximados, que a população de Portugal e maisde quatro vezes a população da Espanha, tam-37O mercado semprefoi o trunfo do Brasil.Do Império à globalizaçãorecorreu a ele para crescere se tornar atraente aosolhos dos investidoresinternacionaisPaulo NassarDiretor Presidente da Associação Brasileira de Comunicação EmpresarialEntre a terra prometidae o risco do empreendedor1PESSOA, Fernando, O guardador de rebanhos, in: Obras Completas,Rio de Janeiro, Aguilar, 1974, p. 204; LORCA, García, Bodas deSangre, in: Obras Completas, Aguilar, 1977, p. 606, v.2; VELOSO,Caetano, Moro na Filosofia, CD Transa, Universal Music, 2012,original: Londres, 1972.2Pelos dados do Ipea (Instituto de Política Econômica Aplicada), em 2035o Brasil terá 225 milhões de habitantes.
  31. 31. 39bém em números aproximados. Geograficamen-te, possui espaço suficiente para abrigar todo oterritório dos Estados Unidos, excluindo o Alaska,e nos seus 8,5 milhões de quilômetros quadradoscaberia mais de 14 vezes os 580 mil quilômetrosda Península Ibérica.Se o critério for as dimensões do mercado, figuraentre os cinco grandes do mundo, ao lado dosEstados Unidos, China, Rússia e Índia. Aliás, valelembrar, o mercado sempre foi o grande trunfobrasileiro. Foi assim até a Abertura dos Portos em1808, quando se abriu ao mercantilismo inglêsem troca de defesa contra as tropas de Napoleão.Foi assim no período do Império, quando DomPedro II usou o controle das importações para de-senvolver produtos made in Brazil.Foi o mesmo recurso que industrializou o pais nosanos 40 do século 20 e que neste século construiuintegração competitiva da globalização. Neste úl-timo, incorporou mais de 30 milhões de pessoasao consumo. Tornou-se menos injusto, ser exclu-dente passou a ser como se fosse um anátemamaldito. Independente do seu alcance, a verdadeé uma só: com ou sem facilidades de acesso, omercado fez do Brasil uma das economias maisatraentes do planeta.Mas os números e as peculiaridades do mercadoservem apenas para desenhar a moldura e pintaro retrato do pais que portugueses e espanhóis, emespecial, estão no caminho mágico da redesco-berta. Nesse caminham não devem apenas seguira lupa dos estudos de mercado, mas também –eprincipalmente– a voz do coração. Porque esse éo caminho dos tempos modernos, misturar Lorca,Fernando Pessoa e, por exemplo, Caetano Veloso.Todos falam a língua de um pais que acorda, nãoperde o modo terno e carinhoso de ser, mas semovimenta para exibir mais e melhores empresas.Assim, o caminhante não tem caminho. Abre ca-minho ao andar.A terceira ondaOs português e espanhóis estão voltando. Ou me-lhor, os portugueses estão voltando e o espanhóisestão chegando. Ao contrário da América do Sul,a colonização entre nós foi portuguesa, não hispâ-nica. A vida dos espanhóis no Brasil foi uma linhareta no decorrer do século 20, sobretudo nos 60anos iniciais quando os imigrantes foram traba-lhar, em sua maioria, nas fazendas de café em SãoPaulo e também se dedicaram ao comércio. Essafoi a primeira onda.A segunda onda ganhou contornos mais efetivosna forma do grande capital. Investiu-se maciça-mente em bancos e telefonia. Isto foi bem recen-temente, a partir de 2005. Inclui as operações decompra do Banco do Estado de São Paulo (Ba-nespa) pelo Santander e da Vivo pela Telefonica.A terceira onda sai da linha reta e vai caminharnas curvas. O movimento tem suas raízes na criseeuropeia de 2008. A julgar pelos levantamentosda Câmara Oficial Espanhola de Comércio os in-vestimentos irão desafiar a gravidade até 2015,isto é, nos próximos dois anos: R$ 44 bilhões. Édinheiro grande para investir em imóveis, software,transporte e infraestrutura.No início, digamos assim, foi uma empreitada he-roica. A busca de uma terra estranha, a determi-nação de vencer, o espírito do desbravador que fezda Coroa Espanhola a senhora do Novo Mundo.Em 12 de outubro de 1492 chegava Colombo.Pensava estar na Ásia, mas estava na América.Venceu o acaso, venceu a coragem. Mais do quePortugueses e espanhóischegaram em levas sucessivas.Agora, investem grandes capitais,inspirados na crise europeiade 2008 com visão menos utópicas,mais concreta
