Nurturing Successful Business Innovation 1

1,043 views

Published on

A White Paper prepared by Andy Martin and Helmut Albrecht on how to create a culture of innovation.

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,043
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
27
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Nurturing Successful Business Innovation 1

  1. 1. AUGUST 2010 creating a culture of innovation nurturing successful business innovation Prepared by  Helmut Albrecht and Andy Martin     Innovation. According to Wikepedia, innova­ fill a void of customer needs that otherwise  tion is defined as “a change in the thought  had gone unfulfilled.  It focuses on editing and  process for doing something, or the useful ap­ carrying out the right ideas and introducing  plication of new inventions or discoveries.”  In  them to market in an expedited manner.  A  different industries it implies different meanings  question all businesses should be asking is  and thought processes. It has become the  “are we currently embracing innovation as a  buzzword for global companies seeking new  part of our business strategy to drive growth  strategies as a result of the economic crises.   and improve our chances of market share  Companies both small and large are beginning  dominance. And if not, what are the obstacles  to understand a new truth in understanding  preventing us from moving forward in explor­ that by implementing effective innovation  ing innovation as a catalyst for creating new  strategies beyond product and price or incre­ business strategies?”   mental innovation, businesses can attract a  host of extra clients but most importantly gen­    It’s no surprise that many businesses shy  erate innovative new revenue streams for long­ away from investing in innovation during a re­ term growth.     cession with the common misperception that  in order to innovate, millions of dollars must     Innovation in the 21st century means much  be spent in order to generate new outlets of  more than introducing new products. Innova­ innovative business options. For those com­ tion today encompasses business reinvention  panies willing to view a downturn as a catalyst  and introducing new products and services that   for innovation and a prime opportunity to  
  2. 2. 2 AUGUST 2010 focus on generating new business strategies,  with a greater brand presence and a growing  the payoff can far exceed the company’s ex­ tribe of loyal customers and clients.  So how  pectations. Few consumers recall that the  can you nurture a smooth and effective inno­ IPod was launched only a month and a half  vation environment that will not break the  after the September 11, 2001 attacks. And  bank, but be impactful?  yet another brand that was launched during  times of economic stress. Federal Express  Common Pitfalls & Mistakes was launched nine months prior to the 1973  oil crisis, creating a new industry amidst eco­ nomic disorder. Companies like Apple, Dis­    One of the most important things companies  ney, and McDonald’s are prime examples of  need to learn and learn quickly during an inno­ how innovation in an economic downturn can  vation process is the ability to fail effectively.   produce iconic results in different industries.  This may sound like an oxymoron but wouldn’t     The notion of innovating as a result of crisis  you prefer to rapidly identify poor innovation  or a downturn is no secret to Bud Paxson, co ideas, rather than invest months or even years  ­founder of the Home Shopping Network  on development, branding and marketing only  HSN who began his career as the owner of  to find that there is no niche for your product,  an AM radio station and ultimately created  or a firm elsewhere has developed the same  one of the most successful and innovative  idea faster, cheaper and already introduced it  retail markets. A concept that has been repli­ to market?  cated worldwide since its inception. During a  recent executive briefing, Paxson provided  details of how HSN came to be, a creative  response to an impossible dilemma which  “Intelligent failures ­­    ultimately led to the creation of HSN  those that happen early  “pioneering the concept of the viewer shop­ ping for items in the comfort of their own  and inexpensively and  home.”   that contribute new in­    Upon facing a difficult commercial dilemma  of finding a way to sell 112 electric can open­ sights about your custom­ ers that he had received from a client who  had refused to pay for his airtime, Paxson  ers ­­ should be more than  was presented with the opportunity to create  just tolerable. They  an entirely new and innovative category of  retail commerce. He ultimately solved his ini­ tial dilemma which was to make his next   should be encouraged. ”   payroll.  He encourages businesses to view  the recession as a time to outthink their com­ Business Week petition, gain an increased market share, and  emerge from the economic tunnel stronger,    
  3. 3. 3 AUGUST 2010    Steps should be put in place in order     In many cases management turns to either  to identify new products or processes  option­narrowing or rule following. They either  that will likely be successful, and most  apply logic to define and narrow down a  importantly eliminate rapidly those that  seemingly complete set of options or they fol­ will not.  So, what are the most common  low a formula of behaviors that have proven  mistakes firms make during this process  successful in the past.  However, both ap­ that lead to the following statistics:  proaches are ineffective at delivering truly in­ novative strategies.   An estimated 46 percent of all    To truly introduce innovation to business  resources allocated to product de- strategies, companies need to learn from in­ novative thinkers from other domains, such as  velopment and commercialization chess, military, and athletics. Truly creative  by US firms are spent on prod- strategists abandon logical approaches and  ucts that are cancelled or fail to utilize time­tested patterns such as:  yield an adequate financial re- turn.  Partner   with someone unexpected Less than 10 percent of proposed   innovations reach the target mar- Respond quickly ket.  to market opportunities     Only 1 out of every 4 projects Lock up that enter development – make it resources   to market. Join forces with an ally in such a way that it Despite research and planning, forces your competitor to compete with at least 1 of every 3 products you in more than one area of business fail at launch.     Introduce Less than 10 percent of new a new piece to the game board when products succeed in the market- the direct approach is ineffective place.   Combine & coordinate independent elements within your en- vironment to orchestrate much greater power    Embrace ideas that others may abandon