  32. 32. 40o ouro das Américas, como assinala Carlos Fuen-tes, Colombo levou para a Espanha a visão de“uma nova Idade do Ouro”, “a terra da Utopia”3.Foi exatamente o que vieram buscar os imigrantesdo século 20. A seguir, foi tudo mais planejado,menos utópico e mais concreto.Os portugueses, por sua vez, já conheciam a terra.Foram seus descobridores e colonizadores. São osancestrais, a memória. Também aqui chegaram emondas, mas em grandes ondas. De saída, o grandeperíodo que se estende da colonização ao império.Depois, com as migrações do século XX. Agora, osmaciços investimentos como é o caso dos hotéisque respondem por nomes sonoros – Vila Galé,Pestana, Dom Pedro, com foco particular na Copado Mundo de 2014. O resultado é que Portugal setornou no sétimo pais que mais investe no Brasil. Enos últimos anos os investimentos triplicaram. Osespanhóis, nessa corrida, estão na frente. Ocupama segunda posição entre os investidores diretos.A surpresa, para espanhóis e português, foi emer-gindo na medida em que o sentido oculto dascoisas foi se tornando visível. O brasileiro, comum olho e o sorriso para a cordialidade, nuncadesgrudou o outro olho da determinação de fazere exigir. Sobretudo, exigir que foi se tornando a ca-racterística essencial da nascente, mas já vigorosademocracia de massas.Do silêncio ao gritoEmbora o investidor ibérico conheça o Brasil, asnovidades não são visíveis à olho nu. Teoricamen-te, o pais exibe múltiplas facetas, que se estendemda estrutura fabril diversificada e integrada, à agri-cultura vasta, sobretudo de grãos, somando-seaos serviços múltiplos e sofisticados. É um país queevoluiu da indústria tradicional para a indústria deponta, que disputa acirradamente mercados exter-nos, das Américas a Europa, da China a Ásia, eque se transforma em mercado de tal forma atra-ente, que é impossível abrir mão caso se alimenteplanos de globalização.Sabe-se, igualmente, a gente brasileira é seduzidapelo novo, pelo moderno, pelo desafio. Trata-sede um país que impressiona pela ideia de liber-dade e a rejeição às práticas autoritárias. Há umoutro extremo que vem vicejando com a democra-cia. É a capacidade de romper o silêncio, gritar,de recorrer à lei, de exigir que as empresas de co-munique, e bem, que sejam profissionais naquiloque oferecem.Esse é o sentido da transparência. Isto é maiscomplexo do que se imagina porque exige prá-tica. Na verdade, exige-se investimentos em tudoque signifique atendimento ao público, assistênciatécnica, diálogo. O Brasil caminha para ser umgrande Estados Unidos. Se o cidadão se sente in-satisfeito, procura a empresa, se não for ouvido,bate às portas da justiça e esta vem caminhandomais rápido. Se aperfeiçoando.Para o empreendedor ibérico, nessa terceira onda,é realmente um imenso compromisso. Nenhum dosaspectos centrais da vida do brasileiro é deixadode lado, independente de classe social. Para alémdas idealizações, exigências fazem parte da rotinado atendimento, da qualidade dos produtos, da efi-cácia e pontualidade dos serviços. O País sabe serdinâmico e flexível, livre e solidário, mas reclama,é independente. Tem uma mídia forte e abrangentecomo porta-voz. É preciso, por esses lados, traba-lhar a comunicação e a gestão como um carpintei-ro. É imprescindível ser empreendedor e comunica-dor e saber fazer florir as adesões do mercado. Eiso desafio: descobrir o mistério nas coisas aparen-tes, sentir o quanto o pais mudou com a liberdade.Sim, com a liberdade as coisas ganharam dimen-são real, ganham novos sentidos a cada dia.3FUENTES, Carlos, The burried mirror: reflection on Spain and the NewWorld, New York: Houghton Mifflin, 1992, p. 8.