  4. 4. 4 AUGUST 2010    Unfortunately, it is all too easy to rush forward into an innovation initiative without applying  much thought to the best approach to leverage your firms’ managerial, time and financial commit­ ment in order to reduce risk.  Though many businesses state their commitment to innovation, it is  easy for their innovation attempts to fail for a number of reasons. In addition to making sure that  you have agreed upon a challenge among your leadership team, companies should take into  careful consideration the following common innovation mistakes:  1 2 3 Business Culture Criteria, Metrics Training and and Idea and Fuzzy Front Innovation Management End  Processes    If your firms’ business culture does  not honor ideas and support risk­    Assuming your business has an  environment open to innovation and is  “Only 21 percent of taking, innovation will be stifled even  before it reaches the drawing board or  using time tested patterns; a wealth of  great ideas will be generated. But  innovation survey enters upon the initiation phase.   Business culture can certainly  without clear metrics being estab­ lished to prioritize and sort ideas in  respondents had change, although it is a slow yet es­ advance, a rational means for evalu­ received training on sential process.  Agreement from the  highest levels of management, effec­ ating ideas will be absent. This often  will result in companies moving for­ how to participate tively communicated to subordinates  and team members can facilitate the  ward with seductive ideas that don’t  fall into a set of pre­defined criteria.   in innovation process a company must undergo in  order to gradually change the internal     On the other side of the coin, don’t  teams.” The Innovation Network  culture.    invest a significant amount of efforts    on an in­depth modeling and feeding     Training and coaching are essential     An idea­management system is  evaluation engines. Some of the most  components to successful innovation.  essential in effectively moving innova­ competitive companies prioritize their  A recent survey indicated that only  tive ideas towards the development,  innovation “options” by only consider­ 21% of respondents had some train­ modification and refinement phases  ing achievability and attractiveness.   ing on how to participate in innovation  when applicable.    teams, and less than 10% had any     To obtain the very best innovative  training as part of the innovation     Furthermore, it is equally important  ideas your business should seek new  team.  A clear process also needs to  to move ideas from the innovation  insights externally, not just internally  be set in place, to prevent innovation  funnel into the ‘non­viable’ list and to  for suggestions, feedback and market  reviews 6 or 8 weeks after a new  continue moving forward with the  opinion. This may include talking with  innovation kick­off which may result in  more marketable and feasible prod­ your customers, vendors, brokers and  finding that ‘innovation isn’t working’.    ucts.    clients, comparing your business to  your competitors and leveraging the     The innovation process must enable     Without a strong idea­management  knowledge gained to create new and  people to focus on the right chal­ system, companies can build a range  different ideas that could generate  lenges and should ultimately lead  of innovative ideas that simply gather  opportunities for a breakthrough.  them through organized steps to  dust, and never move beyond the  unlock strategic creativity, evaluate  idea stage. Using a “company incuba­ results and hold them accountable.   tor” for those currently “non­viable”  This should prevent non­viable prod­ ideas will keep them fresh and usable  ucts and ideas from moving into the  as soon as the environment is condu­ implementation and launch process.  cive and the viability for success is  much greater. 
  5. 5. 5 AUGUST 2010 4 Framework for Innovation Strategy and    Understanding the basics of innovation strategy provides a good foundation,  however, it is equally important for firms engaged in active innovation initiatives  Managerial to remain flexible and continually adapt their process and approach to maxi­ mize chances of success.  Innovation requires new ways of thinking and new  Adoption skills.  Developing a just­in­time, active­learning training process ensures that  innovation teams develop the desired results effectively and efficiently.     Your corporate strategy should be     You may want to ask yourself what type of innovation you want to pursue –  broad enough to allow for exploration  sustaining innovation or disruptive innovation?  Sustainable innovation focuses  into related areas for innovation, but  on making improvements to existing products or services, and typically benefits  narrow enough to define your core  incumbents, whereas disruptive innovation favors new entrants into the market,  competencies. Furthermore, business  such as cellular phone companies enhancing phones to incorporate MP3 mu­ unit managers should be engaged in  sic players to take market share from Apple iPods in the portable music mar­ the innovation process from the start,  ket.  so that they have the opportunity to     Although disruptive innovation is key to new growth, companies should never  buy­in to new concepts before they  ignore their core offerings and should continue to pursue sustaining innovation  devote both time and budgets to  to maintain that growth.  They should devote resources to disruptive strategies  them.  Without early adoption from  which will enable them to profit before someone else does and to build a foun­ managers, innovations tend to fail.  dation of growth for the future. Developing the strategic priorities as the next  Going through an exercise of describ­ step after imagination and ideation, the “no brainers” (highly attractive / highly  ing your current reality and trajectory  achievable”) have to exist in cozy company with the “crazy ideas” (highly at­ as well as agreeing on a long­term  tractive / perceived as “low achievability”) and measurements need to be taken  vision and near term aspiration will  to transfer them to become “no brainers”.  help to define the real challenges you  are faced with.  Other important factors to incorporate into an innovation framework include:   5  Learning and rapid adjustment should be incorporated into your emergent  strategy.     Remember to be “impatient for profit, patient for growth.”     Resources  Pursue and obtain information that you can gather quickly which will in­ crease your confidence and support the idea that you are moving in the  and Diversity right direction.     Static strategies are risky!  If you learn that your strategy appears less     Innovation takes time, energy and  attractive in the initial phase, don’t be afraid to eradicate a fundamentally  money – CEO’s need to be willing to  flawed strategy. Consider how to shape it in directions that will give an  devote resources, new skills and  increased chance of success. Bud Paxson called this process “learn when  systems to support innovation for  to hold and when to fold.”  success to be likely. Additionally, it is    equally important for companies to   Assumptions are key. Testing key assumptions will help you reduce the  embrace as much diversity as possi­ venture’s risk by finding the right strategy more efficiently and with more  ble into the innovation process, incor­ targeted investments in time, money and manpower.  porating people of all ages, races,    genders and thinking styles along with   Have defined milestones and check those points along the way to facili­ competitors, customers, suppliers and  tate an effective process.  stakeholders. The CEO’s and presi­   dents of companies need to be on the  forefront of innovation. They should   Continually revisit your strategy. As the innovation process moves for­ follow the example of companies like  ward, assumptions that may have appeared to be important will become  Becton Dickinson, where the “Leaders  less so, and new assumptions will emerge that need to be tested and  as Teachers” approach is fully inte­ validated.  grated in the innovation mindset of  the organization. 
  6. 6. 5 AUGUST 2010 Partner Selection    Given the expense, time and money required to nurture innovation in any business, it is becoming increasingly com­ mon to share efforts with external parties, often providing a fresh approach, outlook and generating a multitude of  ideas.  If you are looking for outsourcing assistance with innovation to jump­start your product or process development  and improvements, company repositioning or new marketing messaging, there are some key points to take into consid­ eration:     Seek partners who can help you fill your innovation funnel – establishing partnerships and promoting activities  such as innovation clinics, workshops and brainstorming sessions.     Make sure your partner is in a region with a reliable infrastructure – first move advantage in a remote location  comes with high­infrastructure costs.  When working with a partner, you don’t want to be paying for basic infra­ structure such as PC’s windows licenses, broadband etc.     Use a local agency or consulting firm to help narrow down the field of choices.     Match your partner with your company size. If you are a start­up or a small group within a large company, work  with a relatively small partner of around 200 or fewer people, where you can still garner the attention of their senior  management.  Summary Contact    Successful innovation directly drives economic  growth, but nurturing a successful innovative business  KaiMethod environment is challenging, with most new innovations  (www.kaimethod.com) is a strategic creativity methodol­ failing to realize an increased profit or market share.  If  ogy that helps large and medium sized companies seize  particular steps are taken within your organization to  strategic options others ignore, unlock innovation and  foster a nurturing and open innovation environment  build strategic thinking skills.   based on time tested patterns of success, the chances    of successful innovations beyond product and price are  greatly increased.  Helmut Albrecht is an Executive Consultant  with KaiMethod and a certi­   fied SMART Conversations® facilitator and helps his     At KaiMethod, we strongly recommend a balance  clients to outthink their competition. Helmut Albrecht can  between sustained and disruptive innovation initiatives,  be reached directly via email at helmut@kaimethod.com  to give your firm the best chance of leveraging and  and his LinkedIn profile can be viewed at  nurturing innovations that will work in your market, for  www.linkedin.com/in/helmutalbrecht.   your business.  We encourage companies to consider  partnering with someone unexpected to drive innovation    projects, as this can reduce your risk while simultane­ Andy Martin ously increasing your chances of success.  is a general manager and international entrepreneur    experienced in both start­up and established organiza­    Good companies measure innovation with sales  tions. He has a broad range of expertise that includes  growth figures.  It is important to establish and maintain  strategy development, innovation, and operations lead­ metrics for your initiatives, to “align the parts with the  ership. Today Andy serves as co­founder and Executive  whole” and to create a simple review process that will  Vice President at Utopia, Inc. – a dynamic and rapidly  be part of the rhythm of your organization.  If you plan  growing data management company with worldwide  on growing your business by 10%, it is essential to think  operations.  Andy is a West Point graduate and also  of how much growth comes from innovation and how  holds an MBA from Northwestern University. For more  much is coming from existing products or services?    information about Andy, visit www.Andy­Martin.us 

×