  33. 33. 41Galardón conseguidopor UNO en la categoríaBest House OrganGOLD WINNERen la categoría MagazinesOverall PresentationExecutiveGrand WinnerBest of MagazinesOverall Presentationnuestrospremios
  34. 34. LLORENTE & CUENCA es la primera consultoría de Ges-tión de la Reputación, la Comunicación y los Asuntos Pú-blicos en España, Portugal y América Latina. Cuenta concatorce socios y 300 profesionales, que prestan ser-vicios de consultoría estratégica a empresas de todos lossectores de actividad con operaciones dirigidas al mundode habla española y portuguesa.Actualmente, tiene oficinas propias en Argentina, Bra-sil, Colombia, China, Ecuador, España, México,Panamá, Perú, Portugal y República Dominicana.Además, ofrece sus servicios a través de compañías afi-liadas en Estados Unidos, Chile, Bolivia, Uruguay yVenezuela.LLORENTE & CUENCA es miembro de AMO, la red glo-bal líder en comunicación corporativa y financie-ra. Son también socios: The Abernathy MacGregorGroup en Estados Unidos; Maitland en Reino Unido;Hering Schuppener Consulting en Alemania; HavasWorldwide Paris en Francia; Hirzel.Neef.Schmid.Konsulenten en Suiza; SPJ en Holanda; Porda Havasen Hong Kong y Shanghai; Springtime en Suecia; y AdHoc en Italia. Cada año, AMO se sitúa en el top delRanking Global de Asesores de M&A desarrollado porMergermarket.www.amo-global.comamo42
  35. 35. presencia en la redWeb corporativawww.llorenteycuenca.comTwitterhttp://twitter.com/llorenteycuencaBlog corporativowww.elblogdellorenteycuenca.comFacebookwww.facebook.com/llorenteycuencaCentro de Ideaswww.dmasillorenteycuenca.comYouTubewww.youtube.com/llorenteycuencaLinkedInwww.linkedin.com/company/llorente-&-cuencaSlidesharewww.slideshare.net/llorenteycuencaAMÉRICA LATINAAlejandro RomeroSocio y CEO América Latinaaromero@llorenteycuenca.comJosé Luis Di GirolamoSocio y CFO América Latinajldgirolamo@llorenteycuenca.comAntonio LoisDirector Regional de RR.HH.alois@llorenteycuenca.comBogotáJuan José BerganzaDirector Ejecutivojjberganza@llorenteycuenca.comGermán JaramilloPresidente Consejerogjaramillo@llorenteycuenca.comCarrera 14 # 94-44. Torre B - of. 501Bogotá (Colombia)Tel: +57 1 7438000Buenos AiresPablo AbiadDirector Generalpabiad@llorenteycuenca.comEnrique MoradPresidente Consejero para el Cono Suremorad@llorenteycuenca.comAvenida Corrientes 222 - piso 8. C1043AAPCiudad de Buenos Aires (Argentina)Tel: +54 11 5556 0700LimaLuisa GarcíaSocia y CEO Región Andinalgarcia@llorenteycuenca.comAv. Andrés Reyes, 420 - piso 7San Isidro - Lima (Perú)Tel: +51 1 2229491MéxicoAlejandro RomeroSocio y CEO América Latinaaromero@llorenteycuenca.comJuan RiveraSocio y Director Generaljrivera@llorenteycuenca.comBosque de Radiatas #22 PH 705120 Bosques de las Lomas (México)Tel: +52 55 52571084DIRECCIÓN CORPORATIVAJosé Antonio LlorenteSocio Fundador y Presidentejallorente@llorenteycuenca.comEnrique GonzálezSocio y CFOegonzalez@llorenteycuenca.comJorge CachineroDirector Corporativo de Reputación e Innovaciónjcachinero@llorenteycuenca.comIBERIAArturo PinedoSocio y Director Generalapinedo@llorenteycuenca.comAdolfo CorujoSocio y Director Generalacorujo@llorenteycuenca.comMadridJoan NavarroSocio y Vicepresidente Asuntos Públicosjnavarro@llorenteycuenca.comAmalio MoratallaSocio y Director Senioramoratalla@llorenteycuenca.comJuan CastilleroDirector Financierojcastillero@llorenteycuenca.comHermanos Bécquer, 428006 Madrid (España)Tel: +34 91 563 77 22BarcelonaMaría CuraSocia y Directora Generalmcura@llorenteycuenca.comMuntaner, 240-242, 1º-1ª08021 Barcelona (España)Tel: +34 93 217 22 17LisboaMadalena MartinsSociamadalena.martins@imago.ptCarlos MatosSociocarlos.matos@imago.ptRua do Fetal, 182714-504 S. Pedro de Sintra (Portugal)Tel: +351 21 923 97 00PanamáJavier RosadoSocio y Director Generaljrosado@llorenteycuenca.comAv. Samuel Lewis. Edificio Omega - piso 6(Panamá)Tel: +507 206 5200QuitoCatherine BuelvasDirectora Generalcbuelvas@llorenteycuenca.comGonzalo PoncePresidente Consejerogponce@llorenteycuenca.comAvda. 12 de Octubre 1830 y CorderoEdificio World Trade Center - Torre B - piso 11Distrito Metropolitano de Quito (Ecuador)Tel: +593 2 2565820Rio de JaneiroJuan Carlos GozzerDirector Ejecutivojcgozzer@llorenteycuenca.comRua da Assembleia, 10 - sala 1801Rio de Janeiro - RJ (Brasil)Tel: +55 21 3797 6400São PauloJosé Antonio LlorenteSocio Fundador y Presidentejallorente@llorenteycuenca.comAlameda Santos, 200 - sala 210Cerqueira Cesar. SP 01418-000 (Brasil)Tel: +55 11 3587 1230Santo DomingoAlejandra PelleranoDirectora Generalapellerano@llorenteycuenca.comAvda. Abraham LincolnTorre Ejecutiva Sonora - planta 7Santo Domingo (República Dominicana)Tel: +1 809 6161975ASIABeijingSergi TorrentsDirector Generalstorrents@grupo-11.com2009 Tower A, Ocean ExpressN2 Dong san Huan Bei Road, Chaoyang DistrictBeijing (China)Tel: +86 10 5286 0338
  36. 36. www.dmasillorenteycuenca.com

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